training kit 1_romanian

8/3/2019 training kit 1_romanian

1/93


2/93

ManagementOrganizaional

T-kit


3/93

Unii dintre voi poate v-ai intrebat: Ce inseamn T Kit? Noi v putemoferi cel puin dou rspunsuri. Primul este tot att de simplu ca iinssi traducerea in limba engleza: Training T - Kit. Al doilea are maimult de-a face cu rezonana cuvntului care poate foarte simplupronunat Ticket (Bilet), unul din documentele de transport pe carele folosim in mod obinuit cnd mergem intr-o cltorie. Deci, omuleulde pe copert, numit Spiffy are n mn un bilet de tren, pentru amerge ntr-o cltorie, n descoperirea unor noi idei. Noi am imaginatacest T- Kit ca un mijloc pe care ecare dintre noi l foloseste n muncalui. Mai exact, noi am dori s ne adresm lucrtorilor de tineret i train-erilor pentru a le oferi acestora soluii teoretice i practice cu care spoata lucra i de care s se foloseasc n munca cu tinerii.

Seria T Kiturilor este rezultatul unui an de efort colectiv, care a implicatoameni de diferite culturi, cu experiena profesional i organizaionala.Lucratori de tineret, reprezentani ai organizaiilor non-guvernamentalede tineret i scriitori profesioniti au muncit impreun n ideea crerii uneipublicaii foarte puternice din punct de vedere calitativ, care s se adre-seze unui grup int care a recunoscut diversitatea Europei prin apropie-rea de ecare subiect.

T Kiturile sunt un produs al Parteneriatului European pentru lucrtoride Tineret, sub egida Comisiei Europene i a Consiliului Europei. Inafara T Kiturilor, parteneriatul ntre cele dou instituii a avut rezultatei n alte domenii de cooperare, cum ar training cursurile, revistaCoyote i un dinamic site pe Internet.

Pentru a aa mai multe informaii i alte rezultate ale acesteicolaborri (noi publicaii, cursuri, materiale ajuttoare, etc) sau pen-tru a descrca versiunea electronic a T Kiturilor, vizitai paginaweb la adresa: www.training-youth.net.

Bine ai venit la seriile T- Kit

Council o Europe publishingF-67075 Strasbourg Cedex

ISBN 10 973-0-04368-x, ISBN 13 978-973-0-04368-6 Council o Europe and European Commission, Julie 2000Reprintat in 2004

Traducerea n limba romn a acestui T-Kit a fost autorizat de Programul Parteneriatului European pentru Educarea Tinerilor, unproiect al Consiliului Europei i al Comisiei Europene, iar responsabilitatea pentru traducere aparine Asociaiei AtelieR.


4/93


T-Kit

Coordonator Colecia T-kit:

Silvio Martinelli

Editori Colecia T-kit:Silvio Martinelli, Jonathan Bowyer

Autori Colecia T-kit:Jonathan BowyerArthur MurphyPaola BortiniRosa Gallego Garcia

Comitetul de editareBernard Abrignani

Institut National de la Jeunesseet de lEducation Populaire

Elisabeth HardtEuropean Federationor Intercultural Learning

Esther HookwayLingua Franca

Carol-Ann MorrisEuropean Youth Forum

Heather RoyWorld Association o Girl Guidesand Girl Scouts

Secretariat

Sabine Van Migem (Administrative support)Genevieve Woods (Librarian)

Coperta i mascota SpiyThe Big Family

Mulumiri speciale ctre:Patrick Pennings pentru c a coordonat lansa-rea Coleciei T-kit, a oerit sprijin continuu i aasigurat legtura cu alte proiecte ale IntelegeriiParteneriatului .Anne Cosgrove i Lena Kalibataite pentrucontribuia oerit n prima az a proiectului.

Tuturor editorilor i autorilor, care au aprobatreproducerea materialelor lor.

Ultimii, dar nu cei din urm, oamenilor, cu di-erite caliti, la momente dierite i n moduridierite care au cut toate acestea posibile!

European Youth Centre Strasbourg

30 Rue Pierre de Coubertin

F-67000 Strasbourg, France

Tel: +33-3-8841 2300 Fax: +33-3-8841 2777

European Youth Centre Budapest

Zivatar ucta 1-3

H-1024 Budapest, Hungary

Tel: +36-1-2124078 Fax: +36-1-2124076

Council o EuropeDG IV

Directorate o Youth and Sport

European CommissionDG Education and Culture

Unit D5: Youth Policy and Programme

Rue de la Loi, 200B-1049 Brussels, Belgium

Tel: +32-2-295 1100 Fax: +32-2-299 4158


5/93


T-Kit

Introducere ................................................................................................................................................................................... 7

1. Cadrul: contextul i culturaOrganzaiilor Europene de tineret ........................................................................................................................ 9

1.1 Introducere ........................................................................................................................................................................... 9

1.2 Contextul istoric ................................................................................................................................................................ 11

1.3 Cultura organizaional ................................................................................................................................................. 12

1.3.1 Ce este cultura? ....................................................................................................................................................... 121.3.2 Stiluri organizaionale ............................................................................................................................................ 14

2. Autoconducere ................................................................................................................................................................. 19

2.1 Introducere ......................................................................................................................................................................... 19

2.2 Dezvoltarea contiinei de sine ................................................................................................................................... 19

2.2.1 A nva s nvei ................................................ .................................................... ................................................ 19

2.2.2 Educaie experimental i stiluri educaionale ............................................................................................ 19

2.2.3 nvarea aectiv .................................................................................................................................................... 23

2.2.4 A nva s gndeti ............................................................................................................................................... 24

2.2.5 Prejudecata ............................................................................................................................................................... 252.3 Organizarea propriilor resurse ..................................................................................................................................... 27

2.3.1 De la competen la proesionalism ................................................................................................................ 27

2.3.2 Motivarea personal .............................................................................................................................................. 28

2.3.3 Organizarea timpului ............................................................................................................................................ 29

2.3.4 Cum aci a stresului ............................................... .................................................... ....................................... 32

2.3.5 Organizarea comunicrii ...................................................................................................................................... 35

2.3.6 Cum aci a schimbrii ....................................................................................................................................... 36

3. Conducerea oamenilor .................................................... .................................................... ...................................... 43

3.1 Introducere ......................................................................................................................................................................... 43

3.2 Echipe i lideri .................................................................................................................................................................... 43

3.2.1 Munca n echip i conducerea ............................................... .................................................... ..................... 43

3.2.2 Motivarea oamenilor ............................................................................................................................................. 49

3.2.3 mputernicirea ......................................................................................................................................................... 51

3.2.4 Responsabilitate ...................................................................................................................................................... 51

3.3 Formare, dezvoltare i evaluare .................................................................................................................................. 51

3.3.1 Organizarea bazat pe nvare ......................................................................................................................... 51

3.3.2 Moduri de nvare ................................................................................................................................................. 53

3.3.3 Aprecieri privind perormana i retrospectiva muncii ............................................................................. 53

3.4 A instrui, a ndruma,a consilia ...................................................................................................................................... 54

3.4.1 A antrena ................................................................................................................................................................... 543.4.2 A ndruma .................................................................................................................................................................. 56

3.4.3 A consilia .................................................................................................................................................................... 58

Cuprins


6/93


T-Kit

4. Administrarea proceselor ................................................. ..................................................... ................................... 61

4.1 Introducere ......................................................................................................................................................................... 61

4.2 Conducerea organizaiei ............................................. .................................................... ............................................. 61

4.2.1 Structura organizaional .................................................... .................................................... ........................... 62

4.3 Managementul sistemelor ............................................................................................................................................ 64

4.4 Organizare, dezvoltare (OD ) ....................................................... ..................................................... ........................... 65

4.5 Luarea deciziilor i politica de dezvoltare ................................................ .................................................... .......... 66

4.6 Comunicare i inormare ............................................................................................................................................... 67

4.7 Cunoatere i nvare .................................................................................................................................................... 69

4.8 Planicare strategic ....................................................................................................................................................... 71

4.8.1 De ce planicarea e important? ...................................................................................................................... 71

4.8.2 Ce nseamn planicare strategic? ................................................................................................................. 71

4.8.3 Paii n planicarea strategic ............................................................................................................................ 72

4.9 Management nanciar ................................................................................................................................................... 76

4.9.1 Buget ........................................................................................................................................................................... 76

4.9.2 Bilanul ........................................................................................................................................................................ 78

4.9.3 Declaraia de venituri i cheltuieli ............................................. ..................................................... .................. 78

4.9.4 Declaraia privind rezultanta banilor lichizi .................................................................................................. 78

4.10 ncheierea de contracte ............................................................................................................................................... 78

4.11 Termenii i condiiile de angajare ............................................................................................................................ 78

4.12 Managerierea relaiilor externe ................................................................................................................................ 79

Anexa 1: Perspectivele istorice i contemporane ale conducerii ..................................................... .......................... 81

Anexa 2 : Test de evaluare ................................................ .................................................... ..................................................... 85

Anexa 3 : Reerine i documentare n domeniu ............................................................................ ................................... 87


7/93


8/93


T-Kit

7

Acest T-kit ncearc s ncurajeze dezvoltarea

organizaiilor de tineret din ntreaga Europ prin

prevederile unei baze teoretice i aplicaii practice

privind tehnici de organizare a conducerii.

A ost produs cu scopul de a servi:

ormatorilor i celor care vor desemnainormaiile n domeniul managementuluiorganizaional

managerilor (Secretari General, Coordonatoriinternaionali, preedini, etc.)de organizaii non-guvernamentale mici sau medii.

Ambele cuvinte ,,manager i ,,management potprea uneori nepotrivite a de jargonul olosit norganizaiile tinere.Cu toate astea, am vrea s subliniem c manage-ment-ul nu este doar o practic de aaceri, c oricevoluntar, organiznd o excursie de o zi nseamns-i organizezi timpul, oamenii i resursele. Si deaceea, este important ca indivizii s se amiliarizezei s se identice cu conceptul de ,,management.

Acest T-kit nu ncearc s oere inormaii ctretoate problemele organizaionale. La el cumorganizaiile i indivizii sunt unici i soluiile suntunice.Astel nct, nu este vorba de o reet miraculoas,ci doar de tehnici i metode adaptabile realitiiorganizaiei tale pentru a o ajuta s-i modicecalitatea.

O publicaie de acest calibru nu are destul spaiu s

cuprind n detaliu toate subiectele privind manage-mentul organizaional. Din aceast cauz autorii auost nevoii s e selectivi privind alegerea subiect-elor dezvoltate n lucrare. Selecia subiectelor pentruacest material, ct i gruparea acestora n 4 capitoleeste rezultatul unor dezbateri amnunite ntre autori,oameni cu vast experien n management- teoretici practic. Alte T-kit-uri sunt planicate pe viitor pen-tru a dezvolta subiecte ca :stngerea ondurilor i obibliograe complementar este ataat dieritelorteme din aceast publicaie.Acest T-kit este mprit n 4 seciuni care pot cititeindependent i care sunt de asemenea n interrelaie;

de aici demonstrnd abordarea complet privind

managementul organizaional. Fiecare seciune

include o baz teoretic, analiz i exerciii specice

pentru a citite ormatorilor n timpul lucrului.

Capitolul 1 descrie organizaiile ca i sistemele

relaionate cu mediul extern i capabile s dezvolte

un mediu intern specic numit cultur. Folosirea

cuvntului ,,cadru este intenionat i direcionatspre ajutarea celor care sunt implicai n manage-

ment viznd n primul rnd contextul tinerelor

organizaii i rolul lor n societatea de astzi.

Capitolele 2 i 3 sunt dedicate oamenilor: principa-

la resurs organizaional: Capitolul 2 vizeaz auto-

conducerea, organizarea de sine cheia n procesul

de conducere al altora. Privete descoperirea pro-

priului potenial ca i manager, conductor, viznd

nelegerea modului cum nvtm. Subliniaz, de

altel importana relaiilor n management.

CCapitolul 3 este despre conducerea oamenilor.

Managementul nu este vzut ca i actorul deter-

minant n organizaii ci ca o uncie ocalizat pe

misiunea organizaiei. Managementul d posibili-

tatea scopului s e denit i mplinit prin adapta-

rea la schimbare i prin meninerea unei balane

ntre dieritele presiuni ale muncii recvente n

conict.

Capitolul 4 ptrunde n managementul procesului

sau n ,,resursele non-umane din interiorul sau exteri-

orul organizaiei. Procesele sunt tratate ca i elementedinamice n activitatea unei organizaii-mereu n

schimbare, reacionnd i dezvoltndu-se.

Etimologia cuvntului organizaie vine din cuvin-

tul de origine greac ,,organon ceea ce nseamn

unealt sau instrument. Inormaiile cuprinse

n urmtorul capitol sperm s ajute tinerele

organizaii s e eciente ca i unelte n minile

tinerilor din ntreaga Europ.

Sperm c vei citi cu plcere acest T-kit.

Introducere


9/93


10/93


T-Kit

Sunt muli termeni care s numeasc i s deneas-c tinerele organizaii, dar muli dintre ei par a nu destul de largi n coninut nct s surprind ntrea-ga varietate. De apt deniiile par s surprinddiversitatea, att de actual i de recvent n tin-erele organizaii. Cu toate acestea ar interesant srevedem coninutul acelor deniii deoarece multedintre ele subliniaz aspecte cheie n societate irolul pe care acestea le joac.

a) Sunt organizaii de tineri voluntari cu toate cunii ar putut s plteasc angajai, deciziile impor-tante sunt luate de voluntari

b) Sunt organizaii non-prot, ceea ce nseamnc nu pot avea prot economic, i c orice prot va investit n activiti care vor contribui la atingereascopului misiuniic) Sunt organizaii neguvernamentale, ceea censeamn c nu sunt parte din administraia public,cu toate acestea nu nseamn c nu pot susinute( nanciar)de administraia public1

d) Sunt organizaii de tineret =un grup de per-

soane care s-au reunit cu scopul de a atinge o val-

oare comun, cu o structur i organizaie comun.

Tinerii joac un rol determinant n mcar unul din-

tre urmatoarele elemente:

Tinerii sunt responsabili pentru binele

organizaiei asta nu nseamn c nu sunt ben-

eciari direci . Beneciarii ar putea patrimo-

niu cultural, mediul sau oamenii mai n vrst.

tinerii beneciaz de activitile organizaiei.

Cu toate aacestea , activitile organizaiei pot

coordonate i de aduli.

9

1. Cadrul:Contextul i culturatinerelor organizaii europene

1.1 Introducere

1

Sugestii pentru training

Unii ar putea gndi c, n mod evident toi cei implicai ntr-o organizaie de tineret mprtescaceleai opinii i cunotine despre organizaie; dar n multe cazuri aceasta este departe de adevr.Acest prim exerciiu ar putea oeri grupului oportunitatea s discute dierite idei pe care ecarele are despre organizaie. Ca i rezultat grupul va stabili de comun acord un vocabular despreorganizaie.

Roag grupul s revad deniiile de mai sus i s discute caracteristicile i condiiile de mplinirea organizaiilor n ecare el. Dup aceasta , grupul va stabili alte trsturi dierite care ar putea mai potrivite organizaiei.

Pentru a ajuta grupul s ia n considerare toate aspectele importante, urmtoarea list poate distribuit s poteneze comunicarea, asigurndu-se c toi participanii le relaioneaz cu propriaorganizaie.

obiective perioada stabilit structura intern Internal structure cmpul de acune grupul-int importana geograc continuitatea activitilor tipuri de activitate relaii cu alte organizaii

1 a, b and c din Domenech, Alred Vernis et al. (1998)


11/93


T-Kit

Dac am putea compara dieritele deiniii i roluriale organizaiilor de tineret din ntreaga Europar i uor sa realizm c sunt dierene mari n ceeace privete opiniile de la o ar la alta. Aceasta nunumai ca inlueneaz ntr-o mare msur rolulpe care l joac n societate dar i modul n care

acioneaz. Este important s m contieni de dier-itele scenarii pe care le olosesc organizaiile n Europa,deoarece toate aceste dierene au un impact n ceea ceprivete modul n care sunt conduse, deci n domeniulmanagementului.

Aceste ntrebri nu au doar un singur rspuns vala-bil, cerina ind ca grupul s decid n care situaiesunt implicai.

Alt inuena vine din direcia aptului corganizaiile de tineret nu exist n vid. Ele tri-esc ntr-un spaiu specic care le inueneaz.Din acest motiv organizaiile de tineret trebuie

constant mbunataite n ceea ce privete dez-voltarea n cadrul lor, astel nct schimbriles nu i ia prin surprindere sau s treac neob-servate. De exemplu, o nou prevedere pub-lic a unui anume serviciu ar putea s rezolve

problema cu care se conrunt tinerele organizaii,pe care ncearc s o soluioneze prin munca lor,dar nu reuesc s o anticipeze i s acioneze ndirecia ei, astel c acest lucru se traduce prin ap-tul c scopul organizaiilor nu va mai exista i maidevreme sau mai trziu va trebui s se dizolve saus se reorganizeze. De exemplu acordarea uneimai mari nsemnti a de o problema anume arputea reprezenta munca principal a organizaiei,ce ar putea crea noi oportuniti pentru ea.

Ceea ce am vrea s subliniem aici este c prob-lema cheie pentru cei n poziiile de conduceredin cadrul organizaiilor de tineret este aceea cei trebuie s e capabili s perceap realitatea

10


ndat ce se stabilesc caracteristicile denitive ale organizaiei, ar indicat s pim nainte, i sam care este rolul organizaiei n societate. Urmtoarele ntrebri pot de olos participanilorpentru a-i acilita nelgerea:

organizaiile de tineret creeaz un spaiu sau umplu un gol?

continu ele munca ce ar trebui cut de membrii guvernului? sau dau ele rspunsuri ori alter-native problemelor specice ce aecteaz societatea i tinerii n special?

care este adevrata contribuie a organizaiilor de tineret n ceea ce privete creterea vigileneii aprarea drepturilor?

mai exist i alte persoane care au acest tip de activitate? dac exist, activeaz n aceeai arie?sau exist dierene?

organizaiile de tineret oer posibilitatea tinerilor s aib un rol activ n societate?

de ce anumii oameni se implic voluntar, i alii nu?

este voluntariatul o mod care va muri ncurnd sau este un mod autentic al tinerilor de

a se implica? organizaiile de tineret promoveaz i

exerseaz valori i atitudini ce sunt impor-tante pentru societate?

organizaiile de tineret sunt reprezentatede tinerii din Europa sau de o minoritateimplicat n procesul organizaiei? Pot prinurmare organizaiile de tineret s e numiteadevrate portavoci ale tinerei generaii saunu sunt ndreptte s joace acest rol?


12/93


T-Kit

nconjurtoare ca i singurul mod de a activi i sdezvoltm interesele organizaiei in linie direct cuprezentele i viitoarele nevoi ale societii.

1.2 Contextul istoric

ndat ce am aat unde suntem trebuie s desco-perim cum am ajuns acolo. Multe dintre aspectele ipracticile actuale ale organizaiilor i au rdcinile n propria lor istorie. Din acest motiv ele trebuiecunoscute i nelese mcar de cei implicai n man-agementul practicilor n interiorul organizaiei. nanumite momente modul concret de a ace lucru-

rile poate greu de neles ar trecutul istoric,iar aceasta poate inuena modul n care percepactivitatea n organizaie.Faptul c anumite lucrurise ac n acelai mod nu este o garanie a calitii,de aceea aceast viziune ar trebui analizat spre ane nbunti organizaiile.

nainte de a ncepe orice planicare; nainte de a nentreba de ce lucrurile merg sau nu merg n cadrulorganizaiei; nainte de a lua orice decizie, man-agerii trebuie s petreac un anume timp pentrua-i nelege propria organizare. Leciile de istoriepot ncorporate n cunotinele comune i olositepentru o viitoare planicare.

A ost menionat la nceputul acestei seciuni cceea ce nseamn astzi organizaiile de tineret,este ceea ce ne arata radcinile n propria noastraistorie. Ne-am oprit asupra acesteia n exerciiulprecedent, acum este momentul sa ne ndreptm

11

1


Adun inormaii despre istoria organizaiei prin crearea unei ,,cri de identitate a organizaiei.

Cartea de identitate ar trebui sa conin cel puin urmtoarele inormaii:Numele organizaiei

Cmpul de aciune

Data ondrii organizaiei

Membrii

Structur

Lista n ordine cronologic a evenimentelor din aara organizaiei, dar care au avut inuen asu-pra ei.

Lista n ordine cronologic a evenimentelor-cheie este viaa organizaiei

Lecii de istorie: cheia ctre stabilitate i dez-

voltare (intern i extern)

Lecii de istorie: repetarea temelor ce aratacauzele de instabilitate

Percepii din aara organizaiei

Participanii ar trebui rugai la nceput s epe ct de obiectivi posibil, n special n ceeace privete ultimele trei ntrebri. Probabilasubiectivitate a rspunsurilor la acste treintrebri n special trebuie luat n seam.


13/93


T-Kit

ctre timpuri prezente i s studiem mai detaliatorganizaia noastr astzi. Acum propunem sne orientm asupra programelor curente aleorganizaiei i inrastructur. Modul de abordare ar acela de a crea un prol organizaional. Urmtoriipai pot olosii ca i model.

Pasul 1: Listeaz toate programele activitilor siserviciilor, cum ar consilierea si sprijinirea, gz-duire de inormaie, angajamente comunicaionalela corporaii, inoirea polielor publice, etc. Noteaznivelele curente de activitate, incluznd de exem-plu, inormaii ca numrul clienilor servii\tratai,costul pe unitate al serviciului, zona geogracservit etc.

Pasul 2: Grupeaz aceste programe de activiti iservicii n uncie de veniturile comune, categorie,servicii similare, i aa mai departe. Percepe acestegrupri ca nite scopuri.

Pasul 3: Pregtete un prol inrastructural. Acesta vainclude inormaii privind managementul de baz alunciei de operare ce susine programul respectiv, cumar managementul propriei persoane, strngerea deonduri, marketing-ul, benecii i management nan-

ciar, ct i consiliul director.

Aceast inormaie va include plata curent si nive-lele de personal voluntar pentru toate programelecat i pentru ntreaga organizaie, ct i mrimeaconsiliului director.

De asemenea nsumeaz pe scurt sursele i olosi-rea de onduri, analiza condiiei nanciare, si altedate legate de managementul organizaional.(Michael Allison i Jude Kaye-1997). 2

Pna aici am ajuns cu conceptul de organizaie: mai

nti am ncercat s decidem ce este o organizaiede tineret, apoi am luat n considerare rolul ei n soci-etatea European, i n al treilea rnd am descoperitnite aspecte cheia n propriile organizatii.

Astel, acum primul titlu este claricat, dar s vedemal doilea?

1.3 Cultura organizaional

1.3.1 Ce este cultura?

Sunt multe deniii ale acestui cuvnt. DicionarulLongman de Englez contemporan denetecultura ca i ,,obiceiurile, credinele, arta, muzica,i celelalte produse ale minii umane create de unanume grup, la un anume moment.

Cel mai recvent, cultura este relaionat cu olclorulsau arta. Cu toate acestea, dac privim conceptulntr-o variant mai deschis, am putea recunoate ialte elemente, cum ar simul umorului, gastrono-mia sau chiar relaiile de amilie. Dac ncercm sexplicm termenul ntr-o manier mai simpl, amputea spune c, cultura este un mod particular alunor oameni de a ace anumite lucruri.

i atunci, analogia nu este dicil; organizaiile detineret sunt grupuri de oameni care rezolv anu-mite cereri ntr-un anume el.

Problema aici este c unele din elemente, pe caream putea s le considerm parte a culturii, nu suntla el de evidente ca altele. Urmtoarea diagramsugereaz c, de apt, o zecime din componenteleculturale sunt evidente, ori 90 % din cultur este nsubcontient. Cultura n acest sens este vzut ca uniceberg, unde numai o parte din ea poate vzutdar, n mod evident trebuie s e luat n evidenn ntregime.

Acum c suntem pe cale s ne implicm n studi-erea culturii organizaiei noastre trebuie s mprudeni. Este important ca ntotdeauna s neamintim c trebuie s privim n spatele a ceea ceeste evident, altel vom pierde 90% din elementelece ormeaz cultura noastr.

Muli autori au scris despre culturile organizaionale;identicnd anumite tipare ale comportamentuluin care organizaile se pot identica uor.

Sunt anumite aspecte ale culturii care sunt oarterelevante dac vrem s conducem o organizaie.Trebuie s lum n considerare c ecare culturreacioneaz ntr-un mod dierite la aceeai prob-leme, i de asemenea important este aptul cindivizii pot, sau nu s se integreze ntr-o anumit

12

2 Michael Allison si Jude Kaye (1997)


14/93


T-Kit

1

13

Artelefne

Literatura

Drama

Muzicaclasic

Muzicapopular

DansulpopularJocurile

GtitulImbrcatul

NoiuneademodestieConceptulderumos

IdealurileceguverneazcretereacopiluluiRegulialedescinderiiCosmologie

RelaiilecuanimaleTiparederelaiidesuperioritatesaudesubordonare

DefnireapcatuluiPracticidecurteCon

cepiadesprejustiieStimulentedemunc

NoiuneadeleadershipTempo-u

lmuciiTiparealeluriideciziilor

ConceptuldecurenieAtitudin

ialedependentuluiTeoriialebolii

PerspectivealerezolvriideproblemeConcepiaalemobilitiistatusuluiComportamentulvizual

Rolurilenrela

iecustatutulnunciedevrst,s

ex,c

associal

,ocupaie,g

radelederudenie

,etc.D

efniianebuniei

NaturaprietenieiCocepia,,S

ineluiTiparedepercepievizualLimbajultrupului

FMimicaNoiunidesprelogicivaliditateTiparealemanevrriiemoiilor

TiparedeconversaiendieritecontexteConcepiadespretrecutiv

iitorCoordonareatimpuluiPreerenceorcompetitionorco-operation

Preerine

nceeaceprivetecompetiiasaucooperareaRatainteraciuniisocialeNoiunialeadolescenei

Ordonareaspa

iuluipsihicEtc.

Fig.

OM-1:Conceptuldeice

bergalculturii

Fund

amentalcontient

Fund

amentalincotient

Sursa:AFSCarteadespreOrientare(1984)vol.IV,p.

14


15/93


T-Kit

cultur. Aceast observaie ulterioar a claricatimplicaiile pentru grupurile de persoane care sereunesc s ating un scop comun.

Autorii acestui T-kit sunt de prere c ultimadeniie se pliaz pe conceptul lor despre culturn ceea ce privete organizaiile de tineret. Este odeniie direct i practic care sperm s ajutepe cei implicai n organizaii s neleag culturaorganismului de care aparin.

1.3.2 Stiluri organizaionaleAcum c avem n minte ceea ce am vrut s spunemprin cultur organizaional suntem agata saanalizm cteva dintre ,,stilurile organizaionalede baz, aa cum le denumete Charles Handy.Aceste descrieri ne vor ajuta s identicm culturaorganizaiilor noastre, care n schimb ne va ajuta srspundem la urmtoarele ntrebri:

de ce sunt cute lucrurile ntr-un anume el norganizaia noastr?

care sunt avantajele i dezavantajele eecturiilucrurilor n acest mod?

raportndu-ne la propria lor personalitate, dece oamenii se ncadreaz sau nu n organizaiilelor?

Rspunsurile la toate aceste ntrebri reprezint o bazesenial dac noi ca i manageri cutm noi moduride dezvoltare ale organizaiei noastre.

Urmtoarea descriere reprezint un rezumat bazatpe clasicarea lui Handy a celor patru principalecategorii ale culturii organizaionale:

Cultura clubului

Pnza de paianjen este cel mai uor mod de a ilus-tra organizaia ca i cheia strucurii, ncercuit indde cercuri de inuen care se lrgesc nencetat.Cu ct te apropii mai mult de pianjen cu att maimult inuen ai.

,,Ideea organizaional n ,,cultura clubului estec organizaia este acolo s se extind la per-soana din conducere ct i la membrul ondator.Dac ar putea s duc la capt ecare cerin,organizaia nu ar mai exista, de aceea organizaiaexist de apt, deoarece ea nu le poate rezolva.Astel c organizaia ar trebui s e o extensie a loracionnd spre beneciul lor, un club ormat dinoameni nzestrati cu acelai mod de a gndi.

Cteva dintre avantajele acestui tip de cultursunt:

Organizaia este productiv

Obiectivele organizaiei vor atinse ntr-unmod sau altul

Munca este ecient i supravegheat

Sistemul pate meninut i organizaia poateace orice.

Marea lor putere este abilitatea de a rspundeimediat i intuitiv la oportunitile sau crizelece se pot ivi datorit liniilor strnse de comu-nicare i datorit centralizrii puterii.

14


Folositi-v de urmtoarele deniii ale cul-

turii organizaionale pentru a stimula dezba-

terea. Care ar deniiile preerate de grup?

Trompenars ,,esena culturii nu esteceea ce este vizibil la supraa. Ea este

reprezentat de modurile dierite de

nelegere i interpretare a lumii n

diverse grupuri de persoane.

Morgan d dierite deniii: ,,Cnd vor-bim despre cultur ne reerim n mod

tipic la tiparul de dezvoltare refectat n

sistemul de cunotine al societii, de

ideologii, de valori, de legi, i de ritu-

alurile zilnice.

Wilkins a denit cultura ca i ,,nelesurileluate de-a gata i mprite, pe care oame-

nii le dau comprehensiunii lor sociale.

Ouchi i Jackson au o deniie uordirect: ,,cum sunt cute lucrurile pe

aici.

Ei spun de asemenea c ,, Organizaiile

sunt nite mini-societi care i au pro-

priul lor tipar dierit al culturii i subcul-

turii. Astel de tipare de opinii sau opiniimprite pot exercita o inuen decisiv

asupra abilitii generale a organizaiei

de a ace a schimbrilor cu care se con-

runt.


16/93


T-Kit

15

1

Cultura Rolului

Cultura Temei Cultura Persoanei

Cultura clubului

Fig. OM-2: Clasicarea cut de Handyasupra culturilor organizaionale.

Sursa: Handy, Charles (1990) Inelegerea Organizaiile voluntare, p. 86, 88, 90, 92, ISBN 0-14-01438-6. Reprodus cu permi-siunea Penguin Books Ltd.


17/93


T-Kit

Cu toate acestea pot exista i dezavantaje: Producia nu satisace ntotdeauna nevoile. Deciziile sunt luate arbitrar Presiunea nu poate eliberat Cauzeaz resentiment, ur, dorina de rzb-

unare din partea celor care sunt nvini Pune oamenii ntr-o poziie deensiv Nevoile personale ale membrilor nu sunt satis-cute.

Cea mai bun imagine este aceea tipic mai multororganizaii. Arata ca o piramid ormat din cutii. Ininteriorul ecrei cutii este o slujb cu numele unui

individ, ntr-una mai mic dedesupt, indicnd cineeste n mod curent ocupantul cutiei; dar de aseme-nea, cutia continu s existe chiar dac individulpleac.

Cultura Rolului

Ideea organizaional este bazat pe aptul corganizaiile sunt ormate din seturi de roluri decutii-slujbe. Ideile sunt grupate ntr-o modalitatelogica i ordonat, astel ca mpreun s reectemunca organizaiei. Organizaia este o pies deinginerie structurat, cu roluri pliate pe roluri i

responsabiliti legate de responsabiliti. Indiviziisunt ,,ocupanii unor roluri cu ndatoriri de munccare, eectiv relev rolurile i orizonturile acestora.Din cnd n cnd organizaia va rearanja rolurile irelaiile cu ceilali, dat ind aptul c prioritile seschimb, i apoi va realoca rolurile indivizilor.

Avantaje: Rolurile, cerinele i unciile sunt bine de-nite i respectate. Munca este de calitate bun. Relaiile nanciare i ierarhice sunt bine denite

i respectate.

Membrii au sentimentul c sunt luai n consid-erare.

Dezavantaje: Dicultatea de a ace a problemelor noi Timpul scurgndu-se, puini oameni pot

inuena structura Respingerea activitatilor neplanicate ntzieri n luarea deciziilor.

Cultura sarcinii

Cultura sarcinii a evoluat ca rspuns al nevoii uneiorme organizaionale care ar putea rspundenevoii ntr-o manier mai puin individualistdect cultura de club, i mai rapid dect un rol decultur.

,,Ideea organizaional a acestei culturi const naptul c un grup sau o echip ormat din talente iresurse s-ar plia pe un proiect, problem sau cerin.n acest mod ecare cerin primete tratamentul decare are nevoie - nu trebuie s e standardizat la nivelde organizaie. De asemenea, grupurile pot schim-bate, numrul membrilor poate crete sau descreten uncie de schimbrile produse n cadrul cerinei.

Cultura sarcinii (muncii) este cultura preerat amultor oameni proesioniti, pentru c lucreaz n grupuri, cnd schimb att de abiliti ct i deresponsabiliti.

Avantaje: Membrii au senzaia c au realizat ceva pe caresunt motivai s-l nalizeze. Oamenii sunt competeni, specializai, raionali,

independeni, minuioi. Cauzele i consecinele unei probleme sunt anal-

izate n detaliu, ca i posibilele soluii.

Dezavantaje: Dicultatea de a mobiliza energia membrilor

ctre organizarea cerinei de ecare zi, s inciteinteresul public i s distribuie inormaia.

Dicultatea de a se ace nteles Dicultatea de a obine consimmntul oame-

nilor atunci cnd este cerut o schimbare.

Cultura persoanei

Cultura persoanei dier mult de celelalte trei ante-rioare, ea pune scopurile individuale pe primulloc i ace din organizaie resursa pentru talenteleindividuale. Cele mai evidente exemple sunt celede natur proesional (doctori, avocai, arhiteci)care, pentru conveniena personal, n practic, se

grupeaz.

,,Ideea organizaional din spatele acestei culturisemnic aptul c talentul individual este oarteimportant i trebuie servit de un anume el de deorganizaie de o amploare mai mic.

Proesionitii n aceste organizaii vd manage-ment-ul ca i importan sczut cu cteva, dacnu chiar oarte puine modaliti de control asupraexperilor\ specialitilor. Specialitii preera acetitermeni ca i practic, consilii sau parteneriat.

Avantaje: Nevoile personale (securitatea, stima de sine,etc.) ale membrilor sunt satiscute ntr-o anumitmsur.

16


18/93


T-Kit

Relaiile ntre oameni sunt apropiate i prieten-oase, sincere i respectuoase.

Integrarea emoional i intelectual este oint

Dezavantaje:

Dicultatea de a obine rezultate immediatesau de a implementa decizii

Cauzeaz pierderi de timp i deviaz energia dela obiectivele i problemele ce se ivesc pe par-curs..

Dup aceast scurt descriere a dieritelor stiluri de

cultur identicate, este important a se menionac n anumite cazuri organizaiile sunt mai degrabun amestec al acestor culturi, dect un model pur alunuia dintre stiluri. Motivul pentru care organizaiaare un anumit stil este determinat de mai muli ac-tori, cel mai adesea determinai nu de alegere, ci deans sau evoluie.

Cu toate c nu le explicm aici, ecare stil are un,,anumit tip de persoan care se integreaz n el. n prezent se eectueaz importante cercetri n ceea ce privete identicarea caracteristicilor

personale ce se integreaz n ecare culturorganizaional. Cooke i Laerty au produs ,,Inventar-iul culturii organizaionale, ,,care este un instrumentgarantat care msoar douasprezece tipuri de normecomportamentale ce descriu modul de a gndi i stilurilecomportamentale care ar putea cerute n mod implicitsau explicit s ,, se integreze i s ,,ating ateptrile ntr-o organizaie sau ntr-o subunitate. Aceste norme com-portamentale evideniaz modurile n care toi membriiunei organizaii [] se ateapt s abordeze actvitatealor i s interacioneze unul cu cellalt. Inueneazde asemenea modurile dierite n care indivizii nva,aspect ce este tratat mai pe larg n seciunea ce vizeazvigilena personal. Cu toate c studiul desurat de

Cooke i Laerty depete scopul acestei publicaii vrems punem n eviden importana pe care o are culturan organizaii.

17

1


Cerei grupului s ia n considerare clasi-carea culturilor realizat de Handy. Noileorganizaii ar avea ceva nou de adugat laacestea? Ce impact au valorile puternice,de baz, sau politica de voluntariat asupraculturii unei organizaii?


Urmnd descrierea culturii redat maisus, cerei grupului s identice culturapropriei lor organizaii. Un prim pas ar revederea principalelor caracteristicia ecrui tip. Grupul ar trebui s stabi-leasc de comun acord cu care cultur\culturi are mai multe n comun. Maiapoi ar trebui s analizeze avantajele idezavantajele culturii lor i s le prezintemembrilor organizaiei. Grupul trebuies e contient de aptul c, cultura nueste un element static; el evolueaz odat cu organizaia datorit inuenelorinterne i externe.


19/93


20/93


T-Kit

19

2.1 Introducere

2

Un tnr se poate aa adesea ntr-o poziie de con-ducere ntr-o organizaie de tineret nu pentru c vreas e manager, dar pentru c el are posibilitatea sdeserveasc organizaia pentru o perioad limitatde timp. Este astel de ateptat ca o astel de persoans nu aib experien managerial. Adesea ntr-o ase-menea situaie persoana se ntlnete pentru primaoar cu o situaie ce trebuie administrat.

n aceast parte a materialului vom lua n consid-

erare nevoia de a se autoconduce ntr-o situaienou, de a ace a noilor ndatoriri, noi oameni,noi emoii. n mod normal, prima reacie este aceeade a ace ceva, ncercnd s i ncepi activitatea ctmai repede posibil. n acest T-kit v sugerm sreectai asupra voastr pentru un moment, asu-pra trecutului vostru, asupra modului de a trata iinterrelaiona cu persoanele din jur, i n specialasupra modului propriu de a nva. La sritulperioadei de management n organizaie, veidescoperi c nvatul a ost unul dintre primelerezultate att la nivel de abiliti i atitudini cerute,ct i n ceea ce privete termenii dezvoltrii pro-

priului potenial.

2.2 Dezvoltarea contiineide sine

2.2.1 A nva s nvei

Exist dierite teorii ale nvrii, relaionate cucunoaterea i abilitile sau deprinderile. Nu s-a

descoperit nc o metod care s e recunoscutca cea mai bun metod de nvare. Procesul denvare ar putea descris ca i o metod de a intra nlegtur cu propriul potenial; aceasta maniestndu-se prin noi cunotine, noi capaciti, noi atitudini, noiabiliti, toate acestea reunindu-se sub numele deproesionalism.Procesul de nvare nu este doar un tip de activi-tate intelectual. De multe ori n scolile de tip con-servatorist elevii sunt nvai s oloseasc metodede studiu bazate doar pe utilizarea intelectului. A nvat poate considerat un proces realizat la timpultrecut, n timp ce nvarea este activ. n activitateade predare ocalizarea este pe proesor, n timp cen n nvare ocalizarea este pe cel ce nva. Existaici o dieren semnicativ. Unde este localizatocalizarea n training? Suntem asemenea proeso-

rilor? Peter Vall spune c astzi, deoarece olosimmetode moderne i reedine mai comortabile,nclinm spre a crede c nu imitm vechile metodede nvmant de tip conservator. Care estedierena ntre educaia ormal i cea pe care opropunem? n cadrul educaiei nonormale, termenul de anva este ales n deavoarea celui de a i se preda.Modul individual de a nva i conceptul de a nva s nvei este cheia dezvoltrii individuale.

Mediul i oamenii ce te ncojoar sunt extrem deimportani n procesul de nvare, ei urmnd con-textul i aducnd nelesuri suplimentare pentrucel ce nva. n societatea de astzi capitalul intelectual a nlocuit concepia tradiional despre capital, nvederea atingerii succesului n aaceri i n via.A nva s nvei e bazat pe recunoaterea aptu-lui c exist variate moduri de nvare, acesteaimplicnd ntreaga persoan i incluznd ele-mente intelectuale, emoionale, zice, i abilitimentale.

2.2.2 Educaie experimental i stilurieducaionale

Peter Honey i Alan Mumord au identicat dier-ite stiluri educaionale. Teoria lor const n aptulc ecare persoan nva din situaii specice. A capabil s aplici dierite stiluri de nvare nseam-n a capabil s nvei dintr-o varietate de situaiii experiene, astel maximizndu-i oportunitilede nvare. n anumite situaii training-ul devine oposibilitate de reectare asupra propriei experienei s nvm din ea.

Honey i Mumord au elaborat un chestionar al stil-urilor educaionale cuprinznd 80 de declaraii create n scopul de a-i crea un sprijin n orientarea asuprapropriului comportament.

2. Autoconducerea


Colecioneaz opiniile din dierite culturidespre nvare, predare, educaie i train-ing (includei i deniia Uniunii Europenedespre educaia permanent).

Clasic i veric aceste opinii.

Compar dierenele i asemnrile.


21/93


T-Kit

20

2

Rspunsurile la declaraii sunt procesate spre aoeri o apreciere asupra stilului de a nva preerat.Autorii dau o explicaie asupra celor patru stilurieducaionale, descriu situaiile cele mai potriviteacestor stiluri i sugestii pentru a ace a situaiilorn care stilurile mai puin preerate ar mai potriv-ite. Ar trebui s i contient c acest chestionara ost construit n SUA i c anumite armaii arputea sensibile din punct de vedere cultural\arputea deranja anumite culturi.

Honey i Mumord au creat cercul experimental de nvatare al lui Kolb, transormat aici ntr-o spiralspre a accentua dezvoltarea continu.

Conorm acestei teorii, important nu este ceea ce sentmpl cu tine, ci ce aci tu cu ceea ce se ntmpl

cu tine. Procesul de nvare bazat pe experimenteeste vzut ca un proces n 4 trepte. Nu conteaz ctdureaz, ceea ce este cel mai important, ind trece-rea de la stadiul experimental la aza reeciei, lameditaie, la analiza critic i generalizare, spre a seajunge la planicarea modului n care se va olosicompetena nou dobndit.

Stadiul 1 Aciunea i experimentarea ac parte dinviaa de zi cu zi, dar pot de asemeneai o oportunitate pregtit anterior.

Stadiul 2 Observarea i reectarea asupra ceea cei se ntmpl.Stadiul 3 Concluzionarea pe baza experienei i

generalizarea.Stadiul 4 Aplicarea competenei nou dobnditesau planicarea unei noi experiene.

Fig. OM-3: nvarea (spirala)

Sursa: Honey, Peter i Mumord, Alan (1992) Manualul Stilurilor educaionale, p. 3, ISBN 0-9508444-7-0. Versiune adaptat.


22/93


T-Kit

21

2

Cel ce acioneaz - putere

Flexibil i cu orizonturi largi

Fericit s aib un punct de plecare, cmp de activi-

tate

Fericit s e expus la situaii noi

Optimist n ceea ce privete orice e nou, i astelimposibil s reziste schimbrii

Meditativul - putere

Grijuliu

Contiincios i metodic

Gnditor

Bun asculttor i iscusit n a acumula inormaii

Foarte rar se precipit n luarea de decizii

Teoreticianul - putere

Abordeaz gndirea logic ,,vertical

Raionali i obiectivi

Buni n ceea ce privete punerea de ntrebri

Abordare disciplinat

Pragmaticul - putere

Au tendinta de testa lucrurile ,,ieite din uz

Practici, cu picioarele pe pmnt, realiti

Asemenea oamenilor de aaceri - trec direct la

subiect

Orientai spre tehnic

Slbiciuni

Tendina de a accepta acinea imediat urmtoare

r a gndi

Adesea i asum riscuri nenecesare

Tendina de a ace prea mult ei nii i s acapa-

reze atentia

Se grbete s acioneze r pregtirea necesar

Se plictiseaste cu implementarea\consolidarea

Slbiciuni

Tendina de a se sustrage de la participarea direct

Tergiversarea n luarea deciziilor

Tendina de a i prea precaut i de a nu-i asuma

destule riscuriNu au un comportament asertiv - nu sunt direci i nu

stau la taias

Slbiciuni

Incapabili de a gndi n mai multe direcii

Tolerana sczut duce spre incertitudine, dezor-dine, i ambiguitate

Netolerant a de orice subiectiv sau intuitiv

Folosete mult ,,ar trebui, s-ar cuveni s, ar proba-bil

Slbiciuni

Tendina de a respinge r o explicaie plauzibil

Nu oarte interesat n ceea ce privete teoriile de baz

Tendina de a aborda prima soluie ce ar putea expediaproblema

Nerbdtor s ias in a

Balana nclin mai mult ctre orientarea spre scop i

nu pe persoan.

Fig. OM-4: Stiluri educaionale, ore i slbiciuni

Source: Honey, Peter and Mumord, Alan (1992) Manualul Stilurilor educaionale, p. 47-48, ISBN 0-9508444-7-0.


23/93


T-Kit

22

2

Cele patru stiluri educaionale: dinamicul, meditati-vul, teoreticianul i pragmaticul sunt legate de celepatru stadii de nvare.

Pentru ecare stadiu exista un stil de nvare pre-eratPreerina pentru stilul dinamic te ndeamn ctrestadiul 1.Preerina pentru stilul meditativ te ndeamn ctrestadiul 2.Preerina pentru stilul teoreticianului te ndeamnctre stadiul 3.Preerina pentru stilul pragmaticului te ndeamnctre stadiul 4. nceptorii de pretutindeni, ,,nceptorii integraisunt cu siguran dotai s ac a celor patru sta-dii.Cu toate acestea, majoritatea oamenilor dezvoltpreerine pentru anumite stiluri legate de anumitestadii i mpiedic altele. Acele preerine ale anumi-tor stiluri aecteaz oarte semnicativ tipurile deactiviti din care nva oamenii cel mai mult.

Dinamicii nvaa cel mai bine din experieneleunde:Exist experiene noi, probleme, oportunitti dincare s nvee.

Se ocup cu scurte activiti de tipul ,,aici i acum,cum ar jocurile de aaceri, cerine competitive,exerciii de rol.Ei i vor da multa atentie, o nlime vizibil.Sunt aruncai n ,,undul prpastiei de o cerin pecare o consider dicil.

Meditativii, pe de alt parte, nva mai multdin activiti unde:Sunt ncurajai s priveasc, gndeasc, s anal-izeze n detaliu activitile.Le este permis s gndeasc nainte de a aciona,s asimileze nainte de a comenta.

Au oportunitatea s revad ce s-a ntmplat, ce aunvat.Pot ajunge la o decizie n timpul stabilit de ei rs e impulsionai, i r termeni limit oarteapropiai.

Teoreticienii nva cel mai bine din activitileunde:Au timp s exploreze metodic asociaiile iinterrelaiile dintre idei, evenimente i situaii.Se a n situaii structurate cu scopuri clare.Au ansa s chestioneze i s probeze metodolo-gia de baz, presupuneri sau logica din spatele aceva anume.Sunt dezvoltai intelectual.

Pragmaticii nva mai bine din situaiile unde:

Exist o legtur evident ntre subiectul n discuiei o problem sau o oportunitate ivit n meserialor. Li se prezint tehnici pentru a ace lucruri cuadevrat avantajoase aplicabile ind n prezentpropriei lor slujbe.Au ansa sa probeze i s practice tehnici n ceeace privete antrenarea altora, eed-back-ul de la unexpert consacrat.Ei se pot concentra asupra problemelor practice.

ndat ce i cunoti stilul (stilurile) preerat(e) de nvare este mportant s i contient de orelei slbiciunile ecrui stil. Selectnd posibilitileadecvate de nvare, implic n mod esenialdescoperirea activitilor unde slbiciunile vor utilizate i unde slbiciunile nu vor determina unhandicap prea mare. Tabelul de la pagina 21 v vaajuta s v acei propria apreciere.

Stilul vostru preerat de nvare are implicaiipentru voi ca i manager, nceptor, i ormator;cel mai important este ca s-i dezvoli un stil de nvaare elaborat personal i aproundat pentrua i capabil s nvei ntr-o raz de deschidere ctmai larg posibil.

Este important s v amintii c suntei tentai s v

olosii de stilul (stilurile) preerate de nvare n situaiide training sau de managing. Pentru a putea muncibine cu oameni ce uzeaz de stiluri de nvare dier-ite este important s oloseti un amestec de activitin concordan cu cele 4 stiluri educaionale pentru aputea oeri oportunitti pentru ecare.

Sugestii pentru trainig

Distribuii chestionarul privind stilurileeducaionale al lui Honey i Mumord* ioaia ce conine scorul, r a conine i

deniia stilurilor educaionale. Grupai oamenii n uncie de rezultateleobinute la chestionar.

Rugai ecare grup s identiceexperienele unde au nvat cel maiuor i creai un prol al stilului denvare numai cu elementele comune.

Comparai-le cu stilurile de nvareidenticate de Honey i Mumord.

Reinei c n multe cazuri oamenii au maimult dect un singur stil de nvare.

Subiect de copiat. Putei gsi chestionarul n Honey, Peter iMumord, Alan (1992)


24/93


T-Kit

23

2

2.2.3 nvarea aectivExperimentele privind activitatea emoional ieuarea acesteia au evideniat aptul c emoiilesunt importante n viaa social deoareceinueneaz modul de raportare la noi i la alii.Cu toate c nu s-a ajuns la un compromis n ceeace privete originea emoilor, exist o dovad totmai evident c posturile etice undamentale nvia se contureaz din sublinierea capacitiloremoionale. Exist trei abordri principale n ceeace privete studiul emoiilor: abordarea biologic,cognitiv i constructiv.

Abordarea biologic grupeaz emoiile n categoriide baz care sunt: uria, rica, ericirea, iubirea, sur-priza, dezgustul i tristeea. Emoiile sunt universalepe msur ce ele sunt proprieti biologice careactioneaz. Ipoteza eed-back-ului acial const n aptul c sentimentele noastre sunt ntrite decontientizarea expresivitii noastre i atunci zm-betul ntrete sentimentul de ericire (Ekman).

Abordarea cognitiv const n aptul c ecare emoiensoete o stare general de agitare i atunci le clasi-cm n uncie de conveniile sociale. Astel nvmce tip de emoii sunt permise n anumite situaii.

endinele biologice sunt conturate mai departe depropria noastr experien de via i cultur. Emoiilesunt de asemenea ambigue i alegerea de a le numieste bazat pe consensul altora (Schachter).

Abordarea constructivista const n aptul cemoiile sunt doar interpretri sociale guver-nate de reguli pentru o mai mare expresivitateemoional.

Studiile de mai sus nu au rezolvat nc dihotomiadintre cap i inim; unii scot n eviden inuenaproeminent, alii nu. Exist acte ale miniiemoionale i acte ale minii raionale. ntr-unsens cu adevarat real avem dou mini, una caregndete i una care simte. Aceste dou moduri dea cunoate, undamental dierite, interacioneazspre a construi viaa noastr mental. Cele doumini opereaz ntr-o strns armonie n ceamai mare parte a timpului, intertwining celedou modaliti de a cunoate spre a ne ghida nlume. Aceste mini sunt aculti semi-independ-ente, ecare reectnd operaia distinctului, darinterrelaionate, n creier. n multe sau n cele maimulte momente aceste dou mini sunt ranatcoordonate; sentimentele sunt eseniale pentrugnd, gndul pentru sentiment. Dar cnd aparpasiunile, balana se nclin sau se rstoarn.

Goleman sugereaz c n creierul uman exista unpunct de ntlnire ntre gnd i emoie, o poartextrem de important ctre plceri i neplceripe care le asimilm de-a lungul unei viei. Privareaunei persoane de memoria aectiv duce la urm-toarea consecin: reaciile emoionale relaionateanterior cu ele nu mai sunt antrenate, totul devineo neutralitate gri. Aceasta nseamn c acemadesea greeli neamintindu-ne emoiile legate deaciunile anterioare. Deci sentimentele sunt indis-pensabile pentru deciziile raionale; ne ndreaptctre direcia corect, unde logica pur poate mai puin olositoare. Invarea aectiv trimitesemnale care denitiveaz decizia eliminnd anu-mite opiuni i accentund altele. Creierul aectiveste implicat n gsirea soluiilor la el ca i creierulraional. Facultatea emoional ne ghideaz deciz-iile n ecare moment, creierul raional jucnd unrol decisiv n emoii.

Vechea paradigm a susinut un ideal conormcruia raionamentul era eliberat de pulsiuneaemoional. Noua paradigm ne ndeamn s armo-nizm creierul i inima. Pe parcurs ce explorm leg-tura dintre zic, psihic i spirit, descoperim c strileemoionale i cognitive ne inueneaz psihicul ivice versa. Observai-v limbajul trupului atuncicnd v smii n ,,al noulea cer, v simii corpulmai uor, i energia este la un nivel crescut. Cndeti deprimat, te simi greu i energia este sczut.Cnd te simi vulnerabil, umerii se ncovoiaz na, braele tind s v ncolceasc trupul n ideeaproteciei, i aa mai departe.


Sorteaz sentimentele pe care cultura tate las s le exprimi.

Gndete-te la sentimentele pe care cul-tura ta te oreaz sa le exprimi sau sen-timentele care sunt ateptate de la tinen anumite situaii.

Descrie cum i este permis s-i exprimisentimentele.

Ce dierene exist n ceea ce privete expri-marea emoiilor ntre genuri?

Compar aceste rezultate cu alte culturi.


25/93


T-Kit

24

2

2.2.4 A nva s gndeti

Este o deprindere gnditul? Putem nva cum s

gndim i cum s olosim propriile posibiliti dea gndi? Exist dou rspunsuri posibile n unciede ceea ce crezi tu. Primul ar s consideri gn-ditul ca i o chestiune de inteligen, msurabilcu testele IQ. Al doilea ar s consideri gnditulca i o deprindere care poate mbuntit printraining i practic. Cele dou perspective opusepot simplu combinate cu ajutorul deniiei luiDe Bono ,,Gndirea este deprinderea operaionalprin intermediul creia inteligena acioneaz asu-pra experienei.

Deniia implic cteva consideraii: Inteligenapoate considerat o capcan n dezvoltarea

deprinderilor de gndire. O persoan oarte inteli-gent poate arunca o privire asupra unui individi apoi olosindindu-se de propria-i inteligen sse protejeze de ceea ce vede. Cu ct este persoanamai inteligent cu att este mai bun aprarea. Cuct mai bun aprarea cu att mai slab necesi-tatea persoanei de a cuta alte alternative sau sasculte pe altcineva. Al doilea aspect al capcaneiinteligenei este acela c o persoan care a crescutcu noiunea c este mai inteligent dect ceilalidin jur ateapt cea mai mare satisacie de lainteligen. Recompensa pentru inteligen este sdemonstrezi c cineva se neal.

Practica nu este automat urmat de per ecionare.Este necesar s acorzi o atenie direct ctremetodele de gndire. Gnditul nu este curriculum

de coal, deoarece educaia este prins n capca-na tradiiei. Acele decizii de a aciona au experienei valori bazate numai pe trecut. Inormaiei i estedat prioritate pentru c i spune ce s aci. Gn-ditul este considerat imposibil de a predat sepa-rat, el ind legat de alte subiecte, astel negndu-i-se propria valoare.

Gndirea critic este cea mai cunoscut posibitatede a gndi. Provine din nelesul grecesc al cuvn-tului ,,a judeca. Este conturat n trei aze: analiz,judecat i argument. Dac ne uitm la tiin i latehnologie, succesele nu vin din direcia gndiriicritice, ci din ,,sistemul de posibiliti ce creeaz

ipoteze i viziuni.

Percepia este cea mai important seciune acunoaterii. Percepia semnic modul n care noiprivim lumea. Ce lucruri lum n considerare. Cumorganizm lumea. Acum este probabil ca percepias uncineze ca un sistem ce se ,,auto-organizeaz.Un astel de sistem permite situaia n care apareinormaia i se permite construirea unor tipare.Gndirea noastr rmne atunci blocat n acestetipare.

Uneltele de nvare sunt la el de importante cum

sunt uneltele n orice tip de activitate. Uneltele ace-stea se numesc ,,unelte de direcionare a ateniei.Fr ele atenia urmrete tiparele trasate deexperien i rmnem blocai n capcan.

Gndete-te la o hart colorat. Dac vrei s local-izezi o osea, atenia i va atras de culoarea linieice reprezint o osea. Acum te ai ntr-o camer.Cineva te roag s-i nchizi ochii i te roag snumeti toate obiectele verzi din camer. Probabilc vei ntlni diculti n denirea tuturor. Acesteexemple demonstreaz c gnditul este mult maiecient cnd este direcionat.

Dicultile apar cnd uzitm de dierite metodede a gndi cum ar : logica, inormaia, sensibili-tatea i creativitatea n acelai timp. Aceasta deter-min conuzie la nivel personal, dar i n relaiilede comunicare cu alii. De exemplu, dac atuncicnd lum o decizie lsm ca gndurile s nedirecioneze asupra ceea ce am vrea s acem, ce artrebui evitat, sentimentele noastre, etc. , am puteas ne trezim ntr-o situaie r ieire.

Eduard De Bono a sugerat ase roluri ale gndiriipe care le descrie ca pe nite plrii colorate:


Rugai oamenii s se aeze pe podea n orma unui cerc. Punctul de contacteste capul legat de abdomen. Persoanacare se a cu capul pe burta unei altepersoane va simi ce micri ace abdo-menul acelei persoane, ind provocat sreproduc aceleai micri.

Cerei primei persoane din cerc s rdi vei vedea ca i celelalte persoane vor ncepe s rd una dup alta, asa cumpiesele de domino cad una dup alta.

mprii oamenii n perechi, cerei-le ssimuleze sentimente olosindu-se de di-erite expresii. Creai un vocabular n ceeace privete latura expresiva a sentimen-telor.


26/93


T-Kit

25

2

Plria alba - exprim numrul, inormaia, obiectivi-tatea, ceea ce este cunoscut. Nu i este permis s iexprimi propria prere. i este doar permis s asculir a discuta. Ceea ce s-a spus nu este ntotdeau-na adevrat pentru toi, este doar o indicaie caretrebuie luat ca atare, ntr-o manier neutr.

Plria roie - permite exprimarea emoiilor isentimentelor r justicare sau o baz logic.Nu trebuie s ghicim tririle emoionale ale altoroameni, putem cere lmuriri. Posibilitatea de ane exprima liber tririle emoionale ne permite sdeclanm sau s reprimm emoiile n doar ctevasecunde, r a le nega sau modica.

Plria neagr - exprim logica negativ; cu toatec este logic nu poate olosit n situaia data.Poate considerat pesimist dar este logici lipsit de emoii. Explic de ce ceva nu poateunciona i evideniaz riscurile, pericolele igolurile ce pot aprea n situaiile date sau ncadrul unui proiect. Aceast modalitate de gndireconrunt experienele trecute, le pune n relaiecu prezentul, si evalueaz posibilitile de apariiea unor viitoare greeli sau eecuri.

Plria galben - exprim gndirea pozitiv, opti-

mismul i este constructiv. Evalueaz posibileleaspecte ale unei idei, proiect sau situaie dat. Ar indicat s gseti ct mai multe motive posibilepentru a-i susine declaraia optimist. Chiar dacideea nu i este susinut pe deplin de declaraii,se merit n orice caz s le exprimi.

Plria verde - exprim gndirea creativ r sia n considerare prejudecile, logica, criticile sauinterpretrile. Scopul ei este de a cuta alternativen spatele a ceea ce este ales n mod logic. Este oidee mobil, care se deplaseaz de la o persoanla alta. Ne provoac s ne detam de la tipareleobinuite.

Plria albastr - ajut la coordonarea gndirii nsine. Identic modul de gndire necesar pentru aexplora topicul. Organizeaz toate celelalte roluri,scond n eviden ceea ce este necesar pentru ate putea conrunta cu situaiile, i pentru a i clasi-ca toate aspectele, prin punerea ntrebrilor pot-rivite. Joac rolul coordonator, supraveghetor, ide grupare, rezolvnd conictul i ajungndu-se laconcluzii.

Plriile sunt unelte i reguli n acelai timp. Clasi-carea modurilor de a gndi reprezint un model,dar inei minte c harta nu este teritoriul! Exerciiulde mai jos v va ajuta s claricai utilizarea acestuimodel.

2.2.5 Prejudecata

nainte de a vorbi despre prejudecat este nec-esar s denim atitudinile ca i tendine de a darspunsuri rapide pozitive, sau negative la un scopspecic sau la un grup de obiective. ntr-o atitu-dine regsim coninutul (scopul ) i o judecat devaloare, e pozitiv sau negativ, a de coninut.Atitudinile sunt persistente. Dat ind aptul c

prejudecata are astel de caracteristici, poate considerat o atitudine. Exist trei aspecte unda-mentale ale prejudecii:Aspectul cognitiv: totalitatea conceptelor ipercepiilor a de un scop sau un grup de obiec-tive.Aspectul emoional: sentimentele a de un scopsau un grup de obiective.Aspectul comportamental: aciunile a de unscop sau un grup de obiective.

Putem deni prejudecata ca i o atitudine specicpozitiv sau negativ cnd interacionm cu o per-

soan, i acea persoan aparine unei anumite cat-egorii de oameni. Cnd prejudecata se transpunentr-un comportament specic, putem vorbi desprediscriminare.

Discriminarea poate avea dou aspecte negative:(a) un atac asupra stimei de sine (cnd te simiinerior, cnd consideri c nu ai nici o valoare) i(b) privind asupra eecului personal ca i un com-portament dedicat succesului este proporionalcu posibilitatea perceput despre succes.

Discriminarea poate de asemenea pozitiv:Aceasta este un element important n ceea ceprivete managementul mediului: ne comportmconorm ateptrilor i astel mplinim proeii val-idnd prejudeci.


Individual sau n grup identicai o prob-lem, o situaie, sau un proiect.

Purtai plriile una dup alta i asumai-vrolul dat.

Exprimai-v liber (protejai ind de rol).

Nu iscai conicte cu alii (oameni sau\iroluri ).

Purtai plria albastr i tragei con-

cluziile.


27/93


T-Kit

26

2

Exist 4 elemente ale inuenei sociale n situaii demanagement (sau de training ):

Mediul emoional - preri pozitive despre anumiioameni

Inormaia - gradul cel mai nalt de inormaieeliberat pentru cineva

Schimbarea n comportament - o atenie sporita de cei pe care i iubim mai mult

Gradul de eed-back o judecat clar i con-stant asupra colegilor preerai (sau a trainer-ilorpreerai).

Poate exista de asemenea i discriminareinstituional: Cercetarea n domeniu a doveditc eectul discriminrii variaz n uncie de timpul

istoric. Astzi exist mai mult nelegere a de maimulte categorii de persoane i inuena social i-amicorat presiunea asupra unora dintre ei. Exist maimult contientizare n ceea ce privete drepturileunora i mai puin ric n ceea ce vizeaz armarealor.

Dat ind aptul c prejudecata este exprimat ncomportament, schimbarea comportamentului nucorespunde ntotdeuna cu schimbarea n atitudine.Uneori schimbarea este dicil pentru c prejude-cata este social acceptat i pentru c este vzut cai un mod de a recruta noi prieteni sau de a construio poziie.

Prejudecata este normal, degenerarea nu estenormal. Problemele apar atunci cnd vrem s neimpunem prerile proprii, tradiiile i aa mai departe.Degenerarea prejudecilor este lagat de puterea pecare o ai i modul n care o oloseti n managementsau situaii de training. Vei aa c exist anumii pain procesul de nruntare a unei prejudeci.

Primul pas este acela al acceptrii - al recunoateriii conrmrii c prejudecata exist n noi nine in ali oameni.

Al doilea pas este acela al negrii - a ne stpni con-vingerea de aciona n uncie de, i a ne distanade prejudecat.

Al treilea pas este acela al situaiei ,,anti - const nncercarea de a invita n mod activ pe alii s recu-noasc prejudecile lor i s i schimbe comporta-mentul.

De la stadiul 1 pn la al treilea este o cltorielung.

Pentru o documentare suplimentar poi consultacursul T-kit despre nvarea intercultural.


mprii grupul n perechi i acordai ecrei persoane un rol, n unciede categoria discriminat de oameni. n consecin, o persoan ia erolul unei persoane discriminate e rolul unei persoane mpotrivacelor discriminate. O persoan are dispoziia s atace i s spun totelul de stereotipii mpotriva celuilalt care trebuie s se apere. Ar trebuis dureze cam 5 minute runda. ntrebri pentru exercitiu:

i-ai schimbat comportamentul?

Cum te simeai cnd atacai?

Cum te simeai cnd erai discriminat?

Erai mai bine pregtit n a aprare sau n atac?


Identic prejudecile acelei categoriide oameni creia aparii tu.

Clasic-le ca pozitive i negative,intenionale i non-intenionale, ascunsei evidente.

Listeaz pe acelea pe care le ntreti prina le pronuna sau comportndu-te nuncie de ele.

Listeaz pe cele crora te opui i modul ncare tu i exprimi mpotrivirea.

ntocmete o list cu ceea ce ai ace tu ast-el nct s-i convingi pe ceilali s nu sepronune sau s se comporte n uncie deprejudecile mpotriva crora lupi tu.


28/93


T-Kitt

27

2

2.3 Organizarea propriilorresurse

Prima parte a acestei seciuni te-a ajutat s deviicontient i s te descoperi, s aci cunotin cupropria persoan i propriul potenial. Aceastparte va ptrunde n descirarea tehnicilor n ceeace privete modul de a manageria resursele per-sonale.

2.3.1 De la competen la proesionalismEsena poate descris ca ind ,,a ecruia,personal; potenialul cu care ne-am nscut, maidegrab dect ceea ce am agonisit de-a lunguleducaiei, ideile noastre sau credinele noastre.Mediul att psihic ct i uman i relaiile umane ncadrul mediului ne oer posibilitile de a ne dez-volta potenialul i deci a deveni ,,competent.

Relevana anumitor competene variaz n unciede timp. Este deci oarte important s identicmcompetenele necesare stadiului nostru de dez-voltare de-a lungul unei analize atente a ceea ce

s-a ntmplat n jurul nostru.

Competena este rezultatul combinat al valorilor,abilitilor, atitudinilor, cunotinelor i experienei.Valorile sunt rspunsurile comportamentale sauaciunile legate de convingerile morale ale unuiindivid sau a unei organizaii.deprinderile suntabilitile care i dau posibilitatea s aci ceva.Adic materializeaz ceea ce ai n minte. Atitudinilese reer la meditaia asupra unui anume lucru, iaracest mod de a gndi ne ace s simim ntr-unanume el i s reacionm n uncie de aceasta.Cunoaterea se reer la inormaie i nelegerea

se reer la abilitatea de a manipula i a aplicacunotinele. Un alt mod de a descrie competenaar acela conorm cruia competena este rezul-tatul cunoaterii, activitii i existenei.

Le Boter sugereaz c indierent de modul n caredescriem competenele, ele nu au o via proprie.Nu sunt nimic dac nu sunt legate de un individcare s le dea via. Ar trebui de asemenea armatc exist o dieren ntre a aciona competent iresursele necesare pentru a ace aceasta. Resurse-le pot externe - inormaii, indivizi, organizaii- sau interne - cunotine, deprinderi, caliti,experiene, emoii, etc. proesionalismul si nabilitatea de a combina resursele pentru activitticomptente. Oamenii nu gndesc n uncie de ostructur linear sau doar cu operaii logice: meta-

orele i analogiile au un anume rol. Fiinele umanereacioneaz la stimuli r a avea un neles debaz i cu un numr nelimitat de semnicaii. Ast-el c nu putem controla condiiile ce avorizeazcunoaterea asociat. Competena proesionaladevrat se ntlnete n cea mai probabil pre-viziune. Nu exist un anume el unicat de a proe-sional n aa unei situaii anume. Comportamenteledierite pot toate bune sau rele. Proesionalismulconst n abilitatea de a descrie imagini complexei situaii prin alegerea elementelor cheie spre a leinterpreta r a le reduce sau simplica. Cu ctimaginea este mai bogat, cu att mai nalt esteproesionalismul.

n astel de situaii complexe ca i realitatea deastzi, planicarea poate nlocuit de navigare.Pentru a nu aluneca ntr-un el de nedumerire,este important s xm nite concepte - cheie. n aceast direcie, managing-ul i training-ul nuvizeaz controlul, dar n scimb ele devin o modali-tate de coneri nelesuri, sensuri ale direciei imotivrii. Cum nu putem deine controlul asupravieii noastre, aceast losoe te ajut s recunoticeea ce poi i ceea ce nu poi.

Exist nite unelte care te ajut s aci totul posibil,

cum ar dezvoltarea personal care planic (xa-rea obiectivelor personale), nsrcirea planic(luarea ordonat de responsabiliti) sau evaluareapersonal planic organizarea competenelor aacum este descris mai jos.

Identic cele mai bune competene ale tale(cunotine, deprinderi i atitudini ).

Pune-le pe ,,harta competenelor i d-le un scor(0=nimic, 1=oarte slab, 5=oarte bine).

Noteaz pe cele mai nalte i pe cele mai joase.

Identic o slujb sau o cerin pe care trebuie s oexecui i listeaz competenele de care ai nevoie so duci la nal.

Compar harta ta cu competenele necesare.

Privete lipsurile.

Identic posibitile de mbuntire.

F aceast activitate din nou dup un timp iprivete dierenele n listarea i acordarea descoruri competenelor, sau compar-le cu cele alecolegilor spre a gsi competene complementare.


29/93


T-Kit

28

2

2.3.2 Motivarea personalActivitile de tineret sunt de obicei eectuate ngrup. Luarea deciziei este un proces de grup norganizaiile de tineret. Structura implic mplicntotdeauna comitete. ntlnirile sunt ntotdeaunao surs de emoii, plcere i ,,descrcarea rezultate-lor muncii eectuate. Pregtirea i implementareadeciziilor este de obicei delegat de o persoan.Toat lumea se raporteaz la ea/el n manage-mentul zilnic al organizaiei. Motivarea vine o datcu activitile de grup, dar nu este ntotdeaunaprezent n munca solitar, cnd simi c presiunea ntregii organizaii este pe umerii ti i nici nu aipe nimeni alturi de tine, care s-i mprteascgndurile. Motivarea personal este o abilitateesenial n munca ta, de vreme ce dicultile sunt

vzute uneori ca imposibil de depit deoarecetotul pare c a ieit de sub control.

Motivaia este ora care te ghideaz s aci anumitelucruri. Este legat de emoii, nevoi i ateptri. Con-ceptul de nevoi care motiveaza omenirea a ost bazacelor mai multe teorii motivaionale. n societateade astzi pentru cei mai muli dintre noi necesitilede baz au ost legate de hran, mbrcminte,un loc unde s trieti. Sunt i nevoi de intensi-tate medie- sigurana slujbei, un salariu rezonabil,condiii de munc rezonabile. Necesitile de unnivel ridicat vor motiva oamenii ntr-un mod ce va

dura mai mult.

Acestea sunt nevoile de a aparine unui grup, poziiasocial, nevoi de a controla viaa cuiva, nevoia deautorealizare i mndrie, necesitatea dezvoltrii per-sonale. Mai multe note n ceea ce privete motivaia n cmpul muncii pot gsite n seciunea despreMotivarea Oamenilor.

De multe ori tinerii angajai i voluntarii se plng nceea ce privete necesittile de nivel mediu care nusunt mplinite dar cu toate acestea ei i pstreazslujba. n ceea ce privete motivaia, lumea voluntar-

iatului este cumva dierit de organizaii? n sectorulde aaceri persoanele nu rmn la o organizaie dacanu li se oer satisacerea necesitilor medii.

Gndii-v la elementele care v ncurajeaz spreo mai bun activitate. Lauda este cea mai bunmotivaie. Dac nimeni nu este n jurul tu, laud-te singur , cu voce tare. Uneori este de ajuns szici: ,,bravo ie, bine cut! ori recompenseaz-tecnd ceva care i ace plcere n mod deosebit.

Pavlov a introdus elementul ateptrii n teoriilemotivaionale. Studiile sale au dovedit c o recom-pens corespunztoare o laud, un bonus, aproba-rea colegilor dup un stimul pozitiv se declaneazao aciune ce trebuie ndeplinit i apoi apare recom-pensa. n aceeai modalitate, nendeplinirea uneiactiviti duce la dezaprobare, pierderea bonusului,etc.

Studiile aparinnd lui Mayo i Herzberg au demon-strat c motivaia este declanat din importanaacordat oamenilor i din implicarea lor n deciziileluate pe parcursul realizrii unui proces. Sentimentulde a ,,important sau necesar organizaiei este unactor puternic de motivare.


Planul dezvoltrii personale

Identic maxim 5 aspecte ale vieii talela care nu vrei s renuni.

Identic maxim 5 aspecte ale vieii talede care nu eti mulumit.

ncearc s le relaionezi i s descoperiposibile ci de a ajunge la planul dez-voltrii personale.

Analiza SWOT

Identic-i Forele.

Identic-i Slbiciunile.

Identic-i Oportunitile oerite demediu.

Identic Ameninrile oerite demediu.


30/93


T-Kit

29

2

Tu ai de asemenea posibilitatea s i mreti gradul

de motivaie. Poi urma acesti pai: Contientizndu-i propria valoare - scrie o

descriere de apte rnduri despre tine, scond n eviden calitile. Majoritatea oamenilorgsesc asta dicil deoarece cultura ne nvas m modeti. ncearc totui s gsesti 10caliti. Dac nu reueti poi ncerca totuimetoda jurnalului. nregistreaz n ecare zi ntr-un jurnal de buzunar, trei evenimente pecare le-ai agreat n mod deosebit. Te va ajutas-i aminteti de cele 10 calitti!

Contientizarea aptului c poi schimba anu-mite lucruri - este vorba de trecerea de la stadiul

datoriei la stadiul dorinei. ,,Acionez ntr-un anumeel nu pentru c sunt obligat ci pentru c vreau. A gndi pozitiv - n primul rnd gndete-te

c vei reui. Eecul este un concept al adulilor,

copii nu sunt speriai de greeli. Identic un

aspect pe care ai vrea s-l schimbi, scrie-l pe

hrtie i apoi identic barierele ce se pun n

aa acestei schimbri i noteaz-le. Eti sigur

c aceste bariere nu pot depite

. Fixarea scopurilor personale - noteaz-le i

amintete-i mereu de ele! Decide-te asupramijloacelor de a le atinge i apoi xeaz o,,scar a timpului.

Nu grbii acest proces i nu uitai c motivaia estecontagioas!

2.3.3 Organizarea timpuluiManagementul timpului este un aspect al manage-mentului de calitate, i este unul dintre cele maiimportante aspecte ale managementului personal.Este important pentru oricine i n special pentru ceice sunt responsabili pentru alii.

Ce este timpul?

Timpul este resursa noastr cea mai importanti este important s o olosim din plin

Timpul este unica resurs pe care nu o putem

mri. Odat ce este epuizat nu mai poate irectigat.

Toat lumea are aceeai ,,cantitate de timp, tottimpul care este disponibil este de 24 de ore necare zi. Modul n care l utilizm este singurulcare dier.

S uri timp de la alii este de nepermis. Daci respeci propriul timp l vei respecta i pe altora.A ntotdeauna n ntrziere la slujb sau la ntl-niri seamn s pierzi timpul altora n timp ce ei teateapt pe tine s sosesti.

n anumite momente zilei, n anumite clipe alevieii noastre, timpul pare a trece cu dierite viteze.Cnd eti absorbit n munca ta sau cnd te simibine, timpul trece oarte repede. Cnd eti rustratsau plictisit, timpul trece greu.

Exist anumite principii de baz n management.Ele te pot ajuta n ceea ce privete identicarea cri-teriului de a mangeria timpul.

Planicarea - A nva s planici ecare zi, sp-tmn, an, este primul pas n nvarea de a-i con-trola munca. Aceasta de asemenea te ajut i s deviirealistic n ceea ce privete ct de mult munc poisuporta, ct de mult timp i va lua i ceea ce va impli-

ca. Fixarea prioritilor - A nva s deosebeti

cererile urgente de cele importante i evalu-area cror aspecte ale muncii tale ar trebui sle dai prioritate, este esenial cnd vrei s-imanageriezi timpul.

Un sistem de minc bine organizat - A nva sstabileti o rutin a zilei, eectiv a ace a ,,lucruluicu chitanele, teleoanelor, comunicarea cu colegiii completarea acestora, toate ocup un rol oarteimportant.

Folosindu-i jurnalul ca i o unealt - Jurnalultu ocup un loc esenial n organizarea tim-pului i ar trebui s includ planuri, liste aleaciunilor, adnotri importante, i multe alteinormaii privind slujba ta.


Punei-v ntrebarea: ,,Ce sau cine mmotiveaz?

Listeaz cine i ce te motiveaz igrupeaz elementele menionate.

Dac lista cu ,,cine este mai mare dectcea cu ,,ce atunci poi ncepe de aici.

Identic cteva zone unde simi c aiputea motivat de acel ,,cineva identi-cat.

Ajut-i s te motiveze. n aceast modal-itate ajutndu-i s dezvolte o atitudinecorect a de tine, tu poi oarte bine si dezvoli motivaia.


31/93


T-Kit

30

2


utiliznd brainstorming-ul ntocmete o list cu tot ce ai nevoie pentru a ndeplini o sarcin.

Ordoneaz o list n uncie de prioritate ntr-o perioad de timp.

Decide-te cum vei ndeplini sarcina.

Estimeaz cam de ct timp ai avea nevoiepentru a ndeplini ecare regul, innd contde munca pe care trebuie s o depui.

Stabilete ce resurse adiionale ai puteaavea nevoie.

Stabilete un termen limit pentru ecaresarcin.

Transer sarcinile ntr-o list de cereri pejurnalul tu.

A nva s spui NU - unul dintre motivelepentru care noi devenim suprancrcai esteacela c avem o tendin automat de spuneDA cnd oamenii ne roag s acem anumitelucruri. A nva s spui NU este una din regu-lile de aur ale managementului. Nimic nu esteatt de important nct nu putem s ne lum opauz de cteva minute i s evalum dac ar realistic sau nu s acceptm.

Sunt persoana potrivit pentru aceastmeserie? De multe ori noi suntem de acords acem ceva r s evalum dac avem saunu abilitile, cunotinele sau ndrzneala

s acem ceea ce ni s-a cerut. De multe ori nesimim vinovai i spunem ,,da. Este olositors evalum dac meseria ni se potrivete saunu, daca se pliaz peste responsabilitile noas-tre n general sau dac este n linia descrieriimeseriei noastre.

Acest exerciiu, dac devine unul eectuat zilnic, teva ajuta s-i oloseti timpul n mod raional. Nuar trebui s uii c conceptul de timp se schimb nuncie de latitudine. n anumite culturi este inac-ceptabil s ntrzii, n altele este permis i accep-tat. Deci percepia noastr despre timp nu este lael pretutindeni. Timpul este legat de asemenea ide conceptul de calitate, putere i asteptri.

Indierent de latitudinea ecruia, este importants m contieni asupra modului n care olosim

timpul nostru i al altora. Numai dac i vei ordonabine timpul vei avea timp s te odihneti!

Poem irlandez

Rezerv-i timp s munceti ,cci acesta este preul succesului.

Rezerv-i timp s gndeti,cci asta este sursa puterii.

Rezerv-i timp s te joci,cci este secretul tinereii.

Rezerv-i timp s citeti,cci este smna nelepciunii.

Rezerv-i timp s i prietenos,cci i va aduce veselie.

Rezerv-i timp s visezi,cci te va ridica la stele.

Rezerv-i timp s iubeti,cci este bucuria vieii.

Rezerv-i timp s i mulumit,cci este muzica suetului.


32/93


T-Kit

31

2

Teleonul sun atunci cnd sunt ntr-o sedin sau pregtesc un document important

Convorbirile la teleon sunt aproape ntotdeuna nenecesar de lungi

Asistenii sau colegii mei mi ntrerup activitatea s-mi spun problemele lor sau sdiscutm

Vizitatorii sau vnztorii mi ntrerup munca aprnd r s anune

Gustrile de aaceri i recepiile m ac s m simt ncrcat i obosit

ntlnirile dureaza ntotdeuna prea mult i sunt mult mai recvente

Agenda mea cu ntlniri nu exist sau este prost organizat

Computerele se stric prea des

Secretarele sunt copleite de munc

Scretara mea m sun n timpul weekend-ului sau n timpul ntlnirilor de amilie

Am un munte de probleme de care trebuie s m ocup pe biroul meu

Gsesc dicil s stabilesc i s ajung la termenele limit r s u tensionat

Am prea multe hrtii pe birou, mail-ul i alte lucruri de citit par s ia prea multtimp

Amn pn n ultimul moment sarcinile importante ce necesita o mare putere deconcentrare din partea mea

Nu-mi pot deni clar obiectivele i prioritile. Ele sunt conuze i schimbtoare

M conrunt prea des de probleme neimportante, secundare

Nu mi satbilesc un plan de munc zilnic

Tind s ac totul singur

Am tendina de a nclina ctre pereciune. M implic prea mult n detalii

De multe ori m complic cu probleme pe care alii le-ar putea rezolva la el de bine

Adun punctele acumulate n ecare coloan

Multiplic totalul n ecare coloan cu valoarea care i este alocat

Calculeaz totalul general

True

Fig. OM-5: O metod de identicare a hoilor de timp

Urmtoarele ntrebri te-ar putea ajuta s-i controlezi timpul

la serviciu i s identici hoii de timp

Mereu

Deseori

Uneori

Rareori

De la 0-30 de puncte:

V lsai urai de hoii de timp. Dat ind aptul c nuv plnuii timpul, ei v ur captalul de timp.


ncercai s v instalai un sistem de securitatepentru a v proteja de hoii de timp. Dar sistemulnu uncioneaz sucient de bine sau de regulatpentru ca tu s reueti.


i organizezi timpul destul de bine dar observi cevaprobleme i puncte slabe n sistemul tu de control prinintermediul crora hoii au putea ncerca un atac armatasupra capitalului tu de timp.

De la 51-59 puncte:

Nu este posibil s cad capitalul tu de timp nminile hoilor. Felicitri, suntei un model pentrutoi ce vor s nvee s-i organizeze timpul.

= = = =

= = = =

=

X0 X1 X2 X3

Conrmm c diagrama de deasupra este structurat pe modelul ,, ateptare-revendicare. Posesorul ierului n cauz nua ost gsit. Orice inormaie care ne-ar putea servi la gsirea posesorului ar apreciat


33/93


T-Kit

32

2

2.3.4 Cum aci a stresuluiStresul apare cnd exist un decalaj n ceea ceprivete cerina cut aa de o persoan iresursele disponibile spre a ace a cerinei.Sarcina poate real (lucrurile din aaraposibilitii de control a persoanei). De asemenearesursele pot reale (certitudini) sau nchipuite(ceea ce crezi, simi, i imaginezi , etc.).

Resursele includ:

Abilitatea psihic: sntatea, meninerea norm, i ora.

Abilitatea intelectual: capacitatea pentru gn-dire complex i rezolvarea de probleme.

Abilitate aectiv: Identicarea cu acuratee asentimentelor, i atingerea constructiv a nevoilor.

Stresul pozitiv poate avea un eect pozitiv asupraunei persoane. Aceast orm de stres poate atin-s atunci cnd creierul i corpul se simt provocatei doresc s se extind spre a rspunde la situaie.Aceasta se ntmpl atunci cnd o persoan sesimte ca i cnd:

1. Ar avea idei despre soluii posibile ale pro-vocrii. (,,Privete toate aceste posibiliti! );

2. Ar avea resursele (interne i externe ) ca srezolve provocarea; (Pot s o ac! );

3. Ar avea control asupra situaiei (am mai multealegeri!);

4. Ar avut destul timp de odihn ntre pro-vocri.

Severitatea stresului este cantitatea sau nivelulde stres care este simit ca i rezultat al stresului,

eveniment sau situaie care i provoac o stare destres. Sunt o serie de actori ce inueneaz gradulde intensitate a stresului care este resimit, acesteaavnd impact asupra strii de sntate a unei per-soane, att psihic ct i psihologic.

Aceti Factori sunt:

Trsturile actorului de stres

Percepia ta asupra actorului de stres

Fiecare eveniment sau situaie are anumite cara-cteristici care determin, sau nu severitatea ac-torului de stres. Caracteristicile acestei persoanei severitatea stresului care rezult, includ urm-toarele:

Importana - ct de critic i de important esteevenimentul pe

training kit 1_romanian

Documents