The HR Function in the Mergers and Acquisitions: Risks and ...Email: [email protected] Abstract: The paper aims to report on the HR function in mergers and acquisitions (M&A),

The HR Function in the Mergers and Acquisitions: Risks and Affecting Factors

Lisheng ZHANG

College of Business Administration, Capital University of Economics and Business, Beijing, China, 100026

Email: [email protected]

Abstract: The paper aims to report on the HR function in mergers and acquisitions (M&A), describe the roles played by the HR function in M&A and examine the HR risks in a merger. Also explored the reasons behind HR managers’ participation in the M&A process and discuss the factors affecting the role of HR managers in M&A.

Keywords: Acquisitions and Mergers; Human resource management; Risk; Factors

人力资源管理在企业并购中的作用：

风险及影响因素分析

张立省 首都经济贸易大学工商管理学院，北京，中国，100026

Email: [email protected]

摘 要：本文从人力资源的角度来探讨并购的成功与失败问题，分析了国外、国内的研究现状以及并购中存在哪些人力资源风险问题，着重论述了人力资源在并购中的作用及其影响因素。

关键词：并购；人力资源；风险；影响因素

1 引言

自 19 世纪末以来开始的企业并购，至今已经经历

5 次浪潮，随着每一次浪潮的推进，并购规模和并购

区域不断扩大，强强联合高潮迭起，巨额并购案例显

著增多，例如在 2000 年，全世界范围内大约 36700

起并购，并购金额达 3.49 万亿美元(Thomson Finan-

cial,2001).尽管如此，不少研究数据表明，企业并购结

果 50%-80% 是 以 失 败 告 终 (Cartwright & Coo-

per,1996;Tetenbaum,1999;Marks & Mirvis,1998; Booz

Allen & Hamilton,2001)。并购失败的原因各种各样，

然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实

施，共同的主导者都是人，任何忽略这个唯一的、主

动积极因素的行为肯定会导致失败。值得庆幸的是，

无论是学术界还是管理界都开始意识到原来被“忽略”

和“忘记”的“人”的因素的重要性。人力资源因素越来

越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常

被鼓励参与组织的并购战略。国际上，有不少的研究

来探讨在并购过程中人力资源的重要性（Marks and

Mirvis,1998; Galpin and Herndon,2000; Evans,2002;

Schweiger,2002）。Schuler and Jackson(2001) 还建立

一个框架来阐述在并购的不同阶段需要关注的人力资

源的关键事项。尽管人力资源问题在并购中的重要性

已经达到普遍认可，但是真正关于人力资源在企业并

购中的角色问题的研究却相对较少，更不用说这种角

色背后的影响因素的研究了。本文正是试图在此方面

借鉴国内外的研究成果和案例来分析人力资源在企业

并购中的角色及其影响因素。

2 并购中人力资源面临的风险

2.1 关键员工的流失

按照二八理论，80%的业绩是由 20%的关键员工

创造的，在并购过程中，关键员工的流失成为并购中

人力资源面临的巨大风险。在国内外并购案例中，不

乏这样的现象。例如，TCL 万明坚出走长虹；方正科

技被收购后中高层团队集体出走海信；国际零售巨头

百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等

等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍

的现象。Piderit（2000）的一项调查研究表明，经历

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过并购的企业， 管理者第一年流失率 47%，3 年内流

失率高达 72%。

2.2 文化的碰撞和冲突

两个或多个企业进行并购过程中，会涉及到组织

文化的碰撞和冲突。每个组织的文化不同，行事风格、

组织氛围、工作理念会大不相同，这种不同在并购过

程中必然会引起双方的各种冲突和矛盾。在这一点上，

国际网络设备巨头思科的并购宗旨值得借鉴。我们知

道，象许多公司一样，当主营业务市场逐渐成熟后，

思科不得不往外拓展。在努力固守路由器和交换机市

场的同时，思科在其它领域展开了凌厉的攻势，包括：

安全、光纤网络、IP 电话、家庭网络、无线技术和存

储，在企图征服其它领域时，除了必要的研发，思科

一贯的做法是收购。它把收购作为发展业务和进入新

市场的重要手段。以人为本是思科在并购方面区别于

其它许多公司的地方。思科认为寻找和留住合适的人

才比寻找热门的新技术困难得多。因此，在选择并购

对象时，思科不仅要看它们的财务状况和商业模式，

还要看它们的公司文化和企业理想。为此，思科企业

发展事业部会与收购目标公司各层级的人，从低层工

程师到高级经理进行谈话，考察公司中谁说话算数、

员工们讨论问题是否坦诚、团体成员之间如何处理关

系等。思科要找的公司文化是那种善于授权的文化。

思科不进行敌意收购，但也不想收购那些人心涣散的

公司。企业文化上的相匹配使思科的并购成功率远远

高于市场平均水平。

当并购跨越国界，涉及到民族文化冲突的时候，

这种文化整合就显得更为重要。当台湾电子巨头明基

当年收购西门子手机业务后，就面临这一激烈的民族

文化冲突。台湾文化中比较严格的等级制度、加班文

化、主管的权威性等都受到德国工程师的严重抗议和

反对，德国文化中强调民主、平等、不加班等文化传

统与明基的文化产生激烈冲突，使并购后的整合变得

极为困难。

2.3 管理团队成员之间的融合

管理团队之间融合的是否成功，一部分是由于并

购后的权责的重新分配，另外还有很大一部分与个人

对新组织的认同程度以及团队成员之间的信任有密切

关系。管理团队成员之间融合的成功与否，直接影响

并购后新组织的运作成败。管理团队之间不能很好的

融合，往往会导致一方的出走，而管理层的出走，往

往比普通员工的流失造成的影响更大、持续时间更久

以及对企业品牌形象的损害更大。

2.4 裁员

每一次并购过程往往意味着大量的裁员，美国通

用汽车与欧洲、亚洲每一次的品牌并购工作都伴随着

大量的裁员。在裁员过程中，组织面临巨大的风险。

首先是成本预算，在并购前的谈判过程中，是否包括

了人员裁减的成本，随着各国劳动法律对于裁员的规

定越来越严格，对劳动者的保护越来越具体，裁员越

来越是一项成本高昂的工作。事先有没有准确的预算，

对企业的预期效益能否支付高昂的裁员成本？都是新

组织的管理层需要面临的问题。另外，裁员的程序是

否合法，是否会面临法律风险？在裁员过程中当地政

府或者行业工会的态度或者影响是否考虑在内？

还有更为重要的裁员的程序公正性、以及裁员的

速度和态度，对留任者的影响至关重要。那么，裁员

的速度是不是越快越好呢？联想在裁员工过程中曾采

取“一小时走人”的策略，效率倒是很高，表面来看是

把裁员带来的负面影响降到了 低，事实上对留任员

工的凝聚力产生巨大影响，联想员工的网络文章《联

想不是我的家》在员工中引起巨大反响，对联想一直

倡导的家文化产生巨大冲击。

那么该如何避免这些人力资源风险？通常来说有

几种手段，包括成立顾问委员会，建立定期沟通机制、

一对一的心理辅导帮助，确定关键员工名单并采取保

留措施等等。到底哪一种手段会有效，就要结合企业

的实际情况来采取针对性的措施，在组织机构上，

起码要有专门的团队来负责处理这些具体和专业的事

务，在这个团队中，人力资源专家是必不可少的成员。

3 企业并购中人力资源的角色和作用

纵观国内外的研究资料，并没有关于人力资源资

源职能在企业并购中的角色的系统论述。之所以出现

这种现象，本人认为主要有 2 个原因：一是人力资源

职能的角色在企业并购中的角色不会完全不同于日常

人力资源职能在组织中的角色，只不过是人力资源角

色在并购这个特定的变革情境中，人力资源角色的继

续履行；还有一个原因就是在实践中，人力资源职能

深入或全面参与企业并购过程相对来讲比较少，只是

在涉及到具体裁员等问题时才会真正参与。有研究表

明，大多数的人力资源经理认为他们没有足够的关于

并购的知识来参与和讨论并购。之所以这样，受诸多

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因素的影响，这也是为什么国外的学者关于人力资源

职能在企业并购中受哪些因素的影响研究的更多的重

要原因。关于影响因素的研究，本文下面会有详细的

论述。还是回到人力资源在企业并购中的角色问题上

来，那么，我们可以稍微转换一下，人力资源在企业

并购中能够发挥哪些作用呢？也就是说，人力资源职

能在企业并购过程中应该或者需要做哪些事情呢？根

据西方学者的总结和研究（Appelbaum,2000; Cart-

wright & Cooper,1996 ; Schweiger,1993），以人力资源

管理为导向的战略性和实践性问题主要包括以下几部

分内容：

3.1 怎样融合和管理双方的组织文化

如前一部分所述，组织文化的冲突和碰撞是并购

中经常遭遇的重要问题，若想使并购后的组织整合成

功，组织文化的融合和管理是整合的重要内容。人力

资源职能可以在这方面发挥重要作用。从理论上讲，

在并购前期人力资源高级经理就应该参与并购过程中

对对方组织文化的诊断，判断文化的相容度，以便对

并购后的文化整合制定有效的方案。

3.2 相关政策的设置、实践和推进

并购中的相关政策包括各个方面，有些是以人力

资源职能为主导，例如新的绩效反馈机制、薪资福利

计划、人员增减等，有些则是人力资源配合直线经理

进行相关政策的设置，例如业务流程的梳理和考核目

标的设置等.

3.3 怎样管理变革以适应新组织的需求

人力资源职能越来越被赋予组织变革的推动者的

角色和任务。并购以及并购后组织面临的各种新问题，

对组织来说是一种典型的组织变革情境，那么人力资

源如何根据新组织的需要，例如新的战略方向、新的

组织文化、新的业务模式等等来管理变革所带来的一

系列问题，例如如何将变革的理念传达到员工，如何

引导和管理员工进行相应变革，如何解决变革中的障

碍等等。

3.4 新的组织设计和工作设计

并购后的新组织，在组织结构设计和工作设计上

面临新的挑战。人力资源职能如何根据变化后的组织

的发展战略和业务战略及流程进行新的组织结构及岗

位的重新设计，是必不可少的工作甚至是刻不容缓的

任务之一。

3.5 如何裁员

如何裁减员工，裁员的程序和实施的步骤，裁员

的补偿问题以及如何应对可能面临的法律风险等,都

是需要人力资源职能要妥善处理安排的.

3.6 怎样保证业务正常开展

怎样在剧烈变革时期，保持业务的正常展开，例

如现有客户的保留和沟通，继续提供保证质量的服务，

新的组织领导者对关键客户的拜访等，尤其是并购后

市场政策和客户策略发生调整和变化时，对客户的沟

通和保留工作就显得尤其重要

4 人力资源部门发挥作用的影响因素

既然人力资源在并购中的角色或者可以发挥的作

用是不容替代的，但是实践却表明人力资源职能在并

购中的参与度往往不深，那么为什么会产生这种现象

呢，受哪些因素的影响？学术界对此有一些研究。Katz

和 Kahn (1978)认为， 重要的影响因素是高管和直线

经理对人力资源职能的期望值。Flood (1998)则认为，

人力资源的变革意识和主动意识是影响人力资源职能

在并购中的角色的重要因素。Ferris（1997）则认为，

人力资源经理的权力、社会资源和政治技巧是影响人

力资源职能在并购中的作用的关键因素。Truss（2002）

认为，组织的规模和复杂性影响人力资源职能的发挥。

Elina M. Antila（2005）则对影响因素进行了系统归类

和总结。概括起来，影响因素 HR 在并购中发挥作用

的因素可以分为四个方面:

4.1 外部环境

组织的外部环境可能影响 HR 的战略角色。诸如

经济环境、文化和技术的变革、国际化的程度以及竞

争因素等。但是对 HR 在并购中角色的影响， 紧密

的外部因素之一是组织所在国家或地区的人力资源传

统。有着人力资源参与组织战略和业务过程的传统的

国家或地区，人力资源相应的也会更多的参与并购过

程；另一个外部因素就是组织与被并购目标公司的关

系，并购的目的不同，并和后组织的整合方式不同，

人力资源职能所担当的角色必然不同。

4.2 内部因素

公司规模、组织结构、历史。人力资源在并购中

的角色必然的受到公司的规模、组织结构、文化传统

等的影响。

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公司对外部 HR 顾问以及他们所扮演的角色的认

知会影响 HR 参与并购的广度和深度。有的公司会借

助于外部 HR 专家和顾问来完成并购中关于人的因素

的诊断和处理，有的公司不会让外脑参与，而是会用

自己的 HR 人员来参与这个过程。还有的公司聘请外

部专家，内部 HR 经理配合和提供支持相结合的形式

来参与并购的过程。HR 参与的形式不同，必然影响

HR 在组织并购中的角色和发挥的作用。

并购战略。并购战略的不同，产生不同的结果。

一般来讲并购战略分三种形式，保存、共生和吸收同

化，那么这种并购战略的不同组织之间的融合和整合

战略便不相同，相应的人力资源在并购中的角色必然

不同

4.3 高管和直线经理的期望值

在并购中，高管和直线经理对 HR 的期望值是影

响 HR 角色的关键因素。如果高管和直线经理期望人

力资源能够参与并购过程并提供专业的建议和服务，

HR 职能必然会在并购过程中担任一定的角色，反之，

如果高管团队和直线经理没有这种期望值或者预期，

人力资源经理往往很少能有机会参与并购过程。

4.4 HR 团队的能力和技能

HR 团队的专业技能和能力水平是影响 HR 发挥

其角色功能的非常重要的因素。有研究表明, 之所以

很多并购过程 HR 参与的少，很大一部分原因是 HR

人员缺乏对并购知识和程序的了解，很难为并购的谈

判和战略贡献价值。具体来说，HR 要想很好的发挥

自身应有的价值在并购中扮演重要角色，以下几个方

面的能力和技能是不容忽视的：

HR 的专业知识和技能。HR 从业人员需要具备专

业的人力资源知识和技能，并且这种专业程度要达到

一定的高度，在组织内树立人力资源专家的形象。

业务知识。HR 从业人员除具备 HR 领域内的专

业知识和技能外，必须理解公司业务，了解业务流程，

明白公司是如何创造利润的，才能真正成为业务部门

的合作伙伴，才能够为企业带来价值。

人际互动能力和政治技能。人力资源专家同时应

该是人际关系专家，同时应该具有影响他人的能力，

并具备在复杂的环境中进行政治斡旋的能力，这一特

点在并购整合中具有重要作用。

对并购程序的知识。人力资源人员要想真正参与

到并购的过程之中，必须具备一定的并购常识，例如

对并购程序的了解、每一步骤中人力资源可以做哪些

工作、参与到何种程度等等。

行政系统进行服务支持的效率。并购是一项复杂

的工程，人力资源人员能够对并购进行高效率的服务

支持是并购对人力资源系统 基本的期望值和要求，

因此人力资源行政系统的服务支持效率至关重要。

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