Transformacion de La Cultura Organizacional

7/23/2019 Transformacion de La Cultura Organizacional

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Transformacin de la cultura organizacional:el caso de Rica Rondo y su integracin con

un grupo empresarial colombianoOrganizational culture transformation: the case for Rica

Rondo and its integration with a colombian business group

Carlos Hernn Isaza Vlez

[email protected]

Magster en Administracin de Empresas, Universidad del Valle(Colombia). Economista y Especialista en Mercadeo, UniversidadAutnoma de Occidente (Colombia). Especialista en MercadeoEstratgico, Universidad Adolfo Ibez (Chile). Diplomado en AltaGerencia en la Universidad INCAE(Costa Rica). Profesor en la Espe-cializacin en Mercadeo de la Universidad Autnoma de Occidente,Universidad del Cauca y Universidad Santiago de Cali. ConsultorEmpresarial en temas de ventas y mercadeo en diversas organizacio-

nes colombianas.Correspondencia:Calle 1 B n 55-02,Apto 501 A,Edificio Balconesdel Ro - Urbanizacin Guadalupe Cali, Valle (Colombia).

pensamiento y gestin, N 34

ISSN 1657-6276 (impreso)

ISSN 2145-941X (on line)


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ResumenEste artculo pretende adentrar al lector en el estudio de la Cultura

Organizacional, fenmeno ampliamente difundido entre los investiga-dores de la Gestin Humana y que tiene un alto impacto en la produc-tividad de las empresas. Su principal objetivo es identificar las caracte-rsticas de la transformacin en la cultura organizacional de una empresavallecaucana del sector de alimentos, a raz de su integracin con ungrupo empresarial. Por ello, se utiliz el modelo de las 13 dimensionesde la cultura de Zapata y Rodrguez (2008), las cuales permiten abordarel estudio desde una dimensin cualitativa y descriptiva. Finalmente sebusca establecer los componentes de la cultura que se transforman, losque permanecen y los que, definitivamente, desaparecen a causa de laintegracin de una empresa con otra.

Palabras Clave: Cultura Organizacional, Integracin organizacional,Gestin Humana.

Abstract

This article aims to delve the reader in the study of a widespread phe-nomenon among researchers in Human Resources, allowing engagementwith the concept of organizational culture as a field that causes an impacton business productivity. Its main purpose is to identify the characteris-tics of transformation in organizational culture of a Valle del Cauca, Co-lombia food company, following its integration with a business group. Itis analyzed from the 13 dimensions of culture of Rodriguez and Zapata(2008), which allow approaching the study from both the qualitativeand the descriptive dimension. Finally, it seeks to establish the com-

ponents of culture that are transformed, those who stay and those whodefinitely disappear due to the integration of one company with another.Keywords: Organizational culture, Human Resources Management,

transformation, organizational integration.

Fecha de recepcin: Junio de 2012Fecha de aceptacin: Enero de 2013


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23pensamiento & gestin, 34. Universidad del Norte, 21-53, 2013

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1. INTRODUCCIN

El concepto de Cultura Organizacional se ha venido estudiando desdehace ms de 40 aos, y existen definiciones cada vez ms complejas desdeel punto de vista humano, tal como lo menciona Tylor (1871), quienla define como un todo complejo que incluye conocimiento, creencias,arte, moral, ley, costumbre y cualquier capacidad o hbito adquirido porun individuo como miembro de la sociedad.

Por otro lado, de acuerdo con Garmendia (1990), el uso del trmino cul-

tura de la organizacin se comienza a emplear especialmente en los aossetenta como interseccin de dos teoras: la de la organizacin, en la quese entiende esta como principio bsico para la consecucin de objetivos,y la de la cultura, que la define desde una perspectiva antropolgico-funcionalista, como instrumento requerido para la satisfaccin de necesi-dades y valores (Snchez, Holgado, Mora & Ayuso, 2006).

Asimismo, los autores Snchez et al. (2006) mencionan que son numero-

sas las referencias del trmino cultura organizacional en tanto ha sidola disciplina que ms ha profundizado en el tema. As, Peir (1982) des-cribe cmo Argyris (1938) o Schein (1990) relacionan el trmino con elclima organizacional y distinguen varias subculturas en la organizacin.Sin embargo, otros autores, como Evan (1976), consideran la cultura or-ganizacional como un conjunto de creencias, normas y valores que tieneninfluencia sobre la conducta.

Tambin plantea Zapata (2002) que existen diferentes paradigmas queenfocan el estudio de la cultura organizacional hacia la cultura corpo-rativa con una visin estructural funcionalista del autor Radcliffe-Brown (1952), quien concibe la cultura como un mecanismo adaptativoregulador; por analoga, la organizacin puede ser percibida como unsistema que vive adaptndose a su entorno y manteniendo un procesode intercambio con l. Otro paradigma descrito por Zapata (2002) es elHumanismo-Radical, en el que la cultura es considerada en su contexto

global, incluyendo la sociedad, y el anlisis se hace en profundidad me-diante la comprensin de los esquemas de significacin subyacentes en lasinteracciones de los individuos al interior de la organizacin.


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En este artculo se muestra un caso de estudio, en el que se caracteriza lacultura organizacional de una empresa vallecaucana, y se dan a conocer las

variables de la cultura que cambian y las que no, como consecuencia de laintegracin con un grupo empresarial colombiano de gran trayectoria anivel nacional. La metodologa que utiliza la investigacin es de carctercualitativo que, segn Merriam (1988) y Yin (1984), hace una descrip-cin y un anlisis intensivo y holstico de un fenmeno.

Teniendo en cuenta lo que mencionan Zapata, Snchez y Rodrguez(2008), el mtodo ms conveniente para el caso de estudio es el etnogr-

fico, el cual hace referencia a la necesidad de analizar el comportamientode las personas, y su grado de acoplamiento entre el discurso y la praxisadministrativa y cultural. Por ello es trascendental estudiar los hechostal como ocurrieron en el contexto interno de la empresa, los procesoshistricos, los cambios sociales y culturales, las funciones y roles de loscolaboradores, y sus percepciones.

El artculo se divide en tres partes; la primera pretende acercar al lector

a una interpretacin de la significacin de la cultura organizacional y elmodelo de Zapata y Rodrguez; la segunda aborda un contraste de la Cul-tura Organizacional de Rica Rondo y la organizacin que es actualmenteAlimentos Crnicos, compaa lder en el sector de alimentos en Colom-bia, perteneciente al Grupo Nacional de Chocolates (actualmente GrupoNutresa); y, finalmente, se plantean las conclusiones que evidencian elimpacto de la integracin a la cultura organizacional.

2. OBJETIVOS

Objetivo general

Caracterizar la cultura organizacional de Rica Rondo y de Alimentos Cr-nicos S.A.S. de acuerdo con el modelo plateado por Zapata, que evidencialas diferencias en los componentes de la cultura antes y despus de laintegracin al Grupo Nutresa.


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Objetivos especficos

Identificar las caractersticas de la cultura organizacional de Rica Ron-do.

Identificar las caractersticas de la cultura organizacional de la actualempresa llamada Alimentos Crnicos S.A.S.

Identificar los factores que permanecen o desaparecen despus de latransformacin.

3. METODOLOGA

La organizacin objeto de estudio fue Rica Rondo, compaa nacida enCali, en agosto de 1968, del sector de carnes fras; reconocida en el medioempresarial vallecaucano porque en su trayectoria consolid una culturaorganizacional de caractersticas particulares. Esta investigacin se carac-teriz por los siguientes tems:

Es de tipo descriptivo, pues busca configurar un anlisis intensivo yholstico de la organizacin.

Es de carcter longitudinal en trminos de tiempo, y su enfoque escualitativo, dada la importancia de observar en profundidad la trans-formacin de la cultura organizacional de la empresa ante el adve-nimiento de fenmenos de alto significado, como el cambio de pro-pietarios y de estilo administrativo, y su impacto en las personas y

en su sistema administrativo, teniendo en cuenta la subjetividad queentraan estos procesos.

El mtodo que se utiliz fue el etnogrfico y de estudio de caso, parael cual se recolect informacin desde varios tipos de tcnicas, talescomo la observacin participante, anlisis de contenido de documen-tos y entrevistas en tres niveles: 1) profundas, a unas pocas personasaltamente participantes en el proceso de direccin de la empresa en

sus diferentes perodos; 2) estructuradas, a mandos medios y emplea-dos para constatar aspectos muy precisos de los rasgos significativos


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que evidencian la existencia de una cultura empresarial, y 3) semi-estructuradas, para captar el ambiente y el entorno cultural.

Se entrevistaron alrededor de 30 trabajadores, entre los cuales 20 con-tinan trabajando en la actual empresa Alimentos Crnicos y 10 ya seretiraron. Entre los entrevistados estn el presidente fundador y otraspersonas que estuvieron en cargos directivos.

Se aplic el modelo de Zapata (2004) como herramienta para caracte-rizar la cultura organizacional de la empresa.

A continuacin se presenta el esquema metodolgico que se realiz parael estudio de caso:


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Cuadro 1.Fases de la investigacin

OBJETIVOSFASES

METODOLGICASESTRATEGIA CATEGORAS

1.Recuperar lahistoria de laempresa RicaRondo, identificandolos rasgos centralesdel desarrollode su culturaorganizacional

Revisinbibliogrfica yapoyo en el estadodel arte y el marcoterico sobre culturaorganizacionalen general, y

maneras de manejartransformaciones

Revisin documental

Historia de laempresaMisin, visin,objetivosRasgos principalesde identidad

Estilo administrativoComportamientoindividual ycolectivo delpersonalFormas internas decomunicacinActividades,eventos culturales,deportivos y de

integracinrituales grupalessubculturas

Visitas a la empresa,contacto conrea de recursoshumanos, entrevistasindividualescon funcionariosantiguos

Socializacin delproyecto.

Anlisis dedocumentosEntrevistas semi-estructuradas

Entrevista congrupos de personasantiguas, por reas

Entrevistasestructuradas y semi-estructuradas

2. Identificar lastransformacionesadministrativas y losposibles impactosen la culturaorganizacional unavez dado el procesode integracin algrupo empresarial.

Visitas a la empresa,contacto con rea derecursos humanos,conocimiento defuncionamientoadministrativo

actual, entrevistascon funcionariosactuales

Observacin directay participativa

Entrevistas

estructuradas y semi-estructuradas

Transformacionesprocesosadministrativos,empleados

grupos de trabajo

Conocimiento delenfoque actual derecursos humanos enla corporacin

Entrevistas condirectivos de recursoshumanos delgrupo empresarial

y la compaa enparticular

Captar elactual grado deinvolucramientode diversosfuncionarios con laactual orientacin

organizacionaladministrativay cultural de laempresa

Contina...


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OBJETIVOSFASES

METODOLGICASESTRATEGIA CATEGORAS

3. Precisar cmoes actualmentela cultura de la

empresa, y qufactores permanecen,desaparecieron o setransformaron.

Visitas a la empresa,contacto con rea derecursos humanos,conocimiento defuncionamientoadministrativoactual, entrevistascon funcionariosactuales

Observacin directay participativaEntrevistasestructuradas y semi-estructuradas

Estructuraorganizacional actualde la empresa.Procesos decomunicacininterna

Conocer las formasde relacionarse entre

reas y personas

Asistencia a algunasreuniones y eventosinternosAnlisis documental

Misin, visin,objetivosRasgos principales deidentidadEstilo administrativoComportamientoindividual ycolectivo del personal

Formas internas decomunicacinActividades, eventosculturales, deportivosy de integracinrituales grupalessubculturas

Descripcin,

interpretaciny anlisis dehallazgos en elproceso.Identificacin deformas adecuadaspara manejo deprocesos de cambioorganizacional.

Hermenutica

Cmo se manejan

los procesosorganizacionalesculturales yadministrativosen situaciones deintegracin, fusino adquisicin decompaas por partede otras o de gruposempresariales

Fuente: Elaboracin propia


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4. MARCO DE REFERENCIA

4.1. Cultura organizacional

Los estudios de la cultura organizacional se iniciaron desde el anonimatohace ms de 40 aos. Diferentes investigadores, entre otros Elliot Jaques,Erving Goffman, Chester Barnard y Paul Selznik, estudiaron aspectoscomo los valores y el estilo de direccin (Zapata, 2002).

La perspectiva cultural de las organizaciones se afianza en los aos setenta,

cuando el concepto de organizacin adquiere mayor complejidad. De unaconcepcin basada estrictamente en criterios econmicos, se reconoce enlos setenta que la organizacin es tambin una entidad social, por lo cualse le adjudican nuevas responsabilidades hacia el personal y su entorno,a la vez que se hace ms claro que la cotidianidad de las organizacionestienen la complejidad propia de los fenmenos sociales (Thevenet, 1992).

Zapata (2008) hace mencin a dos paradigmas del estudio de la cultura

organizacional, una desde la perspectiva de la cultura corporativa y la otradesde la perspectiva del humanismo radical. La primera, ms conocidacomo Corporate Culture, nace en los aos ochenta a raz de la crisiseconmica que golpea a Estados Unidos; en esta se hace alusin a la cul-tura como un mecanismo adaptativo regulador, y por tanto es posible serproducida mediante procesos de interaccin en grupo, adems de tener lacualidad de adaptarse al entorno. El otro paradigma descrito por Zapata(2002) es el Humanismo-Radical que est en contraposicin a la funcin

utilitarista; la cultura es considerada en su contexto global, incluyendo lasociedad, y el anlisis se hace en profundidad mediante la comprensinde los esquemas de significacin subyacentes en las interacciones de losindividuos al interior de la organizacin. A continuacin se presentan al-gunas definiciones de cultura organizacional desde el paradigma de Cul-tura Corporativa:


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Cuadro 2.Definiciones de cultura organizacionaldesde la perspectiva de la Cultura Corporativa

AUTOR DEFINICIN

Rocher (1968)

La cultura es un conjunto unido de formas de pensar de sentiry de actuar ms o menos formalizadas que son aprendidas ycompartidas por una pluralidad de personas y que sirven demanera objetiva y simblica para reunirlas en una colectividadparticular y distintiva.

Ouchi (1981) La tradicin y el clima constituyen la cultura de una compaa.

Deal y Kennedy(1982)

La cultura es el conjunto de creencias, de smbolos, de lemas, dehroes y de ritos en la empresa.

Davis (1984)La cultura organizacional representa un tema unificador, peroescondido que da una direccin y una movilizacin en el mbitode los recursos.

Lemaitre (1984) La cultura es un sistema de representaciones y de valorescompartidos por todos los miembros de la empresa

Allaire y Firsirotu(1984)

La cultura es un sistema que rene los aspectos expresivos yafectivos de la organizacin en un sistema colectivo de significadossimblicos: los mitos, las ideologas y los valores.

Schein (1985)

Propone que se mire la cultura desde tres ngulos distintospero ligados entre s: artefactos y creaciones, valores, creencias

fundamentales. El primer nivel incluye nociones como lascreencias sobre la relacin entre el hombre y la naturaleza, laorientacin temporal, las creencias sobre la naturaleza humana yel concepto del espacio y de las relaciones espaciales humanas.El segundo nivel rene los valores y la ideologa, indicando losideales y los objetivos de un grupo cultural, al igual que lasvas para alcanzarlos. El tercer nivel contiene elementos como ellenguaje, la tecnologa y la organizacin social.

Contina...


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AUTOR DEFINICIN

Jaeger (1987)

Identifica varias categoras de creencias que forman la base dela cultura organizacional. La primera categora comprende lascreencias sobre las relaciones de la organizacin con su entorno.La segunda categora comprende las creencias sobre el carcterde la realidad y de la verdad y sobre las bases de las decisiones.Una tercera categora de las creencias comprende el concepto queuno se hace de la naturaleza humana. El concepto que uno tienede la naturaleza de la actividad humana forma la cuarta categorade las creencias fundamentales relacionadas con la cultura

organizacional. La quinta y ltima categora de las creenciasfundamentales es la concepcin de la naturaleza de las relacioneshumanas. Una dimensin de este concepto es la definicin de labase estructural de las relaciones humanas

Zapata (2002)

Ms o menos completas, ms o menos complejas, estas distintasdefiniciones evocan valores, smbolos, mitos, filosofas deadministracin, creencias compartidas, lenguaje, cdigos, ritos,ceremonias, ancdotas, sagas, normas, etc. El comn denominador,

se ve en que la cultura es un conjunto de elementos, ms o menostangibles, producidos y sobre todo, posedos por la organizacin.Dicho de otra manera, la organizacin tiene una cultura al igualque posee una estructura o una tecnologa. La cultura es unavariable organizacional que moldea la identidad de la empresa.

Fuente: Adaptado de Zapata (2002)

A continuacin se presentan algunas definiciones de cultura organizacio-nal desde la perspectiva Humanista-Radical:


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Cuadro 3.Definiciones de cultura organizacionaldesde la perspectiva Humanista Radical

AUTOR DEFINICIN

Aktouf (1990)

La cultura aparece como una realidad heterognea y diferenciada;adems, la cultura es un conjunto complejo y multidisciplinariode casi todo aquello que constituye la vida en comn en los grupossociales.

Tylor (1871)

La cultura es ese todo complejo que incluye los conocimientos, las

creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y todas lasdems capacidades y costumbres adquiridas por el hombre comomiembro de una sociedad.

Linton (1945)La cultura es la suma de conocimientos, de actitudes y de modeloshabituales de comportamientos que tienen en comn y quetransmiten los miembros de una sociedad en particular.

Aktouf (1990),Godelier (1969,1973) y Valle(1985)

La cultura es un conjunto de elementos en relaciones dialcticas

constantes: concretas econmicas, sociales y simblicas. Aktoufse apoya en Godelier (1969, 1973) y Valle (1985), quienesexplican, a partir de Marx, y particularmente de Engels, cmotoda sociedad humana est sometida, en la construccin de ellamisma como sociedad, a una dialctica fundamental entre tresniveles o sistemas: el sistema de produccin de bienes materiales(economa, intercambio, bienes y mercancas, tcnicas, ciencias,etc.), el sistema de produccin de bienes sociales (reglas, leyes,costumbres, normas, etc.) y el sistema de produccin de bienesinmateriales (magia, religiones, smbolos, creencias, etc.)

Thevenet (1986)

La organizacin puede ser descrita como un tejido de subculturasque corresponden a grupos que han desarrollado una identidaddistinta al interior de las organizaciones y que poseen su modo derepresentacin, su propia relacin en el trabajo y en la empresa, sumanera de mirar la vida en la organizacin, sus percepciones y supatrimonio comn de experiencia y anlisis de esas experiencias

Fuente: Adaptado de Zapata (2002).


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4.2. Modelo de anlisis de lacultura organizacional de Zapata (2004)

Resultado de una amplia y detallada revisin bibliogrfica sobre el tema,autores como Honor (1985), Boyer y Equilbey (1986), Vermont-Gaud(1986), Bdard (1995, 2000, 2002), Chanlat (1985, 1995), Valle (1985),Dumzil (1985), Aktouf (1990), Aktouf et Chrtien (1987), Allaire yFirsirotu (1984), Thevenet (1986), entre otros, y la realizacin de va-rias investigaciones de campo en empresas colombianas, Zapata (2004)plantea el modelo que comprende 13 dimensiones. Adicionalmente,

considera con Aktouf (1990), que la cultura es un conjunto complejo ymultidisciplinario de casi todo aquello que constituye la vida en comnen los grupos sociales. El modelo propuesto parte de lo general a lo par-ticular y est dividido en grandes dimensiones: la dimensin histrica ysocial de la cultura; los grandes conjuntos simblicos en la organizacin,las subculturas y los elementos de la cultura relacionados con la gestinempresarial. A continuacin se presenta cada uno de los componentes delmodelo de las 13 dimensiones descritas por Zapata:

1. La historia.Se refiere al desarrollo en el transcurrir de la vida en co-mn de las personas. Permite comprender la evolucin del contextosocial en el que se efecta el desarrollo de la cultura organizacional.Mitos de fundacin y sus legados. Los hroes que los miembros de laorganizacin identifican, as como las etapas histricas y la evolucinde las estrategias y estructuras.

2. Cultura externa o sociedad.Es lo que se denomina la cultura exter-na, el entorno cultural, el contexto o medio del individuo y la organi-zacin. Involucra el anlisis de variables seleccionadas de los entornosgenerales que inciden sobre la cultura organizacional, tanto a nivelglobal, nacional, regional y local.

3. Proyecto de empresa.Este comprende la definicin de la visin, lamisin, los valores fundamentales, los principios fundadores, credo

organizacional, el propsito estratgico y el objeto social.


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4. El lenguaje.Lengua, habla, lenguaje, palabras, comunicacin, signosy jergas. Lenguaje directo. Lenguaje indirecto. Lenguaje de los di-

rectivos y de los obreros. Proyecto de empresa: misin, visin, credoorganizacional, principios, valores.

5. El sistema de produccin de bienes materiales.Hace referencia ala economa, a la produccin, la creacin y el intercambio de bienes ymercancas, las tcnicas, las ciencias. Permite comprender las condi-ciones materiales de vida de las personas en la sociedad en general y enla organizacin en particular. Incluye la descripcin de la actividad de

la empresa, su funcin tcnica, sus productos y subproductos.

6. El sistema de produccin de bienes inmateriales.Involucra aspec-tos como los smbolos, las representaciones mentales, lo imaginario, lamagia, las religiones, las creencias, la brujera, las relaciones poltico-ideolgicas, entre otros aspectos.

7. El sistema de produccin de bienes sociales.Comprende las reglas,

las leyes, las costumbres, las ceremonias, las normas, los valores y engeneral todos los aspectos relacionados con la seguridad y la protec-cin. Incluye, por lo tanto, ritos, hechos sociales, eventos, reglas, for-mas de control social, comportamientos y conductas sociales, valoresy principios comunes a las personas (diferentes a los corporativos),grupos de referencia, informales, deportivos, musicales y hbitos.

8. Las relaciones interpersonales.Los lazos sutiles que permiten mol-dear los individuos a la imagen considerada ms conveniente para la

organizacin. Comprende dimensiones tales como la distancia jerr-quica, el clima organizacional, las dualidades individual / colectivo,universal / particular, masculino / femenino, especfico / difuso, el pa-sado, el presente y el futuro.

9. Relaciones de parentesco.Se trata de identificar los intereses gru-pales originados en los vnculos de consanguinidad o afinidad, por lascuales se establecen y manifiestan relaciones interpersonales y/o socia-

les que van a perdurar en el tiempo y en el espacio, diferencindoseen la sociedad mediante la unin de familias o clanes que a liderarprocesos sociales.


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10. Liderazgo.Rol y funcin de los dirigentes en relacin con la culturaorganizacional. Implica conocer los Modos de Ser de las personas en

cargos de direccin. Sus estilos de direccin y liderazgo: mticos, sis-temticos, pragmticos, relacionales. Sus tipos de dominacin: caris-mticos, tradicionales, legales. Su manera de gobernar a las personas:democrticos, tecnocrticos, autocrticos, burocrticos.

11. Subculturas.Es la cultura de la organizacin homognea o por elcontrario existen subculturas que pertenezcan a grupos profesionales,reas de gestin, estatus social, ideologas polticas o creencias religio-

sas? La subculturas profesionales corresponden a los grupos socialesorganizados alrededor de las profesiones. Las subculturas funcionalescorresponden a los grupos sociales organizados alrededor de las reasfuncionales. Las subculturas de clase social corresponden a la filiacinde clase social de los miembros de la organizacin. Las subculturas po-lticas e ideolgicas corresponden a la agrupacin de los miembros deuna organizacin alrededor de ideologas polticas y de pertenencia agrupos, movimientos y partidos polticos. Las subculturas que privile-

gian valores de lo pblico o de lo privado. Las subculturas por nivelesde jerarqua existentes en la estructura de la pirmide organizacional.Las subculturas tnicas y de raza, segn el origen de las personas. Lassubculturas por credos y religiones, de acuerdo con las creencias de laspersonas. Las subculturas provenientes del sector de actividad econ-mica de la organizacin. Las subculturas por procedencia geogrficalocal, regional o nacional de los miembros de la organizacin.

12. La identidad.Constituye el aspecto central de la cultura. Son cuatrolas dimensiones y los niveles de la identidad: las relaciones con noso-tros mismos, las relaciones con los dems, nuestra relacin con la na-turaleza y nuestra relacin con la trascendencia. Su consideracin im-plica mirar la identidad, global, nacional, regional, local e individual.

13.Relaciones de poder.Identificar los intereses individuales, interper-sonales y de grupos que generan conflictos de intereses. Comprender

los mecanismos sutiles de solucin de los mismos mediante el ejerci-cio del poder y el manejo de las relaciones de subordinacin. Culesson las fuentes de poder en la organizacin?


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A continuacin se muestran los 13 componentes de la cultura con susrespectivas variables y rasgos:

Cuadro 4.Dimensiones de la cultura: Modelo de Zapata

COMPONENTES VARIABLES Y RASGOS

Historia de la empresaEl fundador, evolucin de estrategias y estructuras,mitos, etapas y logros de la organizacin

Cultura externa Contexto local, regional y nacional del entorno

Proyecto de empresa Misin, visin, principios, valores, credo organizacional

LenguajeLengua, habla, lenguaje, palabras, comunicacin, jergas,refranes populares

Sistema de produccin debienes materiales

Actividad de la empresa, funcin tcnica, oficio,productos y subproductos

Sistema de produccin debienes inmateriales

Signos, smbolos, mitos, brujeras, representaciones,imaginario, magia, ideologas, religin y creencias

Sistema de produccin SocialRitos, ceremonias, hechos sociales, eventos, normas,reglas, control social, comportamientos, conductas

Relaciones interpersonalesDistancia jerrquica, clima organizacional, conflicto,intereses, individual/colectivo, masculino/femenino

Relaciones de parentesco Parentesco, afiliacin, influencias, relaciones de negocios

Relaciones de poderIntereses, conflicto, poder, jerarquas, fuentes de poder,legal, tradicional y carismtico

Estilos de direccin yliderazgo

Modos de ser mtico, sistemtico, pragmtico,relacional, carismtico, tradicional, democrtico, etc.

SubculturasPblico o privado, profesin o formacin, funcional,estructuras y niveles, etnias, religiones, actividadpoltica

IdentidadGlobal, nacional, regional, local e individual, consigomismo, con el otro, con los dems, trascendencia

Fuente: Zapata, Rodrguez y Snchez (2008).


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5. CARACTERIZACIN DE LA CULTURAORGANIZACIONAL

Como lo menciona Zapata (2008), Colombia es un pas plasmado dediferentes culturas que enriquecen la identidad nacional, lo cual hace delestudio de la cultura dentro de las organizaciones un aspecto trascenden-tal para los gerentes de las compaas ms grandes, puesto que entre msculturas se combinen, mayor ser el reto de integrar y buscar aspectoscomunes que lleguen a consolidar una identidad integral, hasta lograruna cultura nica, producto del conjunto de subculturas y grupos sociales

que se renen en una sola organizacin.

Desde el punto de vista empresarial, se debe destacar que los cambiosocupan un espacio importante en la actualidad, as como lo seala Vargas(2000) cuando expresa que los acelerados cambios que se estn efectuan-do en estos tiempos de postmodernidad, afectan todos los rdenes, eco-nmicos, sociales y polticos y, por tanto, tambin transforman el mundoorganizacional. Estos cambios modifican la manera de pensar, las formas

y estilos de vida, los quehaceres y las actividades de las personas.

A partir de lo anterior y de acuerdo a Drucker (1992), los cambios cul-turales en las organizaciones requieren de variaciones en la conducta delas personas; y desde el estudio de la caracterizacin de la cultura or-ganizacional de cada una de las empresas objetos de estudio, se puedeobservar si en realidad se modificaron las conductas en las personas queson miembros.

Contextualizando las organizaciones de la presente investigacin, la em-presa Rica Rondo nace en 1968 en la ciudad de Cali, como producto dela unin de cuatro socios, quienes con la visin y entusiasmo de su presi-dente William B. Murray consiguieron obtener en poco tiempo prestigiocomo empresa innovadora, fundamentada en la calidad de sus productos,el buen servicio y la cercana a sus clientes y consumidores. Su imagense consolid en 1971, cuando obtuvo del comit organizador de los VI

Juegos Panamericanos realizados en Cali, el contrato para suministrar40.000 libras de productos derivados de la carne, tales como jamones,


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salchichas, etc., para la alimentacin de los deportistas participantes, ad-judicacin que significaba un honor y un reto.

Por otro lado, la empresa Alimentos Crnicos es una suma de siete com-paas adquiridas por el Grupo Nacional de Chocolates (actualmenteGrupo Nutresa), y agrupadas bajo el NITde Rica Rondo, todas con unahistoria particular de xito en los negocios, y procedentes de diversascircunstancias empresariales. Operativamente funcionan bajo una sola es-tructura organizacional mayor, denominada Negocio Crnico, que inclu-ye tambin la empresa Zen, la primera que adquiri el Grupo en 1960

por medio de su empresa Noel, pero que en trminos legales apareceindependiente. El grupo empresarial aludido est estructurado hoy en dapor lneas de negocio.

Posteriormente, y para el Negocio Crnico, en 1970 el Grupo adquiridos importantes compaas del sector de productos crnicos: Suizo enBogot y Salchichera Continental en Barranquilla. En 2002 adquirila empresa Rica Rondo ubicada en Cali. Tambin el Grupo posee una

empresa de carnes fras en Venezuela, Hermo, y dos en Panam, BlueRibbon y Berard, adquiridas en 2006 y 2008 respectivamente.

Se busca entonces responder a una pregunta fundamental: Hasta qupunto una cultura organizacional de carcter corporativo puede impactarpositivamente a una empresa, a una comunidad, y regin, dejando hue-llas interesantes, que permanecen en el tiempo? Adicionalmente, se pre-tende detectar cul ha sido la transformacin de esa cultura original a raz

del cambio de propietarios, y cmo ha influido ello en el devenir actualde la compaa. A continuacin se presentan las caractersticas desde cadacomponente de la cultura, propias de la organizacin antes y despus desu transformacin, segn el modelo de Zapata (2008).


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Cuadro 5. Comparacin de las dimensiones de la cultura entreRica Rondo y Alimentos Crnicos S.A.S.

DIMENSIONES

DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

COMPONENTES:

RICA RONDO

COMPONENTES:

ALIMENTOS CARNICOS

(GRUPO NUTRESA)

Historia de la empresa

Fundador Oisiki Ghitis en1968. Lder y presidentedurante 31 aos William B.Murray. Vendida al grupo

Nacional de Chocolates enel ao 2002, a travs de susubsidiaria InveralimenticiasNoel.

Creacin reciente: Enerode 2008, producto dela integracin de variascompaas ya existentes quese consolidaron en una solarazn social, bajo el NIToriginal de Rica Rondo.

Cultura externa

Origen vallecaucano,pero con vocacin y estilocosmopolita al ser susaccionistas mayoritariosextranjeros. Influencia

de la cultura empresarialjaponesa de los aos ochentaorientada a la satisfaccindel consumidor, y elfortalecimiento de aspectosculturales internos.

Cultura Corporativadel Grupo empresarialAntioqueo, ampliamenteorientada al resultado y

expansin empresarial, conalto grado de asociatividad, yapalancada culturalmente enla idiosincrasia antioquea ysus valores sociales.

Proyecto de empresa

Compaa estructurada sobreuna visin de largo plazo,

con nfasis en la calidad desus productos, la satisfaccinde clientes y consumidoresy un ambiente laboralinterno agradable y de estilofamiliar, en medio de unaestructura organizacionalsimple, pero con todos suselementos constitutivos.

Se destaca por una excelenteplaneacin de los negocios,

muy buena disponibilidadde recursos de inversin,aprecio por la tecnologa yla calidad, y un ambienteformal, respetuoso con susempleados y clientes, conbuenas oportunidades decrecimiento profesional parasus empleados.

Contina...


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DIMENSIONES

DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

COMPONENTES:

RICA RONDO

COMPONENTES:

ALIMENTOS CARNICOS

(GRUPO NUTRESA)

Lenguaje

Configuracin de un lenguaje

propio, caracterizado por

uso de expresiones de doble

sentido, muy abundante en

smbolos y signos, que lograron

un esquema de comunicacin

muy particular, una jerga que

identificaba a los miembros

de la compaa, y que lleg a

trascender al entorno externo.

Un lenguaje interno est

marcado por expresiones de

superacin y reto constructivo

permanente, tomado en parte

de modismos antioqueos, y

con abundante riqueza verbal, la

cual sustituye la escasez de uso

de smbolos tales como bandera,

himno, y otros elementos

externos significativos.

Sistema de produccin debienes materiales

Empez en 1968, con una

produccin de carcter

artesanal que rpidamente se

industrializ, hasta alcanzarniveles de competitividad

y estndares de calidad

internacionales. Cont siempre

con importante asesora de

tcnicos internacionales.

La industria crnica se ha

desarrollado en Colombia

bajo la asesora de expertos

estadounidenses, alemanes y

espaoles; cuenta actualmentecon tecnologa avanzada a la

altura de los lderes mundiales

en produccin de embutidos,

y sofisticados sistemas de

empaques

Sistema de produccin de

bienes inmateriales

Producto del ambiente informal

y de las excelentes relaciones

humanas al interior de la

empresa, la comunidad interna

siempre denot la alegra como

rasgo tpico. Los sistemas

de reconocimiento sin ser

estrictamente reglamentados

cumplan con su cometido

de exaltar las personas y

gratificarlos por sus aciertos

La gestin es coherente con

sus principios y valores: buenasrelaciones con el entorno social.

Se propicia la formacin de

individuos responsables con

su labor y en sus comunidades

como buenos ciudadanos.

Existen importantes estmulos

a la creatividad de las personas.

Una comunidad seria.

Contina...


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DIMENSIONES

DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

COMPONENTES:

RICA RONDO

COMPONENTES:

ALIMENTOS CARNICOS

(GRUPO NUTRESA)

Sistema de produccin de

bienes sociales

El contacto permanente

de los dirigentes con el

personal de base era un alto

generador de confianza y buena

comunicacin. La posibilidad

de participar ampliamente

en las decisiones de rutina, el

fomento a actividades artsticas

y deportivas construan un ser

humano integral y motivado.

Se aprecian y fomentan

las conductas positivas de

los individuos, existe un

buen sistema formal de

reconocimiento a los resultados,

hay obsesin por el alto

desempeo. Hace falta trabajarun poco ms por la cercana

entre jefes y empleados.

Relacionesinterpersonales

Caracterizadas por lainformalidad en el trato,ausencia de protocolo y

poltica de puertas abiertas,sin mucho apego al uso delos conductos regulares.Fluida comunicacin entrepersonas y reas.

Ambiente de formalidad,amabilidad y cordialidad,con mucho respeto porlos conductos regulares.Se destaca un profundo

sentido de respeto a lagente. Tambin se percibeque el ambiente interno esmuy competitivo, lo quea menudo no permite lacercana entre diferentesniveles o reas.

Relaciones de parentesco

Se caracterizaba porla flexibilidad en laincorporacin de parientes,incluso trabajando en lasmismas reas.

Estn reglamentadas demanera precisa en el cdigode buen gobierno, y no seadmite la incorporacin deparientes cercanos.

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DIMENSIONES

DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

COMPONENTES:

RICA RONDO

COMPONENTES:

ALIMENTOS CARNICOS

(GRUPO NUTRESA)

Relaciones de poder

Suavizadas por lainformalidad y cercanaen el trato de los jefescon sus subalternos, enel marco de una granconfianza. El organigramaera un referente, pero la

autoridad tambin emanabadel conocimiento y laparticipacin.

Se perciben muyevidentemente los diferentesniveles de poder. Los jefesmandan, los empleadosobedecen. Se nota unaorganizacin muy piramidal.

Su tamao hace que se denmuchos niveles jerrquicos.

Estilos de direccin yliderazgo

Carismtico y democrtico,bastante relacional; permitamucha participacin delos empleados en la tomade decisiones. Pocos

mandos altos y medios. Lainformalidad a menudo seperciba como desordensegn algunas personas.

Formal y basado en lasjerarquas, varios nivelesde autoridad, apalancadaen procedimientos. Estiloburocrtico weberiano.

Mucho respeto por los jefes,aunque hay mecanismosque buscan incentivar laparticipacin.

Subculturas

Variadas y respetadas debidoa la cobertura geogrfica entodo el pas, y la importanciade las operaciones en cada

zona. El ambiente internode la empresa propiciabamucho intercambio de tipocultural.

Variadas y respetadas,incluyentes en cuanto aprocedencias geogrficas, yde diferentes compaas. El

nmero de subculturas esamplio debido al tamao dela organizacin.

IdentidadEmpresa apreciada paratrabajar por su ambientelaboral tipo familia.

Empresa muy exitosa, conexcelentes posibilidades parael desarrollo profesional.

Fuente:Elaboracin propia.


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De acuerdo con el anlisis realizado con base en el modelo de los 13 com-ponentes de la Cultura Organizacional de Zapata, se evidencia que Rica

Rondo cumple con unos parmetros que permiten concluir que tuvo unaCultura Corporativa, adems de unas caractersticas definidas e identifi-cables que permiten catalogarla como una organizacin poseedora de unacultura propia y particular. Las caractersticas y elementos que funda-mentan esta afirmacin son:

La existencia y actividad de un lder inspirador, el seor William B.Murray, quien trabaj de manera incansable para comunicar su visin

de la organizacin, estructurando un equipo directivo que le apoy ensu sueo.

La formalidad con que se llev a cabo el proceso, empezando por la de-claracin de su filosofa organizacional, y definicin de sus postuladosiniciales: visin, misin, valores corporativos, credo organizacional,estructura, etc.

El logro de un clima laboral adecuado, que permitiera la continuidadnecesaria para conseguir los propsitos de la compaa.

La existencia de una serie de lderes funcionales que adoptaron la vi-sin de su presidente corporativo, y trabajaron bajo una ptica de in-tegralidad y alto compromiso logrando un modelo administrativo ycultural nico, perfectamente identificable y diferenciable.

El fervor con que todos los colaboradores de la organizacin asumieroncada reto planteado, su permanente participacin y el orgullo y senti-do de pertenencia que se gest a nivel de todos sus estamentos.

La clara identificacin desde el medio externo, y el reconocimientoalcanzado entre clientes y consumidores, lo que facilit a la empresasu desempeo en el mercado, por la simpata que despert la manerade administrarla, y el grado de compromiso evidenciado en sus cola-

boradores.


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Por otro lado, al analizar el estado actual de la organizacional (AlimentosCarnicos S.A.S.) con el modelo de los 13 componentes de la cultura orga-

nizacional se confirma que hay un proceso de construccin cultural, anno culminado o conformado a plenitud, pero que le permitir llegar a sercon el paso del tiempo y la persistencia en sus propsitos, una empresacon una cultura identificable y acorde con sus propsitos organizaciona-les. Al respecto hay varios hechos significantes que permiten vislumbrareste futuro:

Se evidencia un propsito definido y declarado de alcanzar un modelo

de cultura organizacional, al cual se le concede internamente hoy enda mucha importancia. Hay un liderazgo claro de sus dirigentes, yun trabajo metdico, organizado y con amplios recursos de su rea deDesarrollo Humano y Organizacional, adems que cuenta con unabuena asesora externa.

Sus fundamentos estratgicos, tales como visin, misin, la definicinde sus valores empresariales, la disciplina y seriedad con que se est

afrontando el proceso de implementacin, la declaracin de su filoso-fa organizacional, y los recursos materiales con que se cuenta, indicanuna consistente actitud y propsito.

El clima laboral adecuado con que cuenta El Negocio Crnico facilitaindudablemente la consolidacin cultural deseada.

La probidad de sus lderes funcionales, su conviccin y su intencin

explcita de acompaar el proceso y comprometerse con l, apalanca-dos en un modelo administrativo exitoso, acostumbrado a excelentesresultados operacionales.

El entusiasmo que paulatinamente se va acrecentando entre sus em-pleados, superando las desconfianzas iniciales percibidas a raz de suprocedencia de distintas organizaciones con rasgos culturales diferen-tes entre s, pero que se notan avanzando hacia un estado de confianza

cada vez mayor, y hacia la configuracin de un nuevo y colectivo sen-tido de pertenencia.


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El progresivo aprecio actual del medio externo y el mercado, que ini-cialmente mostr muchas resistencias y temores al considerar que la

conformacin de una empresa tan poderosa podra llegar a ser unaamenaza, con incluso peligro de afectar a los clientes y consumidorespor su dominio del mercado.

6. CONCLUSIONES

A partir de los aos setenta en el mundo se consolida una perspectivacultural en las organizaciones, que considera no solo los aspectos econ-

micos, sino la empresa como una entidad social con responsabilidadeshacia su personal y el entorno. Debido a esto cada empresa es un universoparticular que posee historia, herencia y entorno propio, lo que puede darlugar a la configuracin de una cultura nica e identificable.

Para que se d una transformacin de la cultura debe ocurrir primeroun cambio en la conducta de las personas, cuestin en la que AlimentosCrnicos est trabajando activamente, implementando factores de moti-

vacin y compensacin que estimulen al cambio de costumbres y actitu-des, y homologando las diferentes compaas que la componen buscandounicidad. Esto implica transferencia de valores a la nueva organizacin, ybusca fortalecer las actividades colectivas, para lograr as una nueva iden-tidad adaptada al entorno social actual.

Este trabajo muestra un enfoque instrumental de la cultura, que buscafortalecer la integracin y la motivacin entre los empleados, enfocndo-

se en conceptos estructuro-funcionalistas planteados hace mucho tiempopor Radcliffe- Brown (1952), y posteriormente por algunos autores comoOuchi (1982) y Peters y Waterman (1982), que conciben la cultura comoun mecanismo adaptativo y regulador, denominado hoy en da culturacorporativa, lo cual implica que sea moldeada desde sus dirigentes a finde llevar la empresa a resultados exitosos.

Al tenor del modelo de las 13 dimensiones, y a las mltiples manifesta-

ciones de las personas que trabajaron y conocieron la organizacin origi-nal Rica Rondo, como ya qued evidenciado en la primera parte de este


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estudio, esta empresa alcanz a configurar una cultura corporativa conrasgos perfectamente identificables. En este punto cabe destacar que no

solamente basta con la intencin expresa y el liderazgo de los dirigentes,o las caractersticas de una administracin determinada, para que un mo-delo empresarial se configure como cultura. Este puede ser el punto departida necesario, pero la existencia de una cultura corporativa debe serratificada por los diferentes estamentos de la organizacin, que realmentela perciban, la vivan y la validen como tal.

La cultura empresarial no es solamente lo que se expresa en las carteleras

de la compaa, o en sus enunciados estratgicos de visin, misin, ydems principios fundamentales de las empresas. Se vive, se siente y seexpresa en las personas que la integran, en su forma de conducirse comomiembros de ella, en los principios y valores que reconocen y practican. Yaunque provenga la idea de sus dirigentes, cuando el personal la acepta yse involucra en ella hacindola suya, la participacin en el proceso conlle-va a que las personas de la organizacin se sientan ms felices, integradasy motivadas, ms all del aspecto econmico, lo cual genera compromiso,

credibilidad entre sus estamentos y ambiente laboral positivo.

En el caso original de la cultura organizacional de Rica Rondo, su mxi-ma expresin se dio en la frecuente superacin de algunas crisis por lascuales pasaron, a pesar de carencias materiales o de capital financiero. Lasolidaridad, el sentido de pertenencia y el alto compromiso demostradopor cada uno de sus integrantes, prcticamente aseguraron la superviven-cia de la empresa, y su permanencia en el mercado hasta el momento de

su venta, conservando una identidad muy bien diferenciada, y un modeloadministrativo singular de carcter altamente participativo.

Es evidente que dicho modelo de cultura corporativa termin en el ao2008, al configurarse la nueva sociedad, Alimentos Crnicos S.A.S., agru-pando siete compaas bajo una misma estructura, lo que ha llevado a laempresa a priorizar, en primera instancia, la conformacin de un nuevomodelo administrativo de organizacin, en el que los empleados prove-

nientes de las distintas empresas adquieran nuevos roles, se clarifiquenlas instancias de poder, lo que lleva a espacios de nuevos liderazgos, y sevayan redefiniendo de manera clara las nuevas concepciones estratgicas.


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Es claro que las coincidencias en las variables de la caracterizacin de lacultura de Alimentos Crnicos S.A. facilitarn que algunas prcticas que

ya se traan continen, o se adapten a la nueva estructura, y el caminopara redefinir la cultura organizacional ser ms gil, pues ya desde elNegocio Crnico, y ms an, desde la matriz del Grupo Nacional deChocolates (Grupo Nutresa), se ha trabajado en principios y valores detiempo atrs, y se puede pensar que no habr cambios demasiado contun-dentes o traumticos.

En cuanto al esquema original de cultura de Rica Rondo, podrn que-

dar como aportes al nuevo modelo una serie de lineamientos bsicos, derasgos culturales que en gran medida han sido coincidentes con los delGrupo en general, o que han sido asimilados adoptados y aceptados porel conglomerado empresarial.

Segn varios de los entrevistados, estos aportes de Rica Rondo a Alimen-tos Crnicos se pueden identificar en varias caractersticas de compor-tamiento y valores que se conservan y se transmiten, que para el Grupo

significaron cambios positivos en cuanto a sus formas de relacin anterio-res a nivel interno, pero que han sido recibidos y reconocidos con agrado.Estos se pueden resumir as:

En primer lugar se destaca la alegra habitual de los empleados de RicaRondo, que al principio era visto con algo de asombro y preocupacin,pues exista el temor de que riera con la determinacin firme de alcanzarlos objetivos organizacionales propuestos. Al principio de la integracin

se manifestaba cierta aprehensin por pensar que la alegra afectara laseriedad con que deban asumirse los diferentes retos, o que derivara ha-cia un exceso de confianza y falta de respeto por las jerarquas. Con eltiempo, esta caracterstica ha contagiado a las personas provenientes delas distintas compaas que integran el grupo de Alimentos Crnicos,favoreciendo la creacin de un clima de mayor confianza, amistad y soli-daridad entre las personas. Esto tambin ha llevado a una menor rigidezen las relaciones internas, incluso con visos de alguna informalidad que se

ha manifestado en costumbres, tales como el vestuario, la moderacin deluso habitual de corbata y saco, logrando una mayor comodidad para losempleados, el saludo clido y afectuoso, y una mayor libertad y fluidez de


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tos reconocidos. Se comienza a enfatizar en diferenciar el ser del hacer,pero las personas no captan su significado plenamente, y en algunos casos

dudan de su autenticidad, pues no lo consideran todava un verdaderovalor de la organizacin. Parece que la ausencia de lo simblico hace queno se d esa identidad cultural plena en el espritu de las personas, yque se traduzca en sus actuaciones, pero probablemente la persistencia yempeo en mejorar este aspecto vaya creando unas tendencias culturalesfuertemente representativas.

El ambiente es percibido por muchos entrevistados como un poco fro y

distante, y no lo sienten tan transparente como quisieran, aunque reco-nocen que se ha avanzado mucho en el tema de trabajo en equipo, lo cualha facilitado que la relacin que existe entre empleados provenientes delas distintas compaas vaya mejorando de manera continua. Pero, defini-tivamente, falta desarrollar ms confianza entre ellos, y en la relacin conlos jefes. Por ejemplo, en cuanto a las encuestas de clima laboral, es fre-cuente encontrar cierto recelo acerca de sus reales propsitos. A pesar deque se presenta como un mecanismo de carcter annimo, que pretende

a la postre lograr mejoramientos, el empleado piensa que sus conceptosson fcilmente identificables, porque aun cuando no colocan su nombreen ellas, la informacin sobre el rea de trabajo, y el nivel del cargo, leda trazabilidad. Entonces muchos se cohben de expresar opiniones conabsoluta franqueza porque temen ser juzgados por sus opiniones.

Algo similar ocurre con las evaluaciones de desempeo; muchos piensanque la interrelacin con el evaluador, cuando es su propio jefe, no da una

certeza de plena sinceridad, lo cual los lleva a asumir posiciones diplo-mticas de aceptacin, y a no objetar los compromisos de mejoramientoque se plantean hacia el futuro, as no estn plenamente de acuerdo con elresultado. Esto reitera la necesidad de trabajar profunda y continuamenteen establecer un clima de confianza, que se vaya consolidando con el pasodel tiempo.

Otra caracterstica que se manifiesta en las entrevistas a los colaboradores

es del clima organizacional de Alimentos Crnicos, donde existe muchacompetencia interna en cada uno de los procesos. El afn de mostrarsees frecuente en las personas: Ahora la puja es para hacerse visible dentro


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del grupo. La gente est muy enfocada en su proceso, y se nota una luchade poderes, una competencia fuerte por sobresalir. Sin embargo, tambin

reconocen que hay mucho respeto y amabilidad en las relaciones, aunquehaya menos cercana. Cuando se les pregunta a los empleados antiguosen cul ambiente se han sentido mejor, manifiestan diversas opiniones.Unos dicen que se han sentido bien en ambas organizaciones, aunque su-brayan que el valor fundamental de Alimentos Crnicos es la orientacinal resultado, pero sin olvidar a las personas. Otros, los que preferan elambiente anterior de Rica Rondo, hablan de la emocin que les producatrabajar para una empresa con un ambiente tan relajado, autnomo y

agradable. Algunos lo describen como una experiencia inolvidable.

Tambin hay un reconocimiento general de que las condiciones materia-les actuales, sus ingresos y condiciones generales de vinculacin son me-jores ahora que antes. Existe mucha ms comodidad fsica en los lugaresde trabajo, las jornadas son ms cortas, menos extenuantes, y sobre todohoy en da no existe la zozobra de los vaivenes econmicos que caracte-rizaron la existencia de Rica Rondo, y la angustia e incertidumbre que

esto causaba en todos los estamentos. Sin embargo, pocos reconocen quese sienten ms felices hoy, lo cual parece una paradoja hasta cierto punto.

Un dato en particular llama profundamente la atencin: las personas quevienen desde la organizacin anterior extraan mucho el hbito de cantarel himno de la empresa en las diferentes ocasiones que se usaba. Es comoun tributo de nostalgia, pero que parece subrayar la importancia de laexistencia de ritos que fortalezcan los comportamientos, que motiven,

que toquen la emocionalidad de las personas y produzcan afecto por lascausas, que los empleados sientan que trabajan por algo ms que unacompensacin econmica. Esto falta desarrollarlo en Alimentos Crnicos,que se manifiesta como una organizacin con alta racionalidad, buenosresultados, mucha tcnica y baja emotividad.

Si se tratara de describir en una sola palabra el principal rasgo culturalde Alimentos Crnicos S.A.S., se seala la obsesin por el resultado. Sin

embargo, al visualizar globalmente al Grupo Nacional de Chocolates, seentiende que el modelo de desarrollo empresarial va mucho ms all.


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En este momento histrico, en el que ya se ha erigido como el principalconglomerado de Alimentos en Colombia, se entiende que su siguiente

paso es la internacionalizacin creciente en sus actividades, y esto ha lle-vado a que haya una preocupacin creciente por consolidar un modelocultural mediante un cambio planificado que responda a su estrategia depermanente expansin, a travs de adquisiciones de empresas ya consti-tuidas. Por esta razn viene trabajando activamente en la construccin deuna cultura que le permita avanzar en sus principales retos estratgicos,proceso que se inici en el ao 2010 mediante un estudio interno quebusc identificar las percepciones de las personas en las diferentes reas

de la empresa, y en sus diversos niveles.

Se busca consolidar un sistema de valores compartidos que contenganalegra y sencillez, sentido de pertenencia, y que favorezcan el manteni-miento de un clima laboral adecuado y propicio que brinde el estmulosuficiente para avanzar en el camino de afrontar grandes retos, sin que laspersonas afecten su calidad de vida, y sin que pierdan el equilibrio entresu vida personal y el trabajo, lo cual es altamente favorecido por el clima

laboral existente, que no muestra grandes conflictos entre sus empleados.

En la medida que vayan incorporando nuevas empresas a la organizacin,corresponde construir un modelo rpido de asimilacin que permita a losnuevos integrantes adaptarse en el menor tiempo posible a la dinmicaempresarial. Esto implica desde homologacin de procesos humanos, ysobre todo la bsqueda de motivacin en las personas, que validen y ad-hieran a la cultura deseada, hasta garantizar el respeto a las subculturas

existentes, a raz del origen de sus diferentes empleados, tanto en el as-pecto geogrfico como organizacional.

Pero si es evidente que Alimentos Crnicos recorre el mismo camino quealguna vez transit Rica Rondo, y que se orienta a la construccin deuna cultura organizacional de carcter corporativo, es decir, originada yestimulada desde sus dirigentes, y con paulatina aceptacin por parte desus empleados. En esto se coincide con la experiencia empresarial vivida

en Amrica Latina, donde el modelo humanista radical de cultura no hatenido el desarrollo esperado por sus seguidores y defensores, y en cambios se da con frecuencia la existencia y florecimiento de culturas de carcter


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corporativo, donde la participacin del personal hace que se vaya abando-nando el viejo esquema clsico de organizaciones burocrticas, motivadas

solamente por el resultado econmico de la empresa, sin tener en cuentasus responsabilidades con las personas.

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