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UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Diagnstico da Cultura Lean, baseado
no Competing Values Framework
Monografia apresentada ao curso de
graduao em Engenharia de Produo
Mecnica da Escola de Engenharia de
So Carlos da Universidade de So Paulo
para obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo Mecnica.
Aluno: Pedro Ernesto Pereira Paro
Orientador: Prof. Dr. Mateus Ceclio Gerolamo
SO CARLOS - SP, BRASIL
2012
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1
AUTORIZO A PUBLICAO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO,
PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
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RESUMO
PARO, P. E. P. Diagnstico da Cultura Lean baseado no Competing
Values
Framework. Trabalho de Concluso de Curso Escola de Engenharia de
So Carlos,
Universidade de So Paulo, 2012.
Paralelamente ao processo de Globalizao e aumento da
competividade dos Mercados,
os conceitos da Produo Enxuta surgidos no Japo na segunda metade
do Sculo XXI,
foram difundidos mundialmente tendo como justificativa a
melhoria contnua das
organizaes. Embora os ganhos da Produo Enxuta (eficincia,
rentabilidade e
produtividade) sejam reconhecidos na literatura e, empresas do
mundo todo ingressem na
Lean Journey, estudos britnicos sugerem que fatores como Gesto
da Mudana e a
Cultura Organizacional sejam decisivos para o fracasso ou
sucesso no desenvolvimento e
implementao da Produo Enxuta.
O objetivo deste estudo explorar a existncia de uma cultura
organizacional ideal ao
desenvolvimento da Produo Enxuta. Sob este aspecto, os
resultados do trabalho
demonstram que h, de fato, uma Cultura Organizacional ideal ao
desenvolvimento da
Produo Enxuta, uma suposta Cultura Lean capaz de permitir o
sucesso e
sustentabilidade, ao longo prazo, do desenvolvimento e implantao
dos Sistemas de
Produo Enxuta (Lean Production Systems) nas organizaes. Os
resultados revelam
ainda que esta Cultura Lean possu um perfil de cultura de
Controle (Hierarchy Culture)
dominante. A metodologia utilizada, para almejar tal objetivo,
foi composta pela
aplicao da Survey OCAI (Organizational Culture Assessment
Instrument), baseada no
Competing Values Framework (CVF), a consultores especializados
no desenvolvimento e
implantao destes sistemas.
Palavras-chave: Gesto da Mudana; Cultura Organizacional; Produo
Enxuta.
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3
ABSTRACT
PARO, P. E. P. Diagnosing the Lean Culture based on Competing
Values Framework.
Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo,
2012.
At the same time to the process of globalization, and increased
competitiveness of
markets, the concepts of Lean Production, emerged in Japan
around the second half of the
XXI Century, having been broadcast worldwide with as
justification of continuous
improvement of organizations. Although the gains of Lean
Production (efficiency,
profitability and productivity), are recognized in the
literature, and organizations around
the world join the Lean Journey - implementation and development
of Lean Concepts and
Principles-, British studies suggest that Change Management and,
Organizational Culture,
are fundamental factors of failure or successful of Lean
Manufacturing implementation.
The objective of this study is to explore the existence of an
ideal organizational culture to
development Lean Production Systems. In this regard, the results
of the study show that
there is an ideal Organizational Culture, a supposed "Lean
Culture", which is able to
ensure the success and sustainability, in the long-term, to
development of Lean
Production Systems in organizations. The results also reveal
that the dominant profile of
this Lean Culture is the Hierarchy Culture. The methodology used
in this study was
applying the Survey OCAI (Organizacional Culture Assessment
Instrument), based on
the Competing Values Framework, to specialized consultants in
the development of Lean
Production Systems.
Key words: Change Management; Organizational Culture; Lean
Production;
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4
SUMRIO
RESUMO
............................................................................................................................
2
ABSTRACT
........................................................................................................................
3
1. INTRODUO
..........................................................................................................
6
1.1 CONTEXTO
.................................................................................................................
6
1.2 JUSTIFICATIVA E QUESTO DE PESQUISA
...................................................... 14
1.3 OBJETIVO
.................................................................................................................
16
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
...............................................................................
17
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
...............................................................................
19
2.1 DEFINIO DE CULTURA
.....................................................................................
19
2.2 DEFINIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
................................................ 22
2.3 THE COMPETING VALUES FRAMEWORK
......................................................... 26
2.3.1 CULTURA DE
ADOCRACIA.............................................................................
30
2.3.2 CULTURA DE MERCADO
................................................................................
32
2.3.3 CULTURA DE CONTROLE
...............................................................................
33
2.3.4 CULTURA DE CL
............................................................................................
35
2.4 DIAGNOSTICANDO UMA CULTURA ORGANIZACIONAL ATRAVS DO
COMPETING VALUES FRAMEWORK
.......................................................................
37
3. PRODUO ENXUTA
...............................................................................................
50
3.1 DEFINIO DE SISTEMA DE PRODUO
......................................................... 50
3.2 EVOLUO HISTRICA DOS SISTEMAS DE PRODUO
.............................. 51
3.3 PRINCIPAIS CONCEITOS DA PRODUO ENXUTA
........................................ 54
3.4 ATIVIDADES QUE AGREGAM OU NO VALOR
............................................... 55
3.5 OS DESPERDCIOS DA PRODUO ENXUTA
................................................... 56
-
5
3.6 O MAPA DO FLUXO DE VALOR
(MFV)...............................................................
61
3.7 METODOLOGIAS DE GESTO DE MELHORIA E MUDANA
........................ 63
4. CULTURA LEAN
........................................................................................................
68
4.1 INTRODUO AOS ELEMENTOS DA CULTURA LEAN
.................................. 68
5. TRABALHO DE CAMPO
...........................................................................................
74
5.1 QUESTES DA PESQUISA
.....................................................................................
74
5.2 CLASSIFICAO E DEFINIO DA PESQUISA
................................................ 74
5.3 VARIVEIS DA PESQUISA
....................................................................................
75
5.4 HIPTESE DO TRABALHO
....................................................................................
75
5.5 METODOLOGIA DE
PESQUISA.............................................................................
77
5.6 COLETA DE DADOS
................................................................................................
79
5.7 CARACTERIZAO E DESCRIO DOS ENTREVISTADOS
.......................... 83
6. RESULTADOS E DISCUSSO
..................................................................................
87
6.1 ASSOCIAO DOS 14 PRINCPIOS DO MODELO TOYOTA COM OS PERFIS
DE CULTURA PROPOSTOS PELO COMPETING VALUES FRAMEWORK
.............. 87
6.2 RESULTADOS E DISCUSSO DA APLICAO DA SURVEY
......................... 96
6.3 RESPOSTA QUESTO DA PESQUISA
............................................................
107
6.4 DISCUSSO DA HIPTESE DA PESQUISA
....................................................... 111
7. CONSIDERAES FINAIS
.....................................................................................
112
8. REFERNCIA BIBLIOGRFICA
............................................................................
115
-
6
1. INTRODUO
1.1 CONTEXTO
No Sculo XXI, as organizaes do mundo todo necessitam,
constantemente,
tomarem aes visando aumento de competividade: diversificam seus
produtos e
servios, iniciam jornadas de melhoria contnua dos processos
produtivos, promovem o
alinhamento das diferentes culturas em suas respectivas cadeias
de valor, treinam e
capacitam seus colaboradores.
Estas mudanas possuem, como finalidade, aumentar a
competitividade das
organizaes: melhorar o desempenho organizacional (aumento de
eficincia,
produtividade e rentabilidade), obter resposta gil s presses
competitivas do Mercado
(reduo de custos, melhor utilizao de recursos produtivos,
resposta gil s variaes
do Mercado e confiabilidade de entrega), alinhamento da cultura
organizacional,
promoo do esprito de equipe com foco na melhoria contnua da
organizao e, ainda,
estas mudanas organizacionais, possuem como finalidade aprender
com as experincias
de outras empresas (Benchmarking). Neste cenrio, dinmico e
turbulento, mudanas
ou transformaes organizacionais auxiliam empresas a se adaptarem
s frequentes
modificaes de condies em seus ambientes, de tal maneira a obter
maior
competitividade, melhor posicionamento no mercado futuro e
tornar-se mais rentvel
(RENTES, 2000).
Uma alternativa de mudana e melhoria contnua dos processos
produtivos, muito
utilizada por organizaes do mundo todo, o ingresso na Lean
Journey (Jornada Lean).
O Lean Thinking, ou Mentalidade Enxuta, desde o seu
desenvolvimento na Toyota a
-
7
partir da segunda metade do Sculo XX, ocupou posio de destaque
entre os diversos
programas de melhoria contnua, e evoluiu para os setores
administrativos e de negcios,
extrapolando os limites da manufatura (SILVA, 2007).
De acordo com Liker (2004), a Toyota desenvolveu o Lean
Production (Produo
Enxuta) tendo o Toyota Production System como base (TPS, ou
Sistema Toyota de
Produo - sistema produtivo diferente da produo em massa, ao
estilo norte-
americano). Aps a Segunda Guerra Mundial, a Toyota tornou-se
referncia mundial por
ter superado a escassez de recursos, as baixas demandas, os
custos de produo elevados
e as presses competitivas enquanto tornava-se uma das organizaes
mais eficientes e
produtivas do mundo. Inmeras organizaes ingressaram na Lean
Journey, tendo como
modelo o Sistema Toyota de Produo.
A Toyota chamou a ateno pela primeira vez na dcada de 1980,
quando o
mundo pode perceber que havia algo de especial na qualidade e na
eficincia japonesa. O
segredo da Toyota? Consistncia no desempenho e excelncia
operacional. Em 2003, a
Toyota era a terceira maior fabricante de automveis do mundo, e
possua um lucro anual
de 8,13 bilhes de dlares lucro maior do que os da General
Motors, Chrysler e Ford
combinados, e o maior lucro anual de qualquer fabricante de
automveis do mundo por
no mnimo uma dcada (LIKER, 2004).
Porm, em Outubro de 2009, os consumidores ficaram surpresos
quando, a
Toyota, anunciou um recall de 3,8 milhes de veculos nos Estados
Unidos. Este seria o
primeiro de uma srie de recalls de larga escala da Toyota,
totalizando, somente em 2009,
mais de sete milhes de veculos com defeitos de qualidade,
fazendo com que executivos
questionassem quais seriam as dificuldades enfrentadas pelo
modelo produtivo da
montadora japonesa (COLE, 2011). Para Cole (2011), aparentemente
duas hipteses
explicariam esta queda em qualidade do processo produtivo da
Toyota: (1) rpido
crescimento global sem o devido planejamento e preparao; (2)
diversificao dos
produtos.
Em 1998, a Toyota possua um market share global de 9.7%, quando
estipulou a
meta de 15% para 2010, objetivando ser a maior montadora de
veculos em vendas
globais. Atingiu 13% de market share global em 2008. Para Akio
Toyoda, presidente da
montadora, a partir de 2003 a Toyota passou a dar foco
substancial ao crescimento
-
8
acelerado em detrimento s preocupaes tradicionais do modelo
produtivo (COLE,
2011). Enquanto a produo da montadora japonesa cresceu nos
Estados Unidos de 1.7
milhes de veculos, em 2000, para 2.9 milhes, em 2007, o nmero de
modelos
oferecidos, passou de 18 para 30 no mesmo perodo. Como
consequncia do aumento da
demanda global e complexidade dos produtos, o Lead Time entre a
aprovao do design
exterior do veculo, e o incio das vendas, passou a ser de quase
20 meses (COLE, 2011).
Esta combinao de crescimento acelerado e aumento da complexidade
dos produtos, no
apenas afetou toda a cadeia de suprimentos da Toyota, mas fez
com que a montadora
ampliasse seu quadro de engenheiros, atingido 30% de engenheiros
fora do Japo, e
iniciasse uma poltica de contratao temporria de engenheiros no
Japo.
Neste perodo, cresceu substancialmente a proporo de engenheiros
sem
experincia dando suporte s operaes globais da Toyota, e a queda
no rendimento
operacional foi representativa. At mesmo os Suppliers da Toyota,
atriburam seus
problemas de qualidade contratao de funcionrios no alinhados ao
Toyota Way
(COLE, 2011). Outro aspecto que merece ateno, neste mesmo
contexto, o fato das
decises na Toyota terem se tornado cada vez mais centralizadas,
resultando em menor
sensibilidade dos gestores para com as expectativas dos
Stakeholders, Cultura e Poltica
das operaes globais da montadora e, consequentemente, a
organizao passou a ter um
tempo de resposta longo aos problemas locais (COLE, 2011).
A partir destes problemas enfrentados pela montadora Japonesa,
Cole (2011) faz
um questionamento: Qual o efeito destes recalls sobre a
referncia global em gesto da
produo, o Sistema Toyota de Produo? Por que outras organizaes
deveriam adotar
este modelo de produo, se a montadora japonesa possui srios
problemas resolver? A
resposta para estas questes, segundo o prprio autor, o fato
destas no serem referentes
ao modelo ou sistema de produo desenvolvido pela montadora
japonesa em si, mas sim
est relacionada s pessoas as quais formam este sistema.
Segundo o autor, em qualquer organizao, sempre haver fatores
internos e
externos os quais podem enfraquecer o sistema produtivo, estes
fatores podem ser
representados por um crescimento rpido sem planejamento, reduo
de treinamentos ou
presses do Mercado para reduzir custos, cabe liderana da empresa
a manuteno das
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9
melhores prticas e valores organizacionais os quais suportam a
qualidade dos sistemas
produtivos. Para o mesmo autor, apesar das vulnerabilidades, o
sistema produtivo da
Toyota ainda representa o estado de arte em termos de
manufatura, e continua a ser um
importante modelo de referncia para organizaes de diversos
segmentos de indstria.
Todavia, como todo sistema produtivo, seu alicerce e
sustentabilidade so as pessoas e,
desta maneira, o autor conclui que o fator mais forte e
representativo na eficincia
operacional da Toyota, de fato, caracterizado por sua Cultura
Organizacional.
A partir da segunda metade do Sculo XX, paralelamente difuso dos
conceitos
de Produo Enxuta ao mundo, desenvolvidos inicialmente na Toyota,
teve incio o
processo de globalizao dos Mercados, provocando aumento de
competitividade em
diversos setores e segmentos da economia. Neste contexto, a
China revelou-se um
significativo player mundial, capaz de atender s necessidades do
Mercado global: alto
volume e custo reduzido, em termos de manufatura. Assim, muitas
organizaes
utilizaram do outsourcing e offshoring em suas operaes de
manufatura, como soluo
em seus respectivos modelos de negcio (SIMCHI-LEVI et. al,
2012).
Para David Simchi-Levi, professor do MIT, Narendra Mulani, Bill
Read e John
Ferreira, trs consultores, a China j no mais a resposta para
tais necessidades globais,
no Sculo XXI, a resposta para tais questes a demanda de Mercado.
Para Simchi-Levi
et al (2012), as interrupes na cadeia de suprimento, a
volatilidade dos preos dos
combustveis, os custos trabalhistas crescentes, os avanos na
tecnologia e uma crescente
percepo das vantagens de estar, operacionalmente e fisicamente,
prximo aos clientes,
levam muitas organizaes a adotarem estratgias regionais face ao
Mercado global,
sendo que, esta estratgia regional, pode ou no incluir a China.
Todavia, isto no
significa que a China no seja um representativo player no cenrio
produtivo global.
Como ilustrado pelos Grficos 1.1.1 e 1.1.2, a seguir, as
organizaes neste
cenrio global seguem a demanda. Em outras palavras, no h apenas
a globalizao dos
Mercados, na qual uma empresa em Cingapura pode produzir visando
uma demanda em
Nova York, So Paulo ou Cidade do Mxico, por exemplo, mas sim
existe um cenrio no
qual a organizao ir posicionar suas operaes conforme a
proximidade com seu
Mercado alvo seja este na Amrica do Norte, na Amrica Latina ou
sia.
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10
No Grfico 1.1.1, em laranja claro, representado o porcentual
global da Quota da
Manufatura de Suprimento (Share of Manufacturing Supply), e, em
laranja escuro, a o
porcentual global da Quota da Receita Organizacional (Share of
Company Revenues), de
acordo com as regies globais. possvel observar, neste grfico, a
tendncia das quotas
das receitas serem semelhantes s quotas das operaes de
manufatura, evidenciando que,
para empresas com mais de 10 bilhes de dlares em receita, a
localizao das operaes
de manufatura est relacionada com o local no qual as receitas da
empresa tm sua
origem, portanto, a manufatura segue a demanda (SIMCHI-LEVI et
al., 2012).
Grfico 1.1.1 Para grandes empresas, a manufatura segue a
demanda
Fonte: Simchi-Levi et al (2012)
J no Grfico 1.1.2, Simchi-Levi et al (2012) apresentam uma
projeo de
mudana, de 2010 para 2013, de acordo com as regies globais, com
o objetivo de
analisar as modificaes na demanda e a manufatura de suprimentos
nos prximos anos.
Neste grfico, uma variao positiva significa crescimento naquela
determinada regio,
enquanto uma variao negativa significa declnio da Demanda ou
Manufatura. Ou seja,
nas regies em que h uma projeo de reduo da demanda, como exemplo
da Amrica
Norte, h uma reduo proporcional da projeo da manufatura
(instalaes industriais,
operaes, escritrios, etc.), como tambm nas regies em que h uma
projeo de
aumento da demanda, como exemplo da sia, h uma projeo de aumento
proporcional
-
11
da manufatura de suprimento. Novamente, evidenciando a tendncia
das operaes
organizacionais seguirem a demanda.
Grfico 1.1.2 Projeo das Mudanas Regionais - 2010 a 2013
Fonte: Simchi-Levi et al (2012)
Esta necessidade de alterao das instalaes das manufaturas
globais, de pases
com baixos custos de produo para outros mais prximos da demanda,
pode ser
evidenciada pelo aumento do preo e reduo do prazo de entrega nos
televisores de tela
fina. Os empresrios notaram que, reduzindo o lead time de 40
dias, quando um televisor
era produzido na sia visando clientes na Amrica do Norte, para
sete dias, fazendo este
mesmo televisor no Mxico, por exemplo, teria um impacto maior na
cadeia de valor do
que a simples reduo do custo de produo (SIMCHI-LEVI et al,
2012).
Desta maneira, as organizaes passam a adotar no uma estratgia
global de
manufatura de baixo custo, mas sim uma estratgia de manufatura
regional. Esta
estratgia no significa que, as indstrias, esto movimentando suas
atividades para os
Estados Unidos, por exemplo, mas demonstra a necessidade e
tendncia das indstrias
estarem prximas de suas demandas de Mercado, evidenciando a
complexidade existente
das cadeias de suprimento global (SIMCHI-LEVI, 2012). Por outro
lado, estas escolhas
-
12
estratgicas tambm possuem outros fatores que devem ser levados
em conta, como por
exemplo, as economias dos pases, as desvalorizaes de moedas, as
polticas de imposto
e os incentivos fiscais dos diversos pases e/ou regies.
Como exemplo deste cenrio, no Brasil chama ateno o valor total
que ser
investido por montadoras estrangeiras no Brasil: ser investido
mais de R$ 60 bilhes em
novas operaes no pas, de 2013 a 2017 (AUTOMOTIVE BUSINESS,
2012). Como
efeito deste cenrio, por exemplo, a Hyundai instalou uma nova
fbrica em Piracicaba
(SP), a Toyota em Sorocaba (SP), a Nissan em Resende (RJ), a
Chery em Jacare (SP), a
JAC Motors em Camaari (BA), as chinesas Changan e Haima,
juntamente com a
coreana SsangYong, tero uma fbrica em comum em Linhares (ES).
Alm de
montadoras, existem diversas multinacionais com operaes no
Brasil: Dell (Estados
Unidos), IBM (Estados Unidos), Nokia (Finlndia), Nestl
(Alemanha) e Siemens
(Alemanha), so alguns exemplos, vrios outros poderiam ser
citados.
Alm destas diversas multinacionais atuando no Brasil, tambm
existem vrias
multinacionais brasileiras com instalaes e operaes no exterior.
Em 2012, a Fundao
Dom Cabral (FDC) divulgou seu estudo anual sobre as maiores
multinacionais brasileiras
com operaes no exterior. A classificao da FDC considera o
percentual de receitas
geradas no exterior, o percentual de ativos e o nmero de
funcionrios em outros pases,
para concluir sua classificao. Neste estudo, as dez maiores
multinacionais brasileiras
so: JBS (1 lugar), Gerdau (2 lugar), Stefanini Solutions (3
lugar), Metalfrio (4 lugar),
Marfrig (5), Ibope (6), Odebrecht (7), Sab (8), Magnesita (9) e
Tigre Tubos e
Conexes (10).
Ao posicionarem-se fisicamente de acordo com a demanda, as
organizaes
enfrentam o desafio de identificar os talentos locais com
habilidades essenciais para
manter a produtividade e inovao das mesmas (SIMCHI-LEVI et al,
2012). Ainda, neste
contexto, tambm enfrentam o desafio de gerenciar culturas,
valores, desejos e ambies
diferentes em cada pas e, ainda assim, necessitam obter os
mesmos resultados
operacionais e a mesma eficincia organizacional do pas de
origem. Isto
provavelmente, o fator limitante mais representativo para
racionalizar as estratgias de
manufatura, pois, uma estratgia regional, somente ir ter os
resultados desejados caso
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13
existam pessoas aptas a executar determinadas operaes e,
consequentemente,
proporcionar os resultados esperados na organizao em muitos
locais do mundo, isto
no nada fcil (SHIMCHI-LEVI et al, 2012).
Ou seja, as organizaes no possuem somente o desafio de alinhar a
cultura de
colaboradores dos outros pases sua Cultura Organizacional, como
tambm possuem o
desafio de, a cada dia, estarem mais competitivas, e, portanto,
necessitando implantar
tcnicas, conceitos e/ou ferramentas muitas vezes originalmente
desenvolvidos por
organizaes com culturas diferentes das suas.
Empresas enfrentam o desafio e necessidade de explorar novos
mercados, afinal, para grandes empresas, as operaes seguem a
demanda como
visto nos Grficos 1.1.1 e 1.1.2. Ao enfrentar o desafio de
explorar novos
mercados, principalmente as multinacionais, enfrentam o desafio
de alinharem as
diversas Culturas, de acordo com os colaboradores dos
respectivos pases de
atuao, com a Cultura e os Valores Organizacionais da empresa
sede. Como
exemplo, em Buenos Aires (Argentina), Madrid (Espanha), Miami
(Estados
Unidos), D.F. (Mxico) e Sintra (Portugal), os gestores da
brasileira Itautec
(indstria brasileira de servios tecnolgicos) possivelmente
enfrentam o desafio
de alinhar a cultura, e os valores dos funcionrios dos diversos
pases citados,
Cultura e Valores Organizacionais da Itautec, de origem
brasileira.
Empresas nacionais enfrentam o desafio de competirem com
empresas estrangeiras em territrio nacional. Precisam alinhar o
nvel de
excelncia de seus processos, tecnologias e operaes ao nvel de
suas
concorrentes estrangeiras, caso contrrio, a competio ser
desleal. A mesma
Itautec, na cidade de Jundia (SP, Brasil), e nas demais cidades
de atuao global,
por exemplo, enfrenta o desafio de alinhar sua excelncia
operacional, processos e
tecnologias ao nvel de suas concorrentes: Dell, Sony, Apple,
Samsung, HP,
dentre vrias outras.
No desafio de alinhar uma cultura organizacional com o
desenvolvimento e
implantao de um Sistema Produtivo Enxuto, de tal maneira a obter
os melhores
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14
resultados em termos de excelncia operacional e desempenho
organizacional em tais
sistemas, as organizaes encontram diversas ferramentas de
diagnstico cultural, de tal
maneira a avaliar uma cultura atual, desejada ou at mesmo
futura, no entanto, as
organizaes no possuem um modelo referencial do que seria um
perfil cultural
considerado ideal ao desenvolvimento de Sistemas Produtivos. Um
modelo de
diagnstico ou de avaliao do perfil de uma cultura
organizacional, confivel e validado
academicamente, o Competing Values Framework de Cameron e Quinn
(2006). Este
modelo importante pois, possibilita tornar menos abstrata e mais
ilustrativa a definio
do perfil de uma cultura organizacional, de tal maneira a
permitir no apenas a discusso
e alinhamento desta definio de cultura organizacional a diversas
pessoas, como tambm
permitir a projeo futura de mudanas desejadas ou ideias nesta
cultura, ou seja, para
diversos autores, o diagnstico de uma cultura organizacional o
ponto de partida para
uma mudana cultural.
1.2 JUSTIFICATIVA E QUESTO DE PESQUISA
De acordo com vrios autores, como Womack e Jones (1996), Liker
(2004),
Bhasin (2011-a), Bhasin (2011-b) Bhasin (2012), o TPS (Toyota
Production System) a
base do que hoje conhecemos por Produo Enxuta, e a Cultura da
Toyota sem dvida
alguma a referncia para uma Cultura Lean. Todos os conceitos,
tcnicas, ferramentas e
princpios de Produo Enxuta, que originalmente foram
desenvolvidos pela Toyota, e
posteriormente foram somados a outros sistemas e conceitos (Lean
Six Sigma, Teoria das
Restries, Supply Chain, Change Management, dentre outros), no
Sculo XXI so
desenvolvidos e implementados em organizaes do mundo com todo,
das mais variadas
culturas.
Muito embora eliminar desperdcios, reduzir custos, realizar
reengenharia de
processos, benchmarking e melhorias organizacionais podem
otimizar processos de uma
organizao, este arsenal corporativo no capaz de proporcionar a
devida resposta para
a complexidade em uma cadeia de valor (GATTORNA, 2009). Gattorna
(2009) explica
muito bem este raciocnio atravs dos questionamentos: o que voc
considera o
principal ingrediente das modernas cadeias de valor? A
tecnologia e os caminhes? Ou
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15
as pessoas que os planejam e administram? As cadeias de valor
podem aparecer seres
incontrolveis, mas, na realidade, so sistemas impulsionados por
seres humanos e seus
comportamentos.
Em outras palavras, antes de comear a resolver problemas
operacionais, preciso
reconhecer que o principal agente dos bens e servios so as
pessoas (GATTORNA,
2009). Ou seja, para Gattorna (2009) preciso ir alm dos
sistemas, da infraestrutura e
dos equipamentos os quais formam uma cadeia de valor, e
modificar os ativos imateriais,
intangveis do comportamento e do conhecimento humano para
almejar melhorias no
desempenho organizacional.
Gattorna (2009) segue a mesma linha de Liker (2004). Para Liker
(2004), um
sistema produtivo enxuto muito mais do que um fluxo contnuo, um
Just in Time ou
uma produo puxada atravs de um sistema kanban, no Modelo Toyota,
so as pessoas
que compreendem a cultura por trs deste sistema de excelncia
operacional, so as
pessoas que do vida ao sistema produtivo enxuto: trabalham,
dialogam, solucionam
problemas diariamente e crescem juntas. Em outras palavras, as
tcnicas e ferramentas da
produo enxuta so apenas tcnicas e ferramentas capazes de
permitir que, as pessoas de
uma organizao, cresam e se desenvolvam juntas, ou seja, a base
de todo o modelo
Toyota, de fato, so as pessoas.
Embora seja significativa a quantidade de pesquisas, a nvel
global, comprovando
os ganhos com a implantao da Produo Enxuta, em organizaes dos
mais diversos
setores e segmentos da economia (agroindstria, construo civil,
indstria automotiva,
indstrias de bens de consumo, servios, petrleo, gs, energia e at
mesmo de Sade),
paralelamente ao ingresso de muitas organizaes na Lean Journey
(Jornada Lean),
pesquisas britnicas sugerem que, fatores como, Gesto da Mudana e
Cultura
Organizacional sejam as causas fundamentais para baixos ndices
de sucesso no
desenvolvimento e implantao da Produo Enxuta (BHASIN, 2012).
Segundo Rentes (2000), em situaes diversas, resultados abaixo do
esperado na
implantao de melhorias tem como consequncia no apenas o
desperdcio de recursos,
mas tambm a perda de confiana nos agentes de mudana, frustao das
pessoas
envolvidas no processo e, ainda, os resultados negativos podem
alimentar o medo da
organizao de empreitar novas mudanas. Independentemente dos
pontos de melhoria,
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16
atravs da simples implantao de conceitos, tcnicas e ferramentas,
qualquer estratgia
de mudana adotada no ser aceita pela organizao quando no estiver
alinhada com a
Cultura Organizacional (HINES et al, 2008; BHASIN, 2012).
Diversos autores
concordam que a Cultura Toyota seja a melhor base de referncia
para uma Cultura Lean,
e desta maneira, organizaes do mundo todo tentam alinhar suas
culturas Cultura
Toyota. No entanto, dentro das mais diversas ferramentas de
diagnstico de uma cultura
organizacional no h uma definio de qual seria ou no o perfil
cultural dominante
desta Cultura Lean, isto seria importante para que organizaes
pudessem identificar o
quo prximas ou distantes esto desta cultura organizacional capaz
de permitir o sucesso
e sustentabilidade das tcnicas e ferramentas de Produo
Enxuta.
Neste contexto, organizaes do mundo todo desenvolvem conceitos
de Produo
Enxuta sem de fato saberem se sua respectiva cultura
organizacional est alinhada,
capaz de permitir o mximo desempenho organizacional e/ou
sustentabilidade, ao longo
prazo, dos conceitos, tcnicas ou ferramentas implementados.
1.3 OBJETIVO
Dentro do contexto e justificativa de pesquisa, o principal
objetivo deste trabalho
, de acordo com o Competing Values Framework, determinar o
perfil dominante
da Cultura Lean, capaz de permitir o sucesso e sustentabilidade,
ao longo prazo, no
desenvolvimento e implantao de Sistemas Produtivos Enxutos (Lean
Production
Systems).
O objetivo deste trabalho deve ser alcanado atravs da comparao
da Reviso
Bibliogrfica com resultados reais obtidos atravs da aplicao da
Survey OCAI
(Organizational Culture Assessment Instrument), baseada no
Competing Values
Framework, a consultores especializados no desenvolvimento e
implantao de Sistemas
de Produo Enxuta.
-
17
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho est dividido em oito captulos. Neste primeiro
captulo,
apresentada a introduo, contextualizao, justificativa da
pesquisa, descrio do
objetivo principal deste trabalho e, por fim, a metodologia de
pesquisa.
Nos captulos 2 e 3 apresentada a Reviso Bibliogrfica na qual o
presente
trabalho se baseou. Esta reviso do trabalho dividida em duas
reas macro: Produo
Enxuta (Lean Production) e Cultura Organizacional.
Especificamente, o Captulo 2 trata da Cultura Organizacional,
abordando suas
definies e dimenses. Este captulo possuiu os livros
Organizational Culture and
Leadership, de Schein (2009), e Diagnosing and Changing
Organizational Culture, de
Cameron e Quinn (2006), como referncia. Este ltimo livro tambm
base bibliogrfica
para definir os quatro tipos majoritrios de cultura
organizacional, atravs da definio do
The Competing Values Framework (Estrutura de Valores
Competitivos) apresentada
pelos autores Cameron e Quinn (2006), como tambm o livro base
para o instrumento
de diagnstico de uma cultura organizacional que ser
utilizado.
O captulo 3, por sua vez, apresenta a histria do surgimento do
conceito de Lean
Production, aborda os princpios da Produo Enxuta, tcnicas,
ferramentas e alguns dos
principais Sistemas de Medio da Produo Enxuta. Ao final deste
captulo, so
definidos elementos que representariam uma Cultura Lean, de
acordo com os princpios e
o Sistema Toyota de Produo (TPS). Alguns dos principais livros
utilizados como
referncia, neste captulo, so: The Machine that changed the World
de Womack e Jones
(1992), Lean Thinking de Womack, Jones e Roos (2004) e The
Toyota Way de Liker
(2004), alm de vrios outros trabalhos acadmicos.
No Captulo 5, por sua vez, apresentada a maneira como foi
conduzido o
Trabalho de Campo. So apresentadas as questes, classificao,
definio e metodologia
da pesquisa, como tambm a metodologia de pesquisa deste
trabalho, como tambm as
variveis hipteses, coleta de dados, caracterizao e descrio dos
entrevistados.
Com base na reviso bibliogrfica sobre Cultura Organizacional
(Captulo 2) e
Produo Enxuta (Captulo 3), o captulo 6 faz uma sntese destes
dois grandes temas e,
-
18
ainda, apresenta um exerccio de associao dos 14 Princpios do
Modelo Toyota,
propostos por Liker (2004), com os perfis de cultura do
Competing Values Framework.
Este exerccio, por sua vez, ir proporcionar uma comparao do
resultado obtido com a
Cultura Toyota, exemplo de benchmarking em Produo Enxuta. Ainda,
no Captulo 6
so apresentados e analisados os resultados coletados na aplicao
do mtodo de
pesquisa. Na discusso dos resultados, procura-se confrontar os
resultados obtidos na
pesquisa com a reviso bibliogrfica realizada, de tal maneira a
analisar similaridades ou
diferenas. Ainda, no Captulo 5, com base nos resultados obtidos,
so validadas ou
refutadas as hipteses do trabalho, apresentadas inicialmente no
Captulo 4.
As Consideraes Finais, sobre o trabalho realizado, so
apresentadas no Captulo
7, neste captulo so detalhados alguns dos fatores limitantes
desta pesquisa e tambm
sugeridas algumas questes e desafios que necessitam de anlise em
futuros estudos. Por
fim, o Captulo 8 apresenta a Reviso Bibliogrfica na qual este
trabalho se baseou. Aps
o Captulo 8, esto dispostos os Anexos citados ao longo deste
trabalho.
-
19
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1 DEFINIO DE CULTURA
A cultura instituda, de acordo com Chau (2005), no momento em
que os
homens determinam para si mesmos, certas regras e normas de
conduta com a finalidade
de assegurar a existncia e a conservao do grupo. Para a autora,
estas regras e normas
de conduta devem ser obedecidas por todos os membros deste
grupo, sob pena de
punies as quais podem ir desde uma advertncia informal at uma
expulso do
indivduo de seu grupo de origem.
Na realidade, no existe a cultura, no singular, mas sim
culturas, no plural, pois o
sistema de proibio e permisso, as instituies sociais,
religiosas, polticas, os valores,
as crenas, os comportamentos variam de formao social para formao
social, e podem
variar numa mesma sociedade no decorrer do tempo (CHAUI, 2005).
No sentido
filosfico, Chau (2005) define cultura como tendo trs sentidos
principais:
Criao de uma ordem simblica da linguagem, do trabalho, do espao,
do
tempo, do visvel e do invisvel. Em outras palavras, os smbolos
existem tanto
como forma de representao quanto de interpretao da realidade,
criando um
sentido para a presena do homem no mundo;
Criao de uma ordem simblica da lei, a qual est relacionada com
as
interdies e obrigaes estabelecidas com base na atribuio de
valores;
-
20
Conjunto de prticas, comportamentos, aes e instituies pelas
quais os
homens se relacionam entre si e com a natureza e dela diferem,
agindo sobre a
natureza ou atravs dela, transformando-a atravs do trabalho,
construes,
fabricao;
Schein (1990) define uma cultura como o padro de pressupostos
bsicos os quais
um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao longo
de sua histria de
aprendizados de adaptao aos problemas do ambiente sendo estes
problemas internos
ou externos ao grupo. Portanto, ao enfrentar problemas do
ambiente, a soluo dos
mesmos assimilada na forma de aprendizado pelos membros do
grupo, o qual ir
ensinar, aos novos integrantes, a maneira adequada de pensar,
analisar e agir com relao
a estes problemas. Esta definio de Schein (1990) contrria ideia
de mudana de
cultura, pois determina que uma cultura organizacional seja um
padro estabelecido ao
longo do tempo durante a construo da histria de uma
organizao.
Uma cultura inclui todos os valores, atitudes, crenas, suposies,
artefatos e
comportamentos de um grupo (SCHEIN, 2009). Segundo Tharp (2009)
e Schein (2009),
para os membros da organizao, os significados de sua cultura
muitas vezes so
invisveis, no comentados ou desconhecidos. Consequentemente, a
cultura pode ser
capaz de guiar as aes de um individuo, mesmo quando este no est
ciente de ser
influenciado pela composio de relaes s quais estabelecem uma
determinada cultura.
Uma cultura geralmente refletida por uma linguagem nica entre as
pessoas, por
smbolos especficos, regras e sentimentos etnolgicos em comum
(CAMERON;
QUINN, 2006). Schein (2009) define muito bem uma cultura atravs
de trs nveis:
Artefatos; Crenas e Valores expostos; Suposies bsicas.
Artefatos visveis: na superfcie, regio visvel, est os artefatos
visveis:
tecnologia utilizada, arquitetura, ambiente organizacional,
layout organizacional,
maneira de se vestir das pessoas, padres de comportamento
(visual e audvel),
documentos pblicos grficos e materiais de orientao, etc. Este
nvel de
anlise fcil para coletar e obter dados, no entanto, sua
interpretao difcil,
pois nem sempre fcil compreender a lgica oculta por detrs destes
artefatos
(GEROLAMO, 2011; SCHEIN, 2009). Schein (2009) cita os maias e os
egpcios,
-
21
ambos construram pirmides, porm o significado destas pirmides
para cada
uma das culturas era bem diferente: tmulos para uma e templos
para outra.
Antroplogos, por exemplo, utilizam artefatos para compreender
descries
culturais.
Figura 2.1.1 Nveis de Cultura
Fonte: adaptado de Schein (2009) e Gerolamo (2011)
Crenas e valores expostos: para analisar os motivos que levam um
indivduo a
se comportar de determinada maneira, normalmente devemos olhar
para os
valores que regulam seu comportamento. As crenas e os valores so
difceis de
serem observados, geralmente so interpretados somente atravs de
entrevistas de
membros que compreendam muito bem a organizao, ou ento podem
ser
analisados a partir de artefatos visveis (GEROLAMO, 2011;
SCHEIN, 2009).
Para Schein (2009), as crenas e valores so validados por
experincias anteriores
do grupo, por exemplo, nenhuma religio ou sistema moral pode
provar sua
superioridade a outros e, no entanto, se o membro de um
determinado grupo
afirmar que a religio ou sistema moral de outro grupo superior
de seu grupo,
-
22
por ter tido uma experincia prpria com esta, h a possibilidade
de aceitao do
grupo ou excomunho deste membro. Da mesma maneira como
artefatos
podem induzir a decifrar crenas e valores, as crenas e valores
tambm podem
decifrar algumas suposies bsicas todavia, esta uma anlise muito
abstrata
que pode estar cercada de erros.
Suposies bsicas: segundo Schein (2009), possvel saber que se
trabalha com
uma suposio bsica quando os informantes se recusam a discutir
um
determinado assunto, ou quando consideram terceiros como
ignorantes ou
insanos por mencionarem algo. As suposies bsicas so respostas
j
aprendidas, so os valores que guiaram um comportamento durante
um perodo e,
aps este perodo, o valor j fora transformado em suposio bsica de
como as
coisas realmente funcionam pela organizao. Desta maneira, as
suposies so
invisveis, representam um estgio de pr-conscincia por serem
dados e
informaes tidos como certo ou at mesmo bvio. Suposies bsicas
englobam o relacionamento com o ambiente, realidade, tempo e
espao, natureza
humana, natureza da atividade humana e das relaes humana. So as
suposies
bsicas que realmente determinam o como os membros do grupo
percebem,
pensam e sentem as coisas (SCHEIN, 2009).
2.2 DEFINIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Em um nvel inferior ao de Cultura, est a Cultura Organizacional,
a qual est
relacionada a um grupo limitado de pessoas. Esta Cultura
Organizacional possui,
inclusive, outras subculturas, ou culturas de grupos. Como nvel
inferior de uma Cultura,
no sentido mais amplo, dentro das empresas, a cultura
organizacional no est apenas
atrelada com programas de induo de pessoas, mas sim est presente
em toda parte da
vida organizacional.
Por consequncia, a cultura torna-se de suma importncia para uma
organizao
em virtude de seu impacto no desempenho organizacional (BHASIN,
2012; BHASIN,
2011; CAMERON; GREEN, 2009; GATTORNA, 2009; CAMERON; QUINN,
2006).
-
23
Uma Cultura Organizacional pode ser resumidamente, definida pelo
como as
coisas acontecem dentro da organizao (CAMERON; GREEN, 2009).
Assim, os
autores Cameron e Green (2009) cita um exemplo que ilustra esta
definio, um veterano
da organizao, ao comunicar, a um recm-contratado, a respeito de
como este pode vir a
ser bem sucedido na organizao, diz: mantenha sempre a cabea
baixa, no h problema
em cometer erros desde que vocs no os repita; trabalhamos duro,
mas planejamos
muito tambm; todos trabalham vrias horas por dia, mas, depois do
trabalho duro, nos
confraternizamos no bar ao lado da empresa. Portanto, para
Cameron e Green (2009),
estes conselhos do veterano de organizao so um bom exemplo dos
comportamentos
exigidos por esta organizao.
Sob este mesmo aspecto, diversos autores apresentam definies
sobre Cultura
Organizacional:
A Cultura Organizacional pode ser refletida pelo que as pessoas
de uma
determinada corporao valorizam, pelo tipo dominante de liderana,
pelas
linguagens e smbolos, pelos procedimentos e rotinas de trabalho,
como
tambm pelas definies de sucesso que tornam uma organizao
nica
(CAMERON; QUINN, 2006).
A Cultura Organizacional representa a soma dos comportamentos e
valores
que os novos colaboradores necessitam estar aptos a seguir e,
ainda, exerce
influncia fundamental sobre as pessoas e consequentemente sobre
o
desempenho organizacional (KOTTER; HERKETTK, 1992).
A Cultura Organizacional pode ser compreendida como as normas
de
comportamento aceitvel aos colaboradores de determinada empresa,
de tal
maneira a influenciar no apenas as relaes internas entre os
colaboradores,
como tambm as relaes externas da empresa (HAI, 1986).
Os comportamentos dos colaboradores de uma corporao, a tomada
de
deciso, o esforo em inovao, a maneira pela qual ocorre a
comunicao, a
definio de sucesso e os desafios dirios de atingir metas e
objetivos, todos
-
24
estes so afetados pela Cultura Organizacional, ou seja, ela
(cultura) afeta
diretamente as metas e motivao dos colaboradores (HAI,
1986).
A Cultura Organizacional um fenmeno dinmico, que cerca os
colaboradores de uma corporao todo o tempo, sendo
constantemente
desempenhada e criada pela interao das relaes entre as pessoas e
moldada
pelos comportamentos da liderana, pela estrutura organizacional,
pelas
rotinas, regras e normas que definem e restringem o
comportamento das
pessoas (SCHEIN, 2009).
Segundo Bhasin (2012), diferentes culturas existem em uma mesma
organizao,
pode ser que a cultura do departamento de Marketing seja
substancialmente voltada para
o exterior, enquanto a cultura do cho de fbrica se concentre
internamente. No entanto,
para que os resultados de uma organizao sejam positivos, embora
existam diversas
culturas dentro desta organizao, os objetivos e as metas destas
diferentes culturas
devem ser semelhantes (ALBERT, 2009; LIKER, 2004; BHASIN,
2012).
A Cultura nada mais do que o resultado do aprendizado de um
grupo, sendo este
aprendizado adquirido atravs de um processo complexo e
parcialmente influenciado
pelo comportamento da liderana (SCHEIN, 2009). Como consequncia,
se um grupo
estiver ameaado porque determinados elementos de sua cultura no
estejam alinhados,
cabe liderana organizacional reconhecer o problema a fundo e
suas limitaes para que
seja possvel reverter tal ameaa.
Aps dcadas de estudos empricos, pesquisadores conseguiram
definir uma srie
de relaes entre cultura organizacional e desempenho
organizacional, de tal maneira que
empresrios deixaram de ver a cultura de suas empresas com pouca
importncia - ou
como se esta fosse muito difcil de ser gerenciada-, e passaram a
reconhecer na cultura
organizacional um fator de competitividade no Mercado (THARP,
2009). Portanto, como
obter o mximo desempenho organizacional? Quanto maior a harmonia
e estabilidade, da
cultura, perante as pessoas da organizao, quanto mais alinhada
ela estiver estratgia
organizacional, mais a cultura ter impacto positivo no
desempenho organizacional
(BHASIN, 2012; GATTORNA, 2009; CAMERON; QUIN, 2006).
-
25
De acordo com Cameron e Quinn (2006), alguns conflitos
organizacionais podem
ser explicados por diferenas culturais entre subgrupos de uma
mesma organizao. Os
conflitos existentes entre o grupo de Vendas e Marketing, ou
ento entre o grupo de
Desenvolvimento de Produo e a Produo, entre o grupo de Logstica
e a Produo, por
exemplo, podem estar associados ao desenvolvimento de diferentes
culturas em
desarmonia, ou seja, cada grupo especfico pode ter desenvolvido
seus prprios valores e
critrios de sucesso, portanto, sua prpria cultura. Desta
maneira, as diferenas culturais
podem fazer com que uma organizao seja fragmentada de tal
maneira que um resultado
operacional excepcional ou altos nveis de eficcia organizacional
sejam, na realidade,
impossveis de serem atingidos (CAMERON; QUINN, 2006). Portanto,
a existncia de
subgrupos detentores de culturas em desarmonia pode promover a
alienao dos grupos e
perpetuao de conflitos.
Embora muitas pessoas saibam seja necessria uma harmonia entre
as subculturas
de uma determinada cultura organizacional, Cameron e Quinn
(2006) ressaltam que,
tambm, importante respeitar as especificidades da cultura de
cada subgrupo
organizacional. Para estes autores, h uma espcie de cola oculta
(underlying glue)
capaz de unir uma organizao, a qual pode estar relacionada com
uma nfase no
desenvolvimento de novos produtos, na realizao de metas, na
estabilidade de regras e
padres, ou at mesmo na confiana e lealdade entre os indivduos,
por exemplo.
Para Schein (2009), a fora de uma cultura depende da extenso de
sua existncia,
de sua estabilidade e harmonia perante os membros da organizao,
tambm depende da
intensidade das relaes entre as pessoas. Desta maneira, cabe
liderana organizacional
ter a capacidade de detectar incompatibilidades potenciais entre
a cultura e o desempenho
organizacional esperado. Todavia, nem sempre os lderes possuem a
conscincia de sua
cultura organizacional at que esta cultura seja desafiada, ou at
mesmo at que eles
vivenciem uma nova cultura, ou at que esta cultura seja
declarada e definida por um
modelo (CAMERON; QUINN, 2006).
Um dos modelos mais bem aceitos na comunidade acadmica o
Competing
Values Framework e, na prxima seo, os perfis de cultura
emergentes deste modelo so
detalhados, de acordo com o Competing Values Framework de
Cameron e Quinn (2006).
Neste modelo, a avaliao ou diagnstico de uma cultura
organizacional pode manter o
-
26
foco na organizao macro como unidade de anlise, ou at mesmo
analisar os subgrupos
dentro desta organizao geral, identificar seus respectivos
valores e fatores dominantes
comuns e consolida-los para que, a partir destas subculturas
seja possvel definir a
cultura organizacional macro.
2.3 THE COMPETING VALUES FRAMEWORK
Todavia, muito embora muitas pessoas saibam que a cultura
organizacional existe,
um dos principais problemas que muitas vezes as pessoas possuem
ideias ou vises
diferentes sobre como defini-la, possuem vises diferentes sobre
como a cultura de fato
(SCHEIN, 2009).
Como metodologia de diagnstico de uma Cultura Organizacional,
este trabalho
ser baseado em uma adaptao do Competing Values Framework, de
Cameron e Quinn
(2006), e utilizar o OCAI (The Organizational Culture Assessment
Instrument) como
instrumento de coleta de dados. O OCAI possui quatro tipos de
cultura que emergem
desta teoria Competing Values Framework. Segundo Cameron e Quinn
(2006), The
Competing Values Framework tambm muito til para identificar
modelos
organizacionais, estgios do ciclo de vida de produtos, teoria da
eficincia, perfis de
liderana, perfis de gesto de recursos humanos e habilidades de
gesto em geral. Entre
vrios exemplos de referncia que utilizaram o The Competing
Values Framework, esto
os psiclogos Carl Gustav Jung (1923) e Myers and Briggs
(1962).
De acordo com Gerolamo (2011) e Cameron e Green (2006), o
Competing Values
Framework um modelo que permite identificar o mapeamento de uma
cultura
organizacional, seu estgio de desenvolvimento em seu respectivo
ciclo de vida, a
harmonia organizacional, compreende tambm teorias de eficcia
organizacional, funes
da liderana dos gestores e habilidades gerenciais.
Pelo fato do conceito de Cultura Organizacional ser amplo, e
muitas vezes
abstrato, compreendendo um conjunto de fatores complexos,
inter-relacionados e, em
determinados casos, ambguos, o Competing Values Framework -
modelo emprico e com
-
27
validao emprica facilita o processo de diagnstico de cultura
organizacional
objetivando uma mudana cultura (GEROLAMO, 2011; CAMERON; QUINN,
2006).
A partir das pesquisas realizadas por John Campbell, nas dcadas
de 60 e 70 sobre
indicadores de desempenho organizacional, emergiram duas
dimenses com quatro
grupos principais: a primeira dimenso est relacionada a critrios
de eficcia
organizacional, os quais contemplam a nfase em flexibilidade ou
dinamismo, ou ento
nfase em estabilidade e controle; a segunda dimenso, por sua
vez, contempla critrios
de eficcia relacionados orientao interna (foco em integrao e
unidade
organizacional) ou orientao externa - foco em diferenciao e
rivalidade (CAMERON;
QUINN, 2006).
Um dos motivos para que vrias dimenses sejam analisadas, o fato
de uma
Cultura Organizacional possuir um escopo muito amplo, repleto de
fatores complexos,
inter-relacionados e muitas vezes ambguos. Desta maneira,
Cameron e Quinn (2006)
definem duas principais dimenses:
Figura 2.3.1 Dimenses do Competing Values Framework
Fonte: adaptado de Cameron e Quinn (2006);
Flexibilidade(Dinamismo e Criatividade)
Foco Externo(Diferenciao e Rivalidade)
Estabilidade(Ordem e Controle)
Foco Interno(Conjunto e Integrao)
-
28
A primeira dimenso diferencia critrios de eficcia em
flexibilidade, rpida
tomada de deciso e dinamismo com estabilidade, ordem e controle.
Por
exemplo, isto quer dizer que algumas organizaes como Microsoft
ou Nike,
tanto o mix de produtos quanto a organizao em si no permanecem
os
mesmos por muito tempo, j organizaes como Boeing, Universidades
ou
Agncias Governamentais, so fundamentalmente caracterizadas
pela
longevidade da estrutura organizacional e dos seus
produtos/servios
(CAMERON; QUINN, 2006, p. 35).
A segunda dimenso diferencia critrios de eficcia em
diferenciao,
rivalidade e orientao externa com integrao, conjunto e orientao
interna.
Por exemplo, organizaes como IBM ou Hewlett-Packard so
fundamentalmente caracterizadas pela harmonia de suas operaes
internas,
sendo reconhecidas pelo IBM way ou pelo H-P way, enquanto
outras
organizaes, como Toyota e Honda, por exemplo, so conhecidas por
ter
foco global mas agirem localmente, portanto, mantm foco na
competio e
interao com o ambiente mais do que em operaes internas
(CAMERON;
QUINN, 2006, p.35).
Desta maneira, a interao entre estas duas dimenses formar quatro
quadrantes,
os quais representam um conjunto de indicadores da eficcia
organizacional, de tal
maneira a definir os valores essenciais sob os quais so feitos
julgamentos sobre a
organizao (Gerolamo, 2011; Cameron e Quinn, 2006). Os valores
conflitantes, ou
competidores em cada quadrante sugerem o nome do modelo: The
Competing Values
Framework.
Cada quadrante recebeu um nome para representar suas
caractersticas intrnsecas:
Adhocracy (Adocracia), Market (Mercado), Hierarchy (Hierarquia
ou Controle) e Clan
(Cl). Tendo em vista que no h uma cultura ruim ou boa, este
trabalho ir utilizar o
-
29
nome Controle ao invs de Hierarquia como traduo para Hierarchy,
para evitar uma
associao negativa com o termo hierarquia.
O quadrante superior direito recebeu o nome de Adhocracy,
Adocracia ou
Criao, vem da palavra ad hoc, implicando em algo temporrio,
especializado e
dinmico. O quadrante inferior direito recebeu o nome de Market,
Mercado ou
Competio, pois este tipo de organizao tem uma funcionalidade
semelhante ao
Mercado em si: foco nas transaes externas com suppliers e
clientes de tal maneira a
obter vantagem competitiva.
O quadrante inferior esquerdo recebeu o nome de Hierarchy,
Controle ou
Hierarquia, pelo fato destas organizaes serem caracterizadas
pelos padres de trabalho,
regras e procedimentos existentes com o objetivo de manter o
controle das operaes
internas. O quadrante superior esquerdo recebeu o nome de Clan,
Cl ou Colaborao,
por sua semelhana com uma organizao familiar, de tal maneira a
caracterizar uma
organizao com foco no desenvolvimento de pessoas e no esprito de
equipe.
Figura 2.2.2 The Competing Values Framework
Fonte: adaptado de Cameron e Quinn (2006);
Flexibilidade(Dinamismo e Criatividade)
Cultura de Adocracia
Foco Externo(Diferenciao e Rivalidade)
Cultura de Mercado
Estabilidade(Ordem e Controle)
Cultura de Controle
Foco Interno(Conjunto e Integrao)
Cultura de Cl
-
30
Assim, cada quadrante representa uma srie de suposies bsicas,
orientaes e
valores, os quais compreendem o conceito de Cultura
Organizacional. De acordo com
Cameron e Quinn (2006), estes quadrantes emergentes da anlise de
indicadores de
eficcia organizacional combinam as principais formas de
organizao, tambm
combinam com teorias fundamentais sobre gesto e sucesso
organizacional, abordagens
para qualidade nas organizaes, estilos de liderana e habilidades
gerenciais. Portanto, a
robustez dessas dimenses e a riqueza dos quadrantes que destas
resultam permitem
identificar cada quadrante como um tipo de cultura (GEROLAMO,
2011; CAMERON;
QUINN, 2006).
Portanto, o Competing Values Framework pode ser representado
pela Figura
2.3.2. Cada quadrante define um perfil de cultura
organizacional, com suas respectivas
suposies bsicas, orientaes e valores. Nas prximas sees,
detalhado cada um
destes quatro perfis do Competing Values Framework.
2.3.1 CULTURA DE ADOCRACIA
Resumo desta cultura
Uma organizao que mantm o foco na sua posio externa, e tambm
possu
um grau elevado de flexibilidade e individualismo.
Perfil da cultura organizacional
Um lugar dinmico, criativo e empreendedor, no qual os lderes
so
considerados inovadores e aceitam riscos facilmente. A unio
organizacional
caracterizada o compromisso com novas experincias, teste e
reflexo sobre
aspectos distintos, tendo como objetivo estar na liderana
tecnolgico do setor
(on the leading edge). Ao longo prazo, a organizao tem como
objetivo o
crescimento e aquisio de novos recursos, sucesso significa ter
produtos ou
servios exclusivos no Competio importante ser lder em inovao
no
setor. A organizao d liberdade a seus colaboradores de tal
maneira a
permitir iniciativas individuais.
-
31
Aumentar a Cultura de Criao significa...
Colocar dinamismo nos negcios;
Encorajar e celebrar a tomada de risco;
Gerar alternativas criativas e promover a inovao;
Fazer com que as mudanas sejam a regra, e no a exceo;
Olha frequentemente para o futuro, e antecipar-se a ele;
Desenvolver programas ousados de inovao;
Ter uma viso clara do futuro;
Aumentar a Cultura de Criao no significa...
Administrar os negcios de maneira imprudente, tomando riscos
a
qualquer preo;
Desconsiderar os requisitos dos clientes;
Egosmo e prprio engrandecimento;
Perder o foco em objetivos e metas;
Ser a organizao pioneira em tudo;
Assumir riscos desnecessrios e desconhecidos;
No olhar com cuidado para anlises e projees;
Perfis de liderana
O Inovador
Um lder inteligente e criativo, uma pessoa que prev mudanas
e
inovaes. A sua influncia na organizao baseada na antecipao
para um futuro melhor, gerando uma viso de esperana nos
demais
membros. Adaptao e inovao so perseguidas constantemente.
O Visionrio
Um lder com o pensamento orientado para o futuro, uma pessoa
que
mantm o foco em saber para onde a organizao planeja chegar,
e
enfatiza as possibilidades e probabilidades deste futuro.
-
32
Direcionamento estratgico e melhoria contnua so atividades e
marcas deste estilo de liderana.
2.3.2 CULTURA DE MERCADO
Resumo desta cultura
Uma organizao que mantm o foco na sua posio externa, e tambm
possu
uma necessidade de estabilidade e controle.
Perfil da cultura organizacional
Uma organizao orientada a resultados, possuindo como maior
preocupao
a realizao do trabalho. As pessoas desta organizao so
competitivas e
orientadas a objetivos, os lderes so exigentes, produtivos e
altamente
competitivos so considerados dures e exigentes.
O que mantm a organizao unida a nfase em resultados e
vitrias.
Sucesso e reputao so preocupaes comuns, o foco no longo prazo
est
calcado na competitividade e obteno de resultados mensurveis.
Assim,
sucesso para esta organizao significa obter market-share e
atingir metas.
Preos competitivos e liderana de Mercado so aspectos chave desta
cultura
organizacional.
Aumentar a Cultura de Mercado significa...
Manter o foco nas medidas de resultado e indicadores
financeiros;
Tomar decises baseadas em nmeros a qualquer preo;
Projetar metas e objetivos ambiciosos;
Promover a competio de Mercado;
Promover o esprito de vitria;
Ter como objetivo ser lder de Mercado;
Manter o foco nas necessidades dos clientes;
Aumentar a Cultura de Mercado no significa...
Perder o foco nas atividades e operaes dirias;
-
33
No motivar pessoas;
Negligenciar as necessidades das pessoas;
Negligenciar as necessidades do Mercado;
Perder o foco em resultados operacionais;
Gerenciar a organizao somente com base em projees financeiras
e
oramentos;
Perfis de liderana
O Competidor
Um lder agressivo e determinado, uma pessoa constantemente
buscando atingir resultados e objetivos a qual possu como
energia
situaes competitivas. Vencer um objetivo dominante, e o foco
est
na competio externa e na posio de Mercado.
O Produtor
Um lder orientado a tarefas e com foco no trabalho a ser
realizado.
Uma pessoa que realiza as atividades dirias atravs de trabalho
duro,
sua influncia na organizao baseada na intensidade e nos
argumentos racionais motivando as pessoas a atingirem os
resultados
necessrios. Produtividade um objetivo chave deste estilo de
liderana.
2.3.3 CULTURA DE CONTROLE
Resumo desta cultura
Uma organizao que mantm o foco nas operaes internas, e tambm
possu
uma necessidade de estabilidade e controle.
Perfil da cultura organizacional
Uma organizao altamente estruturada e formal, cujos
procedimentos e
regras governam o comportamento das pessoas. Os lderes desta
organizao
-
34
buscam eficincia operacional e direcionam seus esforos para
serem bons
coordenadores.
O foco principal est em manter o funcionamento organizacional
sem
problemas, por isto, polticas formais so responsveis por manter
os grupos
unidos. As metas de longo prazo so calcadas em estabilidade,
desempenho
operacional e eficincia. Nesta organizao, sucesso significa
oferecer
confiabilidade de entrega, planejamento executvel e baixo custo
operacional.
A gesto requer segurana e previsibilidade.
Aumentar a Cultura de Controle significa...
Promover a estrutura lgica organizacional;
Criar objetivos, regras e padres de trabalho para os
colaboradores da
organizao;
Manter foco em indicadores de desempenho e medidas
financeiras;
Manter foco na programao da produo;
Aumentar o tempo com atividades de programao;
Aumenta a responsabilidade dos funcionrios;
Aumentar a Cultura de Controle no significa...
Criar e manter foco em regras e padres desnecessrios;
Criar e manter foco em relatrios e procedimentos formais
desnecessrios;
Engessar a organizao criando excessivas diretrizes
corporativas;
Passar o tempo todo gerenciando micro operaes;
Promover restries organizacionais desnecessrias;
No apoiar a tomada de deciso de cargos inferiores;
Perfis de liderana
O Monitor
Um lder especializado, tcnico e muito bem informado, uma
pessoa
que mantm registro de todo detalhe e conhecimento operacional.
Sua
-
35
influncia realizada com base no controle das informaes, e por
isto
atividades de documentao e gesto de informaes so objetivos
deste estilo de liderana.
O Coordenador
Um lder seguro e confivel, uma pessoa que mantm a estrutura
organizacional e o fluxo de trabalho. Sua influncia baseada
na
gesto das operaes, gesto da programao, gesto de tarefas e
atividades do dia-a-dia, layout fsico, etc. Estabilidade e
controle
organizacional so os objetivos deste estilo de liderana.
2.3.4 CULTURA DE CL
Resumo desta cultura
Uma organizao que mantm o foco nas operaes internas, e tambm
possu
uma necessidade de flexibilidade, foco nas pessoas e
sensibilidade com os
clientes.
Perfil da cultura organizacional
Esta organizao um local aberto e amigvel para se trabalhar, no
qual as
pessoas compartilham muito de si mesmas. Os lderes desta
organizao so
considerados mentores ou at mesmo figuras familiares, onde
lealdade entre
os grupos e senso de tradio so marcas fortes.
Nesta organizao dada nfase aos benefcios de longo-prazo obtidos
atravs
do desenvolvimento de recursos humanos. dada alta relevncia unio
entre
os grupos, de tal maneira que premiado o trabalho em equipe,
consenso e
participao. Existe uma grande coeso entre os grupos.
Aumentar a Cultura de Cl significa...
Analisar e suprir as necessidades dos colaboradores;
Promover a participao e o trabalho em equipe;
-
36
Dar suporte e reconhecer as pessoas que jogam pela equipe;
Promover uma moral atravs do empowerment;
Criar alto nvel de confiana;
Expressar uma preocupao clara com as pessoas;
Promover a possibilidade de autogesto;
Aumentar a Cultura de Cl no significa...
Promover uma organizao indisciplinada e excessivamente
permissiva;
Perpetuar panelinhas que disputem o poder;
Promover um caso de amor incondicional para com a organizao;
Somente manter foco interno;
No trabalhar duro e no ter grandes expectativas;
Esquecer metas e objetivos protegendo colaboradores que no
atingirem o desempenho desejado;
Liberdade sem responsabilidade;
Perfis de liderana
O Facilitador
Um lder orientado a pessoas e processos, uma pessoa que
gerencia
muito bem conflitos e busca consenso. Sua influncia baseada
na
capacidade de envolver as pessoas na tomada de deciso e na
soluo
de problemas. Participao e abertura so ativamente
perseguidas.
O Mentor
Um lder cuidadoso que transmite empatia, uma pessoa consciente
e
preocupada com as necessidades dos individuais. Sua
influncia
baseada no respeito e confiana mtua. Moral e comprometimento
so
objetivos deste estilo de liderana.
-
37
2.4 DIAGNOSTICANDO UMA CULTURA ORGANIZACIONAL
ATRAVS DO COMPETING VALUES FRAMEWORK
O diagnstico, ou avaliao, de uma cultura organizacional, pode
ser com base em
mtodos qualitativos ou mtodos quantitativos. De acordo com
Gerolamo (2011), podem
ser utilizados como mtodos para anlise qualitativa: entrevistas,
observaes ou at
mesmo documentos. A partir destes, ser possvel (GEROLAMO, 2011;
SCHEIN, 2009)
observar:
Observar:
Qual o estilo da organizao?
Como as pessoas se vestem?
Onde as pessoas almoam? Lancham?
As pessoas so caracterizadas como srias ou risonhas?
O ambiente de trabalho formal ou informal?
Quais tipos de figuras, sinais, piadas esto nos murais?
Existem cerimnias, ritos e rituais? Estrias e mitos? Heris?
Qual a linguagem dos membros da organizao?
Quais so os smbolos, valores e crenas?
Fazer perguntas como:
Como foi criada a organizao?
Como os novos membros aprendem a fazer as coisas na
organizao?
O que noticiado entre os membros da organizao? Como
noticiado?
Quais so as recompensas da organizao? Quais so as punies?
Como
os membros da organizao tem acesso a estas informaes?
Quando uma equipe atinge um resultado extraordinrio, o que
acontece?
Existem pessoas que cresceram rapidamente na organizao? Se
sim,
como estas pessoas fizeram para crescer rapidamente?
Quais so os tabus organizacionais (coisas que as pessoas no
devem
nunca fazer)?
Como descrever a organizao em somente trs palavras?
-
38
Para diagnosticar uma Cultura Organizacional, tambm existem
mtodos
quantitativos para obteno destas informaes, atravs da aplicao de
questionrios, um
dos mtodos mais conhecidos e, validado, na comunidade acadmica,
o Competing
Values Framework (CVF), atravs do OCAI (The Organizational
Culture Assessment
Instrument), instrumento de coleta de dados. Basicamente, o OCAI
consiste em seis itens
de anlise (GEROLAMO, 2011; CAMERON E QUINN, 2006):
ITEM 01: Caractersticas Dominantes
Qual a dependncia organizacional de sistemas?
Qual o foco no trabalho em equipe? Em competitividade? Na
realizao de objetivos? Em criatividade?
Qual a nfase em eficincia organizacional? No dinamismo
organizacional? No sentimento de unio entre as pessoas? Na
liderana
do Mercado?
ITEM 02: Liderana Organizacional
Qual a abordagem de liderana mais evidente na organizao?
Qual o estilo de liderana mais presente na organizao?
Qual o perfil dos lderes mais bem sucedidos na organizao?
Estes
so mentores? Facilitadores? Inovadores? Monitores?
Coordenadores?
Diretores? Produtores? Competidores?
ITEM 03: Gesto de Pessoas e Equipe
Como a organizao do ambiente de trabalho? Qual a participao
das pessoas na tomada de deciso? H consenso nas decises?
Qual o modo pelo qual as pessoas so tratadas na organizao?
Como
o dilogo na organizao?
ITEM 04: Unio Organizacional
A organizao est unida atravs da coeso entre as pessoas?
Atravs
do trabalho em equipe? Competitividade? Empreendedorismo?
Atravs de metas?
-
39
Quais so os mecanismos de unio? Flexibilidade? dado foco em
objetivos? dado foco no comprometimento e lealdade?
ITEM 05: nfase Estratgica
A organizao tem como nfase estratgica a estabilidade
operacional?
Vantagem competitiva? Desenvolvimento de capital humano?
Inovao? Aquisio de novas tecnologias? Realizao de metas?
Crescimento? Aumento do Market-share? Inovao? Reduo de
custo?
Quais so os direcionadores da estratgia organizacional?
ITEM 06: Critrios de Sucesso
Quais so os critrios de sucesso organizacional?
Confiabilidade?
Custo reduzido? Sensibilidade aos clientes? Market-share?
Desenvolvimento de novos produtos e servios? Penetrao no
Mercado? Preocupao com as pessoas?
Quem recompensando na organizao? Como o sucesso definido?
Com base nestes seis itens apresentados construdo o OCAI
proposto por
Cameron e Quinn (2006), o qual est representado no ANEXO 01.
Originalmente, a resposta ao instrumento consiste dos seguintes
passos:
1) Primeiro, para cada um dos seis itens, so distribudos 100
pontos entre as
questes (cada questo representando um tipo de Cultura
Adocracia,
Mercado, Controle ou Cl -, existem quatro questes para cada uma
das seis
dimenses do CVF), esta pontuao assinalada na coluna da cultura
atual
da organizao. Por exemplo, para cada questo dado 50 pontos
quando esta
assimilar-se Cultura atual da organizao, 20 pontos para as
questes que
forem pouco similares a esta cultura, e 10 pontos a questo que
no for
similar. importante que a somatria dos pontos, por item, seja
igual a cem
pontos.
-
40
2) Ao final, quando todos os seis itens da cultura atual forem
preenchidos, so
somados os pontos de cada questo A, B, C e D, respectivamente,
e
posteriormente esta somatria dividida por seis, obtendo desta
maneira o
resultado final da cultura atual da organizao.
3) Depois de determinada a cultura atual da organizao, o prximo
passo
pontuar a cultura desejada da organizao.
4) Ao final, quando todos os seis itens da cultura ideal forem
preenchidos, so
somados os pontos de cada questo A, B, C e D, respectivamente,
e
posteriormente esta somatria dividida por seis, obtendo desta
maneira o
resultado final da cultura desejada da organizao.
5) Agora, os resultados finais so plotados em um grfico, de tal
maneira a
permitir a visualizao da cultura atual e uma comparao com a
cultura
desejada para a organizao.
Depois de visualizar o perfil geral de uma cultura, como tambm
visualizar o
perfil das seis dimenses propostas pelo Competing Values
Framework (Caractersticas
Organizacionais, Liderana Organizacional, Gesto de Pessoas e
Equipe, Unio
Organizacional, nfase estratgica e Critrios de Sucesso), Cameron
e Quinn (2006)
sugerem pelo menos seis padres de comparao do Competing Values
Framework, os
quais so:
1) O tipo de cultura dominante na organizao
Um dos motivos pelo qual importante saber o perfil de
cultura
predominante na organizao porque o desempenho, e o sucesso
organizacional, dependem do quo alinhada est a cultura
organizacional
com as demandas do ambiente competitivo. Ainda, considerando
a
organizao no longo prazo, este perfil de cultura ser importante
para
identificar quais os tipos de liderana so mais importantes
na
organizao, quais tipos de gesto so mais apropriados. De acordo
com
Cameron e Quinn (2006), tambm possvel analisar a extenso de
-
41
compatibilidade entre a cultura organizacional e os desejos
do(s)
proprietrio(s) ou dirigente(s), de tal maneira a determinar
metas,
objetivos, estilos e tendncias.
2) Discrepncias entre a cultura atual e a cultura desejada
Ao analisar as reas de maior discrepncia, entre a cultura atual
e a cultura
desejada, possvel iniciar a construo de um roteiro de
mudanas
necessrias para almejar esta cultura desejada. necessrio dar
ateno
especial s diferenas com mais de dez pontos, posteriormente,
ser
analisado quais caractersticas organizacionais devem ser
ampliadas, e
quais devem ser reduzidas.
Figura 2.4.1 Exemplo de perfis de cultura para seis
organizaes
0
25
50
75
Adocracia
MercadoControle
Cl
Manufatura de altatecnologia
0
25
50
75
Adocracia
MercadoControle
Cl
Banco de Investimento
-
42
0
25
50
75
Adocracia
MercadoControle
Cl
Fornecedor de peapadronizadas
0
25
50
75
Adocracia
MercadoControle
Cl
Manufatura multinacional
0
25
50
75
Adocracia
MercadoControle
Cl
rgo pblico
-
43
Fonte: Cameron e Green (2006);
3) A fora do tipo de cultura dominante na organizao
Pesquisas revelam que as culturas mais fortes esto associadas
com uma
homogeneidade de esforos, objetivo transparente e claro, e
alto
desempenho em um ambiente no qual uma viso comum a todos da
organizao importante. Organizaes como Apple, Toyota,
Hyundai,
Google, IBM, 3M, Bosch, Procter & Gamble, e Johnson &
Johnson,
possuem culturas slidas e fortes. Para os autores, nem todas
as
organizaes precisam ter um perfil de cultura dominante, possvel
que
uma organizao tenha perfis eclticos e balanceados de cultura
organizacional, isto ir depender das caractersticas do ambiente
e
circunstncias individuais. Em outras palavras, cada organizao
deve
determinar para si mesma, qual o nvel de fora necessrio em cada
um
dos perfis de cultura propostos pelo Competing Values Framework
para
que atinja extraordinrio sucesso em seu ambiente competitivo. Na
figura
2.4.1 so demonstrados alguns exemplos de perfis de cultura, de
acordo
com um determinado setor:
4) A harmonia/combinao existente entre os diferentes aspectos
da
cultura e entre os diferentes indivduos que responderam ao OCAI,
de
acordo com o Competing Values Framework
0
25
50
75
Adocracia
MercadoControle
Cl
Empresa de Sistemas de TI
-
44
Quando Cameron e Quinn (2006) tratam de harmonia/combinao entre
os
diferentes perfis de cultura, os autores querem dizer que os
vrios aspectos
da organizao precisam estar alinhados, ou seja, preciso que
haja
harmonia entre o perfil de cultura, a estratgia organizacional,
o estilo de
liderana, o sistema de recompensas, a gesto dos funcionrios, e
as
caractersticas dominantes da cultura precisam enfatizar os
mesmos
valores. Para Cameron e Quinn (2006), este tipo de organizao,
em
harmonia, ao plotar no grfico as respostas dos funcionrios ao
Competing
Values Framework, as figuras destes devem ser semelhantes,
caso
contrrio no esto em plena harmonia. Em sua pesquisa, os
autores
constatam que, embora esta harmonia no seja um pr-requisito para
o
sucesso organizacional, ela tpica de organizaes que apresentam
um
alto desempenho quando comparadas s organizaes sem harmonia.
Desta maneira, a presena de desarmonia entre os perfis de
cultura em uma
organizao geralmente indica a necessidade de mudana, pois cria
um
desconforto organizacional e/ou falta de integrao entre os
colaboradores.
No entanto, preciso constatar que, em diferentes nveis
organizacionais,
haver diferentes perfis de cultura no sendo, portanto,
constata
desarmonia entre diferentes nveis organizacionais, mas somente
em
colaboradores de um mesmo nvel e/ou funo organizacional.
5) Uma comparao entre o perfil da cultura da organizao em
estudo
com o perfil mdio de uma amostra de mais de mil organizaes
de
acordo com seus gestores
Em sua pesquisa, Cameron e Quinn (2006) entrevistaram mais de
oito mil
gestores, de mais de trs mil organizaes, de tal maneira a
obterem um
perfil cultural de uma organizao mdia. Este perfil est ilustrado
na
Figura 2.4.2. Na Figura 2.4.3 est ilustrada a mdia do perfil,
desta cultura
mdia, para cada um dos seis itens do Competing Values Framework.
Na
Figura 2.4.1, est ilustrado o perfil mdio de algumas
diversas
organizaes, como exemplo: rgo de administrao pblica,
organizao
-
45
de servios, atacado e varejo, organizao de transporte,
comunicaes,
eltrica e gs. importante ressaltar que estes perfis no
representam um
ideal, apenas so mdias, obviamente, o desempenho de uma
organizao
ir variar ao longo destas mdias, pois estas mdias incluem
organizaes
do mundo que apresentam desempenho excepcional e outras que
possuem
desempenhos abaixo da mdia.
Figura 2.4.2 Perfil mdio de uma organizao mais de 1.000
organizaes analisadas
Fonte: Cameron e Green (2006);
De acordo com Cameron e Quinn (2006), com base nas respostas
da
organizao em estudo, ou perfil atual, estes perfis mdios apenas
servem
como base para responder a algumas questes: a cultura mapeada
atende
s demandas do ambiente competitivo? Quais mudanas so
necessrias
para que a cultura organizacional esteja alinhada com as
demandas do
ambiente competitivo? Os gestores esto dando nfase no que o
cliente
realmente deseja? Em quais reas preciso desenvolver
caractersticas de
determinada cultura? Qual a competncia mais importante da
cultura
organizacional? Em quais reas o perfil da cultura
organizacional
apresenta desvantagens?
0
25
50
75
Adocracia
MercadoControle
Cl
Organizao mdia
-
46
Segundo Cameron e Quinn (2006), estas e outras comparaes
podem
auxiliar os gestores a terem insights sobre qual a direo de
mudana
necessria na organizao, por exemplo, ter um perfil de cultura
diferente
das organizaes do mesmo setor pode significar um desalinhamento
com
as demandas do ambiente competitivo.
Figura 2.4.3 Perfil da Organizao mdia para cada item do
Competing Values Framework mais de 1.000 organizaes analisadas
0
25
50
75
Adocracia
MercadoControle
Cl
Caracterstica Org. daOrganizao mdia
0
25
50
75
Adocracia
MercadoControle
Cl
Liderana Org. daOrganizao Mdia
-
47
0
25
50
75
Adocracia
MercadoControle
Cl
Gesto de Pessoas e Equipeda Org. Mdia
0
25
50
75
Adocracia
MercadoControle
Cl
Unio Org. da Organizaomdia
0
25
50
75
Adocracia
MercadoControle
Cl
nfase estratgica da Org.Mdia
-
48
Fonte: Cameron e Quinn (2006);
6) Tendncias que foram notadas por Cameron e Quinn (2006) em
trabalhos que somam mais de dcadas utilizando este
instrumento
Nas pesquisas com mais de mil organizaes, Cameron e Quinn
(2006)
notaram algumas tendncias que parecem serem tpicas que ocorrem
com
as respostas ao Competing Values Framework:
I. Gestores de cargos elevados normalmente do pontuaes
maiores
cultura de Colaborao, quando comparados a gestores de cargos
operacionais.
II. Poucas organizaes possuem caractersticas dominantes de
uma
Cultura de Criao, geralmente a cultura de Criao possui as
menores pontuaes.
III. Ao longo do tempo, as organizaes possuem uma tendncia
de
migrarem para culturas de Controle ou Mercado e, quando uma
cultura dominada pelos dois quadrantes inferiores, Cameron e
Quinn (2006) acreditam ser muito difcil enfatizar um retorno
aos
0
25
50
75
Adocracia
MercadoControle
Cl
Critrios de Sucesso daOrg. Mdia
-
49
dois quadrantes superiores como se fosse necessrio remover a
gravidade para que isto ocorra, argumentam Cameron e Quinn
(2006). Ou seja, necessrio um esforo grandioso para promover
uma mudana a uma cultura de Colaborao ou de Criao.
Para Gerolamo (2011), a Avaliao Qualitativa est mais associada a
percepes e
experincias da equipe do projeto sobre a organizao, atravs de
entrevistas e anlise
documentos, enquanto que, a Avaliao Quantitativa, est associada
ao levantamento de
dados com percepes de vrias pessoas ou at mesmo com a aplicao de
questionrios.
Uma combinao de mtodos qualitativos e quantitativos pode prover
uma avaliao de
cultura organizacional com maior embasamento, de tal maneira a
promover uma
concluso mais apropriada a cerca desta organizao (GEROLAMO,
2011).
-
50
3. PRODUO ENXUTA
3.1 DEFINIO DE SISTEMA DE PRODUO
Um sistema de produo recebe entradas de diferentes naturezas e,
aps o
recebimento destas, h o processamento destas entradas atravs de
subsistemas de
transformao do produto ou servio desejado (GAITHER e FRAZIER,
2002).
Figura 3.1.1 Modelo de um Sistema de Produo
Fonte: adaptado de Gaither e Frazier (2002)
De acordo com Anacleto (2011), tambm h um subsistema de
controle, o qual
tem a funo de monitorar uma parcela do produto, de tal maneira a
determinar se o
mesmo aceitvel conforme os requisitos necessrios quantidade,
custo e/ou qualidade.
-
51
Gaither e Frazier (2002) apresentem um modelo de Sistema de
Produo no qual
os insumos podem ser classificados em trs categorias: externos
(informaes sobre
condies externas), de mercado (informaes utilizadas como reao s
necessidades do
mercado) e recursos primrios (sustentam diretamente a produo e
entrega de bens e
servios). A partir destes insumos, so gerados produtos diretos,
bens tangveis, ou
indiretos, bens intangveis prestao de servios.
3.2 EVOLUO HISTRICA DOS SISTEMAS DE PRODUO
Os Sistemas de Produo tiveram incio com o homem pr-histrico, o
qual polia
pedras com a finalidade de transform-las em utenslios (MARTINS e
LAUGENI, 2001).
Com o tempo, surgiram os primeiros artesos, os quais j
formulavam uma produo
minimamente organizada, a qual possua prazos de entrega,
prioridades, especificaes e
preos definido (ANACLETO, 2011). De acordo com Womack, Jones e
Roos (2004), os
artesos conhecem detalhadamente os princpios, materiais e
mecnica de todo o
processo produtivo.
Segundo Martins e Laugeni (2001), com a descoberta da mquina de
vapor por
James Watt, em 1764, surgiram as primeiras fbricas e, com estas,
surgiu tambm a
necessidade de padronizar tarefas para atender demanda cada vez
mais crescente. Ao
final do Sculo XIX, Frederick Taylor inseriu os estudos de
Tempos e Mtodos, os quais
foram base para que, no incio do Sculo XX, Henry Ford
desenvolvesse a famosa linha
de montagem do Ford T, criando assim os conceitos de Produo em
Massa
(ANACLETO, 2011). No Sistema de Produo em Massa a transferncia
de material
ocorre em grandes lotes, fazendo com que os produtos sejam
empurrados fluxo abaixo,
tambm h necessidade de equipamentos grandiosos, de alto
investimento, dedicao
exclusiva e necessidade de operadores altamente
especializados.
Em oposio ao Sistema de Produo em massa, ao estilo
norte-americano, o
conceito de Produo Enxuta surgiu em meados da dcada de 1960, no
Japo. Kiichiro
Toyoda e Taiichi Ohno foram os percursores da Produo Enxuta,
ambos iniciaram o
desenvolvimento de um sistema produtivo que permitia o fluxo
contnuo, no utilizava
grandes lotes de produo, tampouco necessitava de equipamentos de
alto investimento, e
-
52
ainda permitia aumentar o mix de produtos ofertados, este
sistema ficou como conhecido
como Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System, TPS),
base dos conceitos
de Produo Enxuta. Outros termos tambm definem a Produo Enxuta,
como:
Manufatura Enxuta, Lean Manufacturing, Lean Production, Lean ou
at mesmo Toyota
Production System (ANACLETO, 2011).
Como representado na Figura 3.2.1, o Sistema Toyota de Produo,
tem como
pilares o Just In Time (JIT) e o Jidoka. O primeiro pilar, JIT,
est relacionado produo
de itens somente quando de fato h demanda para os mesmos, e
somente na quantidade
necessria, evitando superproduo e estoques excessivos. Como
consequncia desta
reduo dos estoques, as operaes se tornam mais geis e flexveis
com relao ao
tempo de resposta demanda. O segundo pilar do TPS, o Jidoka,
tambm conhecido
como autonomao, o pilar responsvel por garantir a qualidade das
operaes, pois
prega a necessidade de interromper imediatamente uma operao
quando esta apresentar
uma falha (MARCHWINSKI e SHOOK, 2007; ANACLETON, 2011).
Figura 3.2.1 Sistema To