- 1. 1 LECTURA 1QU SON LAS ORGANIZACIONES?Autor: Javier Vsquez
Aguilar - Teora y pensamiento administrativoLas organizaciones son
entidades sociales compuestas por dos o ms individuos con
lafinalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de
tipos de organizaciones, porejemplo: universidades, empresas de
servicios, colegios, institutos armados, clubes sociales,la
familia, etc. Cada uno con sus caractersticas especficas que
apuntan a una meta acumplir.Goldhaber1 define a las organizaciones
como sistemas abiertos cuyas partes estnrelacionadas entre s y con
su medio ambiente. La naturaleza de esta relacin es
deinterdependencia debido a que todas las partes del sistema
afectan y son afectadosmutuamente. Es decir, un cambio en una parte
del sistema (subsistema) afectar a otraspartes del sistema.Bartoli2
define a las organizaciones como un conjunto estructurado de
componentes einteracciones del que se obtiene caractersticas que no
se encuentran en los elementos quela compone. Es decir, que las
relaciones que se generan en una organizacin X soncaractersticas
propias y que estas no se encuentran en los entes que la componen.
Porejemplo, la organizacin familia est compuesta por padres e
hijos, existe una relacin ovnculo entre ellos, est relacin tiene
particularidades propias que no estn presentes en lascaractersticas
individuales de cada miembro.Bartoli aade La organizacin es a la
vez accin de organizar, el resultado de esa accin yel conjunto
organizado en s mismo. El conjunto organizado se refiere al grupo
humanohacia un objetivo.Para Scott y Etzioni3 organizacin se define
como unidades sociales, colectividad oagrupaciones humanas
constituidas o reconstituidas para alcanzar objetivos especficos,
conlmites relativamente identificables, orden normativo, rangos de
autoridad, sistema decomunicacin y sistemas de pertenencia
coordinados. Esta colectividad existe de manerarelativamente
continua en un medio y se embarca en actividades que estn
relacionados conun conjunto de objetivos.Para Del Pilar4 la palabra
organizacin significa accin y efecto de organizar y
conjuntoorganizado. La expresin conjunto organizado nos evoca a la
empresa en su totalidad,conformada a partir de una distribucin
formal de responsabilidades. Una Organizacin, es laforma que asume
todas las asociaciones humanas para lograr sus fines de
productividad yprosperidad.Reyes5 define la organizacin como: La
estructura de las relaciones que deben existir entrelas funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismosocial, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de
los planes y objetivos sealadosSixto Velasco6 define la organizacin
como: Agrupar y ordenar las actividades necesariaspara alcanzar los
fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en
su casofunciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua,
estableciendo las relaciones que entredichas unidades deben
existir
2. 2Para Beckles7 organizacin es estructura de relaciones entre
personas, trabajo y recursos.Las organizaciones como se ha definido
es un grupo de personas que generan relaciones,para no generar caos
estn regidas por estructuras formales. Las personas dentro de
lasorganizaciones intercambian recursos e interactan con el fin de
alcanzar objetivo, porejemplo informacin, procedimientos, ventas,
relaciones sociales, etc.Guzmn8 indica que organizacin es: La
coordinacin de las actividades de todos losindividuos que integran
una empresa con el propsito de obtener el mximo deaprovechamiento
posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin delos fines que la propia empresa persigueKoontz &
ODonnell define la organizacin como: Agrupar las actividades
necesarias paraalcanzar ciertos objetivos. Asignar a cada grupo un
administrador con autoridad necesariapara supervisarlo y coordinar
tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura dela
empresaPara Massie10, organizacin es: La estructura y asociacin por
lo cual un grupo cooperativode seres humanos, asigna las tareas
entre los miembros, identifica las relaciones e Integrasus
actividades hacia objetivos comunesPara algunos portales de
administracin en Internet definen a las organizaciones como
unaunidad social coordinada consiente, compuesta por dos o ms
personas que funcionan conrelativa constancia a efecto de alcanzar
una meta o una serie de metas comunes11. Segnesta definicin podemos
mencionar que organizacin pueden ser empresas de
servicios,productos, escuelas, hospitales, iglesias, militares,
tiendas, departamentos de polica,organizacin de gobiernos locales,
etc.Otros, manifiestan que organizacin esta enmarcada en los
procedimientos, normas ymtodos, definiendo a la organizacin como un
conjunto de cargos cuyas reglas y normasde comportamiento deben
sujetarse a todos sus miembros as valerse el medio que permitea una
empresa alcanzar determinados objetivos12Se ha precisado que las
organizaciones son entes sociales integrados por dos o msindividuos
para alcanzar metas y objetivos teniendo como soporte las
normas,procedimientos y mtodos que las rige. Siendo los seres
humanos la esencia de lasorganizaciones es importante mencionar la
posicin de la teora de las relaciones humanasen la organizacin.Esta
teora nos propone que los miembros de la organizacin deciden qu
funcionesdesempean y cmo hacerlos. Promueven el modelo de
comportamiento humano basado enla autorrealizacin (proceso por
medio del cual el ser humano desarrolla conocimientos,destrezas y
habilidades individuales) Es decir, cuanto ms satisfecho se
encuentra con suorganizacin, ms dispuestos estn a trabajar por
ella.A pesar de que la teora de las relaciones humanas propone el
desarrollo del ser humanopara el desenvolvimiento eficaz de las
organizaciones, Likert12, propuesto por Kreps, sealaque existen
cuatro tiposdesistema dediseo deorganizacin:Explotador autoritario:
caracterizado por el alto grado de control y autoridad, es el ms
eficaz 3. 3y el que ms se utiliza en las organizaciones formales.
Los trabajadores estn limitados en laplanificacin y en la toma de
decisiones.Benvolo Autoritario: los trabajadores contribuyen poco
en las decisiones de lasorganizaciones pero los directores le
permiten exteriorizar sus quejas y opiniones. Laretroalimentacin
repercute al mnimo sobre las operaciones de la empresa. Es un
podermanipulado que se otorga al empleado.Consultivo: alienta la
comunicacin entre direccin y empleados pero la direccin
tieneconfianza limitada en la capacidad de los trabajadores para
tomar decisiones adecuadaspara la organizacin. El director reconoce
la labor del empleado acepta sus propuestas perono es
determinante.Participativo: se alienta al trabajador a participar
totalmente en el establecimiento de metas yen la toma de
decisiones. Se depende de la retroalimentacin del trabajador y las
ideas paradirigir la organizacin.Este ltimo enfoque comulga con la
teora de las relaciones humanas, pues si las jefaturasde equipo no
introducen la participacin continua de los trabajadores, no fomenta
laretroalimentacin, no se nutre de ideas, la organizacin
desperdicia potencial humano parala innovacin de procesos y
servicios; a su vez, el grupo humano se sentir disminuido por
lafalta de ofertas de mejoras (sea salarial o simblica)En contra
parte, Kreps plantea la La Teora de Sistemas Sociales de la
Organizacin13.Esta teora se desarroll para detallar el modelo
descriptivo de los procesos de laorganizacin. Esta teora nos
menciona que la organizacin es un conjunto complejo departes
interdependientes que interactan para adaptarse a un entorno
constantementecambiante, con el fin de lograr objetivos. Algunos de
los componentes claves de laorganizacin son los miembros
individuales de la organizacin, los grupos estructurales
yfuncionales y las tecnologas y equipos de la organizacin.
Cualquier cambio influye sobre uncomponente afecta inevitablemente
a los otros componentes del sistema.Kreps menciona lo siguiente:
Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursoso
entradas de su entorno, procesan estas entradas y exportan
productos o salidas a suentorno. La salida del sistema nunca es la
misma de su entrada. La organizacin haceentradas con el fin de
efectuar salidas que ayudaran a cumplir sus metas (modelo
detransformacin) por ejemplo: clientes, dinero, tecnologas,
materiales, alimentos, personal yexporta productos: bienes,
entretenimiento, informacin procesada. 4. 4Bibliografa1 Comunicacin
Organizacional. Gerald M. Goldhaber. Editorial Diana Mxico,
Sextaimpresin 1994 Pg.30-312 Comunicacin y Organizacin. Annie
Bartoli. Editorial Paids 1991. Buenos Aires.Argentina. (Pg. 17)3
Scott y Etzioni mencionado por Richard Hall. Libro: Organizaciones:
estructura y procesos(Pg. 33) Editorial Prentice Hall. Tercera
edicin. 1983 promociones.4 II Simposio Latinoamericano de
Comunicacin Organizacional. Memorias. Teresa del PilarNio B.
Separata del Curso Comunicacin Organizacional de la UNMSM.19965
www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Agustn
Reyes Ponce6
www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Eugenio
Sixto Velasco7
www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm
Beckles, Carmichael ySarchet8
www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Isaac
Guzmn V.9
www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Koontz
&ODonnell.10
www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Joseph
L. Massie.11
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admin/03.html12
http://www.monografias.com/trabajo06/napro/napro.shtml12 Gary L.
Kreps La Comunicacin en las Organizaciones Editorial Addison
WesleyIberoamericana. Segunda edicin. 1996. Estados Unidos. Pgs.
96-9713 Gary L. Kreps La Comunicacin en las Organizaciones
Editorial Addison WesleyIberoamericana. Segunda edicin. 1996.
Estados Unidos. Pgs. 101-102-103-111-112 5. 5LECTURA 2 QUE SON LAS
ORGANIZACIONES?Por: Alfredo Ceballos RamrezExdecano Facultad de
Administracin Universidad del Rosario2.1 LA ORGANIZACION COMO
UNIDAD SOCIAL.Las organizaciones se han consolidado como el eje de
nuestra sociedad. La calidad de vidade los ciudadanos ha quedado
inexorablemente dependiente del comportamiento deorganizaciones.
Las condiciones de nuestro nacimiento dependen de la calidad de
losservicios que preste la organizacin de salud en la que hacemos
nuestro arribo; nuestrasposibilidades de educacin de la calidad de
las entidades en las que nos formamos; lasposibilidades de avance
profesional de las polticas de las organizaciones en las que
nosempleamos; la proteccin de nuestros derechos de la efectividad
de las organizaciones dejusticia; las posibilidades de convertir
nuestros ingresos laborales en bienes para nuestrasupervivencia del
precio y calidad de los bienes y servicios de aquellas que los
ofrecen y asad-infinitum. Si un visitante extraterrestre observara
el diario trajinar de los ciudadanosestara acertado al sealar que
stos desarrollan su vida siempre en funcin de susrelaciones con
alguna organizacin.Cada una de las tareas importantes para la
sociedad ha sido encomendada a algunaorganizacin, ya sea privada
para la produccin de bienes o la prestacin de servicios, yasea
pblica, para la prestacin de servicios sociales como salud y
educacin o algunas mstrascendentales como la administracin de
justicia, la elaboracin de las leyes o la dedefensa del territorio
nacional. Por ello, el nivel de bienestar de la sociedad ha llegado
adepender de la capacidad de las organizaciones, pblicas o
privadas, de cumplir las tareasespecificas que le han sido
encomendadas. Lograr que las organizaciones actenresponsablemente y
con los ms altos estndares de excelencia es condicin necesaria
parael logro de mejores niveles de la calidad de vida. Esta verdad
primaria con frecuencia seoscurece por la tendencia generalizada a
olvidar que las instituciones gubernamentales sonsustantivamente
organizaciones y adjetivamente pblicas. No slo son organizaciones
lascalificadas peyorativamente por algunos como privadas, porque
supuestamente solo buscanel lucro personal de sus dueos, sino que
tambin son organizaciones las entidades delEstado, que
irrealsticamente se supone que solo buscan el bienestar social por
carecer deun dueo particular o por ser administradas por abnegados
servidores pblicos. Ambas sonorganizaciones y ambas tienen una
funcin social. La dependencia del comportamiento delas
organizaciones no est circunscrita exclusivamente a la
disponibilidad, calidad y preciode bienes y servicios. La sociedad
tambin depende del comportamiento de organizacionespara preservar
condiciones mucho ms trascendentales como la salvaguardia de la
libertad yla democracia en una sociedad pluralista. La
administracin de justicia, por ejemplo, una delas ms excelsas
funciones del Estado, se logra a travs de organizaciones y su
calidaddepende, en ltima instancia, de la forma como stas operen.
Si los juzgados son malasorganizaciones el sueo de una sociedad con
justicia ser solo una quimera.Por esto, el debate sobre los
factores que explican el comportamiento organizacional
estrascendental. Si las organizaciones son entes pasivos que
reaccionan ante las condicionesimpuestas por el entorno,
especialmente las polticas gubernamentales, entonces
losresponsables por la determinacin de esas condiciones tendran la
responsabilidad por elbienestar social. Estaramos en presencia de
la dictadura de aquellos responsables del 6. 6manejo de las fuerzas
macroeconmicas. La administracin de las organizaciones
quedararelevada de toda responsabilidad. Pero si la administracin
de las organizaciones, con ladiscrecin que tiene sobre sus
recursos, para utilizarlos productivamente o despilfarrarlos,est en
condiciones de afectar el entorno, entonces su funcin y
responsabilidad social soninnegables. Si el comportamiento de las
organizaciones y la efectividad de sus resultadosdependen de su
administracin entonces en sta se concentra un enorme poder y sobre
ellarecae la ms grande responsabilidad social. Ninguna institucin
en la historia de lahumanidad, ha alcanzado tanta influencia como
la de aquella responsable por el manejo delas organizaciones1. La
administracin, como institucin, es la responsable por losresultados
de las organizaciones y por ende del bienestar social.La
organizacin es un rgano de la sociedad que existe para satisfacer
requerimientos de losindividuos que la conforman. Como rgano
social, la organizacin no puede definirse por loque haga, o por la
forma como lo haga. Solo puede definirse por la forma como cumpla
sufuncin social. La administracin es el rgano ejecutor de la
organizacin y de la calidad desus ejecutorias depende, tanto la
supervivencia de la organizacin, como el bienestar de lasociedad.Es
por ello que ha llegado a ser claro que la administracin es el
factor crucial en losprocesos de desarrollo econmico y social. Son
ahora obvias las limitaciones del modelotradicional que sealaba que
el principal obstculo a los procesos de desarrollo econmicoera la
carencia de ahorros que pudieran canalizarse a las inversiones y
que la dotacin derecursos naturales era la principal fuente de
ventaja comparativa de las naciones. Pases congrandes dotaciones de
recursos naturales han fracasado en sus empeos de lograravanzados
estados de desarrollo y otros, con exiguos recursos naturales, han
logradonotables avances a travs de una cuidadosa asignacin de sus
escasos ahorros a lasinversiones ms productivas. La estrategia para
la asignacin de los recursos escasos a lasinversiones ms
promisorias y la adecuada administracin de esas inversiones,
paraasegurar el mximo de sus retornos, han sido los factores
determinantes de estos xitos. Elloporque el desarrollo econmico es
el resultado de un proceso de agregacin de esfuerzosindividuales. Y
la orientacin de esos esfuerzos individuales, para que produzcan
los mejoresresultados, es responsabilidad de administracin de las
organizaciones, pblicas y privadas,en las que ellos se realizan. El
desarrollo econmico y social es el resultado de laadministracin de
las organizaciones. En otras palabras, el desarrollo es una materia
deconduccin de esfuerzos y energas humanas, canalizados a travs de
un adecuado sistemade incentivos. Y la conduccin y direccin de
energas humanas es la tarea central de laadministracin. La
administracin de las organizaciones es el motor y el
desarrolloeconmico la consecuencia.No es otra la conclusin de
destacadas investigaciones en los ltimos aos. Michael Porter,por
ejemplo, en su trabajo sobre las Las Ventajas Competitivas de la
Naciones concluyeque stas no se heredan sino que se crean, que
quienes compiten en los mercadosinternacionales no son los pases
sino las empresas de los pases. Las ventajascompetitivas no
dependen exclusivamente de la cantidad de recursos naturales o de
capitalsino de las formas como estos pueden ser utilizados por las
organizaciones. Dependen delos compromisos, los esfuerzos y la
creatividad de los recursos humanos de lasorganizaciones. El
recurso fundamental es la calidad del conocimiento que utilicen en
lasorganizaciones para sobreponerse a las limitaciones. En otras
palabras, las ventajascompetitivas se crean a travs de procesos
administrativos que conviertan losconocimientos y esfuerzos
individuales en fuerzas productivas. Por ello en su trabajo 7.
7investigativo el mencionado autor concluye con un llamado a la
responsabilidad de loslderes encargados de adelantar los procesos
de creacin de ventajas competitivas.2.2 LOS DOS MODELOS
TRADICIONALES.El comportamiento asignado a la organizacin en los
dos modelos mas conocidos, el modeloeconmico y el administrativo,
adolecen de las deficiencias propias de concebir las cosasdesde un
solo punto de vista. El primero asigna a la organizacin una tarea
exclusivamenteeconmica y un comportamiento microeconmico,
impersonal condicionado por las fuerzasdel mercado, cuyos
resultados no van mas all de afectar a sus interesados ms cercanos
einfluenciar quizs marginalmente el estado general de la economa.
Otras organizacionestendrn resultados que compensen las eventuales
fallas de aquellos que no logrenadaptarse a las condiciones del
mercado. El modelo administrativo, por otro lado, considerael
comportamiento de la organizacin como un universo en s mismo, lleno
de incertidumbresy oportunidades en el que la creatividad y
efectividad de las gestiones realizadas,especialmente por los
miembros de su alta administracin, no solo afectan sus
interesadosms cercanos sino que se convierten en los factores
crticos, que al agregarse, permiten oimpiden los avances de los
procesos de desarrollo econmico y social.El modelo econmico se
interesa primordialmente en los efectos agregados que producenlas
condiciones del mercado. Por ello el nfasis se hace justamente en
la identificacin y elanlisis de las variables macroeconmicas que
supuestamente condicionan elcomportamiento microeconmico de las
organizaciones. Este comportamiento organizacionales simplemente
una actividad de adaptacin a las condiciones impuestas por las
variablesmacroeconmicas. La direccin o gerencia de las
organizaciones se considera como una,entre las muchas actividades,
que se hacen dentro de la organizacin, para
acondicionarlaefectivamente a las presiones externas. Por ello es
que el control de esas condicionesexternas, al ser la variable
determinante del comportamiento organizacional, se convierte enla
tarea ms excelsa. Para lograr la maximizacin del resultado agregado
solo se requiereque las fuerzas macroeconmicas sean tales que
promuevan, o mejor exijan, a lasorganizaciones comportamientos
alineados con las directrices generales. Se administran
lasvariables macroeconmicas y se reglamentan los comportamientos
microeconmicos.El modelo administrativo, de otro lado, hace el
nfasis en sus resultados particulares y enseala que el
comportamiento de la organizacin es dependiente de las directrices
queseale su administracin a travs de la estrategia seleccionada. Se
considera que laorganizacin es creada y manejada por personas y no
por fuerzas. Estas fuerzaseconmicas crean oportunidades y
establecen limites, pero no determinan lo que es unaorganizacin ni
lo que hace. La administracin no solo tiene que identificar y
adaptarse aesas fuerzas, sino que tiene que crearlas. La
administracin, especialmente la responsablepor la asignacin de los
recursos y por la gua para la orientacin de los
esfuerzosorganizacionales, se considera trascendental y singular
para cada organizacin. Esa crticafuncin de dirigir la organizacin
es resultado de la creatividad y devocin de las personasencargados
de realizarla. Las mltiples exigencias que deben sortear las
personasencargadas de la direccin requieren seres humanos
especialmente dotados: enormes dosisde creatividad para identificar
las estrategias ms difciles de emular, niveles excepcionalesde
coraje para comprometerse y luchar con procesos de resultados
inciertos, constancia ytenacidad singulares para sostener los
esfuerzos y un inquebrantable compromiso con unavisin de largo
plazo rodeada de toda clase de incertidumbres 8. 8Debido a la gran
diferencia entre los dos puntos de vista se presenta una enorme
distanciaentre los dos enfoques y cada uno descarta la validez del
otro por razones similares. Elenfoque econmico descarta el
administrativo por su parroquialismo y porque lasconsideraciones de
lo particular (micro) no son necesariamente aplicables a lo
general(macro). Tcnicamente se argumenta que la maximizacin del
sistema general no se logranecesariamente con la maximizacin de sus
componentes particulares. Polticamente searguye que las
consideraciones particulares y microecmicas del anlisis
administrativodejan por fuera las consideraciones sociales ms
importantes. A su vez el enfoqueadministrativo descarta al econmico
por su irrealismo. En su empeo de validar solo lasconsideraciones
mas generales hace supuestos sobre la organizacin que en
nadacorresponden a su realidad. A partir de supuestos irreales solo
pueden producirse anlisis,quizs interesantes, pero de poca o
ninguna aplicabilidad o relevancia.Obviamente que se necesita de un
enfoque que resuelva estas diferencias. Mientras no selogren
conciliar de mejor manera estas dos lneas de pensamiento, se
disminuyennotablemente las posibilidades de comprender de mejor
manera los procesos de desarrollo yde identificar maneras ms
eficaces de alcanzarlo. Lo que se requiere es una concepcinrealista
de la organizacin y de su comportamiento que den una mayor
consideracin a susaspectos sociales ms generales. O viceversa. Un
enfoque global que se fundamente en unavisin realista de lo que es
y lo que hace una organizacin. Realmente la organizacin es
elinstrumento de la sociedad a travs del cual deben realizarse las
tareas necesarias paraalcanzar mejores condiciones. Dependiendo de
la manera como se estructure elcomportamiento de la organizacin, la
sociedad lograr o no su propsito de alcanzarmayores niveles de
desarrollo.2.3 LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACION.En esta sociedad
de organizaciones, el individuo no solo depende de ellas, al
nivelagregado, sino tambin al nivel particular. El ciudadano es
tpicamente empleado de algunaorganizacin. A travs de participar en
la organizacin en su calidad de empleado aspira nosolo a satisfacer
sus necesidades de subsistencia propias y las de los suyos sino a
obteneroportunidades de superacin, a recibir reconocimiento por sus
mritos no solo dentro sinofuera de la organizacin. Depende de la
organizacin para obtener su empleo y con l susmedios de
subsistencia y superacin.El primer componente de la organizacin es
el empleado. l invierte en la organizacin suscapacidades y sus
habilidades y espera como retorno por el trabajo que realiza
untratamiento y una compensacin equitativos y una carrera de
permanente desarrollo. Enocasiones puede estar dispuesto a recibir
un salario bajo a cambio de obtener un mayordesarrollo en un
futuro. Pero lo ms esencial de su contribucin es su franco
compromisocon la organizacin. Si los retornos que recibe el
empleado no son suficientes para mantenerese compromiso, entonces
el empleado puede optar por cambiarlo, ya sea cambiando
deorganizacin o peor an, disminuyendo su compromiso con su trabajo
actual. A menos queel empleado perciba satisfaccin en el trabajo
que est haciendo, su aplicacin ycompromiso con sus tareas no se
logran. Todo el trabajo que se realiza en la
organizacin,particularmente en los ms altos niveles, requiere un
intenso y permanente compromiso delempleado con la organizacin.Por
todo lo anterior debe sealarse al empleado como el primer
componente de laorganizacin. Sin su presencia la organizacin no
puede existir. El nico y verdadero recursode la organizacin es la
capacidad de creacin y ejecucin de sus empleados. La 9.
9organizacin logra sus resultados haciendo que sus empleados
conviertan su trabajo en algoproductivo. Hacer el trabajo
productivo ofreciendo al empleado medios y oportunidades parasu
logro y avance personal son dos caras de una misma moneda. Esto
implica considerar alos empleados como seres humanos integrales que
tienen personalidad, ciudadana,compromisos, control sobre sus
formas de realizar sus tareas y por consiguiente
requierenresponsabilidad, motivacin, participacin, satisfaccin,
incentivos y recompensas.Los ingresos recibidas como compensacin a
sus gestiones como empleados permiten alciudadano ejercer su funcin
como clientes. La organizacin, a travs de compensar a losempleados
les genera su capacidad de compra y con ella sus posibilidades de
actuarindividualmente como clientes y agregadamente como mercado.
El cliente, comorepresentante y agente actuante del mercado, es el
segundo componente vital de laorganizacin. Sin su presencia la
organizacin tambin pierde su vigencia. Mientras laorganizacin no
logre obtener y preservar un creciente nmero de clientes
satisfechos nolograra ni su supervivencia ni mucho menos su
crecimiento. El cliente es la personificacinde las fuerzas del
mercado. Sus necesidades, sentidas o por crearse, son el fundamento
delas oportunidades para la organizacin. El cliente, al igual que
el empleado, acepta unbalance entre el corto y el largo plazo. Si
no consigue que la organizacin satisfaga sunecesidad busca
alternativas y puede llegar a comprometerse con otras
organizaciones quetambin aspiran a ofrecerle condiciones
supuestamente excepcionales. En otras palabras, elmercado tambin
invierte o compromete su necesidad con una determinada organizacin
enespera de que esa necesidad sea satisfecha. Si la organizacin
falla a esa expectativaentonces el cliente sustrae su compromiso y
al igual que con las fallas del compromiso de losempleados, la
organizacin solamente puede declinar. Al igual que el empleado el
clientetambin invierte sus recursos en la organizacin mientras
encuentre que el valor que recibede la organizacin satisface sus
expectativas.La consideracin del cliente y su importancia critica
para la organizacin hacen que estapueda tambin definirse en trminos
de los clientes. Para saber lo que es una organizacinse tiene que
empezar con su propsito, que necesariamente esta fuera de la
organizacin.El nico propsito valido es la creacin de un cliente.
Los mercados no son creados porDios, la naturaleza, o las
condiciones macroeconmicas sino por las organizaciones afirmaPeter
Drucker.(2). Las necesidades que pueda sentir un consumidor
potencial sern solonecesidades insatisfechas hasta cuando existan
los medios para satisfacerlas. Seguirnsiendo una demanda potencial
hasta cuando las acciones de una organizacin las conviertaen
demanda efectiva. Y en ocasiones las necesidades ni siquiera son
sentidas por losclientes potenciales y solo empiezan a sentirse
despus de que una organizacin, a travsde creatividad y esfuerzo,
los ha puesto nuevos productos o servicios a disposicin de
losclientes. As pues, tambin puede afirmarse que el cliente
determina lo que es unaorganizacin. Es solo el cliente, quien a
travs de su aceptacin de pagar por los productoso servicios
convierte los esfuerzos de la organizacin en riqueza y las cosas en
bienes. Loque el cliente compra nunca es un producto sino y una
forma de satisfacer una necesidad.Es el valor asignado por el
cliente al producto o servicio lo que cuenta. Es el cliente el
queprovee el fundamento a la organizacin y la mantiene en
existencia. l es el que da elempleo. Para suplir los deseos y las
necesidades de los clientes, la sociedad encarga a
lasorganizaciones de la produccin de riqueza con los recursos bajo
su discrecin.Finalmente algunos ciudadanos, en razn de haber
adquirido, ellos o sus antepasados,alguna capacidad de inversin
financiera o en razn de un espritu empresarial o de subagaje de
conocimientos o de su capacidad de aceptacin de riesgos, pueden
asumir el rolde dueos de las organizaciones. O los gobiernos, en
virtud de sus compromisos sociales, 10. 10encuentran necesario y
conveniente soportar el establecimiento de organizaciones en lasque
el estado asume el papel de dueo. En ambas circunstancias, inversin
privada opblica, la organizacin requiere la presencia de un dueo
para poder existir. El dueo es eltercer componente vital de la
organizacin. El tambin, al igual que el empleado y el
cliente,invierte en la organizacin con la expectativa de recibir
una adecuada recompensa a suinversin. Al igual que los dems, tambin
est dispuesto a aceptar unos retornos menoresen el corto plazo
cuando estos estn asociados con la esperanza de retornos ms
atractivosen el largo plazo. El dueo tambin se compromete con la
organizacin a travs de mantenersu inversin e inclusive a aumentarla
cuando las condiciones de retornos esperados as loameritan.
Inclusive en ocasiones, mucho mas frecuentes de lo que comnmente se
cree, eldueo debe proveer recursos adicionales aun en presencia de
resultados no satisfactorioscomo condicin necesaria para superar
las adversidades financieras. La organizacintambin requiere
entonces el compromiso de sus dueos y debe producir resultados
quepreserven a incrementen ese compromiso. Cuando el dueo no
percibe las recompensasadecuadas, al igual que el empleado y el
cliente, disminuye o sustrae su compromiso con laorganizacin y esta
enfrenta un futuro incierto si es que no logra la presencia de
nuevosdueos o inversionistas que provean el soporte
necesario.Tradicionalmente se asign a los dueos el papel protagnico
en las organizaciones. Lacontribucin del dueo, el aporte del
capital, se seal como el factor crtico. El modelocapitalista clsico
o neoclsico seal el capital, y la fuente de su generacin el ahorro,
comolas variables criticas del proceso de desarrollo. La
organizacin entonces deba cumplir conun requisito nico y
fundamental que era la maximizacin de los retornos a los dueos
delcapital. La maximizacin de las utilidades o retornos al capital
se consider como elpropsito fundamental de la organizacin. Ese
modelo capitalista supone que las fuerzas delmercado o la libre
competencia aseguran al empleado y al cliente la maximizacin de
susretornos. Solo que al hacer este atrevido supuesto equipara el
trabajo del hombre concualquier bien comerciable. El mercado
laboral, al igual que el de cualquier bien, funciona deacuerdo a
las leyes de la libre oferta y demanda. De un tajo se exime a la
organizacin contoda obligacin laboral distinta a la de ofrecer al
trabajador un salario en lnea con el de lacompetencia. Tal vez por
ello ese modelo se refiere a la clase trabajadora como el mercadode
mano de obra.Igual trascendencia asigna el modelo socialista al
capital. Consider tan critico el papel delcapital que recomend
eliminarlo de las manos de unos pocos privilegiados y
explotadoresburgueses y asignarlo a los trabajadores, nicos y
verdaderos dueos de la riqueza. Soloque debi asignar el monopolio
de su propiedad y formas de asignarlo, al estado, autentico
yverdadero vocero del proletariado trabajador, nico y valedero
beneficiario. Por considerar elcapital como elemento central y como
nefastos los efectos de dejarse en las manosexplotadoras de la
burguesa capitalista se consider indispensable transferir su
propiedad ycontrol al representante ms idneo del proletariado, el
estado comunista.En cualesquier circunstancia, la organizacin es el
medio a travs del cual dueos,empleados y clientes comprometen sus
esfuerzos e intereses a la esperan obtener la mejorcompensacin
posible a sus compromisos. La organizacin es el sitio en que se
renenestas tres fuerzas sociales para intentar maximizar sus
recompensas y pretender, al integrarsus esfuerzos, llevar a la
sociedad a mayores niveles de desarrollo. Los miembros de
lasociedad, empleados, clientes y dueos encuentran genricamente en
la organizacin elagente que les provee las oportunidades de su
mejoramiento social y econmico. Laorganizacin es el instrumento a
travs del cual se cristalizan los procesos de desarrollo.Solo que
estos se lograran si las organizaciones son exitosas en sus empeos.
Como no 11. 11existen leyes ni reglamentos que puedan asegurar el
xito de las organizaciones, se haceentonces necesario analizar
detalladamente la forma como interactan las tres fuerzasdentro de
la organizacin para poder sealar de manera mas precisa los
factoresdeterminantes de su comportamiento y de sus eventuales
xitos o fracasos. Lo que s puedepreverse con certeza es que la
efectividad de los esfuerzos de quienes tienen a su cargo
ladireccin de la organizacin es la verdadera fuerza que impulsa su
desarrollo y el de lasociedad.El primer requerimiento para xito de
la organizacin es asegurar su supervivencia. Para elloes necesario
preservar la participacin de sus componentes vitales: los dueos,
losempleados y los clientes. As, la primera y ms fundamental de las
responsabilidades de laorganizacin es mantener la presencia de sus
componentes vitales para poder sobrevivir.Como sealamos, ellos
mantienen su compromiso con la organizacin solo en la medida enque
esta logre satisfacer sus requerimientos y expectativas. La
dificultad central estriba enque dichos requerimientos estn en
conflicto en trminos de retornos econmicos. El capitalaportado por
los dueos se asigna inicialmente a la adquisicin de bienes de
capital y a lacompensacin de los trabajadores. Unidos, el capital y
el trabajo, producen bienes oservicios que ofrecen a los clientes.
Estos, si el valor percibido en la adquisicin de ellos
essatisfactorio, entrega a la organizacin los recursos que obtuvo
como producto de su trabajoo de su inversin. Estos recursos
provenientes de los clientes deben ser suficientes paracompensar al
Trabajo y el capital. Si no lo son, entonces la organizacin
enfrenta el riesgode desaparicin. Peor aun, si los recursos
provenientes de los clientes deben disminuirse enrazn de ellos
exigen, por las razones de la competencia, que se disminuyan los
precios,entonces se deben disminuir las compensaciones del trabajo
o de los dueos, lo cual no leses aceptable. Si los trabajadores
aspiran a incrementos de sus recompensas entonces sehace necesario
incrementar los precios a los clientes o disminuir las
retribuciones a losdueos, lo que tampoco es del agrado de estos. O
si son los dueos quienes aspiran aincrementar sus recompensas,
pueden hacerlo a travs de disminuir las compensaciones alos
trabajadores o incrementando los precios a los clientes, lo que
tambin despierta elmalestar entre estos. As pues, las aspiraciones
econmicas de los componentes de laorganizacin se encuentran en
conflicto.Mas an, a travs del tiempo se han venido estableciendo
mecanismos que defienden demanera ms vigorosa los intereses de cada
uno de los componentes de la organizacin yacentuando aun ms la
intensidad de la confrontacin.Los empleados desarrollaron la unin
sindical como mecanismo que, utilizando el poder dela representacin
general y el de la amenaza del paro de actividades, buscara la
forma deobtener mejores compensaciones y condiciones para la
realizacin de su trabajo. Losdueos, a travs del desarrollo del
mercado de capitales han obtenido la asistencia de losexpertos
financieros, que actuando como agentes de los inversionistas,
exigen a lasorganizaciones mejores condiciones y compensaciones al
capital. Tambin con la amenazade que si esos retornos no son
suficientemente seguros y suficientes sustraen el capital de
laorganizacin. Al igual que los empleados que ya no defienden
personalmente sus interesessino que lo hacen a travs de sus voceros
sindicales, los asesores financieros o msinstitucionalmente el
mercado de capitales eximen a los dueos de la defensa personal
desus intereses en la organizacin. Los dueos actan cada vez mas a
travs de lasinstituciones financieras especializadas en el manejo
de las inversiones y de los asesoresprofesionales que llevan su
representacin en los foros directivos de las
organizaciones,particularmente las juntas directivas o los comits
asesores. Finalmente el cliente tambinacta cada vez menos de manera
personal frente a la organizacin. Ya son remotos los 12. 12tiempos
en que el artesano ofreca personalmente sus productos al cliente y
los ajustaba asus gustos. Ahora existe el intermediario comercial,
que buscando satisfacer la necesidad deconveniencia para los
clientes, acta frente a las organizaciones productoras en busca
deaquellas que ofrezcan las mejores condiciones de calidad, precio
y confiabilidad. Es elintermediario comercial quien exige de manera
ms perentoria, utilizando su poder decompras en grandes cantidades,
que las organizaciones ofrezcan productos de mejoresprecios y
calidades.As pues, los representantes de los empleados, clientes y
dueos, acentan sus presionessobre la organizacin esperando obtener
de ellas las mejores retribuciones. La presencia deestos
intermediarios intensifica el conflicto econmico que es propio de
la organizacin.Es justamente en virtud de este conflicto que la
organizacin requiere de un cuarto elementoque lo resuelva. Ese
cuarto componente es el papel de la administracin y
msespecficamente el papel o la funcin de la direccin de la
organizacin. Esta funcin dela direccin, que no debe confundirse con
las personas de los empleados que la ejercen, estambin elemento
vital de la organizacin. De la misma manera que no puede concebirse
laexistencia de la organizacin sin la presencia de clientes,
empleado y dueos, tampocopuede concebirse sin la funcin de la
direccin general, que es la que presenta a los otrostres elementos
propuestas que aspiren a resultados que permitan obtener
compensacionesaceptables para cada uno de ellos y as preservar y
fortalecer sus compromisos.Este cuarto componente de la organizacin
se convierte as en su eje central. No sonsuficientes el trabajo
(los empleados). el capital (los dueos) y el mercado potencial (
losclientes). Todos ellos son recursos potenciales que solo
adquieren vida y posibilidades deconvertirse en actores reales
cuando haya una direccin general en una organizacin quelos integre
( la funcin de la direccin general). Algunas teoras econmicas
tradicionalesidentificaron la transcendencia de esta funcin de la
direccin general. Solo que la asociaroncon el
capitalista-empresario (el entrepeneur) que era aquella figura que
enfrentando todoslos retos y las incertidumbres decida jugar
simultneamente los papeles de dueo y directorgeneral. La
organizacin estaba al servicio de sus intereses personales y en
muchasocasiones se convirti, a travs del ofrecimiento de productos
o servicios de gran aceptacin,en una fuente de enriquecimientos
personales extraordinarios. As los atestigua la historia delas
grandes empresas americanas que se iniciaron durante las ultimas
dcadas del siglopasado y las primeras del presente. Rockefellers,
Morgans, Fords, Carnegies son solo unosde los mas distinguidos que,
en virtud de lo monumental de sus riquezas, optaron pordedicar
parte de ellas al fomento de propsitos mas socialmente reconocidos:
lasfundaciones. Un breve repaso de la misma situacin en nuestro
medio nos seala nombrescomo Hernando Caicedo, Pepe Sierra, NNN
Echavarria, Carlos Eder y algunos mascontemporneos como
Santodomingo, Ardila Lule, Sarmiento, Robayo para mencionar
solounos pocos.En todos los casos, sin embargo, el mayor
reconocimiento que se hace a estos personajes,no es precisamente
por sus aportes iniciales de capital, que fueron exiguos en todos
loscasos, sino por las calidades excepcionales que demostraron en
sus ejecutorias comolderes de sus organizaciones. Esas condiciones
personales que les permitieron guiar yhacer exitosos sus proyectos
son justamente sus papeles como directores generales. Esepapel fue
el que les permiti generar y acumular las riquezas. La acumulacin
del capital,que de acuerdo a la teora econmica es esencial para
soportar los procesos de crecimientoeconmico, es la consecuencia
del talento y calidad que se demuestren en la ejecucin delas tareas
de la direccin general. 13. 13Hoy en da al entrepeneur de
Schumpeter se le denomina mas genricamentemicroempresario y en
virtud de la importancia de su contribucin recibe toda clase de
apoyode mltiples fundaciones creadas para su promocin. Las nuevas
circunstancias exigen quelas organizaciones dispongan de mayores
cuantas de capital por parte de los dueos. Soloque estos no
emprenden ningn proyecto de envergadura sin antes buscar de la
manerams cuidadosa el aporte del o los expertos en la materia que
se responsabilicen de ladireccin y puesta en marcha del proyecto.
La funcin de la direccin general es de hecho elfactor ms limitante.
Ello porque las organizaciones son ms efectivas en la generacin
deutilidades que de talento gerencial. De hecho aquellos directores
generales exitososnormalmente permanecen en las organizaciones en
las que estn alcanzando xito y soloestn disponibles para asumir su
rol en otra organizacin en condiciones muy especiales.Normalmente
las de asegurarles una retribucin substancial aun sin existir
seguridad de losretornos para los dueos, los empleados o los
clientes. .De todas maneras, las posibilidades de xito de la
organizacin, definido el xito como lacapacidad de otorgar
crecientes niveles de compensacin a sus empleados, clientes ydueos,
quedan a merced de la equidad, efectividad y calidad con que se
ejerzan lasfunciones de la direccin general. Mas especficamente,
queda a discrecin de la direccingeneral la identificacin y puesta
en marcha de alternativas, que en virtud de su capacidadde generar
nueva riqueza, permitan a los tres componentes organizacionales
recibircompensaciones satisfactorias sin sacrificio de ninguna de
ellos. Ah reside laresponsabilidad y contribucin critica de la
funcin de la direccin general: obtenerganancias de productividad,
(creacin de valor), con los recursos que loscomponentes de la
organizacin, como representantes de la sociedad, han puesto asu
disposicin. Esa generacin de riqueza adicional, obtenida a travs de
las ganancias deproductividad, (o de la creacin de valor) es la
nica opcin que permite a la direccingeneral tener posibilidades de
preservar la organizacin en el largo plazo. Si no logra lacreacin
de valor o ganancias de productividad con los recursos, no tendr
opcin diferentea la de asignar recursos a alguno de los componentes
tomndolos de los dems.Obviamente que esta circunstancia no puede
tener vigencia en el largo plazo. Aquel oaquellos componentes de
los que se estn tomando los recursos para transferirlos a
otros,tarde o temprano abandonaran la organizacin y esta queda
condenada a su desaparicin. Amenos que existan unas poderosas
circunstancias externas a la organizacin quemantengan la vigencia a
este poco equitativo sistema.LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION.Queda
claro que el xito de la organizacin depende de la funcin de la
direccin general yque esta tiene como tarea y responsabilidad
primaria proveer a la organizacin de un marcode referencia o de gua
para la conduccin de sus todas sus actividades. Esa gua es
laestrategia de la organizacin. La estrategia de la organizacin es
la expresin de la formacomo la direccin general aspira a cumplir
con sus responsabilidades frente a los demscomponentes de la
organizacin. A diferencia de los otros componentes, la
direccingeneral, en virtud de su papel protagnico, debe hacer
explcita la forma como aspira acumplir sus responsabilidades. La
direccin general tiene responsabilidades mientras que losotros
componentes puede considerarse que tienen derechos. El cliente
tiene el derecho a sersatisfecho en sus aspiraciones, el dueo
tienen derecho a recibir una compensacinadecuada a sus aportes de
capital y el empleado tiene derecho a que la organizacinrecompense
satisfactoriamente su trabajo. La direccin general tiene la
obligacin desatisfacer esos requerimientos. Por ello es que
precisamente se compensa a quienes la 14. 14ejercen. As pues, la
primera tarea de la direccin general es proveer a la organizacin
conuna estrategia, que haga explcitos sus compromisos y las formas
como espera cumplirlos.La estrategia de la organizacin es una
especie de plataforma de gobierno de laorganizacin. Es el programa
que presenta la direccin general para lograr la gobernabilidadde la
organizacin. Como todo proceso de gobernabilidad, su vigencia de
largo plazodepender de la forma que satisfaga las expectativas de
sus pblicos. Por ello la estrategiadebe estar fundamentada en un
enunciado de los principios que adopta la direccin generalpara
justificar sus acciones.El primer y ms fundamental aspecto de la
estrategia es el enunciado de los principios queadopta la direccin
general para resolver el conflicto entre las aspiraciones de los
otros trescomponentes vitales de la organizacin. Este primer
aspecto de la estrategia debe ser unenunciado de naturaleza tica
que exprese los compromisos que adquiere la direccingeneral con los
empleados, clientes y dueos. Y de las maneras que espera
cumplirlos. Estees, un enunciado de la MISION que aspira a cumplir
y con la que se compromete la direccingeneral. Entendida la
organizacin como el compromiso de sus componentes con unesfuerzo
integrado a travs del cual aspiran a satisfacer sus expectativas,
la estrategiapropuesta por la direccin general no puede construirse
sino a partir de un enunciado delcompromiso que adquiere la
direccin general con los dems componentes de laorganizacin.No fue
esto siempre tan claro. La mayor parte de la literatura de
administracin de empresasidentificaba la estrategia como el
enunciado de las formas como la direccin generalaspiraba a asignar
los recursos para lograr mejores resultados que los sus
competidoresms directos. Solo a partir de la dcada de los ochenta,
cuando se inici una dramticarevisin del pensamiento administrativo,
se ha venido a identificar la necesidad de identificaruna MISION
como un paso previo a la determinacin ms particular de los
elementos de laestrategia. Pero partiendo de nuestra definicin de
la organizacin como un compromisocondicionado entre clientes,
empleados y dueos, es claro que la primera y ms fundamentalde las
acciones de la direccin general es el enunciado de la misin a travs
de la cual laadquiere compromiso con las normas que regirn las
acciones a travs de las cuales aspiraa satisfacer las demandas de
los componentes de la organizacin.En uno de los trabajos pioneros
en el proceso de revisin del pensamiento administrativoque se inici
en la dcada de los aos ochenta, Pascale y Athos, identificaron que
lapresencia de los que ellos denominaron "valores de orden
superior" ( superordinate goals)era elemento imprescindible de la
estrategia de las organizaciones. Citan losa autores al Sr.Tom
Watson, pionero de la construccin de la IBM, considerada
unnimemente durante lamayor parte del siglo como una de las
empresas mejor administradas, de la siguientemanera. "Estoy
convencido que toda organizacin, al efecto de perdurar y alcanzar
el xito, debe poseer un slido conjunto de creencias que sirvan de
premisa a toda su poltica y sus acciones. En segundo lugar, opino
que el factor ms importante del xito empresarial es una invariable
adhesin a dichas creencias. Y por ltimo, opino que si la
organizacin ha de estar a la altura de los desafos que le plantea
un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar
en si misma todo lo que le sea preciso,...., excepto esas
creencias..... 15. 15 En otras palabras, la filosofa, el espritu,
el impulso fundamental de una organizacin tienen mucho mas peso
para sus relativos triunfos, que los recursos tcnicos o econmicos,
la estructura organizativa, la innovacin y el sentido de
oportunidad. Estos elementos son esenciales para el xito.... Pero
creo que tiene mas trascendencia la firmeza con que las personas
que integran la organizacin crean en sus preceptos bsicos y los
cumplan"Cul es ese conjunto de principios fundamentales a que se
refiere el Sr. Watson y queguan la direccin general de IBM en la
conduccin de sus operaciones?Dirigir la empresa con inteligencia,
responsabilidad y capacidad.Servir a los clientes con la mayor
eficacia y efectividad posibles, renovando la tecnologapara mejorar
los productos y desarrollar otros nuevos.Fomentar la capacidad del
personal mediante el enriquecimiento de las tareas y
darleoportunidad de satisfaccin en su trabajo, suministrando
igualdad de oportunidad paratodos.Hacer honor a la responsabilidad
frente a los accionistas, proporcionndoles la justaremuneracin a
sus inversiones.Cumplir con nuestra parte de responsabilidad para
con el bienestar de las comunidadesdonde radican nuestras
instalaciones. Aceptar nuestras responsabilidades como
institucinestablecida en los Estados Unidos y en los dems paises
del mundo en donde operemos.He incluido esta extensa cita porque
creo que en ella se reflejan exactamente los
elementossobresalientes de la misin. Enunciarla es la primera
responsabilidad de la direccin general.Es base fundamental sobre la
que se debe construir la estrategia. Es efectivamente elenunciado
del compromiso que hace la direccin general para cumplir sus
responsabilidadescon los dems miembros de la organizacin. Es la
plataforma sobre la que la direccingeneral fundamenta su
gobernabilidad de la organizacin.Sobre el tema de las
responsabilidades frente a las comunidades donde reside
laorganizacin y a los piases que las albergan, elaborar mas
adelante.Siendo trascendental e imprescindible la definicin y el
enunciado de la misin, esta es soloel captulo introductorio del
tema de la estrategia. Se requiere adems definir los criterios ylas
formas que guen la asignacin de los recursos y la conduccin de los
esfuerzos paraobtener resultados que permitan satisfacer las
aspiraciones de los componentes de laorganizacin. Esta es una
actividad de mltiples exigencias: enormes dosis de creatividadpara
identificar las estrategias ms difciles de emular; niveles
excepcionales de coraje paracomprometerse y luchar con procesos
cuyos resultados son inciertos; constancia y tenacidadsingulares
para mantener la continuidad en los esfuerzos e inquebrantables
compromisoscon una visin de largo plazo rodeada de toda clase de
incertidumbres. Esta es la esenciadel trabajo de la direccin
general. No es gratuito que las teoras y practicas de
laadministracin encuentren en ella todo un mundo en el que pueden
concentrarse todos losesfuerzos suponiendo que el mundo empieza y
termina dentro de los confines de laorganizacin. 16. 16Reconociendo
plenamente la complejidad del proceso de identificacin y puesta en
marchade los procesos estratgicos de la organizacin me atrevo a
proponer que todas lasestrategias son formas particulares o
distintas aproximaciones a una estrategia general quedeben seguir
todas las organizaciones. Toda estrategia debe tener un denominador
comn:identificar las maneras ms creativas y efectivas para crear
valor y obtener ganancias deproductividad con los recursos actuales
y potenciales de la organizacin. Ello porque solo losexcedentes
obtenidos a travs de las ganancias de productividad son los que
permiten a ladireccin general asignar compensaciones a empleados,
clientes y dueos sin sustraerrecursos de ninguno de ellos. Solo las
ganancias de productividad permiten a la organizacinno ser un juego
de suma cero en el que las ganancias de unos son las perdidas de
otros. Elexcedente generado por la creacin de valor y la
productividad es el nico que permiterepartir sin quitar. Es el nico
que asegura la viabilidad de largo plazo de la organizacin yque
permite mantener el compromiso de largo plazo de empleados,
clientes y dueos. Amenos que haya factores externos que limiten
drsticamente la libertad de alguno de ellos yle condene a mantener
su vinculacin a la organizacin independientemente de
lasretribuciones que le otorgue.En otras palabras, el propsito
esencial de toda estrategia es lograr la lealtad deempleados,
clientes y dueos con la organizacin. Esa lealtad se obtiene a travs
de uninviolable compromiso con una misin de la organizacin y con la
creacin de valor y deproductividad con los recursos. La primera
enuncia los criterios fundamentales propuestospor la direccin
general para el tratamiento a los miembros de la organizacin y la
segundagua todo el complejo de acciones que se realizan alrededor
de la organizacin. La creacinde valor y las ganancias de
productividad generan los medios para satisfacer las exigenciasy la
misin seala los criterios de asignacin.La habilidad para crear
valor est en el corazn de la tarea de la direccin general.
Lasorganizaciones triunfan en el largo plazo solo a travs de
establecer relaciones estables consus pblicos. Eso significa que
los beneficios percibidos en iniciar y mantener una relacindeben
exceder a sus costos percibidos. Pero es un error suponer que
beneficios y costosestn reducidos a sus dimensiones financieras
exclusivamente. Ya sealamos que entrminos financieros existe un
marcado conflicto entre los componentes de la organizacin.La
direccin general debe crear valor agregado para clientes, empleados
y dueos que lespermita percibir beneficios mas all de los puramente
econmicos.Si la organizacin supone que lograra la lealtad de sus
empleados exclusivamente a travsde salarios est en un grave error y
en una situacin que jams podr resolveradecuadamente. El empleado
requiere que su trabajo le ofrezca otros valores. 17. 17 LECTURA
3EL TAYLORISMO SIGUE VIVOCuando decimos taylorismo se hace
referencia al modelo de produccin industrial concebidopor el
ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor (1856-1915),
autor del libro theprinciples of scientific management publicado en
1911 y por el cual se le reconoce como elpadre de la Administracin
cientfica. Taylor busca mejorar la produccin e incrementar
laproductividad, basado en un mtodo organizativo fundamentado en el
estudio cientfico y elcontrol del trabajo.[1]Las teoras
organizacionales surgen, generalmente, como respuesta a otra teora
que laprecede, a sus paradigmas establecidos, a las implicaciones e
influencias resultantes, o a lascaractersticas socioeconmicas del
entorno que moldean las organizaciones. Este es elcaso de la Teora
de las relaciones Humanas, la cual brota de la necesidad de
humanizar ydemocratizar la administracin, pues la teora clsica
predecesora impona un estilo rgido ymecanicista; hacindose
necesario un modelo ms flexible y menos mecnico, adecuadoadems a
los nuevos patrones de vida de la sociedad. Dicha teora se ve
tambininfluenciada por el desarrollo de las ciencias humanas, como
la psicologa y la sociologa; losaportes de pensadores como John
Dewey y Kurt Lewin, adems de Elton Mayo con lasconclusiones del
experimento de Hawthorne. (Chiavenato, 1997).Pero a pesar de todos
los contradictores, fallas e inconvenientes que se le han
encontrado yendilgado; el aporte de Frederick Winslow Taylor sigue
vigente, incluso ms de lo quepodemos suponer. Aspectos como el
anlisis del trabajo y estudio de los tiempos ymovimientos, estudio
de la fatiga humana, divisin del trabajo y especializacin del
obrero,diseo de cargos y tareas, incentivos salariales por
produccin, condiciones ambientales detrabajo, estandarizacin de
mtodos y mquinas y la supervisin funcional, siguenaplicndose en las
organizaciones, aunque con otros nombres y aditamentos,
dependiendode la moda gerencial.El Taylorismo sigue vigente en las
diferentes partes del mundo, aunque de forma muchasveces hbrida o
mezclada (Antunes, 2001). La revolucin de la productividad del
trabajo deprincipios de siglo en los Estados Unidos y
posteriormente en Europa y otras latitudes comoAsia ha tenido como
smbolo al taylorismo con repercusiones que incluso an se
manifiestan.Todas estas transformaciones lo que han hecho es crear
un nuevo modelo de relacionessociales basado en la automatizacin
flexible, articulando la tecnologa y la desregulacin deltrabajo
para convertirlo en maleable y polivalente. Las tareas se realizan
en equipo peroconviviendo con el trabajo taylorizado resultante de
los procesos de racionalizacin,buscando ser cada da ms competitivos
para poder sobrevivir a la globalizacin de laeconoma, aplicando
economas de escala, mejoramiento de los procesos, capacitacin delos
trabajadores, diseo de nuevas herramientas, salario a destajo y
todo lo que conlleve adisminuir costos, a la eficacia y eficiencia,
efectividad y al fortalecimiento de las ventajascompetitivas. Todo
esto promulgado en los principios de Taylor.Taylor y sus seguidores
hacen tambin una valoracin especial de la funcin gerencial, locual
sigue siendo foco de atencin para los autores contemporneos en la
bsqueda de una 18. 18mayor efectividad en la empresa, tarea en la
cual el directivo es el principal protagonista, elelemento dinmico
que da vida a cada negocio y el que, en una economa competitiva,
seconstituye en una ventaja efectiva para la empresa.[2]Para Taylor
la iniciativa y elaboracin intelectual se concentra en el sector
que l denominde direccin, impidiendo al trabajador su aporte
creativo y con ello la generacin deconocimiento en la organizacin.
El registro de tiempos y movimientos limita laspotencialidades
innovadoras del operario, pues solo se transmite el conocimiento
explcitoque el programador considera importante. Esto es superado
por Mayo quien concluye que elmejoramiento de la productividad se
debe a factores sociales como la moral, lasinterrelaciones
satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral y una
administracinque comprenda la conducta humana, en especial de
grupo, y la mejora mediantehabilidades tales como la motivacin, la
asesora, la direccin y la comunicacin. (Koontz,1996). Sin embargo,
el aporte anterior no sustituye ni supera verdaderamente al
taylorismo,el cual se contina aplicando en toda su extensin.Los
planteamientos de Mayo humanizan la visin mecanicista tayloriana
del trabajador peroevaden las insatisfacciones laborales
relacionadas con la ejecucin del trabajo mismo. Al nohacerlo el
trabajador queda como un ser sin iniciativa y conforme con su
trabajo. Podemosdecir que los lineamientos de Elton Mayo nos
ofrecen elementos tericos muy escasos quepermitan considerar al
trabajador capaz de tener la iniciativa de crear y
transmitirconocimiento, tampoco de tomar decisiones innovadoras en
su ambiente laboral. Igualmenteson excluidos como fuente de
conflicto en la organizacin, actores importantes para lageneracin
de conocimiento tales como: los competidores, distribuidores,
clientes,proveedores, gobierno, relaciones internacionales,
polticas macroeconmicas, etc. (Flores,2005)A la Escuela de
relaciones humanas le debemos toda la teora y las
investigacionesposteriores en materia de psicologa industrial,
psicologa organizacional y la interaccingrupal dentro de la
empresa, complementando as lo que en tiempos anteriores haba
sidoobjeto de estudio obligado en las escuelas de administracin, el
individuo, mas exactamenteel economicus. Sin embargo la innovacin
que introdujo Mayo fue simple, estudiar alhombre y su entorno
social, en contradiccin a los procesos organizacionales arbitrados
porla racionalidad econmica y mirar su incidencia en la anhelada
productividad. (Lopez, 2005).Los precursores de la Escuela de
Relaciones humanas pretendieron superar al taylorismo,pero lo que
vemos es que, aunque el control se ha suavizado, ste sigue siendo,
como en lapoca de Taylor, un privilegio de la direccin, incorporado
como parte del sentido comn enel diseo del trabajo, y poco nombrado
por su estigma.Para Omar Aktouf las ciencias del comportamiento
organizacional no son ms que unconjunto de medidas y prcticas
engrandecidas y adoptadas por la administracin, contransformaciones
superficiales orientadas a sobrellevar la dureza de las condiciones
detrabajo preexistentes, observndose un ciclo repetitivo de teoras
que no analizan, noentienden, ni globalizan la esencia del ser
humano; sin embargo intentan explicar losproceso de direccin con
teoras e hiptesis que no son ms que secciones arrancadas desus
propias teoras, descontextualizadas y mal adaptadas en su ejecucin,
las cuales siguenviendo al hombre como mquina y pensando que su
nica motivacin es eldinero.(Aktouf:2001; 247-248).En Colombia
tambin hemos visto la aplicacin de los principios de Taylor.
Empresas comoTejicondor, Coltejer, Icollantas, Colmotores, Corona,
Bavaria, entre otras; vieron aumentados 19. 19sus ingresos y
disfrutaron de una buena prosperidad econmica, gracias a los
postuladostayloristas y a su implementacin. Inicialmente importaron
ese conocimiento a travs deexpertos norteamericanos y despus
mediante el entrenamiento de sus ingenieros en elexterior, quienes
regresaron a replicar lo aprendido en sus empresas, forjando las
primerasescuelas de pensamiento taylorista en Colombia.[3]A pesar
de los aos el pensamiento taylorista contina vigente en nuestras
organizaciones,ms ahora que la productividad es el objetivo
predilecto en la bsqueda de ser competitivosy pode enfrentar los
retos de la globalizacin y de los tratados internacionales. Por
todo loanteriormente expuesto, a manera de corolario, podemos
afirmar que el taylorismo sigue yseguir vigente a pesar del tiempo
y que su deceso est an bastante lejos de acontecer.REFERENCIAS
BIBLIOGRFICASAKTOUF, Omar (2001) La administracin: entre tradicin y
renovacin.ANTUNES Ricardo (2001) Adis al trabajo?, ensayo sobre la
metamorfosis y la centralidaddel mundo del trabajo. Cortez Editora,
Sao Paulo.CHIAVENATO Adalberto (1997) Introduccin a la teora
general de la administracin, 4.Edicin. McGraw-Hill Interamericana
S.A. ColombiaDIAZ NGEL, Sebastin. Taylorismo: Saberes expertos y
tecnociencia en Colombia.Aclaraciones conceptuales y esbozo de la
historia del taylorismo en Colombia 1950 1980`s.Universidad
Nacional de Colombia. Bogot.FLORES U. Matilde (2005) Gestin del
conocimiento en el taylorismo en la teora de lasrelaciones humanas.
Revista Espacios. Vol. 26 (2). Pg. 24.KOONTZ Harold et WEIHRICH
Heinz (1996). Administracin. Una perspectiva global, dcimaedicin,
MacGraw-Hill Interamericana de Mxico S.A. de C.V.LPEZ A. Carlos
(2005) Elton Mayo, Hawthorne y la gnesis de la escuela de
relacioneshumanas. Universidad del Valle.[1] Sebastin Daz ngel.
Taylorismo: Saberes expertos y tecnociencia en
Colombia.Aclaraciones conceptuales y esbozo de la historia del
taylorismo en Colombia 1950 1980`s.Universidad Nacional de
Colombia. Bogot[2] La gestin de la mano de obra. del modelo mecnico
al modelo orgnico?http//sapiens.ya.com/trescomacatorce[3] Ibid. Pg.
1 20. 20 LECTURA 4ADMINISTRACIN CIENTFICABIOGRAFIA DE FREDERICK
TAYLOREl enfoque tpico de la escuela de administracin cientfica es
el nfasis en las tareas. sta escuelaobedece al intento de aplicar
los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin
paraalcanzar elevada eficiencia industrial.La Escuela de la
Administracin Cientfica fue iniciada a comienzo de este siglo por
el ingenieronorteamericano Frederick W. Taylor, a quien se le
considera fundador de lo moderna TGA. Taylor tuboinnumerables
seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth, y otros),
provoc unaverdadera revolucin en el pensamiento administrativo en
el mundo empresarial de su poca. Lapreocupacin inicial de sta
escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y
de laprdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los
niveles de productividad mediante laaplicacin de mtodos y tcnicas
de ingeniera industrial. Administracin Cientfica F. W Carl Henry
LTaylorBarthGantt1856 - 19151860 - 19391861 - 1919Harrington
FrankLilian EmersonGilbreth Gilbreth1853 - 19311868 - 19241878-1961
Principales Representantes de la Administracin Cientfica. OBRA DE
FREDERICK TAYLOR Taylor (1856 1915) fundador de la administracin
cientfica, naci en Filadelfia, EE:UU.Procedente de una familia de
cuqueros de principios rgidos, se educ en la disciplina, la devocin
altrabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto
directo con los problemas sociales yempresariales derivados de la
revolucin industrial.En 1878, inici su vida profesional como obrero
en la Midvale Steel Co, pasando despus a sercapataz, supervisor,
jefe de taller e ingeniero en 1885, despus de graduarse en el
Stevens Institute. En esa poca estaba de moda el pago por pieza o
por tareas. Los patronos buscaban ganar elmximo al fijar el precio
de la tarea; los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de
produccinde las maquinas para equilibrar.De tal modo el pago por
pieza determinado por los primeros.Esto llev a Taylor a estudiar el
problema de la produccin en sus mnimos detalles, ya que gracia asu
compaero de progreso en la compaa no quera decepcionar a sus
patronos ni a sus 21. 21compaeros de trabajo. Estos ltimos
esperaban que el entonces jefe de taller no lo trataseduramente en
la planeacin del trabajo por pieza.ADMINISTRACION CIENTIFICA Se
debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas
de la administracin, con elfin de alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a
losproblemas de la administracin son la observacin y la mediacin.La
Escuela de la Administracin Cientfica fue iniciada en el comienzo
de ste siglo por el ingenieromecnico Frederick Taylor, considerando
el fundador de la moderna TGA.PRIMER PERIODO DE TAYLORTaylor inici
sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y, ms
tarde, ampli susconclusiones para la administracin general: su
teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de laspartes hacia el
todo.En Midvale, empresa donde inici los experimentos que lo haran
famoso, permaneci hasta 1889cuando se vinculo a Bethlehem Steel
Works, donde intent aplicar sus conclusiones despus devencer la
gran resistencia que despertaban sus ideas. Registro cerca de
cincuenta patentes deinvenciones de maquinas, herramienta y
procesos de trabajo.En 1895 present a la American Society of
Mechanical Engineers un estudio experimental tituladoNotas sobre
Correas. Poco despus public otro trabajo, Un sistema de remuneracin
por piezas, enel que abordaba la administracin y direccin de la
remuneracin de los obreros. El primer periodo de Taylor corresponde
a la poca de la publicacin de su libro Shop
Monagement(Abministracion de talleres) en 1903, en el que se
preocupa exclusivamente por la tcnica deracionalizacin del trabajo
del obrero a travs del estudio de tiempo y movimiento (Motion-time
Study),Taylor comenz por abajo, con los obreros de nivel de
ejecucin, efectuando un paciente trabajo deanlisis de las tareas de
cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo
paraperfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente.Comprob que el
obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente
capaz, con elequipo a su disposicin concluy que si el obrero
diligente y ms dispuesto a laproductividad perciba que, al final,
terminara ganando la misma remuneracin que su colega
menosinteresado y menos productivo, acabara por acomodarse
perdiendo el inters y dejando de producirsegn su capacidad. De all
la necesidad de crear condiciones para pagar ms a quien produjese
ms El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y
tener bajos costos unitarios de produccin Para lograr ese objetivo,
la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y
experimentacin a su problema global. Los empleados deben ser
distribuidos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde
los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que
las normas puedan cumplirse. Los empleados deben se entrenados
cientficamente en la ejecucin del servicio o la tarea para
perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la produccin
normal. Debe establecerse una atmsfera de intima y cordial
cooperacin entre la administracin y los trabajadores para
garantizar la continuidad de ste ambiente psicolgico. SEGUNDO
PERIODO DE TAYLORCorresponde a la poca de la publicacin de su libro
Principios de administracin Cientfica(1911), cuando concluy que la
racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por
unaestructura general de la empresa que diera coherencia a la
aplicacin de sus principios. En estesegundo periodo desarroll sus
estudios sobre la administracin general a la cual
denominoadministracin cientfica, sin abandonar su preocupacin por
la tarea del obrero.Taylor aseguraba que las industrias de su poca
padecan males que podan agruparse en tresfactores. 22. 22 1
Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan deliberadamente
la produccin a casi un tercio de la que seria normal, para evitar
que la gerencia redujese los salarios. Existen tres causas
determinadas del ocio en el trabajo. 2 El error difundido entre los
trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la
maquina causara el desempleo de gran nmero de obreros. 3 El sistema
deficiente de administracin, comnmente en uso, que obliga a los
obreros a la ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor
sus inters.4 Los mtodos empricos ineficientes, utilizados
generalmente en las empresas, con loscuales el obrero desperdicia
gran parte de su esfuerzo y su tiempo. 5 Desconocimiento de la
gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario
para realizarlas 6 Faltas de uniformidad en las tcnicas o mtodos de
trabajo.Segn el propio Taylor, la administracin cientfica es, ante
todo, una evolucin ms que una teora,y tiene como ingrediente 75% de
anlisis y 25% de sentido comn.Taylor se preocup por crear un
sistema de produccin basado en la intensificacin del ritmo
detrabajo, en la bsqueda de la eficiencia empresarial y, en un
nivel ms amplio, por destacar la enormeperdida que su pas venia
sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros en casi
todos losactos diarios.LA TEORIA SE DIVIDE EN LA ADMINISTRACION
COMO CIENCIA Para Taylor, la organizacin y la administracin deben
estudiarse y tratarse cientficamente y noempricamente, la
improvisacin debe ceder el lugar a la planeacion, y el empirismo a
la ciencia. Taylor pretenda laborar una ciencia de la administracin
como pionero, el mayor mrito de Taylorest realmente en que
contribuy a que se abordase de manera sistemtica el estudio de
laorganizacin, lo cual no slo revolucion por completo la empresa,
si no que tubo gran impacto en laadministracin. Su obra debe
evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de una
metodologasistemtica en el anlisis y la solucin de los problemas de
la organizacin. La administracin cientfica constituye una
combinacin global que puede resumirse as: ciencia envez de
empirismo.Armona en vez de discordia.Cooperacin, no
individualismo.Rendimiento mximo en vez de produccin
reducida.Desarroll de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y
prosperidad.Para Taylor, los elementos de aplicacin de la
administracin cientficaa) Estudio de tiempo y estndares de
produccin. b) Supervisin funcional. c) Estandarizacin de
herramientas e instrumentos. d) Planeacin de tareas y cargos. e)
Principios de excepcin.f) Utilizacin de la regla de clculo e
instrumentos destinados a economizar tiempo.g) Fichas de
instrucciones. h) Incentivos de produccin por la ejecucin eficiente
de las tareas.I) Diseo de la rutina de trabajo. ORGANIZACIN
RACIONAL DEL TRABAJO Taylor comprob que, en todos los oficios, los
obreros aprendan la manera de ejecutar sus tareasobservando a sus
compaeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y
mtodos dehacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad
de instrumentos y herramientas diferentesen cada operacin. Puesto
que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada
trabajohay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado
que lo dems. Ese intento desustituir mtodos empricos y
rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi
elnombre de Organizacin Racional de Trabajo. Para Taylor, el obrero
no tiene capacidad ni formacin 23. 23ni medios para analizar
cientficamente su trabajo y determinar racional mente cual es el
metido oproceso ms eficiente. Los principales aspectos de la
Organizacin Racional del Trabajo:1) Anlisis del trabajo y estudio
de tiempo y movimiento2) Estudio d la fatiga humana.3) Dimisin del
trabajo y especilazacin del obrero.4) Diseo de cargos y
tareas.Incentivos salariales y premios por produccin.1) Concepto de
Homo Economicus.2) Condiciones ambientales de trabajo como
iluminacin, comodidad y otros.3) Racionalidad de trabajo4)
Estandarizacin de mtodos y de maquinas.5) Supervisin funcional.
ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DEL TIEMPO Y MOVIMIENTOS.Para Taylor
y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo
de los obreros erael estudio de tiempos y movimiento(motion-time
study). Partiendo de esta premisa, comprob que eltrabajo puede
efectuarse mejor y mas econmicamente mediante el anlisis del
trabajo, esto es, de ladivisin de todos los movimientos necesarios
para la ejecucin de las diversas operaciones de unatarea. Eliminar
los movimientos intiles para sustituirlo por otro mas eficaces.
Volver mas racional la seleccin y el entrenamiento del personal.
Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento
de la produccin. Distribuir uniformemente el trabajo para que no
haya periodos en que este falte o sea excesivo. Tener una base
informe para fijar salarios equitativos y para conceder los premios
por aumento de la produccin. Los objetivos del estudios de tiempo y
movimiento eran los siguientes: Eliminacin de todo desperdicio e
esfuerzo humano. Adaptacin de los obreros a la propia tarea.
Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo.
Mayor especializacin de las actividades Establecimiento de norma
bien detallada para ejecutar al trabajo ESTUDIO DE LA FATIGA
HUMANAPara Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple
finalidad: evitar los movimientosintiles en la ejecucin de una
tarea; ejecutor con la mayor economa posible desde el punto de
vistafisiolgico los movimientos tiles; dar a los movimientos
seleccionados una secuencia apropiada.El estudio de los movimientos
se basa en la anatoma de la fisiologa humana.En resumen se
considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la
fatiga Gilbreth Propusoalgunos principios de economa de movimientos
que puede clasificarse en tres grupos: 1. Relativo al uso de cuerpo
humano 2. Relativo a la distribucin fsicas del sitio de trabajo 3.
R elativo al desempeo de las herramientas y del equipo. DIVISIN DE
TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBREROEl anlisis del trabajo y el
estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones para la
totalreestructuracin de las operaciones empresariales, eliminando
los movimientos innecesarios yeconomizando energa y tiempo DISEO DE
CARGO Y TAREASEl primer intento de definir y establecer
racionalmente los cargos y tareas desempeos por laspersonas se dio
con la administracin cientfica. 24. 24 Tarea: es toda actividad
ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la
organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de
la divisin dejo una organizacin. Cargo: Es el conjunto de tareas
ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada tiene uno o mas
ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especifica un
cargo es muy sencillo y elemental. Disear un cargo: Es especificar
su contenido (tarea). El diseo de cargo es el mediante el cual
estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos
ejecucin de tareas mayores. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR
PRODUCCINPara logar la colaboracin del obrero, Taylor y sus
seguidores desarrollaron los planes incentivossalariales y de
premios por produccin.La idea fundamental era que la remuneracin
basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagadospor mes, por da
o por hora) no estimulaba a trabajar mas.CONCEPTO DE HOMO
ECONOMICUSEste hombre econmico segn el cual, se cree que toda
persona esta motivada a la recompensasalariales, econmicas y
materiales. En otras palabras.El hombre econmico no se limitaba a
ver al hombre como alguien que se emplea por dinero que,peor aun,
vea al obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino.
CONDICIONES DE TRABAJOLas condiciones de trabajo que mas
preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica
Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de
produccin para minimizar el esfuerzo del obrero y la perdida de
tiempo de la tarea. Distribucin fsica de las maquinas y equipos
para racionalizar el flujo de la produccin. Mejoramiento del
ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de
ventilacin, iluminacin, y comedida general en el trabajo no reduzca
la eficiencia del trabajo. Diseo de instrumento y equipos
especiales para cargos especficos como transportadores
clasificadores contadores y otros elementos para reducir
movimientos innecesarios . RACIONALIDAD DEL TRABAJOLa teora de
Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporneos:
Henry LawrenceGrantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que
trabajo bajo la supervisin de Taylor. Estableci laprimera oficina
de racionalizacion aplicad, desarrollo sus trabajos
independientemente de Taylor yaplico los principios de la
administracin cientfica. ESTANDARIZACINLa organizacin racional del
trabajo no solo se preocupo por el analice del trabajo, el estudio
deltiempos y movimiento la fatiga del obrero la divisin del trabajo
la especializacin del obrero y losplanes del incentivos salariales,
sino fue el mas all y empez a preocuparse adems por
laestandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y
estandarizacin de los mtodos y proceso detrabajo y la
estandarizacin de equipos. Una estanda es una unidad de medidas
adoptada y aceptada comnmente como criterios dereferencia para la
evaluacin. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una
organizacin osociedad para obtener uniformidad y reducir costo. LA
SUPERVISIN FUNCIONALLa administracin funcional consiste en dividir
el trabajo de manera que cada hombre, desde elasistente hasta el
superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de
funciones siempreque sea posible, el trabajo de cada ampliado deber
delimitarse a la ejecucin de una nica funcin. 25. 25PRINCIPIOS DE
LA ADMINISTRACIN CIENTFICAS DE TAYLORSegn Taylor, la gerencia
adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descrita por
cuatroprincipios1 principios de planeacin: sustituir en el trabajo
el criterio individual del obrero, la improvisacin y laactuacin
emprico- prctica por los mtodos basados en los procedimiento
cientfico.2 principio de preparacin: seleccionar cientficamente a
los trabajadores de acuerdo con susaptitudes, prepararlos y
entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el
mtodoplaneado, as mismo preparar las maquinas y equipos de
produccin.3 principios de control: controlar el trabajo para
cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo conlas normas
establecidas segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con
los empelados paraque la ejecucin sea la mejor posible.4 principio
de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades para quela ejecucin del trabajo sea
disciplinada.CONCLUSIONES Despus de realizar este informe, que es
de suma importancia para el conocimiento de laadministracin, que el
inters principal de Taylor era la de acrecentar la productividad
mediante unamayor eficacia en la produccin y un pago mejor para los
trabajadores mediante la aplicacin delmtodo cientfico. Sus
principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y
cooperacinde grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo
de los trabajadores. Se limito solo en la empresa industrial y a
los talleres de produccin la nica motivacin queconsiguiera es el
salario, excluyendo vocacin compaerismo, etc. Los principios
fundamentales que segn Taylor, sustentaba el enfoque cientfico de
la administracin. Algunas de las tcnicas de Taylor y sus seguidores
desarrollaron para llevar a la practica su filosofay principios
tenan ciertos aspectos mecanitas.BIBLIOGRAFAAgustn R. Ponce:
Administracin de Empresas. Editorial: Limusa Noriega.Hapold Roonts
Heinz Weihrict. Administracin. Editorial: novena edicion. 26. 26
LECTURA 5 HENRY FAYOL Y LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y
GENERAL El Contexto y su vidaHenry Fayol naci en Constantinopla en
1841. Perteneca a la burguesa industrial de supas ya a diferencia
de Taylor, siempre ocupo cargos directivos en las empresas en
quetrabajo.Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y mas
tarde la Primera Guerra Mundial.Se gradu como Ingeniero a los 19
aos e ingres a la empresa metalrgica y carbonferadonde desarroll
toda su carrera.En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad
Industrial minera en ocasin de laexposicin Universal, presenta un
informe sobre la alteracin y la combustin espontneade la hulla
expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre de
ciencia.A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a las 47
ocupo la gerencia general de laCompagine Commantry Fourchambault et
Decazeville, que entonces se hallaba en unasituacin muy difcil. Su
administracin fue muy exitosa y en 1918 entreg a la empresa a
susucesor en una situacin de total estabilidad.Fayol expuso su
teora de la administracin en su famoso libro Administration
Industrielle etGnrale, publicado en Pars en 1916.Siempre tuvo un
enfoque de gerente general y se preocup por la eficiencia; con
nfasis enla Direccin y la Administracin de la empresa y toda su
vida afirm que su xito se deba noslo a sus cualidades personales,
sino tambin a los mtodos que empleaba. Del mismomodo que Taylor,
Fayol emple sus ltimos aos en la tarea de demostrar que con
unavisin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia los
resultados satisfactorios eraninevitables.Fayol consideraba que en
la teora de la administracin deba procederse como en lasciencias
exactas, es decir, a travs de un sistema de experimentacin real
para convalidar ladoctrina. Se trata en realidad del primer intento
de formular una teora general de laadministracin.Principales
AportesFayol que era partidario de la corriente anatomista y
fisiologista de la organizacindesarrollada en Francia con los
trabajadores pioneros de Fayol.Fayol demuestra una importante
sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar lasnecesidades
de esa poca, donde fundar La Escuela De La Administracin Industrial
YGeneral.Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de
las empresas de la poca.Algunos de ellos: Henri Fayol(1841-1925),
James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N. 1891),Luter Gulick, entre
otros. Esta corriente, cuya preocupacin bsica era aumentar
laeficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los
rganos componentes de 27. 27la organizacin (departamentos) y de sus
nter relaciones estructurales se denomina teoraclsica. De all, el
nfasis de anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento)
de laorganizacin. En este sentido, la corriente anatmica y
fisiolgica desarrolla un enfoqueinverso al de la administracin
cientfica: de arriba hacia abajo ( de la direccin hacia
laejecucin), del todo (organizacin) hacia sus partes competentes
(departamentos).La atencin se fija en la estructura organizacional,
en los elementos de la administracin, esdecir en los principios
generales de la administracin, en la departa mentalizacin.
Esecuidado en la sntesis y en la visin global permite una mejor
manera de subdividir laempresa, centralizando la direccin en un
jefe principal. Fue una corriente eminentementeterica y
administrativamente orientada. Su principal caracterstica es el
nfasis en laestructura.Este considera dos tipos de comunicacin
dentro de la organizacin: las descendentes,mediante las cuales el
superior da ordenes a sus subordinados y la ascendentes por mediode
las cuales el subordinado eleve informacin para la continuacin del
proceso de tomas dedecisiones. Aunque plantea en unas de sus
trabajos el camino del puenteo, especie decomunicacin horizontal la
cual admite en oportunidades sumamente restringidas
conconocimientos y aprobacin superior y sometidas a un sistema
especial de control.Dicha escuelas posee los siguientes aportes:1-
Desarrolla los primeros estudios y anlisis de los aspectos de
direccin y administracinde las organizaciones.2- Enuncia los 14
clsicos principios de Administracin.3- Aplica un concepto de
divisin de la Empresa en reas y una importante
metodologaadministrativa la cual integra un importante punto de
partida para la administracin.El mtodo de Fayol consisti en haber
planteado sistemticamente conceptos y principiosaun vigente, dado
que son aplicables a la alta direccin de las empresas.La empresa
tiene un conjunto de actividades que se definen en seis funciones
bsicas:Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser
dividida en seis grupos:1-Funciones tcnicas, relacionadas con la
produccin de bienes o servicios de la empresa.2 - Funciones
comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.3 -
Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.4 - Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin
de los bienes y de las personas.5 - Funciones contables,
relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos
yestadsticas.6 - Funciones administrativas, relacionadas con la
integracin de las otras cinco funciones.Las funciones
administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la
empresa,siempre encima de ellas.Segn Chiavenato, para aclarar lo
que son las funciones administrativas, Fayol define el actode
administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Las funcionesadministrativas engloban los elementos de
la administracin. Estos mismos elementosconstituyen el proceso
administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de
laempresa, es decir, que cada cual desempea actividades de
planeacin, organizacin, etc.como actividades administrativas
esenciales. Desglosando estos elementos:1. Planeacin: involucra la
evaluacin del futuro y el aprovechamiento en funcin de l. 28. 282.
Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de
la empresa y puedeser dividida en organizacin material y social.3.
Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar
el mximorendimiento de todos los empleados en el inters de los
aspectos globales.4. Coordinacin: armoniza todas las actividades
del negocio, facilitando su trabajo y susresultados. Sincroniza
acciones y adapta los medios a los fines.5. Control: consiste en la
verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren deconformidad
con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y
los errorespara rectificarlos y evitar su repeticin.Adems, de
acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la
capacidad tcnicaen tanto que la capacidad principal del director es
la capacidad administrativa, es decir,cuanto ms elevado el nivel
jerrquico del director, ms domina esta capacidad. Por tanto,
amedida que se sube en la escala jerrquica la importancia relativa
de la capacidadadministrativa aumenta, mientras que la de la
capacidad tcnica disminuye.Aunque la organizacin es en cierto modo
igual a administracin, Fayol hace una distincinsencilla: la
administracin es un todo del cual la organizacin es una de las
partes.Partiendo de esta divisin puede decirse adems que la
organizacin es una unidad social yuna funcin administrativa. Como
unidad social en las que las personas nter actan, sedivide en
organizacin formal, que es aquella basada en una divisin racional
del trabajo. Esla organizacin planeada, la que est en el papel. Por
el otro lado, est la organizacininformal, que no es ms que aquella
que surge espontneamente entre las personas queocupan posiciones en
la organizacin formal. Como funcin administrativa, la
organizacinsignifica el acto de organizar, estructurar e integrar
los recursos y los rganos responsablesde ellos, unos con
otros.Todas las ciencias, incluso la administracin, se deben basar
en leyes. Fayol trat de definirsus principios generales de la
siguiente manera:1. Divisin del trabajo: consiste en la
especializacin de las tareas.2. Autoridad y responsabilidad: la
primera es el derecho de dar rdenes, la otra es unaconsecuencia
natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.3.
Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.4.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un
superior.5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada
grupo de actividades que tengan unmismo un mismo objetivo.6.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses
generales.7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y
garantizada retribucin para losempleados y para la organizacin.8.
Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la
alta jerarqua de laorganizacin.9. Jerarqua o cadena escalar: es la
lnea de autoridad que va del escaln ms alto al msbajo.10. Orden: un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.11. Equidad:
amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.12.
Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene
un impacto negativosobre la eficiencia de la organizacin.13.
Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su
xito.14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas
constituyen grandes fuerzaspara la organizacin, en una palabra son
las bases de la administracin. 29. 29LECTU