QUE ES EL CONTROL
El control es la etapa en la que se verifica que el desarrollo del proyecto est en lnea con el plan de proyecto generado en la etapa de planificacin.
Si existen diferencias se gestionan mediante:
Acciones correctivas.
Cambios.
SUPERVISAR Y CONTROLAR EL PROYECTO
Proceso de supervisar y controlar el proyecto : comparacin del rendimiento actual del proyecto con lo planificado en el plan de gestin del proyecto, y generacin de acciones correctivas y preventivas.
Dado el plan de proyecto y los informes de rendimiento, se evalua las variaciones de la ejecucin respecto a la lnea base, y se generan peticiones de cambio.
Acciones correctivas: tareas para eliminar las desviaciones.
Acciones preventivas: tareas que se realizan a fin de eliminar o mitigar un riesgo identificado.
Reparacin de defectos: identificacin de defectos en un componente.
Actualizaciones: cambios a documentos formales aprobados.
REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
Proceso de realizar control integrado de cambios: gestin de todo cambio relacionado con el proyecto:
Estudio de las peticiones de cambio.
Decisin acerca de los cambios aceptados.
Gestin del proceso de cambio y de los participantes relacionados.
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS
Dados el plan de proyecto y los informes de rendimiento, toda peticin de cambio se enva a un comit de control de cambios.
Comit de control de cambios:
Formado por personas representativas de la organizacin.
El jefe de proyecto forma parte de este comit.
Aprueba los cambios necesarios e imprescindibles.
SALIDAS DEL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
Lista de cambios aprobados y rechazados.
Actualizaciones del plan de proyecto: los cambios se deben ver reflejados en el plan.
Lecciones aprendidas: todo cambio es una fuente de informacin para futuros proyectos.
ACEPTACIN VS CORRECCIN
Dado el resultado del trabajo y el alcance del proyecto, y mediante tcnicas de inspeccin, el cliente (a veces el sponsor) acepta formalmente el proyecto terminado entregado.
Este proceso trata de la aceptacin del alcance, es decir, si el producto cumple las especificaciones pactadas. La correccin del producto se evala previamente en el proceso de control de calidad o especificado.
CONTROLAR EL ALCANCE
Proceso de controlar el alcance: se realiza un seguimiento al estado del alcance del producto y del proyecto, y se gestionan los cambios a la lnea base del alcance.
CONTROLAR EL ALCANCE: SALIDAS
Dados la lnea base y el plan de gestin del alcance, y la informacin relacionada con la ejecucin del proyecto, se pueden generar:
Peticiones de cambio
Actualizaciones al plan de proyecto: lnea base de alcance
Lecciones aprendidas.
CONTROLAR EL COSTO
Se realiza un seguimiento a la situacin del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo, y se gestionan los cambios a la lnea de costo.
CONTROL DEL PRESUPUESTO
En la elaboracin del ppto es donde existe mayor grado de riesgo ya que se presuponen costos y se basan en consideraciones riesgosas sin analizar.
Esta constituido por diversos factores de riesgo:
Materiales:
Riesgos en los volmenes de produccin
Alzas imprevistas para la adquisicin , (proveedores)
Mercado negro ( especulativo)
Problemas en el transporte y suministro
Daos en los traslados y maniobras (materiales que se pueden daar y su costo)
Robos ( propicia problemas)
Mermas y desperdicios fuera de lo previsto (en su mayora por mucho que se haga un ppto si no lo controlas en obra en donde existen desperdicios, se ven muchas obras sucias en donde la grava, el cemento, la arena, tabiques, madera, clavos, acero y alambrn estn por todos lados, es en los desperdicios donde uno se ahorra, cuando se hace ingeniera, se controlan los desperdicios, todo eso se ve reflejado en la utilidad porque no se considera dentro de los PU.
No puedo dejar 0 de utilidad porque infrinjo la ley federal del trabajo.
Mano de Obra
Riesgos por conseguirla en los niveles de salario previsto ( comisin nacional de salarios mnimos)
Mano de obra capacitada para producir con los rendimientos esperados (calculados)
Riesgos sindicales o huelgas
Contratos colectivos
Se contrata por precio alzado.
Destajo, administracin, por tarea por volumen
Mano de obra puede ser:
No calificada, habr trabajos que no requieran calidad como acarreos limpieza de terrenos excavaciones.
Mano calificada
Mano especializada
Mano certificada ( sobre todo en aquellas obras que requieren instalaciones especiales)
Maquinaria de construccin
Con el objetivo de presentar cotizaciones competitivas muy a menudo se corre el riesgo de no analizar adecuadamente el valor de reposicin por lo cargos por inversin y
Costo de mantenimiento y seguros.
Costos fijos.
Costos por operacin y por mantenimiento.
Gastos indirectos
Se presenta un riesgo mayor ya que para ganar concursos optimistamente se llegan a omitir estos gastos por ignorancia dando valores falsos o muy por debajo de lo real.
Por lo que se reducen costo de administracin y de obra.
Por lo anterior provoca irremediablemente un alto riesgo en el control de la obra afectando directamente la calidad, costo y tiempo.
Tambin es comn reducir al mnimo los imprevistos y los costos financieros.
Presupuestacion
Evaluacin financiera
Cuantificacin de egresos
Valor de los recursos mano de obra materiales , maquinaria y equipo de instalacin permanente ( sub estacin elctrica, calderas etc)
Ordenar y sistematizar la informacin de carcter econmica
Informacin obtenida durante la fase de:
1.Planeacin.
2.Programacin estos dos trminos son la parte fundamental en toda la presupuestacion.
3.Diseo.
4.Construccin .
5.Operacin y mantenimiento.
Un concepto dentro de un catalogo debe ser entendible medible comprobable y hacer referencia a la normativa correspondiente, porque sino se falsea o se presupone la informacin como cuando usamos el " y todo lo necesario para su correcta" demerita el concepto.
Investigacin y anlisis de los sig. aspectos
Legales
Administrativos
Econmicos (oferta / demanda) (bancos)
Tcnicos (especiales, certificaciones, innovacin, etc.)
Sociales (costo /beneficio)
Definicin del alcance del proyecto
Ingeniera bsica:
Elaborar:
Bases de diseo (establecer que hacer y como lo vas a hacer)
Lista de materiales
Lista de mano de obra
Lista de maq de construccin
Lista de equipo de instalacin permanente
Proveedores y suministros
Planos, guas mecnicas dibujos, croquis
Elaborar diagramas de flujo
Normas y especificaciones que aplican
Programa general de obra , CPM ( mtodo de la ruta critica, me dar la holgura libre y la holgura total, porque el concepto de trabajo estar en funcin del tiempo de ejecucin y el volumen), Diagrama de GANTT
Revisar leyes y reglamentos federales, estatales y municipales , licencias y permisos especiales
Revisar y elaborar procesos constructivos
Revisar y elaborar arreglos de equipos de instalacin permanente
Revisar y elaborar arreglo arquitectnico general
Revisar y elaborar procesos de seguridad e higiene (norma de la secretaria de l trabajo y previsin social, ahora habla de multar , clausurar o cancelar la obra en esta materia)
Segunda parte de la ing bsica, aqu se hace la previsin y la planeacin.
Ing de detalle
Documentos Detallados
Criterios detallados de constructabilidad
Diseo por disciplina
Normas y especificaciones particulares ( sustituyen a las normas generales, porque las grales, son las que te estipulan las dependencias y reglamentos pero uno puede ir mas all de esas especificaciones, no pueden ser menores a las oficiales, siempre deben ser superiores)
Memoria de calculo
Planos de detalle
Planos segn lo construido
Licencias y permiso de proyecto
Constructability ( constructabilidad ciclo de vida de un proy)
Incorporacin de conocimientos y experiencias de construccin
Utilizacin optima de los conocimientos y experiencias de construccin en el ejercicio de las funciones de planeacin, programacin, diseo, construccin, procuracin y operaciones de campo.
Previsin
Planeacin
(ordena lgica y racional las actividades del proyecto de obra, conocer en forma eficaz y eficiente, leyes, reglamentos federales, estatales, municipales, normas y especificaciones generales, lugar de obra, condiciones climticas, proveedores forneos, locales, medios de transportaciones , condiciones econmicas)
Dominio de los conocimientos generales de construcciones.
Programa de trabajo, permiten ordenar eficientemente los recursos previstos
Programacin.
Establece de forma lgica y secuencial de todas las actividades que intervienen en el proyecto siendo: (Ejecucin, costo, calidad, tiempo, direccin, control y supervisin)
La diferencia entre las dos es que la planeacin establece de forma lgica y secuencial las actividades que intervienen en el proyecto (hago la relacin lgica antes de hacer la cimenta hago las excavaciones), y la programacin establece el tiempo.
Cuantificacin y formulacin de catlogos de conceptos:
Programacin.
Diseo.
Construccin Procuracin.
Operacin y mantenimiento.
Norma oficiales mexicana.
Norma mexicana.
Normas de referencia
APLICACIN DE LOS COSTOS DE CALIDAD A LA CONSTRUCCINSe ha desarrollado en ocho captulos, el primero es el resumen o presentacin del trabajo, el segundo es la introduccin que permite ubicarse y orientar su entendimiento. En el tercer capitulo se sustenta el impacto del sector de la construccin en la actividad econmica del pas, estos tres captulos son la presentacin general del tema.
Las bases conceptuales son desarrolladas en el capitulo cuarto, ste es importante ya que permite validar la propuesta metodolgica, al tomar en cuenta definiciones de una norma internacional.
El quinto capitulo desarrolla una aplicacin prctica para lo cual se toma el caso de una obra de estructuras de concreto.
Los ltimos captulos son orientados a los resultados esperados, las conclusiones y recomendaciones, y anexos del trabajo.
el presente tema se orienta a desarrollar la aplicacin del concepto de costos relativos a la calidad (CRC) a la construccin.
1.1.Documentos principales del expediente tcnico
Todo proyecto de ingeniera culmina en la elaboracin del expediente tcnico, considerndose como los documentos ms importantes los siguientes:
a.Especificaciones tcnicas.
b.Cronograma valorizado de obra.
c.Metrado y presupuesto.
d.Anlisis de precios unitarios.
e.Red Pert/Cpm.
Cada uno de stos documentos contiene informacin y datos que inciden directa e indirectamente en la calidad del producto de los diferentes procesos constructivos.
1.2.Aplicacin de la grfica de Pareto
En toda obra el gerente responsable dispone del metrado y presupuesto, la informacin contenido en tal documento es: los precioS unitario, el metrado de la obra, el subtotal (producto de precio unitario de cada partida por su metrado correspondiente), el total del costo directo, el precio de la obra, incluyendo ste ltimo los rubros de gastos generales y utilidad.
Esta herramienta de calidad sustenta la aplicacin de la regla del 20 80, la cual puede aplicarse a diversos temas, como ejemplos se tendran:
El 20% de las partidas representa el 80% del monto total del costo directo,
El 20% de los problemas representa el 80% de las prdidas de la empresa.
Los casos en que se aplica esta herramienta de calidad son:
Identificar los procesos ms importantes o crticos para mejorar la calidad.
Identificar oportunidades de mejora.
Cuando es necesario llamar la atencin referente a determinados procesos.
1.3.Definiciones bsicas en calidad.
Se entiende por:
a.Calidad.- La totalidad de las caractersticas de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explcitas e implcitas.
b.Requisitos para la calidad.- Expresin de las necesidades o su traduccin en un conjunto de requisitos, establecidos en trminos cuantitativos o cualitativos, para las caractersticas de una entidad, con el fin de permitir su realizacin y su examen.
c.Control de calidad.- Tcnicas y actividades de carcter operativo, utilizadas para satisfacer los requisitos para la calidad.
d.Registros.- Documentos que proveen evidencias objetivas de las actividades efectuadas o de los resultados obtenidos.
es ms importante analizar, verificar e implementar
La definiciones a y b, deben aplicarse en la etapa de la concepcin del proyecto, en especial la definicin de calidad. La finalidad es determinar aquellas caractersticas de calidad del producto de la construccin, que le darn la aptitud para satisfacer las necesidades explcitas (expresadas y definidas por escrito) e implcitas (expectativas) del cliente.
Cmo el profesional responsable se asegurar ser planificando lo siguiente:
1.La ejecucin obligatoria de ensayos, controles, pruebas, verificaciones, etc., que debern aplicarse durante el proceso de construccin.
2.Definiendo o citando los criterios de aceptacin en base a determinados cdigos, normas de productos, y normas de mtodos de ensayo.
3.Planificando el uso de registros que demuestren que lo planificado se cumpli y que los resultados cumplen con los criterios de aceptacin previstos.
los puntos sealados (1, 2 y 3) son parte de las actividades de carcter operativo que deben realizarse para comprobar la satisfaccin de los requisitos de calidad, recordar sta es la definicin de control de calidad. Entonces segn lo expresado, es aqu donde surge La aplicacin de los costos de calidad a la construccin, ya que tales actividades son factores de los costos de calidad.
1.4.Costos relativos a la calidad (CRC)
Para aplicar la definicin de CRC . se tendr:
CRC = CDC + CNC
donde:
CRC =Costos relativos a la calidad, CRC
CDC =Costos de calidad, CDC
CNC =Costos de no calidad, CNC
Es decir, la empresa responsable de la construccin debe planificar, y cumplir con controles, ensayos, pruebas, anlisis, planificados previamente, slo as se lograr la calidad satisfactoria . Es necesario cumplir con tales premisas, ya que en caso contrario no se lograr cumplir con la calidad satisfactoria, lo cual significa lo siguiente:
a.Efectuar reprocesos, rehacer los trabajos correspondientes a una partida completa, en algunos casos, ya que no se habran cumplido los requisitos de calidad.
b.Reemplazar materiales e insumos adquiridos, ya que los anlisis realizados demuestran que no se cumplen los requisitos de calidad.
c.Completar procesos en etapas no oportunas (despus de haber terminado los procesos), es decir, generando mayores costos directos e indirectos mayores, hacer los trabajos en ms de una oportunidad.
d.El tiempo empleado para completar trabajos retrasados, debido al no cumplimiento de los requisitos de calidad en el momento de ejecucin de la partida analizada.
Todas estas actividades: a, b, c, d, y otras afines son las que forman parte de los CNC, generndose as el inicio de las prdidas en la obra.
1.5.Identificacin de puntos de control
Habiendo demostrado conceptualmente la necesidad de efectuar actividades de carcter operativo (control de calidad), surge la pregunta En qu momento deben efectuarse?, Cmo y en qu consiste?, Qu se debe controlar?, Qu debe registrarse y quin debe hacerlo?.
Para responder a todas stas preguntas es necesario prever:
a.La elaboracin de instrucciones escritas para la ejecucin de las actividades de control de calidad.
b.La identificacin de los puntos de control, sobre todo es necesario definir el momento oportuno para su ejecucin, siendo la premisa: cumplir con un punto de control, para evitar un CNC, el cual retrasa y aumenta los costos de la construccin.1.EJEMPLO DE APLICACIN
Para efectos prcticos de la aplicacin se ha elegido una parte de una obra, sta es referida a la especialidad de Estructura de concreto, para mayor detalle ver el anexo 8.3.
Los datos de base son:
Especialidad
:Estructuras de concreto
N de partidas
: 24 partidas
Costo directo total
: S/. 265,349.51
Gastos Generales (6.43 %)
: S/. 17,061.97
Utilidad (7.50 %)
: S/. 19,901.21
Total presupuesto
: S/. 302,312.69
Los pasos recomendados para la aplicacin de los costos de calidad son los siguientes:
a.PASO 1: Priorizar la aplicacin de los CDC en base al sub total.
Esto significa que todo el equipo (organizacin de obra) debe conocer cuales son las prioridades para la planificacin de la construccin, sobre todo prever los CDC segn la importancia de los diferentes procesos constructivos.
Como resumen final del Paso 1, se identificar las partidas que requieren mayor atencin y/o que tienen mayor impacto en la planificacin y control de ejecucin de la obra.
b.PASO 2: Identificar los factores de costo de los CDC.
Por definicin los CDC son:
CDC= CDP + CDE
donde:
CDC=Costos de calidad
CDP=Costos de calidad de prevencin
CDE=Costos de calidad de evaluacin
Para fines prcticos se debe definir el punto de aplicacin de los CDP y los CDE. Los CDP se aplicarn hasta el punto de inicio del proceso de construccin. Los CDE se aplicarn a partir del punto o fecha del inicio del proceso de construccin, y representa el cumplimiento del control de calidad durante la construccin.
Otro criterio para conceptuar el monto de los CDP, es que stos deberan ser definidos ms propiamente durante en el desarrollo de la ingeniera del proyecto, y en menor parte durante la ejecucin de la construccin.
Los factores de los CDP que quedaran como parte de la obra seran:
Visitar a proveedores y subcontratistas para comprobar su aptitud para la ejecucin de trabajos para la obra.
Calibracin de equipos, por ejemplo de topografa, manmetros de la prensa de rotura de probetas, etc..
Calificaciones del personal que participar en la ejecucin de la obra.
Contratacin de cursos o charlas necesarias para mejorar los resultados de obra, etc.
Los CDE evidentemente son los factores de costo del control de calidad (ver numeral 4.3.), para mayor aclaracin se tendr:
Anlisis granulomtricos de agregados.
Pruebas de CBR, capacidad portante.
Pruebas de asentamiento
Ensayos de rotura de probetas de concreto, etc.
Los cuales evidentemente son los factores de costos de los CDE. En consecuencia, s se pregunta cules serian los resultados del Paso 2, se tendra que responder: Es identificar todos los factores de costo de los CDP y CDE con la finalidad de determinar la magnitud de los CDC, esta claro que la empresa debe incurrir en los CDC bajo el objetivo de evitar los CNC, esto demuestra la excelente relacin beneficio/costo.
c.PASO 3: Identificacin de puntos de control y registros.
En el paso 2 se tendra que haber detallado los puntos de control para los procesos de concreto armado, los mismos que sern ampliados:
Anlisis granulomtricos de agregados, inicial y peridicos.
Pruebas para comprobar el diseo de mezcla.
Verificacin de agregados, etc.
Pruebas de asentamiento
Control de tiempo de vida del concreto.
Control de vibraciones del concreto.
Control de obtencin de probetas de concreto.
Control de curado del concreto.
Control de pruebas de rotura.
Verificacin de superficies de acabado del concreto, etc.
Segn los requisitos de calidad del proyecto se deber identificar los puntos de control aplicables, tambin es necesario definir los registros de calidad para disponer de los datos del control, y la debida comprobacin de cumplimiento de los criterios de aceptacin establecidos.
El resultado del paso 3, es determinar las actividades que formaran parte del control de calidad que debe ser cumplido durante la ejecucin de los procesos constructivos.
d.PASO 4: Afianzamiento del margen de la obra.
Es conveniente analizar que cada anlisis de precios unitarios prev la ejecucin de un proceso constructivo bajo determinadas condiciones pero slo en una nica oportunidad; es decir, deben hacerse los trabajos bien a la primera. S por los trabajos se deben hacer reprocesos totales o parciales, los costos inherentes debern ser deducidos de la utilidad; por tanto, no se cumplir con la expectativa del margen previsto en la obra. Este es el reto que toca a cada responsable de la ejecucin de obra.
En resumen, el hecho de cumplir con los CDC es un asunto de extrema importancia ya que tiene que ver con la necesidad de ser competitivos.
2.RESULTADOS ESPERADOS
2.1.Mediante el afianzamiento de la aplicacin de la filosofa de la calidad al negocio de la construccin, se podr lograr que las empresas del negocio de la construccin puedan ser ms competitivas, entendindose por esto que sus ineficiencias no son cargadas a sus precios, al contrario podrn mejorar sus precios sin afectar mayormente a sus utilidades.
2.2.Los costos de calidad representan un sistema de gestin por resultados, cuya filosofa evidentemente dar excelentes resultados en el incremento de productividad de las empresas.
2.3.Es claro que la implementacin de este modelo tambin afianzara el incremento de la productividad de la empresa.
3.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3.1.La aplicacin de los costos relativos a la calidad a la construccin es sinnimo de caminar en forma segura hacia la competitividad, es evidente que se requerir el monitoreo de resultados.
3.2.La aplicacin de tales costos debe ser de iniciativa propia de las empresas contratistas, no se debe esperar que la supervisin exija tal cumplimiento, ya que no es obligacin de la supervisin buscar la competitividad del contratista.3.3.Es necesario que los ejecutivos de las empresas constructoras tomen debida nota de las propuestas desarrolladas en el presente tema, ya que se establecen formas claras para sustentar econmicamente la implementacin de la gestin de calidad en sus empresas. Recordar ste es un camino seguro a la competitividad empresarial.
CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:
Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.
Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.
Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de Resultados, que describen qu ha conseguido la organizacin (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo.
Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.
2. Estrategia y planificacin.
Cmo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compaa.
3. Gestin del personal.
Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la organizacin.
4. Recursos.
Cmo se gestionan eficazmente los recursos de la compaa en apoyo de la estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cmo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.
6. Satisfaccin del cliente.
Cmo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.
7. Satisfaccin del personal.
Cmo percibe el personal la organizacin a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cmo percibe la comunidad el papel de la organizacin dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cmo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento econmico previsto.
Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000
Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo.
El manual de calidad, los procedimientos y la documentacin operativa.
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genricos que una organizacin establece para llevar a cabo la gestin de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definicin especfica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice Qu? y Quin?, y el Manual de Procedimientos, Cmo? y Cundo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuacin diaria de la empresa.
Manual de calidad
se describen la poltica de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misin de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
nica referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la Formacin y la Planificacin de la Calidad.
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
Manual de procedimientos.
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuacin y de responsabilidad de todo miembro de la organizacin dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucracin en la consecucin de la Calidad del producto final.
Planificacin estratgica y despliegue de la calidad
Planificacin Estratgica
La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razn de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparacin necesario para alcanzar los objetivos de la calidad.
Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son:
La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de una organizacin y explica claramente en qu negocio se encuentra.
La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de lnea de referencia para todas las actividades de la organizacin.
Las Estrategias Clave, principales opciones o lneas de actuacin para el futuro que la empresa define para el logro de la visin.
Diseo y planificacin de la calidad.
El proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos:
Verificacin del objetivo. Un equipo de planificacin ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que est claramente definido.
Identificacin de los clientes. Adems de los clientes finales, hay otros de quienes depende el xito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
Determinacin de las necesidades de los clientes. El equipo de planificacin de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explcitamente.
Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basndose en una comprensin clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que satisface, prcticamente siempre, todas las caractersticas y objetivos del proceso y del producto.
Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparicin de problemas.
Las relaciones con los proveedores.
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino tambin de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que stos asuman su parte de responsabilidad en la consecucin del fin comn de todos: la satisfaccin final del cliente.
Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: benchmarking.
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin (Identificacin del objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos (Investigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y recalibracin.
Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: La reingenieria de procesos.
La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente.
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los lmites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna.HISTORIA DE UN PROYECTO
QU ES UN PROYECTO? Un esfuerzo temporal llevado a cavo para crear un producto o servicio nico para alcanzar un objetivo bajo restricciones de costo y tiempoPARTES DE UN PROYECTO Principio y fin. Un conjunto especfico de objetivos. Criterios de calidad medibles. Muchas actividades interrelacionadas. Recursos limitados. Costo y tiempo definidos.
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ES LA APLICACIN DEL CONOCIMIENTO, HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y TCNICA A UNA SERIE DE ACTIVIDADES, PARA ALCANZAR O EXCEDER LAS NECESIDADES O EXPECTATIVAS DE LOS PARTICIPANTES (STAKEHOLDERS) EN UN PROYECTO DETERMINADO.STAKEHOLDERS Cualquiera que es afectado por las actividades o resultados de un proyecto. Cualquiera que puede ejercer influencia, soporte o resistencia en el resultado. Cualquiera con un inters personal, financiero o profesional en el resultado.No dar seguimiento a los intereses de los participantes (stakeholders) en ocasiones lleva al FRACASO del proyecto.STAKEHOLDERS EN LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Gerente del proyecto Cliente Organizacin que realiza el proyecto Usuario Patrocinador (Sponsor) Propietarios Proveedores y contratistas Agencias gubernamentales Miembros del equipo y sus familiasADMINISTRACIN DE PROYECTOS FASES DE UN PROYECTO Y SU CICLO DE VIDA
PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN CADA FASEGRUPOS DE PROCESOS DE INICIACIN DE PLANEACIN DE EJECUCIN DE CONTROL DE CIERRE
Ligas entre los Grupos de procesos
Algunas definiciones importantesEntregable: Es un componente del proyecto que es asignable en responsabilidad y medible, tangible y verificable en costo y tiempoCosto: Es el gasto efectuado para la produccin u obtencin de un entregableAlcance: Es la descripcin del total de trabajos a realizar en el proyecto.Presupuesto: Es el costo probable de un proyecto.Avance: Es la valoracin de la obra ejecutada en un periodo de tiempo determinado. Se puede expresar en importe o por unidad de obra terminada.Estructura de divisin del trabajoLa definicin del alcance involucra subdividir los entregables ms importantes en entregables menores, componentes ms manejables en orden para : Mejorar la precisin del costo, tiempo y recursos Definir una lnea base para la medicin y control del desempeo
Facilitar claros asignamientos de responsabilidad
Cuando existe una pobre definicin del alcance, los costos finales del proyecto pueden esperarse elevados debido a los cambios inevitables que afectan el ritmo del proyecto y causan retrabajo, incrementan el tiempo del proyecto y disminuyen la productividad y el nimo de la fuerza de trabajoWBS (Work Breakdown Structure)ESTRUCTURA DE DIVISION DEL TRABAJO Una agrupacin orientada por entregas de los elementos del proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto. Cada nivel descendente representa un incremento en la definicin detallada de un componente del proyecto. Los componentes del proyecto pueden ser productos o servicios. Organiza, define y muestra el proyecto Provee niveles descendentes que representan la definicin detallada de los objetivos Relaciona elementos de trabajo entre ellos y con el producto final.NIVEL
DESCRIPCIN
1 Programa Total2 Proyecto3 Sub-Proyecto4 Tarea5 Paquete de trabajo6 Nivel de esfuerzoEJEMPLO DE WBS COMPLEJO DE CONSTRUCCIN
IMPORTANCIA DE LA WBS
La WBS es la base para:Poder establecer las responsabilidades de asignaciones para cada entregablePoder definir los estimados de costos y presupuestosPoder desarrollar planeacinPoder describir el programa o calendario total como la suma de entregables subdivididosQue la estructura organizacional pueda ajustarse de la mejor manera a los entregablesCoordinar que los objetivos estn ligados a los recursos de la compaa de una manera lgica.Aclarar el rbol de especificaciones y los conceptos del contratoEstructurar propuestas de los contratistas de acuerdo con la WBS de tal manera que simplifique la seleccin de los mismosFacilitar el informe del estado del avance y el anlisis de los problemas (sistema de control de tiempo/costo), seguimiento del tiempo, costo y desempeoBENEFICIOS DE LA WBS Previene la omisin de entregables Gana el compromiso del personal del proyecto Permite el desarrollo de un plan de proyecto bsico Asegura la visibilidad de los entregables Reduce el riesgoQUE NO ES COSTO DE ENTREGABLEPresupuesto (incluye suministro y colocacin)Concepto
unidadcantidadcosto
importeConcreto
m3
30
$10.00$ 300.00
Acero
kg
500
$5.00$2,500.00Cimbra
m2
80
$3.00$ 240.00
Monto
$3,040.00QUE SI ES COSTO DE ENTREGABLEPresupuesto (tarea terminada)Concepto
unidadcantidadimporteColumna
pza
10
$3,040.00LNEA BASEDeterminacin de la Lnea Base del Proyecto.
MTODO DEL VALOR GANADO
(EARNED VALUE MANAGEMENT - EVM)
"un mtodo objetivo para medir el desempeo del proyecto en lo referente al alcance, tiempo y costo". En el 2005 el PMI public el estndar del Mtodo del Valor Ganado como practica para la direccin de proyectos.
El anlisis de valor ganado tambin es una forma eficaz de comunicar a los interesados del proyecto el estado del presupuesto y desempeo en el tiempo.
El mtodo integra el alcance calidad, el cronograma o programa y los costos o presupuestos para evaluar el desempeo del proyecto
El estado del proyecto es medido con base a costo, tiempo y alcance, tambin referenciado como la triple restriccin el EVM est siempre indicando el comportamiento de cada una de estas variables.
indicando el estado del tiempo, el costo y el alcance en una referencia fcil de colores Rojo, Amarillo o verde. El estado del semforo es utilizado para identificar los proyectos con problemas que necesitan de mayor atencin.
El problema con el tipo de este reporte es que puede ser muy subjetivo, un gerente en una junta de revisin del estado del proyecto puede cambiar la percepcin de un estado rojo a amarillo mgicamente o a verde antes de una reunin de revisin con los patrocinadores del proyecto. Puede ser peor cuando siempre se ha reportado en verde y una semana antes de algn hito importante el proyecto se torna en estado rojo. Afortunadamente con la utilizacin del EVM se proporciona una valoracin objetiva del estado del proyecto.
Definicin Segn PMBOK(3)
Gestin del Valor Ganado / Earned Value Management (EVM) :
Una metodologa de gestin para integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir el rendimiento y el avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se mide determinando el coste presupuestado del trabajo realizado (es decir, el valor ganado) y comparndolo con el coste real del trabajo realizado (es decir, el coste real). El avance se mide comparando el valor ganado con el valor planificado.
El anlisis de valor ganado se realiza puntualmente para medir el estado del proyecto por medio de la respuesta a las tres siguientes preguntas. Luego de obtener la respuesta a estas preguntas, las mtricas del valor Ganado pueden ser fcilmente calculadas:
Que tanto trabajo se planific? (Valor Planeado) Que tanto trabajo actualmente se ha completado? (Valor Ganado) Que tanto ha costado completar el trabajo actual? (Costo Actual)
El valor planeado (PV) representa el costo del presupuesto para todas las tareas que fueron planeadas empezar y terminar en el momento del anlisis.
El valor ganado (EV) representa la suma de todo el costo del presupuesto del trabajo realizado en el momento del anlisis.
El Costo Actual (AC) es el costo real del trabajo realizado en el momento del anlisis.
El ndice de desempeo del cronograma (SPI) es una medida de progreso real del cronograma del proyecto. Al repasar estos clculos, los ndices de desempeo deben ser cerca de 1 o mayor. Si el ndice es igual a1, entonces el proyecto est en el cronograma. Si el ndice es mayor que 1, entonces el proyecto adelantado de acuerdo al cronograma. CPI = EV / AC
SPI = EV / PV
ndice de Desempeo
(Performance)
Si CPI es igual a 1.0, el proyecto se encuentra de acuerdo a lo planeado, as que el EAC ser igual al presupuesto actual del proyecto.
Si CPI< 1.0, se est por encima del presupuesto, el EAC ser mayor que el presupuesto original del proyecto.
Si CPI>1.0, se est por debajo del presupuesto entonces el EAC ser menor que el presupuesto actual del proyecto.
Si en la direccin de proyectos se tuviese un tablero de instrumentos, yo buscara los indicadores de SPI y CPI para recomendar y tomar acciones correctivas si fuera necesario para corregir las desviaciones del proyecto. Esta mtrica proporciona una valoracin objetiva de la salud del proyecto basada en el plan del proyecto.EL EVM Y LAS PREGUNTAS BSICAS EN DIRECCIN DE PROYECTOS
PREGUNTAS DE DIRECCIN DE PROYECTOS Cmo estamos en el Tiempo? Estamos en programa o atrasados? Qu tan eficiente somos utilizando el tiempo? Cundo esperamos terminar el proyecto? Medicin del
Cmo estamos en el Costo Estamos en presupuesto o desfasados? Que tan eficiente somos utilizando los recursos? Cunto nos costar al final el proyecto? Responsabilidad social empresarialLa empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est formada por hombres y para hombres. Est insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella, la sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educacin de sus obreros, tcnicos y directivos; los medios de comunicacin y la llamada infraestructura econmica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable, por eso no puede decirse que las finalidades econmicas de la empresa estn por encima de sus finalidades sociales. Ambas estn tambin indisolublemente ligadas entre s y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras.
Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va ms all de la mera produccin y comercializacin de bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir compromisos con los grupos de inters para solucionar problemas de la sociedad.
Micro, pequeas y medianas empresas", legalmente constituidas, con base en las estratificacin establecidas por la secretara de Hacienda y Crdito Pblico y publicada en el Diario Oficial de la Federacin16, partiendo de la siguiente:Estratificacin por nmero de Trabajadores1
Sector/tamaoindustriaComercioServicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequea 11-5011-3011-50
Mediana51-25031-10051-100
ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Planear
Organizar
Dirigir
Coordinar
Controlar
Henry Ford.
Su observacin fue bsicamente un estudio sobre el tiempo de ejecucin y remuneracin de trabajo, determino cientficamente trabajo estndar.
Elementos del proceso administrativo:
Disminucin de los tiempos de produccin mediante el uso de la maquinaria y las materias primas y la distribucin acelerada de sus productos.
Reduccin de inventarios en proceso
Aumento de la produccin debido a la especializacin del trabajo y al empleo de la lnea de produccin.
Salario mnimo por da y hora y jornada mxima laboral de 8 horas.
Planeacin
Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir, fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijacin de tiempo, unidades, etc., necesarias para su realizacin.
Comprende por lo mismo tres etapas:
1. Polticas: principios para orientar la accin
2. Procedimientos: secuencias de operaciones o mtodos.
3. Programas: fijacin de tiempos requeridos
Comprende tambin presupuestos que son programas en que se precisan cantidades, unidades, costos, etc., y diversos tipos de pronsticos
Organizacin
Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que debe darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficacia.
En la misma definicin se entiende tres etapas:
1. Jerarquas: fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel
2. Funciones: la determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general.
3. Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeada por una persona.
Direccin
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados.
Comprende, por lo tanto, las siguientes etapas:
1. Mando o autoridad: es el principio del que deriva toda la administracin y, por lo mismo, su elemento principal, que es la direccin. Se estudia cmo delegarla y cmo ejercerla
2. Comunicacin: es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de ste, hacia cada rgano y clula, las rdenes de accin necesarias, debidamente coordinadas.
3. Supervisin: la funcin ltima de la administracin es el ver si las cosas se estn haciendo tal y como se haban planeado y mandado.
Control
Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Comprende por lo mismo tres etapas:
1. Establecimiento de normas: por qu sin ellas es imposible la comparacin, base de todo control
2. Operacin de los controles: sta suele ser una funcin propia de los tcnicos especialistas en cada unos de ellos.
3. Interpretacin de resultados: sta es una funcin administrativa, que vuelve a constituir un medio de planeacin.
Dicho proceso es que se va a tomar en la investigacin como base y gua para las propuestas y los resultados esperados.
Planeacin estratgica
Es un proceso que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.
La misin es fundamental, ya que sta representa las funciones operativas que se van a ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.
A continuacin se mencionan los trece pasos que permiten llevar de una manera muy bien organizada la planeacin estratgica de cualquier organizacin:
1. Propsito Bsico
2. Diagnsticos y Escenarios.- Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El Anlisis Interno implica el anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organizacin en su entorno.
Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin en el momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atraccin, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.
Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
3. Objetivos.
4. Estrategias.
5. Modelo de Negocio
6. Anlisis de Consistencia.
7. Cartera de Acciones.
8. Mtrica de Desempeo.
9. Planes y Presupuesto.
10. Ejecucin.- Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la ejecucin de estrategias es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagracin.
11. Resultados.
12. Seguimiento y Aprendizaje.
13. Retroalimentacin.- Es el procedimiento para el acopio y anlisis de informacin del entorno para alimentar el proceso de la planeacin estratgica y el logro de una organizacin en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la organizacin los resultados de la planeacin estratgica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciar
Del anlisis del entorno al anlisis sectorial
El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la empresa, directa o indirectamente. Es algo tan grande que es muy costoso para la empresa tenerlo controlado en su totalidad. Por ello la empresa debe hacer un estudio del entorno, y en l distinguir lo que es "simplemente" importante de lo que es realmente imprescindible para su supervivencia.
Cualquier factor condiciona en un momento dado la estrategia de una empresa, como pueden ser factores polticos, econmicos, sociales, todos pueden generar oportunidades de negocio para la empresa. Lo que interesa es saber de qu manera estos factores globales del entorno (macro entorno) afectan al entorno sectorial de la empresa (micro entorno), como vemos en el grfico siguiente. Un entorno sectorial que componen clientes, proveedores y competencia.
Fig. No. 8
FUENTE: Jos Ruiz Navarro
En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen de: El valor del producto o servicio para el cliente
La intensidad de la competencia
El poder de negociacin relativo en los diferentes niveles de la cadena de produccin.
En estrategia hay un concepto importante cuando se habla de la estructura de un sector. Este es el que se conoce como Paradigma ERC (Estructura-Conducta-resultado) y expresa la idea de que la Estructura del sector condiciona la Conducta y los Resultados de las empresas.
Anlisis DAFO
El Anlisis FODA o Anlisis DAFO es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado y de las caractersticas internas de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, debilidades y Amenazas; las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades son externas, y se presentan en su entorno.
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede aprovechar cada fortaleza?
Cmo se puede explotar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fu creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
Anlisis Externo.
Anlisis Interno.
Confeccin de la matriz FODA.
Determinacin de la estrategia a emplear .
Los elementos externos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislacin y gobierno.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del anlisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son:
> A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
> De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
> Existe una coyuntura en la economa del pas?
> Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
> Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
> Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
> A qu obstculos se enfrenta la empresa?
> Qu estn haciendo los competidores?
> Se tienen problemas de recursos de capital?
> Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
La idea es que las empresas deben evaluar su posicin frente a stas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado entre otros.
El anlisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del anlisis dependiendo de si representan una fortaleza o una debilidad son:
> Qu ventajas tiene la empresa?
> Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
> A qu recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso?
> Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
> Qu elementos facilitan obtener una venta?
> Qu se puede mejorar?
> Qu se debera evitar?
> Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
> Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administracin como se muestra a continuacin:
Las cinco fuerzas de Porter
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un sector30 est determinada por cinco fuentes de presin competitiva.
En el siguiente grfico vemos esquemticamente el modelo
Existen varias teoras en las cuales se describe cmo se analizan las empresas. Teora de Porter
Existen varias teoras en las cuales se describe cmo se analizan las empresas.
Michael Porter desarroll el mtodo de las cinco fuerzas, mtodo de anlisis con el fin de descubrir qu factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen cinco diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el fracaso de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. 2. La rivalidad entre los competidores. 3. Poder de negociacin de los proveedores.
4. Poder de negociacin de los compradores. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Cundo se utiliza el anlisis de las cinco fuerzas de Porter?
1.- Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. 2.- Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria
y/o cul es tu posicin en ella. 3.- Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean
disruptivas32 y te hagan mejorarla.
Identificacin de la metodologa seguida propuesta de la gua prctica 1 ra. Parte 1.- Cmo hacer de su empresa un arma competitiva? a) Identificando errores y sus soluciones. b) Trazando el rumbo de su empresa. 2.- Conoce usted cul es la razn de su empresa? 3.- Visualiza el punto al cul quiere llegar como empresa? 4.- Se ha preguntado que desea obtener como empresario? 5.- Qu espera alcanzar en el corto, mediano y largo plazo con su empresa? Misin a) La razn de ser de la organizacin. b) Denotar la actividad principal de la organizacin. 6.- Qu hacemos? 7.- Por qu lo hacemos? 8.- Para qu lo hacemos? Visin a) El nivel en el futuro al cul desea llegar como organizacin.
b) Definir las condiciones, los esquemas y las razones por las cules queremos ser reconocidos en el futuro. 9.- Cmo queremos ser visualizados? 10.- Qu pretendemos lograr? Matriz de Anlisis Estratgico 11.- Identifica claramente lo qu est haciendo bien dentro de su empresa? 12.- Identifica claramente lo que no est haciendo bien? 13.- Conoce e identifica a su competencia? 14.- Conoce e identifica aquellas condiciones de su entorno de negocio que debe aprovechar? 15.- Conoce las condiciones de su entorno de las cules debe prevenirse? Entonces tenemos que recordar que FODA significa: F: Fortalezas (Aspectos internos en los que la empresa es competitiva). O: Oportunidades (Factores Externos que pueden aparecer en el futuro de la empresa y que est debe aprovechar). D: Debilidades (Aspectos Internos en los que la Empresa est fallando y requieren correccin). A: Amenazas (Factores Externos que estn presentes o se pueden presentar enel futuro y causar un perjuicio en la empresa). Objetivos y metas:
16.- Qu se debe hacer para cumplir la Visin de la organizacin? 17.- Cmo lograr cumplir con lo establecido? Estructura organizacional 18.- Estn bien identificadas las lneas de mando, autoridad y comunicacin ensu empresa? 19.- Estn bien establecidas las lneas de mando, autoridad y comunicacin ensu empresa? 20.- Las conoce perfectamente el personal? 21.- Cada trabajador sabe quin es su jefe o la persona a quin le debe reportar? 22.- Sabe si existen, duplicidad de funciones en su negocio o empresa? 23.- Sabe si existen, duplicidad de atribuciones en su negocio o empresa? 24.- Las conoce perfectamente el personal? 25.- Cuenta con algn organigrama? Una correcta identificacin de mandos, responsabilidades y actividades, proporciona un ambiente de trabajo ordenado y controlado, lo que impide la duplicidad de actividades ya que todos y cada uno de sus miembros conocen sus obligaciones.
Directores de orquesta
26.- Es usted el nico autorizado para tomar decisiones en su empresa? 27.- Toma en cuenta las opiniones de sus colaboradores y subordinados para tomar una decisin? 28.- Fomenta la creatividad de su personal al delegarle algunas responsabilidades? Procedimientos 29.- Se ha preguntado qu pasara si un empleado o trabajador sale de la empresa, se retira o muere? 30.- La persona que lo sustituya lo har con la misma pericia y eficacia? 31.- Tiene los medios para que esta nueva persona aprenda a realizar esta actividad? Eliminar a los hombres orquesta de la empresa, genera mayor responsabilidad y compromiso por parte de los trabajadores, ya que se les da la facultad para poder decidir y obtener buenos resultados. Lo que libera a la alta direccin con lo que puede enfocarse en otras actividades que requieren mayor inters y generan impacto en la organizacin. Al establecer procesos ordenados y documentados, se minimizan los errores, as como la funcin de los "apaga fuegos". Las polticas encaminan al orden de las actividades y los registros administrativos u operativos, tanto en el interior de la empresa, como en el exterior (clientes y proveedores). Las evaluaciones de nuestros procesos, actividades, logros y resultados ayudan a aplicar acciones correctivas o preventivas encaminadas a disminuir los errores, tiempos muertos, materiales desperdiciados y el incremento de las ventas y ganancias. La evaluacin de nuestro personal, colabora para contar con una empresa con personal competitivo, proactive y responsable con su trabajo. Evaluacin y seguimiento 32.- Ejecuta usted acciones de evaluacin, correccin, retroalimentacin y seguimiento a la operacin de la empresa? 33.- Con qu periodicidad ejecuta usted la evaluacin o seguimiento de los objetivos y de las acciones correctivas? 34.- Tiene indicadores que le permitan percibir si su negocio es prspero? Comunicacin eficiente 35.- Considera eficiente y funcional la comunicacin interna entre usted y sus empleados? 36.- Considera eficiente y funcional la comunicacin entre sus empleados? 37.- Considera que los medios de comunicacin con su cliente son eficientes y obtiene la informacin necesaria? 38.- Considera eficiente y funcional la comunicacin entre sus proveedores y la empresa? 39.- Sabe que piensan sus clientes y proveedores de su empresa? Una comunicacin eficiente, elimina los errores por falta de informacin o por alguna confusin.
Nos proporciona informacin del entorno externo e interno de la empresa, as como el conocimiento de que el cliente se encuentra satisfecho con nuestro producto o servicio. Asegura que las cosas se hagan de la manera planeada. Controles administrativos 40.- Recibe o elabora reportes mensuales de la situacin financiera y operacional de su empresa? 41.- Utiliza la informacin financiera para la toma de decisiones o solo para fines de impuestos? 42.- Cuenta al menos con balance general, estado de resultados, indicadores de rotacin de personal, informacin de clientes y proveedores? El tener informacin y control de las actividades administrativas minimiza la incertidumbre y el desconocimiento de sucesos no planeados, adems proporciona las herramientas para actuar ante cualquier imprevisto al que la empresa tenga que afrontar. Aspectos jurdico - administrativos 43.- Sabe cules son sus obligaciones legales como empresario? 44.- Conoce las obligaciones fiscales de su negocio? 45.- Est consciente de los castigos penales que conlleva el incumplimiento de las obligaciones patronales como el pago de IMSS, SAR e INFONAVIT? Tener el conocimiento de la responsabilidades jurdicas y patronales, coloca en tierra firme todo el esfuerzo y trabajo para no incurrir en algn error que ponga en riesgo nuestro negocio o empresa. Nos proporciona las ventajas para saber defender la situacin legal de la compaa, as como saber aprovechar los subsidios o planes de apoyo empresarial. Se denomina Anlisis "FODA" porque todos los factores analizados hasta ahora en los temas anteriores, los podemos clasificaren: Fuerzas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Todos los factores pueden ser clasificados como buenos o malos, positivos o negativos, en funcin de cmo sean evaluados. As, los factores externos pueden ser oportunidades o amenazas, y los internos, fuerzas o debilidades dependiendo de qu tanto se conozcan y su grado de influencia en el negocio.
LO QUE
REALMENTE
NECESITABA
EL USUARIO
COMO
QUEDO
FINALMENTE
COMO
SE
CONSTRUYO
COMO LO
SOLICITO
COMPRAS
COMO
SE
DISEO
COMO
SE
ESPECIFICO
COMO LO
SOLICITO
EL CLIENTE
CALIDAD
COSTO
TIEMPO
PROYECTO
INTEGRAL
INICIACIN
PLANEACIN
CONTROL
EJECUCIN
CIERRE
Alcance
(WBS)
Tiempo
(Programa)
Costo
(Estimado y
Distribucin)
$ $ $ $ $
$ $ $ $ $
$ $ $ $ $
$ $
Lnea Base del Proyecto.
TIEMPO
$, H.H., U, %
MEDICIN DEL DESEMPEO EVM
Anlisis y proyeccin del cronograma
Varianza del Cronograma (SV)
ndice de desempeo del Cronograma (SPI)
Estimado al Finalizar (EAC)
Anlisis y proyeccin del Costo
Varianza del Costo (CV)
ndice de desempeo de los Costos (CPI)
Estimado al Finalizar (EAC)
