Universitatea Politehnica BucurestiFacultatea de Antreprenoriat,
Management si Ingineria AfacerilorMaster Antreprenoriat, Management
si Ingineria Afacerilor
METODE DE DETERMINARE A SUCCESULUI DURABIL AL UNEI FIRMETEMA 2.
Metode, instrumente, modele
Coordonator tiinific,Prof. dr. ing. Anca Alexandra Purcarea
Masterand, Tnase Robert
Bucuresti, 2012
Cuprins
Capitolul 1. Dezvoltarea durabil a
firmei..................................31.1. Definire succes
durabil31.2.Succesul durabil al firmelor ...31.3. Conducerea unei
organizaii ctre un succes durabil51.4. Cerine de baz pentru o
afacere de succes...7Capitolul 2. Indicatori de succes i insucces n
cadrul afacerilor........92.1. Factori determinani ai succesului
unei afaceri.......10 2.2. Factori determinani ai insuccesului unei
afaceri ......11 Capitolul 3. Instrumente de msurare a succesului
durabil..............133.1. Indicatori de
performan.......................................................133.2.
Msuri de performan133.3. KPIs - Indicatori Cheie de Performan14
3.3.1. Motivele utilizarii
KPIs....................................................14 3.3.2.
Tipologie15 3.3.2. Reguli pentru folosirea KPIs16Capitolul 4.
Managerii unei firme de succes174.1. Cerine minime, obligatorii
pentru managerii unei firme de
succes......................................................................................174.2.
R.U. Capital intelectual n succesul durabil al firmei18Capitolul 5.
Modele ale succesului durabil.225.1. Modelele de afaceri reflect
opiunile strategice.....................225.2. Importana amplasrii
n succesul unei firme.235.3. Determinarea, cheie pentru succesul
firmei...........................245.4.Metode moderne de msurare a
succesului unei afaceri.25
Bibliografie27
1. DEZVOLTAREA DURABIL A FIRMEI
1.1. Definire succes durabil Durabilitatea, privit din punctul
de vedere al organizrii firmelor i al managementuluiacestora, este
perioada de timp n care poate fi utilizat o anumit structur de
organizare,n anumite condiii stabilite n prealabil.
Succesul durabil subsumeaz i pune n corelaie urmtoarele
elemente: expansiunea, flexibilitatea, creterea, progresul,
dezvoltarea i subdezvoltarea, cu dubl finalitate, dezvoltarea
economic i dezvoltarea uman.
1.2. Succesul durabil al firmelor
n condiiile actuale, dezvoltarea durabil pleac de la faptul c
aceasta se poate realiza numai dac firmele:asigur prin activitatea
lor o real protecie a mediului nconjurtor;au o anumit cretere, care
exprimat n procente este mai mare dect inflaia. Pe lng cele artate
mai sus, durabilitatea trebuie privit i din punctul de vedere al
proteciei mediului, n sensul prin activitile pe care le desfoar o
firm trebuie asigurate toate condiiile pentru protecia acestuia. n
cele ce urmeaz se trec n revist cteva idei care pot constitui o baz
de pornire pentru un raionament n vederea construirii unui model de
dezvoltare durabil a unei firme. Ideea c numai o cretere constant a
unei societi comerciale o poate menine competitiv pe pia nu este
una nou. Acest lucru este dovedit de practica deoarece se constat,
n mod curent, c n timp ce unele societi comerciale au creteri,
altele se confrunt cu probleme. Un alt fapt constatat este acela c
n decursul existenei lor, firmele trec prin mai multe perioade, n
care atunci cnd apar crize, ele procedeaz la raionalizarea
activitilor pentru a reveni la o situaie de normalitate.
Raionalizrile repetate de activiti sectuiesc potenialul i rezervele
firmei i la un moment dat se constat c nu se mai obin
rezultateledorite. Analiznd situaia societilor comerciale, privit
din punctul de vedere al dezvoltriilor, innd seama i de contextul
general al economiei pe plan naional, se constat c daceconomia
naional, n ansamblul ei, realizeaz creteri, de aceast situaie
favorabil potbeneficia i societile comerciale. Firmele pot conta pe
astfel de situaii favorabile pentru alansa programe de dezvoltare i
cretere a activitii lor. Nu trebuie uitat, ns, faptul c, de
exemplu, o cretere a produsului naional brut areun efect
nesemnificativ pentru o societate comercial. Din analizele
efectuate a rezultatconcluzia c nu exist o corelaie semnificativ
ntre rata de cretere a unei ntreprinderi,exprimat prin cifr de
afaceri sau prin profit, i indicatorii care arat starea
economieinaionale, cum este produsul naional brut. Dup cum se
observ, rezult c o ntreprindere, pentru a avea succes nu este
suficient s se bazeze numai pe faptul c economia naional merge
bine, ci trebuie s-i regndeasc n permanen afacerile. Regndirea i
re-conceperea afacerilor se face cu scopul de a obine rezultate
bunen domeniile care constituiau puncte slabe ale ntreprinderii.
Punctele slabe apar de reguln ceea ce privete: costurile de
producie, calitatea produselor i a serviciilor, viteza derspuns la
apariia unor semnale din partea clienilor sau a concurenei.
Regndirea afacerilor, pentru ca ntreprinderea s realizeze o cretere
durabil,trebuie fcut prin renunarea la modul de lucru folosit pn n
acel moment i prin a luatotul de la capt. Acest lucru presupune
abandonarea unor ipoteze cum sunt: diviziuneamuncii, avantajul
produciei n mas, controlul ierarhic, etc., adic renunarea la
tradiie ipornirea pe un drum nou.
Necesitatea schimbrii n domeniul organizrii firmelor Adam Smith
a artat, n 1776, c un numr de muncitori specializai,
fiecareexecutnd o singur operaie, pot face mult mai multe produse
ntr-un anumit interval detimp, dect acelai numr de muncitori dar
generaliti. Aplicnd acest principiu s-a obinut odiviziune a muncii
care a mrit considerabil productivitatea muncii. Pe baza acestui
principiu,n decursul timpului, firmele au procedat la o diviziune i
specializare a muncii tot maiaccentuat. Majoritatea organizaiilor
actuale au ca structur de conducere piramida, structurcare
corespundea perfect condiiilor unor organizaii n care planificarea
i controlul erau laloc de cinste. Intr-o astfel de structur,
activitile erau defalcate, conform principiului luiAdam Smith, pe
categorii de lucrri distincte, ncredinate unor persoane care
executauoperaii elementare. Muncitorii erau super specializai fapt
care le permitea s dobndeasc o marendemnare, deci s aib o
productivitate ridicat. Ei erau supravegheai de ctre maitri,iar
acetia la rndul lor erau coordonai de ctre efii de ateliere, secii,
etc.
1.3. Conducerea unei organizaii ctre un succes durabil
Acest standard furnizeaz ndrumri pentru obinerea unui succes
durabil pentru orice organizaie ntr-un mediu complex, solicitant i
mereu n schimbare, printr-o abordare bazat pemanagementul calitii.
Succesul durabil al unei organizaii este obinut prin capabilitatea
sa de a ndeplininecesitile i ateptrile clienilor si i ale altor pri
interesate, pe termen lung i n mod echilibrat. Succesul durabil
poate fi obinut prin managementul eficace al organizaiei, prin
contientizarea mediului organizaiei, prin nvare i prin aplicarea
corespunztoare a mbuntirilor, a inovaiilor sau a ambelor.
Standardul promoveaz autoevaluarea ca un instrument important
pentru analizarea nivelului de maturitate al organizaiei, referitor
la leadershipul, strategia, sistemul de management, resursele i
procesele sale, pentru a identifica punctele tari i slabe, precum i
oportunitile de mbuntire, de inovare sau ambele. Acest standard
ofer o perspectiv mai larg asupra managementului calitii dectISO
9001; standardul trateaz necesitile i ateptrile tuturor prilor
interesate relevante ifurnizeaz ndrumri pentru mbuntirea continu i
sistematic a performanei globale aorganizaiei.
Sursa: ISO
1.4. Cerine de baz pentru o afacere de succes
a) Asumarea risculuib) Disponibilitatea pentru muncc) Sesizarea
oportunitilord) Spiritul de iniiative) Perseverenaf) ncrederea n
propria persoang) Cutarea certitudinilorh) Nevoia de mplinirei)
Atitudinea fa de nouj) Controlul propriului destin
Studiile efectuate pe ntreprinztori de succes, au dus la
identificarea urmtoarele cerine pentru o afacere de succes:
a) Asumarea risculuin lumea afacerilor, ntreprinztorul risc
permanent dar, n general, riscul su este calculat. Dei eecul i
sperie pe muli, iar aceasta team crete cu vrsta, cei care sunt fcui
pentru afaceri prefer s nu se gndeasc prea mult la posibilele
eecuri i s le accepte atunci cnd apar.b) Disponibilitatea pentru
muncPentru oamenii de succes munca este o vocaie, nu o ocupaie,
este o activitate care le permite s scoat din ei adevratele
valori.c) Sesizarea oportunitilorOamenii obinuii vd mai mult
piedicile, pe cnd oamenii de afaceri vd ansele de reuit n orice
condiii.Sesizarea oportunitilor are legtur cu ceea ce specialitii
numesc "maturitate n afaceri". Patronii care au afaceri mai vechi
de 10 ani au spus c ei nu au nevoie de ocazii ca s arate ce pot,
pentru c ei creeaz ocaziile.
d) Spiritul de iniiativVoluntariatul este o consecin a
perseverenei manageriale, care i face pe lideri s mearg singuri
nainte, s nu se sftuiasc cu alii.e) PerseverenaAproape toi
ntreprinztorii spun c dac nu ar avea ambiie i hotrre, ar fi
sraci.f) ncrederea n propria persoanncrederea n sine crete o dat cu
vrsta, cu experiena i veniturile realizate.g) Cutarea
certitudinilorntreprinztorii prefer situaiile clare i nu doresc s
piard aventurndu se pe un teren necunoscut.h) Nevoia de
mplinirentreprinztorii simt nevoia de a se mplini, de a se schimba
n bine i de a fi stpni pe propriul destin.i) Atitudinea fa de
nouAtitudinea fa de nou este pozitiv la aproape toi ntreprinztorii
provenind din localiti mici (sate, orele mici).j) Controlul
propriului destinCei mai muli ntreprinztori i doresc un grad
ridicat de independen.
2. INDICATORI DE SUCCES I INSUCCES N CADRUL AFACERILOR
Este foarte important s avem posibilitatea de a anticipa cnd un
afacere este de succes sau cnd un afacere poate fi definit ca un
succes. Succesul sau insuccesul se determin prin msurile aplicate n
urma evalurilor realizate la finalizarea afacereului. Cuvintele
succes sau insucces asemeni cuvntului frumos sunt n ochii i
urechile beneficiarului. n contextul managementului de afacere,
cuvntul succes definete atingerea anumitor deziderate planificate,
livrarea rezultatelor afacerilor la termen conform bugetului
stabilit i, nu n ultimul rnd, funcionalitatea acestuia s se
potriveasc misiunii obiectivelor i scopurilor companiei.Cuvntul
insucces descrie condiia sau strile de fapt care au condus la
nerealizarea dezideratelor i rezultatelor. Insuccesul unui afacere
este determinat atunci cnd rezultatele planificate nu au fost
livrate conform ateptrilor. Cu toate acestea, dac rezultatele
afacereului sunt acceptate de ctre beneficiar, atunci depirile de
cost i ntrzierile n planificare trebuie s fie
tolerabile.Determinarea succesului sau a insuccesului este cerut de
standardele de performan care sunt dezvoltate n cadrul afacerilor,
care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau
insuccesul afacereului pot fi percepute diferit de ctre
participanii la afacere:Un afacere care a depit costurile precum i
obiectivele planificate, dar ofer beneficiarului rezultatele
acceptate, poate fi considerat un succes de ctre acesta; Un membru
al echipei de afacere care ctig experien prin derularea afacereului
poate considera c afacereul a fost un succes; Un furnizor care a
oferit resurse considerabile afacereului poate considera c
afacereul a fost cu succes; Un contractor care a nregistrat o
anumit pierdere lucrnd n cadrul afacereului poate considera c
acesta a fost un insucces; Datorit ambiguitii afacereului,
determinarea relativitii de succes sai insucces poate fi dificil de
realizat; Determinarea succesului sau insuccesului unui afacere
prin natura obiectiv a acesteia, poate determina apariia msurilor
obiective de succes sau insucces; Nuana de succes sau insucces
aunui afacere poate diferi, aceasta depinznd de perioada din ciclul
de via al afacereului n care a fost realizat determinarea.Cu toate
acestea, pot fi definite anumite standarde dup care se poate msura
succesul i insuccesul unui afacere.2.1. Factori determinani ai
succesului unei afaceri Pachetele de lucru din cadrul afacereului
au fost realizate n timp conform bugetului; Rezultatele generale
ale afacereului au fost ndeplinite n timp i conform bugetului;
Rezultatele afacereului au fost livrate beneficiarului pe care le
consider a fi apropiate de misiunea, obiectivele i scopurile
companiei; Acionarii afacereului sunt satisfcui de modul n care
afacereul a fost desfurat i de rezultatele obinute; Membrii echipei
de afacere consider c participarea n echip a fost un ctig real de
experiena i o valoare adugat n cariera lor viitoare; Munca depus n
cadrul afacereului a realizat o serie de nouti tehnologice care
creeaz beneficiarului premiza competitivitii pe pia n
viitor.Factori indireci care contribuie la succesul unei afaceri:
Supraveghere adecvat din partea factorilor de decizie planificare
riguroas a timpului afacerearea unei scheme organizaionale
adecvate; Delegarea de responsabiliti i autoritate; Furnizarea unui
sistem eficient de monitorizare, evaluare i control n ceea ce
privete utilizarea resurselor afacereului; Implicarea tuturor
membrilor care particip n afacere la realizarea i execuia
deciziilor din cadrul afacereului; Planificarea realist a
obiectivelor i costurilor; Contribuia beneficiarului n
implementarea afacereului prin supraveghere (supervizare) continu i
adecvat; Implicarea managerului de afacere pentru atingerea
obiectivelor de performan tehnic, buget, planificare temporal i, nu
n ultimul rnd, utilizarea celor mai performante concepte i procese
de management; utilizarea unui sistem de management informaional
adecvat.
2.2. Factori determinani ai insuccesului unei afaceri
Afacereul a depit planificarea temporal i costurile; Afacereul
nu se apropie de necesitile beneficiarului din punct de vedere al
misinii, obiectivelor i scopurilor companiei; Afacereul a continuat
sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele ateptate de
ctre beneficiar; Utilizarea n cadrul afacereului a unor procese de
management neadecvate; Afacerearea defectuoas a standardelor de
performan tehnic; Acionarii (finanatorii) afacereului sunt
nesatisfcui de progresele realizate n cadrul afacereului sau de
rezultatele obinute; Managementul afacereului nu a reuit s susin
afacereul; Folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de
afacere; Afacereul atinge scopurile, dar nu rezolv necesitatea de
afacere a beneficiarului.Factori indireci care contribuie la
insuccesul unei afaceri: Rapoarte de faz i de pachete de lucru
neadecvate i nerealiste; Supravegherea factorilor de decizie
insuficient i/sau neadecvat; Incompetena managerului de afacere
prin nenelegerea proceselor tehnologice, a abilitilor
administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea
dea lua decizii i imposibilitatea dea se detaa i delimita de
problemele curente (ruperea de prim-plan); Legturi defectuoase ntre
finanatori i/sau beneficiar; Implicarea defectuoas a echipei de
afacere n luarea i execuia deciziilor; Lipsa spiritului de echip;
Utilizarea de resurse neadecvate; Utilizarea ineficient a
resurselor; Planificare nerealist; Opinie public nefavorabil;
Depirea duratei planificate a afacereului; Slaba susinere a
factorilor de decizie; Imposibilitatea sau insuficiena n informare
a factorilor de decizie; Slaba definire a autoritii i
responsabilitii n cadrul echipei de afacere; Slaba implicare a
membrilor echipei de afacere.n determinarea factorilor de succes
sau insucces n cadrul afacerilor apar o serie de factori indireci
al cror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale.
Acetia nu trebuie privii ca fiind exclusiviti, deoarece fiecare
afacere tinde s fie unica.. din acest motiv pot aprea i ali factori
adiionali. Este foarte important de neles faptul c determinarea
succesului sau insuccesului depinde de numeroase motive.
Cunoscndu-le, ansele ca o afacere s fie de succes este mai mare
dect da ajunge la concluzia insucces.
3. INSTRUMENTE DE MSURARE A SUCCESULUI DURABIL 3.1. Indicatori
de performan Msurarea performanei include practici care se refer la
identificarea, monitorizarea si comunicarea rezultatelor de
performanta prin folosirea indicatorilor de performanta. Masurarea
performantei nu este un concept nou, fiind folosit inca din timpuri
stravechi, Protagoras din Abdera (480 B.C. 410 B.C.) afirmand ca
"omul este masura tuturor lucrurilor". De-a lungul timpului,
folosirea indicatorilor de performanta a evoluat in mod natural, la
momentul actual existand o arie larga de resurse pentru selectia
indicatorilor de performanta. Alegerea termenilor masuri de
performanta, indicatori de performanta sau Indicatori Cheie de
Performanta (KPI) - este de obicei interschimbabila. Pentru unii
practicieni, diferentierea este irelevanta, atat timp cat
rezultatele dorite sunt atinse. Cu toate acestea, la nivel
conceptual, pot fi facute anumite distinctii.3.2. Msuri de
performan Msurile de performan si Indicatorii de Performan sunt
termeni generici care reflecta aspectul cantitativ prin care
obiectivele sunt definite si performanta este evaluata si
comparata. Acestia sprijina evaluarea atingerii unui rezultat,
fiind componenta masurabila a performantei organizatiei.
Indicatorii de performanta nu sunt Indicatori Cheie de Performanta
pana cand nu sunt selectati si aplicati ca fiind cheie unei arii,
unui proces sau initiativa. Caracteristici ale indicatorilor de
performan: Sunt factori care tind sa indice sanatatea, progresul si
/ sau succesul unui afacere, proces sau domeniu de livrare a
serviciilor; Foarte des sunt orientati spre procese; Se
concentreaza pe resurse si procese de natura sa conduca la
obtinerea unor rezultate de succes; De obicei sunt formulari
scurte, concentrate, relevante, masurabile, repetabile ale
factorilor cheie de succes.3.3. KPIs - Indicatori Cheie de
Performan Indicatorii Cheie de Performan sunt instrumente folosite
in managementul performantei ce monitorizeaza performanta la
nivelul ariilor cheie ale organizatiei, arii absolut critice pentru
succesul si cresterea afacerii. Dezvoltarea si folosirea acestor
indicatori ar trebui sa ofere bazele unei analize a performantei
actuale a organizatiei, a cerintelor viitoare si a strategiilor de
imbunatatire necesare pentru mentinerea succesului. In general,
Indicatorii Cheie de Performanta sunt asociati cu sistemul de
masurare, monitorizare si evaluare a performantei, prin instrumente
precum Balanced Scorecard.3.3.1. Motivele utilizarii KPIs
Perspectiva: sanatatea, progresul si / sau succesul unui afaceri,
proces sau domeniu de livrare a serviciilor; Orientare: KPIs sunt
specifici, relevanti, masurabili, repetabili si consistenti;
Evaluare: masurarea factorilor critici de succes; Management:
sprijina procesul de luare a deciziilor in cadrul managementul
peformantei; Implementarea strategiei: KPIs creeaza o legatura
puternica intre strategie si initiative / activitati.Masurarea
performantei poate fi realizata pentru o varietate de motive,
Bititci, Carrie si Turner (2002) sugerand urmatoarele ratiuni
posibile: Pentru monitorizare si control; Pentru imbunatire; Pentru
maximiazarea eficacitatii efortului de imbunatatire; Pentru a
realiza alinierea cu scopurile si obiectivele
organizationale.Simmons (2010) priveste masurarea performantei
organizationale ca un instrument folosit pentru a echilibra cinci
tensiuni majore care pot exista intr-o firma: Echilibrul intre
profit, crestere si control Echilibrul intre rezultatele pe termen
scurt si crearea de capabilitati pe termen lung si de oportunitati
de crestere Echilibrul la nivel de asteptari ale diferitelor
grupuri organizationale Echilibrul intre oportunitati si atentie
Echilibrarea ratiunilor comportamentului uman3.3.2.
TipologieFolosire de KPIs poate varia de la masurarea realizarilor
unui departament la masurarea performantei intergii organizatii. In
functie de impactul lor, putem distringe intre: KPIs la nivel de
input: elemente de intrare in cadrul unui proces sau afacere; KPIs
de proces: folositi pentru imbunatatirea unui proces, a eficientei
sale si a rezultatelor (in functie de timp, variatie de buget
etc.); Output KPIs: costul unui livrabil relativ la bugetul initial
sau la costul standard, capacitatea functionala relativa la cea
planificata sau la cea standard etc.; Outcome KPIs: satisfactia
clientilor, satisfactia actionarilor, benchmarking cu alte
organizatii similare.Pot fi folosite diverse atribute in analiza,
selectia, dezvoltarea si folosirea de KPIs: Obiectiv / subiectiv
Financiar / non-financiar Leading / lagging Complet / incmplet
Input / proces / output Critic / necritic Tangibil /
intangibil3.3.3. Reguli pentru folosirea KPIsSecretul folosirii
optime a KPIs sta in selectia numarului potrivit de indicatori si
in relevanta KPIs pentru strategia organizatiei. Acest fapt
maximizeaza beneficiul folosirii lor, minimizand in acelasi timp
costul asociat folosirii lor. Exista o serie de principii care
trebuie respectate in folosirea KPIs: KPIs nu ar trebui sa
reprezinte un scop in sine, ci trebuie perceputi ca un suport
pentru management. Sunt un punct de pornire pentru a o dezbatere
informala ce ar trebui sa conduca la un plan de imbunatatire; Ar
trebui sa fie analizati in context si sa sa se puna accent pe
comparatii la nivel de rezultate in momente diferite de timp,
pentru aceeasi organizatie, nu atat pe comparatii intre
organizatii; Un set de KPIs ar trebui sa fie echilibrat. De
exemplu, masurarea eficientei ar trebui sa fie pusa in balanta cu
masurarea eficacitatii si masurarea costurilor cu masurarea
calitatii; Dupa ce au fost propusi si aplicati, KPIs trebuie
revizuiti si actualizati periodic. Revizuirea trebuie sa confirme
utilitatea fiecarui indicator si fezabilitatea in colectarea
datelor pentru un uz continuu. Descrierea performantei dorite,
reflectate in termeni masurabili prin KPIs, trebuie sa fie
atribuita la nivelul organizational care detine autoritatea si
informatiile necesare pentru a actiona.
4. MANAGERII UNEI FIRME DE SUCCES
4.1. Cerine minime obligatorii pentru managerii unei firme de
succesManagerii unei firme de succes trebuie s ndeplineasc patru
cerine minime si obligatorii:1. tiina,nelegerea teoriei de
management de afacere, a conceptelor i a practicilor2. Iscusina,
capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni
pentru a obine rezultatele scontate3. Abilitatea, capacitatea de a
integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere. 4. Motivaia,
capacitatea de a menine la nivelele dorite valorile, atitudinile i
aspiraiile care ajut toi participanii la afacere s lucreze mpreun
pentru finalizarea afacereului. Deci, o afacere naionala sau
internaional reprezint voina de a realiza o lucrare comun ntre toi
partenerii ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate prin
traducerea necesitilor n termeni cuantificai, aceasta implicnd1.
obiective2. posibiliti de realizare umane, tehnice, financiare3.
competena ntreprinderii4. metode de conducere5. aciuni precise i
coordonate6. evaluarea rezultatelor n concordan cu aceasta se dau
urmtoarele caracteristici ale afaceriia) necesitile pot fi
exprimate sau potenialeb) beneficiarii sunt particulari,
ntreprinderi, servicii publicec) termenii tehnici privesc
aplicaiile cunotinelor teoretico-empirice n domeniul concepiei, n
generald) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preul
de referin, pierderile, beneficiile, previziunile i angajarea
cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor, etc.e)
posibilitile tehnice pot fi industriale, agricole, dar i cele
referitoare la ansamblul activitilor umanef) obiectivul trebuie s
corespund satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului
calitate-pre. Acest principiu trebuie pstrat constant n minte de
ctre managerul de afacere pe toat durata afacereului, astfel nct s
asigure n permanen meninerea direciei necesare de ctre echip. g)
Satisfacia este dat de ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de
cumprare caracteristici, performane, cost de achiziionare, primire,
prezentare, estetic, etc. De asemenea, este cauzat de ceea ce se
descoper dup cumprare sau n timpul utilizrii, aceste elemente
participnd la formarea imaginii de marc- fiabilitate, durabilitate,
meninere, securitatea folosirii, disponibilitatecostul energiei,
costurile de reparaie.4.2. R.U capital intelectual n succesul
durabil al firmei Punnd cunoaterea la baza furirii economiei umane,
se creeaz premisele reale pentru desfurarea unor activiti economice
curate, ale cror mecanisme de curire vor funciona n permanen n
cadrul proceselor economice care, fiind integrate sintetic, vor
permite controlul omului, cu prghiile minii, att n amonte, ct i n
aval, companiile dezvoltnd acest procedeu la intrarea, n timpul
produciei propriu-zise, la ieirea i postfolosina bunului sau
serviciului (Toffler, 1993).
Alocarea resurselor n cadrul noilor modele ale dezvoltrii umane
viabile trebuie s in seama, ntr-o mare msur, de indivizi i de
mediul natural, deoarece aceasta este simultan naional i
internaional i tocmai aceast viziune global asupra dezvoltrii umane
reprezinto alt trstur a conceptului de dezvoltare economic
viabil.
Ea demonstreaz c, att pe plan naional, ct i internaional,
trebuie create noi modele i concepte de dezvoltare, respectiv:
utilizarea de noi modele ale dezvoltrii durabile, care s se
articuleze n jurul trebuinelor oamenilor, pentru a nu marginaliza
grupuri sau indivizi i a crea cadrul necesar pentru a investi n
potenialul uman; elaborarea i nfptuirea unui nou concept de
securitate, ca securitate a oamenilor, nu numai a statelor, o
securitate asigurat de dezvoltarea uman, nu a armelor, respectiv o
securitate alimentar, a locurilor de munc i a mediului, o
securitate a alianelor regionale economice i pentru pace, nu
militar, deoarece este cunoscut faptul c: a polua echivaleaz cu o
agresiune,pentru c ea priveaz pe alii de bucuria pe care le-o
confer folosina n mod liber a drepturilorde proprietate (Lepage,
1989); nfptuirea unui parteneriat ntre stat i piaa potrivit cruia
populaiile i nu statul s orienteze piaa. Acestea trebuie s
funcioneze potrivit mecanismelor lor, s serveasc interesele
oamenilor i nu invers; ele trebuind s fie un mijloc raportat la
populaie, aceasta din urmreprezentnd scopul, esena i finalitatea
dezvoltrii sociale; elaborarea de noi modele de gestiune, la nivel
naional i mondial, pentru a intrri rolul aspiraiilor individuale i
de grup i a slabi rolul guvernelor i al organismelor inter- i
suprastatale; descentralizarea afacerilor publice naionale i
internaionale, concomitent cu ncurajarea asociaiilor populaiilor i
organismelor neguvernamentale, pentru a permite o larg participare
a acestora la luarea deciziilor; crearea de noi forme de cooperare
internaional, care s in seama de nevoile reale ale oamenilor i mai
puin de interesele politice, militare ale statelor. Instituiile
internaionale trebuie s asigure o mai bun integrare a diversitii
nivelurilor de dezvoltare uman, punndaccent pe securitatea uman,
cuplat cu dezvoltarea durabil; promovarea progresului economic
printr-o mai judicioas repartizare a rezultatelor creterii, pentru
eliminarea disparitilor (Todoro, 1997); eliminarea srciei i
asigurarea unui nivel de trai decent pentru ntreaga populaie;
ridicarea standardului de via prin creterea general a veniturilor,
asigurarea unui nivel ct mai nalt de ocupare a forei de munc, o
educaie i un mai mare acces la valorile culturale i umane;
extinderea gamei de alegeri economice i sociale, att pentru
indivizi, ct i pentru naiune; mbuntirea performanelor factorilor de
producie i a produciei nsi; ameliorarea instituiilor i nnoirea
permanent a cunotinelor; raionalizarea sistemului public i a celui
decizional. De asemenea, ajutorul pentru dezvoltare, proiectat pe
fundalul dezvoltrii umanemondiale, va trebui s in seama de nivelul
de srcie existent n rile beneficiare; el fiinddestinat problemelor
socioumane, nvmnt, securitate ecologic etc. Ajutorul extern devine
un factor disfuncional pentru dezvoltare cnd procedeele
suntfolosite la crearea dependenei de tehnologii i experi
importani, de ncurajarea stilurilor devia dependente de importuri,
corupie i risip de fonduri, de nlocuirea produselor fabricatepe
plan intern cu importuri i la determinarea exodului milioanelor de
oameni de pe pmnturilei apele de care depind pentru a-i ctiga
existena. ndreptnd atenia spre crearea unei noi societi, o
societate a oamenilor pentru oameni, dezvoltarea uman cuplat cu
dezvoltarea durabil apare ca un concept generos.
Direciile strategice de realizare a acestui model de dezvoltare,
de asemenea, au fost elucidate.A rmas de soluionat partea cea mai
grea a problemei: resursele necesare pentru a crea o nou societate.
Sunt numeroase probleme care nc nu i-au gsit rspunsul. Vor reui cei
ngrijorai de nenorocirea celor sraci s promoveze msuri care s se
refere direct la consolidarea capacitii acestora de a-i satisface
nevoile lor fundamentale i nu la scutiri de impozite pentru cei
bogai? Ce mecanisme trebuie create pentru a se asigura, n mod
obiectiv, trecerea de la modelele actuale de dezvoltare, la modelul
dezvoltrii umane durabile?
Dezvoltarea uman durabil ca dezvoltare universal specific
indivizilor i populaiilor, n calitatea lor de scop ce subordoneaz
elurile pieelor, administraiilor guvernamentale, organismelor i
organizaiilor internaionale (economice, politice i militare), ale
tuturor instituiilor societii contemporane a devenit un concept
operant n lumea contemporan. De aceea, un astfel de concept, cu o
doz nsemnat de altruism i dorine, se va constitui ntr-un proces
naional i mondial, de foarte lung durat, n cadrul cruia unele
dintre ideile sale generoase ar putea fi folosite ca un vl
ideologic ce camufleaz tendina spre noi sfere de influen, spre noi
forme nedemocratice n raporturile dintre state, care nu in seama de
interesele fundamentale ale indivizilor i populaiilor sau, ntr-un
caz fericit, le consider un factor, dar nu cel principal, n cadrul
jocului mondial contemporan.
5.MODELE ALE SUCCESULUI DURABIL
Modelul de afaceri reprezint mecanismul prin care o companie
creeaz, livreaz i n final aduce valoare. Altfel spus, modelul de
afaceri descrie simplificat raionamentul, logica afacerii: care
este oferta, cui se adreseaz,cum genereaz ctig, cum este realizat i
adus pe pia afacerea.
Avantajele competitive sunt n principal ctigate printr-o
fabricaie mai bun, procese mai eficiente i inovaia produselor /
serviciilor.
Atribuiile fundamentale ale oricrei afaceri sunt n esen: s
gestioneze costurile, s creasc veniturile i profitul, s asigure
satisfacia clienilor i a stakeholderilor.
ns modul n care companiile ndeplinesc aceste atribuii, n
concordan cu modelul de afaceri definit, reprezint factorul major
de difereniere.
4.3. Modelele de afaceri reflect opiunile strategice
Modelele de afaceri reflect opiunile strategice de-a lungul a
trei dimensiuni:
Piaa int: Crui tip de clieni ne adresm? Ce necesiti ne propunem
s acoperim? Oferta de produse i servicii: Ce anume oferim clienilor
pentru a satisface nevoile acestora? Modelul de venituri: Cum
obinem bani din oferta noastr?
Ca i strategia, modelul de afaceri trebuie s anticipeze i s se
adapteze la tendinele mediului n care opereaz compania. Inovarea
modelului de afaceri trebuie s constituie o preocupare permanent a
antreprenorului, n scopul rennoirii avantajelor competitive i
obinerii unei creteri sustenabile ntr-un mediu tot mai volatil.
4.4. Importana amplasrii n succesul unei firme Pentru afacerile
din unele sectoare, locaia este ntr-adevr important. Pentru alii,
este o decizie relativ minor. Cheia este s ia n considerare
principalele probleme cu care se confrunt o afacere Alegerea unei
locaii necesit o abordare adecvat de a face o alegere. Deciziile de
localizare sunt adesea importante - att pentru ntreprinderile mari
i mici. Decizia de locaie are un efect direct asupra costurilor de
operare, precum i capacitatea acesteia de a servi clienii (i, prin
urmare, veniturile sale). De asemenea, deciziile de localizare, o
dat fcute, sunt dificile si costisitoare pentru a anula. Costurile
de mutare unei operaiuni sunt adesea semnificative i risc s
deranjeze clienilor i personalul. Este ntotdeauna cel mai bine a se
obine decizia de locaie de prima dat. Nu exist olocaie de afaceri
perfect. Fiecare alegere fcut implic echilibrarea att a costurilor
de alimentare i cererea (venituri) factorilor. Cu toate acestea, o
locaie bun este una care ofer urmtoarele beneficii: Costuri
competitive unitare - printr-o combinaie de un acces de producie i
a eficienei ofertei de munc, cheltuielile generale acceptabile de
localizare i de cost-eficiente pentru intrri (materii prime,
componente, etc) Oportuniti optime de venituri - service clientul
nu este deranjat prin alegerea locaiei O rata acceptabila de
recuperare a investiiei - toate proiectele de afaceri au o
competiie pentru resursele de numerar, o decizie de locaie de
afaceri nu este diferit Capacitate de producie suficient pentru a
satisface cererea i flexibilitate n deciziile viitoare de
gestionare a capacitii Accesul la o for de munc, care permite
afacerii atingerea obiectivele de planificare a forei sale de
munc
4.5. Determinarea, cheie pentru succesul firmei Determinarea
este o calitate, n general, asociat cu oameni de succes.
Determinarea este actul de a lua o decizie sau rezolvare. Pasiunea
precede adesea determinarea, i nimic nu pare s i opreasc pe cei
care au aceast caracteristic de a atinge toate obiectivele
stabilite.Din pcate, cei mai muli dintre noi nu sunt determinai.
Succesul are nevoie de mai mult dect vise si aspiratii - sau chiar
talent. Este nevoie de determinare, n tot ceea ce am realizat cu
succes. Este ingredientul care ajuta la transformarea adecvat de
neuitat. Cei care apar binecuvntat cu capacitatea natural de a
reaciona perfect la orice situaie apare incredibil de norocos. O
privire mai atent dezvluie determinare extraordinar este necesar
pentru a dezvolta capacitatea de care aparent efort de a face fa
situaiilor dificile. Trebuie s fie ferm, cu scop - ca razboinicii.
Acestea sunt stabilite pentru a obine o treab, indiferent de
sarcin, chiar si cu riscul de a pierde viaa sau membrele. Nu se
poate nega importana determinrii, este catalizator pentru a te pune
n aciune. Determinarea de a fi cel mai bun i care reprezint
compania care te-a angajat este parte din "magia" care te face
eficient i de nenlocuit. Succesul se ntmpl foarte rar. Acesta
trebuie s fie ctigat, i este n puterea ta de a atinge acest
obiectiv - atunci cnd susii aspiraiile tale, cu determinare. Exist
multe lucruri controlabile i necontrolabile care determin succesul
afacerii tale. Unele dintre ele sunt prezentate mai jos, toate
acestea sunt necesare pentru orice afacere de succes. Capital -
fara de care nici nu poate porni o afacere i nici nu poate avea
profit. Clienii cu ct numrul de clieni fericii este mai mare, cu
att crete sansa de profit. Calitatea produsului i preul produsului
- clienii dumneavoastr, nu se poate s cumpere o calitate sczut sau
un produs cu pre mai mare, pentru mult timp, mai ales cu n ziua de
astzi clienii dein foarte multe cunotine. Numar de angajati - ca i
clienii, numrul mai mare de angajai educai i dedicai, mai mare rata
de succes. Managementul - Poate puternic i talentat de management
este mult mai important dect de angajai i produse. Cu o echipa de
management bun se pot aranja toate celelalte lucruri. Tehnologie -
Nicio afacere nu poate supravietui pe termen lung cu out-datate
tehnologii i produse, succesul depinde de capacitatea de a "fi
sus". Sisteme - avansat i sofisticat, ele ajut s fii competitiv.
Costurile de lucru - meninerea costurilor ct mai jos este
ntotdeauna cel mai greu, dar daca reusesti aici, va reui
afacerea.
4.6. Metode moderne de msurare a succesului n afaceri
Succesul n afaceri se refer de obicei la succesul financiar.
Profiturile sunt n mod normal, factorul de conducere, i motivul din
spatele multor decizii. Cu toate acestea, in timp ce profitul i
vnzrile sunt cu siguran importante, n orice afacere, multe alte
non-financiare de factori sunt indicative de afaceri de succes. n
acest sens, axioma vechi este adevrat: "Banii nu sunt totul."
Profit Pentru majoritatea ntreprinderilor, msurarea final de succes
este de profit i creterea profitului. Multe companii au
obiectivelor de cretere lunar, profitul trimestrial sau anual.
Vnzri Vnzrile companiei sunt un alt criteriu de succes. Aceste
cifre pot ajuta msura nivelul de acceptare a produsului sau a
serviciului a fost realizat n rndul consumatorilor i a
productivitii forei de vnzri al. Se poate valida, de asemenea,
direcia de ansamblu a companiei. Cota de pia Cota de pia este un
alt mod de succes companii msur. Creterea n profit sau de vnzare
pot semnala strategia companiei este de lucru. Acest lucru este
valabil mai ales in industriile agresive, cum ar fi de fabricaie i
tehnologie. Customer Satisfaction Noiuni de baz scoruri mari ale
clienilor de servicii este un factor de succes important pentru
multe companii. n ceea ce concurena se intensific, satisfactia
clientului este mai mult o prioritate de top. Multi supraveghea
regulat clienii lor de a judeca satisfacia lor cu produsele,
serviciile, preurile i relaii cu clienii. Satisfacia angajailor
Satisfacie a angajailor de msurare n domenii cum ar fi structura de
salarizare, beneficii i management prezinta companiile care au
nevoie pentru a mbunti i i ajut s pstreze fora de munc mai bun.
Aceste companii neleg c meninerea angajaii fericii i productiv este
singura modalitate de a reui. Contribuia la Societatea O alt msur a
succesului unei companii este dac "da napoi", comunitii. Unele
doneaza un anumit procent din ncasrile de caritate i alte iniiative
comunitare. Alii dau napoi n alte moduri, indiferent dac a
participat n unitile de reciclare, de curatare a mediului sau de
voluntariat angajat ncurajatoare.
BIBLIOGRAFIE
1. http://www.asro.ro/romana/noutati/standarde_r/ pdf2.
Constantin Florescu, coordonator Marketing Dicionar Explicativ,
Editura Economic, 20033. Michael E. Porter Avantaj cocurenial,
Editura Teora, 1998;4. F.Druker, P. Investiia i sistemul
antreprenorial, Editura Enciclopedic, 19935. Agle, BR; Mitchell,
RK; Sonnenfeld, JA (1999) Who Matters to CEO's? O Investigation of
Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance and CED
Values Academy of Management Journal 42 (5), pp507-525.
5. Broman, G; Holmberg, J; Robert, KH (2000) Simplicity without
reduction: thinking upstream towards the sustainable society
Interfaces 30(3).
6. Collins, JC & Porras, JI (2000) Built to last: successful
habits of visionary companies London, UK: Random House Business
Books.
7. Holme, R & Watts, P (2000) Corporate social
responsibility: making good business sense. Geneva: World Business
Council for Sustainable Development.
8. Weick, KE & Sutcliffe, KM (2001) Managing the Unexpected:
Assuring High Performance in an Age of Complexity. San Francisco
CA: Jossey-Bass.
9. World Commission on Environment and Development (1987) Our
Common Future , New York: Oxford University Press
10. Ashton, C. (1997) msurarea performanei strategice. Londra:
Business Intelligence
11. Centrul pentru Compania de mine (1998) abordare cuprinztoare
i succesul n afaceri. Aldershot: Gower
12. Eccles, RG (1991) Manifestul de msurare de performan.
Harvard Business Review. Jan- Februarie, 131-137
13. Kay, J (1993) bazele succesului companiei. Oxford: Oxford
University Press.
1