Tesis(Maria Beatriz H M)

1

INSTITUTO TECNOLOGICO DE APIZACO

DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA EL PERSONAL QUE

LABORA EN UNA DEPENDENCIA DE GOBIERNO DEL ESTADO

DE TLAXCALA CASO: (COPLADET)”

TESIS

Que para obtener el grado de:

MAESTRO EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA

PRESENTA:

L.I. MARIA BEATRIZ HERNANDEZ MARTINEZ

DIRECTOR DE TESIS:

DR. J. G. HECTOR ROSAS LEZAMA

CO DIRECTOR:

M.C. JOSE LUIS MORENO RIVERA

APIZACO, TLAXCALA FEBRERO 2012

2

DEDICATORIAS

Mi tesis la dedico con amor y cariño.

A ti Dios

Que me diste la oportunidad de vivir, que siempre estuviste ahí en los momentos

mas difíciles de mi vida y por regalarme dos seres tan maravillosos.

A mi madre

Con todo cariño principalmente a mis padres que me dieron la vida. Gracias

mamà por creer en mì, aunque hemos pasado momentos difíciles, siempre has

estado apoyándome y brindándome todo tu amor, por todo esto te agradezco de

todo corazón el que estes conmigo a mi lado.

A Yoshua y Jal

En especial a mis dos amores, a ustedes mis peques, que fueron mi pilar y

fortaleza para culminar una etapa mas de mi vida, por su paciencia, por sus

palabras, por su confianza y amor, gracias por cumplir mis objetivos como

persona y estudiante, los amo y nunca los defraudare.

A mis profesores

Por confiar en mi, Mtro. Jose Luis por tenerme la paciencia necesaria, por

compartir sus conocimientos, Dr. Hector Rosas por apoyarme y por darme la

oportunidad de concluir este proyecto. Mtra. Rosa y Mtro. Carlos Mota, gracias.

Agradezco el haber tenido unos profesores tan buenas personas, como lo son

ustedes nunca los olvidare.

Y no me puedo ir sin antes decirles, que sin ustedes a mi lado, no lo hubiera

logrado, tantas desveladas sirvieron de algo y aquí esta el fruto, les agradezco

con toda mi alma el haber llegado a mi vida y el compartir momentos agradables y

momentos tristes, pero esos momentos hacen que me hagan crecer y valorar a

las personas que nos rodean. Los quiero mucho nunca los olvidare.

3

RESUMEN

Este trabajo de investigación se realizó con la finalidad de analizar el ambiente

laboral, la cultura y el cambio organizacional que impera en una dependencia de

gobierno del estado de Tlaxcala. Hoy en día muchas de las organizaciones

gubernamentales del estado, durante el transcurso de cada sexenio presentan la

necesidad de cambiar su modelo de diseño organizacional, a causa de la

inserción de nuevo personal e inclusive la cultura que existe dentro de la misma,

estos cambios, en este entorno depende en gran medida de los valores que

imperen en la cultura organizacional.

La población que se analizó fue una dependencia del sector público en el periodo

2004-2010, la dependencia fue Comité de Planeación y Desarrollo del Estado de

Tlaxcala (COPLADET). Se determinaron variables y sus respectivos indicadores

que nos permitieron analizar el ambiente laboral que impero dentro de la misma.

Esta organización contaba con 121 empleados, se tomó una muestra

probabilística por estratos de 101 empleados, que tiene áreas (direcciones) y que

cada una de estas tiene distintas funciones dentro y fuera de la misma

dependencia, para esto se realizó una entrevista al personal, el análisis de la

información determinó qué áreas tienen una deficiencia en el ambiente laboral,

cultura y cambio organizacional.

4

ABSTRAC

This research was conducted with the aim of analyzing the work environment,

culture and organizational change that prevails in a government agency of the

state of Tlaxcala. Today many of the state government organizations during the

course of each presidential term have the need to change their model of

organizational design, because of the inclusion of new staff and even the culture

that exists within the same, these changes, in this environment depends largely on

the values that prevail in the organizational culture.

The population analyzed was a branch of the public sector in the period 2004-

2010, was the dependence of Planning and Development Committee of the State

of Tlaxcala (COPLADET). Variables were determined and their respective

indicators that allowed us to analyze the work environment that prevails within it.

This organization had 121 employees, took a random sample of 101 employees by

strata, which has areas (addresses) and that each of these has different functions

inside and outside the same agency, for this interview was conducted personal

information analysis determined which areas have a deficiency in the work

environment, culture and organizational change.

5

ÌNDICE

RESUMEN

ABSTRAC

CAPÌTULO I. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Introducción…………………………………………………………………………9

1.2 Descripción del problema…………………………………………….…………11

1.3 Justificación………………………………………………………...……………..12

1.4 Objetivos…………………………………………………………………….……...13

1.5 Hipótesis……………………………………………………………….…….….....14

1.6 Delimitaciones……………………..………………………………………..…….15

CAPÌTULO II. FUNDAMENTOS

2.1 Marco referencial…………………………………………………….…….……..16

2.1.1 Diseño organizacional…………………………………………………...17

2.1.2 Estructura organizacional…………………………………………….…19

2.1.3 Cambio organizacional……………………………………………….….20

2.1.4 Cultura organizacional……………………………………………….…..22

2.2 Antecedentes de COPLADET…………………………………….……….……25

2.3 Marco teórico……………………………………………………….………..……27

2.3.1 Antecedentes de la administración……………………….……..…….28

2.3.2 Concepto de administración……………………….…….…….……….29

2.3.3 La administración publica……………………………………...….…….29

2.3.4 La organización……………………………………………….……..….…31

2.4 Diseño organizacional…………………………………………….……..………32

2.4.1.1 Diagnostico de multiples factores del Diseño

organizacional…………………………………………………...33

2.4.1.2 Factores fundamentales en el diseño organizacional…..34

2.4.1.3 Funciones organizacionales…………………………………36

2.4.1.4 Etapas del diseño organizacional……………………….….38

2.4.2 Estructura organizacional………………………………………………40

2.4.2.1 Tipos de estructura organizacional………………………...41

6

2.4.3 Clima laboral………………………………………………………………45

2.4.4 Cambio organizacional………………………………………………….49

2.4.4.1 Fuerzas de cambio organizacional…………………………49

2.4.4.2 Procesos del cambio organizacional………………………52

2.4.4.3 Resistencia al cambio organizacional……………………..54

2.4.5 Cultura organizacional…………………………………………………..57

2.4.5.1 Tipos de cultura organizacional……………………………..58

2.4.5.2 Funciones de la cultura organizacional…………………....59

2.4.5.3 Valores organizacionales e institucionales………………..60

2.5 Tipos de modelos parta medir la eficacia del diseño

organizacional……………………………………………………………………...62

2.5.1 Modelo positivo……………………………………………………………62

2.5.2 Modelo de efectividad organizacional o valores de

competencia……………………………………………………………….64

CAPÌTULO III. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

Introducción

3.1 Diseño de la investigación………………………………………………………71

3.1.1 Tipo de investigación…………………………………………………….71

3.1.2 Alcances……………………………………………………………………72

3.1.3 Método………………………………………………………………………72

3.1.4 Técnicas……………………………………………………………………72

3.2 Diseño del instrumento para la recolección de datos……………………..80

3.2.1 Escala de medición……………………………………………………….81

3.2.2 Selección de la muestra…………………………………………………83

3.2.3 Determinación del tamaño de la muestra……………………………84

CAPÌTULO IV. DESARROLLO Y RESULTADOS DE LA

INVESTIGACION

Introducción

4.1 Aplicación del instrumento de medición (prueba piloto)………………….87

7

4.2 Recopilación de la información del instrumento de medición……………92

4.3 Resultados obtenidos del instrumento de medición final………………….92

CAPITULO V. PROPUESTA DE DISEÑO DE UN MODELO

ESPECIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL PARA LA

DEPENDENCIA DE GOBIERNO DEL ESTADO DE TLAXCALA

(COPLADET).

Introducción

5.1 Modelo organizacional…………………………………………………………...99

5.2 Concepto……………………………………………………………………………99

5.3 Alcance propuesta de diseño de un modelo especial de efectividad

organizacional para la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala

(COPLADET)……………………………………………………………………….100

5.4 Modelo especial de efectividad organizacional……………………………100

Conclusiones………………………………………………………………………….134

Referencias bibliográficas………………………………………..………………...136

Referencias de paginas web……………………………………...………………..137

Anexo (instrumento de medición)………………………………..………………138

8

ÌNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1. Variables, categorías e indicadores a utilizar para la

investigación……………………………………………………………………………14

Figura 2.1 Organigrama de COPLADET……………………………………………27

Figura 2.3 Organigrama funcional………………………………………………….42

Figura 2.4 Organigrama por producto/mercado o división……………….……43

Figura 2.5 Organigrama matricial………………………………………..…….……44

Figura 2.9 Fuerzas a favor y resistencia al cambio organizacional…….…….55

Figura 2.1 Modelo positivo…………………………………………………….……..63

Figura 2.12 Dimension de valores opuestos o de efectividad

organizacional………………………………………………………………….………65

Figura 2.13 Modelo especial de efectividad organizacional…………...………67

Figura 5.2 Matriz del modelo de efectividad organizacional…………………102

Figura 5.1 Modelo propuesto para la la dependencia de gobierno…………105

ÌNDICE DE TABLAS

Tabla 2.2 Factores en las decisiones del diseño organizacional……………..35

Tabla 2.14 Modelo de valores opuestos………………………………………..….68

Tabla 3.1 Variables, categorías e indicadores…………………………………....73

Tabla 3.2 Distribución de áreas de COPLADET………………………………….83

Tabla 3.3 Resultados totales para cada una de las áreas……………………...85

Tabla 4.7 Resultados de la categoria ambiente físico en las distintas

áreas......................................................................................................................93

9

Tabla 4.8 Resultados de la categoria ambiente laboral en las distintas

áreas……………………………………………………………………………………...94

Tabla 4.9 Resultados de la categoria nivel de comunicación en las distintas

áreas……………………………………………………………………………………..95

Tabla 4.10 Resultados de la categoria valores institucionales en las distintas

atreas…………………………………………………………………………………….96

Tabla 4.11 Resultados de la categoria resistencia al cambio………………….97

ÌNDICE DE GRAFICOS

Grafico 2.6 Las fuerzas externas e internas para el cambio…………………...51

Grafico 2.7 Enfoque del trabajo integrado………………………………………...51

Grafico 2.8 Situación típica del cambio……………………………………………53

Grafico 2.10 Piramide de la resistencia al cambio………………………………56

Grafico 4.1Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el área de

coordinación……………………………………………………………………………88

Grafico 4.2 Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el área de

desarrollo social…………………………………………………………………….…88

Grafico 4.3 Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el área de

organización social……………………………………………………………………89

Grafico 4.4 Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el área de

informática y estadística……………………………………………………………..90

Grafico 4.5 Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el área de

dirección administrativa……………………………………………………………..90

Grafico 4.6 Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el área de

atención municipal……………………………………………………………………91

10

CAPÍTULO I CONTEXTUALIZACION DE LA INVESTIGACION

1.1 Introducción

El Diseño Organizacional, es el proceso de elegir e implementar estructuras y

factores que combinen mejor los recursos para servir a la misión y los objetivos de

una organización.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención

de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la

organizacion.

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un

adecuado grado de eficacia y eficiencia de la misma.

En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una

estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o

evitando consecuencias imprevistas para la organización.

El diseño organizacional logra y mantiene un sólido plan de organización

asegurándose que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del

plan general, de sus propios papeles y relaciones pertinentes, determinando la

responsabilidad y el ambiente que impera en cada área y su relación con otras

áreas de la organización.

Dentro del cambio organizacional podemos decir que es el proceso

administrativo, que consiste en la puesta en practica de una serie de

instrumentos, con la finalidad de destacar que esta era se ha caracterizado por

las paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y atendidas con

una visión más amplia y adecuada, porque las organizaciones presentan modelos

y propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas

respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha

tornado más complejo e incierto, es decir, más interrelacionado, diverso y en

continuo cambio.

11

El cambio es uno de los procesos mas importantes dentro de una organización

involucra al ser humano y la tecnología, estos factores son la base principal del

cambio. Las organizaciones con el paso del tiempo han ido evolucionado y se han

reconfigurado para adaptarse a las situaciones cambiantes del medio ambiente,

para lograr el incremento de su calidad y productividad, sin embargo los cambios

acelerados que actualmente viven, exigen mayor velocidad de adaptación y

reconfiguración.

El cambio debe ser planeado aunque en ocasiones existen cambios inesperados,

en los que no se había previsto y por tal motivo no podría llegarse a los objetivos

deseados, para que el cambio sea exitoso tendrá que hacerse un diagnostico que

permita identificar los aspectos claves de la organización, así como el uso de

diferentes metáforas que como instrumento analítico permita la interpretación de

la realidad, una evaluación critica del significado de las diferentes

interpretaciones, la comparación del estado actual contra el ideal que se desea

llegar, identificar el principal agente del cambio, identificar el proceso del cambio,

que considere que la organización procede a agregar, fortalecer, modificar o

cambiar las estructuras con el fin de modificar los procesos.

Los agentes del cambio que impactan la evolución de las estructuras son las

personas, los grupos, las asociaciones y las organizaciones, de igual manera otro

punto importante que tomaremos es la cultura organizacional, en la que esta

puede ser una variable externa, se utiliza de diferente forma, involucra a las

personas y estas a su vez a la organización toda, las similitudes y diferencias en

valores y actitudes de las personas en las diversas organizaciones provienen en

primera instancia, de la influencia que ejerce la sociedad en la cultura

organizacional. Es decir porque es llevada a la organización a través de

membrecía; al entrar a pertenecer a la organización, los empleados que han sido

influidos por múltiples instituciones culturales, como la familia, iglesia, comunidad,

educación, traen estas influencias para nutrir la realidad organizacional.

La cultura organizacional desde una variable interna se define desde esta

perspectiva como un pegamento social que mantiene a la organización unida,

expresa los valores y creencias compartidos por los miembros de la organización:

valores que se manifiestan a través de mitos, historias, leyendas, lenguaje

12

especializado. El ambiente pone imperativos que los responsables de la

organización deben tener en cuenta para ajustar a la organización a dichas

demandas, la cultura se considera por tanto como una dimensión que contribuye

el balance y la eficacia de la organización.

Hoy en día para lograr el cambio organizacional deseado, entonces es necesario

cambiar las conductas de las personas y debido a que las conductas están

guiadas, por valores, es necesario cambiar la cultura de la organización para

lograr un cambio organizacional.

1.2 Descripción del problema

Actualmente las dependencias del estado de Tlaxcala, no utilizan la herramienta

de un Diseño Organizacional adecuado para cada una de ellas, aclarando que

estas mismas tienen una manera distinta de estructurarse y coordinarse, es por

eso que no alcanzan con excelencia los objetivos planteados.

Este proyecto surge por la necesidad de tener un adecuado proceso de

coordinación, comunicación, comportamiento, actitudes, aptitudes que se tienen

dentro del personal que labora en las dependencias de gobierno, las

organizaciones con visión futurista, están en la búsqueda constante de mejorar

cada día los procedimientos que ayudan a la completa realización de funciones a

cabalidad y dentro de estas herramientas se cuenta con uno de los más utilizados

como es el Diseño Organizacional.

Otro de los problemas es el trabajo en equipo, la manera de coordinarse y

comportarse de cada uno de los miembros de la organización, en ocasiones los

mismos integrantes generan una resistencia al cambio.

Es por eso que analizaremos los factores que ayudaran al logro de los objetivos

como son el Diseño, la Estructura, el Cambio y la Cultura organizacional, que son

uno de los elementos más esenciales para la creación del diseño organizacional y

que a su vez esta herramienta nos permita la facilidad de comunicarnos,

coordinarnos y llevar a cabo un buen clima laboral. Como se había mencionado el

Diseño Organizacional es una herramienta que nos orientara y facilitara el acceso

de la información a los miembros de la organización, mediante cursos de acción

13

cumpliendo estrictamente los pasos para alcanzar las metas y objetivos

obteniendo buenos resultados para la misma.

PREGUNTAS DE INVESTIGACION ¿Cuál es el ambiente laboral, cultura y cambio organizacional que impera en la

dependencia de gobierno COPLADET?

¿Cómo se relaciona el diseño organizacional con el ambiente laboral, cultura y

cambio organizacional?

¿Cómo crear una buena relación de trabajo (coordinación, comunicación,

comportamiento, actitudes, aptitudes) dentro de COPLADET?

1.3 Justificación

El diseño organizacional es un proceso donde los responsables de cada área

tomaran las decisiones, donde los miembros de la organización pondrán en

práctica dicha estrategia, así como también el diseño organizacional pondrá, la

división del trabajo, la jerarquía, la coordinación y entre otros factores como el

ambiente laboral, cultura y el cambio organizacional.

La importancia de los diseños organizacionales son elementos fundamentales del

cambio, son el factor humano, tecnológico y el aprendizaje organizacional, así que

actualmente se implementan como estrategias del desarrollo organizacional y la

búsqueda de ventajas competitivas radica en que ellos explican de manera

detallada los procedimientos dentro de una organización; a través de ellos

logramos evitar grandes errores que se suelen cometer dentro de las áreas

funcionales de la organización. Estos pueden detectar fallas que se presentan con

regularidad. Además son de gran utilidad ya que debido a la forma de

comunicación, de involucrarse y en ambos casos, esa realidad cultural refleja un

marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad

organizacional, así como la estructura de una organización puede ser utilizada

para una ventaja competitiva y promover las pretensiones de las partes

interesadas, la cultura de una organización también puede utilizarse para

14

aumentar la efectividad organizacional, ya que controla la manera en que sus

integrantes tomen las decisiones, la forma en que interpretar y manejar el

ambiente de la organización, lo que hace con la información y su manera de

comportarse.

1.4 Objetivos

OBJETIVO GENERAL

Realizar una propuesta de un modelo de diseño organizacional mediante un

análisis del ambiente laboral, cultura y cambio organizacional que existe en el

personal que labora en cada una de las areas de la dependencia de gobierno del

estado de Tlaxcala COPLADET.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar la estructura orgánica formal y real de una dependencia de

gobierno que establezca los niveles jerárquicos, líneas de autoridad y

responsabilidad, requeridos para el funcionamiento organizacional.

Identificar las líneas de comunicación para lograr una adecuada

interrelación entre las unidades administrativas integrantes de una

dependencia de gobierno.

Lograr que el personal responsable de cada área conozca la herramienta

del diseño organizacional.

Realizar un análisis en cada una de las áreas de COPLADET, objeto de

estudio para identificar la problemática en cada una de estas.

Proponer un modelo de eficacia organizacional para cada una de las áreas

de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala (COPLADET).

15

1.5 Hipótesis

Hipótesis 1

Las distintas areas de COPLADET, cuentan con una metodología formal para la

aplicación del ambiente laboral, cambio y cultura organizacional que impera en el

personal de cada una de estas.

Hipótesis 2

El Diseño organizacional se relaciona en forma positiva con los resultados de

cada una de las areas de COPLADET.

En la figura 1.1. Se presentan las variables a medir: diseño organizacional,

ambiente laboral, cultura y cambio organizacional así como también sus

indicadores y categorías para la realizar entrevistas al personal que labora en

cada una de las áreas de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala.

Figura 1.1 Variables, categorias e indicadores a utilizar para la investigación

16

1.6 Delimitaciones

ALCANCES

Los alcances del proyecto que presentan el diseño organizacional de COPLATET

son los siguientes:

Resaltar la disposición para aprender valores, actitudes y experiencias, en

donde se hace fundamental la aplicación de las ciencias cognitivas

demostrando que los sistemas de pensamiento son los llamados a

determinar la acción y las capacidades de cambio.

Todo trabajo que se realiza en cada una de las áreas (direcciones) de

COPLADET debe ser divulgado para conocimiento y utilización cada una

de ellas para alcanzar sus objetivos.

LIMITACIONES

Las limitaciones que se presentan dentro del Diseño Organizacional de

COPLADET es la siguiente:

Este análisis será exclusivo para una sola dependencia de gobierno del

estado de Tlaxcala.

Se va a desarrollar en una dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala

esto servirá de desarrollo cultural para cualquiera de ellas, considerando

que se tiene 58 dependencias dentro de nuestro estado.

17

CAPITULO II. FUNDAMENTOS

2.1 Marco Referencial

El marco referencial comprende una revisión de los trabajos previos realizados

sobre el problema en estudio y (o) de la realidad contextual en la que se ubica.

Dependiendo de la naturaleza del trabajo o la tesis, el marco referencial puede

comprender aspectos teóricos, conceptuales, legales, situacionales de la realidad

objeto de la investigación u otros según convenga al caso.

Se considera que el diseño organizacional en cualquier institución serán una

función, presenta una nueva visión, en donde la administración se ha convertido

en un espacio de representación por medio de las cuales los directivos y

trabajadores pueden llegar a valorar, interpretar y actuar, tanto dentro como fuera

de la institución.

En ese sentido, las nuevas tecnologías se orientan hacia el ejercicio de los

principios más elementales de la disciplina, la flexibilización de las formas y

métodos de organización, es decir, la aplicación del diseño organizacional como

herramienta para atender la complejidad, proporcionando innovación en el

entorno que exige mayor velocidad de respuesta, capacidad de renovación rápida

de productos, procesos, habilidades y competencias que conllevan a un

aprendizaje más dispuesto, de allí que el conocimiento se convierte en el recurso

estratégico y el aprendizaje, en la llave del proceso que garantiza una ventaja

competitiva sostenida, de mantener informado a las áreas de la organización,

cambios en las actitudes de la dirección superior, delinear la estructura

organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y

permanente. Así como también llevar un mejor control para cualquier institución,

modificando o actualizando datos personales que requiere cada Institución, con la

finalidad de obtener una mayor rapidez (tiempo).

18

2.1.1 Diseño organizacional

Teorías implícitas diseño organizacional y eficacia

(Rios, et ali, 2004), comentan que el proceso de diseño organizacional desde una

perspectiva cognitiva. Adoptando una metodología cuasi-experimental se

recogieron las teorías implícitas, la cultura y cambio organizacional, de los

integrantes de dos organizaciones, referidas a aquellos parámetros de diseño

organizacional estimados como más o menos necesarios para satisfacer

diferentes áreas de eficacia organizacional. A partir de dicha información se

propusieron cambios en el diseño de una de las organizaciones participantes en

el estudio, focalizados sobre la descentralización, formalización, y los procesos de

integración y coordinación, los resultados mostraron diferencias significativas en

la eficiencia organizacional percibida entre las organizaciones en la que se

implementaron los cambios y aquella que no sufrió modificaciones.

El estudio se realizo sobre dos pequeñas organizaciones en este caso es la F y C

respectivamente la primera estaba integrada por 9 personas y la segunda por 10,

las características descriptivas de la organización relativas al entorno, ambiente

laboral, estructura y tecnología (cambio). Se opto por la realización de un estudio

cuasi- experimental pre-post con grupo de control no equivalente que les

permitiese hacer comparaciones entre dos organizaciones similares en sus

estimaciones de eficacia antes y después de la implementación de una serie de

recomendaciones de diseño dichas recomendaciones se desarrollaron a partir de

las teorías implícitas de sus componentes, con respecto a que acciones de diseño

conducen a que resultados, el material que fue utilizado fueron dos cuestionarios.

El primero estaba integrado por dos partes principales la primera recababa

información relativa, al entorno, el ambiente laboral, la estructura y la tecnología

de la organización y la segunda recogía las teorías implícitas, la cultura y el

cambio organizacional de los miembros de la organización, relativas a las

acciones de diseño organizacional necesarias.

19

Los desafíos del diseño organizacional e institucional en el medio ambiente

globalizador.

(Vargas Hernández José Guadalupe, 2005), comenta que el diseño

organizacional e institucional en un medio ambiente globalizador. Este análisis se

inicia a partir de las consideraciones de los procesos de globalización económica

en la emergencia de las nuevas asimetrías del poder y su impacto en los

procesos de cambio organizacional, institucional, del estado y las políticas

públicas y el diseño intergubernamental. La información y el conocimiento son

insumos de las comunidades de aprendizaje y para la formación de redes, una

característica de los arreglos institucionales y nuevas formas organizacionales es

la creación del poder en los individuos. Las transformaciones organizacionales y

los procesos institucionales son precursores críticos del cambio institucional. El

proceso institucional se distingue del proceso competitivo porque trata de explicar

los cambios estructurales y la innovación. Los procesos de cambio estructural de

la economía local requieren de cambios profundos en los niveles de confianza y

las interrelaciones de cooperación fomentadas por las organizaciones e

instituciones. La gestión pública busca la eficacia a nivel macro a través de los

cambios estructurales en las relaciones multiorganizacionale. La gestión pública

se orienta al cambio de las estructuras institucionales en transición de normas y

valores que difiere del cambio de estrategias de los actores individuales. La

calidad y eficacia de la gestión, depende de la acción del gobierno y de las redes

de actores. El diseño organizacional de las estructuras formales e informales de

decisiones mediante procesos de diferenciación, tanto al interior y entre las

organizaciones mismas, se orienta a lograr un desempeño en función de una

racionalidad en la coordinación y ejecución de las actividades y absorción de

incertidumbre.

Cambios en las metas de las organizaciones para responder a la incertidumbre, el

enfoque estratégico en el diseño de procesos y estructuras, un énfasis en lo social

e interpersonal y una reemergencia de la legitimidad.

20

Diseño del modelo gerencial integral con calidad para el sector público.

(González Bermúdez Silvia Elena, 2006), comenta que el diseño es una

necesidad latente en las entidades públicas para el cumplimiento de la función

social que compete como estado, la aplicación técnica de un modelo de

administración pública orientada a la efectividad en la realización de productos y

servicios que den satisfacción a las necesidades y expectativas de la comunidad

tendiente a mejorar su calidad de vida. El gerente público tiene que cumplir con

los retos de hacer realidad y consolidar un modelo gerencial integral, generar el

cambio cultural institucional considerando el empoderamiento como una

contribución a la generación de compromisos de las personas en la participación y

contribución al logro de los resultados esperados, garantizar la continuidad y

sostenibilidad de proyectos y modelo gerencial, cambio en el servidor público

hacia la vocación del servicio, considerar al ciudadano como eje principal en la

función pública, aplicación de los conceptos administrativos y gerenciales en el

ejercicio de la función pública de manera articulada y considerando el

ordenamiento jurídico aplicable vigente y cambio de un enfoque funcional a un

enfoque por procesos y sistemático. Ante la situación es importante revisar y

fortalecer el diseño e implementación del modelo gerencial, como un espacio

valido de contribución al cumplimiento de la misión, visión y objetivos de la función

social que le compete como estado, incorporando elementos que lo dinamicen y

lo conviertan en un verdadero modelo de gerencia pública, que incluya el análisis,

la reflexión, la planeación y el control a todo un esquema cultural de desarrollo

organizacional orientado a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la

comunidad, aspecto este que se aborda en el presente trabajo.

2.1.2 Estructura organizacional

Procesos estratégicos y estructura organizacional: implicaciones para el

rendimiento.

(Fernández Ríos, et eli, 2005) nos dicen que las relaciones entre estructura

organizacional y procesos estratégicos como dos elementos interdependientes

21

que deben completar para conseguir un alto rendimiento empresarial. Los

resultados obtenidos a partir de datos de una muestra de 100 empresas de

tamaño pequeño, mediano y grande, muestran que la muestra integral se

relaciona con racionalidad e interacción en todos sus aspectos (análisis de

decisiones, orientación hacia el futuro, precisión, exploración del entorno y

consenso y negación en las decisiones). La complejidad estructural presenta

relaciones significativas con racionalidad pero no con interacción y asertividad.

La descentralización no presenta relaciones significativas con procesos

estratégicos (racionalidad, interacción y asertividad). Las empresas con mayor

rendimiento fueron significativamente superiores a las empresas de bajo

rendimiento en aspectos tales como análisis, orientación hacia el futuro,

explicación de la estrategia, exploración del entorno, consenso negación,

proactividad y riesgo. Los resultados permiten afirmar que el ajuste procesos

estratégicos-estructura organizacional contribuye de modo claro a un mayor

rendimiento de las empresas.

2.1.3 Cambio organizacional

Tendencias y elementos para la construcción de una teoría del cambio

organizacional.

(Astudillo Miller, et eli, 2003),Comentan que la complejidad del análisis de las

organizaciones, sin duda involucra un esfuerzo interdisciplinario, por ello se

considera necesario abordar el problema del cambio organizacional a partir de

una nueva concepción epistemológica, que considere esta superdisciplina

formada por una compleja red de disciplinas y nuevos instrumentos conceptuales

y metodológicos.

Los estudios organizacionales son un área del saber compleja, que tiene

dificultades tanto para determinar sus fronteras, como para reconocer un cuerpo

teórico suficientemente articulado, prevaleciendo en ocasiones la imagen de un

área del saber fragmentada.

22

Se propone un modelo para el estudio del cambio organizacional que considere,

entre otros aspectos: un diagnóstico de la situación a ser investigada, utilizando

metáforas para identificar o subrayar los aspectos clave de la organización, una

evaluación crítica del significado de las diferentes interpretaciones así producidas,

la comparación entre el estado actual y el ideal, así como el aprendizaje.

Actualmente las organizaciones han funcionado de acuerdo con las reglas de

operación que fueron gestadas por la era de la masificación productiva. El modelo

burocrático fue desarrollado prácticamente por todas las empresas, mismas que

lo han utilizado para lograr sus objetivos de generación de productos y servicios

para atender su mercado. A pesar de ello, las organizaciones han evolucionado y

se han reconfigurado para adaptarse a las situaciones cambiantes del medio

ambiente, para lograr el incremento de su calidad y productividad, sin embargo,

los cambios acelerados que actualmente viven las organizaciones exigen mayor

velocidad de adaptación y reconfiguración.

Impacto de los cambios en la cultura política en el en el aprendizaje para las

transformaciones institucional y organizacional a través del diseño de

nuevos arreglos en el escenario de la globalización económica.

(Vargas Hernández José Guadalupe, 2003), nos dice como analizar los cambios

en la cultura política en el escenario de la globalización económica que impactan

y promueven transformaciones en las instituciones y organizaciones. Estos

cambios y transformaciones inciden en el diseño de nuevos arreglos

institucionales mediante un aprendizaje institucional para ajustarse a las nuevas

demandas del entorno.

A partir del supuesto de que las teorías del cambio de cultura política tratan de

explicar el cambio institucional, se avanza como conclusión que el aprendizaje

cultural institucional es una solución racional de la dificultad para predecir los

efectos futuros de los arreglos institucionales de la reforma institucional. Por lo

tanto el estudio entre el cambio cultural y la congruencia con las transformaciones

institucional y organizacional implica el análisis que sugiere que la cultura

23

institucional pude crearse y transformarse para adaptarse a las nuevas

condiciones de los procesos de globalización económica.

El aprendizaje institucional es una solución racional de la dificultad para predecir

los efectos futuros de la reforma institucional. La propuesta de aprendizaje

institucional sostiene que los actores políticos que quieren cambiar aspectos de

sus sistemas son influidos por un grado considerable ya sea por el sistema

político al cual están cultural o geográficamente mas próximos, o cuando hay un

acuerdo para el cambio fundamental por modelos que son considerados ser

historias de éxito excepcional.

El estudio entre el cambio cultural y la congruencia con el cambio institucional

implica el análisis que sugiere que la cultura puede crearse y transformarse. Las

transformaciones económicas y políticas también implican transformaciones de

los valores sociales, culturales y sobretodo de valores morales. El cambio puede

realizarse mediante la ocurrencia de eventos que anulan mecanismos viejos en

forma incremental o bien en forma revolucionaria. Por tanto la cultura está

cambiando mas aceleradamente que las instituciones en un mundo cada vez más

interdependiente. Las representaciones colectivas de la realidad de los individuos

inciden en los anhelos de cambio. El sentido de acción colectiva que construyen

los actores sociales en función de atributos socio interculturales delimitan las

identidades individuales y comunitarias.

2.1.4 Cultura organizacional

La cultura humana y su interpretación desde la perspectiva de la cultura

organizacional.

(García Vargas Óscar Humberto, 2007), comenta que este artículo pretende

ofrecer al lector una mirada que va más allá de la mera observación de una

realidad organizacional, desde el punto de vista de las prácticas. Así mismo invita

a involucrarse en el tema de la cultura humana como un referente para encontrar

24

explicación a la conducta de los colaboradores en las empresas, permitiendo

comparar lo que de la teoría administrativa se ha dominado la cultura

organizacional, su objetivo mas que un rastreo académico, propone, a partir de el,

sugerís un tema de discusión, entre lo que se entiende por cultura humana, y

como la administración ha interpretado dicho concepto de la óptica de la llamada

cultura organizacional.

La naturaleza de la competencia empresarial propia de la industria, donde la

incorporación de la alta tecnología, ha sido lo más importante, se está

transformado rápidamente, en la actual era de la información, las empresas ya no

pueden obtener ventajas competitivas sostenibles solo mediante la aplicación de

nuevas tecnologías a los bienes físicos o llevando a cabo una excelente gestión

de los activos y pasivos financieros. Actualmente el éxito competitivo está

vinculado a la habilidad de la organización para lograr sus activos intangibles,

fundamentados en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las

personas, formen un núcleo estable en las empresas. Lo anterior exige que todos

los integrantes de la organización actúen como responsables en la toma de

decisiones. Todos tienen que considerarse ejecutivos. La nueva organización

empresarial, basada en el saber, no implica que cada persona sea un jefe, sino

que cada persona sea un contribuyente al logro del objetivo general.

Es aquí donde cobra vigencia el estudio profundo de la cultura organizacional,

pues se pretende, a partir de esta nueva tendencia, lograr que los empleados de

la organización asuman actitudes que tradicionalmente, la teoría organizacional,

enfatiza, se dan, según sea la cultura vivida en la empresa.

Cultura organizacional y propiedades motivantes del puesto de trabajo en

una institución de educación superior.

(Ollarves Levison Yolibet, 2004), nos dice que el propósito de la presente

investigación fue establecer si existía asociación entre la tipología cultural de la

organización y las propiedades motivantes del puesto en docentes universitarios.

25

La muestra seleccionada estuvo constituida por (40) cuarenta docentes ordinarios

que ejercen funciones de gestión en la sede. El análisis de los datos se oriento

por un lado, a determinar la tipología cultural según la teoría de Roger Harrison; y

por otro lado determinar, el perfil motivacional de los docentes universitarios,

sujetos objeto de estudio, a partir de la escala de propiedades motivantes del

puesto de Hackman y Oldham: posteriormente se determina la relación entre

ambas variables de estudio. Se utilizo el análisis estadístico descriptivo así como

el inferencial, en el que se estimo un nivel de significación del 95% y el 5% de de

error en la distribución muestral para efectos de generalización. Los resultados

demuestran que los docentes tienen un perfil de motivación medio, en los que se

destacan factores de identidad de la tarea y variedad, como componentes

motivadores, para su desempeño laboral, que permiten el uso de sus talentos

individuales y la obtención de resultados visibles. La relación entre la cultura

organizacional del IMPM, y las propiedades motivantes del puesto de trabajo es

significativa. Así mismo el análisis de estas variables psicosociales facilito su

conocimiento y comprensión, lo que pudiera servir de insumos estratégicos para

la planificación de recursos humanos en el instituto de mejoramiento profesional

del magisterio (IMPM).

El diagnostico de la cultura organizacional o las culturas de la cultura.

(Aguilar Edwards Andrea, 2006), comenta sobre el dagnostico de la cultura

organizacional que tiene que ver con la cultura de grupos subyacentes, sus

procesos interactivos y su impacto en la construcción de la cultura de la

organización. En este sentido se sustenta la necesidad emergente de una

reconceptualización del fenómeno que aporte mayores elementos para la

construcción de métodos de diagnostico e intervención, desde sea posible no solo

conocer la cultura de una organización, sino comprenderla desde su origen.

Se describe también la metodología utilizada, desde un enfoque clínico, para

diagnosticar la cultura organizacional en una dependencia de gobierno municipal

en la ciudad de Saltillo, Coahuila. En el estudio de caso se instrumento una

metodología mixta y se utilizaron diferentes técnicas de recopilación tales como:

26

observación revisión de fuentes documentales, encuesta, entrevista dirigida y

grupos focalizados. La información fue obtenida e interpretada, a partir de la

segmentación, de acuerdo a los grupos naturales – por tarea- al interior de la

organización.

2.2 Antecedentes de COPLADET

A partir de 1971, el Gobierno Federal creó los Comités Promotores de Desarrollo

Socioeconómico de los Estados denominados (COPRODE), esto en las entidades

que presentaban un menor grado de desarrollo. En 1980 se replantearon los

objetivos y las formas de organización y funcionamiento de los COPRODE con el

propósito de incorporarlos a la vertiente regional del Sistema Nacional de

Planeación y definir su papel como órganos promotores de planeación. El 13 de

febrero de 1981, mediante Decreto Presidencial se crearon los COPLADE

definiendo así un marco jurídico que estableciera los esquemas generales para la

organización y funcionamiento del nuevo organismo y como parte de éste, fueron

elaborados los Reglamentos Internos del COPLADET. En el ámbito estatal, el 24

de febrero de 1981 se firma el Acuerdo de Coordinación entre el Ejecutivo Federal

representado por la Secretaría de Programación y Presupuesto y el Gobierno del

Estado de Tlaxcala, para el establecimiento y operación del COPLADET

propiciando el acercamiento entre gobernados y gobernantes, y la coordinación

de los distintos órdenes de gobierno en torno a objetivos y metas nacionales.

Misión

Coadyuvar como instrumento de coordinación y de planeación entre los gobiernos

federal, estatal, municipal y la sociedad para facilitar la conjugación de esfuerzos

en la gestión y aplicación de recursos para el desarrollo de obras, proyectos y

servicios públicos con la participación de la ciudadanía. Coordinar las actividades

de planeación y ordenamiento sistemático de información de acciones y

programas de carácter productivo, social ó de servicios, que tiendan a mejorar los

niveles de bienestar de la población y de su entorno, impulsando el desarrollo

27

estatal con programas integrales de los gobiernos federal, estatal y municipal con

la participación de la sociedad.

Visión

Justicia, honestidad y sustentabilidad; cuya finalidad será la de fomentar el

desarrollo estatal con la aplicación de un modelo de planeación participativa, que

coadyuve a fortalecer y evaluar con la sociedad el Plan Estatal de Desarrollo,

mediante la concertación organizada de los sectores público y privado.Coordinar

los esfuerzos de planeación participativa de los gobiernos federal, estatal y

municipal para mejorar los niveles de bienestar de la población, brindando un

servicio público de calidad perdurable a la sociedad, mediante la atención de las

demandas y necesidades socio-económicas prioritarias en la entidad con criterios

de equidad.

Objetivos

Servir como órgano de consulta de la Administración Pública Estatal, para efecto

de llevar a cabo dentro del Estado la tarea de vincular las acciones que se

emprendan con los Planes Nacional y Municipal de Desarrollo. Compatibilizar a

nivel local los esfuerzos que realicen los gobiernos federal, estatal y municipal,

tanto en las fases de planeación estratégica, como en la ejecución de obras y la

prestación de servicios públicos propiciando la colaboración de los diversos

sectores de la sociedad.

A continuación en la Figura 2.1 se presenta el organigrama de cómo está

constituido la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala COPLADET, así

como también se muestra el plano de esta dependencia gubernamental.

28

Figura 2.1 Organigrama de COPLADET

2.3 Marco teórico

Dentro de este capítulo se presentara el marco teórico donde se da a conocer en

una forma general los antecedentes de la Administración Pública, diseño

organización, Estructura Organizacional, Cultura Organizacional y Cambio

Organizacional, así como también conceptos de los antes mencionados de

diversos autores, después se realizara una breve descripción de lo que es el

diseño organizacional.

29

2.3.1 Antecedentes de la administración

Cuando el hombre empezó a trabajar en grupo surgió la administración como una

asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la

participación de varias personas. Los jefes de familia tomaban las decisiones de

mayor importancia, se conoció en forma primitiva la división del trabajo, esto fue

originado por la diferencia de capacidad entre los dos sexos y la diferencia de

capacidad según las edades de los integrantes de la sociedad.

Periodo agrícola Aparición de la agricultura y de la vida sedentaria. La

organización social de tipo patriarcal se acentuó. La economía agrícola de

subsistencia deja en un lugar secundario a la caza, pesca y recolección.

Antigüedad grecolatina Aparición del esclavismo, la administración se caracteriza

por su orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal

como medida disciplinaria, bajo rendimiento productivo debido al descontento por

el trato inhumano que sufrían los esclavos.

Gran desarrollo tecnológico e industrial. Surge la administración científica con

Frederick Winslow Taylor. Surgen numerosos investigadores de la administración,

teniendo esta un desarrollo y proyección definitivos, la administración se torna

indispensable en el manejo de cualquier empresa. (Sergio Hernández y

Rodríguez, 2005).

La administración nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El

hombre, por sí solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades.

Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone

el ambiente físico, lo que le obligó a formar organizaciones sociales.

Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el núcleo de las

organizaciones humanas; la eficiencia con que cada uno de sus miembros

participe depende en gran medida de los administradores. Hoy en día, la

complejidad de las organizaciones humanas y el desarrollo de la ciencia y la

30

tecnología, han llevado a considerar que la administración es clave para lograr los

objetivos.

2.3.2 Concepto de Administración

(Willburg Jiménez Castro, 2004) La administración es una ciencia compuesta de

principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite

establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se

pueden alcanzar propósitos comunes que no se pueden lograr individualmente en

los organismos sociales. (Sergio Hernández y Rodríguez, 2005 )

Fremont E. Kast, (2001) por su parte la define como la coordinación de individuos

y recursos materiales para el logro de los objetivos organizacionales lo que se

logra por medio de cuatro elementos:

1. Dirección hacia objetivos

2. Participación de personas

3. Empleo de técnicas

4. Compromisos con la organización (Sergio Hernández y Rodríguez,2005)

Harold Koontz y Cyril O’Donnell (2003) la define como la coordinación de todos

los recursos a través del proceso de plantación, dirección y control, a fin de lograr

objetivos establecidos. (Gloria Robles Valdés /Joaquín Carlos Alcerreca, 2001)

Robert F. Buchele (2000) Dice podemos decir que la administración, el Proceso

de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una

organización la cual se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y

la cooperación de otros, por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones

hacia metas comunes.

2.3.3 La administración pública

La administración pública en nuestro país puede considerarse relativamente

reciente, se estudiaba a la luz de diversas disciplinas y corrientes de

31

pensamiento, es necesario reconocer que un valioso aporte lo constituye sin duda

la ciencia histórica en la medida en que recoge el pensar y el actuar como

procesos del desarrollo de las sociedades e instituciones y, en esta misma

dirección, nos ofrece lecciones sobre el futuro.

La administración publica es el gobierno, es decir, todo el conjunto de conducta

humana que determina como se distribuye y ejerce la autoridad política (Muñoz

Amato,2000).

Es la fase del gobierno que consta de la ordenación cooperativa de personas

mediante la planificación, organización, educación y dirección de su conducta,

para la realización de los fines del sistema político (Ibid,2001).

Por su función, la administración pública pone en contacto directo a la ciudadanía

con el poder político, satisfaciendo los intereses públicos de forma inmediata, por

contraste con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma

mediata.(Manuel María Díaz, 2000).

Analizando los conceptos anteriores podemos decir que la administración publica

es el conjunto o complejo de organismos y funcionarios que, habitualmente, por

medio de actos sucesivos, aislados e individuales, esto es, relativos a cada caso y

a una cuestión concreta y determinada, realizan los fines del estado, dentro de la

constitución y las leyes.

A continuación se mencionan los elementos de la administración pública

Medios personales o personas físicas

Medios económicos, los principales son los tributos

Organización, ordenación racional de los medios

Fines, principios de la Entidad administrativa

Actuación, que ha de ser lícita, dentro de una competencia de órgano

actuante

La especificidad de la administración publica en relación con otras

organizaciones, en mi opinión, conduce a optar en favor de una ciencia

administrativa esencialmente centrada sobre las administraciones publicas; es

32

decir sobre las estructuras y procesos organizacionales propios a al actividad que

lleva a cabo el Estado para cumplir con sus fines de bienestar social y estabilidad.

2.3.4 La organización

Chester I. Bernard es un sistema de actividades o fuerzas conscientemente

coordinadas de dos o más personas.(Richard Daft, 2007).

Son entidades sociales que están dirigidas por metas, están diseñadas como

sistemas de actividad deliberadamente coordinada y estructurada y están

vinculadas con el entorno. (Richar Daft, 2007).

En lo personal considero que la organización es aplicable a entidades y a

actividades en primer caso si los elementos (personas) no actúan e interactúan

entre sí en forma adecuada y/o si el diseño de la estructura y sus normas no

orientan los recursos disponibles hacia el logro de los fines propuestos, se podría

considerar que existe una desorganización que requiere una pronta solución, de

igual manera en el segundo caso, si la coordinación disposición y ordenamiento

de los recursos y/o actividades no están orientada hacia el logro de los fines

propuestos se entiende que existe una mala organización y una desorganización.

Una organización se crea para alcanzar un objetivo, el cual es la decisión del

representante de la misma y del equipo de la alta dirección.

El término de organización se aplica en la administración pública con el fin de

obtener un mejor rendimiento de los recursos destinados a la prestación de

servicios públicos.

Según (Richar Daft, 2007).La organización se clasifica de la siguiente manera :

Finalidad:

con fin de lucro.

Sin fin de lucro.

33

Estructura:

formales.

Informales.

Tamaño:

grande.

Mediana.

Pequeña.

Micro emprendimiento.

Localización:

Multinacional – internacional.

Nacional.

Local o regional.

Producción:

Bienes.

Servicios.

Propiedad:

Publica.

Privada.

Mixta.

Grado de integración:

Totalmente integrada.

Parcialmente integrada.

Actitud frente a los cambios:

Rígido.

Flexible.

2.4 Diseño Organizacional

Proceso por medio del cual los gerentes seleccionan y administran los aspectos

de estructura y cambio organizacional para que una organización pueda controlar

las actividades necesarias con las que logran sus metas. (R. Jones Gareth, 2008).

34

Es el proceso de diseñar las estructuras analizar el ambiente laboral para que

logren organizar mejor los recursos a fin de apoyar la misión y los

objetivos.(Schermerhorn, Jr./Jhon R.,2007)

Es el proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema formal de

comunicación, cultura, división del trabajo, coordinación, control, autoridad y

responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la organización. (A. F.

Stoner James/R. Edward Freeman/Gilbert Daniel R., Jr., 2000)

Analizando los conceptos anteriores podemos decir que diseño organizacional es

conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo

en diferentes tareas y lograr un buen ambiente laboral y cultura organizacional, la

coordinación efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el

esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las

relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.

2.4.1.1 Diagnostico de multiples factores del Diseño

organizacional.

El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos;

hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización

Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el

diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder

y los comportamientos políticos, ambiente laboral, cambios organizacionales y el

diseño de trabajo. El diseño organizacional representan los resultados de un

proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores

tecnológicos y elecciones estratégicas. (A. F. Stoner James/R. Edward

Freeman/Gilbert Daniel R., Jr., 2000).

En forma especifica el diseño organizacional debe

Facilitar el flujo de información y de la toma de decisiones para satisfacer

las demandas de los clientes, proveedores y agencias reguladoras.

35

Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,

departamentos y divisiones y

Crear los niveles de integración (coordinación, comunicación) deseados

entre trabajos, equipos, departamentos y divisiones.

Una piedra angular del diseño organizacional es el diseño de los trabajos

individuales.

Una segunda es la formación y el uso de equipos, por ejemplo, los equipos para

solución de problemas, equipo de propósitos especiales y equipos autodirigidos.

La tercera incluye tanto el poder organizacional y el comportamiento político como

la cultura y el cambio organizacional.

Puntos básicos para el Diseño de la Organización

1.- Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos

planeados

2.- Una relación entre los jefes y los trabajadores.

3.-Formar lideres para fomentar el liderazgo.

4.-Productividad.

5.- Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organización como familia.

7.-Saber entender que el recuso humano es primordial.

8.- La flexibilidad y rigidez de la organización.

2.4.1.2 Factores fundamentales en el diseño organizacional.

(Stoner James, et ali, 2000) Las decisiones del diseño organizacional (como

mayor descentralización y “empowerment” de los empleados) son capaces de

solucionar un grupo de problemas, pero al mismo tiempo crear otros. Debido a

que cada diseño organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica

en seleccionar un diseño organizacional que los minimice.

36

En la tabla 2.2 Se identifican algunas variables para cada uno de los tres factores

primarios: fuerzas ambientales, elecciones estratégicas y capacidades

tecnológicas, que afectan las decisiones del diseño organizacional.

FACTORES INDICADORES

FUERZAS AMBIENTALES AMBIENTE LABORAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

EL PODER Y LOS COMPORTAMIENTOS

POLITICOS.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

DISEÑO DE TRABAJO

ELECCIONES ESTRATEGICAS BAJO COSTO

DIFERENCIACION

ENFOCADOS

CAPACIDADES TECNOLOGICAS INSERTIDUMBRE EN EL FLUJO DE

TRABAJO

INCERTIDUMBRE DE LAS TAREAS

INTERDEPENDENCIA DE LAS TAREAS.

Tabla 2.2 Factores en las decisiones de diseño organizacional.

FUERZAS AMBIENTALES

Las fuerzas ambientales que necesitan evaluar a los gerentes y los empleados

son:

Las características de los ambientes presentes y posiblemente futuros y

La forma en que estas demandas afectan la capacidad de la organizaciona

para procesar, enfrentar cambios organizacionales y lograr los niveles de

diferenciación deseados e integración.

ELECCIONES ESTRATEGICAS

Permiten a al organización capitalizar sus ventajas competitivas exclusivas con el

fin de tener éxito, sin embargo, tres estrategias fundamentales parecen esenciales

para crear ventaja competitiva: Costos bajos, diferenciación, centro de atención.

37

FACTORES TECNOLOGICOS

La forma en que los factores tecnológicos de la incertidumbre en el flujo de

trabajo, la incertidumbre de la tarea y la interdependencia de estas, afectan el

diseño de trabajo. Estos mismos factores tecnológicos influyen también sobre el

diseño organizacional en términos de la creación de equipos y departamentos, la

delegación de autoridad y responsabilidad y la necesidad de mecanismos

formales de integración.

2.4.1.3 Funciones organizacionales

Una función organizacional es el conjunto de comportamientos relacionados con

las tareas que le son requeridas a una persona según su posición en una

organización. (R. Jones Gareth, 2008).000.

Para que puedan realzarse estas funciones se debe tener las siguientes

características:

Autoridad. Para poder hacer a una persona responsable de sus acciones y para

tomar decisiones con respecto al uso de los recursos organizacionales.

Control. Capacidad de coordinar y motivar a las personas para trabajar a favor de

los intereses de la organización.

Funciones y divisiones.

Una función es una subunidad compuesta por un grupo de personas que trabajan

juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de conocimiento,

herramientas o técnicas para realizar su trabajo.

Una división. Es una subunidad que consiste en un conjunto de funciones o

departamentos que comparten la responsabilidad de producir un bien o un

servicio en particular.

38

A medida que las organizaciones crecen se diferencian en cinco diferentes tipos

de funciones (R. Jones Gareth, 2008).

1. Funciones de apoyo facilitan el control de una organización sobre sus

relaciones con su ambiente y sus partes interesadas, las funciones de

apoyo incluyen compras, para administrar la adquisición de entrada,

relaciones públicas y cuestiones legales para responder a las necesidades

de las partes interesadas externas.

2. Funciones de producción administran y mejoran la eficiencia de los

procesos de conversión de una organización para crear más valor.

3. Funciones de mantenimiento permiten a una organización mantener la

operación de sus departamentos. Estas funciones incluyen personal

(reclutar y capacitar empleados y mejorar sus habilidades; ingeniería

(repara la maquinaria dañada), servicios de intendencia (mantener el

ambiente de trabajo seguro y saludable.

4. Funciones adaptativas permiten que una organización se adapte a los

cambios del ambiente, incluyen investigación y desarrollo, planeación a

largo plazo, las cuales permiten a una organización aprender de su

ambiente e intentar administrarlo, aumentando asi sus competencias

básicas.

5. Funciones administrativas, facilitan el control y la coordinación de las

actividades dentro de los departamentos y entre ellos. Los gerentes de los

diferentes niveles organizacionales dirigen la adquisición e inversión de los

recursos, y ejercen control sobre ellos para mejorar la capacidad de la

organización de crear valor. Por ejemplo los altos directivos son

responsables de la formulación de la estrategia y del establecimiento de las

políticas que la organización utiliza para controlar su ambiente, los

gerentes medios son responsables de administrar los recursos de la

organización para que esta cumpla sus objetivos. Los gerentes de niveles

inferiores supervisan y dirigen las actividades de la fuerza de trabajo.

39

Consecuencias de un mal diseño organizacional

La consecuencia de un mal diseño organizacional o de la falta de atención a ese

diseño es el declive de la organización. (R. Jones Gareth, 2008).

Los empleados talentosos se van para aceptar puestos en empresas fuertes y en

crecimiento. Los recursos son cada vez más difíciles de adquirir y todo el proceso

de creación de valor se vuelve lento. Detener el diseño organizacional hasta que

amenaza una crisis obliga a los gerentes a hacer cambios en la estructura y

culturas organizacionales que desbaratan la estrategia de una organización.

2.4.1.4 Etapas del diseño organizacional

Su evolución en el transcurso del tiempo, podemos identificar 4 etapas en la

evolución del diseño organizacional que son:

a) Enfoque clásico

b) Enfoque tecnológico de las Tareas

c) Enfoque ambiental

d) Reducción de tamaño

a) En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración

buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura

organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber,

Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado

enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las

organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la

cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un

sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y

reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían

desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los

nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros

hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en

la organización, Weber lo llamó burocracia.

40

b) En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que

surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la

organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los

diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de

diferentes tipos de productos. Las tecnologías de las tareas de una organización

afectaban tanto su estructura como su éxito.

c) Enfoque ambiental. Tom Burns y G.M. Stalker (2002), estaban desarrollando un

enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la

organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker

señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el

orgánico.

En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización

para obtener información y asesoría. Las organizaciones en ambientes

cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.

En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga

realizando la misma tarea.

Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente

turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para

enfrentarse al mundo siempre cambiante.

d) Con relación a la Reducción de Tamaño, se ha practicado un tipo de proceso

de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del

entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en

general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración

suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos,

una reducción de tamaño.

Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles,

que con el tiempo, resultaron excesivamente costosos cuando se necesitaron

respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.

41

Además los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de

compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para

poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del

presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado

por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad

al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se

refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.

2.4.2 Estructura Organizacional

Es el sistema de tareas, relaciones jerárquicas y canales de comunicación que

vinculan el trabajo de todos los individuos y grupos en la organización.

(Schermerhorn Jhon R., 2007)

Se define como los patrones de coordinación y control, de flujos de trabajo, de

autoridad y de comunicación que canalizan las actividades de sus miembros.

(Robles Valdés Gloria/Alcerreca Carlos Joaquín, 2001)

Sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las

personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de

la organización. (R. Jones Gareth, 2008)

Analizando las definiciones anteriores puedo decir que La estructura

organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser

dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación

del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

Es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las

tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de

objetivos. Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura

formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la

estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la

42

organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la

organización.

Una vez que un grupo de personas ha establecido una organización para lograr

metas colectivas, la estructura organizacional evoluciona para aumentar la

efectividad del control de la organización sobre las actividades necesarias para

lograr dichas metas. El principal propósito de la estructura organizacional es el

control: controlar la manera en que las personas coordinan sus acciones para

lograr los objetivos organizacionales y controlar los medios que se utilizan para

motivar a las personas para que logren esos objetivos.

2.4.2.1 Tipos de Estructura Organizacional

Según los tipos de estructuras organizacionales los departamentos de una

organización se pueden estructurar, formalmente en tres formas básicas que se

mencionan a continuación:

Organización funcional

Reúne en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o a varias

relacionadas, que se llaman funciones. La organización funcional se desarrolla

primero y principalmente porque ofrece a las personas la oportunidad de aprender

unas de otras y ser más especializadas y productivas. Cuando las personas con

habilidades en común se unen en un grupo funcional, pueden aprender unas de

otras las técnicas más eficientes para realizar una tarea o la mejor manera de

resolver problemas. A los empleados más hábiles se les da la responsabilidad de

capacitar a los nuevos y son las personas a quienes se promueve para que se

conviertan en supervisores o gerentes.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de

departamentalización (véase figura 2.3).

43

Figura. 2.3 Organigrama Funcional

La usan primordialmente las pequeñas organizaciones que ofrecen una línea

limitada de productos, por aprovechar con eficiencia los recursos especializados.

Otra de las ventajas de esta estructura es que facilita mucho la supervisión, pues

cada responsable solo debe ser experto en una gama limitada de habilidades,

facilita también el movimiento de las habilidades especializadas, para poder

usarlas en los puntos donde más se necesitan. Conforme crece la organización,

sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos,

empieza a surgir algunas de sus desventajas de la estructura funcional. Como los

responsables de cada departamento o área dependen de la oficina central, resulta

tomar decisiones rápidas.

Finalmente, las personas de una función que trabajan muy cerca de otras durante

largos periodos desarrollan normas y valores que les permiten volverse mas

eficaces en lo que hacen. Se convierten en integrantes de equipos que se

comprometen con las actividades organizacionales. Este compromiso puede

convertirse en una competencia esencial para la organización.

Organización por productos/mercado o por división

Reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y

comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los

que están en cierta zona geográfica, a todos los que tratan con cierto tipo de

44

cliente. Son utilizadas para las empresas u organizaciones grandes, con

productos múltiples. Cuando una departamentalización de una empresa, se torna

demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección por

regla general, creara divisiones semiautónomas. En cada división los gerentes y

los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio

independiente. El director de la división se concentra primordialmente en las

operaciones de su división, es responsable de las perdidas o de las utilidades e

incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin

embargo una división es diferente de un negocio independiente en un sentido

crucial: el director de la división depende de la oficina central..

La organización por producto/mercado o división puede seguir uno de tres

patrones. El más evidente es la división por producto que aparece en la figura 2.4.

Figura 2.4 Organigrama por producto/mercado o división.

Organización matricial

En ocasiones llamada sistema de mando múltiple, es un producto hibrido que

trata de combinar los beneficios de dos tipos de diseño, al mismo tiempo que

pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial

45

cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen de

hecho, dos jefes; es decir trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de

mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical

en las graficas que anteceden. Los integrantes del equipo son empleados que

reportan a dos jefe, tanto al gerente del equipo de producto como al gerente

funcional.

Una organización con una estructura matricial se diferencia de cualquiera de las

funciones que la organización necesite para lograr sus metas.la característica que

define a una organización matricial es el hecho de que los integrantes de los

equipos tienen dos superiores.

El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas

divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o

negocio encabezado por un gerente de proyecto o grupo que es experto en el

campo de especialización asignado al equipo (véase figura 2.5 que describe la

estructura matricial).

Figura 2.5 Organigrama matricial

46

Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por

necesidad, tienen ciertas ventajas. Con frecuencia la estructura matricial es un

medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se

requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinación

que asolan a la mayor parte de los diseños funcionales, se reducen al mínimo, en

este caso, porque el personal mas importante para un proyecto de trabajo es

reunido en forma de grupo. En si esto produce un beneficio secundario, las

personas como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las

personas que tienen la responsabilidad de diferentes campos.

Estructura formal e informal de la organización

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la

organización y quien es responsable de ciertas tareas. Sin embargo el

organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que

constituyen la estructura informal de la organización.

Uno de los primeros estudios que reconoció la importancia de las estructuras

informales fue CHESTER BARNARD, quien señalo que las relaciones informales

ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y

hacer las cosas.

2.4.3 Clima organizacional

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi

todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del

ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin

perder de vista el recurso humano.

Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como

elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras

y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).

47

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que

un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la

empresa e incluso la relación con proveedores y clientes todos estos elementos

van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un

vinculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto

o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser

un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

En base a lo anterior clima organizacional es: La expresión personal de la

percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que

pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización.

Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del

comportamiento organizacional y la administración se le ha llamado de diferentes

maneras: Ambiente, atmósfera clima organizacional etc., Sin embargo solo en las

últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar

medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que

ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las

percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en

un medio laboral.

Características del clima organizacional

El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en

que se desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas.

Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros

que se desempeñan en ese medio ambiente y esto determina el clima

organizacional ya que cada individuo tiene una percepción distinta del medio en

que se desenvuelve.

El clima organizacional es un cambio temporal en la actitudes de las personas

que se pueden deber a varias razones: días finales de cierre mensual y anual,

proceso de reducción de personal incremento general de los salarios etc. Por

48

ejemplo cuando se aumenta la motivación se tiene un aumento en el clima

organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la

motivación éste disminuye también ya sea por frustración o por alguna razón que

hizo imposible satisfacer la necesidad.

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el

tiempo se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro

de una misma empresa.

El clima junto con las estructuras y las características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente

dinámico.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la

organización a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que los

miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas podemos

nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación.

Satisfacción, adaptación, innovación etc. Entre las consecuencias negativas

podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca

innovación, baja productividad etc.

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas

organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.

Estructura

Responsabilidad

Recompensa

Desafío

Relaciones

Cooperación

Estándares

Conflicto

Identidad

49

En conclusión la elaboración del clima organizacional en un proceso sumamente

complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores

humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus

activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de

su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de

medición periódica de su clima organizacional que va ligado con la motivación del

personal y como antes se señalaba este puede repercutir sobre su

correspondiente comportamiento y desempeño laboral.

Por lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un

conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis de todas las cosas

que lo componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de

vida laboral.-

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el

trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la

empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre

características personales y organizacionales.

Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

Estas características son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del

sistema organizacional y el comportamiento individual.

Estas características de la organización son relativamente permanentes en

el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra

dentro de una misma empresa.

50

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente

dinámico.

2.4.4 Cambio Organizacional

Se refiere a cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de una

organización.(Hellriegel, et eli, 2002)

Se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes

transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el

aprendizaje. (Daft Richard I., 2007)

Es el proceso por medio del cual las organizaciones rediseñan sus estructuras y

culturas para pasar de su estado actual a un futuro estado deseado para

aumentar su efectividad. (R. Jones Gareth, 2008).

Analizando las definiciones anteriores puedo decir es encontrar nuevas y mejores

maneras de utilizar sus recursos y capacidades para aumentar la capacidad de

crear valor y mejorar los rendimientos de sus partes interesadas. Es necesario

que una organización en declive necesite reestructurar sus recursos para mejorar

su adaptación al ambiente.

Objetivo del cambio se dirige a aumentar la eficiencia en uno o mas de cuatro

niveles diferentes: recursos humanos, recursos funcionales, capacidades

tecnológicas y capacidades organizacionales.

2.4.4.1 Fuerzas de Cambio Organizacional

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen

del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como

alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la

51

necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las

adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de

directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,

creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta

fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en

el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como

resultado un cambio de orden estructural, el factor a considerar que si los cambios

originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo

contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para

traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje,

tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje

son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier

cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto

de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar

este párrafo con las siguientes frases:

El Aprendizaje involucra cambios.

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido

originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente

hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las

fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que

tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una

organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para

tratar de minimizar esta interacción de fuerza. Las fuerzas internas y externas son

fundamentales puesto que en ellas podemos decir que existe una necesidad de

52

cambio, a continuación en el grafico 2.6. se explicara cuales son las fuerzas

internas y externas.

Gráfico 2.6 Fuerzas externas e internas para el cambio

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy

integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad

para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del

cambio resulta mucho más dificultoso.

En el gráfico 2.7 siguiente presentamos una selección de temas que pueden

formar parte de un enfoque de trabajo integrado:

Gráfico 2.7 Enfoque de trabajo integrado

53

2.4.4.2 Proceso del Cambio Organizacional

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están

dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es

muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.

Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y

duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y,

recongelar estos nuevos valores, a continuación se muestra el proceso del

cambio organizacional:

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del

individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los

individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el de correr

de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores,

aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e

internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los

valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así

que percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de

comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo

que se torne una nueva norma.

Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en

administrar y guiar con cuidado tal cambio a través de un proceso de tres pasos:

Descongelación: Incluye reducir las fuerzas que mantienen el

comportamiento de la organización a su nivel actual, en ocasiones se logra

con la introducción de información que muestre las discrepancias entre la

conducta deseada de los empleados y los comportamientos que exhiben

en la actualidad.

Acción: Este paso traslada el comportamiento de la organización o el

departamento a un nuevo nivel. Incluye desarrollar nuevas conductas,

54

valores y actitudes mediante cambios en las estructuras y procesos

organizacionales.

Recongelación: Este paso estabiliza la organización en un nuevo estado de

equilibrio. Se logra a través del uso de mecanismos de apoyo que refuerza

el nuevo estado, como la cultura organizacional, las normas, políticas y

estructuras organizacionales.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos

conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una

situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer

concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la

transición. La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos

las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente,

no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos

obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio

es más frágil.

En el gráfico 2.8. podemos observar una situación típica de cambio. En cierto

punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un

período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto,

durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal

del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias

para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de

la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo

y el nuevo esquema de trabajo).

Grafico 2.8. Situación típica del cambio.

55

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento

temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte,

en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la

organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las

nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su

estabilidad en el tiempo.

Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio

son muy altos:

Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de

partida) o beneficios sólo marginales,

Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,

Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que

ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,

Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación,

excesiva rotación de personal, o

El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de

costes políticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas

intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos

favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un

grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de

las empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las

posibilidades de éxito muy bajas.

2.4.4.3 Resistencia al Cambio Organizacional

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas

de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. La resistencia al cambio es un

síntoma absolutamente natural. Para colocarse en una posición que permita

prever un cambio, es fundamental comprender los factores de riesgo y, en

56

especial, las causas que previenen los cambios. Además de las causas

individuales, antes de analizar casos puntuales, con frecuencia se puede

relacionar la resistencia al cambio con causas de grupo, estructurales y

temporales.

La resistencia o los impedimentos al cambio que provocan inercia se encuentran

en los niveles organizacional, grupal e individual. (R. Jones Gareth, 2008).

El ambiente organizacional cambia constantemente y una organización debe

adaptarse a esos cambios para sobrevivir la figura 2.9 resume las principales

fuerzas a favor del cambio, así como los mayores impedimentos a los que se

enfrentan una organización y sus agentes cuando quieren implementarlo.

Figura 2.9. Fuerzas a favor y resistencia al cambio organizacional.

Fuerzas a favor del

cambio

Resistencias al cambio

Fuerzas competitivas

Fuerzas económicas

Fuerzas políticas

Fuerzas globales

Fuerzas demográficas

Fuerzas sociales

Fuerzas éticas

Nivel organizacional

Estructura

Cultura

Estrategia Nivel funcional

Diferencias en la orientación de las subunidades

Poder y conflicto Nivel grupal

Normas

Cohesión

Razonamiento colectivo Nivel individual

Tendencias cognitivas

Incertidumbre e inseguridad

Percepción y retención colectivas

Habito

57

Gráfico 2.10. Muestra, cuales son los motivos que pueden ocasionar la resistencia

al cambio.

Grafico 2.5 Piramide de la Resistencia al cambio

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas

que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido

como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada

por:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se

resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que

se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones

las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que

sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su

gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en

su conjunto.

La resistencia al cambio nace al mismo tiempo que el cambio y con sentido

opuesto al cambio es una reacción natural e inevitable ante la perdida de control y

la variación de las condiciones ambientales, a mayor cambio mayor resistencia,

se expresa abiertamente y ocultamente, la resistencia al cambio es inherente y se

58

enfrenta según las causas que la originan, comienza al iniciarse el cambio, es una

reacción muy personal.

La resistencia en los individuos, existe incertidumbre sobre el impacto e

implicaciones del cambio, se siente incapaz de desenvolverse en el nuevo rol,

siente que perderá rose con sus relacionados.

Las razones por las que hay una resistencia al cambio son:

Falta de visión

Mala experiencia en implementaciones

Falta de soporte en la gerencia media

Falta de entendimiento baja toma de riesgo

Falta de una clara comunicación

Fallas al anticipar resistencia

Manejo inapropiado de la resistencia

Falta de tiempo

Inadecuado seguimiento

2.4.5 Cultura Organizacional

Es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos

compartidos por los miembros de una organización, mismos que se enseña a los

nuevos miembros. .(Richard Daft, 2007).

Es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias,

valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes

en todas las organizaciones. (Don Hellriegel/E. Jackson Susan/W. Slocum Jhon,

Jr. 2002).

Es el conjunto de valores y normas compartidos que controla las interacciones

entre los integrantes de la organización y con los proveedores, clientes y otras

personas externas a la misma. (R. Jones Gareth, 2008).

59

Analizando los conceptos anteriores en mi opinión la cultura de una organización

describe la parte de su ambiente, interno que incorpora la serie de supuestos,

creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que usan

para girar su funcionamiento. Representa las suposiciones tácitas y comunes que

hacen sobre cómo se hace y evalúa el trabajo, sobre cómo se relacionan entre sí

y con elementos importantes: proveedores, clientes y organismos

gubernamentales. No obstante los elementos visibles de la cultura reflejan valores

más profundos en la conciencia de los miembros de la organización.

2.4.5.1 Tipos de Cultura Organizacional

Cuando la cultura existe se basa en el pensamiento grupal, es todo el personal de

la empresa, se encuentra convencido de los valores y creencias de la

organización, es compartida por todos sus miembros. Éste es un estado en el cual

la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento

organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento

innovador, es por eso que existen diferentes tipos de culturas como son las

siguientes:

CULTURA DOMINANTE:

Cultura que expresa los valores centrales que comparten la gran mayoría de los

miembros de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla

de cultura dominante.

SUBCULTURA:

Culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus

miembros.

Se encuentran definidas por la denominación de departamentos y la división

geográfica.

Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran

compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional

como variable independiente disminuiría mucho porque no existiría una

interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.

60

2.4.5.2 Funciones de la Cultura Organizacional

• Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las

políticas de una organización pública. Guy Peters (1999) – Cultura

Administrativa -

• Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Toca (2005) –

Cultura Corporativa –

• Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de

garantizar utilidades para la empresa. Toca (2005) – Cultura Corporativa –

• Tiene cómo propósito el controlar y modelar a los empleados de una

empresa. (Urrea: 2000). – Cultura Empresarial –

• Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los

funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la

“administración apropiada” (Peters 1999). – Cultura Política –

• Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus

organizaciones públicas. (Peters 1999). – Cultura Política –

• Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los

límites de la acción administrativa de las organizaciones públicas. (Peters

1999). – Cultura Política –

• Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño –

de las organizaciones – en lo social (Peters) – Cultura Social –

• Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto (s)

de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organización. (Schein

1988).

• Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la

organización o al entrar en relación con esta.

61

• Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.

(Etkin y Schvarstein 1992).

• Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización. (Etkin y

Schvarstein 1992).

• Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los

objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales

en la organización. (Etkin y Schvarstein 1992).

La cultura cambia constantemente y está dominada por la ambigüedad y la

contradicción, indica cómo han de hacer y evaluar su trabajo, también indica

cómo se relaciona entre sí y con las personas importantes: clientes proveedores y

organismos gubernamentales, la cultura es un proceso de aprendizaje social es el

resultado de decisiones y experiencias previas referentes a estrategias y al diseño

organizacional.

Por ejemplo la cultura de muchas organizaciones, está arraigada de manera

profunda en su historia. El interés por la cultura organizacional se debe sobre todo

al supuesto impacto que tiene en la eficiencia.

2.4.5.3 Valores organizacionales e institucionales

Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como sentencias

vanas que realmente no inciden en el desempeño corporativo, pero si se analizan

sus verdaderos alcances, los valores compartidos constituyen el cimiento de la

organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican.

Generalmente, las empresas cuentan con un plan estratégico en el cual se

pueden encontrar bonitas y elegantes frases que "retratan" sus propósitos y

valores fundamentales, entre ellas: la misión, la visión, la filosofía de la empresa y

lógicamente los valores.

Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una

organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de

otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.).(Felcman I. 2005).

62

Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres aspectos

claves, proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman las decisiones y

se ejecutan las acciones; forman parte integral de la proposición de valor de una

organización a clientes y personal y; motivan y energizan al personal para dar su

máximo esfuerzo por el bienestar de su compañía. Así se crea una fuente de

ventaja competitiva que es difícil de replicar ya que se fundamenta en valores

propios y únicos de la organización. (Harrington y otro, 1996).

Cuando los valores están alineados con el desempeño, las personas que laboran

en una compañía presentan actitudes como:

1. Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente.

2. Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones

3. Saben que su opinión es escuchada.

4. Observan una conexión directa entre su labor y los objetivos de la firma

Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen que se

presenten los siguientes beneficios dentro del talento humano de la empresa:

Moral alta

Confianza

Colaboración

Productividad

Éxito

Realización

Esta realización al interior de la empresa abre la posibilidad de una mejor relación

con el entorno, ya que es vista como una organización exitosa en términos de

indicadores no tradicionales como puede ser la responsabilidad hacia la

comunidad y el medio ambiente, lo cual también genera una mayor capacidad de

atraer, desarrollar y mantener al talento humano. Pero cuando los valores están

solamente en el papel y no se traducen en conductas y decisiones consistentes,

el clima organizacional se deteriora y conlleva bajos desempeños.

63

Es por esto último que resulta importante saber implementar los valores

organizacionales, ya que resulta más sencillo definir una serie de "sentencias

estratégicas" que practicarlas. Para que los valores se legitimen en la

organización hay que llevarlos al terreno práctico, hay que aplicarlos en la toma

de decisiones, en la contratación, en la atención y servicio al cliente, en las

operaciones, etc.

Los valores deben estar presentes en toda la empresa y deben ser inculcados

durante las primeras etapas de incorporación del personal, además hay que

capacitar constantemente al personal antiguo. Pero sobretodo, el directivo debe

dar ejemplo, más que invertir recursos en entrenamiento, porque "nada reemplaza

el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y

compromiso con los valores" (Jack Haas citado por Rodrigo Fuenzalida, 2004) en

"VALORES ORGANIZACIONALES"

2.5 Tipos de modelos para medir la eficacia del diseño

organizacional.

2.4.2 Modelo positivo

Este modelo se concentra en lo que están haciendo bien. Ayuda a sus integrantes

a entender a la organización cuando alcanza su nivel optimo y aprovecha esas

capacidades para obtener resultados aun mejores. Este modelo ha sido aplicado

al cambio planeado principalmente mediante el proceso de investigación

apreciativa.Como el significado compartido determina la actitud ante el cambio

planificado, la investigación apreciativa estimula una orientación favorable ante la

manera de concebir el cambio el cambio y manejarlo. Alienta la participación

general de los empleados al crear una visión común del potencial positivo de la

organización, a su vez la apreciación común crea una imagen poderosa y

orientadora de lo que la organización deberá ser.

Con un decidido apoyo de la investigación apreciativa, el modelo positivo consta

de cinco fases que se describen en forma grafica en la figura 2.11.

64

Figura 2.11 Modelo positivo

1. INICIAR LA INVESTIGACION. En esta primera fase se elige el tema

del cambio. Se da prioridad a la participación de los integrantes para

identificar el problema organizacional que están mas dispuestos a

resolver.

2. INVESTIGACION DE LAS PRÁCTICAS ÓPTIMAS. Esta fase

consiste en recabar información sobre lo mejor de la organización.

Si el tema es la innovación organizacional.

3. DESCUBRIMIENTO DE LOS TEMAS. En esta fase los empleados

examinan las historias, tanto grandes como pequeñas, para

INICIAR LA

INVESTIGACION

INVESTIGAR LAS

MEJORES

PRÁCTICAS

DESCUBRIR LOS

TEMAS

IMAGINAR UN

FUTURO

PREFERIDO

DISEÑAR Y

PROPORCIONAR

FORMAS DE

CREAR EL

FUTURO

65

identificar los temas que representan las dimensiones comunes de

las vivencias.

4. IMAGINAR UN FUTURO PREFERIDO. Después los empleados

examinan los temas identificados, cuestionan la situación actual

(statu quo) y descubren un futuro atractivo. Con base en el pasado

exitoso de la organización, visualizan en forma colectiva el futuro y

generan propuestas de posibilidad, afirmaciones que conectan las

practicas optimas del momento con las posibilidades ideales de su

organización futura. Las propuestas ofrecen un panorama en verdad

emocionante, provocativo y el dibujo posible del futuro.

5. DISEÑO Y ENTREGA. La última fase incluye el diseño y la entrega

de formas de crear el futuro describe las actividades y produce los

planes necesarios para realizar la visión. Después pasa a las etapas

de acción y evaluación.

2.4.2 Modelo efectividad organizacional o valores de competencia

El modelo de valores opuestos o valores de competencia explica los valores

implícitos.

El modelo de valores opuestos o valores de competencia parte del supuesto de

que no existe el mejor criterio para evaluar la EFO (indicadores de efectividad

organizacional) y que dicho concepto es subjetivo y por tanto los criterios que un

evaluador pueda elegir están basados en sus valores, preferencias y/o intereses

personales. El modelo de Quinn y Rohrbaugh principales exponentes del modelo

de valores opuestos, representa un marco donde se pueden integrar los modelos

de EFO.

En el primer estudio, utilizando la técnica de panel se presento dicho listado a

siete expertos de diferentes áreas (sociología, psicología, industrial, psicología

social, administración pública, empresariales) en una primera fase se les pidió que

eliminasen aquellos criterios que:

a) No pudiesen ser analizados a nivel organizado

b) Que fuesen operativizaciones de otros criterios

66

c) Que no fuesen criterios de rendimiento

d) Que representasen un conjunto de varios valores

Los análisis de dichos juicios de similitud dieron como resultado tres dimensiones:

La primera dimensión la denominaron interno/externo y en ello se puso de

manifiesto el contraste entre la orientación hacia la persona (interno) o

hacia la organización (externo).

La segunda dimensión flexibilidad versus control, represento dos valores

incompatibles en una estructura organizativa. La flexibilidad valora la

innovación, valoración y cambio. Por el contrario el control, favorece la

estabilidad, el orden.

La tercera dimensión la interpretaron como la dimensión medios/fines.

A continuación en la figura 2.12 nos muestra las tres dimensiones que existen

dentro del modelo de efectividad organizacional.

Figura 2.12 Dimensiones de valores opuestos o de efectividad organizacional

Los cuatro ejes o modelos que está integrado el modelo de efectividad

organizacional se describe de la manera siguiente:

Interno Externo

Flexibilidad

Control

Fines

Interno

Medios

Medios

Medios

Medios

Fines

Interno Fines

Interno

Fines

Interno

67

El eje de sistema abierto en el que se define la efectividad en términos de

efectividad y preparación (como medios) y la habilidad en la adquisición de

recursos y crecimiento y desarrollo (como fines). El enfoque de sistema abierto

identifica la efectividad con la habilidad de una organización para adaptarse a las

demandas de su entorno lo que implica la adquisición de recursos escasos del

entorno la adaptación a los cambios externos y la satisfacción de los

constituyentes estratégicos.

El eje de objetivos racionales la existencia de planes específicos (como medios)

y la alta productividad y eficiencia (como fines) son utilizados para evidenciar la

efectividad en una organización. Dicho modelo iguala efectividad organizacional

con logro de objetivos.

El eje de procesos internos resalta los aspectos de control y personas y subraya

el papel de la comunicación y el flujo adecuado de la organización (como medios),

y la estabilidad (como fines), en la evaluación de la efectividad. Desde dicho

enfoque la efectividad tiene que ver con la salud interna de la organización.

El eje de relaciones humanas subraya los criterios de flexibilidad, personas

cohesión y moral (como medios) y el desarrollo de recursos humanos (como

fines) desde este modelo la efectividad se equipara con la satisfacción de los

sujetos de la organización. El rendimiento organizativo será mayor cuanto mayor

sea la satisfacción o moral de los individuos o grupos.

La figura 2.13 nos muestra de manera general las dimensiones, ejes con las que

cuenta el modelo de eficiencia organizacional.

68

5 EXTERNO INTERNO 5

FLEXIBILIDAD

6

3

1

2

4

6

CONTROL

1. FINES DE LA

ORGANIZACIÓN

2. MEDIOS

ORGANIZACIÓNALES

3. VALORES

ORGANIZACIONALES

4. EJES

ORGANIZACIONALES

Figura 2.13 MODELO

ESPECIAL DE EFECTIVIDFAD

ORGANIZACIONAL

69

El modelo de Quinn y Rohrbaugh aporta, según Edwards, Faerman y McGrath

El modelo de valores opuestos explica los valores implícitos en cada uno de los

valores en separado y yuxtapone cada modelo en relaciona los otros. Basándose

en los modelos de efectividad organizacional de Scott(1977), Seashore (1979),

Quinn y Rohrbaugh representaron los diferentes criterios de efectividad en los

que llamaron modelo espacial de efectividad organizacional. Este modelo especial

integra modelos opuestos en preferencias estructurales, medios, fines y valores

de la dirección todo ello significa que diferentes modelos pueden tener la misma

validez lo que apoya la conclusión de que no puede existir un modelo de

efectividad organizacional (Cameron y Whetten 1983) y que la efectividad supone

trabajar con paradojas (Cameron 1986) o contradicciones (Hall 1988)

En el tabla 2.14 aparecen reflejadas las condiciones de aplicabilidad y las

principales dificultades de valores opuestos.

AUTORES CONDICIONES LIMITACIONES CRITERIOS

Quinn No existe el mejor

criterio, EFO

subjetiva

EFO objetiva

¿Qué

constituyentes

evalúan

Los de cada uno

de los cuatro que

integran

Tabla 2.14 Modelo de valores opuestos

Dado que el modelo incluye conceptos que en principio parecen responder a

valores opuestos cabria pensar que el constructo de EFO resultante sería

contradictorio. No obstante aunque ciertos pares de conceptos estén localizados

en extremos opuestos no es motivo para que sean excluyentes empíricamente, ya

que una organización puede ser estable y flexible. Las proposiciones derivadas de

dicho modelo no son necesariamente contradictorias.

El modelo de valores opuestos nos puede ser de utilidad para clarificar el alcance

con que son valorados algunos conceptos, es decir permite al evaluador tomar

70

conciencia de los valores elegidos. Quizás algunos argumenten que es imposible

la combinación de medidas para evaluar la efectividad. Los estudios de Quinn y

Rohrbaugh, proponen una metodología prometedora en la solución de este

problema.

Los cuatro submodelos de que consta son opuestos en el sentido de que incluyen

valores contradictorios o competidores. No obstante cada submodelo supone una

estrategia útil para explicar la conducta que tiene lugar en la organización. De

hecho ignorar los criterios en alguno de los submodelos supone tener una visión

parcial de la realidad organizativa.

Esto sugiere que una organización efectiva necesita realizar bien todos los

criterios de los cuatro submodelos y esto supone una visión dialéctica de la

naturaleza de las organizaciones. Las organizaciones están plagadas de

exigencias o imperativos contradictorios, ya que se formulan acuerdos que son

mutuamente antagónicos para satisfacer dichas exigencias. Todo ello nos induce

a pensar que ante esta situación estamos a las puertas del conflicto y que a

menudo este desemboca en una reconfiguración estructural y perspectiva del

grupo dominante de lo que es el éxito (Quinn y Camron 1983)

71

CAPÌTULO III DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

Introducción

En este capítulo se aplica el modelo escogido de Diseño Organizacional para la

implementación al proyecto de modernización hará su mejor Eficiencia y servicio.

Cambio Organizacional: Respecto al estudio de caso: cómo afectaría el ambiente

laboral y la elevación de la calidad en el trabajo del servicio público.

Cultura Organizacional: Se analizará los factores que intervienen para formarse

una cultura organizacional eficiente y de calidad tomando en cuenta el avance de

la tecnología en el sector público.

En este capítulo se definirá la metodología de la investigación, es decir, la parte

del diseño, selección de la muestra y aplicación del instrumento que se utilizaran

para la realización del mismo.

Con la realización de las técnica a utilizar, en este caso encuestas y la

interpretación de los resultados, se pretende diagnosticar el estado actual de la

dependencia de gobierno y determinar si existe la necesidad de innovar o

rediseñar el diseño organizacional.

72

3.1 Diseño de la Investigación

Los pasos del diseño de investigación fueron los siguientes:

Estudio Bibliográfico

Diseño del instrumento en función de las teorías orientadoras y de los

objetivos específicos

Validación del instrumento

Aplicación del instrumento

Tabulación y procesamiento de datos

Análisis y discusión de resultados

El estudio se realizo en las distintas áreas de la dependencia de gobierno del

estado de Tlaxcala, (COPLADET), para identificar la problemática del ambiente

laboral, cambio y cultura organizacional.

3.1.1 Tipo de investigación

La presente investigación es un estudio no experimental, descriptivo ya que su

preocupación radica en describir los elementos que conforman el modelo que

aquí se presenta, al igual que las características presentes en la gestión de

comunicación organizacional como medio fundamental del cambio en

COPLADET, de modo que se pretende llegar a la explicación o correlación

alguna entre variables, sólo se observarán los fenómenos tal como se dan en su

contexto natural para después analizarlos y conocer la relación que existe entre

las categorías y variables dentro de la investigación.

El tipo de información a obtener será de tipo cualitativo debido a que la

investigación está referida a todos aquellos aspectos que denotan cualidad y que

son susceptibles de tomar valores no numéricos, diferentes, comprendidos o no

dentro de cierto límite, siendo el objetivo la riqueza, profundidad y calidad de la

información y no la cantidad y estandarización.

73

3.1.2 Alcances

La investigación es de Tipo:

Descriptiva. Se pretenden medir o recolectar información necesaria de

manera independiente o conjunta sobre las mediciones o información de

cada una de las variables tanto dependiente (diseño organizacional) como

independientes (ambiente de trabajo, cultura organizacional, cambio

organizacional). Nunca pretende explicar cómo se relacionan dichas

variables.

Correlacional. Se pretende responder a las siguientes preguntas:

¿Cuál es el ambiente de laboral, cultura y cambio organizacional que

impera en la dependencia de gobierno COPLADET?

¿Cómo se relaciona el diseño organizacional con el ambiente laboral,

cultura y cambio organizacional?

¿Cómo crear una buena relación de trabajo (coordinación, comunicación,

comportamiento, actitudes, aptitudes) dentro de COPLADET?

3.1.3 Método

Es el camino por donde transitamos para lograr una estructura lógica, de tal forma

que podamos incidir en el objeto para transformarlo. De tal manera que

utilizaremos el método deductivo ya que este tipo nos lleva de lo general a lo

particular, de lo complejo a lo simple. Es decir que abarcaremos a una

organización, en este caso a una dependencia de gobierno que es COPLADET.

La inferencia deductiva nos muestra cómo un principio general (ley), descansa en

un grupo de hechos que son los que lo constituyen como un todo.

3.1.4 Técnicas

74

Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra

representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer estados de

opinión o hechos específicos. El investigador debe seleccionar las preguntas más

convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigación y, sobre todo,

considerando el nivel de educación de las personas que se van a responder el

cuestionario. Las encuestas tienen por objetivo obtener información estadística

indefinida.

La técnica a utilizar se hará por medio de Encuestas ya que la información

recabada nos permitirá medir la eficiencia en las siguientes variables:

Variable dependiente:

Diseño Organizacional

Variables independientes:

Ambiente de trabajo

Cultura Organizacional

Cambio Organizacional

A continuación en la figura 3.1 nos muestra en forma detallada las variables

principales con sus respectivas categorías e indicadores que nos permitirán medir

el diseño organizacional de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala

(COPLADET).

Tabla 3.1 Variables, categorías e indicadores del diseño organizacional.

75

Donde las variables, representan la base fundamental del diseño organizacional

que existe en cada una de sus áreas de COPLADET.

Las variables principales a las que se suele referir la investigación pueden ser:

Variable dependiente

Es aquella que el investigador pretende explicar, cuyos valores dependen de los

que tome otra variable.

Variable independiente

Es aquella que es manipulada por el investigador en un experimento con el objeto

de estudiar como incide sobre la expresión de la variable dependiente.

Variables intermedias

Son aquellas que permiten comprender a las variables teoricas.

Variable observable

Es aquella realidad que se ofrece a la percepción. Puede ser tanto la variable

independiente como la dependiente.

Las categorías nos muestran que es lo que vamos analizar en cada una de las

áreas y se describen de la manera siguiente:

Ambiente físico

Se refiere a aspectos concretos del edificio, disposición de las oficinas, mobiliario,

ubicación geográfica de COPLADET dentro de la ciudad, facilidad de transporte,

entre otros. El ambiente físico conformado por elementos como la temperatura, el

nivel de ruido, el tipo e intensidad de iluminación, pueden influir en el estado de

ánimo de la persona que ejecuta su trabajo dentro de la organización.

76

El espacio de trabajo que corresponde al lugar y área que tiene cada empleado

para desarrollar su trabajo, también influyen en el clima. Aquí, es importante hacer

hincapié en la privacidad que puede requerir un determinado tipo de trabajo.

Ambiente laboral

El ambiente de trabajo en el cual una persona labora, influye de manera

importante en el desempeño que pueda tener.

Con frecuencia, nos encontramos con personas que se expresan bien y con gusto

de la organización en donde trabajan. Dicen que se sienten contentos con sus

compañeros, escuchados por su jefe y que, cuando existen dificultades o

malentendidos, siempre se les puede buscar una solución porque está abierta la

comunicación.

En el extremo opuesto están las personas que se quejan con amargura del lugar

en donde trabajan. Son los empleados que laboran en un ambiente difícil, pesado

y, que si no fuera porque realmente necesitan el trabajo, preferirían otro empleo.

Estas situaciones tanto favorables, como desfavorables en una organización

hablan del ambiente de trabajo en el que se desarrollan los empleados y de su

repercusión directa en la manera como el empleado desempeña sus labores.

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de

un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes,

sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la

organización. De ahí que el ambiente laboral refleje la interacción entre

características personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado

ambiente laboral, en función a las percepciones de los miembros. Este ambiente

resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos

77

comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el ambiente,

completando el circuito.

Nivel de comunicación

La idea de que tanto el individuo como de COPLADET necesitan organizarse,

comunicarse es de gran aceptación. Es necesario hacer énfasis en que una

organización moderna constituye ante todo una composición social de seres

humanos; en donde es preciso que exista una estructura, una jerarquía necesaria

para que se logren los fines que la organización se propone.

Por tratarse de seres humanos, el factor esencial de la conducta de una

organización es la comunicación en todas sus direcciones y en todos los niveles;

a través de los elementos del proceso de comunicación; en el que se distingue a

los canales de comunicación; es decir, a la línea de personas a través de las

cuales pasan los mensajes; y la utilización de las tecnologías.

El análisis de la comunicación organizacional engloba las prácticas internas y

externas de los flujos comunicativos de la organización; en donde se pone énfasis

en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre los canales formales e informales

que se utilicen. Entonces establecemos que los flujos de comunicación se

encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de comunicación y

representa en sí la estructura de la organización desde el punto de vista de las

interrelaciones de comunicación; lo cual puede ayudar a elevar la eficiencia del

proceso de las comunicaciones; es decir que se logre transmitir efectivamente un

mensaje.

La buena comunicación tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier

organización o grupo y se refiere a la transmisión y comprensión de significados.

El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de

Comunicaciones. La dirección de la red ha sido tradicionalmente dividida en

comunicaciones ascendentes, descendientes y horizontales, dependiendo de

quién inicia el mensaje y quien lo recibe, es el caso de esta dependencia de

gobierno.

78

Así mismo, cuando hablamos de flujos de comunicación, nos referimos a los

procesos de comunicación que se llevan a cabo al interior COPLADET de

acuerdo a la estructura formal (organigrama) y éstos son de la siguiente manera:

a. Descendente: Teniendo como funciones principales, las de coordinar, informar,

motivar y controlar.

b. Ascendente: Dentro de sus funciones se encuentra la de comprobar la

recepción del mensaje, evaluar, informar y sugerir.

c. Horizontal: (Hay autores que le llaman lateral). Aquí la función primordial es la

de intercambio, coordinación y apoyo entre el personal de la misma posición

jerárquica.

En cualquier organización o grupo, la comunicación tiene cuatro funciones

centrales: controlar, motivar, expresar emociones e informar (Robbins, 2004).

La comunicación controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las

organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que deben

seguir los empleados.

Dentro de COPLADET podemos decir que los medios que se utilizan para

comunicarse son: Oficios, memorándum, Cartas Responsivas entre otras, estas

son algunas de las más comunes.

Valores institucionales

Actuar con integridad, de manera personal o en equipo y con respeto en el

desarrollo de sus actividades cotidianas, para buscar las metas y el éxito de la

organización, contribuyendo simultáneamente al bienestar de la sociedad.

Lo anterior, conlleva a observar los siguientes valores institucionales:

Excelencia: Distinguirse por su alto grado de responsabilidad, atendiendo

a su propia formación, con el fin de hacer un trabajo de calidad superior,

que lo haga digno de aprecio y estimación en la realización de sus

funciones.

79

Integridad: Actuar con rectitud, honestidad, honradez y transparencia, de

manera congruente, sin engaños, ni falsedades en la realización de sus

funciones.

Creatividad: Mantener una actitud constructiva, considerando la mejora

continua y la innovación.

Responsabilidad: Cumplir con oportunidad, eficiencia y eficacia las tareas

inherentes a sus funciones, mismas que serán atendidas con diligencia y

conocimiento.

Lealtad: Ajustar su actuación al compromiso personal con los objetivos del

INMEGEN, de tal modo que se refleje y fortalezca el conjunto de logros del

Instituto.

Respeto: Consideración y tolerancia a las diferencias entre las personas.

Solidaridad: Cooperar activamente con los compañeros de otras áreas,

promoviendo el trabajo en equipo.

Legalidad: Conocer y cumplir la normativa aplicable a las actividades

relativas a su ámbito de competencia.

Prestar la dedicación que requiere el desempeño de sus funciones con una

actitud favorable fortalecerá el orgullo institucional.

Resistencia al cambio

Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la gran

cantidad de formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas,

menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia

encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de

traslados, renuncias, pérdida de motivación, moral más baja y tasas de accidentes

o errores más altas.

80

Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de

compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen

oportunidades de participar. La necesidad al cambio proviene de fuentes diversas:

1. Resistencia individual al cambio

o Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las

cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del

mundo. Una vez establecida una comprensión de la realidad, se

resisten a cambiarla. Las personas se resistirán a los posibles

impactos del cambio sobre sus vidas.

o Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a

ciertas personas a resistirse al cambio tales como:

El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy

dogmática posee un pensamiento cerrado y se resistirá con mayor probabilidad al

cambio que una persona menos dogmática.

La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio.

Las personas muy dependientes de los demás suelen carecer de autoestima.

Quizá se resistan al cambio hasta que las personas de las que dependen lo

acepten y lo incorporen a su comportamiento.

Pero recuerde que:

Las personas tienden a “culpar” de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo

de las personalidades individuales. Aunque la personalidad tal vez sea un factor,

pocas veces representa la dinámica más importante de la situación.

• Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente

continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a

ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y

hacerle frente, brinda comodidad y seguridad. Que se convierta en una fuente

principal de resistencia al cambio depende si las personas perciben ventajas en

cambiarlo.

81

• Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las

organizaciones contemplen el cambio como amenaza a su poder o influencia. Una

vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen

resistirse a los cambios que perciben reducen su poder e influencia.

• Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que la gran parte

de personas se angustien, cada cambio importante de una situación de trabajo

trae consigo un elemento de incertidumbre.

La Planeación comprende tanto el programa de acción normativo del consejo

directivo y/o alta dirección de COPLADET, como sus metas y objetivos.

El programa de acción define los objetivos, metas, políticas y prioridades a

mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de decisión de COPLADET

(áreas sustantivas y adjetivas).

El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes etapas:

Establecimiento de objetivos

Formulación de estrategias

Desarrollo de los planes de operación

Establecimiento de presupuestos financieros

Ejecución de las operaciones.

Y por último los indicadores, son las preguntas del cuestionario que se realizo a

cada uno de los empleados de las distintas áreas (direcciones) de COPLADET.

3.2 Diseño del instrumento para la recolección de datos

Medir es ¨ el proceso de vincular conceptos abstractos con indicadores empíricos¨

(Hernández et al, 1995), proceso que se realiza mediante un plan explícito y

organizado para clasificar los datos disponibles en términos del concepto que el

investigador tiene en mente. En esta investigación se utiliza la entrevista directa

(con preguntas cerradas en favor de concretar parte de la información de un modo

bastante preciso y con preguntas abiertas en busca de mayor profundidad y

amplitud en otras materias de interés).

82

El instrumento que se utilizara para la recolección de datos es el cuestionario,

este se realizara por medio de una entrevista directa, ya que se quiere recolectar

la información necesaria para poder medir nuestras variables y en su defecto

saber cómo se van a medir estas, que se harán por medio de los indicadores.

El Cuestionario es el instrumento de la investigación a utilizar, es un medio útil y

eficaz para recolectar información en un tiempo relativamente breve.

Características:

Es un procedimiento de investigación

Es una entrevista altamente estructurada

Conjunto de preguntas respecto a una o mas variables a medir

Presenta la ventaja de requerir relativamente poco tiempo para reunir

información sobre grupos numerosos.

El sujeto que responde, proporciona por escrito información sobre si mismo

o sobre un tema dado.

En este caso pueden darse preguntas cerradas, abiertas o mixtas, para fines de

esta investigación, se realiza un cuestionario restringido o cerrado el cual solicita

respuestas breves, especificas y delimitadas, por lo que es necesario anticipar las

posibles alternativas de respuestas.

3.2.1 Escala de medición

Es el valor que se le da a una respuesta de una pregunta que una cierta variable

puede tomar. Por esta razón los tipos de escala de medición están íntimamente

ligados con los tipos de variable.

Los métodos más conocidos para medir por escalas las variables que constituyen

actitudes son:

1. Escala de Likert: consiste en el conjunto de ítems presentados en

forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reacción

83

de los participantes. Es decir, se presenta cada afirmación y se

solicita al participante que externe su reacción eligiendo uno de los

cinco puntos de la escala.

Esta tipo de escala es el que se aplicara en nuestro cuestionario para dar a

nuestras posibles respuestas.

2. Diferencial semántico: consiste en una serie de adjetivos extremos

que califican al objeto de actitud, ante los cuales se solicita la

reacción del participante. Es decir este debe calificar el objeto de

actitud a partir de un conjunto de adjetivos bipolares, entre cada par

de adjetivos, se presentan varias opciones y la persona selecciona

aquella que en mayor medida refleje su actitud.

Se realizaron 84 preguntas de escala de Likert y abiertas al personal que labora

en la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala, en sus distintas áreas

(direcciones), con alternativas posibles de respuestas las cuales son:

(5) SIEMPRE

(4)CASI SIEMPRE

(3) ALGUNAS VECES

(2) MUY POCAS VECES

(1) NUNCA

Es por eso que para analizar la eficiencia y eficacia que existe en la dependencia

de gobierno COPLADET, y para el mejoramiento de la misma, se realizaron

encuestas a los empleados de las distintas áreas (direcciones).

En definitiva lo que se persigue con esta encuesta medir de forma objetiva la

percepción de los empleados de la organización en aspectos fundamentales

como:

84

Las condiciones físicas, como está distribuida y acondicionada cada una de

las áreas (direcciones) de COPLADET

Las condiciones tecnológicas con las que cuenta cada una de las áreas

(direcciones)

Los niveles de comunicación y coordinación

Los niveles de autoridad e integración

Los niveles de organización

La imagen y proyección externa de COPLADET

El conocimiento de la misión, visión y los objetivos de COPLADET (sector

público).

3.2.2 Selección de la muestra

El tamaño de la población que se analizo es de 121 empleados que trabajan en la

dependencia de Gobierno del estado de Tlaxcala (COPLADET).

En la tabla 3.2 Se muestra la forma en cómo está integrada la dependencia de

gobierno (COPLADET) del estado de Tlaxcala.

Tabla 3.2 Distribución de áreas de COPLADET

ÁREAS (DIRECCIONES) NO. DE EMPLEADOS

COORDINACION 20

DESARROLLO SOCIAL 9

ORGANIZACIÓN SOCIAL 11

INFORMATICA Y ESTADISTICA 12

DIRECCION ADMINISTRATIVA 40

ATENCION MUNICIPAL 29

TOTAL 121

85

3.2.3 Determinación del tamaño de la muestra

Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó la formula de Sampieri

Hernández (2006) cuando se conoce el tamaño de la población como se muestra

a continuación:

= tamaño provisional de la muestra

Donde:

= tamaño de la muestra sin ajustar.

= varianza de la muestra.

= varianza de la población al cuadrado. Su definición : cuadrado del error

estándar.

=

=

Donde:

N= Tamaño de la población.

n’ = Tamaño de la muestra sin ajustar

n= Tamaño de la muestra

86

A petición del directivo de COPLADET se amplió el tamaño de la muestra a 101

entrevistas por considerarlo menos erróneo para el estudio en cuestión.

Los cuestionarios a aplicar son 101, la siguiente fórmula por estratos nos muestra

cómo obtener el número total de encuestas a realizar para cada una de las áreas

de la organización.

Fórmula para muestra por estratos

La tabla 3.3. Aplica la muestra estratificada a cada una de las seis áreas de

COPLADET.

AREAS

(DIRECCIONES) /NUMERO DE

EMPLEADOS

FACTOR

MULTIPLICADOR

MUESTRA

ESTRATIFICADA(NUMERO DE

EMPLEADOS *

FACTOR MULTIPLICADOR)

RESULTADOS DE

EMPLEADOS A ENTREVISTAR

COORDINACION

200.8347 16.694 17

DESARROLLO

SOCIAL9

0.8347 7.512 8

ORGANIZACIÓN

SOCIAL11

0.83479.181 9

INFORMATICA Y

ESTADISTICA12

0.834710.016 10

DIRECCION

ADMINISTRATIVA40

0.834733.388 33

ATENCION

MUNICIPAL29

0.834724.206 24

TOTAL 101

Tabla 3.3 Resultados totales para realizar las entrevistas a cada una de las áreas.

87

CAPITULO IV DESARROLLO Y RESULTADOS DE LA

INVESTIGACION.

Introducción

En este apartado se presentarán los datos obtenidos durante el desarrollo de la

investigación los cuestionarios y las encuestas, así como el análisis de los

mismos.

Los datos analizados de las encuestas obtenidas tanto de la prueba piloto como de

las definitivas, las cuales comprendes graficas y tablas; resultados del análisis del

ambiente laboral que impera en la dependencia de gobierno del estado de

Tlaxcala COPLADET.

Las conclusiones y recomendaciones partirán de los resultados obtenidos de la

investigación, de las encuestas y cuestionarios llevadas a cabo así como también

las recomendaciones adecuadas para la implementación de un modelo de Diseño

Organizacional objetivo del proyecto presentado.

88

4.1 Aplicación del instrumento de medición (prueba piloto)

La prueba piloto se aplico durante el periodo comprendido del mes de octubre del

2010 y fue realizada en el área de Informática y Estadística de COPLADET, se

aplicaron 10 encuestas con 95 preguntas respectivamente, a los empleados que

laboran en esta área, en virtud de que la mayoría opino que la importancia que

existe en cuanto al ambiente físico es deficiente y que se deberían enfocar mas

ha esta así como también la resistencia al cambio fueron modificadas y agregar

más preguntas al respecto.

En la prueba piloto se obtuvieron datos que no pudieron ser tabulados, debido a

que la mayoría de las preguntas no eran concretas y mucho menos las

adecuadas para poder analizar a cada una de las áreas (direcciones). Ver

anexo1.

La confiabilidad del instrumento de medicion se obtuvo mediante el software

estadístico SPSS siguiendo los comandos: Analizar Escalas Análisis

de fiabilidad.

De acuerdo al análisis alfa de Cronbach la confiabilidad que se obtuvo fue de 0.7.

Los coeficientes de confiabilidad se determinan de 0 (cero) a 1; donde un

coeficiente de 0 (cero) significa nula confiabilidad y 1 representa un máximo de

confiabilidad total. Cuanto mas se acerque el coeficiente a 0 (cero), mayor error

habrá en la medición.

A continuación se muestran los gráficos en donde se obtuvieron los resultados de

la prueba piloto.

Grafico 4.1 Área de coordinación, cantidad de personas que contestaron "SIEMPRE" a

la encuesta de diseño organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y Relativo)

89

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES

NUNCA

AMBIENTE FISICO

AMBIENTE LABORAL

NIVEL DE COMUNICACIÓN

VALORES INSTITUCIONALES

RESISTENCIA AL CAMBIO

AREA 1 (COORDINACION)

En el gráfico 4.1 en donde se muestran la cantidad de personas que respondieron

“siempre” a cada pregunta del cuestionario, se destacan en el categoría ambiente

laboral con un 67%, asimismo las categorías nivel de comunicación y valores

institucionales con más del 50% y la resistencia al cambio con un 50%. Llama la

atención que solo en ambiente laboral se observa un alto porcentaje a la

respuesta positiva, lo cual denota que en términos generales existen muchos

aspectos por mejorar, corregir y adecuar tanto en la estructura organizativa como

en los distintos indicadores de esta área.

Grafico 4.2 Desarrollo social Cantidad de Personas que contestaron "SIEMPRE" a la

encuesta de diseño organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y Relativo)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA

AMBIENTE FISICO

AMBIENTE LABORAL

NIVEL DE COMUNICACIÓN

VALORES INSTITUCIONALES

RESISTENCIA AL CAMBIO

AREA2 (DESARROLLO SOCIAL)

90

En el gráfico 4.2 se destacan principalmente en la categoría ambiente laboral

cuyo porcentaje es de 68%. También se observan que las categorías ambiente

físico y la resistencia al cambio son las más bajas pues su equivalente es de 31 y

5% respectivamente. Es necesario trabajar estos puntos en donde un número

importante de encuestados respondió “SIEMPRE” ya que esta percepción denota

que se requiere un cambio en estos aspectos.

Grafico 4.3 Área organización social Cantidad de Personas que contestaron "SIEMPRE"

a la encuesta de diseño organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y Relativo)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUYPOCAS VECES

NUNCA

AMBIENTE FISICO

AMBIENTE LABORAL

NIVEL DE COMUNICACIÓN

VALORES INSTITUCIONALES

RESISTENCIA AL CAMBIO

AREA3 (ORGANIZACION SOCIAL)

El grafico 4.3. Nos muestra la cantidad de personas que contestaron siempre a la

entrevista que se realizo en área de organización social, lo que quiere decir que

existe una deficiencia en cuanto a sus categorías ambiente físico, ambiente

laboral, comunicación, valores institucionales y resistencia al cambio, aunque se

puede decir que este último se encuentra en los resultados más bajos, esto

sucede por los cambios que se realizan durante los periodos de sexenio.

Grafico 4.4 Área informática y estadística Cantidad de Personas que contestaron

"SIEMPRE" a la encuesta de diseño organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y

Relativo)

91

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES

NUNCA

AMBIENTE FISICO

AMBIENTE LABORAL

NIVEL DE COMUNICACIÓN

VALORES INSTITUCIONALES

RESISTENCIA LA CAMBIO

AREA 4 (INFORMATICA Y ESTADISTICA

En el gráfico 4.4 se observa que en su gran mayoría el promedio de respuesta fue

3, de forma aislada se observa un 4 en la pregunta 4. Es destacable el hecho de

que la pregunta 6 y 12 obtuvieron como puntaje promedio un 2, el cual

corresponde a la respuesta “No en términos generales”.

Esta situación debe cambiar de tal suerte que tengamos un COPLADET

ampliamente reconocido en todo el sector público por la alta calidad de los cursos

y programas de formación que ofrece. Asimismo se requiere que el CED se

convierta en un área de formación totalmente integrada.

Grafico 4.5 Área dirección administrativa Cantidad de Personas que contestaron

"SIEMPRE" a la encuesta de diseño organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y

Relativo)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA

AMBIENTE FISICO

AMBIENTE LABORAL

NIVEL DE COMUNICACIÓN

VALORES INSTITUCIONALES

RESISTENCIA AL CAMBIO

AREA 5 (DIRECCION ADMINISTRATIVA)

92

El grafico anterior nos muestra que la mayoría de las personas que respondieron

siempre, a la entrevista que se realizo en el área de dirección administrativa, nos

dice que en su totalidad el ambiente de trabajo, la cultura y el cambio

organizacional, se encuentran con una deficiencia, cabe destacar que el indicador

de resistencia al cambio se encuentra totalmente en ceros, por lo que se debería

implementar una estrategia para mejorar esta categoría, por lo que se ha

observado esto se debe a que existen cambios, es decir periodos sexenales en

los que la mayoría de los empleados tienen una difícil resistencia al cambio.

Grafico 4.6 Área Atención municipal Cantidad de Personas que contestaron "SIEMPRE" a

la encuesta de diseño organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y Relativo)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES

NUNCA

AMBIENTE FISICO

AMBIENTE LABORAL

NIVEL DE COMUNICACIÓN

VALORES INSTITUCIONALES

RESISTENCIA AL CAMBIO

AREA 6 (ATENCION MUNICIPAL)

El grafico anterior nos muestra que la mayoría de las personas que respondieron

siempre a la entrevista en el área de atención municipal, en la categoría ambiente

físico, se encuentra estable, mientras que en las demás categorías existe una

deficiencia, por lo que se debe implementar estrategias o cambios para que estas,

puedan tener un mejor equilibrio dentro del área y no solo es esta si no para toda

la organización, cabe destacar que sin este equilibrio, los empleados no tendrán

una satisfacción en cuanto a un buen ambiente laboral.

93

4.2 Recopilación de información del instrumento de

medición

Después de aplicar el instrumento de medición (prueba piloto) en el área de

informática y estadística se reestructuraron algunas preguntas y en su defecto se

quitaron las mismas, ya que estas no eran claras ni precisas.

Después de haber determinado el número de encuestas a aplicar para cada área

(direcciones) se procede a aplicar el cuestionario, en forma personal, en un

tiempo de 30 minutos, promedio por persona, estas entrevistas se realizaron

durante un periodo de un mes. Una vez recopilada la información, los datos

fueron procesados, de manera adecuada para obtener los resultados deseados.

4.3 Resultados obtenidos del instrumento de medición final.

Los datos fueron procesados en el programa estadístico SPSS con la finalidad de

obtener resultados mas confiables y precisos. Los resultados obtenidos del

instrumento de medición, se realizaron gráficos de acuerdo a las tres variables

independientes (ambiente laboral, cultura y cambio organizacional) para las

distintas áreas de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala

COPLADET, para identificar la problemática de cada una de estas variables.

A continuación presentamos de forma grafica y en tablas las respuestas en

términos absolutos (%) de cada una de las preguntas del cuestionario aplicado,

en total son 6 gráficos de los cuales nos representan cada una de las áreas de la

organización con sus respectivas variables a medir, por otro lado las tablas

representan en puntaje en promedio de respuestas de los indicadores a cada una

de las preguntas.

La información se transformo de la siguiente manera, para que esta sea más

entendible.

94

Se recopilo la información se obtuvieron los resultados siguientes los cuales se

representan en forma de tablas en 6 secciones de acuerdo a las 3 variables

dependientes y los indicadores de medición.

Representa las deficiencias que existen en los indicadores de las distintas

áreas (direcciones).

Representa las eficiencias de los indicadores de las distintas áreas

(direcciones)

Cabe mencionar que con referencia al artículo equipo de mejoramiento PRO-

REFORMA-BID-INAP de los autores: Ángel moreno, Elizabeth del rosario, y

Katherine Martínez se utilizó que el porcentaje 10 a 60% se califica de manera

deficiente y de 61 a 100% de manera eficiente.

Tabla 4.7 Muestra la categoría ambiente físico, con sus respectivos indicadores,

representa la variable ambiente laboral.

AMBIENTE FISICO

AREAS (DIRECCIONES)

INDICADORES

VENTILACION ESPACIO ILUMINACION RUIDO ACCESO A

OTRAS AREAS DISTRIBUCION

MATERIAL Y EQUIPO

Coordinación 71% 32% 76% 76% 76% 0 94%

Desarrollo Social

90% 100% 70% 90% 60% 0% 10%

Organización

Social 100% 100% 89% 78% 89% 100% 0%

Informática y

Estadística 10% 100% 100% 60% 100% 0% 65%

Dirección

Administrativa 69% 67% 76% 91% 42% 91% 0%

Atención Municipal

91% 91% 91% 83% 63% 42% 36%

En la tabla es destacable el hecho de que en las áreas coordinación y dirección

administrativa con 71%, organización social y atención municipal con el 85%,

95

desarrollo social e informática y estadística con el 57% de los indicadores son

considerados favorables por lo que el 29%, 15% y 43% cae en una escala abajo

del 45% por lo que se consideran áreas de oportunidad, por lo que se considero

que la mayoría de las áreas cumplen con un ambiente físico adecuado.

Tabla 4.8. Muestra la categoría ambiente laboral, con sus respectivos indicadores,

representa la variable ambiente laboral.

AMBIENTE LABORAL

AREAS (DIRECCIONES)

INDICADORES

EQUIPO DE

TRABAJO

RELACION DE

TRABAJO

RESPETO EMPLEADOS

ALTERNATIVAS OBSERVACION CAPACITACION RELACION

JEFES COMPENSACIONES

Coordinación 91% 86% 88% 100% 88% 71% 67% 82%

Desarrollo Social

100% 97% 90% 90% 80% 0% 80% 68%

Organización

Social 70% 100% 100% 100% 67% 0% 74% 25%

Informática y

Estadística 87% 87% 87% 90% 100% 100% 50% 80%

Dirección

Administrativa 75% 56% 85% 79% 0% 0% 68% 38%

Atención

Municipal 59% 75% 67% 67% 83% 24% 56% 72%

La tabla anterior nos muestra que el área Coordinación cuenta con su totalidad

en eficiencia en todos sus indicadores, en cuanto a las áreas: Desarrollo social e

informática y estadística el 88%, organización social y atención municipal con el

75% y 63% contesto de manera positiva a sus indicadores y el 12%,25% y 37%

cae en una escala abajo del 40% por lo que se consideran áreas de oportunidad,

es decir, que la mayoría de las áreas cuentan con un ambiente laboral adecuado.

En cambio, en el área de Dirección administrativa el 50% contestaron en ambas

respuestas, es necesario trabajar en los indicadores: relación de trabajo,

observación, capacitación y compensaciones ya que esta percepción denota que

96

se requiere un cambio total en estos aspectos puesto que el ambiente de trabajo,

influye de manera importante en el desempeño que pueda tener.

Tabla 4.9. Muestra la categoría nivel de comunicación, con sus respectivos

indicadores, representan la variable ambiente laboral.

NIVEL DE COMUNICACION

AREAS (DIRECCIONES)

INDICADORES

MEDIOS DE COMUNICACION

DISTRIBUCION DE LA INFORMACION

CANTIDAD DE LA INFORMACION

CONFLICTOS COMUNICACIÓN

VERBAL

Coordinación 89% 75% 94% 65% 75%

Desarrollo Social

77% 45% 40% 35% 53%

Organización Social

44% 90% 89% 50% 33%

Informática y

Estadística 80% 73% 75% 45% 53%

Dirección

Administrativa 72% 36% 53% 21% 27%

Atención Municipal

60% 55% 54% 63% 59%

La tabla anterior identifica que el área Coordinación respondió positivamente a

todos sus indicadores, en las áreas desarrollo social, dirección administrativa y

atención municipal el 20%,organización social e informática y estadística el 40% y

60% contesto que existen fortalezas mientras que el 80%,60% y 40% se le

considera áreas de oportunidad, lo cual nos lleva a inferir que se ha registrado un

cambio negativo en los niveles de comunicación entre los empleados y sus

superiores inmediatos, no se puede dejar desapercibido y requiere revertirse a

través de la estandarización de los principales procesos de comunicación que

existe dentro de la organización y el desarrollo de mecanismos que nos permita

monitorear su efectivo cumplimiento.

97

Tabla 4.10 Muestra la categoría valores institucionales, con sus respectivos

indicadores, representan la variable cultura organizacional.

VALORES INSTITUCIONALES

AREAS (DIRECCIONES)

INDICADORES

COMPROMISO PROACTIVIDAD MOTIVACION EXCELENCIA INTEGRIDAD IDONEIDAD RESPETO LIDERAZGO JUSTICIA

Coordinación 56% 85% 43% 73% 59% 94% 62% 92% 77%

Desarrollo

Social 58% 66% 40% 57% 47% 100% 5% 80%

83%

Organización

Social 67% 88% 26% 30% 89% 100% 22% 78%

74%

Informática y

Estadística 88% 80% 60% 50% 80% 60% 80% 87%

73%

Dirección

Administrativa 51% 65% 27% 69% 57% 85% 48% 44%

38%

Atención

Municipal 62% 76% 38% 63% 52% 62% 56% 54%

60%

La tabla anterior muestra que las áreas coordinación, organización social e

informática y estadística el 67%, desarrollo social y atención municipal con un

45%, dirección administrativa con el 37%, respondió de manera positiva a sus

indicadores y el 33%, 55%, 63% se consideran áreas de oportunidad. Dicho

porcentaje aunque no es alto, no se puede dejar desapercibido y se requiere

revertir a través de que se cumplan los valores institucionales.

Tabla 4.11 Muestra la categoría resistencia al cambio, con sus respectivos

indicadores, representan la variable cambio organizacional.

98

RESISITENCIA AL CAMBIO

AREAS (DIRECCIONES)

INDICADORES

CAMBIO LABORAL

CAPACITACION ESTRATEGIAS TRABAJO EN

EQUIPO OBJETIVOS METAS

Coordinación 0% 80% 6% 61% 88% 100%

Desarrollo Social

0% 95% 40% 45% 100% 100%

Organización

Social

0% 72% 44% 11% 89% 44%

Informática y

Estadística

90% 53% 70% 87% 100% 80%

Dirección

Administrativa

67% 3% 0% 12% 76% 67%

Atención

Municipal

4% 79% 32% 45% 91% 4%

La anterior tabla nos muestra que el área Informática y estadística el 83%,

coordinación, desarrollo social, dirección administrativa y atención municipal el

50%, organización social el 33%, respondió de manera positiva a sus indicadores

y el 17%, 50%, 67% se valora como áreas de oportunidad. Esto quiere decir que

existe algunas deficiencia en los distintos indicadores en todas las áreas, la

variable resistencia al cambio es importante, existe negatividad por parte de los

empleados, pero no por eso se debe dejar desapercibido, esto debe cambiar

puesto que es necesario, para poder aprovechar toda tecnología y no solo eso

sino que la forma de cultura que existe tanto en la organización como en cada uno

de los empleados.

A continuación se muestra el concentrado de las cinco categorías que representa

el promedio general de los porcentajes mensionados anteriormente en las tablas,

con la finalidad de observar el ambiente laboral, cambio y cultura organizacional

en cada una de las areas de COPLADET.

99

CAPITULO V. PROPUESTA DE DISEÑO DE UN MODELO ESPECIAL DE

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL PARA LA DEPENDENCIA DE GOBIERNO DEL

ESTADO DE TLAXCALA (COPLADET).

Introducción

El Diseño de un Modelo Organizacional que se presenta como propuesta a la

Dependencia gubernamental del estado de Tlaxcala COPLADET ha sido

elaborado, tomando como base los resultados de la investigación, con el

propósito fundamental de que los administradores cuenten con una herramienta

administrativa que contribuya a lograr la efectividad operativa de las

organizaciones y por ende ser competitivas en un mercado globalizado que

presenta cada día nuevos desafíos.

Su contenido está estructurado de la siguiente forma: Generalidades, conceptos,

el modelo especial de efectividad organizacional el cual consta de cuatro ejes

(modelos) que son: el modelo de relaciones humanas, modelo de sistema abierto,

modelo de objetivos racionales y el modelo de procesos internos con sus

respectivas dimensiones, este modelo se realizara para cada una de las áreas

así como también la importancia del modelo, objetivos y políticas

organizacionales.

Las empresas del sector público, tanto federales, estatales como municipales,

operan en un entorno de fuerzas políticas, sociales y económicas antagónicas.

Con frecuencia se pide que el gobierno tenga más en cuenta a los ciudadanos y

que funcione en forma similar a las empresas. Las leyes y los programas cuyo fin

es mejorar la responsabilidad gubernamental, la calidad y la eficiencia empiezan a

ser introducidos y adoptados en todos los niveles.

Dentro de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala, existen

lineamientos generales de política, estableciendo con claridad, y en forma

genérica la importancia de brindar la apertura de mejores servicios, los beneficios

100

que requiere la ciudadanía de nuestro estado, cumpliendo con los más altos

estándares de organización, calidad y ética, para obtener su posicionamiento, de

acuerdo a las exigencias de los mercados modernos.

5.1 Modelo organizacional

Generalidades

La organización en las dependencias tiene como objetivo establecer el uso

ordenado de todos los recursos del sistema administrativo y contribuye a

determinar lo que los empleados harán en las organizaciones y es importante,

porque es el mecanismo básico que usan los directivos, para llevar a cabo los

planes de acción, además crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos

de la organización.

5.2 Concepto

El término “Modelo” es considerado por muchos autores como un ejemplar

perfecto a seguir o imitar, otros afirman que es la reproducción ideal y concreta de

un objetivo o fenómeno con fines de estudio y experimentación.

Un modelo es una conceptualización de un evento, un proyecto, una hipótesis, el

estado de una cuestión, que se representa como un esquema con símbolos

descriptivos de características y relaciones más importantes con un fin: ser

sometido a modelización como un diseño flexible, que emerge y se desarrolla

durante el inicio de la investigación como una evaluación de su relevancia

De acuerdo a lo anterior podemos concluir, para éste estudio “El modelo

organizacional”, se define como: “Una herramienta administrativa que hace

referencia a la estructura, los causes de la comunicación interna, toma de

decisiones, estilo de dirección, y de gestión de recursos humanos, es una

descripción, que nos permite evaluar el desarrollo de una investigación y

comprender las características de la realidad permitiéndonos realizar pronósticos

o predicciones con un fin especifico.

101

5.3 ALCANCE PROPUESTA DE DISEÑO DE UN MODELO ESPECIAL DE

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL PARA LA DEPENDENCIA DE

GOBIERNO DEL ESTADO DE TLAXCALA (COPLADET).

La propuesta de este modelo nos permitirá que todos los empleados que laboran

dentro de la organización gubernamental (COPLADET), pueda valerse de una

herramienta, para cada una de sus áreas, la cual podra describir y comunicar las

acciones de forma coherente y clara, asi como también los directores de cada una

de las áreas tendrán la posibilidad de hacer uso de este modelo para mejorar o

fortalecer sus habilidades y capacidades al dirigir al personal a su cargo, optimizar

recursos.

5.4 Modelo especial de efectividad organizacional.

Con base en los resultados obtenidos en esta investigación, es posible diseñar y

proponer un modelo especial de efectividad organizacional, que permita

suministrar a los empleados que laboran en cada una de las áreas de

COPLADET, los conocimientos y las habilidades, necesarios y suficientes para

mejorar el buen clima laboral.

Muchos modelos de desarrollo organizacional han sido diseñados (Modelo de

cambio de Kurt Lewin, de Planeación, de Investigación – Acción, de cambio

planeado y de Faria de Mello,

Modelo de valores de competencia o efectividad organizacional de Quinn y

Rohrbaugh). Este modelo que presento ha sido adaptado de modelos anteriores y

es más completo ya que tiene criterios en base a los cuales realizar la

evaluación, tradicionalmente estos criterios se seleccionaban o deducían a través

de entrevistas con los principales representantes de la organización, en cualquier

caso tales criterios reflejan los valores personales subyacentes. Este el modelo de

efectividad organizacional aparece como una metodología de evaluación y como

un marco teórico para estudiar la efectividad que trata de dar respuesta a la

pregunta.

102

El modelo de eficacia organizacional parte del supuesto de que no existe el mejor

criterio para evaluar los indicadores de efectividad organizacional y que dicho

concepto es subjetivo y por tanto los criterios que un evaluador pueda elegir están

basados en sus valores, preferencias y/o intereses personales.

Para ello parte de varios indicadores de efectividad organizacional, donde se

determinan mediante los cuatro ejes principales dentro de este modelo, cada uno

de estos ejes refleja una orientación hacia el estilo de procesamiento de la

información y hacia una de las formas de la organización, es decir donde la

adaptabilidad y preparación son considerados medios para crecer, adquirir

recurso y obtener apoyo externo, facilitando así la adaptación y el cambio que

existe en los distintos puestos de las distintas áreas de COPLADET, que se

realizan durante cada sexenio.

Con la metodología Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada

puesto, en cada área, y en cada equipo humano, así como en toda la

organización. Este proceso asegura que las cosas sucedan conforme a lo

esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa, decisión u objetivo se lleve

a feliz término con esfuerzo óptimo.

Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona

con los resultados de su posición y con los resultados estratégicos de la

organización.

Lo que sucede en la mayoría de las organizaciones es que las personas hacen lo

que deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La

metodología Reddin desarrolla una conciencia de impacto a fin de que las

personas sean capaces de concentrar sus destrezas en la obtención de

resultados, en lugar de sólo cumplir rutinas.

En la figura 5.1 nos muestra el modelo general de efectividad organizacional de la

dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala COPLADET.

103

El objetivo de esta parte de la investigación es proponer un modelo asociado a

este planteamiento es el que se muestra en la Figura 5.1

Figura 5.1 : Matriz del modelo de efectividad organizacional gubernamental.

Determinación de la no uniformidad del ambiente laboral cambio y

cultura organizacional en agencias publicas

Medición de las Fortalezas de cada una de las áreas de la organización.

La medición se realizará exponiendo al encuestado ante diferentes afirmaciones

que ilustran el grado más alto de manifestación de la característica evaluada

(indicadores) y se le pedirá que califique la veracidad de la afirmación en una

escala del 1 al 5. Estas diferentes calificaciones serán promediadas y

representaran la intensidad de las variables dependientes (ambiente laboral,

cultura y cambio organizacional) para un determinado encuestado.

Considerando que cada característica será medida utilizando más de una

afirmación, se realizara una prueba del cuestionario encuestando a los miembros

de la organización. Se debe confirmar la consistencia de las respuestas de un

encuestado ante diferentes preguntas de una misma característica.

MEDIOS FORTALEZAS DE

CADA UNA DE LAS

AREAS DE LA

ORGANIZACION

FINES ADAPTABILIDAD DEL MODELO PROPUESTO DE

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL PARA LA

DEPENDENCIA GUBERNAMENTAL.

EFECTIBIDAD DE LA

AGENCIA

GUBERNAMENTAL

104

Medición de la adaptabilidad de la propuesta del modelo de efectividad

organizacional.

Para la medición del grado de adaptabilidad se utilizarán cinco preguntas las

cuales se orientan a evaluar la medida en que el ambiente laboral, la cultura y

cambio organizacional de la organización valora el liderazgo de los directivos, a

los empleados, y finalmente el ajuste del ambiente laboral, la cultura y el cambio

organizacional con el entorno (procedimiento de Kotter y Hesket, 1992). Cada una

de estas evaluaciones se harán utilizando una escala del 1 al 5. El nivel de

adaptabilidad estará representado por el promedio de las respuestas a las cinco

pregunta.

Para evaluar la contribución de la transparencia de conocimiento y desempeño

del personal que labora en cada una de las áreas de COPLADET, en un contexto

de relaciones interorganizacionales seguimos el modelo integral de Quinnn y

Rohrbaugh.

Este autor propone un modelo especial de criterios de efectividad organizacional

desde una perspectiva multidimensional con cuatro ejes que muestra el equilibrio

que toda organización debe buscar entre flexibilidad y control así como la

consecución de objetivos internos y externos, de la conjugación de la dimensión

flexibilidad-control con el ámbito interno-externo surgen cuatro dimensiones de

eficacia:

Objetivos racionales

Relaciones humanas

Sistema abierto

Procesos internos

A partir de esta perspectiva es posible evaluar los beneficios del uso de

mecanismos para transferir conocimiento en relaciones interorganizacionales

como la medida en que los objetivos de la organización gubernamental receptora

del conocimiento se ven satisfechos concretamente se tendrá en cuenta las

siguientes medidas de desempeño para los empleados que laboran en cada una

de las áreas de COPLADET:

105

MODELO PROPUESTO PARA LA DEPENDENCIA DE GOBIERNO DEL

ESTADO DE TLAXCALA (COPLADET)

CATEGORIA INDICADORES ACCIONES

AMBIENTE FISICO Distribución

Material y equipo

Modificar cada una de las

áreas, ubicacion, de los

distintos equipos de

trabajo, puestos de

trabajo, pasillos, flujos de

materiales y personas,

dentro del edificio de la

organización de modo

que se consiga el mejor

funcionamiento de las

instalaciones de cada

una de las áreas que

tenga esta deficiencia.

Adquirir el material

necesario en base a la

necesidad que se tenga a

empleados. Entre las

necesidades básicas en

cuanto a materiales de

oficina encontramos

muebles como los

escritorios con cajones o

los gabinetes de archivo

para tener un mayor

orden y organización en

el manejo de archivos,

escritorios adaptados

106

para computadora con

todos los accesorios de

los que ésta requiere

como impresoras,

scanner, fax, teléfonos,

etc. Asi como también la

actualización de software

y hadware cuando se

requiera.

Con respecto al adquirir

las sillas de escritorio es

importante tener en

cuenta la comodidad que

deben tener, las sillas

seran confortantes y

cómodas. Para elegir

correctamente un

escritorio de oficina

debemos considerar

varios factores tales

como comodidad y

facilidad de uso; los

muebles son materiales

para oficina

fundamentales, en primer

lugar si trabajamos con

computadoras debemos

pensar en un mueble

confortable, sino las

tareas serian una tortura.

AMBIENTE LABORAL Capacitación La capacitación se

107

Relación de los jefes

hacia sus subordinados

realizara en el momento

y tiempo oportuno, el

comportamiento se

modifica y nos enfrenta

constantemente a

situaciones de ajuste,

adaptación,

transformación y

desarrollo y por eso es

debemos estar siempre

actualizados. La

capacitación para el

personal que labora en

cada una de las áreas, se

deberá realizar cuando

exista cambio de

personal, contratación, y

en su defecto cuando

existe nuevos proyectos

y programas de computo

que se desconocen.

El jefe de cada area

tendrá el perfil adecuado

y el carisma para dar

confianza, dará

seguridad al empleado

quien estará de acuerdo

con las disposiciones que

tome el jefe, el cual

encontrará un clima de

respaldo apropiado que

108

redundará en beneficios

para las 2 partes.

Como condiciones que

debe tener que aspire a

mandar un grupo están

las de ser responsable

con el trabajo asignado,

meterse en la mente del

subalterno para conocer

sus fortalezas y

debilidades, así como

sus aspiraciones y sus

miedos, tener

conocimientos

administrativos y

organizativos, entre

otros, además debe tener

consigo todas las

características derivadas

de la inteligencia

emocional. El jefe de

cada area debe conducir

a sus empleados. El sera

quien traza el camino a

seguir dictaminando qué

se debe hacer y cómo se

va a hacer. Además

vigilara que se cumplan

todas sus ordenes siendo

totalmente imparcial. El

debera tener también

capacidades intelectuales

que sólo se encuentran

109

Compensación

en los verdaderos jefes.

Combinando

conocimientos y

aptitudes con toda

seguridad surgirán

individuos que llevarán a

buen término la dirección

de un grupo. Se

efectuaran reuniones

para dar a conocer las

actividades a realizar, y

se respetaran los

acuerdos del personal,

tomara en cuenta a todo

el personal a su cargo

para trabajar en equipo.

El personal destacado en

su labor será gratificado

de manera que sea

reconocido por su labor

ya sea por medio de: ,

sueldos, viáticos,

reconocimientos, por su

antigüedad en la

organización, beneficios

(servicio de comedor,

convivios, etc.) e

incentivos (premios,

gratificaciones, etc.).

Es decir, todos aquellos

pagos, en metálico o en

especie, con que la

110

organización retribuye a

quienes en ella trabajan,

la compensación incluye

el campo de los

incentivos, que motivan

al personal y establecen

un vínculo entre los

costos laborales y la

productividad, tener un

un sistema de

reconocimiento del

trabajo bien hecho, por

ejemplo estableciendo

premios anuales para los

mejores, premiando o

reconociendo aquéllos

que lo merece. Sin dejar

de reconocer a quellos

empleados que tienen

mayor antigüedad no

importando el tipo de

contratación, ya sea por

honorarios o de base.

Cuando nunca se

reconoce un trabajo bien

hecho, aparece la apatía

y el clima laboral se

deteriora

progresivamente.

NIVEL DE COMUNICACION

Medios de comunicación

La utilización de medios

de comunicación deberá

hacerse por escrito en

111

Distribución de la

información

forma clara y concisa, de

manera que pueda ser

entendible a quienes va a

ir dirigida la orden, en

este caso se utilizaran

memorándum, oficios,

en fiempo y forma

oportuno, para que no

exista demoras en cuanto

a lo que se tiene que

hacer.

La distribución de la

información se realizara

ordenadamente, es decir

a quien va a ir dirigida,

para esto se utilizara un

manual de organización y

procedimientos para

cada una de las áreas de

COPLADET, este

documento nos permitirá

conocer que áreas son

las responsables de

cada actividad. Se

anunciaran de manera

oportuna las reuniones

de trabajo de tal manera

dar a conocer los puntos

a tratar, asi como los

puntos debiles, también

existirá una

comunicación eficaz,

112

Cantidad de la información

Conflictos

entre todo el personal

responsable de cada una

de las areas de

COPLADET, como en

aquellas que tengan

relación entre una o

varias de ellas,

participando este de

manera real en las

actividades de mejora.

Proporcionar la

información necesaria y

que se requiera en el

momento oportuno, a las

areas que tienen relación

con las mismas, asi como

también se realizara una

evaluación de

desempeño laboral a los

empleados de cada una

de las areas y se

efectuara una

retroalimentación

necesaria para reforzar

los puntos débiles,

mediante los resultados

que se obtuvieron en la

evaluacion.

Realizar acuerdos que

refuerzan al grupo, por

ejemplo en asumir

113

riesgos y el intercambio

de opiniones que

enriquecen la cultura de

la organización de tal

forma que podríamos

afirmar que el conflicto es

bueno y es una manera

de desarrollar a la

organización y unificar al

grupo.

Para esto se debera

contar con personal

altamente capacitado

para evaluar (la

dimensión del conflicto),

dialogar, planear las

estrategias adecuadas y

de esta manera hacer

frente al problema.

Los principales

componentes para una

solución efectiva del

conflicto son:

Mente abierta.

Disposición.

Conocimientos del

problema a resolver.

Un moderador

capacitado.

Dejar a un lado lo

mayor posible a los

sentimientos y buscar

soluciones prácticas.

114

Comunicación verbal Se realizaran reuniones

con el personal que

labora en cada una de

las areas, para reforzar

puntos débiles, el

mensaje tiene que ser:

claro y conciso

Transmitir credibilidad

y fiabilidad.

Tener gran riqueza de

vocabulario

Elegir el momento

oportuno para la

comunicación

Adaptación del

mensaje al contexto

del receptor

Solo se utilizara la

comunicación verbal

cuando sea necesaria

una orden (urgente), pero

en su defecto siempre se

hara una orden de

actividades por escrito.

Los lideres (jefes de

areas) deberán tener las

habilidades para dirigir al

personal a su cargo, para

lograr los esfuerzos, por

crear y mantener un buen

sistema de

comunicación.

115

VALORES

INSTITUCIONALES

Compromisos

Motivación

Contratar el personal

idóneo para ocupar el

puesto, asi como también

crear planes y acciones

específicos destinados a

mejorar el trabajo, tanto

de cada uno de los

empleado como cada

una de las areas de la

dependencia

gubernamental, siempre

que vaya más allá de las

obligaciones, porque

quien trabaja

comprometido, disfruta lo

que hace y esa es la

base de la armonía de

nuestra organizacion.

Mantener un alto grado

de responsabilidad en el

cumplimiento de

funciones y actividades

dentro y fuera de la

organización.

Realizar bonos de

productividad, convivios

para los empleados de la

dependencia

gubernamental, con la

finalidad de involucrarse

y conocer al personal que

labora en cada una de

116

Excelencia

las areas de esta, asi

como también La

creación de convivios

entre el personal ayuda a

generar una mayor

realimentación en cada

uno de ellos; por lo tanto

es muy recomendable

que las distintas

gerencias desarrollen el

máximo compromiso de

todos estos valores con

el fin de una constante

mejora en sus trabajos.

Realizar estrategias para

modificar las rutinas de

trabajo para el personal

que labora en cada una

de las areas de la

organización,

contratación de personal

idoneao para ocupar la

vacante, asi como

también, dar

capacitación al personal

para identificar los

problemas, que se

presenten durante el

tiempo que duren los

programas.

Para crear un clima de

respeto, convivencia y

117

orden institucional, que

permitan enriquecer los

estándares de servicio

público y atención

ciudadana y fortalecer la

labor en equipo, logrando

que los diferentes grupos

en la Institución se

orienten hacia un objetivo

común: el conocimiento y

la comprensión como

garantía de la

satisfacción de sus

necesidades.

Contribuir con los

espacios de reflexión,

discusión y alineación

para los empleados,

acerca del papel rector

de los principios éticos,

en el alcance de una

sociedad sustentada en

la igualdad, la justicia y la

solidaridad, como valores

colectivos. En este

sentido, se otorgara

especial importancia al

compromiso institucional

como estrategia

fundamental para

reforzar en los

participantes los valores

118

Integridad

y principios de la

Institución.

La intención de estos

espacios es facilitar la

construcción colectiva de

aspectos claves para

distinguir el compromiso

y aporte en una sociedad

con mayor calidad de

vida; así como el

desarrollo o

fortalecimiento de las

herramientas necesarias,

para que el participante

contribuya en su

cotidianidad, con el

impulso de la democracia

participativa.

Las los empleados con

mayor experiencia en el

puesto seran confiables,

delegables, irradian y

compartiran sabiduría, y

ademas se facilitaran las

relaciones

interpersonales.

Dentro de la

organización:

- Habra congruencia

entre lo que se piensa, se

119

Respeto

siente, se dice y se vive.

- Los jefes de cada áreas

tendrán la

responsabilidad con

respecto a realizar su

trabajo y con las

personas que han

depositado la confianza

en el.

- Aumento de confianza y

responsabilidad de parte

de todos los empleados.

- Se respetaran y

seguiran las normas que

existen dentro de la

organización.

En el contexto del

ejercicio de las funciones

públicas, incluye, entre

otros actos, el

compromiso de no

colocarse bajo ninguna

circunstancia que pueda

influir en la toma de

decisiones y el

desempeño de las

obligaciones.

Reconocer, apreciar y

valorar a todo el personal

que labora dentro de

120

Liderazgo

cada una de las areas, y

a mi entorno, aceptar y

comprender tal y como

son los demás, dando

reconocimiento del valor

inherente y de los

derechos innatos de los

individuos y de la

sociedad.

Existirá compromiso de

cada uno de los

miembros de la

institución para

reconocer, apreciar y

valorar las cualidades de

los demás y sus

derechos, ya sea por su

conocimiento,

experiencia o valor como

persona integrante de

esta organización.

Reconocer en sí y en los

demás sus derechos y

obligaciones con

dignidad dando a cada

quien su valor.

Midir la capacidad de los

líderes para relacionarse

con sus colaboradores.

Un liderazgo que es

flexible ante las múltiples

121

Justicia

situaciones laborales que

se presentan, y que

ofrece un trato a la

medida de cada

colaborador, genera un

clima de trabajo positivo

que es coherente con la

misión de la empresa y

que permite y fomenta el

éxito.

Los jefes de cada área

tendrán la habilidad

comunicacional que se

tiene sobre un grupo

determinado. Permitiran

alcanzar un conjunto de

metas preestablecidas de

carácter beneficioso para

el area.

Habrá virtud que se

inclina a dar a cada uno

lo que le pertenece. Los

responsables de las

atividades tendrán los los

derechos y deberes

propios sin detrimento de

los ajenos. Cuando exista

algún conflicto se

recurrirá a los empleados

con experiencias

pasadas, sin dejar de

122

considerar a los demás

para dar su opinión.

Se dara equidad en los

salarios de los emplados

que trabajan en cada

área de la organización.

RESISTENCIA AL

CAMBIO

Capacitación

Se tendrá el tiempo

requerido para la

capacitación puede

reducirse drásticamente

con una cuidadosa

selección del personal.

Al establecer un

programa de

capacitación, el primer

paso consistira en

coordinar las

necesidades

(introducción de un

nuevo equipo o

programas) con objetivos

de aprendizaje

específicos (al finalizar su

capacitación, los

trabajadores entrenados

sabrán mantener y

manejar el equipo sin

peligro).

Los elementos para

evaluar el cumplimiento

de los objetivos deben

123

establecerse desde el

principio. Es necesario

determinar las diferencias

entre los conocimientos

de los trabajadores y los

objetivos propuestos para

evitar la repetición de

datos conocidos o la

suposición de

conocimientos

inexistentes).

Transmisión de

conocimientos. La

capacitación propiamente

tal consiste en: 1)

explicar y demostrar la

forma correcta de realizar

la tarea; 2) ayudar al

personal a

desempeñarse primero

bajo supervisión; 3) luego

permitir que el personal

se desempeñe solo; 4)

evaluar el desempeño

laboral y 5) capacitar a

los trabajadores según

los resultados de la

evaluación. Cuando el

trabajador ha asimilado el

material, este puede 6)

afianzar sus

conocimientos

capacitando a otra

124

persona.

Durante la capacitación

del personal, es

necesario: 1) evaluar

constantemente el nivel

de comprensión; 2)

adecuar el nivel de

capacitación a los

participantes; 3)

presentar un número

limitado de conceptos por

vez; 4) separar las tareas

de aprendizaje en varios

conceptos simples; 5)

involucrar a todos los

trabajadores (para que

todos participen

activamente, no sólo

observar la demostración

de un individuo); 6) usar

material visual y 7)

estimular a los

participantes para que

hagan preguntas sobre el

tema. Como en cualquier

circunstancia relacionada

con el aprendizaje, los

trabajadores van a

sentirse mejor si el

supervisor o entrenador

es amable y muestra

paciencia.

125

Participación de los

trabajadores en el

aprendizaje

Durante la capacitación,

las explicaciones y

demostraciones son muy

importantes, pero los

trabajadores recuerdan

mejor la información

cuando la aplican.

Para modernizar los

sistemas de capacitación

en el Sector

Público, se describirán a

continuación:

• generar mayores

oportunidades de acceso

al perfeccionamiento

laboral,

• lograr mayor eficacia y

pertinencia de las

actividades de

capacitación,

• flexibilizar y

descentralizar las

decisiones de

capacitación,

• ampliar las

oportunidades de

participación, y

• generar las

competencias y

126

habilidades que abran

para todos las más

amplias oportunidades de

progreso y realización

personal.

En una función pública

moderna se requiere de

una capacitación activa y

participativa, sus

programas

deben tener objetivos y

prioridades claras,

evaluados según sus

resultados. En este

contexto su

naturaleza y sentido son

muy distintos de lo que

usualmente se entiende

como formación

profesional y

laboral.

La capacitación de

funcionarios en servicio

debe tomar en cuenta las

historias laborales de

todos y cada uno de los

involucrados, lo que

implica partir de las

competencias

preexistentes y de las

experiencias previas de

los participantes en otras

iniciativas de capacitación.

127

La capacitación debe

estar concebida para

detectar los cambios,

identificar las

necesidades que

surgen de éstos y definir

una estrategia para

enfrentarlos de acuerdo

con los objetivos

institucionales. La

capacitación debe ser

entendida como un

proceso continuo, dirigido

a proporcionar

conocimientos y

desarrollar competencias

destinadas a mejorar el

desempeño y la

calidad de vida en el

trabajo, factores claves

que permiten a una

institución lograr sus

objetivos.

Por tanto, el resultado

que busca la

capacitación es el

desarrollo, tanto de las

personas como de la

organización.

Desde el punto de vista

de la persona, la

capacitación debe:

• entregar competencias

128

específicas para afrontar

los nuevos desafíos

laborales,

• potenciar habilidades,

conocimientos y

experiencias, en

ocasiones subutilizadas

en el trabajo diario,

• reducir los

requerimientos de

supervisión y dar mayor

autonomía decisional,

• mejorar las

oportunidades de

promoción y progreso,y

• proporcionar mayor

seguridad y satisfacción

en el trabajo,

Desde una perspectiva

institucional, la

capacitación debe

permitir:

• elevar los niveles de

productividad, con un

mejor uso de los recursos

disponibles,

• flexibilizar la gestión

para poder asumir las

rápidas

transformaciones,

características de nuestro

tiempo, y

• generar las condiciones

129

Estrategias

para que cada uno de los

miembros de la

organización contribuya

con sus capacidades y

desempeños a un mejor

logro de los objetivos

institucionales.

Las relaciones públicas,

que permitan la

integración de estrategias

y planes de acción. Las

relaciones públicas son

un instrumento

importante, pues además

de que éstas pueden ser

utilizadas para cualquier

industria o sector, tienen

además la ventaja de

personalizar y dirigir los

mensajes a cada una de

sus audiencias objetivo, y

con ello, lograr una

difusión con mayor foco,

y por ende, mayor

eficiencia

comunicacional. Y el

sector gubernamental no

es la excepción.

En el gobierno, las

relaciones públicas están

orientadas principalmente

130

Trabajo en equipo

a brindar información al

público interno y externo

sobre los proyectos y

realizaciones sectoriales

o sobre las actividades

del Poder Ejecutivo y

principales funcionarios.

En resumen podemos

decir que las relaciones

públicas son un pilar

fundamental en el éxito

de los proyectos

gubernamentales a

través de una comunicar

a la sociedad de manera

efectiva las acciones y

éxitos de los gobiernos.

Lograr un equilibrio

adecuado entre dos

componentes: las

relaciones humanas y la

tarea asignada.

El trabajo en equipo,

tanto para los individuos

como para las

organizaciones, se

encuentran:

Para los individuos

Se trabajara con

menos tensión al

compartir los trabajos

131

más duros y difíciles.

Se compartira la

responsabilidad al

buscar soluciones

desde diferentes

puntos de vista.

Es más gratificante

por ser partícipe del

trabajo bien hecho.

Se compartiran los

incentivos

económicos y

reconocimientos

profesionales.

Puede influirse mejor

en los demás ante las

soluciones

individuales que cada

individuo tenga.

Se experimenta de

forma más positiva la

sensación de un

trabajo bien hecho.

Las decisiones que se

toman con la

participación de todo

el equipo tienen

mayor aceptación que

las decisiones

tomadas por un solo

individuo.

Se dispone de más

información que

132

cualquiera de sus

miembros en forma

separada.

El trabajo en grupo

permite distintos

puntos de vista a la

hora de tomar una

decisión. Esto

enriquece el trabajo y

minimiza las

frustraciones.

Podemos

intercambiar

opiniones respetando

las ideas de los

demás:

Logra una mayor

integración entre las

personas para poder

conocer las aptitudes

de los integrantes.

Para las empresas y

organizaciones

Aumenta la

calidad del trabajo

al tomarse las

decisiones por

consenso.

Se fortalece el

espíritu colectivista

y el compromiso

con la

organización.

133

Se reducen los

tiempos en las

investigaciones al

aportar y discutir

en grupo las

soluciones.

Disminuyen los

gastos

institucionales.

Existe un mayor

conocimiento e

información.

Surgen nuevas

formas de abordar

un problema.

Se comprenden

mejor las

decisiones.

Son más diversos

los puntos de

vista.

Hay una mayor

aceptación de las

soluciones.

134

CONCLUSIONES

Conclusiones

Después de analizar los resultados se determino que en las seis áreas existentes

dentro de la dependencia de gobierno del Estado de Tlaxcala, las variables

ambiente laboral y cultura organizacional son adecuados ya que el personal se

siente a gusto de trabajar y los objetivos que se establecen en cada una de estas

áreas se logran con éxito.

En cuanto al cambio organizacional los resultados han sido desfavorables pues

algunas áreas por falta de recursos económicos y por cambios en el personal

resulta una deficiencia de resistencia cambio.

No obstante podemos decir que las seis áreas (direcciones), afectada en el

indicador de motivación puesto que no existe satisfacción alguna por parte de los

empleados.

En la categoría ambiente laboral podemos decir que el 80% de encuestados que

respondieron positivamente, lo cual confirma que la anterior administración tuvo

una actitud de mayor acercamiento y accesibilidad en todos los niveles

jerárquicos dentro de la institución, pero excepto en el área dirección

administrativa, arrojo que el 50% caen en sus indicadores (fortalezas) y el 50%

debilidades.

En cuanto a la categoría nivel de comunicación que impera dentro de cada una de

sus áreas, coordinación es la que cumple en su totalidad en todos sus

indicadores, pero no es lo suficientemente, puesto que las demás áreas nos

arrojaron en su mayoría negatividad.

Dentro de la variable cultura organizacional, en la categoría valores

institucionales, el área coordinación respondió de manera positiva a todos sus

indicadores, pero las demás áreas respondieron de forma negativa a sus

indicadores, dicho porcentaje aunque no es alto, no se puede dejar desapercibido

y requiere revertirse a través de una estandarización de los principales procesos

135

de la gestión de COPLADET. En cuanto al cambio organizacional los resultados

han sido desfavorables pues algunas áreas por falta de recursos económicos y

por cambios en el personal resulta una deficiencia de resistencia cambio.

Con base a la hipótesis 1 formulada se rechaza ya que realizando la investigación

se comprobó que el 66% de las distintas áreas de COPLADET, no cuentan con

una metodología formal para la aplicación del ambiente laboral, cambio y cultura

organizacional y el 53% solo lo lleva parcialmente.

En la hipótesis 2 formulada se acepta ya que se comprobó que el 80% de las

areas de COPLADET el diseño organizacional es una base importante y se

relaciona en forma positiva con los resultados de cada una de las areas y el 20%

no realizan ningún tipo de medición.

Finalmente se propuso el diseño un modelo de efectividad organizacional, basado

en los resultados que se obtuvieron dentro de cada una de las areas de

COPLADET, para ser implementado en esta dependencia gubernamental, para

determinar cuales areas y que variables pueden mejorar durante cada sexenio.

El modelo esta basado en un modelo de efectividad organizacional que ayuda a

entender la relación causa efecto que existe entre entre los medios y fines dentro

de cada una de las areas de la dependencia gubernamental, además permite una

mejor comprensión y orientación para cada una de estas y un mejor seguimiento

hacia los resultados deseados.

REFERENCIAS

136

Referencias bibliograficas

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administrativa: origen, evolución y vanguardia, Editorial Mc Graw hill.1 4ta edición.

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[4] Diez, Manuel María, ob. cit., p. 20.

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[6] Robles Valdés Gloria /Carlos Alcerreca Joaquín, Administración un enfoque

interdisciplinario, Editorial Pearson prentice hall pag. 303. Tercera edición.

[7] Schermerhorn, Jr. /John R., Administration, Editorial Limusa Wiley pag. 222

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[9] Schermerhorn John R., Administración, Editorial Limusa Wiley pag. 202

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enfoque basado en competencias, Editoral. Thomson. pag. 324.

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[13] Daft Richard l., Teoría y diseño organizacional, Editorial. Thomson novena

edición pag. 361

[15] Don Hellriegel/ E. Jackson Susan / W. Slocum Jhon, Jr., Administración un

enfoque basado en competencias, Editorial. Thomson. pag. 512

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[18] Harrington y otros, "Putting people values to work" The McKinsey Quarterly,

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