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JaimeMartnezVerd TFM
A. Portada del Proyecto UNIVERSIDADDEALICANTE
FACULTADDECIENCIASECONMICASYEMPRESARIALES
MSTERUNIVERSITARIOENADMINISTRACINYDIRECCINDEEMPRESAS
CURSOACADMICO20132014
TRABAJODEAUDITORAAMECANIZADOSDELVINALOPS.L.YFORMULACINDEPROPUESTASDEMEJORA
JAIMEMARTNEZVERD
VICENTESABATERSEMPERE
ORGANIZACINDEEMPRESAS
Alicante,septiembrede2014
TrabajodeAuditoraaMecanizadosdelVinalopS.L.yFormulacindePropuestasdeMejora
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B. ndice
IntroduccinyJustificacinObjetivos
ObjetivosdelEstudioEconmicoFinancieroPropsitoGeneraldelEstudioEconmicoFinancieroObjetivosEspecficosdelEstudioEconmicoFinanciero
ObjetivosdelEstudiodeEstrategiayCompetitividadPropsitoGeneraldelEstudiodeEstrategiaObjetivosEspecficosdelEstudiodeEstrategia
MetodologaProcedimientodeTrabajoEstudioEconmicoFinancieroEstudiodeEstrategiayCompetitividad
DesarrolloResultadosdelEstudioEconmicoFinanciero
LimitacionesdelEstudioEconmicoFinancieroLimitacionesVinculadasalEstudiodeMecanizadosdelVinalopS.L.LimitacionesVinculadasalEstudiodeGrupodeComparacin
DeAquelloRelacionadoconlosAjustesRealizadosUtilizacindeIndicadoresAdicionalesNecesidaddeGestionarmejorlaContabilidadResultadosdelEstudioEconmicoFinanciero
ResultadosdelEstudiodeEstrategiayCompetitividadAmbicinEmpresarial
PropuestadeMisinPropuestadeSistemadeValoresPropuestadeVisin
AnlisisdePosibilidadesEstudiodelEntornoEspecfico
DelimitacindelEntornoEspecficoAnlisisdelaEstructuradelaIndustria
DiagnsticoInternodelaEmpresaIdentidaddelaEmpresa
DiagnsticointernodelaempresaBateradeMejoras
ConclusionesdelTFMAccionesfuturas
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C. Resumen ejecutivo El presente Trabajo Fin de Mster forma
parte de un proyecto de marcado carcter multidisciplinar en el que
se pretende mejorar la empresa Mecanizados Vinalop S.L. empleando,
para ello, diferentes puntos de vista tratados en el Mster
Universitario en Administracin y Direccin de Empresas. Debido a que
dicho proyecto es muy ambicioso, este trabajo fin de mster slo va a
tratar lo relativo a la perspectiva
econmicafinancieraydedireccinestratgica.
En una parte del trabajo se ha realizado un estudio econmico y
financiero del sector del metal particularizado a las empresas de
mecanizado de piezas y fabricacin y mantenimiento de maquinaria y
otro estudio econmico y financiero de la propia empresa sometida a
estudio. Para poder llevar a cabo un anlisis exhaustivo se han
analizado conceptos de patrimonio, liquidez, solvencia,
rentabilidad, valoracin y prediccindefracasoempresarial.
En la otra parte del trabajo se ha llevado a cabo un estudio de
estrategia y competitividad tanto de la propia empresa como del
sector en el que est incluida. Como resultado de dicho estudio se
ha podido definir la ambicin empresarial, las caractersticas del
entorno especfico en el que se encuentra la empresa y tambin se ha
podido realizar un diagnstico interno de la propia empresa.
Adicionalmente, se han identificado las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas y se ha realizado
unapropuestademejorasdefuturo.
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D. Contenido del Proyecto 1. Introduccin y Justificacin
Mecanizados del Vinalop S.L. (MV) es una empresa ubicada en Novelda
(Alicante) de carcter puramente familiar. sta fue fundada en el ao
2001 por los tres hermanos Manuel Ernesto, Francisco Javier y Jaime
Martnez Verd (por orden de edad) y el padre de familia Manuel
Martnez Amors. Las actividades que desarrollaba en sus
iniciosseidentificanprincipalmenteenlasdossiguientesunidadesdenegocio(UdN):
Fabricacindepiezasmetlicas(suponacasitodalafacturacin).
Reparacinymantenimientodemaquinariaindustrialdeusogeneral.
MV ha venido desarrollando su actividad de forma normal bajo la
supervisin de los dos hermanos mayores junto con la participacin de
forma puntual del resto de los accionistas.
El crecimiento al inicio no fue grande debido a las prdidas de
los primeros aos si bien es cierto que con el paso del tiempo iba
aumentando el tamao de la empresa. Sin embargo, en cuanto eclosiona
la Gran Recesin all por el ao 2008 y pasan los primeros aos
(Wikipedia, 2014), el sector industrial del que viva Novelda, la
Piedra Natural (fuertemente ligado al sector de la Construccin), se
deteriora hasta niveles insospechados (El Mundo, 2008) el deterioro
fue tal que un gran porcentaje de las empresas de la poblacin
cesaron su actividad (UGT, 2008). Esta situacin afect negativamente
a MV, dado que gran parte de su cartera de clientes desapareci
drsticamente, obligando a los dueos de esta pequea empresa familiar
a reaccionar. Lapreguntaes,haciadndeseorientaronesosesfuerzos?
Ante este clima adverso se opta por una estrategia de
diversificacin (tanto en productos ofertados como en sectores
objetivo), abriendo una nueva unidad de negocio de fabricacin de
maquinaria hecha a medida y trabajando intensamente en otros
sectores como alimentacin, plstico, juguete,... Bueno, y cmo fue
capaz MV de reaccionar ante un cambio de tal magnitud? A pesar de
su especializacin tanto en 1
la actividad desarrollada como en la cartera de clientes, MV
consigui sobrevivir gracias a la visin de los responsables de la
empresa: dejaron de lado su personalidad reactiva y modificaron su
actividad y parte de los recursos y capacidades de la empresa. Por
aquel entonces y hasta da de hoy, las actividades que viene
desarrollando MV se identifican principalmente en las tres
siguientes unidades de negocio:
UdN1:Fabricacindemaquinariadeusogeneral
(mitaddelafacturacin).2
UdN2:Fabricacindepiezasmetlicas(tambinsefabricaconplstico).
UdN3:Reparacinymantenimientodemaquinariaindustrialdeusogeneral.
Adicionalmente, a raz de la Gran Recesin los clientes de todos
los sectores se
1 Cuando decimos especializacin tambin queremos decir rigidez y
falta de maniobra para adaptarse.2 Si bien es cierto que MV trabaja
para cualquier sector industrial, sus clientes se concentran
principalmenteenelsectordealimentacin,textil,piedranaturalyplsticocaucho.
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haban vuelto mucho ms exigentes (no con la calidad sino con el
precio) esto perturb tambin el clima de comodidad que exista en MV
obligando a los responsables de la misma a esforzarse por
satisfacer las nuevas necesidades del cliente.
Y la siguiente pregunta que debemos plantearnos es: a qu se debe
ese cambio en el carcter de los clientes locales? La respuesta es
fcil: El efecto de globalizacin y desregularizacin afectaron a la
dinmica de muchas empresas locales e influyeron en
eldevenirdelosacontecimientos.
Lo cierto es que a raz de la crisis muchas empresas espaolas, no
slo las localizadas en la comarca del Medio Vinalop, se van
subiendo al carro del comercio exterior este fenmeno puede
comprobarse si analizamos los datos expuestos por el Instituto
Nacional de Estadstica en su notas de prensa sobre el IPI (2013) y
por el Ministerio de Economa y Competitividad en su informe mensual
de comercio internacionaldemarzo(2014).
En definitiva, MV sin comerlo ni beberlo se vio arrastrado por
el efecto generado por la internacionalizacin de sus clientes. De
hecho, esto que en un principio tena una valoracin negativa por
parte de los responsables de la empresa (ahora los clientes se
haban vuelto ms exigentes), se haba convertido en una gran ventaja
dado que los clientes estaban aumentando su facturacin y por
extensin MV tambin lo estaba
haciendo(dondeunosvenamenazasotrosvenoportunidades).
Sin embargo, pese a utilizar todas sus armas para escapar de
este futuro tan poco prometedor y al efecto arrastre tan positivo
de los clientes internacionalizados, a da de hoy MV sigue
sobreviviendo como puede dentro de este entorno tan turbulento.
Entonces, qu puede faltarle a la empresa para conseguir alzar el
vuelo definitivamente?cmopuedemejorarMVsusresultados?
El presente Trabajo Fin de Mster (TFM) se ha ideado con la
intencin de, en la medida de lo posible, dar respuesta a esas
preguntas. Para ello hace falta conocer la situacin actual de la
empresa Mecanizados del Vinalop S.L., empleando conceptos de
diferentes asignaturas del Mster Universitario en Administracin y
Direccin de Empresas (MBA). Con ello es posible plantear mejoras en
la empresa que le permitan
mejorarsusresultadosycrecerdeformaconstante.
Dado que es un trabajo multidisciplinar puesto que se aplican
conceptos procedentes de diferentes ramas, se ha necesitado la
colaboracin de diferentes profesores como Vicente Sabater Sempere,
Eliseo Fernndez Daza, Jos Luis WandenBerghe Lozano, ngel Gallardo
Lpez, Laura Rienda Garca, Diego Francisco Quer Ramn y
PatrociniodelCarmenZaragozaSezaquienesmegustaraagradecersuayuda.
De hecho, este trabajo es tan multidisciplinar que se ha
considerado necesario definir un ncleo donde se resume aquello ms
importante (el presente texto) y varios anexos al final que han
sido tutorizados por varios profesores y donde se desarrolla en
profundidadcadaanlisisrealizado(paracadareatemtica).
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2. Objetivos Este trabajo tiene dos tipos de objetivos, unos de
carcter puramente acadmico y
otrosmsrelacionadosconelestudiodediversosaspectosdelaempresa.
Como propsito general desde el punto de vista acadmico, con este
trabajo se busca obtener y desarrollar las competencias necesarias
para poder gestionar un proyecto
multidisciplinarenelquesecolaboraconvariaspersonas.
Si nos fijamos en la perspectiva acadmica, se puede desgranar el
propsito general en varios objetivos especficos. De hecho, con la
realizacin de este TFM el autor
persiguelossiguientesobjetivosacadmicos:
DesarrollarlacapacidadparaelegiruntemasobreelqueenfocarelTFM.
Ser capaz de formular, implantar y realizar un seguimiento de un
plan de
trabajoparaelTFM. Desarrollar la capacidad para identificar y
seleccionar aquella bibliografa
relevanteparaelestudio.
Sercapazdebuscaryseleccionarinformacinnecesariaparaelestudio. Ser
capaz de discernir entre la mejor metodologa disponible y, en caso
de no
existir,sercapazdedesarrollarunapropia. Desarrollar la capacidad
para obtener resultados tras el anlisis de la
informacin.
Sercapazdediscutirlosresultadosygenerarconclusionesdelosmismos.
Desarrollarlascompetenciasdetrabajoengrupoycolaboracin.
Sercapazderealizarpresentacioneseficaces.
Sercapazdeconfeccionarunabuenaredaccindeltrabajo.
Una vez presentados los objetivos acadmicos, en los siguientes
apartados se
procedeadescribirelotrotipodeobjetivosqueseperseguanrealizandoesteTFM.
2.1. Objetivos del Estudio EconmicoFinanciero
2.1.1. Propsito General del Estudio EconmicoFinanciero El
propsito de esta etapa es el de analizar la situacin econmica y
financiera de MV y sacar una serie de conclusiones que permitan a
los responsables de la misma tener
unavisinclaradelospuntosfuertesydbilesdesdelaperspectivaeconmica.
De hecho, con ello se pretende identificar diferentes inputs
necesarios para alimentar la siguiente fase de Direccin Estratgica
y Competitividad Empresarial de modo que
seaposibleconfeccionarlaestrategiaadecuada.
En esta fase del TFM se ejecuta un anlisis patrimonial,
financiero y econmico (que adems incluye aspectos de valoracin y
prediccin del fracaso) para la empresa pero esta informacin no es
suficiente para tener una idea global del estado de MV ya que de no
ser as se estara analizando a la empresa como una isla sin tener en
cuenta el entornoquelerodea.
Por ello, y dado el gran valor que puede suponer para MV
disponer de informacin
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sobre el resto de empresas semejantes de su sector, se ha
considerado adecuado realizar otra accin de anlisis enfocada a
empresas del sector del mecanizado de piezas y de fabricacin y
reparacin de maquinaria. Por tanto, se complementa el estudio de MV
combinando los resultados de analizar la empresa con aquellos
obtenidosenlafasedelestudiosectorialenfocandoaempresassimilares.
2.1.2. Objetivos Especficos del Estudio EconmicoFinanciero Una
vez definido el propsito general de esta etapa, pasamos a definir
los objetivos especficosquetieneelanlisisdeMV:
Confeccionar una herramienta informtica gratuita
semiautomatizada que
permitatratardatosdeunaempresaprocedentesdeSABI.
DefinirunametodologaparaseleccionardatosdeSABI. Utilizar el
anlisis de la morfologa, de la distribucin y de los segmentos
empresariales del grupo de comparacin en el que MV se
identifique para as
evaluarsusituacinycomportamientorespectoalrestodeempresas.
IdentificarelestadoeconmicoyfinancierodeMVyreferenciarloalresto.
Aplicarconceptosdevaloracinyprediccindefracasodeempresas.
Confeccionar unas conclusiones que permitan conocer la situacin de
MV y
cmo sta se posiciona frente al resto de empresas que sirva de
input para la estrategia.
De igual modo, se pueden definir aquellos objetivos especficos
del anlisis del grupo decomparacin:
Confeccionar una herramienta informtica gratuita
semiautomatizada que
permitatratardatosdeungrupodeempresasprocedentesdeSABI.
DefinirunametodologaparabuscaryseleccionardatosdeSABI.
Evaluarlamorfologaydistribucindeungrupodeempresas.
Identificardiferentessegmentosempresarialesysuscaractersticas.
Identificar el estado econmico y financiero de las empresas
indicando aquellos
aspectosestadsticosdeinters.
Aplicarconceptosdevaloracinyprediccindefracasoempresarial.
Confeccionar un informe que complementa el anlisis realizado en el
TFM y
quefaciliteconocercmoMVseposicionafrentealrestodeempresas.
2.2. Objetivos del Estudio de Estrategia y Competitividad
2.2.1. Propsito General del Estudio de Estrategia El propsito de
esta etapa es analizar la situacin estratgica de MV y de sus
competidores y sacar una serie de conclusiones que permitan a los
responsables
tomardecisionesestratgicasadecuadasparadesarrollarunaactuacincompetitiva.
En esta fase del TFM se ejecuta una identificacin de la misin,
visin y valores, y un anlisis interno de la empresa pero esta
informacin no sera suficiente para tener una idea global del estado
de MV ya que, al igual que antes, de no ser as se estara
analizandoalaempresacomounaisla.Por ello, y dado el gran valor que
puede suponer para MV disponer de informacin
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sobre el resto de empresas de su sector, se ha considerado
necesario combinar el anlisis interno con uno del entorno basado en
estudios sectoriales enfocados a empresas del sector de mecanizado
de piezas (como se ver ms adelante, sin ser exactamente las mismas
empresas analizadas en el estudio econmico y financiero,
sonsuficientementeparecidascomoparaobtenerconclusionesfiables).
El propsito ltimo del anlisis llevado a cabo en esta fase es
identificar aquellos inputs que son necesarios (junto con los
procedentes del estudio econmico y financiero) y realizar una
propuesta de mejoras que servirn para definir el cuadro de mando
integral de la empresa y as poder confeccionar una estrategia
adecuada para laempresa.
2.2.2. Objetivos Especficos del Estudio de Estrategia Una vez
definido el propsito general del presente trabajo pasamos a definir
los objetivosespecficos:
Definir una metodologa para identificar misin, visin y valores
de una empresa.
Identificarmisin,visinyvaloresdeMV. Realizarunestudiodelentorno.
Realizarunanlisisinterno. EjecutarunanlisisDAFO.
Realizarunapropuestademejoras. Confeccionar unas conclusiones que
permitan conocer la situacin de MV y
cmostaseposicionafrentealrestoyquesirvadeinputparalaestrategia.
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3. Metodologa En esta seccin se describen las diferentes etapas
que conforman el proyecto global y
dondeseincluyetambinloreferentealTFM.
3.1. Procedimiento de Trabajo
La metodologa que se persigue en este trabajo sigue un
planteamiento de fases
recalcadoencasitodaslasasignaturasdelMBA:
Anlisis Formulacin Implementacin Control
Si en este esquema tan sencillo se introduce cmo se aplican los
conceptos de las
asignaturaspuedeobservarsecmointervienecadaramatemtica(vaseFigura1).
Figura1.MetodologaseguidaparalaauditoraaMV
Primeramente la fase de anlisis puede dividirse en dos
subetapas, una de anlisis interno y otra de anlisis externo. Para
realizar el primer tipo se considera necesario aplicar teora de
Contabilidad para Directivos que nos permita obtener informacin
econmica y financiera de la empresa y tambin de Direccin Estratgica
y Competitividad Empresarial para conocer la operativa de la
empresa y su estrategia con respecto al segundo tipo, se emplean
conceptos Anlisis y Valoracin de Empresas para estudiar el sector
donde est incluida la empresa desde la punto de vista econmico y
financiero y de Direccin Estratgica y Competitividad Empresarial
para conocer todos los aspectos del entorno genrico y especfico (y
tambin de la
asignaturaAnlisisdeMercadoparaconocermejorlosclientes).
A continuacin, y haciendo uso de toda la informacin obtenida en
la anterior etapa, se debe formular una estrategia empresarial
adecuada en forma de un Cuadro de Mando Integral (CMI) que permita
la sostenibilidad de la empresa y la consecucin de sus
objetivos.
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Para ello se utilizan principalmente aspectos de la asignatura
de Direccin Estratgica y Competitividad Empresarial pero poder para
confeccionar una estrategia integral es
necesariorecibirinputsprocedentesdeotrasasignaturas.
Por ejemplo, un anlisis de Direccin Estratgica del Conocimiento
permite incluir en el CMI iniciativas para mejorar la
creacin/adquisicin, transferencia y aplicacin del conocimiento. La
asignatura Estrategias y Negocios Internacionales permite definir
una estrategia adecuada para aprovechar el efecto de globalizacin
del mercado. Adicionalmente, la asignatura de Direccin y
Organizacin para la Innovacin aporta los conceptos necesarios para
formular una estrategia de I+D que permita a MV mejorar su
competitividad. Por otra parte, la asignatura de Direccin de
Personas aporta los conceptos necesarios para formular aquella
parte de la estrategia relativa a anlisis de puestos, seleccin de
personal y remuneracin. Con la asignatura de Finanzas Empresariales
permite aplicar conceptos de rentabilidad para conocer la
viabilidadeconmicadelasestrategiaspropuestas.
Las dos ltimas fases de implementacin y control estn muy ligadas
con la asignatura de Habilidades Directivas puesto que en sta se
han tratado aspectos de planificacin, gestin del tiempo,... si bien
es cierto que en sta tambin se han tratado aspectos de direccin
estratgica (pero aplicado al individuo). Adems, esta asignatura ha
facilitado la planificacin/implementacin y control de este proyecto
que, junto con conceptos de creatividad dados en Direccin y
Organizacin para la Innovacin, ha sido posible idearelproyecto.
Una de las herramientas utilizadas para definir los aspectos a
tratar en el proyecto ha sido el mapa mental (presentada en la
asignatura Direccin y organizacin para la Innovacin). Se trata de
un diagrama usado para representar las ideas y tareas ligadas a un
concepto (en nuestro caso el proyecto) que permite reflexionar
sobre dicho tema de forma eficaz y creativa. Con la ayuda del mapa
mental ha sido posible estudiar, planificar y organizar todo lo
referente al proyecto. En la Figura 2 puede verse el mapa mental
confeccionado usando la herramienta gratuita XMind 2013 y donde
aparecen
lasetapasdivididasportemtica(lasramasaparecenplegadas).
Figura2.Mapamentalconlasideasconcebidasparaelproyecto
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Adicionalmente, el lector tiene disponible en el Anexo 6 el
resto de mapas mentales con las ideas identificadas en cada rea
temtica (tambin estn disponibles en la documentacin en formato
digital). Con los esquemas ha sido posible saber de qu partes se
compone cada etapa y esto ha facilitado la planificacin para su
ejecucin
(identificandolasaccionesadesarrollaresmsfcilestimarlostiemposnecesarios).
Figura3.Cronogramaconlasetapasysubtareasconcebidasparaelproyecto
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Con otra herramienta gratuita como GanttProject ha sido posible
confeccionar un cronograma con las diferentes etapas a realizar
(identificadas por el rea temtica). En la Figura 3 vienen definidas
las etapas principales (identificadas con los nombres de las
asignaturas) y las subtareas donde se especifican las actividades a
desarrollar. Adicionalmente a esta planificacin, se han establecido
reuniones tanto para que el profesor correspondiente tutorizase el
trabajo realizado (tutora) como para informar y discutir aspectos
del TFM con los accionistas de la empresa (reunin informativa o de
discusin). En el anexo 7 el lector tiene disponibles dichas
reuniones y tambin estn
adjuntasenformatodigitalreunionesypresentaciones.
Como puede observarse el proyecto es un trabajo muy ambicioso
tanto en cantidad de trabajo como en plazos de hecho, como puede
verse este TFM slo ha servido para ejecutar algunas de las etapas
planificadas (econmicofinanciero y estrategia). Por tanto, tal y
como se ver en las conclusiones, parte del proyecto (lo que no ha
abarcadoelTFM)sehapostergadoparaaccionesfuturas.
3.2. Estudio EconmicoFinanciero
En esta primera parte se ejecuta un anlisis de la situacin
actual tanto de la empresa 3
Mecanizados del Vinalop S.L. como del grupo de empresas
semejantes a la misma (desde el punto econmico y financiero). Este
anlisis es de vital importancia para empezar con la parte vinculada
a la asignatura Direccin Estratgica y Competitividad Empresarial ya
que, para poder definir una estrategia, es necesario conocer el
estado econmico de la empresa (entre otros aspectos). En el
presente apartado se realiza una breve descripcin de la metodologa
empleada. Si se desea profundizar en ello, el lector dispone de
toda la informacin al respecto para ello tan slo tiene que acceder
alosdosanexossiguientes:
Anexo 1: Estudio EconmicoFinanciero de la Empresa Mecanizados
del VinalopS.L.
Anexo 2: Estudio Sectorial del Sector del Metal Particularizado
a las Empresas
deMecanizadodePiezasyFabricacinyMantenimientodeMaquinaria.
Cmo se ha llevado a cabo el estudio econmicofinanciero de
Mecanizados delVinalopS.L.?
El estudio se ha dividido en dos grandes partes, una primera
parte donde se realiza la bsqueda, seleccin y comprobacin de la
informacin y otra en la que se analizan los aspectos financieros y
econmicos de MV. En la fase inicial del trabajo se ha llevado a
cabo la bsqueda y seleccin de la informacin contable disponible en
SABI y tambin de la comprobacin de su fiabilidad. En la parte de
Anlisis EconmicoFinanciero se han estudiado los aspectos tratados
en las asignaturas de Contabilidad para Directivos (aspectos
patrimoniales y financieros) y Anlisis y Valoracin de Empresas
(aspectos econmicos,devaloracinydeprediccindefracasoempresarial).A
continuacin, se lista cul ha sido la metodologa seguida para
realizar el estudio
3 Como puede observarse, esta primera parte puede dividirse en
dos subtareas, una donde se
analizalasituacindelaempresayotradondesehacelopropioconelgrupodecomparacin.
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econmicodelaempresa:
Bsquedadelainformacincontabledelaempresa.
Seleccindelainformacinrelativaalascuentasanuales.
Confeccindellibrodeclculo(usandolaherramientagratuitaLibreOffice).
Comprobacindelafiabilidaddelainformacin.
Realizacindeunanlisispatrimonialdelaempresa. Realizacin de un
anlisis financiero de la empresa desde el punto de vista de
laliquidez. Realizacin de un anlisis financiero de la empresa
desde el punto de vista de
lasolvencia. Realizacindeunanlisiseconmicodelaempresa.
Realizacindeunanlisisdelaprediccindelfracasoempresarial.
Valoracindelaempresa. Discusindelosresultados.
Generacindeconclusionesenbasealosresultadosobtenidos.
Cmo se ha llevado a cabo el estudio econmicofinanciero del grupo
de competidoressemejantes?
A todo lo mencionado arriba hay que sumarle todo el trabajo que
se ha realizado para confeccionar el estudio sectorial. La
metodologa en este caso consta de tres grandes partes, una donde se
realiza la bsqueda de la informacin y se confecciona la muestra, un
anlisis general del grupo de comparacin y otra donde se profundiza
en losaspectosfinancierosyeconmicos.
En la fase inicial del trabajo se ha llevado a cabo la bsqueda y
seleccin de empresas incluidas en el Grupo de Competidores
Semejantes (GCS). A pesar de que parece una tarea sencilla, han
surgido varios problemas por lo que, dentro del Anexo 2, se ha
tratado ampliamente la problemtica asociada a las herramientas de
bsqueda disponiblesenSABI.
En la parte de anlisis general del grupo de comparacin de
empresas primero se estudia la morfologa del grupo (haciendo uso de
conceptos bsicos teora de conjuntos) para as poder conocer cmo es
la distribucin de las empresas dentro del mismo.
Tambin se confecciona un retrato del grupo de comparacin
evaluando variables como el tipo de empresa, antigedad, empleo,
volumen de ingresos, rentabilidad,... Posteriormente, esta etapa se
finaliza con diferentes anlisis de segmentacin que
permitenidentificarcorrelacinentrevariasvariables.
En la parte del anlisis econmicofinanciero del grupo de
comparacin se han aplicado nuevamente los aspectos tratados en las
asignaturas de Contabilidad para Directivos (aspectos patrimoniales
y financieros) y Anlisis y Valoracin de Empresas
(aspectoseconmicos,devaloracinydeprediccindefracasoempresarial).
Endefinitiva,lametodologaempleadapuederesumirsedelasiguientemanera:
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Definicindecriteriosseguidosparaasignarcorrespondenciasentreempresas.
Bsquedadelainformacincontabledelgrupodeempresas.
Seleccindelainformacinrelativaalascuentasanuales. Confeccin de
libro de clculo para cada tipo de anlisis (usando la
herramientagratuitaLibreOffice).
Realizacindeunanlisisdelamorfologadelgrupodeempresas. Realizacin de
un retrato del grupo donde se evale informacin sobre el tipo
de empresa, juventud y madurez, actividad desarrollada, condicin
jurdica, empleo generado, volumen de ingresos, productividad y
rentabilidad econmicayfinanciera.
Realizacindeanlisisdesegmentacin.
Realizacindeunanlisispatrimonialdelgrupodeempresas. Realizacin de
un anlisis financiero del grupo de empresas desde el punto de
vistadelaliquidez. Realizacin de un anlisis financiero del grupo
de empresas desde el punto de
vistadelasolvencia.
Realizacindeunanlisiseconmicodelgrupodeempresas.
Realizacindeunanlisisdelaprediccindelfracasoempresarial.
Valoracindelgrupodeempresas. Discusindelosresultados.
Generacindeconclusionesenbasealosresultadosobtenidos.
3.3. Estudio de Estrategia y Competitividad
En esta segunda etapa se ejecuta un anlisis de la situacin
actual tanto de la empresa Mecanizados del Vinalop S.L. como del
resto de empresas competidoras y sectores cliente (desde el punto
de vista de la Direccin Estratgica). Este anlisis es es fundamental
para poder confeccionar la estrategia para la empresa ya que, para
ello, es necesario realizar un trabajo de introspeccin con el que
identificar tanto la misin, visin y valores como los puntos fuertes
y dbiles. y un ejercicio de observacin del entorno para poner de
manifiesto las oportunidades y amenazas que
elmismoofrecealaempresa.Adicionalmentesehaceunapropuestademejoras.
En el presente apartado se realiza una breve descripcin de la
metodologa empleada. Si se desea profundizar en ello, el lector
dispone de toda la informacin al respecto en el Anexo 3 Anlisis de
Estrategia y Competitividad de la Empresa Mecanizados del
VinalopS.L.
Cmo se ha llevado a cabo el estudio estrategia y competitividad
de MecanizadosdelVinalopS.L.?
El estudio se ha dividido en cuatro grandes partes, una donde se
realiza la identificacin de la misin, visin y valores, otra donde
se realiza un estudio del entorno, otra donde se realiza un anlisis
interno y otra donde se ejecuta un anlisis
DAFOyserealizaunapropuestademejorasdefuturo.En la fase inicial del
trabajo se ha dedicado al anlisis de los principios fundamentales
en los que la empresa basa su actuacin. En la parte de anlisis del
entorno se establecen los lmites del entorno en el que opera la
empresa y se identifica el grado
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de atractivo del sector a partir de identificar cules son los
factores clave de xito (que
puedenconvertirseenoportunidadesoamenazas).
A todo ello hay que sumarle el trabajo de anlisis interno en el
que se investigan los recursos y capacidades que tiene la empresa
para hacer frente a la entorno (que pueden ser tanto fortalezas
como debilidades). Finalmente, se realiza un anlisis DAFO con el
que se consigue evaluar el potencial de la empresa para desarrollar
una actuacincompetitivayunabateradepropuestasdemejorasdefuturo.
A continuacin, se lista cul ha sido la metodologa seguida para
realizar el estudio de estrategiaycompetitividaddelaempresa:
Identificarlaambicinempresarial(misin,valores,yvisin).
Realizarunestudiodelentorno(delimitacinyanlisisestructural).
Realizarunanlisisinterno(identidadyperfilestratgico).
EjecutarunanlisisDAFO. Propuestademejoras. Discusindelosresultados.
Generacindeconclusionesenbasealosresultadosobtenidos.
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4. Desarrollo En esta seccin se describen los resultados
obtenidos al realizar los dos estudios propuestos. Al igual que se
ha mencionado anteriormente, en caso de que el lector desee
profundizar en el tema en alguno de los aspectos presentados, tiene
disponible unaampliacindelainformacinencadaanexo.
4.1. Resultados del Estudio EconmicoFinanciero
En la presente seccin se van a presentar los resultados
aflorados del estudio
econmicofinancierotantodeMVcomodelgrupodecomparacinGCS.
4.1.1. Limitaciones del Estudio EconmicoFinanciero
Limitaciones Vinculadas al Estudio de Mecanizados del Vinalop
S.L. Las principales limitaciones a destacar que afectan los
resultados del estudio econmicofinanciero realizado en MV son
debidas principalmente a las dos razones siguientes:
Falta de informacin sobre ciertos datos econmicos (y la falta de
segmentacindelosdatosporunidaddenegocio).
Restriccintemporaldelestudio(yademslainclusindeunacrisis).
A causa de la existencia de la primera limitacin se produce una
falta de perspectiva de los datos obtenidos, por lo que las
conclusiones que puedan sacarse del estudio econmico podran ser ms
enriquecedoras si se dispusiera de datos contables de las
existencias y una segmentacin de la Cuenta de Prdidas y Ganancias
(CdPyG) por unidades de negocio. Esto no implica necesariamente
unas conclusiones errneas pero s es cierto que sin esta limitacin
se podra analizar con mayor confianza los
posiblesproblemaseconmicosdelaempresa.
Por otro lado, restringir el estudio a un solo lustro disminuye
el tiempo necesario para realizar el estudio si bien es cierto que
limita la perspectiva de la observacin. Si a esto se le aade la
existencia de una crisis dentro de la serie histrica estudiada,
todo se traduce en unas conclusiones que podran incorporar falsos
negativos, es decir, un comportamiento negativo de la empresa no
debido a una problemtica inherente a la misma sino por la coyuntura
de la crisis. En base a la revisin de E. Fernndez, es necesario
hacer un anlisis no profundo pero s de una serie histrica ms larga,
si bienesciertoquenoesnecesarioparaelTFM.
Limitaciones Vinculadas al Estudio de Grupo de Comparacin El
estudio sectorial no ha conseguido abarcar todo el alcance
planteado inicialmente dado que slo se ha estudiado el GCS y no se
ha podido estudiar el Grupo de Competidores Directos (GCD) ni el
Grupo de Competidores Especficos (GCE). Adicionalmente, por un lado
se ha hallado que existe una problemtica asociada a bsquedas
basadas en cdigos de clasificacin industrial puesto que los cdigos
declarados por la empresa no siempre corresponden con la realidad
de la misma. Dado que esto induce a error, se ha propuesto una
alternativa de bsqueda mediante
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descripcintextual.Al igual que suceda con MV, otra de las
limitaciones del estudio es la relativa a que es necesario que el
estudio englobe ms anualidades de modo que nos permita discernir
entreaquellosaspectoscoyunturalesyestructurales.
Otra limitacin existente en el estudio sectorial resida en la
cantidad de empresas contabilizadas en SABI puesto que era
necesario que la muestra disponible en SABI fuera suficientemente
representativa. Para subsanar el problema en la medida de lo
posible, durante el anlisis se ha validado la muestra pues supone
aproximadamente un 40% del total de empresas espaolas segn DIRCE y
se ha calculado el factor de extrapolacin de 2,43 que permite pasar
datos agregados de la muestra (SABI) a la
poblacincompleta(DIRCE).
4.1.2. De Aquello Relacionado con los Ajustes Realizados Por
razones ajenas a la empresa (o por la falta de unos conocimientos
contables), en la informacin contable de la empresa existan ciertos
errores que han obligado a realizar ajustes contables diferentes a
los vistos en clases tericas (adems de los
ajustestpicosexpuestosenclasedeteoradeContabilidadparaDirectivos).
Primeramente ha sido necesario realizar ajustes en la apartados
como la de II. Activo material puesto que las amortizaciones de la
maquinaria, vehculos,... contabilizadas no cuadraban con las
tcnicas (o reales). Por otro lado, y dado que las II. Existencias
no estaban contabilizadas, ha sido necesario calcular de forma
estimada la cantidad
deexistenciasparaunaanualidadyposteriormenteobtenerelrestomedianteclculo.
Adicionalmente, se ha descubierto que la partida de 2. Deudas
con entidades de crdito contabilizaba una cantidad de dinero que
haban aportado los socios por lo que ha sido necesario ajustar el
apartado III. Deudas a corto plazo trasladando esa cantidad al
patrimonio. De este modo se ha evitado contabilizarlo como
financiacin negociadacuandoenrealidaddeberasersincosteexplcito.
4.1.3. Utilizacin de Indicadores Adicionales Dado que se dispone
de informacin desde dentro de la empresa es posible calcular
ciertosratiosmuyespecficos:
Indicadordemorosidad. Indicadordeendeudamientodeclientes.
Razndeliquidacin. Indicadordeendeudamientoconproveedores.
De todos estas razones e indicadores no ha sido posible calcular
todava la razn de liquidacin dado que se est a la espera de
solicitar al profesor L. Gil explique cmo se
veafectadalaliquidacindesdeunpuntodevistafiscal.
4.1.4. Necesidad de Gestionar mejor la Contabilidad Con respecto
al sistema para gestionar la contabilidad que ayudara a suplir la
carencia de informacin, podra modificarse el sistema de gestin de
la produccin (GESPRO) que est programado usando bases de datos
Microsoft Access y que se
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utilizaparacapturardatossobrelaproduccin.Hay que mencionar que
las modificaciones deben ser de manera que el sistema no debe ser
demasiado sofisticado, deficiente ni tampoco debe dificultar la
percepcin del
usuario(sepodrausarlaaplicacindebasesdedatosdisponibleenLibreoffice).
En general, y con respecto al Balance de Situacin (BdS), en el
nuevo mdulo deber tenerseencuentalosiguiente:
Aplicando variables de la parte de la CdPyG se deber poder
calcular qu porcentajedelactivofijosededicaacadaUdN.
Deben contabilizarse las existencias de materiales que existen
actualmente en elalmacn(detodoslostipos).
Deber poder calcularse qu deuda tienen los clientes a final de
ao y qu cantidaddedichadeudatieneunperododeimpagosuperioralao.
Deber poder calcularse qu deuda se tiene con los proveedores a
final de ao
yqucantidaddedichadeudatieneunperododeimpagosuperioralao.
En general, y con respecto a la CdPyG, en el nuevo mdulo deber
tenerse en cuenta losiguiente:
Es necesario segmentar las ventas y prestaciones de servicios en
base a cada unidad de negocio, siendo las siguientes tres unidades
de negocio (tambin si es otro ingreso de explotacin como
subvenciones o accesorios de gestin corriente):
UdN1 (Mecanizado): Fabricacin, mecanizado, reparacin,
manufactura, elaboracin y corte de piezas y productos metlicos y
determinadosproductosnometlicos.
UdN2 (Maquinaria): Diseo, fabricacin y construccin de maquinaria
deusogeneral.
UdN3 (Mantenimiento): Reparacin, instalacin y mantenimiento de
maquinariadeusogeneral.
Debe contemplarse la variacin de existencias de productos en
curso y terminadosdivididoparacadaUdN.
Deben contemplarse aquellos recursos dedicados a trabajos
realizados por la empresa para su activo como horas y materiales
dedicados a limpieza, mantenimiento,....
Deben contemplarse aspectos del consumo de materias primas y
trabajos realizadosporotrasempresasparacadaunidaddenegocio.
Deben contemplarse las horas dedicadas a cada unidad de negocio
y multiplicarlo por el precio/hora de cada empleado, adems de
aadirle unas cargassociales.
Deben contemplarse otros gastos de explotacin como los
suministros, transportes, arrendamientos, primas de seguros,
reparaciones, servicios bancarios, publicidad,... y tambin tributos
como el IBI y el impuesto sobre circulacin, multiplicarlo por el
precio/hora de cada empleado, adems de
aadirleunascargassociales.
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El lector puede encontrar disponible en el Anexo 1 una mayor
explicacin de la formulacindelasmodificacionesalGESPRO.
4.1.5. Resultados del Estudio EconmicoFinanciero El trabajo
realizado en esta parte ha cumplido con los objetivos propuestos
inicialmente(tantoparaelestudiodeMVcomodelGCS)dadoque:
Se ha confeccionado una herramienta informtica gratuita
semiautomatizada
quepermitetratardatosdeunaempresaprocedentesdeSABI.
SehadefinidounametodologaparaseleccionardatosdeSABI. Se ha
identificado y evaluado la situacin y comportamiento de MV respecto
al
resto de empresas a partir del anlisis de la morfologa, de la
distribucin y de lossegmentosempresarialesdelgrupodecomparacin.
Se ha identificado y evaluado el estado econmico y financiero de
MV y se ha referenciadoalresto.
Sehanaplicadoconceptosdevaloracinyprediccindefracasodeempresas.
Se han confeccionado unas conclusiones que permiten conocer la
situacin de
MV y cmo sta se posiciona frente al resto de empresas y que
sirve de input paralaestrategia.
Empecemos con los resultados del estudio relacionados con el
estudio sectorial (que estn disponibles en el Anexo 2). A
continuacin se expone aquello ms importante de
cadaunadelaspartesenlasquesehadivididodicho:
Morfologa. Primero se debe mencionar que se observa que las
empresas que se dedican a alguna de las tres unidades de negocio
suponen un 2% del tejido industrial espaol y que el 73% desarrolla
la UdN de mecanizado de piezas estando adems muy especializadas
pues 8 de cada 10 lo hacen en exclusiva. Esto hace a las empresas
demasiado dependientes de un solo mbito de actividad, lo que las
hace
vulnerablesaloscambiosqueseproducenenlademanda(vaseFigura4).
Figura4.DistribucindelosconjuntosdeempresasdentrodeGCSysuscantidadesDe
la otra parte se ha descubierto que si se desarrolla una de las
otras dos UdN existe
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gran tendencia a complementar con la otra restante, es decir,
las empresas que se dedican a la reparacin de maquinaria tienen
tendencia a fabricar maquinaria y viceversa.
Tambin se observa que tan slo un 1,8% de todo el cmputo
desarrollan las tres UdN simultneamente lo cual resalta la
exclusividad de los recursos que permiten desarrollar todas las UdN
de hecho, todas las empresas disponen de los activos necesarios
para el mecanizado de piezas (necesarios tambin para las otras dos
UdN) pero los recursos y conocimientos para fabricar y reparar
maquinaria son complejos y difcilesdeadquirir.
Por estas razones, parece que desde MV se ha adoptado una
estrategia de negocio enfocada a un nicho de mercado atractivo y
poco explorado dado que la cantidad de
competidoresesbajoyelnichodemercadonoestsiendomuyexplotado.
Retrato. De la comprobacin del estado del sector en base al tipo
de empresa se observa que las microempresas son las ms abundantes
en el grupo pues suponen el 72% (que es el tipo de empresa de MV) y
las pequeas empresas son las que ms aportan al valor agregado de
facturacin (24%), total de activos (22%), patrimonio neto
(16%)yempleo(30%).EstopuedeobservarseenlaFigura5.
Figura5.AportacindecadatipodeempresadelGCSavariasvariables
Con respecto al nmero de empresas, se observa una disminucin
neta de 60 empresas que supone un efecto comparable al que ha
sufrido todo el tejido espaol. Esta situacin junto a la estrategia
de disminucin de costes provoca una drstica cada del empleo, de
hecho 700 empleados perdieron su puesto de empleo (sin
extrapolacin) que en valor relativo implica una cada del 22%,
cercana al ritmo de destruccindeempleoenEspaadel18%.
Por otro lado, se destaca el gran carcter joven del grupo (casi
1 de cada 3 empresas tiene menos de 15 aos) y la tendencia a la
figura de la sociedad limitada por parte de las empresas del grupo
aspectos que coinciden con MV puesto que es una empresa
de11aosyconformajurdicadesociedadlimitada.Tambin el nivel de
facturacin sufre una drstica cada en valor agregado de unos
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250 millones de euros donde la mayor perjudicada ha sido la
pequea empresa
seguidademicroempresasymedianasempresasapartesiguales.
Figura6.EvolucindelniveldefacturacinendetodaslasempresasdelGCS
Esto tambin ha afectado a las rentabilidades econmicas y
financieras puesto que las empresas han operado con rentabilidades
por debajo de las recomendadas si bien es cierto que a mayor tamao
mejores valores de rentabilidad. Para el caso de MV se produce una
situacin semejante dado que la facturacin cae bruscamente a lo
largo del perodo analizado (con la excepcin del ao 2010) y las
rentabilidades estn por debajodelasrecomendadas.
Figura7.Evolucindelarentabilidadeconmicaylarentabilidadfinanciera
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Segmentacin. El primer descubrimiento reside en que la mitad de
lo ingresado se debe a empresas que ingresan menos de 2 millones de
euros (como MV) y un tercio entre 2 y 10 millones de euros. Adems,
la mitad de lo ingresado se debe a pequeas
empresasycasiuntercioamicroempresas(comoMV).
Desde el punto de vista geogrfico, existe una gran acumulacin de
empresas en las comunidades de Catalua, Madrid, Comunidad
Valenciana y Pas Vasco (vase Figura 8). De hecho en la Comunidad
Valenciana, que es donde est ubicada MV, compiten el 8,90% de las
empresas del GCS lo cual indica un moderado ndice de competitividad
frente a otras regiones como Catalua y Madrid. Por otro lado, una
buena orientacin del negocio de MV podra ser Murcia y Castilla La
Mancha puesto
quesonunasregionesdondelacompetenciaesmnima(0,69%y2,36%).
Figura8.Distribucindelasempresasenespaa
Al analizar la antigedad en base a las unidades de negocio
principales se comprueba que para el caso de la unidad de negocio
de reparacin de maquinaria (UdN3) existe
unclarodominiodelasempresasmuyjvenes.
Una posible causa de ello es el hecho de que la demanda de
reparacin haya crecido en los ltimos aos debido a que las empresas
clientes que realizaban por s mismas el mantenimiento han empezado
a subcontratar este servicio puesto que es ms econmico.
Respecto a los beneficios, para el caso de MV (clasificada como
microempresa), el valor medio del beneficio neto ronda los 2.000 ,
valor muy por debajo de la media de
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lasmicroempresasdelgrupo(siendocasi8vecesinferior).
Se comprueba que a medida que aumenta el tipo de empresa el
negocio se vuelve ms rentable para los socios de la gran empresa.
se observa una relacin directa entre la rentabilidad econmica y el
total de activo, relacin que no exista en la rentabilidad
financiera(vaseFigura9yFigura10).
Figura9.Distribucindelarentabilidadeconmicaporunidaddenegocio
Figura10.Distribucindelarentabilidadfinancieraporunidaddenegocio
Sin embargo, los rentabilidades presentan valores inferiores a
los deseables en general. Hay que destacar que las empresas que
desarrollan principalmente la UdN3 son aquellas que, para las
mismas rentabilidades, utilizan menos cantidad de
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activos/patrimonio neto. Adems, puesto que es un nicho casi sin
explotar podra ser
unabuenaorientacinparaelnegociodeMV.Patrimonialmente. Como
resultado del estudio se observa un total de activo promedio de
1.000.000 que se reparte casi a partes iguales entre corriente y no
corriente y cuya tendencia ha sido la de mantenerse a lo largo del
tiempo sin embargo, para MV el valor medio de los activos totales
oscila los 275.000 combinandose en una razn
semejante(de60/40)entrelapartecorrienteynocorriente.
La tendencia en ambos casos ha sido a disminuir las inversiones
si bien es cierto que MV disminuye su activo no corriente un 35,9%
y su activo corriente aumenta un 11,9% desde el inicio de la crisis
mientras que una empresa promedio disminuye su
activonocorrienteun1,5%ysucorrienteun9,7%.
Esto ltimo tiene su razn de ser en que mientras MV ha ido
aumentando el valor de las deudas de sus clientes, las empresas del
grupo la han ido cancelando. Se puede comprobar fcilmente al
analizar el activo corriente en su forma ordenada donde se ve que
para MV la partida de realizable cierto (que ya era muy
predominante, casi el 80%) aumenta un 5,9% y el disponible cae un
34,7% mientras que para el grupo el realizable cierto cae un 8,2%
(no llega al 65%) y el disponible aumenta un 29,1%. En definitiva,
el grupo ha ido cancelando deuda y ganando liquidez inmediata
mientras queMVhaidodandomsfinanciacinasusclientes.
Figura11.EvolucindelosRecursosPropiosyAjenos(AnlisisVertical)paraMV
En la parte de financiacin, una empresa promedio se reparte a
partes iguales la financiacin ajena y la propia, donde la relacin
entre la parte no corriente y la corriente del pasivo es de 45/55 y
mientras que en MV la relacin entre financiacin propia y ajena es
de 85/15 y la de pasivos es de 5/95. Esto es un claro indicador de
quelosaccionistasdeMVsoportanmuchomsriesgoquelamediadelgrupo.
Con respecto a la tendencia, se puede afirmar que ha sido la de
disminuir (aunque en pequea medida) y en ambos casos por las mismas
razones: se ha ido disminuyendo parte de los fondos propios por las
prdidas y la deuda con los proveedores tambin
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sehaidocancelando(vaseFigura11yFigura12).
Figura12.EvolucindelosRecursosPropiosyAjenos(AnlisisVertical)paraGCS
Esto ltimo puede comprobarse analizando el pasivo corriente en
su forma ordenada donde se ve que para MV la financiacin espontnea
es un 95% y se reduce un 23,0% mientras que para el grupo supone un
70% y se reduce un 8,1%. Esto es un claro indicador de que el grupo
ha cancelado su deuda con sus proveedores pero MV
lohahecho3vecesms,perdiendoasmsfinanciacin.
Analizando la cuenta de prdidas y ganancias se observa una
bajada de ingresos y gastos entre los aos 2008 y 2009 la disminucin
en ventas es del 28,5% y en los aprovisionamientos del 30,9% (sin
una bajada en gasto de personal semejante, slo del 15,1) y una
posterior estabilizacin de ambos aspectos. Para MV la cifra de
negocios es muy inestable si bien es cierto que al final del perodo
aumenta un 1,1% y
elgastoenaprovisionamientocaeun4,5%yeldepersonalsubeun38,6%.
En este anlisis se observaque una empresa promedio dedica el 50%
de sus gastos en aprovisionamiento y un 32% en personal. y en MV se
intercambian los valores, el
34%delosgastossondeaprovisionamientoyel46%depersonal.
Financieramente. Al analizar el estado de la liquidez del sector
se descubre que (de forma general) las empresas tienen niveles de
liquidez adecuados segn recomendaciones tericas por lo que tienen
la capacidad de atender a sus
compromisosdepagoacortoplazo(vaseFigura13).
En contraposicin, MV en general excede de forma desorbitada los
indicadores de liquidez y solvencia indicando claramente que es
necesario tomar una estrategia que permita un mejor aprovechamiento
de los activos disponibles y minimizar as la cantidad de activos
ociosos. Por tanto, mientras que las empresas del grupo disponen de
una adecuada sincronizacin entre cobros y pagos y usan los recursos
permanentes adecuados para financiar activos corrientes, para MV
esta segunda premisanosecumplira(porlomenosdeformaptima).
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Figura13.Situacindelcapitalcorriente
Al analizar para el grupo el perodo medio de maduracin
financiero se observaque presenta un valor negativo (debido
principalmente a una tendencia a disminuir el plazo de cobro a
clientes), a que las empresas operan empleando un capital
circulante positivo que est un 10% por encima del capital
circulante mnimo (que representa aproximadamente el 20% del total
de activos) y tambin a que los valores de los indicadores de
liquidez se encuentran dentro de los rangos recomendados. Sin
embargo, para MV el PMMF es de 20 das, el capital circulante real
es un 30% superior al capital circulante mnimo y los valores de
liquidez son grandes (vase Figura14).
Figura14.Evolucindelcapitalcorriente
En concreto, es importante hacer especial hincapi en que dentro
del perodo medio de maduracin (PMM) con el que opera MV, el plazo
que mayor peso tiene es el de cobro que es de 150 das (que
representa el 65% del PMM) a diferencia de los 90 das
deplazodecobrodeunaempresapromedio(querepresentael50%delPMM).
Por otro lado, al analizar la solvencia del grupo se descubre
que en general las empresas se encuentran situacin de equilibrio
financiero y son solventes a largo plazo pues son capaces de
afrontar la totalidad de sus deudas mientras que MV es
muysolventeytodoelriesgorecaesobrelosaccionistas(vaseFiguraXX).
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Figura15.Situacindelaposicindeequilibriofinanciero
Para la situacin del grupo, una de las razones de ello reside en
que su relacin entre activos y pasivos supera el 1,5 a lo largo del
lustro analizado. Adems, el grado de dependencia de la financiacin
es adecuado dado que se reparte a partes iguales
entreaccionistasyacreedores(vaseFigura16yFigura17).
Figura16.EvolucindelaRazndegaranta
Para el caso de MV se tiene que el indicador de garanta se
dispara hasta valores por encima de 7 lo que indica que la empresa
ofrece mucha garanta a sus acreedores y el grado de dependencia
tiene valores altos que no se consideran ptimos puesto que los
accionistas de MV estn soportando prcticamente todo el riesgo
financiero de la empresa(vaseFigura16yFigura17).
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Figura17.EvolucindelaRazndeEndeudamiento
Al estudiar la importancia relativa que tiene la autofinanciacin
de enriquecimiento en el patrimonio neto se observaque una empresa
promedio opera con una dotacin de reservas con respecto al
patrimonio neto que est por encima del 90% a diferencia de lo que
sucede en MV donde el grado de capitalizacin apenas llega al 65%.
Por ello, es posible afirmar que MV tiene una menor capacidad de
constituir reservas que la media del grupo de comparacin, si bien
es cierto que la poltica de MV ha sido la de ir
aumentandoladotacindereservas.
Econmicamente. En este punto del anlisis se observa que la
dinmica de tanto MV como de las empresas del sector no funciona
correctamente dado que los negocios no proporcionan unas
rentabilidades adecuadas. Principalmente, esto es debido a que se
est por debajo de los valores deseables debido a la disminucin del
margen de beneficios que, para el grupo, provocado posiblemente por
la coyuntura creada por la crisis.
Efectivamente, cae estrepitosamente el nivel de facturacin
(tnica general para todo el tejido empresarial espaol) y, a pesar
de que los gastos de aprovisionamiento bajan, los de personal no
bajan al mismo ritmo. Para MV parece que no tiene que ser por la
crisispuessucomportamientoesmuyalternante.
Ha sido tal el desplome que slo un 30% de las empresas del grupo
promedian rentabilidades econmicas positivas durante el lustro y
otro 30% lo hace por encima del lmite mnimo deseable (si bien es
cierto que se debera operar por encima del lmite superior). Para MV
se obtienen unos valores de rentabilidad econmica neta muy
inestables y un valor medio que no llega al 1% (vase Figura 18)
mientras que en el grupo se tiene una evolucin de la rentabilidad
que disminuye con el paso de los aos situndose cerca del 2% (vase
Figura 18). La diferencia entre MV y el grupo reside en el margen
neto de ventas (cociente entre el resultado del ejercicio y el
importe neto de cifra de negocio) y no en el apalancamiento
operativo pues estn sincronizados.
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Figura18.EvolucindelaRentabilidadEconmicaNeta(REN)
Por desgracia, una historia semejante sucede para el caso de la
rentabilidad financiera donde slo el 35% de las empresas salen
rentables para los accionistas. El valor de MV es muy inestable
(vase Figura 19) y alejado de lo recomendado (de media un 1%) y en
el grupo se observa tendencia a la baja (vase Figura 19) y por
debajo del rango recomendado a partir de 2009 (de media un 4,5%).
Nuevamente, la diferencia entre ambos reside en el margen neto de
ventas puesto que tanto apalancamiento operativo como el financiero
se mantienen estables a lo largo del perodo mientras que
elmargeneslavariablemsinestable.
Figura19.EvolucindelaRentabilidadFinancieraNeta(RFN)
En cuanto al apalancamiento, por una parte se ha descubierto que
las empresas utilizan un apalancamiento operativo por debajo del
rango deseable al igual que sucede con MV (otra razn de la baja
rentabilidad) y por otra parte se observaque las empresas acuden en
exceso al apalancamiento financiero operando as con valores
porencimadelodeseable(paraMVestenlosvaloreslmite,rozandoelinferior).
Por ltimo, al analizar la evolucin de los fondos generados, se
comprueba que una empresa promedio es capaz de generar ms fondos
que MV lo cual es indicador de que debera realizarse una revisin de
la operativa de la empresas para mejorar la eficiencia con la que
se desarrolla el ciclo de explotacin para as aumentar la
generacindefondos.
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Prediccin del fracaso. Tras establecer cules son aquellos
modelos que pueden dar buenos resultados de prediccin (operamos con
niveles de exactitud del 95%), se procede a su aplicacin en MV y en
una empresa promedio del grupo obteniendo unos resultados
preliminares que refuerzan las conclusiones ya vistas: existe un
buen estado de liquidez y solvencia (para MV incluso excesivamente
buenos) pero los malos resultados econmicos hacen peligrar la
sostenibilidad de las empresas del grupo.
En definitiva, en base a los resultados de los modelos no es
posible afirmar con rotundidad que las empresas estn sanas o
peligran pero s podemos concluir que existe cierta tendencia a que
aumente la cantidad de empresas fracasadas por lo que, para evitar
esta situacin, se debe mejorar la componente dinmica de la empresa
que es la relativa a la generacin de fondos. Para el caso de MV
existe cierta tendencia a que la empresa no va a tener problemas en
el futuro si bien es cierto para ello es necesario que desde la
empresa se trabaje ms en mejorar la parte de la rentabilidad
ygeneracindefondos.
Valoracin. Tras aplicar diferentes mtodos para promediar a lo
largo del lustro el valor de una empresa promedio del grupo, se
obtienen diferentes resultados los cuales se pueden resumir en un
indicador de valoracin que oscila aproximadamente entre 500.00 y
1.000.000 (vase Figura 20) obtenindose los mayores valores para el
valorderentaperpetua(1.060.000)yelmenorparaelvalorcontable(525.000).
Para el caso de MV los valores promedio de todo el perodo
estudiado oscilan entre 235.00 y 270.000 obtenindose los mayores
valores para el valor sustancial y el
menorvalorparaelvalorcontable(vaseFigura21).
Figura20.Evolucindelasvariablesdevaloracinparaelgrupo
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Figura21.EvolucindelasvariablesdevaloracinparaMV
Para finalizar, se ha confeccionado la Tabla 16 donde se resumen
aquellos valores
msrepresentativosdemodoqueellectorpuedatenerunaideageneraldelanlisis.
Tabla1.Resumendeparmetrosdeinters
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4.2. Resultados del Estudio de Estrategia y Competitividad
En la presente seccin se van a presentar los resultados
aflorados del estudio de estrategia y competitividad que involucra
informacin tanto de MV como de sus competidoresyclientesGCS.
4.2.1. Ambicin Empresarial
Propuesta de Misin A continuacin se presenta la Misin propuesta
para MV y que est caracterizada por ser una misin amplia y de gran
discrecionalidad de futuro (sin generar por ello una
desorientacincuandoseidentificaloesencialdelaempresa):
En la actualidad, la alta competitividad de los mercados hace
necesario mejorar los procesos productivos, a veces obligndonos
incluso a salirnos de los procesos tradicionales para conseguir el
mximo rendimiento y abaratarelproductofinal.
Por este motivo, desde Mecanizados del Vinalop se propone
aplicar la ingeniera para dar soluciones a las necesidades
particulares de nuestros clientes en materia de maquinaria,
ocupndose tanto de su diseo y fabricacin como de su mantenimiento y
reparacin, e incluyendo tambin elmecanizadodepiezas.
Nuestros clientes habituales son empresas ubicadas en la
provincia de Alicante que pertenecen a sectores tan diferentes como
el calzado, plstico, piedra natural, alimentacin e industria
general, si bien es cierto podemos dar servicio a cualquier tipo de
negocio independientemente de sutamao,localizacinoactividad.
Como puede observarse, en la misin aparecen, ya sea de forma
explcita o implcita, tanto tecnologas, grupos de clientes y
funciones como capacidades esenciales y valores. Sin embargo, para
facilitar el mensaje a los agentes externos, cuando se presente la
misin en los canales de comunicacin (por ejemplo, la pgina web) es
posible complementar una misin ms reducida con un esquema donde
aparezcan relacionados los cinco aspectos vinculados a la misin (un
mensaje ms conciso
acompaadodeungrficoquecomplementalainformacin).
Propuesta de Sistema de Valores Desde Mecanizados del Vinalop se
cree que es necesario un sistema de valores que
seapoyaenloscincosiguientesprincipios:
Somos una empresa familiar con gran vocacin de servicio integral
al cliente siendo la satisfaccin del cliente y la bsqueda de la
solucin a su
necesidad,losobjetivosprincipalesenlosprocedimientosdetrabajoenMV.
La creatividad y carcter innovador de nuestros empleados
permiten definir
lassolucionesdetodoslosretostcnicosquenosplanteannuestrosclientes.
Dado que nuestro objetivo es dar soluciones a las necesidades
particulares de nuestros clientes, somos capaces de adaptarnos a la
propia tecnologa
productivadelclienteascomoasucapacidaddeinversin.
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Nos adaptamos y disponemos de una organizacin flexible gracias a
que tenemos un amplio enfoque y un equipo de trabajo
multidisciplinar con una granintegracinentremiembros.
La eficiencia es nuestro caballo de batalla tanto en nuestra
cadena de valor como en los productos y servicios que ofrecemos
esto nos permite minimizar los costes, el consumo de recursos y los
plazos de entrega (todo ello sin penalizar la calidad), y a su vez
se traduce en un ahorro en los bolsillos de
nuestrosclientesyenunmejoraprovechamientodelosrecursosnaturales.
Propuesta de Visin A continuacin, se presenta una propuesta de
visin para la empresa Mecanizados del
VinalopS.L.enlaquesedefinecmosedeseaserenelfuturo:
Para el futuro, pretendemos ser una organizacin capaz de
resolver de forma integral cualquier problema particular de
nuestros clientes en materia de maquinaria y, para ello, apostamos
por ampliar nuestro mbito en la perspectiva geogrfica, de servicios
y productos ofertados y de sectores objetivo.
A todo ello le sumamos nuestro constante esfuerzo por mejorar la
eficiencia de nuestra cadena productiva y la intencin de
comercializar nuestro propio producto con el objetivo futuro de
llegar a ser un referente
enlaprovinciadeAlicanteyaumentarnuestrapresenciaanivelnacional.
Al igual que suceda con la misin, es posible desgranar un poco
ms la visin y listar todas las metas (algo opcional a incluir en la
pgina web, pster en la empresa,...) de
modoquesecomuniquemejortodasycadaunadelasmetas.
4.2.2. Anlisis de Posibilidades
Estudio del Entorno Especfico 1)
DelimitacindelEntornoEspecfico
Tecnologas. Este concepto hace referencia a cmo se ofrece el
producto o servicio, esdecir,laformaenqueunafuncinescubierta.
ParaelcasodeMV,lastecnologasquepodraemplearlaempresasonlassiguientes:
T1:Reparacinymantenimientodemquinasyequiposindustriales.
T2:Fabricacindemquinasyequiposindustriales.
T3:Fabricacindepiezas(principalmentemetlicas).
T4:Serviciotcnicodeingenierayconsultoraempresarial.
Grupos de clientes. Con esta dimensin se definen a aquellos
clientes servidos, es decir, a quin se dirigen los productos o
servicios que ofrece MV. Para este caso, es posible clasificar los
grupos de clientes por su ubicacin geogrfica, tamao de
empresaysectorindustrial.
Para el primer enfoque, la clasificacin es muy sencilla pues la
ubicacin geogrfica
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puedeser:
C1:Local. C2:Provincial. C3:Regional. C4:Nacional.
C5:continental. C6:Transcontinental.
A lo largo de su historia, MV ha trabajado principalmente con
empresas locales y de la provincia de Alicante. En menor medida, lo
ha hecho con empresas de provincias
colindantesyenunaocasinelproductosehaexportadoaunpascomunitario.
Para el segundo enfoque, la clasificacin tambin sencilla pues el
tamao de empresa es:
C1:Microempresa. C2:Pequeaempresa. C3:Medianaempresa.
C4:Granempresa.
En esta ocasin, MV ofrece sus servicios principalmente a la
pequea y mediana empresa, si bien es cierto que realiza trabajos a
microempresas (de donde se observa
unampliombitoyconpocadiferenciacinentresegmentos).
Para el tercer enfoque, en base a la Clasificacin Nacional de
Actividades Econmicas de mbito espaol CNAE2009 descritas en las
notas explicativas del INE (2012), MV podra ofrecer sus productos y
servicios a cualquiera de los siguientes tres grupos de
clientes:
El grupo de clientes C1 contienen empresas cuyas actividades
pertenecen a la SeccinAAgricultura,ganadera,silviculturaypesca.
El grupo de clientes C2 contienen empresas cuyas actividades
pertenecen a la SeccinBIndustriasextractivas.
El grupo de clientes C3 contienen empresas cuyas actividades
pertenecen a la SeccinAIndustriamanufacturera.
Como puede observarse, el mbito de los grupos de clientes de MV
es muy amplio (independientemente del enfoque que se haya
seleccionado) y MV tambin se caracteriza por su alto grado de
diferenciacin entre segmentos de clientes
(principalmenteenaquelenfoquedondesediferenciaporactividades).
Funciones. Este concepto hace referencia a de qu manera el
producto o servicio cubre a los grupos de clientes, lo cual est
estrechamente relacionado con las necesidadessatisfechas.
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https://docs.google.com/document/d/1Y3hNL6k1RV1ZC3ssgtAV6_jkv0-WFKoAdk_K1z3HLQo/edit#bookmark=kix.pn2qdh32q5vk
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Para el caso de MV, las necesidades que puede tener un cliente
potencial puede ser cualquieradelasidentificadasacontinuacin:
F1: Mejorar un proceso productivo integrado dentro de la cadena
productiva de unaempresa.
F2: Adaptar un proceso productivo integrado dentro de la cadena
productiva de unaempresa.
F3: Desarrollar un nuevo proceso o sistema productivo hecho a
medida que resuelvaunproblemaparticular.
F4: Mantener en el estado adecuado un proceso o sistema
productivo integradodentrodelacadenaproductivadeunaempresa.
F5: Fabricar un recambio de pieza para que siga funcionando un
proceso
productivointegradodentrodelacadenaproductivadeunaempresa.
F6:Proporcionarunserviciodeingenierayconsultoraempresarial.
En la siguiente figura se muestra la resultado de aplicar la
metodologa correspondienteparaladelimitacindelentornoespecfico.
Figura22.RepresentacingrficadelModelodeAbellaplicadoaMV
2) AnlisisdelaEstructuradelaIndustria
En este apartado se analizan las cinco fuerzas segn el modelo de
Porter. Para ello,
sepresentanlastablasresultantesparacadaunadelasfuerzas.
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En la Tabla 2 aparece una valoracin media para cada aspecto y
para cada industria (o actividad, o tecnologa) de modo que es
posible ver en qu tipo de industrias hay mayor intensidad. Como
puede comprobarse son resultados similares para todas ellas
obteniendoasunniveldeintensidadmediobajo.
Tabla2.Valoracinde1a5delaintensidaddelacompetenciaactual
Factor MecanizadodePiezasFabricacin
demaquinariaReparacindemaquinaria
Todasjuntas(GCS)
Nmerodecompetidores 5 1 1 1
Ritmodecrecimiento 4 4 4 4
Barrerasdemovilidad 1 3 3 5
Barrerasdesalida 3 3 3 4
Estructuradecostes 1 1 1 1
Diferenciacindeproducto 5 1 5 1
Costesdecambio 5 1 5 1
Capacidadproductiva 3 1 1 1
Diversidaddecompetidores 1 1 1 5
Interesesestratgicos 5 1 5 1
TOTAL 3 2 3 2
Tabla3.Valoracinde1a5delaintensidaddeloscompetidorespotenciales
Factor MecanizadodePiezasFabricacin
demaquinariaReparacin
demaquinariaTodasjuntas
(GCS)
Economasdeescala/alcance 4 3 2 3
Otrasdesventajasencostes 3 3 3 3
Diferenciacindeproducto 5 2 5 2
Necesidadesdecapital 2 2 5 2
Costesdecambio 5 1 5 1
Accesocanalesdedistribucin 3 3 3 3
Polticagubernamental 3 3 3 3
Tradicinderepresalias 5 2 5 2
Recursosparadefenderse 3 3 3 3
TOTAL 3 2 4 2
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En la Tabla 3 se observa que en la industria de reparacin de
maquinaria existe una mayor intensidad de competidores potenciales
(mediaalta) y que en fabricacin de
maquinarialaintensidadesmediabaja,aligualquealdesarrollartodas.
Como puede observarse en la Tabla 4, los valores mnimos de
intensidad en este caso tambin se obtienen para la fabricacin de
maquinaria y la combinacin de actividades, puesto que carecen de un
producto sustitutivo. El valor ms alto lo tiene la industria del
mecanizado y es posible que si se repite este anlisis en el futuro
aumentedebidoaquelasnuevastecnologassuponganunaamenazamayor.
Tabla4.Valoracinde1a5delaintensidaddelosproductossustitutivos
Factor MecanizadodePiezas
Fabricacinde
maquinaria
Reparacinde
maquinaria
Todasjuntas(GCS)
Materiales 3 1 3 1
Procesoproductivo 3 1 1 1
Productooservicio 3 1 1 1
TOTAL 3 1 2 1
En la tabla siguiente se puede observar que el poder de
negociacin de los proveedores es de nivel mediobajo debido a su
bajo grado de concentracin, la facilidad para cambiar de uno a otro
y por la inexistente amenaza de integracin vertical hacia delante.
Si bien es cierto que los proveedores de maquinaria financian la
compra,losdemateriaprimasuelentenerunplazodepagode30das.
Tabla5.Valoracinde1a5delaintensidaddelpoderdenegociacindeproveedor
Factor MquinasHerramientaMateriasprimas
Gradodeconcentracinenrelacinalaindustria 2 1
Volumendetransaccionesrealizadasconempresasdelaindustria 5 2
Gradodeimportanciadelascomprasrespectoaloscostestotales 5 3
Gradodediferenciacindeproductos/serviciosobjetodetransaccin 5
1
Costesdecambiodeproveedor 3 1
Niveldebeneficiosenrelacinconelproveedor 2 1
Amenazarealdeintegracinverticalhaciaadelante 1 1
Importanciadelproducto/servicioadquirido 2 2
Niveldeinformacinquetieneunadelaspartesenrelacinalaotra 1 1
TOTAL 3 1
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Como se puede observar en la tabla siguiente, el poder de
negociacin de los clientes es de nivel medioalto debido
principalmente a que suelen ser empresas de mayor
tamaoquelasempresasdelsectoryporlosdilatadosplazosdepago.
Tabla6.Valoracinde1a5delaintensidaddelpoderdenegociacindeclientes
Factor Clientes
Gradodeconcentracinenrelacinalaindustria 4
Volumendetransaccionesrealizadasconempresasdelaindustria 5
Gradodeimportanciadelascomprasrespectoaloscostestotales 5
Gradodediferenciacindeproductos/serviciosobjetodetransaccin
3
Costesdecambiodeproveedor 5
Niveldebeneficiosenrelacinconelproveedor 3
Amenazarealdeintegracinverticalhaciaatrs 3
Importanciadelproducto/servicioadquirido 4
Niveldeinformacinquetieneunadelaspartesenrelacinalaotra 1
TOTAL 4
Como puede observarse en la Figura 23 las industrias o
actividades con mayor grado de atractivo son la de fabricacin de
maquinaria y la relativa a realizar todas las actividades (estn
superpuestas). La de mecanizado de piezas tiene desventaja
principalmente por la componente de los productos sustitutivos
mientras que la de reparacin de maquinaria tiene el punto dbil en
la componente de competidores potenciales. Es importante destacar
que el mayor punto dbil en comn es la componentedeclientes.
Figura23.DiagramadeloscincofuerzasdePorterparacadaindustria
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Diagnstico Interno de la Empresa 3) IdentidaddelaEmpresa
En la siguiente tabla vienen establecidos los valores para cada
caracterstica tanto de la empresa MV como de una empresa tipo del
GCS. Como puede observarse, tanto una columna como la otra tienen
valores semejantes, por lo que desde el punto de vista de la
identidad de la empresa, se tiene que MV es similar a una empresa
tipo del grupodecomparacinsometidoaestudio.
Tabla7.IdentidaddeMVydeunaempresatipodelGCS
Caracterstica MecanizadosdelVinalop EmpresatipodelGCS
Edaddeempresa Desarrollada(13aos) Desarrollada(15aos)
Tamaodeempresa Microempresa Microempresa
Campodeactividad Vistoanteriormente SimilaraMV
Tipodepropiedad Privada/Familiar Privada/Familiar
mbitogeogrfico Local/Monoplanta Local/Nohaydato
Estructurajurdica SL/Plurisocietario SL/Plurisocietario
Diagnstico interno de la empresa Como puede observarse en la
Figura 25, un perfil estratgico es un instrumento muy intuitivo,
cualitativo y sencillo que nos permite observar de forma grfica y
fcil de interpretar la situacin de la empresa tanto desde un punto
de vista absoluto como relativo. Si se promedia cada factor clave
dentro de las reas funcionales puede obtenerselaFigura24.
Figura24.PerfilestratgicodeMV(formatoreducido)
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Figura25.PerfilestratgicodeMV
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Puede observarse (vase Figura 25) que MV concentra sus puntos
dbiles en el rea de organizacin y direccin si bien es cierto que
otras reas como la de recursos humanos, produccin y comercial son
tambin reas con baja valoracin y principalmente la de produccin
puesto que su valoracin es muy mala en relacin al sector. Por otra
parte, tambin hay que destacar que MV tiene sus mayores puntos
fuertes en la parte de contabilidad y financiera y de tecnologa
(estando en mejor posicinquelasempresasdelsector).
Anlisis DAFO
Haciendo uso de las conclusiones obtenidas en las dos etapas
anteriores, donde afloraron fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas, se ha podido configurar el anlisis DAFO. A continuacin
se van a describir someramente aquellos aspectos
msimportantes(unadescripcinmsprofundaestdisponibleenelAnexo3):
Fortalezas. A lo largo del tiempo MV ha ido creando alianzas
estratgicas con sus clientes y esto ha ido en beneficio mtuo dado
que la colaboracin entre mecnicos y operarios de las empresas
cliente con los empleados de MV ha permitido mejorar los
resultados.
Otro punto fuerte de MV reside en la situacin econmica y
financiera de la misma puesto que tiene grandes niveles de liquidez
y solvencia y esto aporta estabilidad para poder centrarse en
aspectos estratgicos (si bien es cierto que hay que trabajar la
componentedelarentabilidad).
Finalmente, hay que destacar que los productos y servicios que
ofrece MV son mayoritariamente maquinaria y reparacin de
maquinaria, quedando en un puesto
secundariolafabricacindepiezas.
Esto implica que en general los productos y servicios ofrecidos
tienen un valor aadido muy alto y, adems, esta gran diversidad de
funciones que se ofrecen desde MV permiten tener la posibilidad de
incrementar clientes a travs de servicios
complementarios(locualreducelosriesgosantelacrisisendeterminadossectores).
Debilidades. En MV existe un elevado nivel de miopa empresarial
puesto que la cultura de "taller" est fuertemente arraigada, no se
dispone de plan estratgico y los directivos actuales no tienen
conocimientos en administracin y direccin de empresas.
A esto hay que sumarle que en la empresa se le presta muy poca
atencin a la formacin puesto que en muchas ocasiones es ms
importante el da a da que "perdereltiempoformndosems".
Desde el punto de vista econmico, la gran problemtica de MV
reside en los bajos niveles de rentabilidad econmica y el bajo
poder de negociacin frente a clientes y proveedores que, junto a la
imagen externa de la empresa, provoca restricciones en el
accesoalafinanciacinydificultaladisposicindemscirculante.
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El otro problema con el que debe lidiar MV es la desorden en la
produccin puesto que sta no est procedimentada ni existe una
planificacin de la produccin (que podra
resolverseenpartesiMVtuvieraunenfoquecomercial).
Oportunidades. MV no es una excepcin sino que todas las empresas
del sector sufren de cierta miopa empresarial: no tienen plan
estratgico, ms de la mitad de las empresas no tienen directivos
bien formados, no existe espritu cooperativo, la mayora carecen de
departamento de recursos humanos, se centran en el da a da y
noenellargoplazo,muypocastienenunplandemarketing,...
Por tanto, esto es una gran oportunidad para MV puesto que si se
desarrolla un poco la direccin estratgica de la empresa (por poco
que sea) se estar en una posicin
muyaventajadarespectoalrestodecompetidores.
Adems de lo mencionado, es importante recordar que hay pocas
empresas que den un servicio combinado e integrado como el que da
MV (y menos todava en las provincias colindantes) por lo que los
costes de cambio vinculados a cambiar de empresa para dar el
servicio de diseo de maquinaria a medida es muy alto. Esto junto
con la existencia de diferentes barreras de entrada al sector dan
lugar a que la intensidad de la competencia actual y de los nuevos
competidores sea relativamente baja.
Amenazas. Durante los ltimos aos se han producido cambios
negativos en el sector a causa de la coyuntura econmica actual.
Esto tambin ha afectado negativamente a las empresas del metal pues
son las que sirven bienes y servicios al resto de industrias.Adems,
existe una fuerte presencia en la zona de aquellos sectores muy
afectados por la crisis (construccin, automocin,...). Todo ello ha
provocado que los
competidoresseanmsagresivosparacaptarnuevosclientesomantenerlosactuales
Desde la perspectiva de la produccin, la mayora de las empresas
tienen maquinaria de entre 2 y 10 aos y el 55% tiene maquinaria de
menos de 2 aos y la de MV tiene msde12aos.Por otro lado, los
pedidos de fabricacin y reparacin de una mquina dependen de la
necesidaddelclienteporloqueresultadifcilobtenereconomasdeescala.
Finalmente cabe hacer hincapi en que la impresin 3D en algunas
ocasiones podrn competir con los mecanizados tradicionales y en
otras reducirn la cantidad necesaria de trabajo de mecanizado. De
todos modos, a medio plazo estas tcnicas no sern de aplicacin
habitual puesto que por ahora la enorme diferencia de precio y el
nivel de precisindelacabado.
4.2.3. Batera de Mejoras A continuacin se muestra una coleccin
de posibles mejoras de futuro para la empresa. Esta lista puede
servir de input para el cuadro de mando integral que debe
confeccionarseenelfuturo:
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Cada5aosrevisarlaambicinempresarial(misin,visinyvalores).
Desarrollar un plan para comunicar a empleados y clientes la misin,
visin y
valoresytambinaspectosestratgicosdedelaempresa. Facilitar la
comunicacin de aspectos como la misin, visin y valores en los
canales de comunicacin (por ejemplo, la pgina web),
complementando la informacinyaadiendoesquemas.
Desarrollar actividades que permitan potenciar los valores de la
empresa y
tambinlosvalorestrivialesperoquenuncahayquedejarlosdelado.
Desarrollaractividadesparamejorarlascapacidadesesenciales.
Desarrollar una metodologa que permita presupuestar ms rpido
(por
ejemplo,asociarpesodemquinaconhorasdeoperacin). Incorporar un
proceso de verificacin cuando se presupuesta una mquina en
el que se compruebe el gasto que tiene la empresa anualmente y
el porcentaje que supone la mquina respecto al adems aadir la
comparativa entre lo costes del proceso cmo se realiza y los que
supondra con la mquina nueva (identificarelporcentajedeahorro).
Idear una estrategia para poder disponer de ms espacio y as
poder integrar msprocesosproductivosyexpandirse.
IncorporaralprogramaGESPROaquellosaspectosincluidosenelAnexo1.
Desarrollar metodologas para lograr economas de escala y mejorar
la
produccin (por ejemplo, crear una alianza estratgica y