ntroduccin, Cap. 1 y parte de 2.Toyota Way
Desde el inicio por investigar del doctor Jeffrey K. Liker, PhD.
En la universidad de Michigan, instruido por Ann Arbor despert su
inters por conocer verdaderamente la mentalidad Lean, TPS desde
1982 gracias a la recesin nacional, grandes compaas como Ford
flirteaban seriamente en bancarrota, ellos culpaban a la invasin
japonesa, poniendo como pretexto una competencia injusta y
esperanzados en que los canales polticos resolveran la situacin, el
proyecto est enfocado en la forma de trabajo de los fabricantes de
Automviles impulsado por los factores macroeconmicos, abarcando
desde trucos finacieros y marketing.
Describe que la esencia de de Toyota y la gran diferencia es que
ellos disean calidad y todos sus socios, proveedores principales
son buenos y trabajan en equipo, todo debiera estar enfocado en el
desarrollo del producto integrado con la relacin de sus
proveedores. Se ha dedicado demasiado tiempo en conocer y
experimentar el xito de Toyota, que se ve combinado con las
distintas tcnicas como Kaizen, JIT, Lean manufacturing, pokayoke
5s, etc.
Mas sin embargo todo se resume a trasformar una cultura, este
libro esta divido en 3 secciones; la historia, los 14 principios y
la aplicacin junto con el aprendizaje para lograr la direccin
estratgica de una organizacin Lean y eliminar el paradigma de
trasformar mentalidades y capacitar organizaciones.
Este libro nos describe la manera en cmo fue desarrollndose la
exitosa empresa Toyota, la cual poco a poco se haba convertido en
el tercer fabricante de automviles ms grande del mundo, detrs de
General Motors y de Ford, gracias al buen desempeo de produccin que
maneja y a su liderazgo en calidad; sin embargo ya se estimaba que
si segua con el mismo plan de trabajo, tarde o temprano seria
considerada como el primer fabricante mundial de automviles.
La increble consistencia del rendimiento de Toyota es el
resultado directo de su excelencia operacional, ya que se basa en
las herramientas y/o mtodos para la mejora de calidad tales como
las ya conocidas, Just in Time, Kaizen, Flujo pieza a pieza, Jidoka
y Heijunka. Todo esto se fundamenta gracias a los a 20 aos de
estudio de la compaa, en donde se obtuvo tambin un modelo de
produccin, que nos describe 14 principios de administracin, los
cuales justifican las razones de xito de esta empresa, que al mismo
tiempo tambin pueden implementarse y surtir efecto en todas las
dems organizaciones. Estos principios son la base del sistema de
produccin Toyota, los cuales se dividen en 4 categoras: Filosofa
(del ingls Philosophy), Proceso, Gente (del ingls People/Partners)
y resolucin de Problemas.
El sistema de produccin de Toyota (TPS), conocido tambin como
Lean Manufacturing, el cual es empleado como resultado final de
aplicar el TPS en todas las reas del negocio. As mismo nos marca
que como objetivo general de este sistema es poder controlar la
cronologa desde el momento del pedido del cliente hasta que
cobramos, con la finalidad de reducir y/o eliminar ese tiempo que
slo nos genera desperdicio, el cual no aade valor.
Por qu algunas compaas creen que son lean y sin embargo no lo
son? Porque el hecho de aplicar cada una de las herramientas que
estn dentro del TPS, no significa que ya est funcionando
correctamente, sino que tambin hay que estar mejorando
constantemente e innovando para estar siempre a la cabeza de la
competencia y as evitar la obsolescencia, solo de esta manera
podremos alcanzar el xito a largo plazo, gracias al modelo
Toyota.
Cmo Toyota se convirti en el mejor fabricante del mundo: la
historia de la familia Toyoda y del sistema de produccin de
Toyota
Toyota empez gracias a los valores e ideales de la familia
Toyoda; gracias a Sakichi Toyoda, quin fue el que comenz con una
industria textil muy importante, de ah se pasaron las ideas de
crear una nueva empresa pero de automviles, que surgi por Kiichiro
Toyoda, hijo de Sakichi, sin embarg despus quedo en manos de Eij
Toyoda, el primo de Kiichiro. La clave estuvo en que todos ellos
fueron innovadores, idealistas pragmticos, los cuales aprendieron
mediante hechos, implacables en conseguir sus objetivos, siempre
aportando a la sociedad, como lderes.
El TPS evolucion para responder a los problemas que se
presentaron en Toyota se enfrent al ir creciendo como empresa. Fue
poco a poco cambiando gracias a Taiichi Ohno, gerente de la planta
y sus dems empleados, ya que aplicaron cada unos de los principios
a travs del tiempo de ensayo-error. Crearon un documento interno en
donde se habla de un espritu de reto el cual dice que ellos se
encargarn de aceptar cualquier reto que se les ponga, incluso el de
poder alcanzar la productividad de Ford.
Capitulo 2Cmo Toyota se convirti en el mejor fabricante del
mundo: la historia de la familia Toyoda y del sistema de produccin
Toyota
El producto mas visible de Toyota, en su bsqueda de la
excelencia, es la filosofa de fabricacin, llamada sistema de
produccin Toyota (TPS). El TPS es el siguiente gran paso, en la
evolucin de la eficiencia de los procesos de negocios, despus del
sistema de produccin en masa ideado por Henry Ford. Ha sido
documentado, analizado y exportado a empresas de cualquier
industria de todo mundo. Fuera de Toyota, el TPS es muchas veces
conocido como lean o produccin lean.
La Toyota Automotive Company
Kiichiro Toyota fundo la Toyota Automotive Company bajo la
filosofa y la orientacin de su padre, pero aadi sus propias
innovaciones. Por ejemplo, mientras Sakichi Toyota fue el padre de
lo que sera el pilar del jidoka en el sistema de produccin de
Toyota, la contribucin de Kiichiro Toyota fue el just-in-time. Sus
ideas estn influenciadas por un viaje de estudios a las plantas de
Ford en Michigan, para ver la industria del automvil, as como por
la observacin, en los supermercados norteamericanos, del sistema
para reemplazar productos de los estantes, justo en el momento en
que los clientes los compraban.
El desarrollo del sistema de produccin de Toyota (TPS)
Toyota Motor Corporation paso apuros durante los aos treinta,
cuando principalmente fabricaba camiones sencillos. En los primeros
aos, la compaa produca vehculos de baja calidad con tecnologa
primitiva (por ejemplo, dando forma a la carrocera sobre troncos),
y tuvo poco xito. Durante estos aos, los directivos de Toyota
visitaron Ford y GM para estudiar sus lneas de montaje y leyeron
cuidadosamente el libro de Henry Ford, Hoy y Maana (1926). Ellos ya
haban estudiado las ideas sobre cintas transportadoras,
maquinas-herramienta de precisin y economas de escala en su
produccin de telares. Incluso antes de la segunda guerra mundial,
Toyota se dio cuenta de que el mercado japons era demasiado pequeo
y la demanda demasiado fragmentada para soportar los altos volmenes
de produccin de Estados Unidos (una lnea de produccin
estadounidense produca 9000 unidades por mes, mientras que Toyota
produca tan solo 900 unidades mensuales, y Ford era unas diez veces
mas productiva). Los directivos de Toyota saban que si queran
sobrevivir a largo plazo deban adaptar la fabricacin en masa al
mercado japons. Pero como?
Veamos ahora cual era la situacin de Toyota despus de la segunda
guerra mundial, en 1950. Entonces tenan un incipiente negocio
automovilstico. El pas haba sido diezmado por dos bombas atomicas,
la mayor parte de las industrias haban sido destruidas, la base de
aprovisionamiento era nula y los cosumidores tenan poco dinero.
Imagine que usted es el gerente de la planta, Taiichi Ohno. Su
jefe, Eiji Toyoda, ha vuelto de otro viaje por las plantas
estadounidenses, incluyendo en la visita el complejo de Ford de
River Rouge, y le llamaa su despacho. Pausadamente le encarga una
nueva tarea. (Verdad que todos los jefes vuelven de sus viajes con
nuevos trabajos?) La tarea era mejorar el sistema de fabricacin de
Toyota hasta igualarlo en productividad con Ford. Puede imaginar lo
que deba estar pensando Toyoda? Basado en el paradigma de la
produccin en masa de ese momento, solamente la propia economa de
escala debera hacerlo imposible para una pequea Toyota. Era David
reintentando dominar a Goliat.
El sistema de produccin en masa Ford fue diseado para fabricar
grandes cantidades de un limitado nmero de modelos. sta es la
explicacin de que todos los modelos T fueran inicialmente negros.
En contraste, Toyota necesitaba producir pequeas cantidades de
diferentes modelos utilizando la misma lnea de montaje, porque la
demanda de su mercado automovilstico era demasiado pequea para
dedicar una lnea a cada vehiculo. Ford tenia toneladas de dinero en
liquido y un gran mercado domestico e internacional. Toyota no
tenia liquidez y operaba en un pequeo pas. Con pocos recursos y
capital, Toyota necesitaba una rpida conversin de las inversiones
en dinero (desde la recepcin de la orden hasta cobrar). Ford tenia
un completo sistema de proveedores, Toyota no. Toyota no se poda
permitir el lujo de refugiarse bajo grandes volmenes y las economas
de escala que proporcionaba el sistema de produccin en masa de
Ford. Necesitaba adaptar el sistema de fabricacin de Ford para
conseguir simultneamente alta calidad, bajo coste, lead times
cortos y flexibilidad.
En los aos sesenta, el TPS fue una potente filosofa que todo
tipo de negocio y proceso podra aprender a usar, aunque esto le
llevara un tiempo. Toyota dio los primeros pasos para difundir el
lean formando diligentemente en los principios del TPS a sus
proveedores clave. Esto le llevo de unas plantas aisladas de
fabricacin lean, hacia un completo sistema empresarial lean-
dondecada uno en la cadena de suministros practicara los mismos
principios del TPS-. Un modelo de negocio potente!
Capitulo 3El corazon del sistema de produccin de Toyota:
Eliminacin del desperdicio
Aplicando el TPS se puede empezar a examinar el proceso de
fabricacin desde la perspectiva del cliente. La primera pregunta en
el TPS es siempre Qu quiere el cliente de este proceso?. (Esto
sirve tanto para el cliente interno de las siguientes etapas de la
produccin, como al final, para el cliente externo). De esta manera
queda definido el valor.
El trabajo real de implantar la filosofa lean no ha hecho mas
que empezar. Sus trabajadores no comprenden la cultura que hay
detrs del TPS. No contribuyen a la mejora continua del sistema ni
de si mismos. En el modelo Toyota es la gente la que da luz el
sistema: trabajando, comunicndose, resolviendo los problemas y
creciendo juntos. Desde la primera impresin, viendo a excelentes
empresas japonesas como practican la fabricacin lean, queda claro
que los trabajadores estn activos haciendo sugerencias de mejora.
Pero el modelo Toyota va ms alla de esto: anima, da apoyo y de
hecho solicita la implicacin del empleado. Se suministra una
sinopsis de los 14 principios que constituyen el modelo Toyota. Los
principios estn organizados en cuatro grandes categoras: 1)
Filosofia a largo plazo, 2) El proceso correcto producir los
resultados correctos (ste utiliza muchas de las herramientas del
TPS), 3)Aada valor a la organizacin mediante el desarrollo de su
personal y de sus socios y 4) La resolucin continua de los
problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo.
Resumen ejecutivo de los 14 principios del Toyota Way
Seccion I: Filosofia a largo plazoPrincipio 1. Base sus
decisiones de gestion en una filosofia a largo plazo, a expensas de
lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo
Seccion II: El proceso correcto producira los resultados
correctosPrincipio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer
que los problemas salgan a la superficie
Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir
exceso
Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka)
Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los
problemas, para lograr una buena calidad a la primera
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la
mejora continua y de la autonomia del empleado
Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los
problemas.
Principio 8. Use solo tecnologia fiable y absolutamente probada
que de servicio a su gente y a sus procesos.
Seccion III: Aada valor a la organizacin mediante el desarrollo
de su personal y de sus socios.Principio 9: Haga crecer a lideres
que comprenden perfectamente el trabajo, vivan la filosofia y la
enseen a otros.
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que
sigan la filosofia de su empresa
Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores,
desafiandoles y ayudandoles a mejorar.
Seccion IV: La resolucion continua de los problemas
fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo.Principio 12.
Vaya a verlo por si mismo para comprender a fondo la situacin
(genchi genbutsu)
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente,
considerando concienzudamente todas las opciones; implementelas
rapidamente.
Principio 14. Conviertase en una organizacin que aprende
mediante la reflexion constante (hansei) y la mejora continua
(kaizen)
Capitulo 5El modelo Toyota en accion: El desarrollo sin
compromisos del Lexus
El principio del modelo Toyota es la innovacin, el no
conformarse y el estar siempre un paso por delante de las
tendencias del mercado. Existen muchos niveles de innovacin, desde
los pequeos cambios en el puesto de trabajo realizados por los
trabajadores en el taller, hasta los grandes cambios en tecnologia
de la produccin y de la ingenieria de la automocion. Tambien es
cierto que gran parte de lo que sucede en los centro de automocion
de Toyota es rutina de desarrollo de producto, realizando cambios
incrementales de un modelo al siguiente. Pero lo bueno del modelo
Toyota es que esto permite a Toyota romper peridicamente con su
molde conservador y desarrollar un nuevo vehiculo con un nuevo
enfoque de desarrollo. Estos son momentos que definen a Toyota.
El primer aspecto que trataban los grupos eran el estatus y el
prestigio-imagen. Los Mercedes Benz eran los mas asociados al
estatus y al exitol los modelos japoneses eran los menos valorados
en este aspecto. Claramente, el mayor obstaculo para Suzuki, era
vencer el arraigado estereotipo de coche japones practico,
eficiente, seguro, pero nunca lujoso. Seguidamente se muestra un
ranking de lo particularmente importante para los compradores de
Mercedes (1=lo mas importante):
1. Estatus y prestigio de imagen2. Alta calidad3. Precio de
reventa4. Prestaciones ( por ejemplo, maniobrabilidad, conduccin,
potencia)5. Seguridad
Lexus: Un nuevo coche, una nueva divisin para el Michael Jordan
de los ingenieros jefe
Yukiyasu Togo era un ejecutivo con xito en Toyota, responsable
de Toyota Motor Sales, Estados Unidos, en el sur de California. Sus
amigos y asocidados eran tambin pudientes ejecutivos. Pero pocos
hubieran contemplado la posibilidad de comprarse un Toyota. Los
Mercedes y BMW eran coches mas adecuados a su estilo. Para hacer
esto, Togo se dio cuenta de que Toyota necesitara un nuevo canal de
ventas y un nuevo nombre. Coment la idea con la direccin. Al
principio encontr oposicin. Despus de algunas discusiones estaba
claro que Toyota no hiba a dejar de cumplir con el reto de estar
siempre un paso delante de la tendencia mercado y por tanto el
concepto de Lexus obtuvo la luz verde. La creacin del Lexus engendr
una nueva divisin de lujo en Toyota y su imagen se situ en la elite
del mercado de lujo, la idea original del visionario Togo. Adems
provoc la aparicin de un nuevo espritu de innovacin en la ingeniera
del Toyota.
Capitulo 6El modelo Toyota en accion: Nuevo siglo, nuevo
combustible, nuevo diseo de proceso: el Prius
Los ejecutivos de Toyota contemplaron que a principios de la
decada de los noventa existiran unas condiciones adversas para el
negocio e Toyota. El problema era que Toyota estaba teniendo
demasiado xito. Era el principal causante de la burbuja economica
japonesa y parecia que la prosperidad nunca iba a finalizar en
Japon. El negocio de Toyota estaba en pleno auge. Este es
exactamente el entorno que conduce a muchas compaias al
conformismo. Pero las mayores crisis, desde el punto de vista de
los directivos de Toyota, suceden cuando los socios no quieren
creer que existe una crisis o no sienten la urgencia de mejorar
continuamente su manera de trabajar.
Al mismo tiempo Toyota tenia un sistema de desarrollo de
producto para las modificaciones en los modelos ya existentes muy
consistentes pero, por el contrario, la compaa no habia cambiado
desde hacia decadas su sistema basico de desarrollo de producto. El
presidente de Toyota, Eiji Toyoda, estaba preocupado y aprovechaba
cualquier ocasin que tenia para sermonear insistiendo en la crisis.
En una reunion en Toyota, pregunto: ebemos continuar fabricando
coches tal y como hemos venido haciendo hasta el momento? Podremos
sobrevivir en el siglo XXI con el concepto I+D que estamos
desarrollando?... No existe ningun indicio de que esta situacin de
bonanza tenga por que durar mucho mas tiempo
Aunque la situacin financiera de Toyota a corto plazo era
excepcional en la epoca de la concepcin del Lexus y del Prius, se
desafio asimismo con futuras consideraciones a largo plazo. Toyota
tenia todava una mentalidad de crisis y los directivos de Toyota
sacudian los cimientos a menudo, creando una crisis cuando era
necesario.
Fue Yoshiro Kimbara, entonces director de I+D que siguiendo las
indicaciones de Toyoda, fundo Global 21 (G21), el coche que se
convertiria en el Prius. Kimbara lidero el proyecto encargado de
investigar sobre los nuevos coches para el siglo XXI. En sus
modestos inicios, la unica recomendacin fue la de desarrollar un
vehiculo de bajo consumo (fuel efficient), de tamao reducido, todo
lo contrario de los enormes engullidores de combustible que se
estaban vendiendo en ese momento. Ademas de un tamao pequeo, una
caracteristica destacable del encargo original, era que tuviera un
habitaculo grande y espacioso. Es decir debia ser pequeo y
eficiente pero parecer grande en su interior, el principal reto del
diseo desde un principio.
En sus inicios, el proyecto G21, no fue definido como un
proyecto para un vehiculo hibrido. Existian dos objetivos:
1. Desarrollar un nuevo metodo para fabricar coches para el
siglo XXI
2. Desarrollar un nuevo metodo para desarrollar coches para el
siglo XXI
UN INGENIERO JEFE ATIPICO PROPONE UN NUEVO ENFOQUE PARA EL
DESARROLLO DE LOS COCHES
El siguiente paso era desarrollar un esquema mas detallado del
vehiculo. Los altos cargos reflexionaban sobre quien debia liderar
la tentativa y se escogio a la menos probable de las alternativas:
a Takeshi Uchiyamada como el ingeniero jefe. Uchimaya nunca se
habia planteado ser ingeniero jefe y nunca antes habia sido
valorado para desempear tal funcion. Sus conocimientos tecnicos se
basaban en pruebas de ingenieria, pero jamas habia trabajado en el
diseo de vehiculos. Se le asigno la admnistracion tecnica y de
hecho, lidero la restructuracin de la organizacin de desarrollo de
producto de Toyota en Vehicle Development Centers (Centros de
Desarrollo de Vehiculos), la mayor restructuracin de su historia.
Su intencion despus de haber estado en la administracin tecnica era
la de volver a la investigacin. A pesar de esto, fue nombrado por
los altos cargos para liderar este proyecto, bendecido por el
presidente de la compaa.
Los automviles justifican un 20 porciento del dioxido de carbono
generado por causas humanas, y disfrutan de sus beneficios una
cuarta parte de la poblacin mundial. El objetivo para el G21 era
declararlo como un coche pequeo (compacto) y de bajo consumo.
Finalmente, un motor hibrido fue la clave de la solucion. Un
vehiculo electrico podria haber sido adoptado por su bajo consumo y
por no contaminante cero emisiones, pero no se considero ni
practico ni comodo. Para su mantenimiento se requiere de una
infraestructura independiente para recargar las baterias, la
duracion entre cargas es cortas con la tecnologia disponible, y las
baterias que aportan la energia son enormes. El coche se
convertiria en un transportador de baterias. Las tecnologia basada
en celulas de combustible, por otro lado, prometia mucho, pero no
estaba desarrollada hasta el punto de ser una solucion viable y
posiblemente tardaria decadas para que lo fuera.
EL MODELO DE BARRO CONGELADO: 15 MESES PARA EL INICIO
Los ingenieros de Toyota trabajaron sin tregua, cancelando todas
las vacaciones, para desarrollar la carroceria basada en el modelo
de barro seleccionado en julio. En septiembre realizaron una
presentacion formal a la direccion, que aprobo el trabajo
realizado. Desde ese momento, el desarrollo del vehiculo se
convirti en una carrera contra reloj con el objetivo de alcanzar la
fecha fijada por Okuda: diciembre de 1997.
El presidente de Toyota, Okuda, no era ingeniero, pero era un
director y un lider excepcional que sabia como motivar a la gente.
Queria dar un pequeo empujon al equipo debido a que diciembre se
estaba acercando. La fecha de lanzamiento para el Prius se mantenia
en secreto y solo se conocia dentro de la compaa. Deliberando con
Wada, escogieron marzo como fecha para anunciarlo pblicamente,
Sabiam que un anuncio publico enorgulleceria y crearia un
sentimiento de responsabilidad a los ingenieros para entregar
dentro de plazo.
El lanzamiento del Prius se hizo dentro del plazo estipulado. De
hecho, fue lanzado en octubre de 1997, dos meses antes de
diciembre, la fecha fijada; de esta manera el primer coche hibrido
producido en serie fue ofrecido al mercado japones, que pronto fue
seguido tambien por el estadounidense. El precio fue subvencionado
por Toyota al increible precio de dos millones de yenes en Japon,
no mucho mas que un Corolla.
EL NUEVO PRODUCTO DE DESARROLLO DE PRODUCTO DE TOYOTA
1.- El Equipo matricial y el ingeniero jefe trabajan juntos casi
diariamente en la misma sala (obeya). Segn el enfoque tradicional
de Toyota, en la fase de planificacin el ingeniero jefe propone un
concepto y lo discute con los grupos de diseo y de planificacin, y
como resultado de dichas discusiones colectivas se formula un plan
concreto.
La metodologa Nemawashi puede suponer mucho tiempo para tomar
decisiones, pero en el obeya se encuentran los participantes
necesarios para tomar las decisiones en el acto.
2.- Ingeniera Concurrente. Los ingenieros de fabricacin y de
produccin se involucran en el diseo de los procesos desde el inicio
del proyecto trabajando con los ingenieros de diseo en la etapa de
desarrollo del concepto, con el objetivo de dar su punto de vista
en los aspectos de fabricacin.
Como resultado de estas innovaciones junto con la introduccin
del uso de la tecnologa informtica, el proceso de desarrollo de
producto de Toyota esta hoy situado de manera habitual por debajo
de los 12 meses o incluso menos, para los vehculos desarrollados en
Japn, una proeza impresionante, considerando que la mayora de los
competidores necesitan al menos el doble de tiempo.
OTROS PRINCIPIOS DEL MODELO TOYOTA EXTRAIDOS DE LA EXPERIENCIA
DEL PRIUS
Otros principios clave del modelo Toyota que pueden encontrarse
en la historia del Lexus o del Prius, son descritos a
continuacin.
Principio 1. Basa tus decisiones de gestin en una filosofa a
largo plazo en el futuro de la compaa. En el momento en que e l
proyecto del Prius se inicio nadie sabia si los vehculos hbridos
tendran aceptacin. Toyota decidi ser la primera y aposto por los
hbridos como inversin de futuro.
Principio 9. Generar lderes que comprendan completamente el
trabajo, vivan la filosofa y la enseen a otros. Estos dos proyectos
fueron dirigidos por lderes que confiaban plenamente en el xito de
los mismos. En general, los ingenieros jefe personificaban la
filosofa del liderazgo de Toyota.
SEGUNDA PARTE
LOS PRINCIPIOS EMPRESARIALES DEL MODELO TOYOTA.
CAPITULOS 7
PRINCIPIO 1 BASE SUS DECISIONES DE GESTION EN UNA FILOSOFIA A
LARGO PLAZO, A EXPENSAS DE LO QUE SUCESA CON LOS OBJETIVOS
FINANCIEROS A CORTO PLAZO.
Los factores de mayor importancia para alcanzar el xito son la
paciencia, un enfoque a largo plazo en lugar de los resultados a
corto plazo, reinvertir en las personas, producto y fbrica, sin
olvidar en ningn momento el compromiso con la calidad.
UNA MISION MS IMPORTANTE QUE GANAR UN SUELDO.
El objetivo del dinero que generamos no es como compaa ganarlo,
ni nada relacionado a ver como engrosa nuestra cartera ni ninguna
otra cosa parecida, el objetivo es que podamos reinvertir en futuro
y seguir hacindolo de manera contina. Este es el propsito de
nuestra inversin. Con el objetivo de ayudar a nuestra sociedad y a
nuestra comunidad que nos hace afortunados pro el hecho de poder
crear negocio. Tenemos un trilln de ejemplos al respecto.
LA HISTORIA DE NUMMI: CREAR CONFIANZA ENTRE LOS EMPLEADOS
A principios de los ochenta. Toyota llevo a cabo una joint
venture con GM. Era la primera planta en el extranjero y no
quisieron emprenderla solos. Acordaron ensear a GM los principios
del TPS. Toyota propuso empezar por una fbrica de camionetas en
Fremont, California, que GM haba cerrado en 1982, decidieron
arrancarla bajo los principios del modelo Toyota.
Bajo la nueva gestin de Toyota, cuando la vieja fbrica reabri en
1984, supero al resto de las plantas de GM en Norte Amrica en
productividad, calidad, espacio, y rotaciones de inventario. Este
caso se usa como ejemplo de cmo el TPS puede ser aplicado con xito
en plantas sindicalizadas con trabajadores que aprendan la
metodologa.
NO DEJES QUE LAS DECISIONES DE NEGOCIO MINEN LA CONFIANZA Y EL
RESPETO MUTUO
Toyota entiende que mantener al trabajo de sus asociados es
parte de la obligacin que tienen con la sociedad y la comunidad. Un
buen ejemplo de eso es el caso de la operacin de Toyota que mas
tiempo estuvo funcionando en Estados Unidos, una planta de
plataformas para camionetas llamada TABC.
UTILIZA LA CONFIANZA EN TI MISMO Y LA RESPONSABILIDAD PARA
DECIDIR TU DESTINO
Una de las diferencias clave es que Toyota siempre escoge un
camino de confianza en uno mismo y lo deja hacer a nuestra manera
ms que contratando socios de negocios externos. Por ejemplo cuando
Toyota quiso entrar en el mercado de los coches de lujo, no compro
a BMW. Lo que hizo fue crear su propia divisin de lujo, Lexus,
desde el esbozo, con el fin de aprender y entender por si mismo la
esencia de un coche de lujo (siguiendo el espritu genchi
genbutsu)
DECLARACION DE LA MISION DE TOYOTA Y MANUAL DE PRINCIPIOS
Tenemos un ejemplo de lo que distingue a Toyota de Ford, ene l
extracto de su declaracin de misin para las empresas de estados
unidos. La declaracin de Ford parece razonable. La compaa esta
preocupada por ser lder en sus productos y servicios y quiere
mejorarlos de manera continua para prosperar en el negocio y
proveer a sus accionistas los propietarios de negocios.
UNA DESTRUCCCION DE LA CULTURA DE CHRYSLER UNA HISTORIA DE
PREVENCION
Cualquiera que presenciara el renacimiento de Chrysler bajo
Leelacoca sabe que una de las mejores decisiones de producto que
tomo fue invertir en K-car la base para todos los nuevos coches de
pasajeros lanzados en los ochentas, salvo a la compaa de la ruina.
Entonces , en los noventas, quiso dar un paso atrs y dejar que
algunos lideres como Bob Eaton, Tom Stallkamp, Bob Lutz y Franois
Castaing, reorganizaran la compaa, Se focalizaron en el desarrollo
de producto de forma que los centros de los vehculos, se crearon
para reestructurar la vieja organizacin funcional hacia una
organizacin focalizada en el producto.
Toyota estaba preocupada por estos avances. Hasta el momento,
ninguna compaa estadounidense haba mostrado signos de hacerlo bien
y de desarrollar una cultura capaz de competir con Toyota, pero
Chrysler lo hizo bien.
CAPITULO 8
PRINCIPIO 2 CREE PROCESOS EN FLUJO CONTINUO PARA HACER QUE LOS
PROBLEMAS SALGAN A LA SUPERFICIE.
LA MAYORIA DE LOS PROCESOS EN LOS NEGOCIOS SON UN 90% DE
DESPERDICIO (WASTE) Y UN 10% DE TRABAJO CON VALOR AADIDO.
Una buena manera de empezar el viaje hacia lean es crear flujo
continuo donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricacin como
en los de servicios, el flujo est presente en el corazn del mensaje
lean que sostiene que , acortando el tiempo desde que la materia
prima hasta los productos acabados o servicios se consigue la mejor
calidad. Al menor precio y con los tiempos de entrega ms
cortos.
TAKT TIME: EL LATIR DEL CORAZON DEL FLUJO DE LA PIEZA
Takt es una palabra alemana referida a ritmo o compas. Takt es
la frecuencia a la que el cliente compra un producto. Si trabajamos
siete horas y 20 minutos por da (440 minutos), 20 das al mes y los
clientes compran 17,600 unidades por mes, deberan hacerse 880
unidades al da o unidad cada 30 segundos. Si se va mas rpido, se
estar produciendo en exceso y si se va ms lento, se creara un
departamento cuello de botella, el takt puede utilizarse para fijar
el ritmo de la produccin y alternar a los trabajadores cuando estn
adelantados o retrasados.
BENEFICIOS DEL FLUJO PIEZA A PIEZA
Cuando se intenta conseguir un flujo de pieza a pieza, se estn
tambin promoviendo actividades para eliminar el desperdicio (muda o
waste).
1.- Fabricar Calidad
2.-Creacion de flexibilidad real
3.- Alcanzar una mayor productividad
4.- Liberacin de espacio en planta
5.-Mejora de la seguridad
6.-Mejora del estado de nimo
7.-Reduccion de coste por inventario.
Uno de los beneficios del workshop fue el analisis del tiempo
para preparar una orden de fabricacin, se redujo el tiempo de 207
minutos a 13 minutos. Las piezas de los equipamientos estaban en
cierto modo cerca unas de otras, pero no haba realmente un flujo
pieza a pieza.La situacin despus fue un a mejora tan destacable que
sorprendi y deleito a toda la compaa.
El segundo error al implementar flujo es la vuelta atrs, que
sucede tan pronto como la compaa se da cuenta de que crear flujo
puede suponer un coste. Este coste extra puede darse en cualquiera
de las siguientes situaciones: Se produce un a averia en un
equipamiento, moticando que toda la celula interrumpla la
produccin. Un cambio en el equipamiento tarda mas de los esperado,
lo que retrasa el conjunto de la celula y para la produccin. Para
crear flujo real puede generarse la necesidad de una inversin en un
proceso que actualmente se hakke subcontratado y convertirlo en un
proceso interno.
En todos estos casos he visto algunas companoas renincias al
flujo. Su idea es que el flujo es una gran idea cuando hacemos una
simulacin. Pero es una ma;a aidea cuando se aplica a una fabricacin
real y causa problemas y costes a corto plazo. A largo plazo, los
retos, dificultades y costes a corto plazo, casi siempre producen
resultados mejorados drsticamente.
El objetivo de Toyota en cualquier proceso es crear siempre un
sistema de flujo pieza a pieza libre de desperdicios.Crear flujo
significa poner juntas operaciones que de los contrario estaran
separadas. Cuando las operaciones se unen, existe mas trabajo de
equipo, una realimentacin rpida y presin directa hacia la gente
para resolver los problemas, de manera que se piensa y se
crece.
9Principio 3:Utilice sistemas p ull para evitar producir en
exceso
En los negocios, los productos finalizados y los servicios son a
menudo enviados al minorista tanto si puede venderlos en ese mismo
momento como si no puede hacerlo. El minorista trata de envirtelos
tanto si los necesitas en ese momento como si no. El resultado es
una gran cantidad de inverntario de productos que no se necesitan
inmediatamente, lo que probablemente haga que el minorista este
tambin reteniendo una gran cantidad de inventario.
Un ejemplo de sistema pull, es cuando srecibe los productos solo
cuando los pide y el minorista recibe productos basados en la
demanda real de cliente. Para evitar que los productos sean
enviados en forma push, debe estar dispuesto a pagar un poco mas
por este servicio bajo pedido.
En el modelo Toyota, pull significa el estado ideal de
fabricacin just in time: entregando al cliente lo que desea, cuando
lo quiere y en la cantidad que desee. En este modelo existe
inventario, tambin calificado como buffer.
EL PRINCIPIO PULL DE CLIENTE Y RELLENADO
En un sistema push, la produccin de articlos esta basada en un
plan (planificacin) que ha sido realizado con anterioridad, lo que
significa que las ordenes de fabricacin y de compra han sido
iniciadas bajo demandas de cliente proyectadas.
Se necesita un ametodologia para indicar que la lnea de montaje
ha usado las piezas y necesita mas. Se utiliza como seales
tarjetas, contenedores vacios, carros vacios llamadas kanban.Kanban
significa senal, cartel, placa, poster, cartelera, tarjeta, pero es
adoptado en trminos generales como una senal de cualquier tipo/
El conjunto de la operativa del uso de kanban en Toyota es
conocida como el kanban system para gestionar y asegurar el flujo y
la produccin de materiales en un sistema de produccin just in
time.
PULL RELLENADO EN LA VIDA DIARIA
Debido a que el sustema pull corresponde al actual uso o
consumo, Toyota trabaja constantemente para alcanzar el ideal de
rellenado just in time. Usando kanban, se esta monitorizando y
coordinando detalladamente el uso y rellenado de miles de piezas y
herramientas, desarrollando reglas para determinar el momento de
enviar la senal pull de llenado.
En la mayotia de los casos el sistema kanban/pull trabaja mejor
que un sistema de planificacin. Aunque siga dependiendo de pequenos
buffers de inventario o almacenes de piezas, el inventario es
siempre un compromiso. De esta manera la meta es eliminar el
almacenado de piezas y conseguir un flujo de pieza a pieza all
donde sea posible.
10PRINCIPIO 4:NIVELE LA CARGA DE TRABAJO (HEIJUNKA)
Los directivos y empleados de Toyota usan el termino japons muda
cuando hablan sobre el despilfarro y la eliminacin del muda es el
foco de la mayora de iniciativas de produccion lean. Pero hay
otrasa dos M igual de importantes para hacer que un trabajo sea
lean, y estas tres M encajan como un nico sistema.
Muda: sin valor aadido. La M mas familiar incluye los ocho tipos
de despilfarro mencionados en los captulos anteriores. Estas son
actividades que generan despilfarros al alargar los tiempos de
entrega, causar movimiento extras para conseguir piezas o utiles,
crear inventarios en exceso o resultar en cualquier tipo de espera.
Muri: sobrecarga de trabajo del personal o de las maquinas. En
algunos aspectos esta en el polo opuesto del Muda. El Muri fuerza a
una maquina o una personamas alla de sus limites naturales. La
sobrecarga del personal resulta en problemas de seguridad y de
calidad. La sobrecarga de las maquinas resulta en averias y
defectos. Mura: Desnivelado. Puede ver esto como la resolucin de
las otras dos emes. El desnivelado resulta como resultado de un
programa de produccin irregular o de volmenes de produccin
fluctuantes debido a problemas internos, como averas, falta de
materiales o defectos.
Heinjunka es el en Toyota que se utiliza para nivelar el
programa de trabajo. Es quizs el principio del modelo Toyota menos
intuitivo. Conseguir el heijunka es fundamental para eliminar el
mura, que a su vez es fundamental para eliminar el muri y el
muda.
HEIJUNKA: NIVELANDO LA PRODUCCIN Y LOS PROGRAMAS
El heijunka es el nivelado de la produccin tanto por volumen
como por mezcla de productos. No fabrica los productos segn el
flujo real de los pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar
rpidamente, sino que coge el volumen total de pedidos en un perodo
dado y los nivela de modo que cada da se haga la misma cantidad y
la misma mezcla de productos.
Hay cuatro cosas errneas en este programa sin nivelar:1.
Normalmente los cliente no compran productos de un modo
predecible.2. Hay un riesgo de productos sin vender.3. El uso de
recursos no est equilibrado.4. Se transmite una demanda desnivelada
en procesos aguas arriba.
Hay cuatro beneficios al nivelar la programacin:1. Flexibilidad
para hacer lo que los clientes quieren cuando lo quieren.2. Riesgo
reducido de productos sin vender.3. Uso equilibrado de personal y
mquinas.4. La demanda se transmite suavizada a los procesos aguas
arriba y a los proveedores.
Shigeo Shingo analiz con profundidad el proceso de cambio de
tiles en grandes prensas de estampacin y descrubri que la mayor
parte del trabajo realizado caa en dos categoras: era muda o algo
que poda hacerse mientras la prensa estaba an fabricando piezas.
Llam a esta segunda categora preparacin externa en oposicin a la
preparacin interna, que era el trabajo que deba hacerse mientras
las prensa estaba parada.
NIVELANDO EL PROGRAMA: EL ROL DEL INVENTARIO
El nivelado del programa tiene grandes beneficios en todo el
flujo de valor, adems de darle la habilidad de planificar
meticulosamente todo detalle de la produccin y de estandarizar los
mtodos de trabajo.
La mayora de proveedores deben satisfacer a clientes cuya
demanda flucta muchsimo. En esos casos los expertos en el TPS le
recomendarn a menudo mantener como mnimo un inventario pequeo de
producto acabado. Eso parece contradecir el pensamiento lean.
Tericamente, la solucin ms lean sera fabricar bajo pedido y expedir
slo lo que quiera el cliente. Pero ese razonamiento no tiene en
cuenta la importancia del heijunka. Muchas veces es necesario un
pequeo inventario de producto acabado para proteger de subidas y
bajadas el nivel del programa de produccin de un proveedor debido a
cambios bruscos en la demanda.
sa es una de las razones por las que empresas que han aplicado
el TPS con xito suelen programar su produccin con una combinacin de
fabricacin bajo pedido y un nivel predeterminado de inventario de
producto acabado.
HEIJUNKA EN LAS OPERACIONES DE SERVICIOS
Cmo se nivelan los programas de una operacin de servicios en la
que los proveedores responden a los clientes hy en la que los
tiempos de entrega del servicio varan mucho de un caso a otro? Las
soluciones son similares a las soluciones en fabricacin:
1. Encaje de la demanda del cliente en una programacin nivelada.
Eso es ms comn en operaciones de servicio que lo que pueda pensar.
As pueden nivelar la carga de trabajo y tener un flujo de ingresos
constante. El tiempo es dinero en las operaciones de servicios2.
Establezca tiempos estndar para la entrega de los diferentes tipos
de servicios.
Toyota tambin ha descubierto que existe un ritmo en los
requerimientos de la carga de trabajo a lo largo del proyecto de
desarrollo: la carga de trabajo es relativamente baja al principio
en la etapa de concepto, luego aumenta al entrar en el diseo
detallado y luego se reduce de nuevo en el lanzamiento.
Toyota ha estandarizado su sistema de desarrollo de producto y
los mismos diseos de productos, hasta el punto de que los
ingenieros pueden entrar y salir a la perfeccin en los proyectos de
desarrollo, porque esos ingenieros tienen un conjunto de
capacidades tcnicas estandarizando similar al de otros ingenieros
de Toyota y aos de experiencia trabajando en el sistema de
Toyota.
Es posible nivelar la programacin de las operaciones de
servicios. Pero existen algunos requerimientos bsicos. Para
controlar los plazos de entrga debe seguir todo el resto de
principios del proceso del modelo Toyota, flujo pull,
estandarizacin e incluso gestin visual. La estandarizacin es crtica
para controlar los plazos de entrega y tambin para colocar o sacar
a gente de los proyectos a fin de atender las carfas de trabajo
mximas. Debe tambin desarrollar asociaciones estables con empresas
externas que sean capaces y en las que pueda confiar.
JUNTANDO EL NIVELADO Y EL FLUJO: UNA VENTA DIFICIL
Las empresas lean ms sofisticadas empiezan por cambiar sus
polticas de ventas para mantener nivelada la demanda del cliente.
Eso requiere un gran compromiso a primer nivel de la empresa, pero
esas empresas rpidamente descubren los enormes beneficios que hacen
que el heijunka valga la pena.
Para lograr los beneficios lean del flujo continuo, necesita el
Principio 4: Nivelar la carga de trabajo (heijunka). Eliminar el
mudak, es solo un tercio de los nevesario para lugrar el flujo. Son
igualmente importantes eliminar el muri y el mura nivelando su
volumen y mezcla de productos y lo mas importante, nivelando la
demanda de su gente, equipos, y proveedores. El trabajo
estandarizado es ms fcil, ms barato y ms rpido de gestionar.
Trabajar segn un programa nivelado se aplica a todas las reas de
Toyota, incluyendo ventas. Todo el mundo en la empresa trabaja para
lograrlo.
11PRINCIPIO 5:Cree una cultura de parar a fin de resolver los
problemas, para lograr una buena calidad a la primera.
Todas las planta de produccipon tienen problemas. De modo que
usted debe estar ocultando sus problemas. Por favor, elimine
algunos inventarios de modo que afloren los problemas. Usted parar
la planta de montaje, pero tambin continuar resolviendo los
problemas haciendo mototres con mas calidad u con ms eficiencia.EL
PRINCIPIO: PARAR EL PROCESO PARA INCORPORAR LA CALIDAD (JIDOKA)
Jidoka, el segundo pilar del TPS, remonta a Sakichi Toyoda y su
larga serie de inventos que revolucionaron el telar automatizado.
Como muchos elementos del TPS, un invento y una idea sencillos
tuvieron implicaciones profundas y amplias. La calidad deba
incorporarse en el proceso.. eso significa que usted necesita un
mtodo para detectar los defectos cuando ocurren y parar
automticamente la produccin de modo que un empleado pueda resolver
el problema antes de que el defecto siga adelante en el
proceso.
El jidoka se conoce tambin como autonomatizacin, equipo al que
se dota de inteligencia humana para pararse cuando tenga un
problema. La calidad en el puesto de trabajo es mucho ms efectiva y
menos costosa que inspeccionar ny reparar los problemas de calidad
despus de su aparicin.
La fabricacin lean aumenta de un modo tremendo la importancia de
hacer bien las cosas a la primera. Con niveles muy bajos de
inventario, no hay ninguna reserva de la que tirar si se produce un
problema de calidad. Cuando el quiepo se para, se cusan indicadores
o luces, acompaados generalmente de muso o de una alarma, para
sealar que se necesita ayuda para resolver un problema de calidad,
este sistema de sealizacin se denomina ahora como andon. Andon se
refiere a la seal luminosa que pide ayuda.
La direccin de Toyota dice que estpa bien fabricar menos del
100% del tiempo, incluso cuando la lnea es capaz de operar a plena
capacidad, y sin embargo Toyota figura habitualmente entre las
planta mas productivas de la industria automovilstica. Por qu?
Porque Toyota aprendi hace mucho que resolver los problemas de
calidad en el origen ahorra tiempo y dinero aguas abajo. A hacer
aflorar continuamente los problemas y resolverlos inmediatamente
cuando ocurren, usted elimina el despilfarro, su productividad
aumenta y sus competidores que operan al mximo en sus lneas dejando
que se acumulen los problemas mordern el polvo..
Cuando los competidores de Toyota finalmente empezaron a usar el
sistema andon de Toyota, cometiedon el error de asumir que el
sistema de parada de lnea estaba conectado a cada uno de los
puestos de trabajo, pulse el botn y toda la lnea de montaje se
parap chirriando. En Toyota, el andon en cada uno de sus plantra de
montaje y de motores se llama un sistema de paro de lnea de
posicipn fija. Cuando un operario en la estacin de trabajo pulsa el
botn andon, en el marcador se iluminar de color amarillo, pero la
lnea seguir movindose. El jefe de qeuipo tiene un tiempo de
respuesta hasta que el vehculo llega a la siguiente estacin de
trabajo, anres de que el andon se ponga de color rojo y el segmento
de la lnea se pare automticamente. Eso es probable que sea en
cuestin de 15-30 segundos en una lnea de montaje de coche de uno
por minuto. En ese tiempo, el jefe del equipo puede solucionar el
problema inmediatamente o apreciar que puede solucionarse mientras
el coche se mueve a otras estaciones de trabajo, pulsar el botn de
nuevo y cancelar el paro de lnea. O puede concluir que hay que
pararla.
UTILIZAR CONTRAMEDIDAS Y SISTEMAS A PRUEBA DE ERROR PARA
SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS
Cuanto ms cerca est el flujo de una pieza, antes aflorarn los
problemas de calidad que tiene que abordar.
En los coches en los que no hay un chasis, no hay un eje real
sino cuatro mdulos independientes que incluyen la rueda, los frenos
y el amortiguador, se fabrican en la misma secuencia de los coches
en la lnea de montaje, se colocan en pallets. Si hay algn problema
uno tiene como mximo dos horas para solucionarlo antes de que el
segmento de la lnea de montaje principal se pare.
En Toyota hay una disciplina basada en seguir tareas
estandarizadas a las que los operarios tienden a adherirse.
El trabajo estandarizado (Principio 6 del modelo toyota) es en
si mismo una contramedia a los problemas de calidad.
Mantenga simple el control de calidad e implique a los miembros
del equipo.
Si las empresas nortamericanas y europeas lograron algo de la
invasin de productos japoneses en el mercado en losa;os 80, fue
fiebre por la calidad. El nivel de conciencia por la calidad de las
empreesas japonesas hizo que nos diera la vuelta la cabeza. Ello
nos construan piezas de arte y nosotros juntbamos piezas. Pero nos
despertamos y trabajamos para resolver esto.
Los datos a largo plazo muestran que el diferencial en calidad
no ha desaparecido. Slo se ha ocultado. Es relativamente fcil
inspeccionar un vehculo montado y solucionar todos los problemas
antes de que el cliente tenga l;a oportunidad de verlos. Pero la
calidad basada en la inspeccin suele ser a menudo una calidad
temporal.
Por desgracia es muchas empresas la esencia de incorporar la
calidad se ha perdido en medio de los detalles burocrticos y
tcnicos. Cosas como la ISO 9000, una norma de calidad insdustrial
que pide todo tipo de detalles de los procedimientos de operacin
estndar,por mucho bien que hayan hecho, le han hecho creer a las
empresas que juntar en un libro todas las normas har que se
cumplan. Los departamentos de planificacin de calidad estn armados
con cientos de datos que se analizan usando los mtodos estadsticos
ms soficstiados. Seis sigma nos ha trado bandas itinerantes de
black belts que atacan los problemas principales de calidad con
venganza, armados con un arsenal de mtodos tcnicos
sofisticados.
En toyota mantienen simples las cosas y usan pocas herramientas
estadsticas complejas. Los especialistas de calidad y los miembros
de los equipos tienen slo 4 herramientas:
Vaya y vea.
Analice la situacin.
Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los
problemas.
Pregunte Por qu? 5 veces.
(preguntar 5 veces por qu le suministrar un anlisis de la causa
raz del problema asi como contramedidas para resolverlo.
Incorporando la calidad en un ambiente de servicios.
Usted puede extender el principio 4 del modelo toyota: crear una
cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una
buena calidad a la primera a un entorno de oficina.
La ingeniera de toyota aporta uno de los mejores ejemplos de
disear la calidad dentro de un ambiente de servicios profesionales.
Por ejemplo, el uso extenso de listas de control y de normas que se
comentar en el captulo 12 es una manera de asegurar la calidad en
el origen. Tambin hay muchas cosas que Toyota hace para asegurar la
calidad desde el principio. Destacaremos dos reas ms para ilustrar
la filosofa jidoka en su ingeniera.
Primera ingeniera concurrente basada en conjuntos. Notamos que
los responsables de Toyota tendan a tener en cuenta un conjunto
amplio de alternativas que estudian minuciosamente antes de tomar
una decisin final.
Segunda un ejemplo relacionado con las etapas iniciales de
desarrollo antes que el departamento de diseo final del vehculo,
denominado el argot del sector modelo de arcilla congelado.
En empresas de automviles tradicionales, los ingenieros de
desarrollo piensan que no hay nada que proyectar, puesto que el
trabajo de ingeniera se malgastara, ya que parte clave del vehculo
pueden an cambiar. Toyota ve este tiempo como una oportunidad para
estudiar alternativas y para tenerlas listas cuando se congela el
diseo industriai. Se denomina la fase Kentou.
Incorporar la calidad es un principio, no una tecnologa.
En la filosofa Toyota lo que importa para mejorar localidad es
que funcione el proceso y la gente.
Una tctica de calidad comn en Toyota es programar una serie de
proyectos de todo tipo para anticipar los problemas tan pronto como
sea posible e implementar contramedidas antes de que los problemas
puedan ocurrir. Incorpora la cultura de bajar el ritmo para lograr
una buena calidad a la primera.
Principio 6: las tareas estandarizadas son el fundamento de la
mejora continua y de la autonoma del empleado.
Las tareas estandarizadas se convirtieron en una ciencia cuando
la produccin en masa reemplazo la produccin artesanal. La mayor
parte de la fabricacin y estandarizacin modernas se basan en los
principios de la organizacin industrial establecidos por Frederick
Taylor, el padre de la direccin cientfica.
Veremos en este captulo que lo que se percibe en otras empresas
como negativo o ineficaz se convierte en positivo y eficaz dentro
del modelo Toyota.
El principio: la estandarizacin es la base para la mejora
continua y para la calidad.
Los estndares de Toyota tienen un papel ms amplio que lograr que
las tareas de los operarios en el taller sean repetitivas y
eficientes. El modelo Toyota da como resultado tareas
estandarizadas en todos los procesos de trabajo. Todo el mundo en
la empresa esta al tanto de la estandarizacin y la pone en
prctica.
Cualquier buen director de calidad en una empresa sabe que no
puede garantizar la calidad sin procedimientos estndar que aseguren
la consistencia del proceso.
Burocracias facilitadoras VS burocracias coactivas: la autonoma
del empleado.
Taylor logr tremendas ganancias de productividad mediante la
aplicacin de los principios de la direccin cientfica. Pero tambin
cre burocracias muy rgidas en las que se supona el director era el
que pensaba y los trabajadores tenan que ejecutar ciegamente los
procedimientos estandarizados. Los resultados fueron
predecibles:
Papeleo.
Estructuras organizativas jerarquizadas de muchos niveles.
Libros y ms libros de reglas y procedimientos escritos.
Implementacin y aplicacin lentas y engorrosas.
Mala comunicacin.
Resistencia al cambio.
Reglas y procedimientos estadsticos e ineficientes.
Las burocracias pueden ser muy eficientes en el entorno, es muy
estable y la tecnologa cambia muy poco. No hay slo dos tipos de
organizacin, la burocrtica/mecanista versus la orgnica, si no que
al menos hay cuatro: coactiva, facilitadora, autocrtica y
orgnica.
La hiptesis de que una organizacin de alto rendimiento
significaba abandonar a los libros de reglas burocrticas mecanistas
y adoptar un sistema orgnico que diese poder a los empleados caus
mucho dao a las organizaciones en los aos 80 y 90.el modelo muestra
que, para una empresa debe tener estndares viables y facilitadores
de modo que pueda continuamente mejorar sus procesos
repetitivos.
El trabajo estandarizado en el lanzamiento de un nuevo
producto.
El modelo Toyota de gestin del caos implicado en conseguir que
un ejrcito de gente cree y lance un nuevo vehculo es estandarizar
el trabajo de un modo equilibrado que no le d el control completo a
ningn grupo de empleados.
El enfoque innovador de Toyota es desarrollar en equipo piloto.
Trabajan codo con codo con ingeniera y desarrollan el trabajo
estandarizado inicial que se usa cuando se lanza el vehculo por
primera vez. Luego se pasa a los equipos de produccin para que lo
mejoren.
La estandarizacin como facilitador.
Primero, los estndares deben ser lo suficientemente especficos
como para ser gua til, pero lo suficientemente general para
permitir alguna flexibilidad.
Segundo, la gente que hace el trabajo tiene que mejorar esos
estndares.
Principio: 7 Utilice el control visual de modo que no se oculten
los problemas.
El principio: Lmpialo, hazlo visual
En Japn hay los programas 5s que abarcan una serie de
actividades para eliminar los despilfarros que contribuyen a
errores, defectos y accidentes en el puesto de trabajo. stas son
las cinco S: seiri, seiton, seiso, shitsuke y seiketsu.
1. Clasificar
2. Ordenar(orden)
3. Limpiar(limpieza)
4. Estandarizar
5. Sostener(Autodisciplina)
Por desgracia, algunas empresas han confundido las 5s con la
produccin lean. Ms de una empresa de las que he visitado tiene su
versin parecida a la siguiente historia:Hace unos aos, la direccin
decidi probar este cuento de lean. Le pagaron un milln de dlares a
una empresa de formacin que nos enseo las 5s y que hizo muchos
talleres de 5s.los sitios de trabajo se limpiaron y lograron la
mejor apariencia. Pero no ahorramos dinero.
El modelo Toyota no es usar las 5s para organizar y etiquetar
perfectamente los materiales, herramientas y desechos para mantener
un ambiente limpio y brillante. Los sistemas lean utilizan las 5s
para apoyar a un flujo continuo para lograr el takt time. Las 5s
son tambin una herramienta para ayudar a que los problemas se hagan
visibles.
Los sistemas de control visual tratan de mejorar el flujo del
valor aadido.
El control visual es cualquier dispositivo de comunicacin en el
ambiente de trabajo que nos dice, echndole un vistazo, cmo debera
hacerse el trabajo y si se desva del estndar. Ayuda a los empleados
que quieren hacer bien un trabajo a ver cmo lo estn haciendo.
El principio 7 del modelo Toyota es usar el control visual para
mejorar el flujo. La desviacin des estndar deberan ser las
desviaciones de lograr el takt time con una pieza a la vez.
Una de las innovaciones ms grandes en control visual del sistema
de desarrollo de producto de Toyota, considerando una referencia
mundial, la obeya (gran sala) es una sala de conferencia (de
guerra) muy grande en la que se despliegan las especialidades
funcionales. Cualquier desviacin del plan o de los objetivos de las
prestaciones se hace inminentemente visible en la obeya.
Informes A3: Capturando todo lo que necesita saber en una hoja
de papel.
Toyota es muy estricta con respecto a los esfuerzos que deben
hacer los directores y asociados para poner toda la informacin
clave tan slo en una cara de una hoja de papel A3.un informe A3
corriente no es un resumen: es un informe completo que documenta un
proceso. Por ejemplo, un A3 de resolucin de un problema lo
mencionara sucintamente, documentaria la situacin actual,
determinara la causa raz, propondra varias soluciones alternativas
y la solucin recomendada, ya aadira un anlisis coste-beneficio.
Principio 8: utilice slo tecnologa fiable y absolutamente
probada que d servicio a su personal y a sus procesos.
El modelo Toyota es moverse poco a poco, por que ms de un
tecnologa no ha superado la prueba de fuego de dar servicio a las
personas, a los procesos y a los valores y ha sido desplazada por
sistemas manuales ms sencillos.
El principio: la adopcin de una nueva tecnologa debe dar apoyo a
su personal, a sus procesos y a sus valores.
Antes de adoptar una nueva tecnologa, Toyota har grandes
estudios apara analizar el impacto que tendr en sus procesos
actuales. Cuando haya logrado mejorar tanto como sea posible el
proceso, Toyota se preguntar de nuevo si se pueden hacer mejoras
adicionales aadiendo una nueva tecnologa. Si determina que la nueva
tecnologa puede aadirle valor al proceso, esa tecnologa se analizar
luego cuidadosamente para ver si entra en conflicto con las
filosofas y principios operativos de Toyota.
Los sistemas de informacin sin crticos para Toyota, pero
contempla la tecnologa como una herramienta, que como cualquier
otra herramienta, existe para dar apoyo a las personas y los
procesos.
La mejora del proceso es la nica manera de controlar el
inventario.
Para Toyota, la flexibilidad no significa presionar para
implantar la ltima tecnologa ms importante en sus operaciones y
esforzarse luego para que funcione. Toyota sigue el principio 8 del
modelo Toyota: Use solo tecnologa fiable y absolutamente probada
que d servicio a su gente y a sus procesos.El sistema antiguo de
pallets mantena las piezas juntas desde el exterior y tena
instalaciones de tamao y posicin distintas segn cada vehculo. El
nuevo sistema tiene un dispositivo de fijacin programable que
sostiene juntas las piezas desde el interior; un concepto
radicalmente nuevo que mejora la flexibilidad, llamado sistema del
cielo azul.Seccion 3Aada valor a la organizacin mediante el
desarrollo de su personal y de sus sociosPrincipio 9: Haga crecer a
lderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofa y
enseen a otros.Bill Ford (FORD), Robert Lutz (GM), Dieter Zetsche
(CHRYSLER), Carlos Ghosn (NISSAN), Fujio Cho (TOYOTA), todos estos
son lderes que han tenido un impacto notable en sus respectivas
empresas.Todos los lderes aparte del de Toyota, tienen en comn que
vinieron de afuera de la empresa para dar un vuelco a empresas
enfermas. Tambin ninguno de estos lderes, aparte del de Toyota,
progres de manera natural a travs de promociones para llegar a ser
presidentes ejecutivos en estas empresas. Hiroshi Okuda fue el
primer no miembro de la familia Toyoda en tomar las riendas durante
unas dcadas y en el momento en que Toyota necesitaba globalizar
agresivamente a la empresa.Otro principio importante de liderazgo
en el modelo Toyota es el esfuerzo que los lideres hacen ao tras ao
para apoyar la cultura y de este modo crear el entorno para una
organizacin que aprende. No hay duda de que la cultura de liderazgo
de Toyota fue conformada por la personalidad, valores y
experiencias de sus fundadores en la familia Toyoda.Convis pone mas
nfasis en la experiencia en el trabajo que en brillantes
conocimientos tericos. Convis contempla el TPS como un asunto con
tres lados, donde slo un lado contiene las herramientas tcnicas
usualmente asociadas con la produccin lean-JIT, jidoka, heijunka,
etc.TPS: Sistema de Produccin Toyota= Sistema de Gestin de las
Operaciones para alcanzar metas de alta calidad, bajo costo y
plazos cortos de entrega mediante el compromiso de las personas en
los objetivos.Del director de proyecto solamente dependen, quiz,
media docena de personas, Esto es debido a la estructura
organizativa matricial de a ingeniera en Toyota. El director de
proyecto tiene que depender de todos los grupos funcionales quelas
personas para conseguir la ejecucin del trabajo. El director de
proyecto es una persona con autoridad e influencia que le llega de
diferentes fuentes, incluyendo: *La bendicin o apoyo de nivel
ejecutivo ms alto en Toyota, *El control del programa del vehculo,
*Liderazgo del programa, *Ha demostrado ser un ingeniero
excepcional, * Es un enlace crtico entre ingeniera y satisfaccin
del cliente.Los lderes estilo abajo-arriba desean desarrollar a los
empleados, pero realmente no comprenden el trabajo y se denominan
facilitadores de grupo.Los facilitadores son catalizadores pero no
pueden ensear o guiar a los empleados mas jvenes ene el contenido
del trabajo.El siguiente tipo es un lder estilo arriba-abajo con
fuerte conocimiento del trabajo- un experto en muy severo.Las races
del liderazgo Toyota proceden de l familia Toyoda, que desarroll el
Principio 9 del modelo Toyota: Hagan crecer a lderes que comprendan
perfectamente el trabajo, vivan la filosofa y la enseen a otros.Los
grandes lderes en a historia del Toyota tienen en comn varios
rasgos:*Estn enfocalizados en un propsito a largo plazo para que
Toyota contribuya aadiendo valor a la sociedad.*Nose desvan nunca
de los preceptos del modelo Toyota DNA*Labran su camino haciendo un
trabajo escrupuloso y continan yendo al gemba.*Contemplan los
problemas como oportunidades para entrenar y apoyar a sus
colaboradores.Principio 10: Desarrolle personas y equipos
excepcionales que sigan la filosofa de su empresaAlgunas de las
cosas que hicieron los lderes de NUMMI fueron:*21% del tiempo del
empleado en sustituir trabajadores que estaban ausentes o de
vacantes.*10% del tiempo empleado en asegurar un flujo uniforme de
piezas para lnea.*7% del tiempo del empleado comunicado activamente
informacin relacionada con el trabajo.*5% del tiempo empleado
observando el equipo de trabajo con el objeto de anticipar
problemas.Toyota asume que si uno no hace del trabajo en quipo la
base de la empresa, las personas podran su corazn y alma para hacer
que la empresa tenga xito. El sistema de produccin Toyota se
conoci, originalmente, como respeto por el sistema humano.Blanchard
describe 4 etapas en el desarrollo de los equipos:ETAPA 1: Gua,
ETAPA 2: Insatisfaccin, ETAPA 3: Integracin, ETAPA 4:
ProductividadToyota pretende dar valor aadido a sus clientes y son
los componentes del equipo los que efectan los trabajos con valor
aadido, los componentes del equipo se hallan en lo alto de la
jerarqua. El resto de la jerarqua est para apoyarlos. El lder del
equipo no puede tomar medidas disciplinarias, sino que est para
apoyar a los componentes del equipo.Roles y responsabilidades en
Toyota*Miembro de equipo (ME). ejecutar el trabajo de acuerdo con
el estndar actual.mantener 5S en su rea de trabajo. ejecutar
rutinas de mantenimiento bsico*Lider de equipo (LE).arranque de
proceso y control.cumplir con las metas de produccin. validar los
chequeos rutinarios de calidad.cubrir el absentismo.formacin.
facilitar las actividades en pequeo grupo.*Lider de
grupo.programacin de la mano de obra.planificacin mensual de
produccin.moral de los equipos.coordinacin entre turnos.ensayos de
procesos.coordinacin del mantenimiento
TEORA DE MOTIVACIN INTERNA
Jerarqua de necesidades de Maslow: La seguridad del trabajo, un
buen sueldo y unas condiciones de trabajo seguras satisfacen las
necesidades del nivel inferior. La cultura de la mejora contina
apoya el crecimiento hacia la autorrealizacin.
Teoras del enriquecimiento del trabajo de Herzeberg: La mejora
contina, la rotacin de puestos de trabajo y su retroalimentacin
incorporada apoyan los factores motivadores.
TEORA DE MOTIVACIN EXTERNA
Direccin cientfica de Taylor: Se siguen todos los principios
cientficos pero de forma grupal en lugar de individual y basados en
la implicacin del empleado.
Fijacin de metas: Fija metas que cumplen estos criterios
mediante el hoshin kanri.
LAS PERSONAS IMPULSAN LA MEJORA CONTINUA
Toyota invierte en las personas y con esto consigue empleados
que se comprometen y lo demuestran trabajando da a da as como
mejorando continuamente sus operaciones.
En Toyota se utiliza el principio 10 del modelo de Toyota para
hacer que sus empleados trabajen con esmero para hacer
perfectamente su trabajo y se esfuercen por mejorar da a da. El
principio 10 del modelo Toyota: desarrollar personas y equipos
excepcionales que sigan la filosofa de su empresa, formar personal
excelente que comprenda y apoye la cultura de su empresa no se
deriva de adoptar soluciones sencillas o de la ltima idea en la
aplicacin de teoras de motivacin.
Capitulo 17
Principio 11: respete su red extendida de socios proveedores,
desafindoles y ayudndoles a mejorar
Los proveedores en la industria automotriz dicen que Toyota es
su mejor cliente pero tambin el ms exigente, entendindose que para
Toyota exigente es que tienen estndares de excelencia muy altos y
esperan que sus proveedores la alcancen.
En un ejemplo real de lo comparado con Toyota es American auto
que busca crear un centro para el desarrollo de los proveedores
esto debido a que buscaba ser de las mejores de la industria en
tener buenas relaciones con sus proveedores. Esto no funciono
debido a que queran invertir en desarrollar a sus proveedores si
antes desarrollarse ellos mismos como empresa lean.
El compromiso de Toyota con sus proveedores hace que los
proveedores se sientan muy comprometidos con Toyota y lo han
ayudado a salir adelante en cuanto se presentan problemas.
EL PRINCIPIO: BUSCA SOSCIOS SOLIDO Y CRECER CONJUNTAMENTE PARA
LOGRAR UN BENEFICIO MUTUO A LARGO PLAZO.
A los proveedores les gusta trabajar con Toyota porque saben que
obtienen lo mejor y tratan con respeto tanto a sus proveedores como
a sus clientes. Pero ningn proveedor de Toyota piensa que sea fcil
complacerlo. Toyota a buscado crecer de la mano de sus proveedores
apoyndolos con el TPS.
COMO FORD Y TOYOTA ADOPTARON DIFERENTES ENFOQUES PARA UNA
ASOCIACION LOGISTICA
El mtodo de cross-docking permite una eficiente preparacin de
pedido de componentes desde el proveedor hasta la entrega just in
time a la lnea de montaje.
Ford quiso desarrollar un sistema parecido al TPS en donde las
entregas a las lneas de montaje fueran justo a tiempo para esto
contrataron a una empresa llamada Penske que se encargara de la
logstica y as poder reducir costes de inventario y de transporte lo
cual no funciono debido a que nunca se crey en que este proyecto
fuera a funcionar adems que no tenan un conocimiento del sistema de
produccin de Ford. Al contrario Toyota trabaja de la mano con
Transfreight para lograr una buena logstica y con ayuda del TPS
poder cumplir con el objetivo del just in time.
ASOCIACION CON PROVEEDORES MIENTRAS SE MANTIENE LA CAPACIDAD
INTERNA
En el documento del modelo Toyota se declara: Nos esforzamos por
decidir nuestro propio destino. Actuamos con independencia,
confiando en nuestras propias capacidades.
TRABAJANDO CON LOS PROVEEDORES PARA UN APRENDIZAJE MUTUO DEL
TPS
Un aspecto en el que Toyota ha perfeccionado sus habilidades en
la aplicacin del TPS ha sido el trabajo en proyectos con sus
proveedores. Para esto se renen sus proveedores a platicar de las
experiencias adems de que envan consultores expertos en TPS para
mejorar en lo necesario.
SALVANDO A PROVEEDORES ENFERMOS MEDIANTE EL TPS
Mientras otras empresas amenazan a sus proveedores con
problemas, ``resuelva el problema o rompemos con usted Toyota tiene
una manera muy integral de curar su enfermedad apoyndolo y
orientndole a buscar la mejora continua.
DESARROLLAR UNA EMPRESA DE APRENDIZAJE EXTENDIDO SIGNIFICA
HABILITAR A OTROS
La jerarqua de necesidades en la cadena de suministro sugiere
que hasta que las relaciones no se hayan estabilizado hasta el
punto de que la relacin empresarial sea justa, los procesos sean
estables y las expectativas claras, es imposible conseguir los
niveles superiores de sistemas que habilitan y de verdadero
aprendizaje conjunto como una empresa.
El principio 11 del modelo Toyota es: respeto su red extendida
de socios y proveedores, desafindoles y ayudndoles a mejorar. Lo
que realmente da solidez a Toyota como modelo de relaciones con los
proveedores es su enfoque en aprender y crecer juntos
Capitulo 18
Principio 12: vaya a verlo por si mismo para comprender a fondo
la situacin (genchi genbutsu)
Observe el taller de produccin sin ideas y con la mente en
blanco. Repita cinco veces ``porque`` para cada asunto. Es
inaceptable dar algo por descontado o apoyarse en los informes de
otros. Las tablas y los nmeros pueden medir los resultados, pero no
revelan los detalles del proceso real.
EL PRINCIPIO: CONOCIMIENTO PROFUNDO E INFORMAR LO QUE SE VE
La traduccin de genchi es la ubicacin real y la de genbustsu es
los materiales o productos reales pero genchi genbutsu es ir al
lugar real para poder comprender. Gemba se refiere al lugar real es
similar al genchi genbutsu.
Piense y hable basndose en datos e informacin, verificados y
comprobados.
Saque ventaja de la sabidura y de la experiencia de otros para
enviar recoger o debatir informacin.
EL CIRCULO DE OHNO: OBSERVE Y PIENSE POR SI MISMO
Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos en el
escenario de la situacin. El enfoque de Ohno era muy parecido al de
la investigacin cientfica forense en la escena de un crimen
PIENSE Y HABLE BASANDOSE EN DATOS VERIFICADOS PERSONALMENTE
Un proveedor de Toyota empez a tener defectos en sus productos
por lo que unos de sus directivos fue a hablar con las personas de
Toyota pidindoles una disculpa y asegurndoles que arreglara el
problema sin ni siquiera tener conocimiento de lo sucedido, esto
provoco que tuvieran una retroalimentacin de lo que es el genchi
genbutsu.
OBSERVA AMERICA Y LUEGO DISEA PARA AMERICA
Un ingeniero japons a cargo de re-disear lo que sera la nueva
Sienna se dispone a hacer un viaje a lo largo de Canad EUA y Mxico
para darse cuenta de las necesidades que se tienen en las
diferentes ciudades aplicando as el genchi genbutsu
LOS LIDERES NO ESTAN EXCLUIDOS DEL GENCHI GENBUTSU
Regularmente se piensa que los presidentes y directivos estn
excluidos de involucrase en las mejoras del proceso, pues en Toyota
es todo lo contrario ya que sus directores estn comprometidos con
la empresa y siguiendo el modelo TPS se dan cuenta ellos mismos
delo que sucede en la planta y as dan soluciones.
HOURENSOU: EL GENCHI GENBUTSU RPIDO PARA EJECUTIVOS
El seor Cho tambin utiliza un sistema denominado hourensou para
estar en contacto con lo que sucede. Parece casi la anttesis del
genchi genbutsu, pero para un ejecutivo puede ser una forma
eficiente de conseguir la misma cosa. Hourensou es una palabra
japonesa que consta de tres partes: hou (informar), ren (actualizar
peridicamente) y sou (consultar).
LA MANERA EN QUE GENCHI GENBUTSU EST ARRAIGADO EN LA CULTURA DE
UN PAS
Genchi genbutsu, lo que es ms importante es la menra en que esto
se incorpora en la mentalidad de todos los empleados. Cuando se
convierte en una forma natural de hacer las cosas forma parte
realmente de la cultura.
Una serie de experimentos proporcionan evidencia concreta que,
mirando una misma situacin, los occidentales ven, habitualmente,
categoras generales de objetos con un nivel superficial, mientras
los asiticos ven, los objetos relacionados entre objetos con un
mayor nivel de detalle. Los occidentales prefieren principios
universales abstractos: los asiticos buscan reglas apropiadas a la
situacin.
Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la
situacin.
PRINCIPIO 13 capitulo 19
Tome decisiones por consenso lentamente, considerando
concienzudamente todas las opciones: implemntelas rpidamente
EL PRINCIPIO: CONSIDERACIN CONCIENZUDA EN LA TOMA DE
DECISIONES
Una consideracin concienzuda en la toma de decisiones comprende
cinco elementos principales:
1-. Averiguar lo que realmente est pasando
2.- Comprender las causas subyacentes que explican lo que
aparece en la superficie
3.- Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y
desarrollar una explicacin detallada para la solucin elegida
4.- Crear un consenso dentro del equipo
5.- Usar vehculos de comunicacin muy eficientes
TRABAJANDO CONJUNTAMENTE MEDIANTE EL NEMAWASHI
Nemawashi: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando
concienzudamente todas las opciones. Para describir cmo el personal
ms jnior logra el consenso desarrollando una propuesta y
circulndola ampliamente para lograr la aprobacin de la
direccin.
Dentro de la empresa se supone que todo el mundo est en el mismo
equipo. Muchos grupos diferentes estn en sus propias chimeneas y
parece que se preocupan ms por sus propios objetivos que por el
xito de la empresa.
Hay una gran variedad de mtodos en la toma de decisiones que se
usan en Toyota. Pueden ir desde el directivo o experto que toma una
decisin unilateral y la comunica, hasta el consenso de un grupo que
tiene plena autoridad para implantar la decisin que acuerde.
Los proyectos para que los novatos aprendan nemawashi, se les
asigna un proyecto muy exigente, algo para lo que no estn
preparados y que posiblemente no podrn hacer por s mismos.
COMUNICAR VISUALMENTE EN UNA HOJA DE PAPEL PARA LLEGAR A LAS
DECISIONES
Una imagen vale ms que mil palabras
Los nuevos empleados en Toyota aprenden a comunicarse con el
menor nmero posible de palabras y con ayudas visuales.
Hay varios prerrequisitos para una reunin eficaz:
1.- Objetivos claros antes de la reunin
2.- Las personas adecuadas en la reunin
3.- Participantes preparados
4.- Uso de ayudas visuales
5.- Separar al compartir la informacin de la resolucin de
problemas
6.- La reunin empieza y termina a la hora prevista
PRINCIPIO 14 capitulo 20
Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin
constante (hansei) y la mejora continua (kaizen)
EL PRINCIPIO: IDENTIFICAR LAS CAUSAS RACES Y DESARROLLAR
CONTRAMEDIDAS
Toyota est orientada al proceso, y consciente y deliberadamente
invierte a largo plazo en sistemas de personas, tecnologa y
procesos que colaboran para conseguir un valor elevado para el
cliente.
Sistemas no son sistemas de informacin sino procesos de trabajo
y procedimientos adecuados para llevar a cabo una tarea con la
mnima cantidad de tiempo y de esfuerzo.
DESCUBRIR LAS CAUSAS RACES PREGUNTANDO CINCO VECES POR QU?
Una tcnica muy sofisticada para el desarrollo de nuevos
productos, la llamamos los cinco por qus?
La mayora de problemas no requieren anlisis estadsticos
complejos, sino ms bien una resolucin laboriosa y detallada de esos
problemas. Es slo cuestin de disciplina, de actitud y cultura.
RESOLUCIN PRCTICA DE PROBLEMAS EN SIETE PASOS
En Toyota se dice que la resolucin de un problema es un 20% de
herramientas y un 80% de reflexin.
1.- Percepcin inicial del problema
2.- Clarificar el problema
3.- Localizar el rea / Punto de causa
4.- Investigacin de los cinco por qu? Sobre la causa raz
5.- Contramedida
6.- Evaluacin
7.- Estandarizacin
HANSEI: RESPONSABILIDAD, AUTORREFLEXIN Y APRENDIZAJE
ORGANIZATIVO
El trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad
individual, Esta va de aprendizaje y crecimiento.
Hansei (reflexin) es un poco de cultura japonesa con la que
Toyota recientemente ha empezado a trabajar para formar a sus
directivos en el extranjero. Es una herramienta prctica para la
mejora.
Hansei es una reflexin del proceso de desarrollo del
vehculo.
ORIENTACIN A PROCESOS VERSUS RESULTADOS: EL PAPEL DE LAS
MTRICAS
Como mnimo hay tres tipos de medidas en Toyota:
1.- Medidas de comportamiento global - Cmo funciona la
empresa?
2.- Medidas de comportamiento operativo - Cmo est funcionando la
planta o el departamento?
3.- Mtricas exigentes de mejora - Cmo est funcionando la unidad
de negocio o el grupo de trabajo?
HOSHIN KANRI: DIRIGIR Y MOTIVAR A LA ORGANIZACIN QUE APRENDE
Uno obtiene lo que mide es tambin totalmente cierto en Toyota.
La clave para la organizacin que aprende es alinear los objetivos
de todos los empleados hacia metas comunes.
Hoshin kanri (despliegue de polticas) es el proceso de Toyota
para fijar unos objetivos en cascada, desde la alta direccin hasta
el grupo de trabajo.
Tercera parteAplicacin del modelo Toyota en su organizacin21
Utilizar el modelo Toyota para transformar las organizaciones
tcnicas y de servicio
A medida que las empresas experimentan mejoras extraordinarias
en sus fabricas, tratan de pasarlo a sus operaciones tcnicas y
servicios, las empresas de servicios estn ms atradas al TPS por el
lado tcnico y como aplicarlo a procesos altamente variablesExisten
tres categoras de personas en la organizacin de servicios que
afectaran la posibilidad de implementar lean
1. Los entusiastas de Lean2. Ejecutivos que toman decisiones3.
Personas corrientes
EL PROBLEMA E INDENTIFICAR EL FLUJO EN LAS ORGANIZACIONES DE
SERVICIO
Es muy difcil comprender el flujo de trabajo de la misma manera,
ya que el trabajo suele estar organizado alrededor de proyectos que
varan demasiado.Pero siempre empieza con el cliente, definir el
valor, dibujar el mapa de proceso que aade valor al cliente, siendo
ms manejable la identificacin del flujo de trabajo.
5 pasoso en la creacin de flujo en organizaciones tcnicas y de
servicio:
1. Identificar quien es el cliente del proceso y el valor aadido
que quiere recibir2. Separar procesos repetitivos de singulares3.
Mapear el flujo del proceso para determinar el valor aadido y el
valor no aadido4. Pensar creativamente como aplicar los diversos
principios del modelo Toyota por medio de mapeos del estado
futuro5. Hacerlo mediante el ciclo PDCA y expandirlo a procesos
menos repetitivos.
DESARROLLO DE KAIZEN WORKSHOPSLos workshop son eventos
normalmente de una semana donde desarrollan una visin lean del
proceso y se empieza la implementacinEl Kaizen se divide en tres
fases
Fase uno: Preparacin para el workshop1. Hay cinco cosas
escenciales para la preparacin2. Definir el alcance3. Establecer
los objetivos4. Desarrollar un mapa preliminar del proceso5.
Recoger documentos pertinentes6. Exhibir un mapa preliminar en la
sala de reuniones.
FASE DOS: EL WORKSHOP KAIZEN
La sesin empieza con una revisin del alcance del proceso y los
objetivos despus se siguen un proceso como sigue:
1. Se define quien es el cliente y se identifican sus
necesidades2. Analizar el estado actual, caminando el proceso y
hablando con los operadores que realizan el proceso, midiendo las
mtricas del proceso3. Desarrollar el mapa que visualiza el estado
futuro4. Implementacin: hacer todos los cambios planeaos en el mapa
de estado futuro5. Evaluar y medir el rendimiento para que las
implementaciones se mantengan de manera sostenida.
FASE TRES: DESPUES DEL WORKSHOP
Desarrollando un equipo de mantenimiento continuara impulsando
el estado futuro.Esta es la etapa de controlar-actuar del ciclo
PDCA.Haciendo revisiones mensuales a las mtricas.
SEIS SIGMA, HERRAMIENTAS LEAN Y LEAN SIGMA: SLO UN MONTN DE
HERRAMIENTAS?Hay muchos enfoques de herramientas para la mejora de
las empresas. Un programa muy popular, que General Electric adopt
con gran xito, es seis signa, una extensin de la Gestin Total de la
Calidad (TQM). Seis sigma se refiere a la meta de 3,4 defectos por
milln de unidades producidas. En realidad, Seis Sigma calcula
estadsticamente la posibilidad de 0,002 fallos por milln o un
defecto en cada cinco millones de unidades producidas. PeroMotorola
adopt el convenio de 3,4 partes por millnRecientemente ha nacido un
nuevo hbrido, lean sigma. Las herramientas lean o las herramientas
seis sigma o un matrimonio de ambas convierta una empresa en una
empresa lean que aprende.
El presidente ejecutivo de un gran proveedor de componentes del
sector de automocin quera el programa seis sigma por el gran xito
de GE y Jack Welch. Trabaj con un grupo de directivos snior y
ejecutivos para elegir los consultores adecuados para impartir la
formacin y determinar cuntos Black belts certificados seis sigma
seran necesarios. El lder del equipo razonaba que universitarios
recin graduados con un expediente muy bueno seran los ms adecuados
para aprender los sofisticados mtodos estadsticos que forman parte
de seis sigma y decidi reclutar a brillantes jvenes estrellas para
llegar a ser Black belts. Los reclutaron ofreciendo un salario de
cinco dgitos y un automvil cuando completaran el programa seis
sigma y lograran el ahorro de dlares requerido. Ni que decir tiene
que atrajeron algunos jvenes de primer nivel.Desgraciadamente,
estos jvenes contratados tenan muy poca experiencia en fabricacin y
llegaron a unas fbricas con muchos aos de antigedad con la misin de
arreglar los procesos, cuando esas fbricas haban estado operando
durante dcadas con una cultura bien establecida. Se extendi la voz
acerca de los tremendos incentivos de los recin contralados, lo que
hizo que algunos directivos e ingenieros .se cuestionaran por qu
deban ayudara estos jvenes a completar con xito un proyecto cuando
no haba ninguna recompensa para ellos. Los empleados con afinidad
por el lean se quejaban de que proyectos que se haban transformado
en proyectos seis sigma en realidad de lean. Y al final los
proyectos terminaron por fracasar y los jvenes no recibieron ningn
auto y el proyecto termino siendo un fracaso.
MITO: lo que no es el tps
Una receta tangible para el xito
Un programa o un proyecto de gestin
Un juego de herramientas para su implementacin
Solo un sistema para el workshop de produccin
Implementable en corto o mediano plazo
REALIDAD: lo que si es el tps
Una forma consistente de pensar
Una filosofa de gestin total
Focalizado en la satisfaccin total del cliente
Un entorno de trabajo en equipo y mejora
Bsqueda interminable de un mejor mtodo
Calidad icorporada al proceso
Evolutivo
POR QUE ES TAN DIFICIL CAMBIAR LA CULTURA
Ya que tenemos toda la informacin sobre el sistema Toyota , sus
ventajas y caractersticas aun nos queda un asunto que enfrentar en
este proceso de implementacin , el cual se basa en la CULTURA que
en este caso se define como el patrn de supuestos bsicos que un
grupo determinado ha inventado, descubierto o desarrollado al
aprender a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna el cual se puede considerar valido y se puede
ensear a nuevas generaciones como forma de pensar y enfrentar
problemas ; como esta cultura tiene costumbres y hbitos arraigados
entre las personas que laboran en la empresa se presenta un
problema cuando se trata de cambiar algo en la empresa que altere
este estado de conformidad o comodidad en los trabajadores .
En el libro de Toyota se hace una comparacin de la cultura en la
empresa con un iceberg , la punta del iceberg nos ensea todas las
actitudes de los empleados en la planta osea lo que sale a a
relucir y el resto del iceberg , nos muestra lo mas importante
dentro de la cultura de la empresa lo que viene siendo su capacidad
de cambio o de adaptacin al cambio y lo que esto traiga como
consecuencias.
Para abordar esta complicacin es mejor crear una cultura de
positivismo desde el principio para que todos los empleados de la
empresa tengan la mejor disposicin para afrontar los cambios o
nuevos retos; hacindoles saber que forman parte de un todo y que si
se hace un esfuerzo este mismo nos traer una mejora o beneficio ,
haciendo asi mas fluida y eficaz la implementacin de los cambios
dentro de la empresa podiendo llegar asi de forma mas efectiva al
sistema Toyota (eliminacin de despilfarros).
TRECE CONSEJOS PARA LA TRANSICION DE SU EMPRESA A UNA EMPRESA
LEAN.
Para lograr una empresa lean se debe seguirlos consejos de
personas que han estado en contacto directo con esta filosofa sea
directores de empresas que han encabezado implementaciones de
sistemas kaizen, JIT, kanban, lean, 5ss etc.
A continuacin se mencionan trece consejos sobre lo que se debe
de hacer y lo que en verdad funciona a la hora de cambiar la
empresa a una empresa lean.
1. Empiece con acciones en el sistema tcnico; siga
inmediatamente con el cambio cultural. En esta etapa lo que se debe
de hacer es encontrar los verdaderos flujos de valor de la empresa
por medio del nombramiento de lideres lean que tambin se encargaran
paso a paso del cambio cultural de la empresa.
2. Aprenda hacindolo primero y formando despus. Es indispensable
que el cambio no solo se de de forma teorica a los empleados si no
que alguien que tenga conociemiento y practica en el sea el
encargado de que se aprenda.
3. Empiece con pilotos de flujo de valor para demostrar que el
lean como un sistema y proporcione un sistema de vaya y vea. Esto
es importante pues al ir a la lnea nosotros podremos apreciar paso
a paso el cambio o el progreso del sistema implementado.
4. Utilice mapas de flujo de valor para desarrollar visiones del
estado futuro ayudarle a aprender a ver. Esto sirve para comparar
el es con el debe ser.
5. Use workshops kaizen para ensear y hacer cambios rapidos.
Esta es una herramienta muy til que nombra equipos capaces de
realizar actividades en tiempos record.
6. Organicese alrededor de los flujos de valor. esto nos ensea a
prestar atencin a los procesos que en verdad la merecen y poder asi
ir directo al punto importante.
7. Hgalo obligatorio. Esto nos impone al lean como una obligacin
o un deber en lugar de una opcin , haciendo mas arraigado su uso en
la empresa.
8. Una crisis puede desencadenar un movimiento lean pero no
tiene por que ser necesaria para implementarlo.
9. Sea practico e identifique oportunidades con gran impacto
financiero. Esto se refiere a darle importancia a los procesos que
mas generan valor o los que mas causan perdidas.
10. Realice las mtricas con una perspectiva de flujo de valor.
esto nos indica que para mejorar algo primero hay que medirlo y
estimarlo.
11. Construya basndose en la cultura de su empresa para
desarrollar su propio modo de trabajar. Esto se trata de implantar
la cultura lean adaptndolas de cierto modo ala cultura de la
empresa sin perder su esencia.
12. Controle o desarrolle lideres lean y disee un sistema de
sucesin.
13. Utilice expertos para ensear y conseguir resultados rpidos.
Para lograr un cambio efectivo y una implementacin satisfactoria es
necesario que los conocimientos nos sean transmitidos de un experto
en el sistema o como se les llama en japon un sensei.
Todos los puntos tratados con anterioridad son de vital
importancia para el sistema lean de Toyota , aunque tambin hay que
tomar en cuenta el mantenimiento del sistema y que es un sistema
evolutivo que nunca dejara de tener reas de oportunidad para
mejorar en la empresa.