Teoría de la contingencia

Teoría de la contingencia 1. Resumen 2.[1.] 3.[2.] Evolución Histórica de la Teoría Contingencial 4.[3.] Características de la teoría contingencial 5.[4.] Las Variables Contingenciales que afectan a la Organización 6.[5.] Fuentes Consultadas

Resumen:

Desde la creación de las teorías sobre las organizaciones, estas eran concebidas por los expertos como sistemas cerrados cuya eficacia dependía de su organización interna. Desde la teoría clásicahasta la teoría burocrática, los autores abordaron diversos enfoques para el estudio de la estructuray personal de estos sistemas, los cuales fueron perdiendo vigencia debido a una concepción rígida y apartada del entorno que las rodea.

A partir de la teoría estructuralista se empieza a observar a la organización como un sistema abierto en relación con su medio ambiente. Sin embargo, las limitaciones prácticas de la teoría de sistemas conducen a la aparición de modelos más aplicables a la realidad laboral como la teoría situacional o contingencial.

Palabras Claves: Teorías Organizacionales, Teoría Contingencial o Situacional.

Introducción

Desde sus inicios las teorías organizacionales se fundamentaron en sistemas cerrados, los cuales definían su eficacia dependiendo de la organizacióninterna. Desde el modelo clásico racional hasta el modelo de relaciones humanas, los teóricos abordaron diversos enfoques para el estudio de la efectividad de la estructura y el recurso humano de las organizaciones, estas teorías fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez, mecanicismo,humanismo exagerado, y pocas relaciones con el entorno.

A partir de las teorías estructuralistas se da inicio a la organización vista como un sistema abierto que interactúa con su medio ambiente. De hecho, ya lateoría de sistemas propone que la apertura de una organización produce que ésta esté en constante intercambio de energía con su entorno; sunaturaleza es orgánica, por lo que poseen una estructura jerárquica flexible que les permite adaptarse con facilidad a los cambios que provienen de los agentes externos. Sin embargo, la generalidad de esta teoría conduce a la aparición de modelos más prácticos como la teoría situacional.

La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como "toda variable externa, característica ambiental, factor circundante ofuerza influyente que afecta el diseño efectivo de la organización y a su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente", por medio de una relación si (causa)… entonces (efecto). No Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es "algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón". Es por esto que los

teóricos de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las características del entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones teóricas previas.

Evolución Histórica de la Teoría Contingencial

La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta, surge de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello una nueva concepción de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de los problemas organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) (…) "con los esquemas conceptuales de la de la administración" (…) tradicional.

Según (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teoría Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- técnicos y el de la corriente Contingencial", el primero hace énfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los años sesenta, tratan de identificar elproceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificándolo según su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Estático y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal entre las compañías estudiadas y su entorno.

La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la socióloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de producción: "Producción o factura unitaria, Producción en masa o mecanizada, Producción Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo que la variable tecnología (técnicas de producción) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, también a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrónica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelación entre la administración y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgánicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento.

Seguidamente en los años sesenta Chandler según la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos últimos 100 años, explicándolo por medio de un proceso histórico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el año sesenta y siete que relaciona a la

organización con el medio ambiente dentro de una lógica de sistema abierto y racionalidad organizacional.

Posterior a él, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores industriales: plásticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciación (división en subsistemas) y la integración (unificación y coordinación de esfuerzos), infiriendo con esto según (Kenyon, 1989) que la empresa que más se adapte a las características del ambiente, estará más cerca del éxito.

Características de la teoría contingencial

A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencial centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrioentre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.

Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.

Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyointercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.

Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización:

"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño influyen especialmente en la "línea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa".

Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias. Al respecto, (Dávila, 2001, p 225) argumenta que "el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología".

De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organización actúan como variables independientes sobre los modos de organización interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relación,

sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisión de los líderes de la organización sobre la elección de la alternativa más eficaz ante las circunstancias externas.

De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la organización y otras unidades de la misma, estableciéndose el mismo principio de adaptación ante la presencia de algún factor o condición externa.

Al hacer un repaso general sobre las características de la teoría contingencial halladas en la investigación, consideramos que la clasificación realizada por Hall abarca de manera más completa y específica los aspectos externos que influyen en una organización, lo cual puede generar una adecuación más efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno particular.

Las Variables Contingenciales que afectan a la Organización

Las Organizaciones son vistas posterior a la teoría sistémica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinación de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teoría contingencial, la cual florece como ya se mencionó en el marco histórico, de la comparación entre compañías de diversos tipos.

Esta establece por medio de estudios empíricos que "la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización" (…) (Soldevilla, 1972, p.412), el análisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución.

Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseño estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales él denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganización, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son:

La tecnología: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, técnicas, diseño, producción, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable según los estudios realizados por los teóricos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la División del trabajo, conformación de jerarquías y los procesos funcionales, los cuales varían según el tipo de organización.

El tamaño: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determinó que la variable que afecta "la estructura, es el tamaño y no la tecnología" (Dávila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensión en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura.

La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño, funciones y la formalización de la organización. Esta variable conjuntamente con la de tamaño afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staffs

directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organización.

El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situé la variable, es decir, si es externa o interna.

La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuación y el diseño de la organización, tiende a afectar directamente a la alta dirección.

La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las característica generales de los miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseño y los resultados de la institución, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecológica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos decomunicación.

El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual "representa aquel que se adaptará" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecerá del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversión de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.

Según (Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que sucede en la organización, a la forma de su estructura y a las consecuencias de sus acciones, (Buenos, 1997) señala que Mintzberg en 1985 propone un conjunto de hipótesis relacionada con las variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta se presentará en forma de cuadro para una comprensión más efectiva.

Cuadro de Variables Contingenciales según Buenos Campos

Variable Macroorganización Microorganización Nivel de la organización que afecta

Antigüedad

1.- La estructura suele ser un reflejo tanto de la época de la creación como de la propia empresa

2.-Cuanto más antigua es la organización más compleja es su estructura (mayor especialización, diferenciación y procesos)

1.- Cuanto más antigua más formalizado es su comportamiento

Línea media y staff directivos

Tamaño 1.-Cuanto más grande sea la organización, mayor será las unidades organizativas medias

1.- Cuanto más grande es la organización más formalizado es su comportamiento

Línea media y staff directivos

Tecnología 1.- Cuanto más 1.- Cuanto más regulador Base Operativa

regulador sea el sistema técnico, más burocrático (normalizada) será la estructura de autoridad y su base operativa

2.-Cuanto más sofisticado es el sistema técnico, más compleja será su estructura funcional y tendrán mayor presencia de mecanismo de coordinación

es el sistema técnico, más formalizados suelen ser sus comportamientos y comunicaciones

2.-Cuanto más normalizadas estén las tareas y los flujos de trabajo, mayores serán los incrementos de las relaciones informales

Poder 1.- Cuanto mayor es el control externo más formalizada es la estructura

2.- las necesidades de poder internas generan estructuras planas y descentralizadas

1.-la existencia de varias fuentes de poder tiende a informatizar las relaciones organizacionales

A toda la organización

Propiedad 1.- Cuanto más concentradas es la propiedad, la estructura suele ser más centralizada y jerarquizada

2.-Cuanto más fragmentada y diluida es la estructura de propiedad, más aplanada y mayor presencia tienen los mecanismos de coordinación

 Alta Dirección

Cultura 1.- Una cultura dominante puede centralizar y hacer informal la estructura

1.-Los cambios culturales, como la modaimponen determinadas pautas de conducta

2.- una cultura dominante suele formalizar el comportamiento de la organización

Dirección intermedia y la base operativa de la organización

Entorno 1.- Mientras mas dinámico es el entorno

1.- Cuanto más diversos son los factores del

Alta Dirección y en la

la estructura tiende a ser mas orgánica o requiere de menos formalización

2.-Cuanto más complejo es el entorno mas descentralizada suele ser su estructura

3.- Mientras más diversificado es el campo de actividad la estructura tiende a divisionalizar y descentralizar sus unidades organizativa

4.- Cuanto mas hostil es el entorno la estructura tienden la centralizacióntemporal

5.- Mientras exista más diversidad en los factores del entorno mayor suele ser la descentralización de la estructura

entorno, las relaciones se hacen mas informales y se suele incorporar la dirección por objetivos

2.-Mientras más dinámico y cambiante es el entorno, el recurso humano orienta su comportamiento hacia el proceso y se incorporan las direcciones por políticas

estructura de decisión

FUENTES CONSULTADAS

Bueno Campos, E. (1996). Organización de empresas: estructura, procesos y modelos. (1aed.). Madrid: Ediciones Pirámide.

Balestrini, M. (2002). Como se elabora el proyecto de Investigación. (6ªed.). Caracas: BL Consultores Asociados. Servicio Editorial.

Chiavenato, A.(2000). Introducción a la teoría general de la administración. (5taed.). México: Mc Graw Hill.

Chun, CH. (1999). La Organización Inteligente. (1aed.).México: Oxford University Press.

Davenport, T. (1997). Ecología de la información. (1aed.). México: Oxford University Press.

Dávila, C. (1992). Teorías organizacionales y administración. Enfoque crítico (1aed.). Bogota: McGraw Hill.

Guizar, R. (1999). Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones. (1aed.) México: McGraw-Hill.

Goldhaber, G. (1991). Comunicación Organizacional. (5aed.). México: Diana. Hall, R. (1973). Organizaciones: estructura y proceso. (2aed.). México:

Editorial Prentice Hall Internacional. Hall, R. (1996). Organizaciones: estructura, procesos y resultados.(6taed.).

México: Editorial Prentice Hall Internacional. Kenyon, B. (1989). La organización adaptable: anticipación y manejo de

la crisis. (1aed.). México: Trillas. Koontz, H. Y Weihrich, H. (2004). (12aed.). Administración, una perspectiva

global. México: Mc. Graw Hill.

Sampieri, R. y Fernández, C. (1998). Metodología de la Investigación. (2ªed.). México: Mc. Graw Hill.

Serna, H. (1996). Planeación y Gestión Estratégica. (4aed.) Bogota: RAM editores.

Soldevilla, E. (1972). Teoría y técnica de la organización empresarial. (1aed.) Barcelona: Editorial Hispano Europea.

PÁGINAS WEB: Kan. (2003, 07 de Diciembre).Teoría Contingencial. Recuperado en

Diciembre 17, 2005, de:http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpypFpZZAEXtKZzRkH.ph.com

Lic Heisbell Espinoza

Licenciada en Archivología

Componente Docente Andragogico

Maestría de Comunicación Organizacional (cursando actualmente).

18/04/2006

Teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia.

Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su investigación de la década de 1960 aportó un respaldo a esta argumentación ) Lawrence y Lorsch, 1967).Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la contingencia en el diagnóstico. Téngase presente que los conceptos primordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier diseño de organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, deseamos examinar una organización cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apéndice metodológico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, así como las preguntas que han de formularse para obtener la información pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeración siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas.

Demandas ambientales

1. ¿Sobre qué base el cliente evalúa y escoge proveedores competidores de esta

industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)?

2. ¿Cuáles son los principales problemas con que tropieza la organización al

competir en la industria?.

3. ¿En años recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las

condiciones técnicas de esta industria?.

Diferenciación

1. ¿Cuál es el intervalo promedio de control, en relación con la estructura?¿Cuán

importante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y

operaciones?.

2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentación, ¿Cuánto tardan los

empleados en apreciar los resultados de su actuación? (Por ejemplo, el lapso suele

ser corto en ventas, mientras que en investigación y desarrollo puede tomar años).

3. Respecto a las relaciones interpersonales, ¿Cuán importantes son y cuánta

interacción es necesaria?.

4. Respecto a la certidumbre de la meta, ¿Cuán claras son las metas?¿Cómo se

miden?.

Integración

1. ¿Cuán interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada una

necesita de la otra en cierto grado); término medio (cada una necesita de la otra en

cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante autónoma)?.

2. ¿Cuál es la calidad de las relaciones entre unidades?.

Manejo de conflictos

1. ¿Cuál es el modo que se emplea en la resolución de conflictos: por imposición

(edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrándose amable y

rehuyéndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo

problemas)?

2. ¿Cuánto influyen los empleados en la jerarquía, para resolver problemas y tomar

decisiones?.

Contrato empleado-gerencia

1.¿Hasta qué punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es lo

adecuado?.

2.¿Hasta qué punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa justamente por su labor)?.

Resumen

Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales que Lawrence y Lorsch creen que son los más importantes para un diagnóstico eficaz. Basándose en los hallazgos de su investigación, el diagnosticador organizacional buscará el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional interna. Cuando mayor se la complejidad ambiental, tanto más complejo habrá de ser el complejo interno. Si los mercados de la organización cambian con rapidez y son difíciles de predecir y de vaticinar, y si el ambiente en general fluctúa bastante, la estructura interna de la organización deberá estar relativamente descentralizada, de modo que sean muchos los empleados que estén en contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcan los cambios. En estas condiciones, puede seguir siendo alta la diferenciación, pero se asigna un premio a la integración. Tiene que haber suficiente mecanismo de integración, de modo que la comunicación fluya de manera adecuada a través de las muchas subunidades y entre ellas, y para que la esfera superior de la jerarquía se mantenga bien informada.La industria de los plásticos representó este tipo de organización en el estudio e investigación de Lawrence y Lorsch. Cuando el medio ambiente es relativamente estable y no es muy complejo, cual sucede en su estudio de la industria de los contenedores, una estructura interna bastante sencilla y directa puede ser la mejor, con divisiones funcionales del trabajo y una autoridad centralizada.La cuestión no radica en el hecho de que una organización esté altamente diferenciada y otra altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos

atributos. La alta integración al parecer es importante sin importar el medio ambiente, y la diferenciación puede ser menor en organizaciones cuyo medio ambiente sea estable. En todos los casos subsiste la paradoja: se necesitan ambas cosas, pero son antagónicas, cuánto más se diferencia la organización tanto mayor será la integración que se necesite.El diagnosticador organizacional deberá buscar asimismo el modo para la resolución de conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto más se enfrentan los miembros y unidades de la organización a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas, tanto más eficiente tendía a ser la organización.Por último es necesario conocer el grado de satisfacción de los empleados con su contrato psicológico con la organización. Aparentemente hay una relación positiva entre la claridad de la comprensión de los empleados respecto a lo que de ellos se espera (su visible satisfacción con las remuneraciones que reciben por su actuación) y la marcha general de la organización.Aunque Lawrence y Lorsch son teóricos de la contingencia, particularmente en lo que se refiere a la estructura de la organización, también tienen sus preferencias. Ponen de relieve las interfases entre la organización y su ambiente, entre dos y todas las unidades dentro de la organización, y entre empleados y la organización, representada por la gerencia.

TEORÍAS NORMATIVASA diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos arguyen que respecto al desarrollo organizacional hay un modo mejor para el cambio y para su dirección. Los principales exponentes de la teoría normativa son Likert (1967) y Blacke y Mounton (1968ª, 1978).

PERFILES DE LIKERTLikert categoriza las organizaciones o, según él, los sistemas, en cuatro tipos diferentes:Sistema 1. Gerencia autocrática, imperativa, explotadora.Sistema 2. Autocracia benevolente, todavía imperativa, pero no explotadora.Sistema 3. Gerencia consultiva (se consulta a los empleados respecto a problemas y decisiones, pero la gerencia es quien sigue tomando las decisiones).Sistema 4. Gerencia participativa (las decisiones clave de políticas se toman en grupos, por consenso).

El enfoque de Likert al diagnóstico organizacional está uniformado. El modo empleado es un cuestionario llamado “Perfil de las características organizacionales”, que comprende seis secciones: liderazgo, motivación, comunicación, decisiones, metas y control. (La versión más reciente recibe la denominación de Estudio de organizaciones). Los miembros de la

organización contestan preguntas de cada una de estas secciones poniendo una letra A en el lugar de una escala de veinte puntos que mejor represente se parecer actual y una P (de previous, anterior), en el lugar que indique su opinión previa, lo que pensaban de la organización uno o dos años atrás. Hay veces en el que el consultor pide a los miembros de la organización que empleen una I en lugar de una P, para indicar así lo que considerarían ideal para cada una de las preguntas.

Es común que los perfiles organizacionales queden dentro de los sistemas 2 ó 3. Si se hace uso de la respuesta ideal, su perfil generalmente quedará en la derecha del perfil actual, o tenderá al sistema 4 o se situará en él. En estos casos, se establece el sentido del cambio: hacia el sistema 4.Cuando alguien afirma que hay un modo mejor, en este caso la gerencia del sistema 4, a menudo hay otros que piden pruebas de ello. ¿La gerencia del sistema 4 es un modo mejor de conducir la organización que el de los sistemas 3, 2 o1?. Los teóricos de la contingencia por supuesto que dirán que no; que dependerá del giro de la organización, de la naturaleza del ambiente al que se enfrenta y de la tecnología implicada. Lickert sostiene que cualesquiera sean esas contingencias, el sistema 4 es el mejor. La propia investigación de Likert (1967) respalda su afirmación, y lo mismo sucede con investigaciones hechas por terceros. Un ejemplo digno de mencionarse es un estudio longitudinal del cambio, quizá el más sistemático de la gerencia del sistema 4, llevado a cabo en la Harwood-Weldon Company, fabricante de ropa de dormir (Marrow, Bowers y Seashore, 1967). Se hicieron cambios en todas las dimensiones del perfil de Likert, así como en el flujo de trabajo y en la estructura organizacional. La permanencia de estos cambios se confirmó por un estudio posterior a cargo de Seashore y Bowrs (1970).También se utilizó un enfoque del sistema 4 como meta para el cambio en una planta armadora de la General Motors (Dowling, 1975). Como resultado de estas labores deliberadas de cambio hacia un sistema 4, se lograron importantes mejoras en diversos índices, incluso en los de eficacia de operación, costos y quejas.En resumen, el enfoque que Likert emplea en el diagnóstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado por el empleo de su cuestionario, “Perfil de características organizacionales”, y de versiones posteriores de su perfil (Taylor y Bowers, 1972), y es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El método de encuesta de retroinformación (que explicaremos en el capítulo 6) se utiliza como principal intervención, es decir, los datos tomados del cuestionario (encuesta) se presentan de nuevo a los miembros de la organización en forma de conjunto.Para emplear el enfoque de Likert, el consultor deberá sentirse a gusto con el uso del método de cuestionario como herramienta principal para la captación de datos, y con la gerencia del sistema 4 como meta para el cambio. Aunque la constitución de una gerencia participativa quizá sea una meta adecuada de

cambio para muchos consultores y clientes, acaso no sea tanto el diagnóstico relativamente limitado que se obtiene sólo por las características del perfil.

MÉTODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Otro enfoque normativo del DO, se basa en el modelo gerencial Grid creado por Balke y Mouton (1964,1978). Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el método Grid (de cuadrícula) de DO es estructurado e implica un alto grado de conjuntación. Blake y Mouton también sostienen que hay un mejor método de dirigir una organización. Su denominación es 9,9, que también representa un estilo de gerencia participativa.Blake y Mouton también se apoyan en cuestionarios, pero el DO Grid (Blake y Mouton, 1968) va mucho más allá de un diagnóstico con un cuestionario; ellos parten de un diagnóstico general inicial. En un estudio cultural cruzado de lo que los gerentes consideran barreras más comunes que obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías, Blake y Mouton (1968) encontraron que la comunicación figuraba en primer lugar de una lista de 10 barreras, y que en el segundo lugar se encontraba la falta de planeación. Los gerentes escogieron estas dos barreras con mucha mayor frecuencia. Que las otras ochos (el 74% indicó la comunicación, el 62% mencionó la planeación); por ejemplo, la moral y la coordinación, barreras que les siguieron con mayor frecuencia, aparecieron señaladas por menos del 50%. Blake y Mouton señalaron además que la comunicación y la planeación las dos más a menudo mencionadas, sin importar el país, la compañía o las características de los gerentes encuestados. Según Blake y Mouton, estas dos barreras principales y las otras menos prevalentes son síntomas, pero no causas, de problemas organizacionales. Las causas se encuentran a mayor profundidad en el sistema. Por ejemplo, una planeación deficiente es el resultado de que la organización no cuente con estrategia alguna, o bien tenga una estrategia basada en un raciocinio poco acertado. De la naturaleza de la supervisión que se practica en la organización se derivan los problemas de comunicación.Para Corregir estas causas subyacentes, Blake y Mouton han desarrollado un enfoque del desarrollo organizacional que comprende seis fases y que considera tanto el plan estratégico de la organización como la falta del mismo, así como el estilo o enfoque de la supervisión o de la administración. Sostienen que para lograr la excelencia deberá crearse un modelo estratégico organizacional, y que habrá de cambiarse de dirección el estilo supervisor hacia una gerencia participativa. Los miembros de la organización deberán  examinar ante todo el comportamiento y estilo gerencial, y luego avanzar hacia el desarrollo y la puesta en práctica de un modelo estratégico ideal para la organización. Antes de ofrecer una explicación más detallada de las seis fases de su enfoque de DO, examinaremos el modelo del estilo gerencial de

Blake y Mouton, el Grid gerencial, puesto que la mayor parte de su razonamiento normativo se basa en este modelo.Fundamentados en un primer trabajo de investigación acerca del liderazgo, en el que las funciones duales del líder recibían distintas denominaciones como iniciación y consideración de la estructura, tarea y mantenimiento, y tarea y comportamientos socio emocionales, Blake y Mouton (1964) simplificaron el lenguaje utilizando expresiones más apegadas a la comprensión de los gerentes: producción y personas. Sin embargo, hicieron aún más; el aspecto creativo de su trabajo fue conceptuar las dos principales funciones en un continuo –una para el grado de interés de los gerentes por la producción y la otra para su interés por las personas- y las conjuntaron en un modelo bidimensional en forma gráfica.Blake y Mouton (1981) sostienen que han hecho algo más que simplificar el lenguaje y crear escalas de nueve puntos. Arguyen que las dimensiones originales (iniciación y consideración de la estructura) y las que siguieron, en especial el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, quedaron conceptualizadas como dimensiones independientes. Las dimensiones de Blake y Mouton (producción y personas) son interdependientes y representan actitudes, más que comportamientos. Subrayan que el liderzgo no es posible sin que haya tantas tareas como personas. Ahora pasaremos a examinar con más detalle el modelo de Blake y Mouton.Todo gerente sentirá cierto interés por alcanzar los fines de la organización en cuanto a la obtención de productos, resultados o ganancias; experimentará cierto interés por las personas que ayudan a lograr los fines de la organización. Los gerentes pueden diferir en su interés por cada una de las funciones gerenciales, pero el modo en que se entremezclan estas dos preocupaciones en la mente de un gerente dado determina su estilo o enfoque gerencial, y define el uso que el gerente hace del poder.Blake y Mouton escogieron escalas de nueve puntos para describir su modelo y para calificar el grado de interés del gerente por la producción y las personas; 1 representa un interés mínimo y 9 indica un gran interés. Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blake y Mouton, en forma realista, decidieron considerar sólo las cuatro posiciones más o menos extremas representadas por las cuatro esquinas de la cuadrícula, y el estilo intermedio –posición 5,5- del centro de la misma. La figura 5,3 ilustra la cuadrícula gerencial.

Figura 5.3

El Grid gerencial

I

9 1,9

GERENCIA DEL CLUB

  9,9

GERENCIA DE EQUIPO8  

N

T

E

R

E

S

P

O

R

L

A

CAMPESTRE

La cuidadosa atención a las necesidades de

Las personas de contar con

La realización del trabajo es por personas comprometidas; la interdependencia, debida a que “algo común está en

7  

6       5,5

GERENCIA DE HOMBRE ORGANIZACIÓN

La marcha adecuada de la organización es posible al equilibrar en un nivel satisfactorio la necesidad de que se realice el trabajo y la moral de las personas

5          

4          

3 1,1

GERENCIA EMPOBRECIDA

La dedicación de un esfuerzo mínimo en hacer el trabajo necesario alcanza a ser justo la adecuada para mantenerse como miembro de la organización

  9,1

La eficiencia en las operaciones es resultado de disponer las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo

2  

1  

Baja          1

2 3 4 5 6 7 8 9

Interés por la producción

                                   Alta

Fuente: La Figura del Grid gerencial se ha tomado de The Managerial Grid III: The key to Leadership Excellence, de Roberts R. Blake y Jane Srygley

Mouton. Houston: Gulf Publishing Company, Derechos Reservados 1985, pág. 12 Reimpresión autorizada.

Blake y Mounton describen los cinco estilos como sigue:

9,1. En el ángulo inferior derecho de la cuadrícula está representando un máximo interés (9) por la producción, aunado a (1) mínimo por las personas. E l gerente que actúa de acuerdo con estas suposiciones se concentra en llevar la producción al máximo ejerciendo el poder y autoridad y manteniendo el control de las personas mediante la sumisión.

1,9. Ahí, el mínimo interés (1) por la producción va apareado con el máximo (9) por las personas. Se dispensa atención primordial al fomento de buenos sentimientos entre colegas y subordinados.

1,1. En el ángulo inferior izquierdo está representado el mínimo tanto por la producción por las personas (1,1). Este gerente solo hace lo mínimo necesario para seguir dentro de la organización.

5,5. Esta es la teoría del punto intermedio o del “Ir pasando para seguir adelante”, dos suposiciones que se ponen de manifiesto por la conformidad con el estado actual.

9,9. El interés por la producción y las personas queda integrado en un alto nivel...

Este es el enfoque de equipo. Está orientado hacia una meta y busca obtener resultados en gran cantidad y alta calidad mediante la participación, la comprensión, la entrega y la resolución de conflictos. (Blake y Mouton, 1978, pág. 12.).Como lo hice notar, Blake y Mouton sostienen que los problemas de comunicación de la organización surgen de la naturaleza de la supervisión. El estilo predominante entre los supervisores de las organizaciones estadounidenses puede clasificarse hoy como 5,5 (Blake y Mouton, 1978). El popular libro The Gamesman (Maccoby, 1976) es una descripción del gerente 5,5 de Blake y Mouton. Un estudio inédito de un colega, Barry Render, encontró, igual que yo, que el estilo predominante entre los gerentes intermedios de un gran organismo de gobierno era 5,5 (N=400). Según Blake y Mouton, ese estilo es burocrático y mecánico y, por ende, menos eficaz. Por tanto, afirman que los problemas de comunicación se originan de esa supervisión menos que eficaz y del enfoque de la gerencia. Los estilos correspondientes a 9,1, 1,9 y 1,1 son todavía más deficientes y son causas de problemas similares, cuando no peores de comunicación. Si se pone en práctica constantemente, el estilo 9,9 asegura menos problemas de comunicación. Por tanto, enseñar a los gerentes la adopción del estilo 9,9 conducirá a muchas menos barreras opuestas a la eficacia organizacional.Las seis fases del desarrollo organizacional Grid comienzan con un seminario

de una semana en el que los participantes evalúan su estilo actual y aprenden los comportamientos asociados con el estilo 9,9. Los participantes reciben también retro información de sus estilos, aportada por sus compañeros de grupo.La fase 2 del DO Grid es el desarrollo del trabajo en equipo: De nuevo se procede a una evaluación para identificar las normas y las características de  trabajo de todos los equipos gerenciales de la organización, empezando por el equipo de  mas alta autoridad y recorriendo en forma descendente la jerarquía hasta incluir a los demás. Los equipos trabajan en problemas reales y practican el comportamiento de equipo siguiendo el modelo de gerencia participativa . De este modo se alientan la sinceridad, se eleva la confianza, se insiste en exponer y tratar los conflictos y se practica la toma de decisiones por consenso.La fase 3 es el desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganador-perdedor de comportamiento entre los grupos de organización. Así, se examinan los comportamientos asociados   a la competencia. Se generan modelos ideales; cada grupo desarrolla en forma independiente un modelo o una relación ideal, y estos modelos se intercambian entre los grupos. Por ultimo, se planean los pasos de la acción para facilitar que los grupos avancen hacia lo que hayan decidido de manera conjunta que es una relación ideal.La fase 4 es de desarrollo de un modelo estratégico ideal para la entidad; es esencialmente lo que se llama planeación estratégica corporativa. Comienza con el desarrollo de una organización estratégica ideal, por lo general constituida por el equipo gerencial mas alto. Este equipo practica lo que Blake y Mounton llaman la “lógica estricta de negocios” puesto que: 1)especifica los objetivos financieros mínimos y óptimos; 2)describe las actividades de negocios que se realizaran en el futuro; 3)define mercados para penetración; 4)crea una estructura interna para resultados sinérgicos; 5)delinea políticas que habrán de orientar decisiones futuras, y 6)  identifica las necesidades de desarrollo para la sustentación del modelo.

La fase 5 es la ejecución del modelo estratégico ideal. Esta fase, similar a lo que Beckhard y Harris (1977) llamaron mas tarde gerencia de transición, consiste en avanzar hacia el modelo ideal en modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la organización sigue funcionando igual que antes. Este proceso continuo va cambiando de manera  paulatina, de modo que la organización comienza a operar cada vez mas dentro de los procedimientos y políticas del modelo ideal.

La fase 6 es una critica sistemática. Durante esta fase final, se evalúa la labor de cambio y se identifican los llamados factores rémora (factores rémora son barreras especificas que siguen existiendo y que ahora es preciso eliminar).Así, las fases 1,2 y 3 están destinadas a enfrentarse a las barreras de

comunicación que se oponen a la eficacia de la organización, y las fases 4, 5, 6 tratan con las barreras de la planeación.Es interesante notar que no es hasta la fase 6 que Blake y Mounton comienzan a tratar una organización con fines de diagnóstico es términos iguales a los de los otros modelos de diagnóstico que hemos examinado. Blake y Mounton han decidido manifiestamente que todas las organizaciones mas o menos grandes que  ya no  están relacionadas con el desarrollo organizacional, tropiezan con fuertes barreras de la comunicación y la planeación que le restan eficacia. Ante todo, hay que reducir estas dos barreras principales y el DO Grid será lo que lo logre. En la fase 6 veremos cuanto han avanzado efectivamente en particular y en detalle las cinco primeras fases y cuales son las barreras que ahora se atacaran.Blake y Mounton nunca lo establecen ,pero evidentemente suponen que a menos que la organización aprenda a comunicar con mayor eficacia (practica gerencia 9.9) y a planear de modo mas lógico y sistemático (a construir un modelo estratégico ideal y comenzar a ponerlo en practica), su gerencia jamás será capaz de tratar de manera óptima con los factores específicos para llevar un negocio. La fase 6 de la secuencia de la cuadrícula de DO lleva a los factores específicos.Blake y Mounton califican su libro en seis tomos, How to Assess the Strengths and Weaknesses of a Business Enterprise(1972), como “Instrumento de fase 6”. La obra se basa en su modelo de diagnóstico “Corporate Excellence Rubric” y consiste en 72 mirillas (elementos que se emplean para diagnosticar el comportamiento, la actuación y los resultados de la empresa).El libro de Blake y Mounton (1968B) tiene mas de 400 páginas de preguntas y escalas diversas, la fase 6 consume mucho tiempo, y es detallada, estructurada y tediosa, pero muy completa y cuidadosa. Aunque esta bastante estructurada, encierra cierta flexibilidad ya que los encuestados pueden enunciar a su gusto las cuestiones para que vayan de acuerdo con su propia situación.

Palabras claves: Desarrollo organizacional

OTROS ARTÍCULOS DE INTERÉS

Teoría de la contingencia

INTRODUCCIÓN

En esta evaluación, concerniente a ala unidad IV referente a la aplicación de la teoría de la contingencia analizaremos además del origen, la organización y sus niveles y la apreciación critica de la teoría de la contingencia.

La teoría de la contingencia pretende mas que nada ubicar principios relacionados con las actividades situacionales, en ocasión de buscar principios universales aplicables a cualquier situación. El origen de esta teoría se manifiesta en 1965 gracias a Joan Woorward con su obra Theory and Practice, convirtiéndose en uno de los pioneros del enfoque de la contingencia. Dentro del origen de la teoría de la contingencia revisaremos aspectos importantísimos tales como el análisis de la aplicación de los principios administrativos clásicos en los distintos rubros empresariales en que se clasificaron las muestras; alto desempeño, desempeño promedio y desempeño bajo.

La complejidad como producción unitaria, grandes lotes, son ejemplo notorio referente a la tecnología. Así como el grado de autonomía y dependencia lo son de la interdependencia. La creatividad y el tamaño de la organización son elementos relevantes para la teoría de la contingencia.

El ambiente, la organización y sus niveles (nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional) son también temas de estudio para esta unidad.

Entre los alcances y limitaciones de la teoría de la contingencia es posible observar la adaptación que es requisito indispensable para su aplicación y el administrador solo puede aplicarla si domina completamente las bases de la teoría general de la administración.

APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

Teoría de la Contingencia

Señala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situación determinada, depende de los parámetros particulares de la situación.

Busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características de la situación, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situación.

Origen

En los años cincuenta, Joan Woorward, sociólogo industrial, llevo a cabo una investigación en compañía de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra, abarco cien firmas británicas. La investigación se enfoco al análisis de cómo eran aplicados los principios administrativos clásicos, en los diferentes grupos de empresas en que dividieron su muestra; alto desempeño, desempeño promedio y bajo desempeño.

Las conclusiones que sacaron fueron que no había diferencias importantes en la forma en que tales principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes niveles de desempeño. El equipo de investigación decidió explorar el tipo de tecnología empleado por las empresas, clasificaron a las empresas estudiadas en función de sus procesos productivos. De esta forma encontraron que había patrones relacionados con el desempeño, que existían diferencias en como operaban las

empresas exitosas en relación con las de menor desempeño y que estas diferencias dependían del tipo de tecnología empleada.

Tecnología

Complejidad. Esta relacionada con el tipo de proceso productivo

Interdependencia. El grado de autonomía o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempeñaban sus funciones influirá en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones.

Creatividad y ciclo de vida del producto. Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado.

Tamaño de la Organización

Las empresas pequeñas requieren de una estructura mas simplificada, lo que les da ventaja de mayor flexibilidad.

Con el incremento del tamaño de la organización, la estructura se hace mas formal y compleja, la coordinación y la comunicación se vuelven procesos mas difíciles pues las tareas se multiplican.

Ambiente

La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organización.

Cuando el ambiente que rodea a la organización es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en el, la empresa puede ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas.

Cuando el entorno de la organización es inestable y hay cambios impredecibles y rápidos, la organización requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos.

Nivel Institucional

Corresponde al nivel mas elevado de la empresa; esta compuesto de los directores, los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En el se toman las decisiones. También llamado nivel estratégico.

Nivel Intermedio

Nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles extremos para mantener la articulación interna. Se encarga de las selección y capacitación de los recursos. También llamado nivel táctico.

Nivel Intermedio

En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones; incluye el trabajo básico relacionado directamente con la elaboración de los productos o prestación de servicios de la organización. Llamado nivel técnico.

Alcances y limitaciones de la Teoría de la Contingencia

Su aplicación requiere de adaptación particular al ramo especifico, tamaño de la organización y condiciones del medio ambiente.

Como la teoría de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la estructura y dirección de las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos teóricos conforme al ambiente en el cual se desenvolverá el futuro administrador.

No es posible resolver a nivel teórico cada una de las situaciones que pueden estar presentes en las organizaciones. Por esto es necesario tener presente a nivel principio que: Las situaciones, necesidades especificas y la estrategia a desarrollar son las que determinada la forma que adoptara la estructura de una organización determinada; y no, como algunos clásicos pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la empresa.

CONCLUSIÓN

La teoría de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situación y reprueba de cierta forma la estandarización. Así pues ineludiblemente la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mínima en el devenir de las empresas marca pauta inicial en la elección adecuada de la tecnología en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organización gracias a las diferencias y categorías tecnológicas. de esta manera es posible asegurar la correcta administración de los recursos evitando despilfarrarlos ya que una empresa pequeña no debe desgastarse en la edificación de una organización compleja lo cual si requiere una grande ya que de no ser así estaría en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente.

La definición de los niveles de la organización es vital para el correcto funcionamiento de la empresa ya que no es posible concebir a la empresa con nivel institucional, nivel intermedio pero si nivel operacional, o bien con nivel intermedio, nivel operacional pero sin nivel institucional y lo que es aun peor con nivel operacional, nivel institucional y sin nivel intermedio.

El mejoramiento del marco teórico se dará en el contexto del ambiente en el cual se desenvolverá el futuro administrador el cual debe adaptarse a la organización.

2.5. DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

DIMENSIONES   DEL   DISEÑO   ORGANIZACIONAL

La   visión de sistemas pertenece a   las   actividades   dinámicas     que están

en desarrollo dentro de   las   organizaciones.   El siguiente   paso   para

entender   las   organizaciones   es   observar   las dimensiones que describen

rasgos   específicos   de   diseño de la   organización.     Estas dimensiones

describen a las organizaciones de la misma manera en que la personalidad y  

los   rasgos físicos   lo hacen con la   gente.

          Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales

y contextuales.   Las dimensiones estructurales describen las características

internas de una organización.   Ellas establecen las bases para medir y

comparar a las organizaciones. Las dimensiones   contextuales caracterizan a

toda la organización incluyendo el tamaño, la tecnología, el ambiente   externo

y metas.   Describen el marco organizacional que influencia y da forma a las

dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales pueden   causar  

confusión     porque   representan tanto a la   organización   como al   ambiente.

Las   dimensiones contextuales   pueden   visualizarse   como un   conjunto   de

elementos   superpuestos   bajo la   estructura   y procesos   de   trabajo de una

organización.     Para   comprender   y evaluar   las organizaciones se   deben

examinar   tanto   las   dimensiones   estructurales   como las   contextuales.   

Metas   y estrategia

Ambiente

Tamaño

Estructura:

  1. Formalización

  2. Especialización

  3. Estandarización

  4. Jerarquía de autoridad

  5. Complejidad

  6. Centralización

  7. Profesionalismo

  8. Proporción   de personal

Cultura

Tecnología

Figura: 1.3.

  Dimensiones   estructurales   y contextuales     interactuantes   del   diseño  

de una organización.

DIMENSIONES   ESTRUCTURALES:

  1. Formalización: representa la cantidad de documentación escrita en la

organización.   La documentación incluye procedimientos, descripción de

puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos   documentos   describen

el   comportamiento   y las actividades.

  2. Especialización: es el grado por el cual las tareas organizacionales son

subdivididas en funciones separadas. Si la especialización es extensa, cada

empleado desarrolla solamente   una   gama   limitada   de tareas. Si la

especialización es baja, los empleados desarrollan un   amplio rango de tareas

en sus trabajos. La especialización algunas veces se refiere a la   división del

trabajo.

  3. Estandarización: es la medida en la   que   se   desempeñan   actividades

con trabajos similares son desarrolladas de una manera uniforme. En una

organización altamente estandarizada como McDonald’s el contenido del

trabajo es descrito en detalle y el contenido del trabajo es   desarrollado de la

misma forma en todas las ubicaciones.

  4. Jerarquía de autoridad: describe quién reporta a quién y el tramo de control

de cada   administrador (gerente). La jerarquía es indicada por las líneas

verticales en un organigrama. La   jerarquía es relacionada al tramo de control

(el número de empleados reportando a un supervisor). Cuando el tramo de

control es bajo, la jerarquía tiende a ser alta. Cuando el   tramo   de control  

son   amplios,   la   jerarquía de autoridad   será más corta.

  5. Complejidad: se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de

la organización. La complejidad

puede ser medida a lo largo de tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial.

La complejidad vertical es el número de niveles jerárquicos. La complejidad

horizontal es el número de funciones o departamentos que existen

horizontalmente a lo largo de la organización. La complejidad espacial es el

número de unidades geográficas.

  6. Centralización: se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para

tomar una decisión. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel

superior, la organización es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas

a niveles más bajos es descentralizada. Decisiones organizacionales que

podrían ser centralizadas o descentralizadas incluyen compra de equipos,

establecimiento de objetivos, selección de suministros, establecimiento de

precios, contratación de personal y el establecimiento de los territorios de

mercadeo.

  7. Profesionalismo: es el nivel formal de educación y entrenamiento de

empleados. El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados

requieren periodos largos   de entrenamiento para mantener los trabajos en la

organización. El profesionalismo es   generalmente medido por el número de

años de educación de los empleados el cual podría   ser tan alto como veinte

en una práctica médica y menos de diez en una compañía de construcción.

  8. Proporciones de personal: se refiere a la designación de personas a varias

funciones y   departamentos. Las   proporciones   de personal incluyen razones

administrativas, razones del   personal directivo, razones del personal

profesional y razones de empleados directos e   indirectos. Una proporción de

personal es medida dividiendo el número de empleados

en una   clasificación por el número total de empleados de la organización.

DIMENSIONES   CONTEXTUALES 

  1. Tamaño: es la magnitud de la organización representada por el número de

empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos totales también

reflejan la magnitud, pero ellas   no indican el tamaño de la parte humana del

sistema social ya que las organizaciones son consideradas sistemas sociales.

  2. Tecnología organizacional: es la naturaleza del subsistema de producción,

e incluye las acciones y técnicas usadas para trasformar   los   insumos  

organizacionales   en productos. La línea de ensamblaje, el salón de clases de

una universidad y una refinería de petróleo son tecnologías aunque difieren

entre sí.

  3. El entorno: incluye los elementos fuera de los límites de la organización.

Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes, proveedores y la

comunidad financiera. Los elementos que afectan a una organización son a

menudo otras organizaciones.

  4. Las   metas   y   estrategia de la organización: definen el propósito y

técnicas competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares.

Los objetivos a menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que

la compañía está tratando de lograr (misión, visión). Una estrategia es el plan

de acción que incluye el medio ambiente el cual describe la asignación de

recursos y actividades a desarrollar para alcanzar los objetivos de la

organización. Las   metas   y estrategias definen el campo de operaciones y las

relaciones con empleados, clientes y competidores.

  5. La cultura de la organización: es el fundamento de un conjunto de valores

claves, creencias,

entendimientos y normas que comparten los empleados. Estos valores pueden

pertenecer al comportamiento ético, compromiso de los empleados, eficiencia o

servicio al cliente y   proporcionan   el elemento   adhesivo para mantener

unidos a los miembros de la organización. La cultura de la organización no está

escrita pero puede ser observada por sus historias, relatos, ceremonias, ropa  

y disposición   física   de la   oficina.

Las trece dimensiones contextuales y estructurales señaladas anteriormente

son interdependientes. Por Ejemplo una organización de tamaño grande, con

una tecnología

Rutinaria y un ambiente externo estable, tienden a crear una organización que

tiene una mayor formalización, especialización y centralización altas. 

Estas dimensiones proveen las bases para la medida y análisis de las

características   que no puede   percibir   el observador   casual   y   revelan  

una información   significativa   sobre   una   organización.   Por   ejemplo,

consideremos   las   dimensiones   de   W.L   Gore & Associates   en  

comparación   con las de   Wal-Mart   y una   agencia de   beneficencia.

Solo   pon la   fuente del   libro   saleé!!! 

FUENTES:

LIBRO:

Teoría   y   diseño   Organizacional

6ta   Edición

Richard   L. Daft

Pags: 15-19

LIC EN ADMINISTRACION

VIII SEMESTRE

RESUMEN   DE LAS DIMENSIONES   DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

NOMBRE: HUMBERTO LEONEL YAM CAUICH.

Dimensiones Del Diseño De La Organización

Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte de la misma

forma en que la personalidad y rasgos físicos lo que hace la gente.

Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos:   Estructurales y

Contextuales.

Dimensiones Estructurales

Las dimensiones estructurales describen las características internas de una

organización. Ellas establecen las bases para medir y comparar a las

organizaciones.

Dimensiones Estructurales

1. Formalización representa la cantidad de documentación escrita en la

organización

2. Especialización es el grado por el cual las tareas organizacionales son

subdivididas en funciones separadas.

3. Estandarización Es la extensión en la cual actividades con trabajos similares

son desarrolladas de una manera uniforme.

4. Jerarquía de autoridad Describe quién reporta a quién y el tramo de control

de cada administrador

5. Complejidad se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la

organización.

6. Centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para

tomar una decisión

7. Profesionalismo Es el nivel formal de educación y entrenamiento de

empleados.

8. Razones de personal Se refiere

a la designación de personas a varias funciones y departamentos.

Dimensiones contextuales

Las dimensiones contextuales representan un conjunto de elementos en la que

yacen las estructuras y los procesos de trabajo

DIMENCIONES   CONTEXTUALES

1. Tamaño es la magnitud de la organización representada por el número de

empleados.

2. Tecnología organizacional es la naturaleza del subsistema de producción, e

incluye las acciones y técnicas usadas para cambiar las entradas de la

organización en salidas.

3. El ambiente externo incluye los elementos fuera de los límites de la

organización.

4. La estrategia y objetivos de la organización definen el propósito y técnicas

competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares.

5. La cultura de la organización es el fundamento de un conjunto de valores

claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados.

Las trece dimensiones contextuales y estructurales señaladas anteriormente

son interdependientes.

NIVELES DE ANÁLISIS EN LAS ORGANIZACIONES 

Cuatro niveles de análisis normalmente se establecen en el estudio de las

organizaciones.

  * El ser humano individual es el bloque básico de las organizaciones.

  * El siguiente nivel, es el grupo o departamento. Estos son conjuntos de

individuos que trabajan juntos y desarrollan tareas en grupo. 

  * El siguiente

nivel de análisis es la organización en su totalidad. Una organización es un

conjunto de grupos o departamentos que interactúan entre sí.

  * Las organizaciones pueden ser agrupadas para analizarlas en el cuarto

nivel, el cual es el conjunto inter organizacional y comunidad

El conjunto inter organizacional es el grupo de organizaciones con las cuales la

organización en mención interactúa.

La teoría de las organizaciones se enfoca a nivel de la organización en cuanto

a lo que tiene relación a los grupos y medio ambiente.

El comportamiento organizacional es el micro estudio de las organizaciones

porque se enfoca en los individuos dentro de la organización como elementos

relevantes de análisis ,   examina conceptos tales como motivación, estilo de

liderazgo y personalidad y concierne con las diferencias cognitivas y

emocionales entre las personas dentro de la organización

La teoría de las organizaciones el es macro examen de las organizaciones

porque analiza toda la organización como una sola unidad

El campo de estudio de la teoría de las organizaciones, concierne parcialmente

con la gerencia operativa, porque a éste nivel de supervisión tiene que ver con

empleados que operan máquinas, escriben cartas o venden productos. La

teoría de las organizaciones concierne a la parte macro de la organización y

sus principales departamentos.

DISEÑO ORGANIZACIONALSUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES

Los subsistemas organizacionales desempeñan cinco funciones esenciales: de

interacción con el medio ambiente, producción, mantenimiento, adaptación y

administración.

Los subsistemas de interacción con el medio se encargan de manejar las entradas y

las salidas. Por el lado de las entradas los departamentos requieren de suministros

y materiales, y lo hacen a través del departamento de compras; y por el lado de las

salidas ellos generan demanda y satisfacen el mercado a través del departamento

de Marketing.

El Subsistema de producción se encarga de elaborar o producir los productos y

servicios de la organización. En éste subsistema se efectúa el proceso de

transformación principal de la organización. Este subsistema es el departamento de

producción en una empresa de manufactura; los profesores y clases en una

universidad y las actividades médicas en un hospital.

El Subsistema de mantenimiento se encarga del mantenimiento de la

infraestructura de la organización y de atender las necesidades del personal como

salario, confort y bienestar del personal en general.

El subsistema de adaptación es responsable del cambio organizacional, se encarga

de analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo tecnológico. Este

subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la organización al

cambio y adaptación. Los departamentos de I&D e investigación de mercado son

responsables de la función de adaptación.

El subsistema de Administración es el responsable de la dirección y coordinación de

los otros subsistemas de la organización. Este subsistema provee dirección,

estrategia, metas y políticas a toda la organización así como también es

responsable del desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento de

metas dentro de cada subsistema.

Los cinco subsistemas en la organización son interdependientes. El CEO coordina y

dirige todo el sistema.

DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño

organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y

alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa

escasa complejidad de diseño.

El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la

adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de

crecimiento.

La división del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce

dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones

necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización

(funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la

medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializado y se

definen departamentos formados también por el criterio de especialización

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de

negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un

escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del

negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las

actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes.

Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las

actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En

términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser

llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes

unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada

particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con

otros miembros de su misma especialidad.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la

tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico

de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste

mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes:

roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura

formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de

planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos),

asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y

cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la

organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

DIMENSIONES EN EL DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN

El siguiente paso para entender las organizaciones es determinar las dimensiones

que describen las características específicas del diseño organizacional. Estas

dimensiones describen a las organizaciones de la misma manera en que la

personalidad y características físicas describen a una persona.

Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y

contextuales. Las dimensiones estructurales describen las características internas

de una organización. Ellas establecen las bases para medir y comparar a las

organizaciones. Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la organización

incluyendo el tamaño, la tecnología, el ambiente externo y los objetivos. Ellas

describen el conjunto organizacional que influencia y da forma a las dimensiones

estructurales. Las dimensiones contextuales representan un conjunto de elementos

en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo. Para entender y evaluar a

las organizaciones, uno debe examinar tanto las dimensiones contextuales como las

estructurales. Estas dimensiones del diseño organizacional interactúan entre sí y

pueden ser ajustadas para lograr los objetivos de la organización.

DIMENSIONES ESTRUCTURALES

1. Formalización representa la cantidad de documentación escrita en la

organización. La documentación incluye procedimientos, descripción de funciones,

regulaciones y manual de políticas. La formalización a menudo es medida contando

el número de páginas de la documentación señalada anteriormente que existe en la

organización. Las universidades de tamaño grande tienden a tener alta

formalización ya que existen reglamentación para estudiantes, trabajadores y

profesores. En contraste, un pequeño negocio familiar puede no tener ninguna regla

escrita y puede ser considerada informal.

2. Especialización es el grado por el cual las tareas organizacionales son

subdivididas en funciones separadas. Si la especialización es extensiva, cada

empleado desarrolla solamente un rango angosto de tareas. Si la especialización es

baja, los empleados desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos. La

especialización algunas veces se refiere a la división del trabajo.

3. Estandarización Es la extensión en la cual actividades con trabajos similares son

desarrolladas de una manera uniforme. En una organización altamente

estandarizada como McDonald’s el contenido del trabajo es descrito en detalle y el

contenido del trabajo es desarrollado de la misma forma en todas las localidades.

4. Jerarquía de autoridad Describe quién reporta a quién y el tramo de control de

cada administrador. La jerarquía es indicado por las líneas verticales en un

organigrama. La jerarquía es relacionada al tramo de control (el número de

empleados reportando a un supervisor). Cuando el tramo de control es bajo, la

jerarquía tiende a ser alta. Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía de

autoridad es baja.

5. Complejidad se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la

organización. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones:

vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es el número de niveles

jerárquicos. La complejidad horizontal es el número de funciones o departamentos

que existen horizontalmente a lo largo de la organización. La complejidad espacial

es el número de unidades geográficas.

6. Centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para tomar

una decisión. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior, la

organización es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles más

bajos es descentralizada. Decisiones organizacionales que podrían ser centralizadas

o descentralizadas incluyen compra de equipos, establecimiento de objetivos,

selección de suministros, establecimiento de precios, contratación de personal y el

establecimiento de los territorios de mercadeo.

7. Profesionalismo Es el nivel formal de educación y entrenamiento de empleados.

El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados requieren periodos

largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la organización. El

profesionalismo es generalmente medido por el número de años de educación de

los empleados el cual podría ser tan alto como veinte en una práctica médica y

menos de diez en una compañía de construcción.

8. Razones de personal Se refiere a la designación de personas a varias funciones y

departamentos. Las razones de personal incluyen razones administrativas, razones

del personal directivo, razones del personal profesional y razones de empleados

directos e indirectos. Una razón de personal es medida dividiendo el número de

empleados en una clasificación por el número total de empleados de la

organización.

DIMENSIONES CONTEXTUALES

1. Tamaño es la magnitud de la organización representada por el número de

empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos totales también

reflejan la magnitud, pero ellas no indican el tamaño de la parte humana del

sistema social ya que las organizaciones son consideradas sistemas sociales.

2. Tecnología organizacional es la naturaleza del subsistema de producción, e

incluye las acciones y técnicas usadas para cambiar las entradas de la organización

en salidas. La línea de ensamblaje, el salón de clases de una universidad y una

refinería de petróleo son tecnologías aunque difieren entre sí.

3. El ambiente externo incluye los elementos fuera de los límites de la organización.

Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes, proveedores y la

comunidad financiera. Los elementos que afectan a una organización son a menudo

otras organizaciones.

4. La estrategia y objetivos de la organización definen el propósito y técnicas

competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares. Los objetivos a

menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la compañía está

tratando de lograr (misión, visión). Una estrategia es el plan de acción que incluye

el medio ambiente el cual describe la asignación de recursos y actividades a

desarrollar para alcanzar los objetivos de la organización. Los objetivos y al

estrategia definen el campo de operaciones y las relaciones con empleados,

clientes y competidores.

5. La cultura de la organización es el fundamento de un conjunto de valores claves,

creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados. Estos valores

pueden pertenecer al comportamiento ético, compromiso de los empleados,

eficiencia o servicio al cliente y ellos proveen el aglutinante para mantener unidos a

los miembros de la organización. La cultura de la organización no está escrita pero

puede ser observada por sus historias, ceremonias y formas de actuar en el convivir

diario.

Las trece dimensiones contextuales y estructurales señaladas anteriormente son

interdependientes. Por Ejemplo una organización de tamaño grande, con una

tecnología rutinaria y un ambiente externo estable, tienden a crear una

organización que tiene una mayor formalización, especialización y centralización.

Estas dimensiones proveen las bases para la medida y análisis de las características

de una organización y ellos revelan información importante en la misma.

NIVELES DE ANÁLISIS EN LAS ORGANIZACIONES

Que es lo que difiere de un curso de teoría de las organizaciones a un curso de

comportamiento organizacional o administración general. La respuesta está en el

concepto llamado nivel de análisis.

En la teoría de sistemas, cada sistema está compuesto de subsistemas que

interactúan entre sí. Para analizar las organizaciones hay que establecer niveles de

análisis. Cuatro niveles de análisis normalmente se establecen en el estudio de las

organizaciones como es mostrado en la figura. El ser humano individual es el

bloque básico de las organizaciones. El siguiente nivel, es el grupo o departamento.

Estos son conjuntos de individuos que trabajan juntos y desarrollan tareas en grupo.

El siguiente nivel de análisis es la organización en su totalidad. Una organización es

un conjunto de grupos o departamentos que interactúan entre sí. Las

organizaciones pueden ser agrupadas para analizarlas en el cuarto nivel, el cual es

el conjunto inter organizacional y comunidad. El conjunto inter organizacional es el

grupo de organizaciones con las cuales la organización en mención interactúa.

Otras organizaciones de la comunidad son partes importantes del medio ambiente

de la organización. La teoría de las organizaciones se enfoca a nivel de la

organización en cuanto a lo que tiene relación a los grupos y medio ambiente. Para

explicar la organización uno debería no solamente mirar sus características sino

también a las características del medio ambiente, los departamentos y grupos que

conforman la organización.

La teoría de las organizaciones es distinta del comportamiento organizacional.

El comportamiento organizacional es el micro estudio de las organizaciones porque

se enfoca en los individuos dentro de la organización como elementos relevantes de

análisis. El comportamiento organizacional examina conceptos tales como

motivación, estilo de liderazgo y personalidad y concierne con las diferencias

cognitivas y emocionales entre las personas dentro de la organización. El

comportamiento organizacional es la sociología de las organizaciones y la psicología

industrial es la psicología de la organización. La teoría de las organizaciones el es

macro examen de las organizaciones porque analiza toda la organización como una

sola unidad. Un nuevo campo de estudios de las organizaciones es llamada meso-

teoría que concierne con la integración del micro y macro nivel de análisis.

Individuos y grupos afectan a la organización y ésta a su vez afecta a los individuos.

Para prosperar en las organizaciones, los administradores y empleados necesitan

entender simultáneamente los múltiples niveles de análisis. Por ejemplo, la

investigación puede demostrar que la diversidad de los empleados mejora la

innovación. Para facilitar al innovación, los administradores necesitan entender

como la estructura y el contexto de la organización (teoría de las organizaciones)

están relacionadas con las interacciones de la diversidad de los empleados

(comportamiento organizacional) para potenciar la innovación porque tanto las

macro y micro variables intervienen en la innovación.

La teoría de las organizaciones es directamente relevante para la gerencia alta y

media y parcialmente relevante para la gerencia operativa. Los administradores de

la alta gerencia son responsables de toda la organización y deben establecer

objetivos y desarrollar estrategias, interpretar el medio ambiente externo y decidir

el diseño de la estructura. La gerencia media concierne con los departamentos y

debe establecer como los departamentos se relacionan con el resto de la

organización. La gerencia media debe diseñar sus departamentos para acoplar el

trabajo de la unidad y tratar con asuntos de poder y política, conflictos

intergrupales y de información y sistemas de control los cuales son parte de la

teoría de las organizaciones. El campo de estudio de la teoría de las organizaciones,

concierne parcialmente con la gerencia operativa, porque a éste nivel de

supervisión tiene que ver con empleados que operan máquinas, escriben cartas o

venden productos. La teoría de las organizaciones concierne a la parte macro de la

organización y sus principales departamentos.

Ambiente Externo

El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de una

compañía, tales como competidores, clientes, gobierno y economía.

Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar

atención para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.

A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo.

El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compañía;

incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes.

El macro ambiente es el ambiente más general; incluye a los gobiernos, las

condiciones económicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan

a todas las organizaciones.

El entorno de tarea incluye sectores con los cuales la organización interactúa en

forma directa y que tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para

alcanzar las metas. Por lo general, el entorno de tarea comprende el sector

industrial, el de materia prima y de mercado, y quizá el de recursos humanos e

internacional

En el contexto internacional tenemos diferentes sectores que afectan directamente

a una organización como son:

A. El sector industrial que engloba a los competidores, tamaño de la industria y

competitividad, industrias relacionadas.

B. El sector de M.P. : servicios de proveedores, fabricantes, bienes raíces.

C. El sector de R.H.: mercado laboral, agencias de empleo, universidades, escuelas

de capacitación, empleados en otras compañías, sindicalización.

D. Sector de Recursos Financieros: mercados de valores, bancos, ahorros,

prestamos, inversionistas privados.

E. Sector de Mercado: consumidores, clientes, usuarios potenciales de productos y

servicios.

F. Sector tecnológico: técnicas de producción, computadoras científicas, tecnología

de información, comercio electrónico.

G. Sector económico: recesión, tasa de desempleo, tasa de inflación, tasa de

inversión, economía, crecimiento.

H. Sector gubernamental: ciudad, estado, leyes, regulaciones federales, impuestos,

servicios, sistema judicial, procesos políticos.

I. Sector sociocultural: edad, valores, creencias, educación, religión, ética laboral,

movimientos ecológicos, y de consumidores.

J. Sector internacional: competencia y adquisición por parte de empresas

extranjeras, ingreso a mercados internacionales, costumbres extranjeras,

regulaciones, tasa de cambio.

Entorno de tarea

Incluye sectores con los cuales la organización interactúa en forma directa y que

tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas.

Entorno general

Involucra sectores que quizá no tengan un impacto directo en las operaciones

diarias de una empresa pero que en forma indirecta la influyen. El entorno puede

incluir:

Sector gubernamental.

Sociocultural Económico Tecnológico Recursos financierosContexto internacional

El sector internacional puede afectar en forma directa a muchas organizaciones.

El aumento de importancia del sector internacional significa que el entorno de las

organizaciones se está volviendo muy complejo y competitivo. No obstante, todas

las organizaciones enfrentan incertidumbre tanto interna como global.

Dominio Ambiental

El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los límites de una

organización que afectan las actividades de la organización. Los factores

ambientales consisten en la información, el capital, el material, la gente, y otras

organizaciones.

La comprensión de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo

identificar los dominios ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos

conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de

una organización: dominios económicos, políticos, sociales, tecnológicos,

competitivos, y físicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno

de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un

dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada

dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que

pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente

la firma.

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL

Los patrones y eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de

diferentes dimensiones, la munificencia, o cantidad de recursos disponibles para

sustentar el crecimiento d la organización; si esos recursos están concentrados o

dispersos; y el grado de consenso en el entorno concerniente al dominio intentado

por la organización.

La incertidumbre del entorno pertenece en principio a esos sectores con los que la

organización trata de manera habitual y cotidiana.

Efecto desconocido de las interacciones entre los actores sociales y el medio

ambiente. Existen dos grandes fuentes de incertidumbre. Por una parte, las

consecuencias para el medio ambiente de las decisiones de los actores sociales y

por otra las consecuencias para los actores sociales de las transformaciones

ambientales. 

Modelo para evaluar la incertidumbre del entorno

ADAPTACIÓN A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL

Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el

entorno externo.

• Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno

también lo hacen el número de puestos y departamentos

• Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado

o departamento que lo atienda

• Protección y enlaces sobre los límites

• El rol o papel de amortiguador (Buffering roles)

3.- Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al núcleo de operaciones

(núcleo técnico) de los cambios del entorno ayudándolo a que funciones

eficientemente.

• Roles o funciones de enlaces sobre los límites (Boundary-spanning roles)

4.- Comunican y coordinan a una organización con elementos clave en el ambiente

externo

5.- Detectan e incorporan información sobre cambios del entorno a la organización

6.- Envían información hacia el entorno, presentando a la organización bajo una

perspectiva favorable.

La incertidumbre ambiental, según Lawrence y Lorsch, se apoya en las siguientes

premisas:

1. Falta de claridad de la información, relacionada con el desarrollo de

acontecimientos que ocurren en diversos sectores ambientales.

2. Falta de claridad en las relaciones causa – efecto entre los acontecimientos de

cada sector del ambiente externo y su repercusión sobre la organización.

3. Apreciación del intervalo de retroacción, o sea la mejor estimación acerca del

plazo en el cual la empresa recibe la información acerca de los resultados de las

acciones tomadas por la misma, provocadas o en respuesta a cambios en cada

sector respectivo.

En la medida que el decisor tenga una percepción clara acerca de la información de

los factores y elementos ambientales le resultará más sencilla la comprensión de

las relaciones de causa y efecto. Y, complementariamente, cuando el intervalo de

retroacción es corto aumentará el grado de certidumbre ambiental.

Algunos autores señalan que la incertidumbre no es una dimensión del ambiente,

sino que, básicamente es un atributo del decisor, ya que un mismo ambiente puede

ser percibido de distintas formas por diferentes decisores. La incertidumbre se

vincula con el cambio y la complejidad, los ambientes inestables y complejos

evidencian incertidumbre.

Un alto grado de incertidumbre incrementa el riesgo de las decisiones y complica

las estimaciones de los flujos de fondos futuros. Así, por ejemplo las operaciones de

la Bolsa de Valores están vinculadas con una diversidad de factores, de difícil

pronóstico.

UNIDAD II: EL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Comprender la organización como un sistema de decisiones significa que en la

definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar

importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de

reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde provienen,

quién las impone, cuáles son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se

establece un diseño de organización dado bajo la condición de que se debe

estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia. Likert

definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles de

estructuración de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista,

Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo,

motivación, comunicación, toma de decisiones y control.

De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo

puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más

mecánicas (Burns y Stalker). Según este concepto la organización orgánica es la

que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división

poco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la

coordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con

los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera más más

efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y

capacidad de adaptabilidad. La mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta

con muchas reglas y procedimientos establecidos, división precisa del trabajo, él

ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinación se da

en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrático

weberiano). Este diseño es propio de ambientes más estables y predecibles. La

comunicación es una variable que circula de una manera muy diferente, según el

diseño del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos

tipos a lo largo de las diferentes dimensiones.

Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que

enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma

de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder alas

demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al

hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones.

Diferenciación. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciación

que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades

organizacionales:

Diferencias en orientación temporal: los horizontes de planificación y de acción de

los ejecutivos varían de corto a largo plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.

Diferencias en la orientación a metas: las tareas específicas asignadas a una

subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales

diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difícil a los ejecutivos de

diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.

Diferencias en la orientación interpersonal: será difícil que personal de diferentes

subunidades trabaje unido si varían las pautas de comunicación, toma de

decisiones e interacción social.

Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especialización

del trabajo así como en sus tendencias generales hacia una configuración mecánica

u orgánica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal

de la unidad.

Las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertos requieren de una mayor

diferenciación interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas en

ambientes externos más estables. A mayor diferenciación se requiere mayor

coordinación la cual a su vez ésta se hace más difícil a medida que crece la

diferenciación.

Integración. Con este concepto se representa el nivel de coordinación alcanzado

entre los subsistemas de una organización. Para Galbraith, entre los mecanismos

utilizados para lograr integración mediante relaciones laterales afectivas están los

siguientes:

Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las

personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se

producen, hay que seguir reglas específicas.

Jerarquía: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de

coordinación son elevados al superior común.

Planificación: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la

misma dirección. Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades

separadas trabajan directamente para coordinar actividades

Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicación y la

coordinación entre unidades.

Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de

tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo específico.

Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más

permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.

Organizaciones matriciales: se promueve una coordinación más permanente entre

unidades mediante la forma matriarcal de departamentalización.

Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integración entre

subsistemas altamente diferenciados, más necesario será favorecer mecanismos de

relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y

menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarquía.

La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura

organizacional resultad e la combinación de cinco componentes básicos. Los

cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamaño, la

tecnología, el entorno y la distribución del poder. Dependiendo de estas variables,

se producirán diseños adecuados a las configuraciones que las variables adopten.

Estos son los componentes básicos: Cúspide estratégica: formada por una o varias

personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de

organización. Conforman la administración superior de la organización y contratan a

las personas que han de llevar a cabo las tareas básicas de la organización. Se

encargan además de definir la misión, visión y el diseño de la organización.

TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL.

Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las

rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información para

mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de

control incluyen actividades formalizadas basadas en la información para la

planeación, la elaboración de presupuestos, la evaluación del desempeño, la

distribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados. A fin de

que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los

resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de

antemano.

Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las

métricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de

manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática.

EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEÑO

Algunas implicaciones específicas de estos avances para el diseño organizacional

son la empresa más pequeña, las estructuras descentralizadas, coordinación

interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales.

1) Organizaciones más pequeñas: algunos negocios basados en internet existen

casi por completo en el ciberespacio; no hay una organización formal en términos

de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden

mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso

para los negocios tradicionales, la nueva tecnología de información permite a la

organización realizar mas trabajo con menos gente.

2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnología de información

permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la

toma de decisiones. La información que quizá antes estaba reservada solo a los

altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fácil y

rápida a través de toda la organización, incluso a través de grandes distancias

geográficas. Los directores de diferentes decisiones de manera rápida y no esperan

que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Las

tecnologías que permiten a la gente reunirse y coordinarse en línea pueden facilitar

la comunicación y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autónomos de

trabajadores. La tecnología permite la actividad a distancia, por medio del cual los

trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en

la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicación remota.

3) Coordinación horizontal mejorada: quizá uno de los principales efectos de la

tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y la

comunicación dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a

las personas incluso cuando sus oficinas, fábricas o tiendas están dispersas

alrededor del mundo.

4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI también puede mejorar la

coordinación horizontal y la colaboración con partes externas como proveedores,

clientes y socios. Las extranets son cada vez mas importantes para vincular a las

compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas, asi como para apoyar la

empresa integrada

5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboración inter organizacional

necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de

tecnología de la información avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo

que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. El

outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnología

de cómputo que puede unir a las compañías mediante un flujo de información

perfecto. Con una estructura en red, la mayor parte de las actividades son

subcontratados, de manera que diferentes compañías desempeñan diversas

funciones necesarias para la organización. La velocidad y facilidad de la

comunicación electrónica hace de la estructura en red una opción viable para las

compañías que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades o

su presencia en el mercado.

EMPRESAS DE MANUFACTURA TRADICIONALES DE TECNOLOGIA AVANZADA MIXTAS

El primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fue

desarrollado por la sociología industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigación

inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur

de Essex. El enfoque administrativo que prevalecía en esa época (50s) estaba

basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran

prescripciones tipo la única forma correcta que se esperaba que las organizaciones

efectivas adoptaran.

Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la

complejidad técnica de los procesos de manufactura. La complejidad técnica

elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio

una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papel

fundamental en el proceso de producción. La escala de complejidad técnica de

Woodward en un principio consistía en 10 categorías, las cuales se subdividieron en

categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos básicos:

· Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes. Estas empresas tienden a ser

operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer

las necesidades específicas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La

producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano; y por lo

tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada

sofisticada como parte del proceso de producción, el ensamble final requiere

operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de

los productos utilizados por compañías aeroespaciales; contratistas de la defensa y

el ejercito estadounidense. La fuerza de trabajo de la compañía esta dividida en

células de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al día.

· Grupo II: Lote grande y producción masiva. La producción de lotes grandes es un

proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de

partes estandarizadas. Con frecuencia la producción forma parte del inventario de

donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades

especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas de montaje, como para

automóviles y casas rodantes.

· Grupo III: Producción de proceso continúo. En la producción de proceso continuo,

este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso representa la

mecanización y la estandarización llevada un paso más allá de las líneas de

montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los

resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de producción

están las plantas químicas, las refinerías de petróleo, los productores de licor, las

compañías farmacéuticas y las plantas de energía nuclear.

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

La efectividad organizacional es uno de esos términos sobre los cuales no hay

demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situación que empeora,

puesto que un buen número de términos han sido empleados como substitutos,

muchas veces forzando la equivalencia por las cañerías del sentido común y las

analogías. Desempeño, éxito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad,

productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propósito.

En medio de una búsqueda tan frenética de afinidades entre estas palabras surge

un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar

sustancialmente de un tipo de organización a otra, porque su composición depende

de los tipos de finalidades que se quieran lograr, la forma como se conciba su

rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales, y las decisiones que se

tomen para alcanzar esos objetivos. Esto quiere decir que habrá tantas nociones de

efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se

hayan creado.

Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a

que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de

decisiones permite calibrar mejor los procesos dinámicos en el tiempo y diferenciar

los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo. El modelo de metas

permite evaluar mejor las series históricas, y por lo tanto mide mejor los resultados

desde el pasado reciente, en tanto que el modelo de sistema natural atiende mejor

los procesos asociados al control de la integridad organizacional, el cambio, la

adaptación y los manejos del medio ambiente.

Nadie puede dudar que la integridad sistémica debiera existir en grado suficiente,

manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. También que deberían

alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los resultados

diferenciales del sistema, y que también es necesario prever que los procesos de

decisión y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo

los problemas relacionados con las metas, con el mantenimiento sistemático y con

el mantenimiento eficiente de los procesos de transformación que conducen a la

elaboración de productos. La insuficiencia en algunas de esas áreas, o de alguno de

sus componentes, implicaría poner al sistema en estado de riesgo.

Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que

proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarquía de

la organización; b) Los valores y propósitos personales de los integrantes de la

organización; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas

con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La

perspectiva representada por la sociedad en general, o el interés público de la

organización.

Thomas Mahoney (1967) investigó las relaciones empíricas entre 114

características que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio

que incluyó una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los

resultados del análisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23

dimensiones:

1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo

para atacar problemas inusuales.

2. Desarrollo: participación del personal en actividades de entrenamiento y

desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal.

3. Cohesión: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos

dentro de la organización.

4. Supervisión democrática: participación de los subordinados en las decisiones del

trabajo.

5. Confiabilidad: asumir objetivos más allá de las ideas y llevarlos hasta su fin.

6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones.

7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades

de las personas dentro de las organizaciones.

8. Delegación: un alto grado de delegación por parte de los supervisores.

9. Énfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeño, no

en los procedimientos.

10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el número de asignaciones;

desarrollo para la promoción desde el interior de la organización.

11. Coordinación: coordina y programa actividades con otras organizaciones,

utilizando las instancias de apoyo.

12. Descentralización: delegación de actividades y toma de decisiones en los

niveles bajos.

13. Comprensión: la aceptación de todos con respecto a la filosofía, las políticas y el

entendimiento con los directivos.

14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por

problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades.

15. Planeación de personal: impedir la afectación en el desempeño a causa de la

ausencia del personal, cambios de personal y pérdida de tiempos.

16. Soporte de la supervisión: apoyo de la supervisión a los subordinados.

17. Planeación: operaciones planeadas y programadas para evitar la pérdida de

tiempo.

18. Cooperación: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones

con bajos niveles de evasión de las mutuas responsabilidades.

19. Productividad-Soporte-Utilización: desempeño eficiente; mutuo apoyo y respeto

entre supervisores y subordinados.

20. Comunicación: libre flujo de la información para el trabajo y comunicación

dentro de la organización.

21. Cambios de personal: pequeños cambios motivados por la inhabilidad para

hacer la tarea.

22. Iniciación: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los

métodos y operaciones en el trabajo.

23. Control en la supervisión: la supervisión tiene el objetivo fundamental de

garantizar el progreso en el trabajo.

INNOVACION Y CAMBIO

Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen

pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en

contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio

para tener acceso a nueva tecnología de información. Las organizaciones

contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para

prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia.

Las empresas poderosas con el avance tecnológico, la integración económica

internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en

las regiones antes comunistas han generado una economía globalizada que afecta a

todos los negocios, desde los mas grandes hasta los mas pequeños y crea mas

desafíos asi como oportunidades. A fin de reconocer y manejar los primeros y

aprovechar las segundas, las compañías contemporáneas están experimentando

cambios radicales en todas las áreas de sus operaciones.

Muchas organizaciones están respondiendo a fuerzas globales mediante la adopción

de estructuras horizontales con equipos autónomos que mejoran la comunicación y

la colaboración, la agilización de canales de distribución y abasto y la superación de

las barreras de tiempo y espacio a través de la tecnología de la información y los

negocios electrónicos.

Otras se han involucrado en empresas conjuntas o consorcios para explotar

oportunidades y ampliar sus operaciones o mercados a nivel internacional. Algunas

han implementado innovaciones estructurales como el enfoque de red virtual para

concentrarse en sus competencias centrales mientras especialistas externos se

encargan de otras actividades. Además, las organizaciones actuales se enfrentan a

la necesidad de un cambio radical estratégico y cultural, y de adicionar

innovaciones continuas y rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y

procesos.

El cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras los cambios

alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son

drásticos y constantes. Un elemento clave para el éxito de compañías como 3M

corporation, Starbucks Coffe ha sido su pasión para producir cambios.

CAMBIOS GLOBALES, COMPETENCIA Y MERCADOS

· Cambio tecnológico.

· Integración económica internacional

· Madurez de mercados en los planes desarrollados

· Caída del consumismo y de los regímenes socialistas

MAS AMENAZAS

à Mas competencia local

à Velocidad incrementada

à Competencia internacional

MAS OPORTUNIDADES

à Mercados mas grandes

à Menos barreras

à Mas mercados internacionales

MAS CAMBIOS A GRAN ESCALA

· Cambio Estructural

· Cambio estratégico

· Cambio cultural

· Admón. Del conocimiento, planeación de los recursos empresariales.

· Programas de calidad

· Fusiones, empresas conjuntas, consorcios.

· Organización horizontal, equipos, redes

· Nuevas tecnologías, productos

· Nuevos procesos de negocio

· Negocios electrónicos (e-business)

· Organizaciones que aprenden

Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de

acuerdo con su extensión, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos o

radicales para la organización. El cambio paulatino representa una serie de

progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organización y

muchas veces afectan solo una de sus partes. En contraste el cambio radical,

rompe el marco de referencia de la organización y con frecuencia la transforma por

completo.

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

Los sistemas de la tecnología de la información en las organizaciones en un

principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban

basadas en la noción de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir la posibilidad

de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera mas eficiente

con el uso de la tecnología computacional. La meta era reducir costos de mano de

obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas tareas. Estos

sistemas se llegaron a conocer como sistemas de procesamiento de transacción, los

cuales automatizan la rutina de una organización y las transacciones cotidianas de

negocios. Los STP recaban la información de operaciones como las ventas, las

compras a proveedores, los cambios en el inventario y la almacenan en una base

de datos.

En años recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de negocios

ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El almacenamiento de datos es

la utilización de bases de datos gigantes que combinan todos los datos de una

compañía y permiten a los usuarios tener acceso a ellos de manera directa, crear

informes y obtener respuestas a las preguntas del tipo ¿Qué pasaría si…? Construir

una base de datos en una corporación grande es una empresa colosal que implica

la definición de cientos de gigabytes de datos recuperados de numerosos sistemas

existentes, lo cual proporciona un medio para actualizar de manera continua la

información, hacerla compatible y vincularla al software que haga posible a los

usuarios buscar y analizar los datos para producir informes utilices.

El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos estos

datos. La inteligencia de negocios se refiere a un análisis de alta tecnología de los

datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones estratégicas. También

conocida como minería de datos, la inteligencia de negocios implica buscar y

analizar datos provenientes de múltiples ubicadas en toda la empresa, y algunas

veces derivados de fuentes externas, a fin de identificar patrones y relaciones que

pueden ser importantes,

INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL

Un sistema de información para la administración (SIA) es un sistema automatizado

que proporciona información y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA

esta fundado en los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases

de datos externas y organizacionales.

El sistema de reporte de información, es la forma más común del SIA, y proporciona

a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos que apoyan la

toma de decisiones cotidianas.

TECNICAS PARA FOMENTAR EL CAMBIO TECNOLOGICO

Algunas técnicas utilizadas por las compañías para mantener un enfoque

ambidiestro son: las estructuras alternantes, los departamentos creativos

independientes, los equipos de riesgo y el espíritu emprendedor corporativo.

Estructuras alternantes: las estructuras alternantes suponen la creación de una

estructura orgánica por parte de una organización cuando asi lo requiere la

iniciación de ideas nuevas.

Departamentos creativos: en muchas organizaciones grandes el comienzo de ola

innovación esta asignado a los departamentos creativos independientes.

Departamentos staff, como el de investigación y desarrollo, el de ingeniería, el de

diseño y el de análisis de sistemas, generan cambios para su adopción en otros

departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura

orgánica para facilitar la generación de nuevas ideas técnicas. Los departamentos

que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura mecanicista para la

producción eficiente.

Equipos de riesgo: los equipos de riesgo son una técnica que se utiliza para dar

rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les

asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no

estén limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es

como una pequeña compañía dentro de una gran compañía. Existen numerosas

organizaciones que han utilizado este concepto para liberar a la gente creativa de la

burocracia que supone una corporación grande.

Espíritu emprendedor corporativo: el espíritu emprendedor corporativo intenta

desarrollar un espíritu, una filosofía y una estructura de emprendedores que

produzcan un número de innovaciones más alto que el promedio. El espíritu

emprendedor corporativo puede implicar el uso de departamentos creativos y de

nuevos equipos de riesgo, pero también intenta liberar la energía creativa de todos

los empleados en la organización. Los directivos pueden crear sistemas y

estructuras que fomenten el espíritu emprendedor.

2.6. RELACIÓN ENTRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA LEGAL Y FISCAL DE UNA EMPRESA.