TUDÁSMENEDZSMENT A JÖVÔ SZOLGÁLTATÁSAasap9.bke.hu/C12570440059BB35/450EBAE7A9C71C65C...Tudásmenedzsment: a jövô szolgáltatása A tudásmenedzsment olyan eszköz, amely elsôsorban

TUDÁSMENEDZSMENT:A JÖVÔ SZOLGÁLTATÁSA

XII.

Bevezetés

A technológiai, elsôsorban az informatikai fejlôdésnek köszönhetôen napjaink gaz-dasága és egyben társadalma is átalakulóban van. A hagyományos termelési eszkö-zök háttérbe szorulnak, mint ahogyan a vállalatok kézzelfogható vagyontárgyai isegyre kevésbé meghatározói a szervezet sikerességének. Elôtérbe kerülnek a koráb-ban nem vizsgált és nem is ismert megfoghatatlan, „ezoterikusnak” tekintett érté-kek, mint a kapcsolati tôke, a vállalati image vagy éppen a szervezeti tudás. A válla-latok közötti hasonlóságok az erôforrások tekintetében meglehetôsen nagyok, így afogyasztók megtartása érdekében egyre inkább a vállalati egyedi tudás, annak újra-felhasználása és fejlesztése, valamint ennek a vállalati folyamatokba, elsôsorban azinnovációba való beillesztése jelent versenyelônyt.

Ez a fejezet a vállalati tudás kezelésének témakörébe ad betekintést, bemutat-va annak különbözô területeit, a gyakorlati tapasztalatokat és a kritikai észrevétele-ket. Továbbá segítséget nyújt abban, hogy az olvasó új szemlélettel vizsgálja a válla-lati folyamatokat, és elemezze avagy megalkossa a szervezeti stratégiát. Megérthetia tudás mint erôforrás jelentôségét, vállalati értékét, valamint az ennek szakszerûkezeléséhez szükséges feltételrendszert: a vállalati stratégiába való beépülést, attólvaló függést, a szervezeti adottságokat (struktúra, kultúra, vezetôi módszerek), vala-mint a technológiai lehetôségeket. A tudás kezelésének módszerében megismerhet-jük ennek a speciális erôforrásnak az értékelési módszereit, kezelésének szintjeit ésvégül a tevékenység kritikáját is.

1. A tudásmenedzsment szerepe és feladatai

A tudásmenedzsment szerepe az, hogy biztosítsa a vállalat versenyképességét az új,tudásalapú gazdaságban. Az informatika és telekommunikációs eszközök elterjedé-sével, a gazdasági folyamatokba való beépülésével, valamint az informatikai hálóza-tok térhódításával beköszöntött az információs társadalom kora, amely rövid idônbelül továbbvezethet a tudástársadalom, a tudásalapú gazdaság felé. Jelenleg talánmég csak az elején tartunk annak az útnak, amely a jövô tudástársadalmába vezet,ahol a tudás elérése minden ember számára lehetôvé válik, a gazdaságban azonbanmár meghatározóvá vált ez a szemlélet. Sokszor komoly válsághelyzetek irányítottáka vezetôket a felismerés felé, hogy új alapokra kell helyezni a vállalat stratégiaiszemléletét.

484 XII. Tudásmenedzsment: a jövô szolgáltatása

A tudásmenedzsment olyan eszköz, amely elsôsorban a technológiai fejlôdésrévén vált hatékonyan alkalmazhatóvá. A tudásmenedzsment feladatai és összetevôiközött számtalan elem sorolható fel, a legfontosabbnak a meglévô tudáselemekmegosztása és áramoltatása, valamint az ezekre épülô tanulási és innovációs folya-matok mûködtetése tekinthetô. Annak ellenére, hogy a tudásmenedzsment az ez-redforduló új eszközeként él a köztudatban, ezek a feladatok és folyamatok már ko-rábban is mûködtek, jóllehet jóval alacsonyabb tudatossággal. Az egyik legalapve-tôbb feladat, a tudás átadása olyan mindennapi, hogy már az ôskorban, a korai em-beri közösségekben is megjelent, amikor a törzs egyes tagjai megmutatták mások-nak, hogyan is kell szakócát vagy éppen kôbaltát készíteni. A tanítás és tanulás min-dennapi folyamata is ide sorolható, azonban a gazdaságban ezek szerepét csak az el-múlt évtizedekben ismerték fel.

A tudásmenedzsment feladatkörébe számtalan elem tartozik – ezt mutatja12.1. ábra –, melyek szerves egészként, egymástól elválaszthatatlanul alkotják a tu-dásmenedzsment tevékenység egységes modelljét. A tudásmenedzsment mint válla-lati folyamat szükségszerûen elválaszthatatlan a vállalati stratégiától, ugyanakkor akét terület között folyamatos kölcsönhatásnak kell fennállnia: nemcsak a vállalatistratégia határozza meg a tudásmenedzsment tevékenység mibenlétét, hanem a tu-dásalapú megközelítés is szükségszerûen befolyásolja a vállalati stratégia kialakítását.

A legtöbb esetben a tudásmenedzsment már nem képzelhetô el az informatikaiés telekommunikációs eszközök hatékony támogatása nélkül, ezért szükséges a vál-lalat informatikai stratégiájával – mely a vállalat informatikai területen elérendô cél-jait és a vállalati stratégia támogatásának lehetôségeit tartalmazza – is a megfelelôkölcsönhatásos kapcsolat kialakítása. A tudás elsôdleges fellelhetôségi és tárolóhe-lye az emberi agy, ezért a tudatos emberi erôforrás menedzsment (HRM) is nélkü-lözhetetlen kiegészítô eleme a tudásmenedzsment tevékenységeknek. Az emberierôforrások kezelése legalább ugyanannyira összefügg a tudásmenedzsmenttel, mintaz informatikai támogatás lehetôsége. Ahhoz, hogy a tudást mint erôforrást hatéko-nyan kezelni lehessen, szükséges a tudás fogalmának, természetének megértése, va-lamint a tudásmenedzsment területén tapasztalható irányzatok megismerése. Ezenelôfeltételek nélkül egy szervezet tevékenysége nem nevezhetô sem tudatosnak, semhatékonynak. A tudásmenedzsment tevékenységek alapját szolgáltatja a vállalati tu-dás feltérképezése, vagyis melyek azok a tudáselemek, amelyekkel a szervezet ren-delkezik, hol találhatók ezek, mik vagy kik a hordozói, illetve ezen elemek hogyanépülnek be a vállalati folyamatokba, és mekkora értéket jelentenek.

A tudásmenedzsment tevékenységek legalapvetôbb feladata a meglévô tudásmegosztása, újrafelhasználhatóságának megteremtése. Ennek érdekében a tudás-elemeket meg kell keresni, ki kell nyerni, valamilyen módon fel kell dolgozni és tá-rolni, majd eljuttatni a felhasználókhoz; ezt a tudásáramoltatás folyamatának nevez-zük. Magasabb szintet jelent, amikor a tudásfelhasználást a tanulás szolgálatába ál-lítjuk, bár sokszor a tudásátadás, -áramoltatás és a tanulás nem választható el egy-mástól. A felhasználás során keletkezô visszacsatolások során a tudás fejlôdik, és ezzel

1. A tudásmenedzsment szerepe és feladatai 485

12.1. ÁBRA A tudásmenedzsment keretrendszere: területek és feladatok

Üzleti stratégia

IT-stratégia HR-stratégia

Fogalmi keret

tudás szerepe a vállalatoknálTM-stratégiák

TM tá

mog

ató

IT-r

ends

zere

k

Kritikai értékelés

Szer

veze

ti st

rukt

úra

Tudás fejlesztése

Tudás áramoltatása

Tudás/TM audit és értékelés


együtt a szervezet is tanul. A tudáselemek átalakulását jelenti a tudás új környezet-ben való felhasználása, egyéni tapasztalatokkal való kiegészítése, egyéni értelmezés-sel való alkalmazása. Az ilyen módon fejlôdô tudáselemek az új termékek és szolgál-tatások kialakításában fontos szerepet játszanak. A szervezet számára nemcsak azfontos, hogy innovációs tevékenységet végezzen, hanem az is, hogy az új tudásele-meket gyorsan beépítse a szervezet napi mûködésébe. Az így jelentkezô összetettfeladat megoldása többsíkú támogatást igényel.

A tudásmenedzsment feladatokat egyrészt támogatja az informatikai és tele-kommunikációs infrastruktúra, a tudásbázisú rendszerek, dokumentumtárak, háló-zatok, másrészt a szervezeti struktúra és kultúra. A tudásmenedzsment feladatok el-látása céljában a szervezeteknek az új szemlélet, új szervezeti kultúra elfogadásamellett struktúrájukban is változniuk kell, feladva a hagyományos hierarchikus szer-vezeti formákat. A tudásmenedzsment területének vizsgálatából sokszor kimarad-nak a kritikai elemek. Természetesen a legtöbb szervezet csak a sikerekrôl számolbe, míg a kudarcokat, problémákat a legtöbbször elkendôzi vagy másképp állítja be.Ezek a kudarcok és problémák azonban hozzájárulhatnak a terület fejlôdéséhez, újtapasztalatokkal gazdagítják azt.

A tudás természete és jelentôsége

„A tudás önmagában is hatalom”1 írta az angol filozófus és ügyvéd, Sir Francis Ba-con 1597-ben. Sokszor idézzük ezt a mondást annak ismerete nélkül, hogy tud-nánk: vajon mit is takar a tudás fogalma, miért is jelent hatalmat a tudás. A tudásfogalmának és természetének megismerésével és feltárásával több tudományterü-let képviselôi is foglalkoznak, akik különbözô nézôpontból különbözô meghatáro-zásokat alkalmaztak. Legrégebbi talán a filozófiai megközelítés, melynek szinteminden irányzatát foglalkoztatja a tudás mibenlétének kérdésköre, és már az elsôfilozófiai írásos emlékekben is megjelenik ez a terület.

A tudás fogalmának filozófiai megközelítése

A tudás fogalmának legrégebbi megközelítése a filozófiai nézôpont. Ezen a terüle-ten a legtöbbször hivatkozott szerzô a magyar származású Polányi M. (1966) sokatidézett megállapítása szerint „az ember többet tud annál, mint amit elmondani képes”(„We can know more that we can tell”), és ennek az állításnak alátámasztására a ke-rékpározás példáját hozza fel. Azt a technikát, ahogyan az ember megtartja egyen-súlyát egy kerékpáron és halad elôre, szavakkal megfogalmazni, leírni nem lehet, er-re mindenkinek magának kell ráéreznie. Ez a tudás olyannyira a sajátjává válik, hogyezt másokkal nem is képes megosztani.

1 „For also knowledge itself is power”, Francis Bacon (1597), Meditations Sacrae

Polányi tudásunkat egy jéghegyhez hasonlítja, amelynek a vízszint feletti részetudásunk artikulálható, leírható, megfogalmazható (explicit) része, a többi a rejtett(tacit) tudás. Az explicit vagy kódolt tudás azt a fajta tudást jelenti, amely egy for-mális, rendszerezett nyelvben átadható, rögzíthetô. A tudás jelentôs része azonbanrejtett, tacit, azaz nem fogalmazható meg egyértelmûen, nem vagy nehezen adhatóát másoknak. Polányi felfogásában a tudás személyekhez kötôdik, ezért nehéz annakformalizálása és kommunikálása. Ebben a felfogásban a tudás nemcsak, hogy sze-mélyekhez kötött, hanem egyénenként más és más értelmezést is nyer, ezért egyedi.

A tudás fogalmának gyakorlati szempontú megközelítése

A tudás fogalmának egyik megközelítése egy gyakorlati szempontú elmélet szerintaz adat és az információ értelmezésére épít. Ezen fogalmak értelmezésével több he-lyen is találkozhatunk. Az adatot még nem értelmezett jelsorozatnak, jelek összessé-gének tekintjük. Az adat akkor válik információvá, ha az jelentést kap. Az adat je-lentést már személyhez kötötten kaphat azáltal, hogy annak bizonyos területtel kap-csolatos bizonytalanságát változtatja.

A kérdés az, hogy a tudás mennyiben több mint az információ, mikor válik azinformáció tudássá. Az információ akkor válik tudássá, amikor az információt bir-toklónál és azt feldolgozónál cselekvési (vagy éppen nem-cselekvési) kényszert okoz.A tudás effajta értelmezése elvezet a döntéselmélet területeire is. A tudás segítségé-vel döntést vagyunk képesek hozni, amely valamiféle cselekvésbe (vagy nem-cselek-vésbe) torkollik, ugyanakkor épp azáltal válik az információ tudássá, hogy képesekvagyunk döntéshozatalra, és ezáltal a cselekvésre (12.2. ábra). Míg adatszinten nemjut szerep az emberi tényezônek, addig a döntéshozatal és cselekvés esetében már atechnika jut kevesebb szerephez.


12.2. ÁBRA Az adat-információ-tudás fogalmának döntéselméleti megközelítése

Folyamat

Ember

Technika, környezet

Cselekvés

Döntés

Tudás

Információ

Adat


A tudás olykor filozófiai leírású fogalmi megértését segítheti a tudás jellemzôi-nek megismerése, melyek a gazdasági élethez kapcsolva a következôképpen foglal-hatóak össze:

– helyettesíthetô más forrásokkal, idôvel, pénzzel, munkával;– szállítható;– megosztható, a megosztással értéke nem csökken, hanem nô;– dinamikus;– használata során felértékelôdik;– értéke relatív, attól függ, hogy milyen környezetben van;– végtelen, kimeríthetetlen, nem szûkös erôforrás;– nehezen reprezentálható, másolható.

A szervezeti tudás fogalma

A tudás természetével kapcsolatos kutatások egyik alapvetô kérdése, hogy a sze-mélyes tudás milyen módon adható át mások számára, és változik-e ilyen esetbenmaga a tudás természete, minôsége. További alapkérdésként jelenik meg, hogy atudás birtokosaként csak személyt vagy szervezetet is elfogadunk-e. Ez utóbbivalkapcsolatban megoszlanak a vélemények. Egyes felfogások szerint a szervezeti tu-dás, mint olyan nem létezik, mivel a tudás birtokosai és hordozói az egyének; mígmás vélemények szerint a szervezeti tudás személyektôl függetlenül is létezik. Kö-zösségi vagy szervezeti tudásként értelmezhetjük a szervezetek közösen vallott né-zeteit, felfogásait, de felvethetô az a kérdés, hogy a csoportos tudás esetében ér-vényesül-e a szinergia, azaz a közösségi tudás több-e, mint az egyéni tudáselemekösszessége.

A szervezeti tudás fogalmát kétféleképpen is értelmezhetjük. Egy felülrôl történômegközelítésben szervezeti tudásnak nevezhetjük azt, amely független az egyének tu-dásától. Amikor egy új munkatárs kerül a szervezetbe, még nem ismeri a szervezetkörülményeit, a régebbi munkatársak mégis megismertetik a helyes magatartási, vi-selkedési normákkal, a szervezeti kultúra sajátosságaival.

A szervezeti tudás felülrôl történô megközelítésének illusztrálására lehet bemutatni azt a gon-dolatkísérletet, amely egy humoros történeten keresztül a „company policy” mibenlétét hiva-tott megvilágítani. A kísérletben a kutatók egy ketrecbe bezárnak néhány majmot. A ketrec-be madzagon belógatnak egy banánt, amit egy lépcsôn keresztül lehet elérni. Amennyiben egymajom megpróbálja elérni a banánt, akkor a lépcsôbe épített érzékelôk bekapcsolnak egymechanizmust, és az egész ketrecre (így az összes majomra) jéghideg vízsugár irányul. A maj-mok sorra próbálkoztak a banán elérésével ugyanazzal az eredménnyel. Ennek végeredmé-nyeképp bármelyik majom is próbálja elérni a banánt, a többiek ezt megpróbálják megaka-dályozni.

A továbbiakban az érzékelôt kikapcsolják, és az egyik majmot kicserélik egy új majomra. Azúj majom nem tud a banán elérésével kapcsolatos megtorló intézkedésekrôl, ezért megpróbáljaelvenni azt, amiben a régi majmok erôszakkal megakadályozzák. Az új majom néhány próbál-kozás után feladja. Következô lépésként egy újabb majmot cserélnek ki, amely szintén nem is-

meri a lépcsômászásból származó kellemetlenségeket. A régi majmok, kiegészülve az elsô cseré-bôl származóval, megakadályozzák ebben. A kísérletet addig lehet folytatni, amíg az összes ma-jom ki nem cserélôdik. Ekkor már egyik majomnak sincs emléke a jeges vízsugárról, mégsempróbálják elérni a banánt, azaz megjelenik egy olyan szervezeti tudás, mely független az egyénekszemélyes tudásától, tapasztalatától.

Amennyiben elfogadjuk ezt a jelenséget szervezeti tudásnak, úgy azt látjuk, hogy a szervezetitudás került átadásra az egyének közvetítésével. A hasonlat sajnos nem teljes, mivel az új maj-moknak már nincs meg az a tudásuk, amellyel a régiek még rendelkeztek, azaz a banán eléré-sére irányuló kísérletek nem kívánt következménnyel járnak, de azt tudják, hogy nem szabad el-venni a banánt.

A szervezeti tudás alulról történô megközelítése az egyénektôl, személyes tudás-ból épít: a szervezeti tudás úgy jön létre, hogy az egyének személyes tudásukkalegyüttmûködve egy magasabb szintet hoznak létre. A szinergia jelenségének alapel-ve az, hogy az egész több a részek összegénél. Ennek eléréséhez azonban az kell,hogy az egyének együtt dolgozva kiegészítsék egymás tudását. Erre lehet példa aprojektmunka, amikor az egyének közösen akarnak egy problémát megoldani. En-nek során együttmûködve olyan késztetések érik ôket a csoport részérôl, hogy telje-sítményük meghaladja az egyénileg elérhetô teljesítményük összességét.

A tudásmenedzsment fogalma

A tudásmenedzsment (TM) fogalmának értelmezése már sokkal egyszerûbb, mint atudás fogalmának a feltárása. A tudásmenedzsment értelmezhetô olyan vezetôimegközelítésként, melynek célja a tudás különbözô formáinak kezelése a verseny-elôny és teljesítménynövelés érdekében. Gyakorlati szempontból két fô irányvonalkülönböztethetô meg [Sveiby (2001)]: egyrészt egy szervezeti, humán megközelítéstkülöníthetünk el, mely magában foglalja a filozófiai, pszichológiai, szociológiai ésmenedzsment megközelítéseket, és az egyén képességeinek és magatartásának érté-kelésével, befolyásolásával és fejlesztésével foglalkozik; másrészt létezik egy techni-kai, informatikai megközelítés, mely a tudás megragadhatóságát, rögzíthetôségét ésátadhatóságának problémáját vizsgálja. Napjainkban már nehezen képzelhetô el azelsô irányvonal a második hatékony támogatása nélkül.

A tudásmenedzsment különbözô megközelítési módjait, a tudás felfogását éshasználatának lehetôségeit a 12.1. táblázat alapján a következô csoportokra lehetosztani [Klimkó (2001)]: a tanulásközpontú megközelítésben a hangsúly az új tudáslétrehozásán van, a folyamatközpontú megközelítésben pedig a tudás értékláncán.A technicista megközelítés a technológiai lehetôségeket helyezi elôtérbe, míg a cél-orientált felfogás a tudás mérését és fejlesztését.



2. A tudás szerepe a vállalati stratégiában

A hagyományos vállalatfelfogás, mely a megfogható erôforrásokra épülô hagyomá-nyos termelési szemléletet jelenti, többlépcsôs változásokon keresztül ért el a válla-lat tudásalapú felfogásáig. Elsô lépcsôben a figyelem a vállalati képességekre irá-nyult. [Prahalad–Hamel (1991)] Ezen felfogás szerint a vállalatok olyan alapvetô ké-pességekkel (core competencies) rendelkeznek, melyek megkülönböztetik ôket ver-senytársaiktól, és tartós versenyelônyt biztosítanak számukra. E felfogás szerint astratégiának már nem az egyes üzletágakra, termékcsoportokra kell koncentrálnia,hanem az alapvetô képességekre, amelyek akár több üzletágnak és termékcsoport-nak is az alapját jelenthetik. Az alapvetô képességek olyan forrást jelentenek a vál-lalatnak, amelynek tudatos kihasználásával ez a képesség nemhogy elhasználódna,hanem még fejlôdik is. Alapvetô képességrôl akkor beszélhetünk, ha azok több pia-cot is megnyitnak a cég elôtt, jelentôs mértékben hozzájárulnak a fogyasztóknaknyújtott végtermékhez, illetve a versenytársak által nehezen utánozhatóak. Az alap-vetô képességek esetében a szervezetek képességeinek, készségeinek, technológiai

12.1. TÁBLÁZAT A tudásmenedzsment különbözô irányzatai

Célorientált megközelítés

Megnevezés Tanulásközpontúmegközelítés

Folyamatközpontúmegközelítés

Technicista megközelítés

Tudás természete

Indokoltan igazvélekedés

Tacit/Explicitbontás

Tudás mint meg-fogható elem

Az egyén számá-ra átadható ob-jektum

Intellektuális tôkeés tanulási fejlô-dés

Alapfelfogás Új tudás létreho-zása a tacit ésexplicit tudáskonverziója

Az intellektuálistôke kombinációés csere útjánjön létre

Alap: Porter(1984) értéklánca

Tudáselem élet-ciklusának mo-dellezése idôbenszekvenciális mó-don

Tudás feltérképe-zése és tudás-mérnökség

Technológiai esz-közökkel a tudáselérhetôségénekés átadhatóságá-nak biztosítása

A szervezet javu-lását mérô muta-tószámrendszerkialakítása

Intellektuális tôkenagysága és ta-nulási fejlôdés

Problémák Fogalmi kevere-dés: intellektuálistôke, kapcsolatitôke, tudás

Szekvenciálismód, nem hang-súlyos a vissza-csatolás

Nem világos, mitkell támogatni

Nehéz az intel-lektuális tôke mé-rése, számvitelimegfeleltetése

FORRÁS: Klimkó G. (2001) alapján

tapasztalatainak komplex együttesérôl van szó, amelyek több termékbe, termékcso-portba, illetve üzletágba beépíthetôek.

Az alapvetô képességek felismerése nemcsak azért fontos a szervezetek számá-ra, hogy meglegyen a lehetôségük ezek kiaknázására, hanem azért is, hogy egy át-szervezés folyamán nehogy éppen az alapképességet hordozó folyamatokat, tevé-kenységeket szervezzék ki (outsourcing), mivel ezután már nehéz az alapvetô képes-ségeket visszaszerezni, és így hosszú távon sérül a szervezet hatékonysága és ver-senyképessége. Az alapvetô képességeket nemcsak kiszervezés útján lehet elveszíte-ni, a környezet változása is lehet ennek okozója. A legnagyobb fenyegetést az jelen-ti, hogy mások (versenytársak) is birtokosaivá válnak a korábban megkülönbözte-tést, versenyelônyt jelentô képességeknek. Az alapvetô képességek lehetnek piactólfüggôek, amikor a piac változásai, esetleges megszûnése alapvetôen változtathatjameg a vállalat helyzetét. [Mészáros (2002)]

A második lépcsôfok, amely kiegészíti ezt az elméletet, a vállalat erôforrás-ala-pú megközelítése2. [Grant (1991)] Korábban a stratégiaalkotási folyamat a külsôkörnyezet által meghatározottan folyt, a stratégia elemeit elsôsorban a környezet vál-tozásai határozták meg. Ehhez képest új szemléletet jelez, hogy az erôforrás-alapúmegközelítés a vállalati stratégia alapjának a vállalat belsô erôforrásait tekinti. A ver-senyelôny megteremtését és fenntartását a következô körülmények segíthetik:

– Tartósság: a gyorsan változó környezetben az erôforrás nem tûnik el. Ilyen erô-forrás lehet a márkanév, a vállalati image, illetve akár a szervezeti tudás is.

– Átláthatóság: mennyire egyszerû a versenytársaknak beazonosítani a verseny-elôny forrását, továbbá mennyire képes a versenytárs a szükséges erôforrá-sokat és képességeket létrehozni. Az ilyen problémák elkerülése érdekébenérdemes a versenyelôny forrását szervezeti és nem egyéni szinten létrehozni,mivel így nehezebb azt megszerezni, illetve másolni.

– Átvihetôség: az erôforrások átvihetôségét nehezítheti azok néhány speciálistulajdonsága (földrajzi korlát, komplexitás), illetve ide sorolhatóak a szoro-san kötôdô erôforrások (pl. image) is.

– Másolhatóság: amennyiben az erôforrások komplex vállalati folyamatokraépülnek, úgy azok csak igen nehezen másolhatóak a versenytársak által. Sokversenyelôny forrását olyan megfoghatatlan dolgok alkotják, mint a kultúra,amelynek másolása sokszor nemcsak vállalati szintû, hanem társadalmi, szem-léletbeli változást is igényel.

A vállalati erôforrásokon alapuló stratégiaalkotás folyamatát a 12.3. ábra szemlél-teti. Kiindulópontot a vállalati erôforrások feltérképezése és osztályozása jelent, amely-nek keretében megtörténik a versenytársakhoz való viszony elemzése is az erôsségek és

2. A tudás szerepe a vállalati stratégiában 491

2 A vállalat erôforrás-alapú elmélete felfogható az alapvetô képességek egy kiegészítéseként is, azon-ban véleményünk szerint túlmutat azon annyiban, hogy a képességeken túl figyelembe veszi a rendel-kezésre álló és fejlesztendô, megszerzendô erôforrásokat is.


gyengeségek tekintetében, valamint annak vizsgálata, hogy milyen irányokban lehet azerôforrásokat fejleszteni a jobb teljesítmény elérése érdekében. Erre épül a vállalati ké-pességek feltérképezése, azaz mit képes a vállalat elérni az erôforrások együttes hasz-nálatával. Az erôforrás-alapú szemlélet itt találkozik az alapvetô képességek elméleté-vel azáltal, hogy minden képességhez meg kell határozni az erôforrásigényt.

Az erôforrások és képességek felismerése után szükség van annak értékelésére,hogy ezek mennyire jelentenek fenntartható versenyelônyt (azaz mennyire tartósak,átláthatóak, átvihetôek és másolhatóak), illetve milyen a megtérülésük. Ezek alap-ján már meghatározható az a stratégia, amely a legjobban használja ki a vállalat erô-forrásait és képességeit a külsô lehetôségek által meghatározott mozgástérben. A stra-tégia nemcsak a meglévô, hanem a fejlesztendô és beszerzendô erôforrásokra is ala-pulhat. A folyamatban visszacsatolást jelent annak vizsgálata, hogy milyen pótlólagoserôforrásokra van még szükség, hogyan lehet azokat az erôforrásokat fejleszteni, bô-víteni, amelyeknél erre igény mutatkozik.

A vállalat tudásalapú elmélete

Az alapvetô képességekre épülô, és az erôforrás szemléletû megközelítés továbbfejlô-déseként jött létre a vállalat tudásalapú megközelítésének elmélete. Az elmélet abbólaz alapfeltevésbôl indul ki, hogy napjainkban a legfontosabb erôforrásnak a tudást te-kinthetjük, és alapjaiban ez különbözteti meg egymástól a versenytársakat. A vállalat

Stratégia

Versenyelôny

Képességek

Erôforrások

4. Az erôforrásoknak és képes-ségeknek leginkább megfe-lelô stratégia választása

3. Erôforrások és képességek jö-vedelemtermelô lehetôsége:(a) fenntartható versenyelôny

biztosítása(b) megfelelô megtérülés

2. A vállalat képességeinek azo-nosítása

1. A vállalat erôforrásainak azo-nosítása és osztályozása

5. Erôforráshiányok azonosításaErôforrások fejlesztése, kiegé-szítése, növelése

FORRÁS: Grant, R. B. (1991) alapján

12.3. ÁBRA Az erôforrás-alapú stratégiaalkotás folyamata

elsôdleges célja, hogy az egyének által birtokolt tudást termékekké és szolgáltatások-ká integrálja. Ebben a megközelítésben a tudás alkalmazásán és nem annak létreho-zásán van a hangsúly. A szervezet a tudást folyamataiban, normáiban és szabályaibantárolja. A tudásalapú megközelítés feltételezése szerint a termelés és értékteremtés(output) kritikus forrása, bemenete (input) a tudás. Az egyének személyes tudása bi-zonyos részben kinyerhetô, azonban igazán hatékonyan csak egy adott személy hasz-nálhatja. A szervezetek nem rendelkeznek kizárólagos tulajdonosi jogokkal az alkal-mazottaik és azok tudása felett, így nem is urai teljesen sem a termelés erôforrásai-nak (input), sem a végtermékeknek (output), mint más termelési tényezôk esetében.[Mueller–Dyerson (1999)] A tudás feletti uralom legnehezebben kezelhetô területe az,hogy a munkavállaló egyszerûen kisétálhat a tudásával, és máshol hasznosíthatja, ígya munkaadónak a termelési tényezô helye (location) felett sincs ellenôrzése.

Olyan termelési tényezô, amely felett kontrollt lehet gyakorolni, lehet például egy informatikairendszer. Ekkor a szervezet meghatározhatja a kiszolgáló számítógépek helyét, a rendszer beme-nô adatait és az elvárt kimutatások formáját és tartalmát.

A tudásra mint erôforrásra épülô „új gazdaságban” az újfajta vállalati szemléletelterjedését szorgalmazzák a környezet változásai is: a globalizáció egyre nagyobbtérnyerésével átjárhatóvá válnak a határok a tôke, termékek és a munkaerô számá-ra, a technológiai fejlesztések rövid idô alatt elérik a különbözô földrajzi piacokat.Ez a vállalatok számára nagyobb mozgásterületet és lehetôségeket jelent, ugyanak-kor erôsebb nemzetközi versennyel találják szembe magukat (12.4. ábra). A globali-záció egy másik eredménye a termékek és szolgáltatások csökkenô életciklusa, amivel


12.4. ÁBRA A globalizáció hatásai

Globalizáció

Nagyobb mozgásterület

Erôsebb nemzetközi verseny

Gyorsabb változások

Szolgáltatások és termékek iránti igényben

Piaci szükségletekben


a piac, a fogyasztók újabb piaci szükségleteket, szolgáltatások és termékek irántiigényt támasztanak. A követelmények között említhetjük a kiváló minôséget, esztéti-kus tervezést és megjelenést, újdonságot, valamint az eredetiséget.

A kutatást és fejlesztést középpontba állító, kutatási kapacitásra építô szerveze-tek esetében a tudás különösen fontos tényezôvé válik azáltal, hogy tartós verseny-elônyt a piacon csak megfelelô tudás birtokában lehet elérni, a termékek és szolgálta-tások versenyében a beépített tudás tesz különbséget. Mindezek miatt a tudás sze-repe felértékelôdik, hiszen nemcsak a termékek és szolgáltatások minôségében, fej-lesztésük és az innováció idejének csökkenésében van szerepe, hanem lehetôvé te-szi a szervezetek számára a hatékonyabb tanulást azáltal, hogy több ismeretterületlefedésére és ezáltal a tudás beépítésére képesek.

Vállalatok közötti tudásmegosztás

A vállalatoknak nemcsak azzal kell foglalkozniuk, hogy a belsô tudást elosszák ésfejlesszék, hanem folyamatosan új tudásra is szert kell tenniük, amelynek egyik mód-ja új munkatársak integrálása, de még inkább tanulás más vállalatoktól. A tanulásifolyamat legtöbbször valamilyen tudáscsere által jön létre, de az átadott tudás ellen-értéke lehet anyagi természetû is (pl. hozzáférés piacokhoz, ügyfélkör megosztása).A tanulási folyamat alatt azt a tevékenységet értjük, amelynek során új tudás, képes-ségek, know-how megszerzése történik a szervezet jövôbeli teljesítményének növe-lése céljából. A tanulási folyamatban részt vevô partnerek alapvetôen kétféle módonviselkedhetnek a folyamatban [Child–Faulkner (1998)]. Együttmûködô tanulás ese-tében a partnerek közötti kapcsolat hosszabb távon is életképes, a partnereknek kö-zös céljaik vannak, melyeket együtt kívánnak elérni, illetve ebbôl a kapcsolatból kö-zös elônyök származhatnak. Versenyzô tanulás esetében az egyik partner célja az,hogy a lehetô legtöbbet tanulja el a másiktól, miközben az általa átadott tudástigyekszik a legalacsonyabb szinten tartani. Ez az együttmûködés hosszú távon nemtartható fent, és végkimenetében inkább csak az egyik félnek elônyös.

A szervezetek tanulási képessége nagymértékben függ a tudáselemek átvi-hetôségétôl, a partner fogékonyságától, a kompetenciáktól és a korábbi tapasztalatok-tól. Nem szabad elfeledkezni arról, hogy a szervezetek közötti tanulási folyamatokesetében a felsôvezetôk meghatározó szerepet játszanak, mivel ôk felügyelik és alakít-ják ki a támogató struktúrákat, körülményeket, valamint allokálják az erôforrásokat.

A vállalatok egy speciális csoportja meghatározó közvetítô szerepet lát el a tudásátadása során. A tanácsadással, elsôsorban vezetôi tanácsadással foglalkozó cégektöbb különbözô vállalatnál látnak el feladatokat, és az ott megszerzett tapasztalatokatfelhasználhatják más cégek esetében, és így valósul meg a tudásáramlás. A több helyenösszegyûlt tapasztalatok a tanácsadó cégen belül szintetizálódnak a sikerek és kudar-cok elemzése, valamint a megoldási lehetôségek többszöri kipróbálása és alkalmazásasorán. Az így csiszolt és fejlesztett tudást adhatják tovább minden egyes feladat eseté-ben a tanácsadók, és ugyanakkor új tapasztalatokat, tudást is szereznek.

Tudásmenedzsment stratégiák

Tudásmenedzsment stratégia alatt a vállalaton belüli tudás kezelésére vonatkozó célokés az azok elérésére irányuló módszerek összességét értjük. Önálló, formalizált tudás-menedzsment stratégia a legtöbb vállalat esetében nincs, annak ellenére, hogy tuda-tában vannak a tudás stratégiai fontosságának. A KPMG 2000. évi felmérése alap-ján Magyarországon a cégek 39%-a rendelkezik tudásmenedzsment stratégiával, mígnemzetközi viszonylatban ugyanez az érték 64%. Megjegyezzük, hogy a tudásme-nedzsment stratégiával rendelkezô vállalatok közül azonban csak kevésnek van for-malizált stratégiája erre a területre. [TMMF (2000)]

Magyarországon a tudásmenedzsmenttel foglalkozó cégek legtöbbje rendelke-zik tudásmenedzsment jellegû kezdeményezéssel, de az ilyen tevékenységek nincse-nek egységes programba foglalva. Nemzetközi összehasonlításban Magyarországona tudásmenedzsment helyzete egy fázissal van elmaradva, a cégek legtöbbje még azigényfelmérés fázisánál tart, vagy egyáltalán nem foglalkozik tudásmenedzsmentprogram kifejlesztésével.

A tudásmenedzsment feladat szervezeti létrehozását legtöbbször a kényszerítôerôk miatt hajtják végre, amely elôsegíti a TM-koncepció elterjedését. A tudásme-nedzsment programot a szervezet egy szintjén kezdeményezni kell. Ezt követôenelôször a külsô és belsô feltételrendszer elemzése szükséges, amelynek alapján meglehet alkotni a tudásmenedzsment stratégiát és gyakorlatot (12.5. ábra). Sokszor elô-fordul az a hiányosság, hogy átgondolt stratégia nélkül alkalmazzák a tudásmenedzs-ment eszközrendszerét, ami a legtöbbször kudarchoz vezet.


12.5. ÁBRA A tudásmenedzsment stratégia létrehozásának alkotórészei

Tudásmenedzsment stratégiakezdeményezése

Tudásmenedzsment stratégia

Szervezeten belüli tényezôk

Szervezeten kívüli tényezôk


A TM-stratégia kezdeményezésének helye

Alapvetô kérdés, hogy a szervezet mely szintjének kell a tudásmenedzsment tevé-kenységet, stratégiát kezdeményeznie. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a közép-vezetôi szint az, ahol felismerik, hogy a vállalati tevékenység átalakítását új alapok-ra kell helyezni. A középvezetôk átmenetet képeznek a felülrôl érkezô átszervezésiés az alulról érkezô tervezési törekvések között. A tudás kezelésével kapcsolatos fel-adatok esetében kevesebb felülrôl érkezô beavatkozás szükséges, ugyanakkor a fel-mérések szerint egy tudásmenedzsment program megvalósítása átszervezési, folya-mat-újraszervezési (BPR) feladatokat is felvet.

A hagyományos stratégiai kezdeményezéseknek megfelelôen a tudásmenedzs-ment stratégiát is kezdeményezheti a felsôvezetés („Top-Down” megközelítés), il-letve a kezdeményezés forrása lehet a szervezet maga is („Bottom-Up” megközelí-tés). Amennyiben a felsôvezetés a kezdeményezô, a szükséges erôforrások és aszükséges elkötelezettség valószínûleg megvan, ugyanakkor a program sikere egy-értelmûen a vezetésen múlik. Az alulról jövô kezdeményezéseknek megvan az azelônye, hogy az alkalmazottak ténylegesen látják, mire van szükség a munkájuk fo-lyamán, ugyanakkor a sikerhez meg kell nyerniük a vezetôség támogatását is. Egyviszonylag újabb megközelítést jelent, amikor a stratégiai kezdeményezés a szerve-zet középvezetôinek szintjén jelenik meg. Ezt „középrôl-fel és le” („Middle-Up-Down”) megközelítésnek nevezik. A középvezetôk feladata, hogy közvetítsék a fel-merülô igényeket és lehetôségeket, illetve ezeket egységes rendszerbe foglalják.Ebben a modellben a felsôvezetôk víziót, álmot szolgáltatnak, míg a középvezetôkkonkrét fogalmakon keresztül lehetôvé teszik az operatív végrehajtók számára amegértést és így a végrehajtást. A magyar tapasztalat azt mutatja, hogy a senior me-nedzsment és a felsôvezetôk ugyanolyan mértékben domináns kezdeményezôi a tu-dásmenedzsment tevékenységeknek, míg a középvezetôi réteg a háttérbe szorul.[TMMF (2000)]

Nonaka és Takeuchi (1995) a tudásmenedzsment tevékenységek kezdeményezésével kap-csolatban hangsúlyozza, hogy a hierarchia minden szintje kezdeményezôként léphet fel,és egy alternatív megközelítését adja a hierarchikus megközelítésnek, amelyben a felsô- ésközépvezetôk, valamint az operatív végrehajtók helyett a közremûködôk három kategóriájaáll (sajnos a magyar fordítás nem minden esetben adja vissza az eredeti kifejezések tar-talmát):

– Tudásalkalmazók (Knowledge practitioners): felelôsek a tacit és explicit tudás felhalmo-zásáért és generálásáért. Akik elsôsorban tacit tudással találkoznak, azok a tudáskezelôk(Knowledge operator), akik pedig elsôsorban explicittel, azok a tudásspecialisták (Know-ledge specialist).

– Tudásmérnökök (Knowledge engineers): felelôsek a tacit és explicit tudás konverziójáért,illetve ennek támogatásáért.

– Tudásfelügyelôk (Knowledge officers): szervezeti szinten felelôsek a teljes szervezeti tudás-teremtési folyamat kezeléséért.

Annak ellenére, hogy a tudásmenedzsment stratégiai kezdeményezésére legal-kalmasabbnak a középvezetôi réteg számít, a felsôvezetés szerepe megkérdôjelezhe-tetlen a sikeresség szempontjából. A támogatás lehet formális (nyilatkozat a tudás-menedzsment fontosságáról), erôforrások biztosítása (pénz, szakember, idô, infra-struktúra), de szükséges az informális elkötelezettség is, mert csak ebben az esetbenvalósulhat meg a hatékony támogatás.

Belsô irányultságú stratégiaalkotás

A vállalati stratégiához hasonlóan a tudásmenedzsment tevékenységekre vonatkozóstratégiát is meg lehet alkotni a külsô és belsô környezet és feltételrendszer alapján.A belsô irányultságú tudásmenedzsment stratégiaalkotás a vállalat erôforrás-alapúfelfogására épül, és a szervezeti tudást mint meghatározó erôforrást állítja a közép-pontba. Amennyiben a vállalati stratégia a belsô tudás felhasználására épül, úgy aszervezetnek tisztában kell lennie belsô tudásának mibenlétével, állapotával is. A sa-ját tudásról való tudás mind a stratégiaalkotás, mind a tudás-erôforrás felhasználá-sa céljából hasznosabb szelete az, amikor a szervezet tudatában van annak, hogy mi-lyen tudással rendelkezik, milyen szervezeti szakértelem és tapasztalat áll rendelke-zésére, illetve mi az, amivel nem rendelkezik.

A vállalat tudásának helyzete vizsgálható egy abszolút és egy relatív tudástér-ben, melyet a belsô tudáshelyzet-mátrix mutat be (12.6. ábra). Az abszolút tudástéralatt a tudás legnagyobb halmazát, a teljes tudást értjük, amely halmaz végtelen. Eb-bôl a halmazból a szervezet bizonyos tudáselemekkel rendelkezik, míg a többivelnem. Abszolút tudástérben való elemzés esetén csak az határozható meg teljesség-gel, hogy a szervezet mivel rendelkezik, mivel ennek komplementer halmaza végte-len. Relatív tudástér esetében a szervezet az elemzést az olyan tudáselemek és ké-pességek halmazán végzi el, melyek összefüggnek a stratégiájával vagy más kitûzöttcéljaival. Ezekbôl az elemekbôl a szervezet bizonyos elemeket magáénak mondhat,míg másokat meg kell szereznie, illetve ki kell fejlesztenie.

A kockázatosabb és veszélyesebb terület, amikor a szervezet nincs tisztában ahelyzetével, nem ismeri (akár relatív, akár abszolút tudástérre vetítve), hogy mely tu-dáselemekkel, képességekkel rendelkezik. Amikor nem ismeri teljes tudásvagyonát,a szervezeti tudás mint erôforrás kihasználatlan marad, ezáltal lehetôségektôl esik


12.6. ÁBRA Belsô tudáshelyzet-mátrix

Nem tudja

Mit tud? Abszolút tudástér

Mit kell tudni?(relatív tudástér)

Megfelelô

Reménykeltô

Pazarlás

Veszély

A szervezet

Mit nem tud?

Tudja


el. Veszélyt jelent a szervezet számára, ha nincs tisztában azzal, mi hiányzik még ah-hoz, hogy céljait elérje, stratégiáját megvalósítsa, ezáltal eltérülhet a bejárni kívántútról, kényszerpályára kerülhet, és eredmény nélkül elpocsékolhatja erôforrásait.A veszélyt az is magában hordozza, hogy a szervezetek számára a mátrixnak ez a sze-lete ismeretlen.

Lew Platt, a Hewlett-Packard egykori igazgatója fogalmazta meg az azóta szinte már szállóigé-vé váló mondatot: „Ha a HP tudná, amit a HP tud…” („If only HP knew what HP knows…”).Azaz, ha a szervezet tudatában van mindazoknak a képességeknek és tudáshalmaznak, melyekbirtokában vannak, akkor megvan a lehetôsége, hogy ezeket felhasználva nagyobb hatékonysá-got érjen el. Platt a gondolatot úgy folytatta, hogy ha a HP tudná, akkor háromszor nagyobb tel-jesítményt érhetne el. A HP esetében a probléma a tudáshelyzet-mátrix felsô szeletét érintette, az-az kihasználatlan kapacitások voltak amiatt, hogy ezeket a vállalat nem ismerte. A cég felismer-ve a problémát, lépéseket tett annak irányába, hogy a szervezeti tudáshordozókat (emberi tudáserôforrásokat) feltérképezze, és a teljes vállalat számára elérhetôvé tegye. Egy tudásbázisban en-nek érdekében letárolták a munkatársak tanulmányait, képességeit és tapasztalati területeit,amelynek alapján egy adott munkára egyszerûbben lehetett megtalálni, illetve meg lehetett talál-ni a megfelelô embert. Emellett létrehoztak egy tudás kategórialistát, melyet széles körben elfo-gadtattak, és amely lehetôvé teszi, hogy ezen tudáskategóriák mentén a munkatársak tudást, in-formációt keressenek, illetve osszanak meg egymással.

A HP példája azt a folyamatot mutatja be, amikor egy szervezet vezetôi észlelik azt a problé-mát, miszerint a rendelkezésükre álló tudásvagyonnak csak egy részét ismerik, és képesek haté-konyan kezelni. A HP esetében a tudásmenedzsment tevékenység folyamán ebbôl a helyzetbôligyekeztek elmozdulni a teljes tudás irányába. Ugyanakkor nem foglalkoztak a tudáshelyzet-mátrix alsó részével, a relatív tudástérben nem ismert tudáselemek elemzésével és kezelésével.[Sieloff (1999)]

A szervezetek cselekvési és fejlesztési céljait segít meghatározni, ha helyzetfel-mérésként a vállalatot elhelyezik a belsô tudáshelyzet-mátrix alapján származtatottelemzési térben (12.7. ábra), majd meghatározzák az elmozdulási irányt, irányokat.

12.7. ÁBRA Belsô tudáshelyzet-elemzési tér

100%

0% 100%Tudatossági szint

A s

züks

éges

tudá

s bi

rtok

lása

Pazarlás Megfelelô

Veszély Reménykeltô

Ezek az elmozdulási irányok adhatják a tudásmenedzsment stratégia keretét, cél-jait, ugyanakkor ez a fajta megközelítés nem foglalkozik a tudás felhasználásánakés kezelésének kérdéseivel. A terület összefoglalásaként megállapítható, hogy a tu-dásmenedzsment stratégiaalkotás és tevékenységtervezés kiindulópontja lehet a szer-vezeti tudás felmérése, valamint azon tudáselemek és képességek azonosítása, ame-lyek megszerzésére szükség van. Ezen elemek megszerzése a stratégia része kelllegyen.

Külsô irányultságú tudásmenedzsment stratégia

A külsô irányultságú stratégiaalkotás elsôsorban a környezet hatásainak, azon belülis a versenytársakhoz való viszony kezelésében nyilvánul meg. A tudásra alapozottvállalati stratégia és a tudásmenedzsment stratégia alkotásának elsôsorban ott vanjelentôsége, ahol az iparág tudásintenzív. Tipikusan ilyen iparágak: tanácsadás, gyógy-szeripar, informatikai fejlesztôk, hardvergyártók stb.

A vállalati stratégiára épülô SWOT-analízis felhasználható a tudásmenedzs-ment stratégiák megalkotásakor is. Az erôsségek és gyengeségek elsôsorban a belsôhelyzetet tükrözik, míg a lehetôségek és veszélyek inkább a környezet hatásait elem-zik. Az erôsségek és gyengeségek elemzése azonban a versenytársakhoz viszonyítvais vizsgálható, ezért a SWOT-analízis tudáshelyzetre alkalmazott változata elsôsor-ban a külsô környezet alapján meghatározott tudásmenedzsment stratégia kialakítá-sára ad lehetôséget. A versenytársakkal való összevetés nem történhetne meg a tu-dás már bemutatott belsô vizsgálata nélkül. A szervezetek belsô tudása három kategó-riába sorolható aszerint, hogy mennyire meghatározó a versenyhelyzet, versenyké-pesség tekintetében [Zack (1999)]:

– Alaptudásnak nevezzük azt a minimális tudástartalmat és tudásszintet, amelyahhoz szükséges, hogy a szervezet az adott iparágban végezze tevékenységét.Ez a tudás nem teszi lehetôvé a hosszú távú versenyt, de egyfajta belépésikorlátot képez az iparágba, illetve az adott piacra.

– Fejlett tudásnak nevezzük azt a tudáshalmazt, aminek révén a szervezet élet-képes versenyt tud folytatni az adott iparágon belül. A szervezet általában ha-sonló tudásszinttel és minôséggel rendelkezik, mint a versenytársai, azonbana tudás eltérô tartalma megkülönbözteti a versenytársaktól. Ilyen jellegû tu-dáskülönbségek esetén a megkülönböztetô vállalati stratégia lehet a legin-kább célravezetô.

– Innovatív tudásnak nevezzük azt a tudáshalmazt, amelyre támaszkodva egyadott szervezet vezetô szerepet tölthet be egy iparágban, és markánsan megtudja magát különböztetni versenytársaitól. Az ilyen jellegû tudással ren-delkezô cégek nemcsak vezetni képesek az iparágat, hanem alakíthatják is aziparág feltételrendszerét azáltal, hogy a verseny olyan elemeit helyezik elô-térbe, amelyek jellemzôen nekik kedveznek.



A tudás nem tekinthetô állandónak, ezért még az innovatív tudással rendelkezôcég vezetôje sem dôlhet hátra kényelmesen, hiszen az innovatív tudás idôvel elavul,és már csak alaptudásként szerepel az iparág tudáshalmazában. Az iparági tudás bir-toklását leíró helyzetkép elemzésére szolgál a külsô tudáshelyzet-elemzési tér, melyegyik dimenziójában a vállalatok által birtokolt tudásszintet vizsgálja, míg másik di-menziója a piaci részesedés változásán keresztül azt méri, hogy a cégek mennyiretudták a rendelkezésükre álló tudást beépíteni tevékenységükbe (12.8. ábra).

Az iparágon belül egyértelmûen azok a cégek vannak rosszabb helyzetben, ame-lyek csak alaptudással rendelkeznek. Amennyiben ennek ellenére sikerül a piaci része-sedésüket javítani, úgy vagy igen ügyes a vállalatot vezetôk köre, vagy pedig a verseny-társak nagyon rosszak. A piaci részesedést veszítô, alaptudással rendelkezô vállalatokaz iparágból való kiszorulás útján haladnak. A fejlett vagy még inkább az innovatív tu-dással rendelkezô vállalatok esetében jó vezetés és szervezés mellett szükségszerûenjönnek a sikerek is. Azon vállalatok esetében, ahol a fejlett tudásvagyon mellett nemsikerül a piaci részesedést növelni, ott komoly belsô problémák lehetnek, illetve a ve-zetôk nem ismerték fel a tudás jelentôségét, vagy nem fordítottak rá kellô figyelmet.

12.8. ÁBRA Külsô tudáshelyzet-elemzési tér

„Ügyesek” Diktálók

Lemaradók Reménykeltôk

Kiszorulók „Ügyetlenek”

TudásszintAlap Fejlett Innovatív

Piaci részesedé

s válto

zása (%)

(+)

(–)

Egy adott szervezet önmagában a birtokolt tudást tekintve is összehasonlítha-tó a versenytársakkal (12.9. ábra). A szervezet szempontjából az a legelônyösebbhelyzet, amikor innovatív tudással rendelkezik, míg a versenytársak kevesebb tudásbirtokában vannak. Amikor a szervezet tudásszintje megegyezik a versenytársaké-val, akkor egészséges versenyhelyzet alakul ki, és sokkal nagyobb szerepet kapnaka hagyományos eszközök a versenyben, mint a tudás. Abban az esetben, ha a szer-vezet a versenytársakhoz képest alacsonyabb szintû tudással rendelkezik, könnyenlemaradhat a versenyben, esetleg ki is eshet az iparági versenybôl.

TM-stratégiák jellege: agresszív – konzervatív felosztás

A tudásmenedzsment stratégia meghatározza, hogy a szervezet tudása milyen mó-don használható fel a vállalati stratégia végrehajtása céljából. Az „agresszív/konzer-vatív” stratégiai megközelítés két dimenzió mentén vizsgálódik: az elsô dimenzió azthatározza meg, hogy a szervezet már meglévô tudásra épít, vagy új tudást teremt, il-letve fejleszt. A második dimenzió a szükséges tudás forrását vizsgálja, amely lehetbelsô (szervezeten belüli) vagy külsô. [Zack (1999)]


Innovatív tudás

Alaptudás Fejlett tudás Innovatív tudás

Fejlett tudás

Alaptudás

A válla

lat

A versenytársak

FORRÁS: Zack, M. H. (1999) alapján

12.9. ÁBRA Versenytársakkal való összehasonlítás

ÚjítóVezetô Életképes

versenytárs

Lemaradó

Veszély-helyzet


Amennyiben egy iparágon belül erôs a verseny, és a verseny alapját elsôsorbana szervezeti tudás jelenti, akkor a vállalatok folyamatosan arra kényszerülnek, hogytudásukat megújítsák és bôvítsék. Ennek útja, hogy új tudásforrásokat fedeznek felvagy szereznek be, illetve a meglévô alapokból új tudást hoznak létre. Ha a rendel-kezésre álló tudás megfelel az elvárásoknak, akkor nincs szükség további tudásszer-zésre, a szervezet számára lehetôvé válik, hogy meglévô tudáskészlete alapján fogal-mazzon meg cselekvési lehetôségeket. A meglévô tudás kiaknázása és bôvítése nemegymást kizáró funkciók, mivel a szervezetnél amellett, hogy egy területen fejlesztia tudásvagyonát, más területen elégséges a meglévô halmaz hatékony kiaknázása.Hosszú távon a tudás bôvítése nem éri meg annak tartalmas felhasználása nélkül,mivel ebben az esetben kihasználatlan kapacitások maradnak a szervezetben. A tu-dás tartós felhasználása anélkül, hogy annak újítása, bôvítése is megtörténne, hamarkimeríti a lehetôségeket, és a szervezet tudása elavul. Azokat a szervezeteket, ahola tudás újítása és felhasználása az optimális összhang szerint történik, innovátorok-nak nevezzük.

A felhasználás és bôvítés esetében egyaránt szükség van a tudásnak valamilyenforrására, amely lehet a szervezeten belül és azon kívül is. A szervezeti tudásstraté-giát árnyalhatja a tudás forrásának és felhasználásának együttes vizsgálata, amit a12.10. ábra mutat be. A belsô tudás hordozói legtöbbször az alkalmazottak, az em-berek, de megtalálható a folyamatokban, eljárásokban, a vállalati kultúrában, rögzít-ve van különbözô dokumentumokban, informatikai rendszerekben, adatbázisokban.A külsô tudás tipikus forrásai a tudományos publikációk, konferenciák, egyetemikutatások, személyes kapcsolatrendszer, tanácsadó cégek, tudásbrókerek vagy akárvállalatközi szövetségek. A szervezeten belül keletkezô tudás olyan egyedi erôforrástjelent, amely a versenytársak számára nehezen másolható, utánozható. A külsô tu-

Tudá

s forrása

Határtalan

Külsô

Belsô

Agresszív stratégia

Konzervatív stratégia

KiaknázóTudás felhasználása

Felfedezô Innovátor

FORRÁS: Zack, M. H. (1999) alapján

12.10. ÁBRA Konzervatív és agresszív stratégiák

dás, habár mások számára is hozzáférhetô, új szemléletet, tényezôket hozhat a szer-vezet gondolkodásába. A külsô és belsô tudás ötvözeteként ugyancsak egyedi tudásjön létre, amely a szervezet számára versenyelônyt jelenthet. Azok a szervezetek,amelyek a meglévô (belsô) tudásukat igyekeznek minél jobban kiaknázni, konzerva-tív stratégiát folytatnak. A konzervatív stratégiát megvalósító cégek igyekeznek – el-sôsorban a versenytársaktól – védeni a meglévô tudásvagyonukat. Azok a cégek,amelyek amellett hogy meglévô tudásukat felhasználják, azt szervezeti korlátok fi-gyelembevétele nélkül bôvítik is, a legagresszívebb stratégiát valósítják meg. Ameny-nyiben egy cég hátrányba kerül a szükséges tudás birtoklásának versenyében, akkoráltalában agresszív stratégia megvalósítására van szükség.

TM-stratégiák jellege: perszonalizáló – kodifikáló felosztás

A tudásmenedzsment stratégiák az elôzôtôl eltérô, egyik alapvetô felosztási módjátadja az az elmélet, amely a tudásmenedzsment tevékenységek IT és emberközpon-tú megközelítéséhez hasonlóan a stratégiaalkotást is ezen dimenziók mentén vizs-gálja. Egy kutatás alapján [Hansen–Nohria–Tierney (1999)], melyet nagy tudásalapútevékenységet végzô tanácsadó cégek körében végeztek, alapvetôen két stratégiatí-pust sikerült elkülöníteni, amit a 12.2. táblázat mutat be:

– Perszonalizációs stratégia (emberközpontú): Az ismeretek szorosan kötôdnekazok birtokosához (személyekhez), átadásuk személyes kapcsolat, interakciórévén valósul meg. Ebben az esetben az informatikai eszköztár csupán enneka feladatnak a támogatását látja el.

– Kodifikációs stratégia (IT-központú): Az egyéni tudás tárolását és reprezentá-lását az informatika eszköztárának felhasználásával végzik. A tudáselemeketelválasztják korábbi hordozóiktól (személyektôl), és minden munkatárs szá-mára elérhetô adatbázisokban rögzítik. Ebben az esetben az informatikaieszköztár központi, meghatározó szerepet játszik.

A kutatási tapasztalatok azt mutatták, hogy a tanácsadó cégek esetében a kétstratégia markánsan elválasztható egymástól, és a két stratégia minden esetben csak-nem tisztán – 80:20% arányban – jelenik meg. A vizsgálatot kiterjesztve más üzlet-ágakra a modellt általános érvényûnek találták. Egy néhány évvel késôbbi kutatás[Truch–Bridger (2002)] részben alátámasztotta, részben pedig megcáfolta a korábbitapasztalatokat. A kutatás igazolta a két stratégiai megközelítés meglétét, azonbanazt tapasztalták, hogy a sikeres vállalatok esetében inkább a két stratégiának egyfaj-ta kombinációja található meg (12.11. ábra),mintsem hogy a különálló stratégiák ve-zetnének eredményre.

Az új kutatási tapasztalatok alapján a vállalati stratégiákhoz illeszkedô négy irányzatát lehetmegkülönböztetni a tudásmenedzsment stratégiáknak, amelyek a vállalatok kezdeményezô ésalkalmazkodóképességének dimenziójában jelennek meg. [Truch– Bridger (2002)]



12.2. TÁBLÁZAT Tanácsadó cégek tudásmenedzsment stratégiái

Kodifikációs stratégia Megnevezés Perszonalizációs stratégia

Versenystratégia Kreatív, precíz szakértelem, egyénitapasztalatok megjelentetése szak-értôk által

Kodifikált ismeretek újrafel-használása, megbízható, minô-ségi információrendszerek segít-ségével

Gazdasági modell Szakértôk Újrafelhasználhatóság

TM-stratégia Szemtôl-szembe kapcsolat Ember–dokumentum kapcsolat

IT szerepe Szerény befektetésekSzemélyes információcsere

Jelentôs befektetésekKönnyû elérhetôség

Humán erôforrások Tapasztalt szakemberekSzemélyre szabott oktatásJutalom a személyes tudásátadásért

Friss diplomásokJutalom a tudástárak használatáért

FORRÁS: Truch, E.–Bridger, D. (2002) alapján

12.11. ÁBRA A sikeres vállalatok kevert TM-stratégiát alkalmaznak

Pers

zona

lizác

iós

stra

tégi

a

Kodifikációs stratégia

2

1

2,5 3

Sikeres vállalatok

FORRÁS: Hansen, M.–Nohria, N.–Tierney, T. (1999) alapján

Élenjárók, kutatók (Prospectors): Az egyéneknek nagyfokú autonómiát biztosítanak annakérdekében, hogy a szervezet számára új lehetôségeket fedezzenek fel. A munkatársak interakció-ját szakértôi hálózattal (tacit tudás), illetve gyorsan elérhetô szakértôi tudástárakkal (explicit tu-dás) támogatják. A tudásmenedzsment stratégia központosított, és szoros kapcsolatban áll avállalati stratégiával.

Elemzôk (Analysers): Mind a tacit, mind az explicit tudás kiaknázására, mind a tudás meg-szerzésére azonos energiát fordítanak. A szervezeti kultúra tolerálja a hibákat, a hibák alapjántörténô tanulást, és központi helyen kezeli az információhoz való hozzájutást. A tudásmenedzs-ment stratégia vállalati stratégiával való összerendelése itt is meghatározó.

Védekezôk (Defenders): Információt és tudást több forrásból gyûjtenek, biztos üzleti alapotbiztosítanak. A tudásmenedzsment tevékenység elsôdleges eleme a tudásgyûjtés, amely egybenmegkérdôjelezi ennek a hatalmas tudástömegnek a hatékony kihasználását. Az élenjárókhozhasonlóan itt is megjelenik a szakértôk hálózata, illetve a szakértôi tudástárak.

Reagálók (Reactors): Erre a csoportra a legkisebb sikeresség a jellemzô. A munkatársakbanmár meglévô képességekre koncentrálnak, elsôsorban az információellátással támogatva ezt acélt. Ezzel háttérbe szorul az együttmûködés támogatása, erôteljes központi hatás érezhetô.A csoportba tartozó vállalatok gyorsan reagálnak a környezeti változásokra.

3. A tudásvagyon feltérképezése, értékelése

A vállalatok vagyonán belül az újabb megközelítések már megkülönböztetik a meg-fogható (tangible) és a megfoghatatlan (intangible) vagyonelemeket. A megfoghatóvagyonelemek takarják a hagyományos termelési tényezôket (pénz, erôforrások), a vál-lalat infrastrukturális feltételrendszerét (gépek, épületek). Ezek értékelésére kifor-rott módszerek állnak rendelkezésünkre, valamint jelentôs referenciát jelent ezekpiaci és vásárlási ára is. Nehezebb azonban a megfoghatatlan vagyontárgyak értéke-lése, amelyeknek már az azonosítása is komoly feladatnak számít. Értékelésükkorproblémát jelenthet, hogy ezek a vagyontárgyak talán csak egy bizonyos szervezetesetében értelmezhetôek, ezért más körülmények között nincs is értékük vagy nemértékelhetôk. Ilyen megfoghatatlan vagyontárgynak tekintjük többek között a már-kanevet, a vevôi lojalitást, a jövôbeli lehetôségeket, a bizalmat, az ismertséget, vala-mint a kapcsolati tôkét, a képességeket és a tudást is. Ezeket a vagyontárgyakat – lé-vén legtöbbször formalizálatlanok – a könyvelésben régebben nem tudták kimutat-ni, ezért gyakran elôfordulhatott, hogy egy vállalat könyv szerinti értéke, valamint atôzsdén forgó részvények összértéke jelentôs eltérést mutatott. Néhány formalizál-ható vagyontárgyat már sikerült beárazni (szabadalom, szellemei termékek), de iga-zából ezek értékelése is sok szubjektív elemet, esetlegességet tartalmaz. A jelen ki-hívásai közé tartozik, hogy a megfoghatatlan vagyonelemeket, köztük az egyéni ésszervezeti tudást összességében és elemenként is értékelni tudjuk, valamint a könyv-vezetésben is képesek legyünk feltüntetni, és ezáltal mind a döntéshozók, mind abefektetôk részére hitelesebb információt tudjunk biztosítani a vállalat helyzetérôl.

3. A tudásvagyon feltérképezése, értékelése 505


Piaci és könyv szerinti érték különbsége

A teljes megfoghatatlan vagyon értékének becsléséhez nincs szükség arra, hogy a va-gyonelemek egyenként azonosítva és értékelve legyenek. A legegyszerûbb és egybena legmegkérdôjelezhetôbb módszert jelenti a piaci és a könyv szerinti érték különb-ségének számítása. Egy cég értéke annyi, amennyit érte a piacon adnának. Rész-vénytársaság esetében jó becslésként ez az érték kiszámítható a részvények tôzsdeiárfolyamából. Már ennél a lépésnél is fenntartásokkal kell élni, hiszen egyrészrôl arészvényárfolyamba már beletartoznak a jövôbeli várakozások is, másrészrôl egy na-gyobb tételû vásárlás jelentôsen eltérhet a részvények aktuális árfolyamától. A cégkönyv szerinti értéke könnyen kiolvasható a vállalatok éves jelentésébôl, mérlegé-bôl. Cégértéknek tekinthetjük a vállalat adósságokkal csökkentett vagyonértékét.Ebben az esetben a megfogható vagyonelemek értékét kapjuk. A könyv szerinti és apiaci érték különbségét megfeleltethetjük a megfoghatatlan vagyontárgyak értéké-nek, azonban hiba lenne mindezt csupán az intellektuális tôkének tekinteni.

Nem szabad elfeledni, hogy egy vállalat piaci értéke percrôl percre változik, gyak-ran nem is a vállalat helyzetének és adottságainak változása, hanem a piaci és poli-tikai helyzet változása vagy akár csak pszichológiai hatások nyomán. Ilyen körülmé-nyek között a számított megfoghatatlan vagyonérték nagyon bizonytalannaktekinthetô. Ha egy vállalat nem ér el üzleti sikereket egy idôszakban (és emiatt pia-ci értéke változik), jelenti-e ez egyben azt is, hogy a megfoghatatlan vagyonelemei-nek értéke csökkent? Egy másik problémát éppen a vállalatok könyvelése okoz.Nagy mozgásteret jelent a törvényi szabályozáson belül is az eszközök amortizáció-jának könyvelése. Az amortizáció megállapításával egy vállalat befolyásolni tudja,hogy helyzete jobbnak vagy rosszabbnak mutatkozzon a valós helyzetnél. A módszertalán egy hatékonyabb alkalmazását jelenti, hogy nem a piaci és könyv szerinti értékkülönbségét, hanem a kettô hányadosát számoljuk ki, és ezt a hányadost nem önma-gában értelmezzük, hanem összehasonlító elemként vizsgáljuk az ágazati vállalatokesetében vagy éppen évenként újraszámolva.

Tobin „q”-ja

Az elôzô módszernél alig valamivel több munkát jelent egy jobb mutató számítása,amelyet a Nobel-díjas James Tobin javasolt. Egyik oldalról megmaradt az eszközökkönyv szerinti értéke. Az összevetés másik elemét azonban nem a vállalat piaci érté-ke jelenti, hanem az az érték, amelyet az eszközök helyettesítésére kellene fordíta-ni. Ezzel elkerülhetôvé válnak a piaci vállalatértékelések anomáliái.

q =

A vállalatoknak olyan eszközökbe érdemes befektetniük, amelyek magasabbkönyvértéket eredményeznek, mint azok helyettesítésének költsége, és így a q há-

vállalat piaci értékeeszközök helyettesítésének értéke

nyados nagyobb mint 1. Ezt a hányadost eredetileg nem a megfoghatatlan vagyon-elemek és nem az intellektuális tôke értékelésére fejlesztették ki, ugyanakkor haté-konyan alkalmazható erre a célra is. A tapasztalatok azt mutatják, hogy magas q ér-ték, valamint magas piaci és könyvérték arány esetében a vállalatoknak nagy a be-fektetése az intellektuális tôkébe. A q érték egy továbbfejlesztett változata, amikora vállalat piaci értékének és eszközeinek helyettesítési érték arányát vesszük figye-lembe. Ez a módszer lehetôvé teszi, hogy a mutatóból kiszûrjük az eszközértékelésiés amortizációs anomáliákat, és így egy tisztább mutatót kapunk.

Egyéni tudás

Az egyéni tudás értékelése még nagyobb feladatot jelent, mivel erre nehéz mérhetôés kapcsolható mutatószámokat találni. Éppen ezért valamilyen mérhetô, közvetítôhatáson keresztül lehet valamiféle olyan hozzáadott értéket becsülni, amelynek for-rása az egyéni tudás. Ahogy késôbb látni fogjuk, a tudás felhasználásának egyikeredménye lehet az innováció. Az, hogy ez mekkora hozzáadott értéket jelent, mér-hetô úgy, hogy az innováció mekkora hasznot (megtakarítást) jelentett a vállalatnak.Ez nagyságrendekkel magasabb értéket eredményezhet annál a megközelítésnél,amely azt méri, hogy ugyanezt az innovációs eredményt mennyibe került volna más-honnan (törvényes eszközökkel) megszerezni. Az egyéni tudás eredménye ugyanak-kor nemcsak az innovációban nyilvánul meg, hanem a mindennapi produktivitásbanis. Az egyén mint termelési tényezô tudásra vonatkozó forrása: a korábban megszer-zett tudása és tapasztalatai, valamint a cégen belüli munkavégzés és továbbképzésfolyamán szerzett tudása. A munkaadónak azonban nem lehet teljes ismerete arról,hogy a leendô munkavállaló milyen mély tudással rendelkezik, és mekkora az a tel-jes tudáskapacitás, amit hatékonyan tud felhasználni.

A szervezet tudása az azt alkotó egyének tudásának összessége, illetve az a tu-dástömeg, amelyet a szervezetet elhagyó egyénektôl nyertek ki, vettek át ottléte fo-lyamán. Ehhez járulnak még azok a szellemi termékek, melyeket a munkavállaló al-kotott meg, ezeknek azonban már a vállalat a használója és birtokosa. Ezen a terü-leten különösen fontos a jó motivációs rendszer megteremtése annak érdekében,hogy a munkavállaló a szervezetben hasznosítsa ötleteit, és ne a szervezetet elhagy-va valósítsa meg azokat, esetleg konkurenciát támasztva korábbi munkaadójának.Egyrészt a szervezet tudása növekszik, illetve hasznot húz az egyén tudásának ter-melékenységébôl, másrészt az egyén tudást, valamint hagyományos juttatásokat kapa munkájáért (12.3. táblázat).

Akkor beszélhetünk méltányos cserérôl, ha a szervezet és az egyén hasznaegyensúlyban van. Ez a jelenség a legtöbbször nem valósul meg, mivel az egyén azesetek túlnyomó részében több információt gyûjt össze, mint amennyit átad: a szer-vezetek képzésekkel próbálják munkavállalóiknak átadni a munkavégzésükhöz szük-séges tudást, valamint a hatékony munkavégzéshez rendelkezésükre bocsátják aszervezet feldolgozott tudástömegét, mely több forrás, több munkavállaló tudásának

3. A tudásvagyon feltérképezése, értékelése 507


összesítésébôl származik. A szervezet ebben a folyamatban olyan komplex tudástö-meget halmoz fel, amit az egyén képtelen lenne feldolgozni.

A legtöbb tanácsadó cég rendelkezik olyan belsô tudásmenedzsment rendszer-rel, melyben összegyûjtik az egyes projektek tapasztalatait, és azokat a munkatársa-ik számára kereshetôvé és elérhetôvé teszik. Ebben a rendszerben az egyének hatal-mas méretû adatbázishoz férnek hozzá, és nagyságrendekkel nagyobb mennyiségûinformáció áll rendelkezésükre, mint amennyit ebbe a rendszerbe befektetnek. Ah-hoz, hogy a már meglévô tudást ténylegesen fel is lehessen használni, szükség van ar-ra – ahogy korábban láttuk –, hogy a szervezet tudja milyen tudással rendelkezik, il-letve azt is tudja, hogy ez a tudás hol lelhetô fel (ember, adatbázis, rendszer stb.).A meglévô tudásvagyon felmérése és feltérképezése elengedhetetlen feltétele a ké-sôbbi hatékony tudásmenedzsment tevékenységeknek.

4. Szervezeti tudáskezelés

Tudásmegosztás és -áramoltatás

A tudás feltárása után van csak lehetôség arra, hogy elláthatóvá váljék a tudásme-nedzsment egyik legfôbb célja, a meglévô tudás megosztása és eljuttatása a megfe-lelô helyre. A tudás értékláncában (12.12. ábra) is ez a feladat az elsô, amelyen atöbbi lépés alapul. A tudás feltárása jelenti a tudáselemek azonosítását, azok hordo-zójának és kinyerhetôségének elemzését, valamint a tudás értékelését. A tudás ér-tékláncának fázisait többféleképpen össze lehet állítani, de általánosságban az itt be-mutatott feladatok alkotják. A meglévô és feltárt tudáson kívül a további feladatok

12.3. TÁBLÁZAT Szervezeti és egyéni befektetések, hasznok

SzervezetMegnevezés Egyén

Befektetés • Saját tudás, tapasztalat• Elôállított szellemi termékek, munka

• Tudás megszerzési költségei*• Képzési költségek• Fizetés• Átadott tudás értéke

Haszon • Szervezeti tudás, tapasztalatok• Juttatások

• Kinyert tudás értéke• Megtermelt haszon• Kapcsolati érték/tôke

* A tudás megszerzési költségei közé tartozik: a tudással rendelkezô egyének felkutatása, azok meg-szerzési költsége, a tudásmenedzsment költségei (rendszerüzemeltetési költségek és az ezzel a fel-adattal kapcsolatos személyi, szervezeti költségek).

része lehet az újonnan létrehozott tudás is. Új tudás létrehozása elsôsorban nem atudásmegosztás feladata, sokkal inkább a szervezet tanulását és az innovációt segítôfeladat, így errôl részletesebben késôbb lesz szó.

A tudás feltárása után történik meg a tudás kinyerése, azaz olyan formába ho-zása, hogy az másokkal megosztható legyen. Explicit tudás esetében ez legtöbbszörvalamilyen formális rögzítést jelent, míg tacit tudás esetében olyan helyzet elôidé-zése, amely kedvez a tudásmegosztásnak (tudásmegosztásra motiváló eszközök, in-formális megbeszélések stb.). Az ilyen módon formalizált tudás feldolgozásra és tá-rolásra kerül, amely lehetôvé teszi, hogy idôkorlát nélkül megosztható legyen.

A tudás felhasználásának feltétele nemcsak a megoszthatóvá tétel, hanem az is,hogy a tudás eljusson a lehetséges felhasználókhoz. Közvetítô csatornaként elsôsor-ban az informatikai hálózatok és személyes interakciók említhetôek, de nehezebbfeladat azt meghatározni, hogy kinek, milyen tudásra van szüksége. Ezt meg lehethatározni egy, a tudáselemek forrásához hasonló tudáscél-térkép segítségével. An-nak érdekében, hogy mindenki megkapja a szükséges tudást, szükség van a tudásszervezeten belüli áramoltatási tervére. Attól a lépéstôl kezdve, hogy a tudást a szer-vezet feldolgozta, és valamilyen formalizált formában tárolja, ez tartalomként léte-zik, azaz olyan halmazt takar, amely felhasználható ismereteket tárol. Ezek az isme-retek magukban hordozzák a hasznosíthatóságot. A folyamat a tudás felhasználásá-val és a felhasznált tudás értékelésével zárul. Ez utóbbi feladat biztosítja, hogy amegosztott tudáselemek közül az értéktelenek kikerüljenek, illetve jelzés arról, mi-lyen igényeknek kell megfelelni a jövôben. A szervezeti tudás sosem az egyének, ha-nem a csoportok terméke és tulajdona, ezért a tudásátadás, áramoltatás problémá-ját a csoportok közötti tudásátadásban kell vizsgálni. A tudásáramoltatás feltétele aközös csoporttudás létrehozása, amely egy feladat megoldásán keresztül valósul meg.

Tudás akkor keletkezik, amikor a csoport elemzi az elvégzett munkát és a ta-pasztalatokat, feltárja az okokat és levonja a következtetéseket, mielôtt továbblép-ne. A közös tudás létrehozása átgondolt stratégiai leképezést, valamint a résztvevôkmegfelelô hozzáállását igényli. A létrehozott közös tudás áramoltatásához szükségvan valamilyen módszerre vagy eszközre, amely ezt megvalósítja, ugyanakkor a tu-dást is olyan formába kell hozni, hogy az mások számára is érthetô legyen. A szük-

4. Szervezeti tudáskezelés 509

Tartalom/Tartalomkezelés

KüldetésCélok

Stratégia

Tudás feltárása

Új tudás létrehozása

Tudáskinyerése

Tudás feldolgozása

és tárolása

Tudásmegosztása,áramoltatása

Tudás felhasználása

Felhasználttudás

értékelése

12.12. ÁBRA A tudás módosított értéklánca


séges tudás célba juttatása után a felhasználók ezt a felhasználáshoz igazítva feldol-gozzák, és ennek segítségével végrehajtják saját feladatukat.

A tudásáramoltatási feladatot mindig a helyzetnek megfelelôen kell meghatá-rozni aszerint, hogy milyen a feladat és az átadni szándékozott tudás természete, va-lamint ki a tervezett befogadó. Ezek alapján ötféle (folyamatos, közeli, távoli, stra-tégiai, szakértô) tudásáramoltatási mód különíthetô el. Az egyes átadási fajták kö-zül – kiválasztva a megfelelôt – egy szervezet többet is felhasználhat a körülményekfigyelembevételével. [Dixon (2000)] A megfelelô tudásáramoltatási forma kiválasz-tásának vizsgálati feltételei között szerepel a tudás (tacit, explicit) és a feladat (ru-tin, gyakoriság) természete, a szervezeten belül megjelenô fontossága, valamint aforrás és felhasználói csoportok azonossága, illetve távolsága. Ezeknek a körülmé-nyeknek a figyelembevételével nagy biztonsággal megállapítható a tudásátadás típu-sa. Az adekvát tudásáramoltatási forma kiválasztásának folyamatát a 12.13. ábraszemlélteti. Az egyes tudásáramoltatási módszerek összehasonlítását a 12.4. táblázatmutatja be.

FORRÁS: Dixon, N. M. (2000) alapján

12.13. ÁBRA A megfelelô tudásáramoltatási forma kiválasztása

Ugyanaz a csoporthasználja fel

a tudást, amelylétrehozta?

Igen

Nem

Tacit tudás?

Folyamatosátadás

Igen

Nem

Gyakori rutinfeladat?

A tudásnak a teljes szervezetre

hatása van?

Igen

Nem

Távoli átadás

Stratégiai átadás

Igen

Nem

Szakértôátadás

Közeliátadás


12.4. TÁBLÁZAT Tudásáramoltatási módszerek

Megnevezés Folyamatos átadás (Serial transfer)

Közeli átadás(Near transfer)

Távoli átadás(Far transfer)

Stratégiai átadás(Strategic transfer)

Szakértô átadás(Expert transfer)

Definíció A tudás, melyetegy csoport szer-zett egy feladatvégrehajtása so-rán, akkor jelenikmeg, amikor a cso-port más környe-zetben végzi a fel-adatot

Explicit tudás, melyetegy csoport szerzett,amikor egy gyakoriés ismétlôdô feladatotvégzett, majd máscsoportok újrahasz-nálják nagyon ha-sonló feladat végzé-sekor

A tacit tudás, me-lyet a csoport egynem rutin feladatelvégzése soránszerzett, elérhetô-vé válik más cso-portok számára,akik hasonló fel-adatot látnak ela szervezet egymásik részében

A szervezet kollektívtudása szükségesahhoz, hogy egystratégiai feladatotellássanak, amelyrendszertelenül me-rül fel, de kritikusjelentôsége van

Egy csoporttechnikai kér-désekkel szem-besül a saját tu-dásán túl,és ezért a szer-vezet más tag-jainak szakértel-mét keresi

Feladatés környezethasonlósága

A befogadó cso-port (amely egy-ben a forrás is)hasonló feladatotvégez új környe-zetben

A befogadó csoporthasonló feladatot vé-gez, mint a forráscso-port, hasonló környe-zetben

A befogadó cso-port hasonló fel-adatot végez,mint a forráscso-port, új környe-zetben

A befogadó csoportolyan feladatot látel, melynekaz egész szervezetrehatása van, máskörnyezetben, minta forráscsoport

A befogadócsoport más fel-adatot lát ela forráscsoport-hoz képest, dehasonló környe-zetben

Feladat természete

Gyakori, nem rutin

Gyakori, rutin Gyakori, nem rutin

Nem gyakori, nem rutin

Nem gyakori,rutin

Tudás típusa Tacit és explicit Explicit Tacit Tacit és explicit Explicit

Tervezésiirányelvek

– Gyakori megbe-szélések

– Rövid gyûlések– Mindenki részt

vesz a végrehaj-tásban, aki résztvesz a megbe-szélésen

– Nincs tiltakozás– Megbeszélés,

beszámolókhelyben

– A megbeszélé-sek szervezésehelyben törté-nik

– A tudást elektroni-kus formában oszt-ják el

– Az elektronikus el-osztást személyeskapcsolatok támo-gatják

– A felhasználók ha-tározzák meg a tar-talmat és a formát

– Célzott adatbázis– Célzott tudáseljutta-

tás („push”)– Kevés, de jó minô-

ségû tudáselem el-juttatása

– Elôírás és/vagy vá-lasztás

– A használatot ésaz üzleti célokatellenôrzik

– Rövid összefoglalók

– Kölcsönös csere– A forráscsoport

tudását lefordít-ják saját hely-zetre

– Emberek hor-dozzák a tudásta szervezetben

– A folyamatnakfelismerhetô ne-ve van

– A szükséges tudásta senior szintû ve-zetôk azonosítják

– Tudásspecialistákgyûjtik és dolgoz-zák fel a tudást

– Többféle véle-ményt szintetizál-nak

– A feldolgozástazonnal végzik,nem pedig visz-szatekintve

– A hangsúly a vég-felhasználón

– Témakörön-ként csopor-tosított elekt-ronikus fóru-mok

– Az elektroni-kus fórumo-kat ellenôrzikés támogatják

– Eltérô szintûrésztvevôk je-lenléte támo-gatott

– A tudást„húzzák”(pull)

Példa Áramgenerátortcserélô csoportvégzi feladatátegy kémiai üzem-ben. A csoportezt a tudást hasz-nálja, amikor ge-nerátort cserélegy finomítóban.

Egy csoport az atlan-tai autógyárban kita-lálja, hogyan szereljenbe egy sebességváltót10 s alatt. Egy csoportChicagóban arrahasználja ezt a tudást,hogy a saját idejét15 s-cel csökkentse.

Segítôk, szakmaitanácsadók utaz-nak, hogy segítse-nek egy csoportotegy egyedi olajki-termelô helyen.Az együttmûkö-dés új megközelí-tést nyújt.

Egy vállalat beszerziaz ABC-t. 6 hónap-pal késôbb egy má-sik csoport egy má-sik helyen az ABCalapján tanultakathasználja, hogymegszerezzea DFG-t.

Technikai e-mai-lek a hálózatonarra vonatko-zóan, hogyanlehet a régi mo-nitorok fényere-jét növelni. Hatszakértô vála-szol.

FORRÁS: Dixon, N. M. (2000) alapján


Folyamatos átadás

Folyamatos átadásról akkor beszélünk, ha a tudás – melyet egy csoport szerzett egyfeladat végrehajtása során – megjelenik, amikor a csoport más környezetben végzi afeladatot. Valójában ez nem is átadás, hiszen a tudás nem kerül ki a csoportból, csu-pán újra felhasználják. Ennek a feladatnak az eléréséhez szükséges, hogy a csoporttagjai és maga a csoport felismerje és rögzítse azt a tudást, amely elôsegítheti a ké-sôbbi munkát. Ennek egy módszere lehet a feladat végzése közbeni és a lezárást kö-vetô olyan megbeszélés, ahol a csoporttagok igyekeznek a tapasztalatok alapján a tu-dást szintetizálni. A teljes hatékonyság eléréséhez szükséges, hogy a csoport tagjaitényleges csoportot alkossanak, és ne mindenki egyedileg értse meg a problémákatés a megoldásaikat, hanem azokat együttmûködés folyamán is alkalmazni tudják.A folyamatos átadást elôsegítô megbeszélések elsôsorban a csoporttagoknak szól-nak, így azokat célszerûen egy csoporttag szervezi (akár rotációs rendszerrel). Ez amegoldás elôsegíti, hogy a megbeszélések akkor legyenek, amikor igazán szükségvan rájuk, és ténylegesen azok vegyenek rajta részt, akik érintettek a témában. En-nek megfelelôen a megbeszélésekrôl írásos feljegyzés nem készül vagy ha mégis, ak-kor az is csak helyi felhasználásra.

A folyamatos átadás legnagyobb veszélye az, ha a csoporttagok nem akarnakvagy nem tudnak részt venni a közös tudást létrehozó megbeszéléseken, illetve nemképesek a tapasztalatokból a tudást elôállítani. A csoporttagoknak mint egyénekneknem érdekük egy feladat elvégzése után a további idôt és energiát elvevô megbeszé-lésen részt venni, ezért tudatosítani kell, hogy ezek megtartásával a saját jövôbelimunkájukat könnyítik és gyorsítják meg. További problémát okozhat, elsôsorban ahosszabb ideig tartó feladatok, projektek elvégzése során, ha a munkát végzô cso-porttagok cserélôdnek, és esetleg teljesen mások fejezik be a feladatot, mint akik el-kezdték. Ilyen esetben meglehetôsen nehéz a teljes munka elvégzésére vonatkozótudás kinyerése, sôt már a feladat sikeres elvégzéséhez is szükség van a munkavég-zés elején keletkezô tudás fenntartására. Ebben az esetben nem is beszélhetünk fo-lyamatos átadásról, hiszen nemhogy nem ugyanaz a csoport végzi a következô ha-sonló jellegû munkát, hanem már a tudás keletkezésekor is cserélôdnek a tagok.

Közeli átadás

Közeli átadás akkor történik, ha a jellemzôen explicit tudást – melyet egy csoport szer-zett, amikor gyakori, ismétlôdô feladatotokat végzett –, más csoportok újrahasználjákhasonló feladat végzésekor. Mint minden tudásátadási formának, ennek is az a felté-tele, hogy a munkatapasztalatokból tudás keletkezzen. Azt a tudást, melyet más cso-portok újra felhasználnak gyakran „legjobb gyakorlat”-ként („best practice”) említikés formalizálva tárolják. A formalizálás és a megosztás a közeli átadásban áramolta-tott tudás több mint háromnegyedénél megoldható informatikai eszközökkel, míg amaradék részben szükség van személyes tudásátadásra. Az informatikai eszköztárból

erre a feladatra a legmegfelelôbbnek tekintettek az elektronikus tudástárak, doku-mentumtárak, amelyek a formalizált tudást strukturáltan elérhetôvé teszik a felhasz-nálók számára. A strukturáltság rendszerét, a formát leghatékonyabban a felhasználóktudják megállapítani, ugyanakkor bizonyos mértékben szükség van központi kontroll-ra is annak érdekében, hogy a tudáselemek egységes formában jelenjenek meg.

A hatékonyabb tudásáramlás érdekében a felhasználók nem maguk keresik kia számukra fontos tudáselemeket, hanem azok automatikusan megjelennek az adotttémakörnek, feladatnak megfelelôen. Ezzel a módszerrel elkerülhetô, hogy nemmegfelelô tudáselemek között kelljen keresgetni az „igazi” után. A célzott eljuttatássorán ügyelni kell arra is, hogy a tudáselemek száma alacsony, könnyen áttekinthetôés megérthetô, valamint minôségileg magas színvonalú legyen. Problémaként jelent-kezhet, hogy a központilag elosztott tudás tényleg megegyezik-e azzal, amire szük-ség van, illetve elô lehet-e írni, hogy az egyes tudáselemeket ténylegesen fel is hasz-nálják? Az elôírás szolgálhatja azt a célt, hogy a szervezet teljesíteni tudja a kitûzöttüzleti célokat, de ugyanakkor alkalmazói ellenállásba is ütközhet.

A közeli átadást támogató rendszerekkel kapcsolatban legtöbbször az a problé-ma jelentkezik, hogy a rendszert nem használják. A tudáselemeket tároló rendszerakkor használható, ha megfelelô tudást tartalmaz. Ugyanakkor tartalommal a fel-használók töltik fel, akik akkor látják ennek értelmét, ha tudják, hogy az felhaszná-lásra is kerül. Ahhoz, hogy egy induló rendszer kikerüljön ebbôl az ördögi körbôl,szükség van a központi fellépésre motiváló eszközökkel, jutalmakkal, kényszerítés-sel. Szintén problémát okozhat, hogy az amúgy is igen leterhelt dolgozóknak nincsigazán idejük a tapasztalataik leírására. Ez a probléma egyben egy vezetési, tervezé-si feladatot is elôrevetít: a projektek idôkeretének megállapításakor legtöbbször adokumentálási feladatokat nem veszik figyelembe, vagy nem szánnak rájuk kellôidôt. Ennek biztosításával a munkavállaló „lélegzethez” jut, és el tudja készíteni azegész szervezet szempontjából fontos feljegyzéseket.

Távoli átadás

Távoli átadásról akkor beszélünk, ha a jellemzôen tacit tudás – melyet egy csoportegy nem rutinfeladat elvégzése során szerzett – elérhetôvé válik más csoportok szá-mára, akik hasonló feladatot látnak el a szervezet egy másik részében. Ez az átadá-si forma nagymértékben hasonlít a közeli átadáshoz, de jelen esetben nem rutinfel-adat elvégzésekor keletkezett jellemzôen tacit tudásról van szó, amely tényezôk a kü-lönbséget meghatározzák. Ebben az esetben a csoportok és egyének közötti kölcsö-nös tudáscserérôl beszélhetünk, amelynek formája (a tudás tacit jellegénél fogva)jellemzôen a személyes interakció. A személyes kapcsolatok során nem is lehet meg-akadályozni, hogy a tudás mindkét irányba áramoljon, de a szervezet szempontjábólennek nem is lenne értelme. Mivel a tudás sokszor igen eltérô csoportok között mo-zog, ezért annak felhasználása során a szervezett tudást nem is lehet azonnal alkal-mazni, hanem szükség van annak a szituációhoz való illesztésére, átalakítására.



A távoli átadással kapcsolatban két probléma merülhet fel: az egyik az, hogy afeladattal találkozó csoportok nem találnak megoldást az explicit tudást tároló tu-dástárakban, de ennek ellenére nem kérnek segítséget, és így nem szerezhetik mega sikerhez hozzájáruló tacit tudást. A másik probléma pontosan a tacit tudás meg-osztásával kapcsolatos. A tacit tudás nehéz átadhatósága miatt ez jellemzôen nem istörténik meg, hanem a különbözô csoportok, illetve tagjaik tudásukat összeadvaegyütt oldanak meg egy feladatot, és ezen keresztül ismerik meg a másik tapasztala-tait. A tacit tudás az emberekkel együtt mozog, ezért a személyes megosztást elôse-gítendô a személyek kompetenciáiról, tudásterületeirôl is érdemes mindenki számá-ra elérhetô nyilvántartást vezetni.

Stratégiai átadás

Stratégiai átadás akkor szükséges, ha egy stratégiai feladat ellátása a szervezet kol-lektív tudását igényli. A stratégiai feladat jellegébôl adódóan rendszertelenül és ki-számíthatatlanul merül fel, de ugyanakkor kritikus jelentôsége van. Példaként említ-hetô egy új termék kifejlesztése és piaci bevezetése, felvásárlási vagy összeolvadásiszituációk kezelése vagy éppen új piacra való belépés. Ilyen feladatok elvégzésévelkapcsolatban a szervezet már tehetett szert tapasztalatra, de mivel nem gyakoriakezek a feladatok, a kritikus tudás feledésbe merült. Ugyanakkor a szervezet egyes ré-szeiben még mindig megtalálható ez a tudás – elrejtve. Miután a szervezet stratégiaitudásáról nem tudni, hogy mikor lehet rá újra szükség, ezért az ezzel kapcsolatosteendôket hosszú távon kell tervezni, és nagy szerepet kap a középvezetôi réteg,amely leginkább látja, hogy milyen tudást kell a szervezetnek megôriznie, illetve egyadott szituációhoz milyen tudást kell a szervezetbôl kinyernie. A stratégiai átadásigényének megjelenésekor válik igazán hangsúlyossá a tudásmenedzsment stratégiakezdeményezésének középvezetôi szintje, mint ahogy arról már esett szó.

A tudást a szervezet különbözô részeirôl kell összegyûjteni, ezért ennek a feladat-nak az ellátását az erre a feladatra kijelölt szakemberek végzik (ún. tudásspecialisták),akiknek elégséges rálátásuk van a szervezet egészére, hogy a megfelelô kérdésekkel akritikus tudást kinyerjék. Ezek a szakemberek ugyanakkor függetlenek a szervezettôlannyira, hogy objektíven fel tudják mérni a megosztott tudáselemek értékét és felhasz-nálhatóságát. A tudást visszatekintve is ki lehet nyerni, de a leghatékonyabb módszermég akkor megragadni az új tudást, tapasztalatot, amikor az megszületett. A tudásösszegyûjtôi a szervezet különbözô funkcionális területeirôl és a hierarchia más-másszintjeirôl szerzik a tudást, éppen ezért a tudás sokszínû. Veszélyt jelenthet, hogy asokszínûségben nem lehet megtalálni az egységes utat, melyet érdemes követni. En-nek elkerülésére a tudásspecialisták feladata kiegészül azzal is, hogy a különbözô tu-dáselemeket feldolgozzák, strukturálják és könnyen felhasználható formába hozzák.

A stratégiai átadás egyik legnagyobb problémáját ugyanakkor pont azok a tu-dásspecialisták jelentik, akik a kritikus feladatot elvégzik. Ezeknek a személyeknekszéles körû ismeretekkel kell rendelkezniük a szervezet egészérôl, valamint a funk-

cionális területeken is jártasnak kell lenniük, ezért alkalmazásuk meglehetôsen költ-séges. Tovább nehezíti a problémát, hogy ezek a szakemberek általában a szervezetbármely értékteremtô területén rövid távú hasznot tudnának biztosítani a vállalat-nak. Más esetekben a tudásspecialisták éppen a funkcionális területek tapasztalt szak-értôi, ezért hiányuk igen komoly negatív hatásokkal járhat.

Szakértô átadás

Szakértô átadásról akkor beszélünk, ha egy csoport olyan technikai kérdésekkelszembesül, melyek meghaladják a saját tudását, és ezért szükségük van a szervezetmás tagjainak szakértelmére. Ez a tudás nincs formalizált formában tárolva, ezért azelsôdleges feladat a tudást hordozó személy felkutatása. Ennek a feladatnak legin-kább az elektronikus fórumok, külsô vagy belsô „csevegô” szolgáltatások, levelezô-listák felelnek meg. Az ilyen megoldásokat a tudás- és dokumentumtárakhoz ha-sonlóan témakör szerint csoportosítják, melynek következtében letisztult területe-ket találhat a tudást keresô, és tényleg a területen jártas szakemberek között tehetifel kérdéseit. A tudást keresônek a kérdéseit pontosan kell megfogalmaznia annakérdekében, hogy használható választ kapjon. Míg a közeli átadás esetében a felhasz-náló válogathat a tudáselemek között, ebben az esetben a speciális problémát kellmegfogalmazni és mások szolgáltatják a választ. Miközben hatékony és egyszerû tu-dásátadási formáról van szó, problémát okozhat, hogy az emberek nagy része csakkérdez, és nem siet mások segítségére. Ezt a problémát a megfelelô szervezeti kul-túra kialakításával, motivációval, visszacsatolással és jutalmazással lehet megoldani.A szakértô átadás nemcsak elektronikus, hanem más kommunikációs formában istörténhet, melynek elôfeltétele, hogy a válaszra képes személy a szervezeten belülmegtalálható legyen. Ezt a feladatot segítheti a dolgozók képességeit, tapasztalataitösszegyûjtô speciális adatbázis, amelyrôl korábban már esett szó.

Természetesen ahhoz, hogy a bemutatott módszerek mûködjenek, szükség vana megfelelô technikai szintre, azaz a megbízható informatikai hálózatokra és szoft-verre. A hálózat és a szoftverek megléte önmagában azonban még nem biztosítja asikert, szükség van a megfelelô kompatibilitásra, a szervezet részeinek összekötésé-re is. A megfelelô infrastrukturális feltételek mellett szükség van a felhasználókra is,akik amellett, hogy használni akarják a rendszert, a megfelelô felhasználói ismere-tekkel kell, hogy rendelkezzenek.

A tudás fejlesztése

Egy magasabb szintû tudásmenedzsment tevékenységet, illetve eredményességet je-lent, ha a tudásátadási ciklus során visszajelzések, visszacsatolások is történnek. En-nek segítségével mind az egyén, mind maga a szervezet képes arra, hogy meglévô tu-dását fejlessze, tanuljon. A fejlesztett tudás azért értékes, mivel ez az, amely mar-káns különbséget jelent a versenytársakhoz képest, és sokkal nehezebben másolha-



tó. A tudás fejlesztése, átalakítása minden egyes tudásmegosztási, -átadási feladatsajátossága. Minden átadásnál egy tudáselemet egy új egyén használ fel, aki ezt ter-mészetesen saját személyiségének, tapasztalatainak megfelelôen teszi meg, és ezál-tal akár a legkisebb mértékben is változtatást hajt rajta végre, esetlegesen kiegészítivagy elvesz belôle, és így adja tovább.

Tanulás tapasztalat útján

A tanulási folyamatok legalapvetôbb, mindennapos módszere a tapasztalatok alap-ján történô tanulás, amikor a cselekedetek eredményei alapján történik valamiféleáltalánosítás. Egy munkatapasztalat önmagában még nem jelent tanulást is, szüksé-ges az okok és következmények közötti összefüggések feltárása és elfogadása. Az ígyfeltárt tudás már rögzül, személyes és csoporttudássá válik, amely sokszor formali-zált formában is tárolható. Az ilyen jellegû tanulás elsôsorban önmagába visszamu-tató folyamat, azaz tudásátadásról ekkor nem beszélünk.

Tanulás tudáskonverzió útján

A tanulás és az új tudás megszületésének legalapvetôbb formája a tacit tudás és azexplicit tudás konverziója és cseréje a szervezet tagjai között. [Nonaka–Takeuchi(1995)] Ez a konverzió egyes lépéseiben ugyanakkor együtt jár a tudás átadásával is,azonban ebben az esetben egyértelmûen értelmezhetjük a magasabb szintet is. Azelmélet négyféle módját különbözteti meg az egyéni tudás átadásának a tacit-expli-cit dimenziók közötti váltás alapján (12.14. ábra):

– A szocializáció az a folyamat, amikor az egyének a környezetükben fellelhetôtapasztalatokat és viselkedésmintákat átveszik megfigyelés és gyakorlás út-ján. Ez a jelenség játszódik le a gyereknél, amikor elsajátítja a társadalmi vi-selkedés normáit.

– Az externalizáció (feltárás) folyamán az egyének metaforák, analógiák, mo-dellek segítségével próbálják megjeleníteni személyes tudásukat, és ezzel má-sok számára is érthetôvé teszik azt.

– A tudás kombinálásakor a különféle forrásból származó explicit tudáselemekcseréje és feldolgozása folyik megbeszélések, feljegyzések segítségével. Ebbea csoportba sorolható a meglévô információk kategorizálása és rendszerezése.

– Az internalizáció során az egyén az explicit tudást tacittá alakítja azáltal, hogyaz explicit módon átadott tapasztalatot, tudást személyes tapasztalatokon ke-resztül megismeri, elsajátítja és begyakorolja.

Szocializációról akkor beszélünk, amikor tacit tudást szerzünk mások tapasztalatának átadásasorán. Ilyen tudásátadásnak tekinthetjük a hagyományos kézmûves (asztalos, lakatos stb.)munkák során a mester-tanonc kapcsolatot. A tanító mester többéves munkatapasztalattal ren-delkezik, ugyanakkor tudását sokszor nem képes szavakba önteni, de a közös munkavégzés fo-lyamán a tanonc (inas) elsajátíthatja a mesterfogásokat. Hasonló jellegû folyamat szinte min-den munkahelyen lejátszódik.

Externalizáció (vagy hasonló értelmû magyar kifejezéssel feltárás) folyamán a személyes tacittudást metaforák, hasonlatok felhasználásával explicitté tesszük. Ebben a folyamatban nagyszerepet kap a konverziós ciklusban a visszajelzés, hiszen a tacit tudás formalizálása során fél-reértések is elôfordulhatnak. Amikor egy megbeszélésen a tárgyaló felek vagy akár a politikusoka jobb megértés céljából elmondanak egy viccet vagy egy releváns történetet, arra tesznek kísér-letet, hogy hasonlóságok alapján írják le a nehezen megfogalmazható gondolataikat.

Kombinálás esetében a meglévô explicit tudáshalmaz további feldolgozása történik meg.A bankok gyakran feldolgozzák ügyfeleik számlainformációit (forgalom, összeg, felhasználás)annak érdekében, hogy ezek segítségével megismerjék az ügyfelek viselkedését, szokásait, elvárá-sait, és számukra új, jobban megfelelô konstrukciókat fejlesszenek ki. Hasonló elemzéseket sok,nagy forgalmú üzlet is elvégez.

Az internalizálási folyamatban az explicit tudáselemeket rögzítjük. Ennek legjellemzôbb pél-dája a munka közbeni tanulás (learning-by-doing), amikor a lexikális ismereteket a gyakorlat-ban kipróbálva megtapasztaljuk azok hatásait, megtanuljuk helyesen alkalmazni ôket.

Új tudás és tapasztalat legalapvetôbb módon új munkatárs bekerülésével érke-zik a szervezetbe. Gyakori jelenség, hogy egyes embereket kimondottan speciális ké-pességeikért, tudásukért vesznek fel, vagy – igen sokszor – csábítanak el a konkuren-ciától a vállalatok. Miközben az új munkatárs beilleszkedik a szervezetbe és tevé-kenységét végzi, tudásának egy részét átadja a munkatársainak és a szervezetnek,ugyanakkor a szervezet irányából ô is új tudásra tesz szert.

A tudáskonverziós ciklust az egyénre (új munkatársra) alkalmazva, a következôfolyamat játszódik le: Az egyén közvetlen munkatársaival osztja meg tudását, adja át


FORRÁS: Nonaka, I.–Takeuchi, R. (1995) alapján

12.14. ÁBRA Tacit – explicit tudáskonverzió

Szocializáció Externalizáció

Internalizáció Kombináció

Tacit tudás Explicit tudás

Tacit tudás Tacit tudás

Tacit tudás Explicit tudás

Explicit tudás Explicit tudás


tapasztalatait a közösen végzett munka során. A tudás átadásának másik iránya aszervezet: az új munkatárs rejtett tudása formalizálhatóvá és megérthetôvé válik az-által, hogy tudását a gyakorlatban használja, ötleteit megvalósítja, a megbeszélé-sek során gondolatait elmagyarázza, s ezáltal a tudása szervezeti szintre emelkedik.Az egyén szempontjából már kevésbé lényeges, hogy kinyert tudását valamilyen mó-don rögzítik, és a továbbiakban keveredik mások tudásával, ezáltal egy magasabbszinten jelenik meg a szervezet tudáshierarchiájában. Ez a tudás pedig elvileg elér-hetô és felhasználható a szervezet minden tagja számára. A szervezet többi tagjánaktudása hasonló utat jár be. Az egyén szempontjából az a lényeges, hogy honnan ésmilyen tudást tud megszerezni, illetve felhasználni: ahogyan az egyén átadja tudásátközvetlen munkatársainak, úgy azok tudása is elérhetôvé válik az ô számára (szocia-lizáció). A szervezet által már részben feldolgozott, egyesített tudás internalizációútján, begyakorlással, használattal válik saját, személyes tudássá.

5. A tudásmenedzsment szervezeti, technológiai kérdései

A tudásmenedzsment tevékenységeket egyrészrôl lehet technológiai, informatikaieszközökkel támogatni. A másik támogatási mód – s ezzel foglalkozunk elôször –magát a szervezetet takarja, azaz milyen szervezeti struktúrák, szervezeti kultúra lé-tezik, vagy milyet hoznak létre, hogyan viselkedik az egyén a szervezetben.

Támogató szervezeti struktúrák

A tudásmenedzsment tevékenységek megkezdése, a szervezet tudásszemléletû mû-ködésre való átalakításának kezdô lépésében szükség lehet a szervezeti struktúraátalakítására, ami késôbb csak nagyobb nehézségek és költségek mellett valósítha-tó meg. A következôkben néhány olyan szervezeti formát mutatunk be, amelyekhatékonyan támogatják a tudásmenedzsment tevékenységeket (12.15. ábra). Meg-jegyezzük, hogy ezek közül némelyik már kipróbált, míg mások egyelôre „csak” ala-kulnak.

• A lapos szervezet (A) koncepciója arra épül, hogy a hagyományos többszintûhierarchia feladatait hatékonyabban meg lehet oldani egy kevesebb szintettartalmazó, laposabb struktúrában. Ebben az esetben amellett, hogy a szer-vezeti szintek száma csökken, a szintek mérete (szélessége) megnô. A struk-túrában az információáramlás mindkét irányban (felfelé és lefelé) gyorsabb,kevesebb a torzulás, félreértés, gyorsabb a döntéshozatal és reakcióidô. A struk-túra szintjei szélesebbek, ezért a vezetôknek nagyobb felelôsségük van az el-

5. A tudásmenedzsment szervezeti, technológiai kérdései 519

12.15. ÁBRA Új szervezeti formák

Hagyományos struktúra Lapos szervezet

A.

C.

E.

B.

Csoport-koordinátor

Csoport


Csoport


Csoport

Munkatársak

Partnerek

Tanácsadók

32 kisebb üzletiegység

Projektcsapat réteg

Üzleti rendszer réteg

Tudásbázis réteg

Egyéni szakértôk

Cégvezetô

Támogatótestület

(korábbi alsó és közép-vezetôk)

D.

F.

Ügyfélmenedzser Szakértôk


Csoport


Csoport


Csoport

Operatívterületek

Emberi erôforrások

Ügyfél-elégedettség

Termék-kezelés

Vezetô-testület


lenôrzés és koordináció területén. Éppen ezért szükségszerûen az alsó és kö-zépsô szintek dolgozói nagyobb döntési jogkörrel, és így nagyobb felelôsség-gel is rendelkeznek.

• A gömb struktúra (B) annyiban különbözik a hierarchikus piramistól, hogy aszervezeti szintek helyett a szervezetet inkább koncentrikus körökkel lehetleírni, ahol nincsenek vezetôk és alkalmazottak. A Semco, dél-amerikai iparivállalat példájában az átalakított szervezet középpontjában egy hattagú ta-nácsadó testület mûködik, feladata megfeleltethetô a korábbi alelnököké-nek. A tanácsadó testületet a 10 partnerbôl álló gyûrû veszi körül, tagjai azegyes üzleti területek vezetôi. A külsô és egyben legnagyobb kör tartalmazzaa szervezet összes többi dolgozóját. A dolgozókat több munkacsoportba szer-vezték, az egyes csoportoknak saját koordinátora van. A csoportok nagyfokúönállósággal rendelkeznek: kialakítják a munkakörnyezetet, kitûzik és ellen-ôrzik a feladatokat, szervezik és beosztják a munkát, sôt segítenek a fejlesz-tésben, a marketingtevékenységben, illetve az új munkatársak felvételében.A nagyfokú önállóság és a megfelelô ösztönzô eszközök mellett a struktúrahatékonynak és sikeresnek bizonyult.

• Az IBM az Egyesült Királyságban (C) lévô szervezetében a gömb struktúraés a lapos szervezet megközelítéséhez némely esetben hasonló megoldást ta-lált. Korábban a struktúra nagyon sok szervezeti szintbôl állt. Ezt a struktú-rát teljesen átalakították, és a munkaerôt 32 kisebb üzleti egységbe csoporto-sították át, melyek nagyfokú önállósággal rendelkeztek. A vezetô testület 4 tag-ja egyenként 8 ilyen csoportot felügyelt, amikor szükséges volt. A folyamatosátalakítás a kezdést követô harmadik évben meghozta a várt eredményeket.

• A hagyományos szervezeti struktúrákban a szervezeti piramis alján elhelyez-kedô dolgozók végzik el a legáltalánosabb feladatokat, akiket különbözôszintû vezetôk irányítanak, valamint kijelölik a szervezet tevékenységi felada-tait is. Az ún. fordított piramis struktúra (D) azt tételezi fel, hogy a szervezettudásalapú tevékenységet végez, és dolgozóinak elsôdleges erôforrása a tu-dás. Tipikus példa erre egy tanácsadó cég. A szakértô munkások tevékenysé-ge jelenti a vállalat számára a hasznot, ezért mindent megtesz azért, hogymunkájukban a dolgozókat támogassa, és így lényegében a szervezet egészea támogató feladatnak szenteli magát. A vezetôk feladata a megfelelô körül-mények megteremtése, az igények kiszolgálása.

• Az ún. hypertext szervezeti struktúra (E) a számítógépes szoftverek súgójá-ról, illetve az internetes linkek mûködési módjáról kapta az elnevezést. A pél-daként bemutatott esetekben a szövegben az egyes szavakhoz különbözô té-makörök rendelhetôek, amelyekre kattintva az olvasó újabb és újabb oldala-kat olvashat el, elszakadva a hagyományos fastruktúrától, de követve a szö-veg logikai felépítését. A hypertext struktúrában megtalálható a hagyomá-nyos hierarchikus szervezet is, de ettôl függetlenül létezik egy másik szerve-zeti struktúra is, ami az egyes feladatok ellátására jön létre. A szervezet min-

den egyes tagja rendelkezik tapasztalattal és tudással. Az egyes feladatok el-végzésekor a dolgozó kiválasztásának alapja az adott területre vonatkozó tu-dása. Az egy feladatra létrejövô másodlagos szervezet független az eredetihierarchiától, a vezetôk kiválasztása is hozzáértés alapján történik. Ennek aszervezeti formának legtipikusabb példája a projektmunka.

• A pókháló vagy hálózat (F) szervezeti forma meghatározott célok elérésére,projektek esetében jöhet létre ideiglenes jelleggel, tehát hasonlatos célokatszolgál, mint a hypertext szervezeti forma. Ebben az esetben a hangsúly nema szervezet hagyományos struktúrájához való viszonyon, hanem a projektcso-port felépítésén van. A feladat megoldásában részt vevô, nagy tapasztalatúszakértôk tudásukat az adott cél érdekében használják közösen, hogy komp-lex igényeket elégítsenek ki. Az ideiglenes struktúra nem tartalmaz szoroshierarchiát, jellemzôbb inkább a feladatmegoldás delegálása, illetve a szakte-rületi munka és az egyenrangú együttmûködés.

Szervezeti kultúra

Sem a szervezeti struktúra, sem a technológiai megoldások önmagukban nem hoz-nak létre értéket, sem hatékony tudásmenedzsmentet. A szervezetet emberek alkot-ják, a tudást emberek hordozzák, hozzák létre, használják fel, ezért nem szabadmegfeledkezni az egyének szerepérôl sem. Ahhoz, hogy a dolgozók olyan módonmûködtessék a szervezetet, ahogy azt a vezetés elvárja, illetve a vállalat érdeke meg-követeli, ennek megfelelô szervezeti kultúra létrehozására is szükség van. A megfe-lelô szervezeti kultúra ebben az esetben a tudásmegosztásra való készséget, más tu-dásának felhasználását, valamint a szervezet egyének felettiségét jelenti.

A legegyszerûbb a helyzet abban az esetben, ha új szervezetrôl van szó, és a tu-dásmenedzsmentet támogató kultúra frissen jön létre. Ekkor minden újonnanbelépô munkatárs már ezzel a szervezeti kultúrával találkozik és kénytelen ehhez al-kalmazkodni.

Egy magyarországi tanácsadó cég – mely néhány éves fennállásra tekint vissza – sikeresen alkal-mazta a tudásmegosztás-barát szervezeti kultúra felépítésének modelljét. A tanácsadók közülbárki, bárkihez fordulhat segítségért, ahol ezt meg is kapja. Elképzelhetetlen, hogy valaki – bárbirtokosa a szükséges tudásnak – megtagadja a segítséget, sôt még hierarchikus korlátok sincse-nek (persze egy elfoglalt vezetô esetében talán egy kicsit várni kell). Erre a tudásmegosztásra aszervezeti szabályzatok nem kényszerítik az alkalmazottakat, a kultúra mégis létezik.

Nehezebb helyzetet teremt, amikor egy már meglévô szervezetben szükséges akultúrát átalakítani. Ekkor igen mélyen rögzült hiedelmeket, viselkedési normákatkell megváltoztatni, amelyeket az alkalmazottak már igen megszoktak. Ekkor a dol-gozók erôs ellenállást fejtenek ki minden változtatási kísérlet ellen. Az ellenálláscsak olyan módon küzdhetô le, ha a kezdeti nehézségek után a dolgozók észlelik apozitívumokat, és elfogadják azokat. Ugyanakkor nem szabad elfelejteni, hogy a



szervezeti kultúra megváltoztatása a szervezet átalakításának, az új szemlélet beve-zetésének az utolsó lépése, amikor már támaszkodni lehet a változásokkal elérteredményekre. Sok esetben konfliktusba kerülhet az egyéni és vállalati hasznosság.Ebben az esetben nem megkerülhetôk a különbözô kényszerítô- vagy motiváló esz-közök.

Egy szlovéniai energetikai cég esetében a tudásmegosztásra nem volt szükség korábban, és ezértnem is alakultak ki ennek hagyományai. Átalakuló piacról és szervezetrôl van szó, ezért az al-kalmazottak – érthetôen – igyekeznek védeni tudásukat. A vezetôk a szükséges tudásmegosztásérdekében nem tehettek mást, minthogy a tudásmegosztás megtagadását szigorúan (elbocsátás-sal) szankcionálták.

Tudásmonopóliumok, tudásmegosztás

A szervezet függôvé válhat az alkalmazottak tudásától azáltal, hogy a tudás nem vá-lik közössé, az egyén tudásmonopóliummal rendelkezik. Amikor az egyén elhagyjaa szervezetet, viszi magával az eredeti tudását, és azt a tudás- és információtömeget,amit a szervezetben megszerzett magának. A vállalatok legnagyobb problémája,hogy egy nagy tudású egyén kiválásával akár egy egész üzletág mûködése lehetetle-nülhet el azáltal, ha nem marad a szükséges tudással rendelkezô munkavállaló. Ép-pen ezért a tudásmenedzsment feladatok végrehajtásakor az egyik legnagyobb prob-lémát a tudásmegosztás elérése okozza. Ez a szervezet szempontjából azt jelenti,hogy a tudás nem jelenik meg szervezeti szinten, de még a szocializációból szárma-zó tudásátadás sem történik meg. Az alkalmazottak személyes tudásának kinyerésetöbbféle módon is történhet, azonban egyik módszer sem hatékony, amennyiben azegyén nincs valamilyen módon kényszerítve, motiválva, hogy ebben a folyamatbanrészt vegyen.

Az egyének magatartását befolyásolni lehet, pozitív vagy negatív eszközökkelrábírni ôket a kívánatos magatartás végrehajtására. Ennek a módszernek hatékonyalkalmazásához meg kell határozni, hogy milyen teljesítményt vár el a szervezet azegyéntôl, illetve a teljesítményhez világosan kötni kell a következményeket. Leg-többször a pozitív visszacsatolás, megerôsítés jár a legnagyobb sikerrel, ekkor azegyén cselekedeteihez pozitív következményeket kapcsolunk, azaz jutalmazzuk ésettôl azt várjuk, hogy ezeket a cselekedeteket gyakrabban ismétli. Jelen esetben, haaz alkalmazott megosztja tudását, hozzájárul a szervezeti tudásbázis bôvüléséhez,különbözô jutalmakat, juttatásokat kaphat, elôléptetést, vagy akár olyan szolgáltatá-sokat biztosíthat számára a szervezet, amelyek csak az ilyen tevékenységet folytatóalkalmazottakat illetik meg. Ennek ellentettje a negatív visszacsatolás, megerôsítés,amikor a kívánatos magatartás elérése az egyén számára valamilyen negatív követ-kezmény megszüntetésével jár együtt. Ha egy szervezetben egy szakértô tudásmono-póliummal rendelkezik, akkor minden más munkatárs tôle várja a segítséget prob-lémáinak megoldására. Egy idô után terhessé válik ez a központi szerep, és a szak-értô rákényszerül arra, hogy tudását megosztva tehermentesítse magát.

A negatív visszacsatolásra példa: az elsôsorban technikai problémákat kezelô „Help-Desk” szol-gáltatásoknál a felmerülô hibák kezelési módját egy központi adatbázisban összesítik, hogy azegyszerûbb problémákat a felhasználó maga is meg tudja oldani szakember bevonása nélkül,és így a szakértônek kevesebb feladata lesz.

További fokozatot jelent, amikor kimondottan negatív következmények (bünte-tés) érhetik az egyént, vagy elmaradhatnak fontos pozitív következmények, ameny-nyiben tartózkodik az elvárt magatartás végrehajtásától. Egyes szervezetekben a tu-dás megosztásának elmaradása, a tudás visszatartása súlyos következményekkel,szélsôséges esetben akár az alkalmazott elbocsátásával is járhat.

A legtöbb tanácsadó cégnél, mint például a McKinsey-nél vagy az Ernst&Youngnál a tanács-adókat részben a tudásbázishoz való hozzájárulásuk alapján értékelik. Ez azt jelenti, hogy az al-kalmazottak csak úgy építhetik karrierjüket, úgy léphetnek elôre, ha közben saját tudásukatmegosztják, azt a szervezet számára elérhetôvé és felhasználhatóvá teszik.

A tudásmegosztást erôsíti a megfelelô szervezeti kultúra is. Amennyiben egyszervezetben elfogadott és kívánatos dolog a személyes tudás megosztása, úgy azegyén beilleszkedve a szervezeti kultúrába nagyobb hajlandóságot mutat tudása ön-kéntes megosztására. A tudás megosztását segíthetik elô a szervezetben széles kör-ben alkalmazott, csoportmunkát támogató szoftverek, amelyek segítségével azegyén által leképezett tudás azonnal láthatóvá és elérhetôvé válik a szervezet bár-mely tagja számára. Ilyen rendszer lehet az igen népszerû Lotus Notes, amelyben aleképezett tudás adatbázisszerûen, kereshetô módon jelenik meg, valamint az egyeselemekhez való hozzáférés korlátozható.

Amennyiben az egyén tudásmonopóliummal rendelkezik, egyedüli birtokosaolyan ismereteknek és tapasztalatoknak, amelyeket a szervezet felhasznál. Ezáltal azegyén szinte bebetonozódik a szervezetbe, mivel kiválásával a szervezet akár egy si-keres üzletágától is megválhat, ha nincs, aki folytatja a tevékenységet. Az egyén eb-ben a helyzetben hatalomra tehet szert az erôforrások felett, illetve erôs alkupozí-ciót érhet el a szervezettel szemben, és ezáltal kivételes juttatásokat, jogokat harcol-hat ki saját részére. A tudásmonopólium elvesztése így érthetôen igen komoly töréstidézhet elô az egyén életében. Ennek elvesztése az egyén számára azt jelenti, hogymár nem egyedüli birtokosa annak a tudásnak, amely esetleg hatalmat adott nekimások felett, illetve erôsítette a tárgyalási pozícióját a szervezeten belül. Egy másiknézôpontból az egyén elveszíti azt a biztonságérzetet, amit egyedi tudása biztosítottszámára a szervezeten belül. A továbbiakban akár meg is válhatnak tôle anélkül,hogy a szervezet hatékonyságvesztést szenvedne el. A munkavállalót elsôsorban ak-kor fenyegetheti ez a veszély, ha korábban olyan elôjogokat, juttatásokat harcolt kimagának, amelyek nem arányosak a szervezet más tagjainak jogaival, juttatásaival.Ekkor ezt a kivételes helyzetet könnyen elveszítheti, így akár minden területen hát-rányok érhetik. A szervezet oldaláról tekintve a jelenséget, a munkavállaló motivált-sága csökken, mivel több területen is hátrányos hatások érik: csökkenhetnek a jutta-



tások, csökken a biztonságérzet, csökken a szervezeten belüli hatalom. Ezek a jelen-ségek ronthatják az egyén teljesítményét vagy arra késztetik, hogy elhagyja a szerve-zetet.

A bemutatott jelenség elkerülése érdekében már a szervezetbe integrálás ide-jén arra kell késztetni az egyént, hogy megossza másokkal tudását, és ne alakuljonki a tudásmonopólium. Amennyiben belsô képzésekkel is létrejöhet tudásmonopó-lium, akkor figyelni kell arra, hogy ugyanazokon a területeken többen is megszerez-zék ugyanazt a tapasztalatot és tudást. A szervezet szempontjából ez utóbbi rövid tá-von többletkiadást jelent, hosszú távon azonban ez megtérül azáltal, hogy a tudás-monopólium kialakulásából és ennek feloldásából származó költségek és problémáknem merülnek fel.

Tudásmenedzsmentet támogató technológiai megoldások

Sokak gondolkodásában él az a mítosz, hogy a tudásmenedzsment elválaszthatatlanaz informatikától. Az eddigiekbôl azonban látható, hogy a tudásmenedzsment terü-lete milyen nagy, és bár az informatika számtalan helyen ott van, de más megoldá-sok is léteznek. Arról, hogy mi az informatika szerepe a tudásmenedzsmentben, méga hírneves kutatók is eltérô módon vélekednek. Michael J. Turillo, a KPMG tudás-menedzsment vezetôje szerint „a tudásmenedzsment megvalósíthatatlan technológianélkül”3, míg Bipin Junarkar, a tudásmenedzsment egy elismert szaktekintélye, a Mon-santo cég informatikai igazgatója szerint „a technológia fontos szerepet játszik a tudás-menedzsmentben, de önmagában nem képes azt létrehozni”.4

A fejezet szerzôje (szerk.) egymás után két nemzetközi konferencián is megkérdezte a tudásme-nedzsment szekcióban helyet foglalókat, hogy mi a véleményük az idézett két kijelentésrôl,mennyire értenek velük egyet (a hallgatóság összetétele mindkét esetben hasonló volt). Az ered-mények meglepônek bizonyultak: az informatikával foglalkozók az egyik konferencián elfogad-ták, hogy a technológia önmagában még nem elegendô, míg a másik esetben pont a technoló-gia mindenhatósága mellett foglaltak állást. Milyen következtetést lehet ebbôl levonni? Azon kí-vül, hogy eltérôek a vélemények, semmit.

A tudásmenedzsmentre specializálódott informatikai rendszereket gyakran tu-dásmenedzsment rendszernek (Knowledge Management Systems – KMS) is nevezik,azonban már maga az elnevezés is igen leszûkíti az eszközök körét. A tudásmenedzs-mentet támogató rendszerek (Knowledge Management Support Systems – KMSS) mármagukban foglalják a nem kimondottan tudásmenedzsmentre tervezett és fejlesztetteszközöket is, amelyek azonban kiválóan alkalmasak ilyen feladatok ellátására is.

3 Hildebrand, C. (1999): Does KM=IT?, in: CIO Enterprise Magazine, September 15.4 Hubbard, J. (1997): Knowing What We Know, in: Information Week, October 20.

TM-feladatokat támogató megoldások

A korábban már bemutatott tudásáramoltatási és tudásfejlesztési feladatok külön-bözô technológiai támogatást kaphatnak. A következôkben néhány példát mutatunkbe, hogy az egyes feladatokra milyen támogatás adható.

Az egyik legalapvetôbb feladat a szükséges tudás szervezeten belüli fellelése.A tudás hordozói elsôsorban az emberek. A megfelelô tudással rendelkezô személymegkeresését támogathatják a kompetenciatérképek, melyek tárolják, hogy az egyesszemélyek milyen képzettséggel, tapasztalattal rendelkeznek, továbbá milyen fel-adatok elvégzésében vesznek és vettek részt. Az ismeretlen helyû tudás fellelésétszolgálják az elektronikus társalgók, faliújságok is, ahol nyilvánosan lehet kérdést fel-tenni és várni a tudással rendelkezô jelentkezésére és válaszára.

A tudás fejlesztéséhez, új tudás létrehozásához járulhatnak hozzá azok az esz-közök, amelyek a meglévô adatbázisok elemzésével képesek az új tudás létrehozá-sára. Az adatbányászati módszerek alkalmazása során a meglévô adatbázist statiszti-kai eszközök, fejlett elemzési módszerek alapján tárják fel, amelybôl az adatok olyanmintázatai rajzolódhatnak ki, ami segít a vállalati döntéshozóknak, azaz tudás jönlétre. Az adatbányászati eszközök is gyakran használják a neurális hálókat. A neu-rális hálók az emberi agyban is található neuronok viselkedését imitálják matemati-kai szabályokkal. Segítségükkel felismerhetôek az ismétlôdô események, feltárhatókaz összefüggések. Az ilyen rendszerek képesek tanulni is, sôt az elsô használatbavé-tel elôtt szükség is van a példákon keresztüli oktatásra. A rendszerek nagymérték-ben képesek akár hibás, vagy hiányos adatok mellett is jó végeredményt szolgáltatni(helyes tanítási adatok esetén), ugyanakkor nagy számolási kapacitást igényelnek.

A tudás nemcsak adatbázisokból, hanem szervezeti dokumentumokból, feljegy-zésekbôl, levelekbôl is kinyerhetô a szövegfelismerés és szövegelemzés módszerével.Nem is szükséges a digitális forma: modern eszközökkel már az élô beszéd is feldol-gozható és elemezhetô. A szövegelemzés során az egyes szavak együttes elôfordulá-sának vizsgálata, következtetések levonása történik.

A tudás megosztását többféle megoldás is képes támogatni. Az egyik legelter-jedtebb megoldás a tudástárak alkalmazása, melyeket már a tudásáramoltatási mód-szerek között bemutattunk. A tudástárak formalizált módon tartalmazzák a meglévôtapasztalatokat vagy a szükséges lexikális ismereteket. A felhasználók vagy belsô int-ranetes hálózaton, vagy az internet segítségével férhetnek hozzá a tartalomhoz.

A hagyományosan elfogadott kommunikációs formák (telefon, fax, e-mail stb.)mellett a csoportmunkát támogató szoftverek kényelmes környezetet teremtenek a tu-dáskezelési feladatoknak. Ezen eszközök segítségével a felhasználók földrajzi ésidôbeli korlátok nélkül mûködhetnek együtt. Az elektronikus együttmûködés alapjalehet a személyes tudáscserének is, amely már a tacit elemeket is tartalmazhatja.

A tudás felhasználásának legtipikusabb formái a tudásbázisú rendszerek, ame-lyek képesek különbözô döntések, ajánlások meghozására, illetve bizonyos körülmé-nyek jelzésére. A tudásbázisú rendszereknek a mûködési elv alapján több formája is



ismert. A legegyszerûbb forma a szabály-alapú rendszereké, ahol a tudásbázis egy-szerû „ha-akkor” típusú szabályokból épül fel, melyek gyakran hierarchiát is alkot-hatnak. A rendszerek elônye a könnyû alkalmazhatóság, hátránya a korlátozotthasználat, mivel bizonyos komplexitás után a felhasznált szabályok száma nagy ka-pacitást köt le, illetve átláthatatlanná teszi a szabályhalmazt. Az eset-alapú rendsze-rek az emberi viselkedést és következtetést tapasztalat, példák alapján modellezik.Az újabb esetek felmerülésekor a rendszerek a korábbi hasonló eseteket és azokmegoldását keresik, illetve több hasonló esetbôl szintetizálják. Ez a megoldás csök-kenti a tudáskinyerési feladatokat is azáltal, hogy az új eseteket folyamatosan tárol-ja. A modell-alapú rendszerek a valóság egy absztrakt leképezésére (modell) épül-nek, és ezáltal képesek valóságos komplexitású problémák megoldására. A rendsze-rek képesek szabály- és eset-alapú szabályok, valamint a tudás tárolására és felhasz-nálására is. Problémát okozhat viszont a modell megfelelôségének vizsgálata.

Tudásmenedzsmentet támogató eszközök kiválasztása

A tudásmenedzsment tevékenységet támogató eszközök kiválasztása nem szûkíthe-tô le egyszerûen csak az informatikai lehetôségekre, hanem kiterjed az információsés telekommunikációs technikákra. Mint minden tudásmenedzsment feladatnak,ennek is az alapját a tudásmenedzsment stratégia képezi, kiegészítve a vállalati in-formatikai stratégiával. A két stratégia viszonya világosan kirajzolja a technológiaitéren követendô stratégiát. Erre a feladatra érdemes egy csoportot kijelölni vagy egyprojektet létrehozni, mint ahogyan ezt a 12.16. ábra is mutatja.

Elsô lépésben azt kell meghatározni, hogy milyen elvárások támaszthatóak a jö-vôbeli megoldásokkal szemben, milyen tudásmenedzsment feladatok vannak a szer-vezetben, és milyen támogatásra van szükség. A felmerülô feladatok a tudásáramol-tatás/megosztás és fejlesztés feladatait ölelik fel. Legkésôbb ebben a lépésben vanszükség a rendelkezésre álló költségkeret meghatározására is.

A meghatározott követelmények alapján lehet elvégezni a piaci megoldásokfeltárását. Azonnal felmerül az az alapvetô kérdés, miszerint a tudásmenedzsmenttevékenységet támogató eszközt inkább fejleszteni érdemes-e, vagy pedig egy piaconkapható rendszert kíván a szervezet bevezetni (12.5. táblázat). Egy ilyen támogatóeszköz beszerzésének indoklása nem egyszerû feladat, mivel hatása alapvetôen be-folyásolja az üzleti folyamatokat és azok kezelését. Egy eszköz kifejlesztése pedig fe-lettébb kétséges vállalkozás, figyelembe véve annak költségvonzatait. Tekintve, hogyegy rendszerfejlesztési projekt idôbeli lefutása és költségvonzata magas, valamintnem kis kockázatot jelent ilyen fejlesztésbe belevágni, célszerû lehet ennek a lehe-tôségnek a választása elôtt megvizsgálni a piacon rendelkezésre álló megoldásokat.A következô lépésben megtörténik a lehetséges alternatívák értékelése és összeha-sonlítása. Az összehasonlítás alapját nemcsak a meghatározott funkciók és költség-keret képezi, hanem a hosszú távú gondolkozás is: milyen célra használják majd a jö-vôben a rendszert, lehet-e bôvíteni, átalakítani stb.


12.16. ÁBRA A szoftverbevezetési vagy -fejlesztési folyamat

Rendszerbevezetés Rendszerfejlesztés

Piaci rendszerek

Az eszköz megfelelô?

Van más eszköz?

Megvalósít-hatósági elemzés

Döntés: az informatikaitámogatás nemmegvalósítható

Nem

Igen

Nem

Igen

Bevezetési projekt

Van

Pilot projekt

Legmegfelelôbb eszköz kiválasztása

Demo verzióktesztelése

Demo bemutatók(elôzetes szûrésen átesett rendszerek)

Piaci rendszerekszámbavétele

Igények definiálása

Alternatívák feltárása

Igen

Rendszer-fejlesztési projekt

Megvalósít-hatósági elemzés

Rendszer-fejlesztési döntés

NemMegvaló-sítható?

Nincs

(Rendszerfejlesztési alternatíva)

Megvaló-sítható?


A legmegfelelôbb eszköz kiválasztása esetén megtörténik annak üzembe helye-zése. A kulcsfelhasználók bevonásával történô tesztüzem után szükséges utolsó si-mításokat elvégezve kerül sor a teljes funkcionalitásban való bevezetésre a szervezetfelhasználóinál. Informatikai rendszer esetében a kiválasztási folyamat szinte min-den lépésében el lehet vetni a piaci rendszer beszerzését és helyette a fejlesztést vá-lasztani. A rendszerfejlesztés folyamata hosszabb, mint egy „dobozos” rendszer be-vezetése, ugyanakkor teljes mértékben a szervezet igényei szerint mûködik, és rugal-masan változtatható. Egy piaci termék esetében sokszor a vállalatnak kell alkalmaz-kodnia, és bele kell törôdnie a korlátozott lehetôségekbe, ugyanakkor gyors és ki-próbált megoldáshoz juthat.

A legtöbb vállalatban a döntéshozók kevés ismerettel rendelkeznek a lehetsé-ges eszközök körérôl, és ezért a legtöbbször engednek a piaci nyomásnak, az ügyfél-menedzserek rábeszélésének, és a legegyszerûbb (bár sokszor igen hasznos) megol-dásokon túl nem vesznek igénybe más támogatást. A KPMG felmérése [TMMF(2000)] szerint mind a nemzetközi, mind a magyar viszonyok között a leginkább el-terjedt megoldásnak a hálózati megoldások számítanak (internet és intranet). Érde-kes módon Magyarországon még a csoportmunkát támogató szoftvereknek is vi-

12.5. TÁBLÁZAT A szoftverek vásárlásának és fejlesztésének alternatívája: elônyök és hátrányok

FejlesztésMegnevezés Kész megoldás

Elônyök • Rövidebb bevezetési idô• Lesznek a rendszernek funkcioná-

lis „tartalékai”, további területekrevaló kiterjesztés egyszerûbb

• Jöhet vele olyan tapasztalat,know-how a terjesztô, bevezetôcég részérôl, ami hasznosítható

• A karbantartási, hibaelhárítási fel-adatokat végezheti külsô cég

• Teljesen testre szabott rendszer,a kívánalmaknak megfelel

• A rendszer támogatását és karban-tartását külsô cég is végezheti

Hátrányok • Folyamatváltoztatással járhat• A rendszernek kötött logikája le-

het, amihez a szervezetnek eset-leg alkalmazkodnia kell

• Bevezetési óradíj magas lehet

• Nincs funkcionális tartalék• Magas alvállalkozói költségek vár-

hatóak• Átfutási idô magas• A szervezet ellenállását nehezebb

legyôzni• A fejlesztô partner megbízhatósá-

ga és munkaminôsége kockázat• A rendszerfejlesztési projektek

minden más kockázatát magábanfoglalja

szonylag nagy a felhasználói aránya, de a más országokban igen népszerû dokumen-tummenedzsment és tudástár megoldások (tudástárolás és -megosztás), valamint azadatbányászati megoldások (tudásfejlesztés) nem kerültek még a figyelem közép-pontjába. A bonyolultabb szakértôi és döntéstámogató rendszerek sem a nemzetkö-zi, sem a magyar felhasználók között nem találtak még megfelelô fogadtatásra, bára nemzetközi viszonyok között az érdeklôdés nagysága kétszerese a hazainak.

6. Helyzetértékelés, tipikus problémák

A tudásmenedzsment mint tudatos vállalatirányítási módszer nem elég régi ahhoz,hogy biztonsággal kiszûrhessük azokat a gyerekbetegségeket, amelyek a tevékenysé-get kísérhetik. Jelenlegi állapotában a tudásmenedzsmentet leginkább egy kísérletifázisban lévô gyógyszerhez hasonlíthatjuk, amelynek mellékhatásai csak késôbb je-lentkeznek, fontos lehet azonban felkészülni e hatások kezelésére, illetve elkerülé-sére. A vállalatok tudásmenedzsment tevékenységgel kapcsolatos beszámolóibanugyanakkor csak a sikerek kapnak teret, míg a kudarcokról és problémákról szó semesik. Történik mindez annak ellenére, hogy tudjuk, sok tudásmenedzsment projektsikertelen volt, és jelenleg is folytatnak olyan tudásmenedzsment tevékenységeket,amelyeket vezetôségi szinten a külvilág felé kiválónak és példaértékûnek értékelnek,ugyanakkor a felhasználóknak kedvezôtlen a véleményük róla. További problémátokoz, hogy a tudásmenedzsment olyan sláger fogalommá vált, hogy sokszor annaksegítségével kívánják egyes cégek eladni termékeiket és szolgáltatásaikat akkor is,amikor nem is tartalmaznak újítást, és a tudásmenedzsmenttel sem mutatnak sokkapcsolatot, csupán régebbi termékek és szolgáltatások átkeresztelt változatai. Ez ajelenség rontja a tudásmenedzsmenttel foglalkozók megítélését, sôt a módszer sike-rességébe vetett bizalmat is.

A továbbiakban ezért bemutatunk néhány problémás területet, ahol a tudásme-nedzsment tevékenységekre fordított erôfeszítések akár a visszájukra is elsülhetnek.

A legalapvetôbb problémát az jelenti, hogy az emberek által birtokolt tudás leg-nagyobb része tacit, míg a tudásmenedzsment eszköztára és elsôsorban az elôszere-tettel alkalmazott informatikai megoldások az explicit tudás kezelésére alkalmasak.Ilyen helyzetben nem szabad csak az explicit tudásra, és a technológiai megoldások-ra koncentrálni, hanem hangsúlyt kell helyezni a személyes kapcsolatokra, az em-berre, valamint a tacit tudás formalizálására.

Sokszor elkövetik azt a hibát, hogy a tudásmenedzsmentet felülrôl irányítottanvégzik, és kevés teret engednek a felhasználók visszajelzéseinek, tapasztalatainak.A tudás szervezeten belüli terjesztésének egyik ilyen jellegû módszere a „push” mód-szer, amikor központilag hoznak döntést arról, hogy mely tudáselemeket célszerû adolgozóknak tevékenységük során felhasználni. Ez a módszer ugyan megfelelô koor-

6. Helyzetértékelés, tipikus problémák 529


dinációt és kontrollt biztosít, nem biztos azonban, hogy kiszolgálja a tényleges fel-használói igényeket.

A tudás megosztásával nehéz követni, hogy az eredményt felmutató munkatár-sak közül ki az, aki saját tudással és képességekkel éri el az eredményt, és ki az, akiidegen tollakkal ékeskedik. Éppen ezért könnyen elôfordulhat, hogy olyan személykerül feljebb és feljebb a hierarchiában, aki ténylegesen nem alkalmas a feladatra.Ugyanez az alaptevékenység (a tudásmegosztás) eredményezheti azt is, hogy az al-kalmazottak felismerve a lehetôséget, nem törekszenek saját ötletek kidolgozására,fejlesztésére, hanem folyamatosan másokét használják, gondolkodásuk beszûkül,kreativitásuk csökkenhet. Ez a magatartás hosszú távon a szervezet végét jelenti, mi-vel elmarad az innováció, és így romlik a vállalat versenyhelyzete.

A tudásmenedzsment egyik célja a meglévô tudás elérhetôvé tétele mások szá-mára is, ezért sok cég abba a hibába esik, hogy mindenki számára minden tudásele-met elérhetôvé tesz. Ez lehetôséget ad arra vonatkozóan, hogy a munkatársak „bön-gésszenek” a tudáselemek között, és sokszor a munkájukhoz szükségtelen ismerete-ket kutassanak, ami a szervezeti célok szempontjából csak az idôt rabolja, míg ha-szonnal nem jár. Ugyanakkor maga az elérhetôség megkönnyítése önmagában mégnem jelenti azt, hogy azok a felhasználók, akik számára hasznosak lehetnek a tudás-elemek, ténylegesen használják is azokat. Önmagában a megosztás még nem garan-cia a sikerre, ugyanakkor megvannak a veszélyei is.

A KPMG felmérése szerint Magyarországon a tudásmenedzsment tevékeny-séggel kapcsolatban a legnagyobb problémát az jelenti, hogy sem a felhasználók,sem a döntéshozók nincsenek tisztában a tudásmenedzsmentbôl származó szerveze-ti elônyökkel és lehetôségekkel. Ennek oka az lehet, hogy a tudásalapú vállalatszem-lélet és ezzel együtt a tudásmenedzsment koncepciója lassabban került be a magyarvállalatvezetôk ismeretei közé, és így a nemzetközi szinttôl elmaradást tapasztalha-tunk. A problémák között említették még a tudásmegosztással kapcsolatos nehézsé-geket (nincs idô a tudásmegosztásra, nehéz a fejekben lévô tudást megszerezni, nemakarják megosztani a tudást), ami arra utal, hogy a gyakorlat egyelôre csak az elsôlépéseket tette meg Magyarországon, és a megfelelô alkalmazási feltételrendszermég nem alakult ki. Ugyanakkor a nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy atöbb éve tudatos tudásmenedzsment tevékenységet folytató cégek között az ilyenjellegû problémák kisebb számban merülnek fel.

Természetesen a problémás területeket még hosszú ideig lehetne sorolni, de ta-lán ez a néhány példa is elég volt annak illusztrálására, hogy a tudásmenedzsmentmint gyakorlat nem valami varázseszköz, amitôl egyik percrôl a másikra megválto-zik a vállalat élete, és a siker elkerülhetetlen. Mint minden más módszernek, ennekis megvannak a buktatói, nehézségei és veszélyei, amelyek ismeretében már tényleghatékonyan alkalmazható a módszer.

A tudásmenedzsment gyakorlat valójában józan ésszel és az újdonságok irányá-ba nyitott vezetôi stílussal hatékonyan alkalmazható. Nem szabad elfogultnak lennia tudásmenedzsment egyik megközelítése felé sem. Meg kell találni az adott szerve-

zetnek leginkább hasznot hozó eszközöket, módszereket, mégha ezek esetleg ellen-tétben is állnak a divatos és „hivatalos” tanácsadói ajánlásokkal. Sokszor nem cél-szerû engedni a piac nyomásának és csak követni a divatszavakat, hanem meg kellkeresni a tartalmat és azt hasznosítani. A tudás és annak menedzsmentje nem lehetöncél, hanem mindig a szervezet érdekeit kell szolgálnia. Egyes szervezetek eseté-ben egyáltalán nincs szükség tudásmenedzsmentre, ilyenkor már ennek a felismeré-se is olyan lépés, amely hozzájárul a hatékony mûködéshez.

A tudásmenedzsment tevékenységek folytatása a tágan értelmezett szolgáltatá-si kategóriába tartozik. Ahogy az informatikai szolgáltatások adatot és információtbocsátanak a szervezetek tagjainak rendelkezésére, úgy a tudásmenedzsment egy ta-lán még fontosabb erôforrást, a tudást biztosítja a versenyképesség növelése, meg-ôrzése vagy akár csak a normális napi mûködés folytatása céljából. A gyakorlatbana tudásmenedzsment elsôsorban szervezeteken belüli tevékenység: a szervezetek sa-ját belsô tudásukat kívánják minél jobban felhasználni, megôrizni és fejleszteni.A szervezetek közötti tudásátadás egyelôre kisebb hangsúlyt kap mind a kutatások,mind a gyakorlat területén (leszámítva az ipari és más területi kémkedést). Önállószervezetként jellemzôen csak a tanácsadó cégek vannak jelen, amelyek lényegébentudást szolgáltatnak ügyfeleik részére. Ebben a szektorban már megkezdôdött a tu-dás kezelésének tudatos stratégiába helyezése: a tanácsadó cégek tevékenységükkelintegrálják mind a belsô, mind a szervezetek közötti tudásmenedzsment kérdésekkezelését, egyfajta „tudásbróker” szereppel rendelkeznek a piacon. Egyelôre mégkisebb súllyal, de már jelen vannak a piacokon azok a kisebb, de erôsen specializáltcégek, amelyek egy-egy terület szakértôiként tanfolyamok, továbbképzések kereté-ben adják át a szükséges tudást és ismereteket a résztvevôknek. A jövôben várha-tóan megnô ezeknek a cégeknek a jelentôsége, bár kérdéses, hogy a szervezeti kere-tek mennyire változnak meg. Lehetséges fejlôdési út a nagy tanácsadó cégekkel valószorosabb kapcsolatkiépítés is, mivel tevékenységük célja (tudásátadás) egybevágó,ugyanakkor más területet és más célcsoportot fednek le.

6. Helyzetértékelés, tipikus problémák 531

TUDÁSMENEDZSMENT A JÖVÔ SZOLGÁLTATÁSAasap9.bke.hu/C12570440059BB35/450EBAE7A9C71C65C...Tudásmenedzsment: a jövô szolgáltatása A tudásmenedzsment olyan eszköz, amely elsôsorban

Documents