Implementación de proyectos de innovación [3.1] ¿Cómo estudiar este tema? [3.2] El inicio del proyecto [3.3] Los roles del proyecto [3.4] El cronograma del proyecto (Diagrama de Gantt) [3.5] El diagrama PERT o de relación de los paquetes de trabajo [3.6] Las revisiones de proyecto [3.7] Una metodología estándar para la ejecución de los proyectos: Agile TEMA
[3.4] El cronograma del proyecto (Diagrama de Gantt) [3.5] El diagrama PERT o de relación de los paquetes de trabajo [3.6] Las revisiones de proyecto [3.1] ¿Cómo estudiar este tema? [3.3] Los roles del proyecto [3.2] El inicio del proyecto TEMA 3 - Esquema Diseño y gestión de proyectos I+D+i
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Implementación de proyectos de innovación
[3.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[3.2] El inicio del proyecto
[3.3] Los roles del proyecto
[3.4] El cronograma del proyecto (Diagrama de Gantt)
[3.5] El diagrama PERT o de relación de los paquetes de trabajo
[3.6] Las revisiones de proyecto
[3.7] Una metodología estándar para la ejecución de los
proyectos: Agile
T
EM
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Diseño y gestión de proyectos I+D+i
TEMA 3 - Esquema
Esquema
Diseño y gestión de proyectos I+D+i
TEMA 3 - Ideas clave
Ideas clave
3.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema es necesario estudiar las ideas claves del tema. Puedes
completar más información viendo y leyendo el resto de secciones.
Este tema pone en marcha la praxis del proyecto, estudiando las partes de gestión del
proyecto, desde el inicio en la llamada reunión de lanzamiento (Kick-Off) hasta su
finalización. Veremos los diferentes estadios del proyecto, los roles de los integrantes
del consorcio, los líderes de paquetes de trabajo, el rol del coordinador, el rol del líder
científico tecnológico, la justificación del proyecto, el impacto que tiene sobre la
sociedad, la tecnología y los negocios.
También veremos quién evalúa el proyecto, qué reportes (informes) se han de realizar
durante la vida del proyecto, que entregables debemos contemplar en el contrato.
Finalmente se propone una metodología de gestión de proyectos llamada Agile.
3.2. El inicio del proyecto
Se establece, inmediatamente después de la negociación, una fecha para el inicio del
proyecto, que será el mes 1 (M1). En ese uno se realiza la primera reunión de consorcio al
completo, también llamada Kick-off meeting, donde se presentarán los paquetes de trabajo
y se establecerán las líneas principales del proyecto revisando el llamado DoW o contrato
con la EC, que establece las pautas necesarias para la realización del proyecto.
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Se revisa la estructura de los Work Packages (WP) y su contenido a nivel global:
Se reúnen todos los líderes de los paquetes de trabajo para refinar y planificar las tareas
específicas del mismo. Se establece la metodología de trabajo y comunicación entre los
miembros del paquete y qué resultados se esperan de éste a corto plazo.
3.3. Los organismos de gestión del proyecto
La gestión de un proyecto de innovación requiere una organización del proyecto
muy eficiente y bien estructurada. De particular importancia son la distribución de
responsabilidades y el flujo de información, tanto para el control y presentación de
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informes, como para una correcta gestión del consorcio y su relación con la
EC. Una gestión de conflictos clara es necesaria para garantizar la resolución de
conflictos rápida y aceptable, al tiempo que reduce los riesgos de una posible
escalada de conflictos.
Una evaluación completa y el análisis de riesgos potenciales es importante para
preparar y realizar las acciones correctoras necesarias si las requiere. Ejemplo de los
organismos de gestión de un proyecto europeo:
IPR Audit Committee
(IAC)
Business AdvisoryCommittee
General Assembly
IP Co‐ordinationCommittee
(IPCC)
IP Co‐ordination(IPC)
IP Manager(IPM)
IP Secretariat(Administrative,
financial, legal support)
Executive IP Management(EPM)
A0 ‐ Project Coordination & Management
Reports, directions...
EUROPEAN COMISSION
External International Advisory
Committee (EAC)
Activity 1Leader
Activity 1
Activity 2Leader
Activity 2
Activity 3Leader
Activity 3
Activity 4Leader
Activity 4
Activity 5Leader
Activity 5
Activity 6Leader
Activity 6
Reporting path(admin)
Controllingpath
Los organismos típicos de gestión de proyectos europeos para una buena gestión
comprenden los siguientes elementos:
Asamblea general
Organismos típicos de gestión de proyectos
ExternarAvizor
Comité (EAC)
IPR Audita Comité (IAC)
Business Avizor
Comité (BAC)
IP CoordinaciónCommitte (IPCC)
1 2 3 4 5
Asamblea General
La asamblea general es el mayor órgano de gestión de los proyectos de innovación
europeos. Todos los socios están representados en ella. Siguiendo las recomendaciones
sobre el órgano gestor ejecutivo (EPM) y el comité de coordinación (IPCC), la asamblea
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general toma las decisiones finales sobre las políticas del consorcio, sobre modificaciones
o extensiones del Consortium Agreement, o sobre los objetivos del proyecto. El IPCC y la
EPM mantendrán informada a la asamblea general sobre sus progresos o logros.
External Advisory Committee (EAC)
El Comité de asesoramiento externo asesora sobre la dirección científica de los proyectos
desde una óptica externa. Revisa anualmente el progreso del proyecto a nivel académico,
tecnológico, tendencias del mercado, nuevos desarrollos sociales, que el proyecto debe
tener en cuenta. También asesora en cómo encajar el proyecto en nuevas ideas de
negocio y de posible explotación de los resultados del mismo. Suele estar representado
por altos ejecutivos de la industria, profesores sénior de las universidades, etc.
IPR Audit Committee (IAC)
El comité sobre derechos intelectuales (Intelectual Property Rights) es un grupo reducido
de expertos que asesoran toda la información relevante a los derechos de autor que surjan
del proyecto.
Business Advisory Committee (BAC)
El comité de negocios debe estar compuesto por altos ejecutivos de negocios, seleccionados
por los socios del consorcio. Normalmente tres expertos vendrán de grandes compañías y
uno por parte de las PYMES. Su misión es desarrollar propuestas concretas sobre los
nuevos negocios que se pueden realizar con lo investigado en el proyecto.
IP Coordination Committe (IPCC)
El comité de coordinación del IP (Integrated Project) -que es una tipología de proyectos
grandes dentro de la EC- es el responsable de la coordinación de la gestión técnica global
y de la coordinación de los diferentes paquetes de trabajo (WP). Las tareas propias del
mismo incluyen, reportes periódicos, redistribución de los recursos si es necesario y la
gestión del primer nivel de resolución de conflictos. El IPCC se reúne mensualmente para
tratar los temas necesarios y se conforma por el coordinador del proyecto y los líderes de
los paquetes de trabajo.
3.4. Los roles del proyecto
El rol de coordinador en un proyecto europeo es: el único interlocutor con la
Comisión Europea y responsable último del proyecto. Éste es el encargado de realizar
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los trámites administrativos durante toda la vida del proyecto. Es el que recibe el dinero
por adelantado de todo el proyecto, y es él el que reparte el dinero a todo el resto de
socios del proyecto. Es el que realiza los informes de justificación económica generales,
y el que solicita los informes de reporting del resto de los socios. También es el
responsable de generar y discutir el contrato con los socios y con la EC.
El rol de coordinador científico-técnico es el encargado de marcar las guías técnicas y
de arquitectura general del proyecto, es el concentrador y responsable de marcar las
tendencias y aunar los diferentes requisitos técnicos en la línea que marque la dirección a
seguir.
El rol de líder de paquete de trabajo. Es el responsable del paquete de trabajo y de su
relación con los otros paquetes. Es el que marca la línea a seguir dentro del paquete y que
se realicen las entregas correspondientes a tiempo y en calidad.
3.5. El cronograma de proyecto (Diagrama de Gantt)
El diagrama de Gantt es una herramienta de planificación de tareas necesarias para la
realización de un proyecto. Desarrollado y popularizado alrededor de 1910 por Henry L.
Gantt, esta herramienta es utilizada para modelar y representar fácilmente la planificación
de las tareas de un proyecto de innovación. El diagrama de Gantt es muy utilizado por los
jefes de proyecto, lo que sea su sector de actividad.
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Ventajas del Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt permite:
Hacer visible el progreso de las tareas de un proyecto de manera simple y concisa.
Planificar sus necesidades en recursos humanos y materiales.
Ayudar en la construcción del presupuesto del proyecto.
Seguir los costes de proyecto: consumo de recursos humanos J/h, equipo.
Comunicar simplemente sobre el adelanto del proyecto.
Ejemplo de un Diagrama de Gantt
3.6. El diagrama PERT o de relación de los paquetes de trabajo
El método de PERT del inglés Program Evaluation and Review Technique es una
herramienta de gestión de proyecto que permite administrar la planificación de un
proyecto. Este método permite modelizar las tareas y los lazos entre éstas de un proyecto
en forma de red llamada Red PERT o Diagrama PERT.
La Red PERT permite identificar el camino crítico de un proyecto y concentrar los
esfuerzos en las tareas componiéndolo. El camino crítico siendo el encadenamiento de
tareas cuya duración total es la más larga del proyecto.
Inventado a finales de los años 1950 por la marina americana para coordinar los
trabajos del proyecto POLARIS (realización de misiles a ojivas nucleares), este método
permitió coordinar varios millares de subcontratistas, reduciendo costes y los plazos.
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El Diagrama PERT es a menudo acoplado al Diagrama de Gantt.
3.7. Las revisiones de proyecto
Se realizan normalmente cada año por parte de la Comisión Europea encabezado por
un oficial de proyecto (Project Officer) que contrata una serie de expertos independientes
que evaluarán el progreso del proyecto y aprobarán los costes del mismo dependiendo de
si se han cumplido las expectativas del proyecto en períodos de 12 meses.
Al finalizar la review, la EC distribuirá un reporte de revisión, o Review Report con los
aspectos a mejorar, los que siguen una buena línea y consejos para el siguiente año de
proyecto.
3.8. Una metodología estándar para la ejecución de los proyectos:
Agile
Ahora que tenemos claros los roles, los organismos de gestión de un proyecto, vamos a
estudiar qué metodologías nos pueden ayudar a gestionar y llevar a cabo el proyecto
durante todo su ciclo de vida.
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TEMA 3 - Ideas clave
Fuente: http://www.dilbert.com/
¿Qué es una metodología Agile?
Un conjunto de valores & principios (el manifiesto) y un conjunto de prácticas (los
métodos). Agile es una mentalidad y una forma diferente de trabajar que permite
obtener antes el valor de negocio.
Existen varias metodologías llamadas agiles como:
XP - Extreme Programming.
Crystal Clear.
DSDM - Dynamic Systems Developmemt Method.
FDD - Feature Driven Development.
ASD - Adaptive Software Development.
XBreed.
Extreme Modeling.
Scrum.
Pero nos centraremos en la metodología Scrum. Todas ellas se basan en “el manifiesto”:
Manifiesto por el Desarrollo Agil de Software
Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia
experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendiendo a
valorar:
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Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software funcionando sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la
izquierda.
Las bases fundamentales de Agile son:
1. Empirismo: inspeccionar y adaptar ciclos de una manera rápida.
2. Auto-organización: los equipos se administran y organizan ellos mismos.
3. Colaboración: los clientes colaboran con los desarrolladores.
4. Asignación de prioridades no pierda tiempo centrándose en el trabajo que no agrega
valor inmediato.
5. Tiempo: crea el ritmo que impulsa el desarrollo.
La metodología SCRUM
Scrum define un proceso empírico, interactivo e incremental de desarrollo que intenta
obtener ventajas respecto a las otras aproximaciones de desarrollo de software
(cascada, espiral, prototipos, etc.) mediante la aceptación de la naturaleza caótica del
desarrollo de software y la utilización de prácticas que tienden a manejar la
impredectibilidad y el riesgo a niveles aceptables.
El mismo surge de un artículo de 1986 de la Harvard Business Review titulado The
New Product Development Game de Takeuchi y Nonaka, que introducía las mejores
prácticas más utilizadas en 10 compañías japonesas altamente innovadoras. A partir
de ahí y tomando referencias al juego de rugby, Ken Scwaber y Jeff Sutherland
formalizan el proceso conocido como Scrum en el año 1995. Uno de los análisis más
importantes de la metodología desembocó en un libro escrito por dos de sus creadores,
Ken Schwaber y Mike Beedle [Schwaber, 2001].
Al principio del proyecto se define el Product Backlog, que contiene todos los requisitos
funcionales y no funcionales que deberá satisfacer el sistema a construir. Los mismos
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estarán especificados de acuerdo a las convenciones de la organización ya sea mediante:
features, casos de uso, diagramas de flujo de datos, incidentes, tareas, etc.
El Product Backlog será definido durante reuniones de planeamiento con los
stakeholders. A partir de ahí se definirán las interacciones, conocidas como Sprint en la
jerga de Scrum, en las que se irá evolucionando la aplicación evolutivamente. Cada
Sprint tendrá su propio Sprint Backlog que será un subconjunto del Product Backlog
con los requisitos a ser construidos en el Sprint correspondiente. La duración
recomendada del Sprint es de un mes.
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Dentro de cada Sprint el Scrum Master (equivalente al Líder de Proyecto) llevará a
cabo la gestión de la iteración, convocando diariamente al Scrum Daily Meeting que
representa una reunión de avance diaria de no más de 15 minutos con el propósito de
tener realimentación sobre las tareas de los recursos y los obstáculos que se presentan.
Al final de cada Sprint, se realizará un Sprint Review para evaluar los artefactos
construidos y comentar el planeamiento del próximo Sprint.
Como se puede observar en la Figura 3.1 la metodología resulta sencilla definiendo
algunos roles y artefactos que contribuyen a tener un proceso que maximiza el feedback
para mitigar cualquier riesgo que pueda presentarse.
Descripción de roles, artefactos, reuniones y proceso de desarrollo de Scrum.