SZERVEZET 257w159x04_vezsze

www.KozgazWarez.hu

S Z E R V E Z E T - É S V E Z E T É S E L M É L E T D O B Á K , 1 - 2 0 7

L Á D A J U D I T R E D I T T I @ F R E E M A I L . H U

1

A SZERVEZET MINT RACIONÁLIS, TÁRSADALMI ÉS NYÍLT RENDSZER

A VEZ.SZERV ÉS A SZERVEZETELMÉLETEK FEJLÕDÉSÉNEK LEGFONTOSABB ÁLLOMÁSAI

Az ipari fejlődés korai szakaszai

Vezetési, szervezés gyökerei: • egyiptomiak piramisépítései, tatárokinformációs rendszere stb. • állam, egyház, hadsereg

~ szervezet mélységi és szélességi tagoltsága, lineáris szervezet gyökerei.

Ipari forradalom nagyvállalatoknál (pl.: fegyvergyártásban, textiliparban, tömegcikkeket elõállító üzemekben) vállalati vezetési-szervezési kérdések előtérbe kerülése

~ erõs formalizáltság, ellenõrzés, teljesítménybérezés, önálló elszámolási egységek (divízionális szervezet gyökerei) pl.: US Army’s at Springsfield, katonák vezették, Lee ezredes

Ekkor még nem írtak a témában elméleti műveket és kevés a gyakorlati jellegű publikáció is. Pl.: • William BROWN: fonodatulajdonos, szervezési kérdések mellett vezetési problémákkal is foglalkozik. aki foglalkozott (~ vezetõ szakértelme, vezetési technikák, személyes tulajdonságok) • CHAPMAN: 1820-as években publikált

Sok hasonlóság és különbség a két modell fejlődése között észak-amerikai modell német (európai) modell

~ hasonlóság: szervezés fõ területe a termelés (termelési szabályzatok, centralizált termelés-irányítási és -tervezési funkciók)~ különbség: vasút megjelenése:

* USA közlekedési infrastruktúra teljesen fejletlen volt és nagyok voltak a távolságok, ezért hamar fejlődött a vasút

új menedzsmentmódszerek és -elvek születtek, mert nem volt tradíció központ elvált a részegységektõl, igy foglalkozni kellett a horizontális koordináció és a hatáskör-delegálás kérdéseivel is. gyorsan elkülönült a tulajdonosi és a menedzseri funkció a vasúti cégek társulási jellegébõl és a földrajzi távolságokból következõen.

* Európában nagyobb hatással volt az állami bürokráciában használatos szervezési rend csak a hierarchikus, vertikális típusú koordinációs kérdésekkel foglalkoztak(ideál: centralizált nagyvállalat) a tulajdonosi és menedzseri funkciók sokáig nem váltak szét.(a vezetésben jórészt családtagok voltak lojalitás és szakértelem hiányában)

XIX. sz. 2. felétől megjelennek publikációk is. • MCCALLUM: vasúttársaság tulajdonosa• POOR: vasútas újságot és vasútirányítási kézikönyvet szerkesztett, kommunikációs és informáxiós problmákkal is foglalkozik.• EMMINGHAUS: iparvállalatok szervezési problémái, egységes centralizált vezetés a középpontban• HAUSHOFER: német üzemgazdasági szervezéstan alapja, fogalmi apparátus

2

Taylor, Fayol, Weber kora (1880-1920)

Századfordulótól tanok rendszerezése, tudományos publikációk, klasszikus iskola:• TAYLOR: hozzájárult sok folyamat előrehaladásához, pl.:

~ vállalati tevékenységek racionalizálása~ termeléstervezés és -irányítás szervezeti hátterének megteremtése~ funkcionális mesterek elvének kifejlesztése(= funkcionális szervezet)~ munka- és idõtanulmányok elveinek kialakítása~ bérezési és ösztönzési rendszer kidolgozása

• Taylor életművének folytatói pl.: GILLESPIE, THOMPSON, GILBERTH HÁZASPÁR, GANTT

• FAYOL: tanításának sarkalatos pontjai:~ a vezetés általános (management) módszer~ a vezetés a szervezet működésnek kormányzására vállalkozik~ a vezetés rendszerkoncepción nyugszik

Németországban is megjelenik a taylorizmus hatása, de főleg azt és a futószalagos megoldásokat kritizáló publikációk jelennek meg, pszichológia eredményekkel érvelnek. Általános vezetési és szervezési kérdésekkel is foglalkoztak. Szintén klasszikus iskola képviselői:

• WEBER: szervezetszociológia, bürokráciával kapcsolatos kérdések, alapfogalmak

A két világháború közötti idõszak

Vezetéstudomány fejlődése az időszakban: emberkép („models of man”) módosulása, emberi tényezők kutatása szervezeti struktúrákban való gondolkodás, szervezeti részterületeket összehangoló koordinációs mechanizmusok elemzése

Human Relations mozgalom, mely a szervezetpszichológiai és szervezetszociológiai kísérletek alapját jelentette.

• Hawthorne-i kísérletek• MAYO, ROETHLISBERGER, DICKINSON: individuum és szervezet, csoport és csoportkapcsolatok, informális szervezeteket kutatták.

Társadalmi rendszerek iskolája, magatartástudományi döntéselmélet kialakulása.~ háttérbe szorította a taylori iskolát

Másik amerikai újdonság: szervezeti koordinációt biztosító új strukturális megoldások. Akkori cégvezetők feladatai:

vállalati vezetés koordinációs tevékenységét támogató központi szervezeti egységek kiépítése összvállalati koordinációt segítő tervezési és ellenőrzési rendszerek kialakítása a stratégiai és operatív feladatok szétválasztásaPl.: ~ GM: divíziók kialakítása illetve a profitcenter koncepció megjelenése

~ Du Pont: szervezeti felépítés átalakítása• SLOAN, BROWN: divízionális szervezet, profitcenter atyjai.

Ezek a megoldások az USA-ban csak a háború után terjedtek el. A vezszerv elmélet viszont gyorsan fejlõdött. Pl.: • MONNEY, REILEY, GULICK, URWICK

Német fejlődés generálói:* termelés és értékesítés növekvő diverzifikáltsága* vállalati formák (kartell, konszern) gyors változása

3

* növekvő vállalati nagyságok* USA-ból importált módszerek

A német út kontinentális tudomány számára is minta volt, képviselõk: • NICKLISCH, GUTENBERG, MELLEROWITZ

Magyarország is német a német modell befolyása alá került, képviselők: • MÉHELY, SUSÁNSZKY, LADÓ. 1932: Racionalizálási Bizottság ~ magyar szabványok, termelés egységesítése, önköltségszámítás.

Szovjet szerzők: • LENIN (lefordítatta Taylor munkáit)• NOVOZSILOV (tudományos munkaszervezés)• BOGDANOV (általános szervezéstan)

A második világháborútól az 1970-es évekig

XX. sz. első felében az amerikai businessmanagement tanok a meghatározóak (• DALE, DRUCKER, KOONTZ, O’DONNELL)Ekkor született elvek: • management by objectives (eredménycélok alapján történő vezetés)

• management by exception (kivételek alapján történő vezetés)• management by systems (rendszer alapján történő vezetés)

~ KIESER, KUBICEK: „annak ami a management by után következett, csak a fantázia szabott határt ezen időszakban”

MAYNARD művei neotaylorianus hatást tükröztek.

Receptszerű megoldások után váltás: Magatartástudományi iskola (• SIMON, MARCH, HERZBERG, CYERT, MINTZBERG)

• ember-orientáltság• rendszerszemléletű elemzés• matematikai módszerek, modellek (operációkutatás, számítógép)

A receptszerű megoldásokban csalódás: számos európai próbálkozás (francia, skandináv, német kísérletek) pl.: Kontingenciaelmélet (= környzete – stratégia – szervezet – magatartás – teljesítmény)

Szocialista a gazdaságirányításban a szovjet modell volt az egyeduralkodó, fő pillérei:• a termelés- és munkaszervezés primátusa• pontos termeléstervezés• állandó növekedésre való törekvés• belső elszámolási rendszerek kialakítása• költségcsökkentési érdekeltség

~ 1950’ végétől lassú változások, reformok (Magyarország: ERDEI FERENC és a Szervezéstudományi Bizottság által nyert tudományos rangot a vezetésszervezés)

Fejlődési tendenciák 1970-tol napjainkig

új utak keresése a jellemző, ennek okai:

• változások pl.: ~ japán modell iránti érdeklődés: Kanban-rendszer, Z-elmélet)~ szocialista országok helyzete romlott, belső gyengeségek fleszínre kerülése, ezért vállalati stratégiák reformja

4

~ mikroelektronika fejlődése, ennek várható előnyei:- működési költségek csökkenése- rugalmasság növekedése- minőségjavulás- hatékony integráció

• tudományágak egymásra hatása pl.: ~ szociológia, politikai gazdaságtan, biológia, antropológia

új elméletek, irányzatok:

* előtérbe került a szervezetek magyarázó elmélete: a szervezetek tudatos alakításához ismerni kell tagjaik viselkedésére ható tényezőket, a szervezetek fejlődésére jellemző hatásmechanizmusokat.

* vezető szerepet játszott a kontingenciaelmélet is – irányzatok: a szervezeti struktúra és a környezeti feltételek kapcsolata, és egymáshoz való alkalmazkodásuk az alkalmazott technológia szervezet alakító hatását vizsgáló nézetek a szervezeti méret és struktúra közti összefüggéseit vizsgáló nézetek

* kontingencialemélet kritikája: az elmélet nem veszi figyelembe a vállalatvezetők döntési lehetőségeit, a szervezeteket statikusan kezeli (nem végez folyamatelemzést), nem számol a belső érdekkonfliktusokkal, hatalmi viszonyokkal. (• ACKOFF: operációkutatás halála)

* Társadalmi-történeti megközelítés: a szervezetet egy történelmileg változó rendszerként fogja fel egy nagyobb társadalmi rendszerbe beágyazva, puha módszerek alkalmazása is.

* kulturális tényezők szerepe: kultúra kétféle értelmezése: nyilvánosan és kollektívan elfogadott jelentések, melyek egy meghatározott csoportra vonatkoznak egy meghatározott időben.(szimbólumok, nyelv) közösségek életmódja, amely által alkalmazkodnak környezetükhöz és fennmaradnak. (technológiák, társadalmi-politikai szervezetek)

további két elemzési szint: egy konkrét szervezet kultúrájának elemzése egy adott ország kultúrájának hatásának vizsgálata egy vállalat szervezetre.

* politikai-intézményi szempontok szerepe: kapitalizmus és a szocializmus vállalatainak struktúráját és működését vizsgálták ~ szocialista országokban az adminisztratív és szubjektív jellegű függés sokkal erősebb, mint a tőkés országokban, s ez centralizált hatásköri rendszert eredményez.

* populációs-ökológiai irányzat: a környezethez való alkalmazkodás és a szervezet viszonyát vizsgálja, eszerint új szervezeti formák tűnnek fel, majd szelektálódnak és az életképesek fennmaradnak.

sok irányzat, de mindegyikben a szervezet és a környezet viszonya a meghatározó.

A szocialista blokkban tanulmányozták a nyugati országokban kidolgozott elméleteket: bevált módszereket átvették.

~ A fejlődés országonként eltért (Magyarországon a vezetésszervezés tudományos rangra emelkedett)

5

A SZERVEZETEK – MINT NYÍLT RENDSZEREK – KIALAKÍTÁSÁT, MŰKÖDÉSÉT ÉS MEGVÁLTOZTATÁSÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK

Szervezetek hatékonyságát meghatározza: ~ struktúra~ működési folyamatok illeszkedése~ vezetési és szervezési elvek~ szervezeti kultúra támogató jellege

Ezeket befolyásolják: * környezeti feltételek* stabil vállalati adottságok

Kontingencia-elmélet – "one best way" feladása: környezet-stratégia-struktúra-magatartás-teljesítmény~ a szervezetek átalakítása nem csupán struktúraváltás, hanem ezen tényezők együttes vizsgálatával kialakított változtatás.~ a tényezők súlyának meghatározása is specifikus~ adott feltételek mellett i születhetnek eltérő megoldások a stratégiától függően

A szervezetek kialakítását befolyásoló tényezők

Környezet ~ nehezen változtatható rövid és hosszútávon is

• Piaci környezet:Vállalatok vevőként és eladóként is kapcsolatban vannak a piaccal, alkalmazkodnia kell a beszerzési piachoz (piaci adaptáció), ez a versenyképesség alapvető eleme.* KIESER, KHANDWALLA: a szervezet kialakítására ható tényezők:

- változékonyság: partnerek változékonyságának gyakorisága, változások mértéke, szabálytalansága. ~ dinamikus: magas változékonyság

~ statikus: alacsony változékonyság- komplexitás: a döntésekhez szükséges külső tényezők száma, tényezők különbözősége és megoszlása szegmensek között. ~ egyszerű környezet

~ összetett környezet- korlátozó hatás: adódhat a kereslet-kínálat egyensúlytalanságából, partnerek monopol helyzetébõl, állami korlátozó intézkedések

* GUIOT: Statikus és egyszerű (biztos) környezet – mechanikus szervezet ~ Feladatok fokozott specifikációja és pontos leírása~ Szabályok, eljárások szigorú formalizáltsága~ Merev hierarchia, kevés interakció

6

~ Centralizált döntéshozatal~ Vezetők szorosan irányítják és ellenőrzik beosztottjaik tevékenységét~ K+F meghatározó szerepe

* Dinamikus és összetett (bizonytalan) környezet – organikus szervezet~ Participatív vezetési stílus (beosztottak részvétele)~ Döntéshozatal decentralizálása~ Szervezeti egységek tevékenységét koordináló mechanizmusok~ Termelés-értékesítés a meghatározó

* a piaci környezet korlátozó hatásának jellege:~ Annál erősebb minél kevesebb vevő-szállító van~ Részletes tervezést igényel~ Minél erősebb, annál nagyobb fokú a vezetés centralizációja

• Tudományos-technikai környezet:Fontos a lépéstartás miatt (termelés, termékek, szolgáltatások megújítása)

* Tudományos, technikai környezet jellemzői:~ Új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága~ Tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme~ Tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága~ Technika komplexitása

* Bizonytalan a környezet, ha gyakoriak a felfedezések, gyorsak alkalmazások és kiszámíthatatlan irány Hosszú távú tervezés igénye gyors változékonyság Innovatív szervezeti, rugalmas struktúra, participáció K+F-ben változatos alkalmazkodás: fejlesztés önerőből, fejlesztési megbízás más vállalatnak, licensz / know-how vásárlása

* KHANDWALLA

– Magasfokú technikai komplexitás: fejlődés igen gyors (pl. elektronika) vagytechnológia tőkeigénye magas (pl. olajfinomítás) Vezetés jellemzői:

~ Vezetők magas szintű műszaki ismeretei~ Hosszú távú tervek, erőforrások kedvező kihaszn., korszerű technika~ Formalizált információs és vezetési rendszer, termelés automatizált

– Alacsony technikai komplexitás Vezetés jellemzői:~ Intuitív vagy tapasztalati vezetői tudás~ Kevésbé formalizált inf. rendszer~ Kevésbé automatizált termelés

– Ha tudományos és piaci környezet eltérő komplexitású, akkor a funkcionális területek eltérő struktúrát kell alkalmazni, és fontos a hatékony koordinációs mechanizmus.

• Szervezeti kapcsolatok:* Szervezetközi kapcsolatrendszer fontos: input megszerzése, output piacra juttatása (~egyesülések, lobby stb)* Szektor: hasonló termékeket szolgáltatásokat értékesítő vállalatok halmaza.* CHILD: a szektor fontos jellemzői a vállalati struktúra szempontjából:

~ A szektorokat anyagi és technikai különbségeik különböztetik meg.~ A szektorokba beletartoznak a jelenlegi v. potenciális együttműködők is.~ A szektor az események megismerésének a területe, külső példák hordozója.

* Hálójelenség: a szektor vállalatainak együttműködése, többnyire K+F költségeinek és kockázatának közös vállalására, közös versenytárs legyőzése (pl: Airbus Industries), szektoron belül egymás szakembereinek átcsábítása stb. Kollektív ismeretanyag: specifikus információk, szervezet-összehasonlítási alap. „Szervezet a szektorban” megközelítés: a szektor vállalatainak vezetői gyakran fix játékszabályok között működnek, melyek csak jelentős elmozdulás esetén változnak

7

• Kulturális környezet:Az együttélés során kialakultak magatartásformák, viselkedési szabályok melyek sokszor az üzlettől függetlenül is hatnak. Ezek hatással vannak a szervezeti struktúrára is* Kontingecia-elmélet nemzetközi összehasonlító elemzések makroszintű kulturális tényezők szervezetekre gyakorolt hatásának vizsgálata.

~ LAMMERS-HICKSON: eredmény: eltérő kultúra eltérő szervezeti struktúra. Pl: japán módszerek európai bevezetésének kudarcai

~ HOFSTEDE: multinacionális cégeken belül országonként eltérő struktúra~ CHILD-KIESER: hatalmi távolság különböző az egyes régiókban. DE: döntéshozatal centralizált; GB,USA: decentralizált.

A vállalat adottságai

• Szervezet mérete: általában a foglalkoztatottak számát jelenti, de fontos a munkaigényesség figyelembevétele is. Minél nagyobb a szervezet annál nagyobb fokú specializációt igényel és emiatt koordinációt. Weber szerint a nagy szervezetekben a személyes eligazítás nem hatékony, ezért bürokratikus irányítás kell. A méret azonban a centralizáció korlátja is egyben, így a növekedéssel sokszor a decentralizáció felé mozdul el a szervezet.

• Technológia: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására:Alapfolyamati technológia: alaptevékenység folyamatai, eljárásai, ismeretei

Rendszerszintű értelmezésben a folyamatosság és az eszközök fejlettsége a meghatározó. A tömegszerűség befolyásolja a hierarchia mélységét és a műszaki apparátus nagyságát is.Egyén-szintű értelmezésben a rutinizált feladatok, azok bonyolultsága és az informális kapcsolatok mértéke a meghatározó.

Információtechnológia: adatkezelés módjaVita volt, hogy az elektronika fejlődése a decentralizáltság vagy a centralizáltság irányába fog-e hatni. Másik vita az automatizáltság megítélése. A tapasztalat szerint nincs determinisztikus hatás, más tényezők hatása erősebb.

Ezek egyre inkább összekapcsolódnak.• Szervezet eredete: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására. Jellemzők:

* létrejövetel körülményei* létrejövetel személyhez kötődésének mértéke* szervezet kora

* fejlődés eseményei

• Telepítési helyzete: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására. Jellemzők:* telephelyek száma* telephelyek földrajzi elhelyezkedése* telephelyek földrajzi távolsága (ha nagy, akkor vertikális termelési

szervezet)* nemzeti és régióbeli különbségek* város és vidék közötti különbségek* infrastrukturális ellátottság

• Rendelkezésre álló erőforrások• Belső kooperáció foka

~ ezek rövid távon adottak, hosszú távon azonban változtathatóak

A szervezet alapfeladatainak jellege

Tevékenységi kör: a szervezet alapfeladatai (profil). Ez nem teljesen tartozik az adottságok közé. Jellemzők:

8

• Diverzifikáltság: a tevékenységi kör kiterjedtsége (piacok és termelés szerint)• Vertikalitás: a folyamat tagozódásában az egymásra épülés mértéke. Vertikalitás esetén fontos a fázisok összehangolása. A nemzetközi vállalatközi kapcsolatokban is megfigyelhető a vertikalitás.• Komplexitás: szakmai tartalom (hosszabb élettartamú termékek esetén fontos a garancia és a pótalkatrész.)• Tartósság: • Újdonságtartalom: minél újabb a feladat, annál fontosabb az írásbeli útmutatás

A szervezet tagjainak jellemzői• Szakmai felkészültség• Vezetési ismeretek• Autoritás• Általános vezetési és szervezési elvek• Konfliktustűrő és –feloldó képesség• Kommunikációs hajlam és képesség• Együttműködési hajlam és képesség• Szerepflexibilitás• Meglévő motivációs és érdekstruktúra

9

A SZERVEZETI STRUKTÚRÁK ÉS FORMÁK

STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK

Szervezeti forma Szervezeti struktúraSturkturális jellemzők:

• munkamegosztás• hatáskörmegosztás• koordinációs eszközök• konfiguráció

A munkamegosztás mint a szervezet tagolásának alapja

• Munkamegosztás: egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása és a részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítése. Ez a szervezetek tagolásának alapja. A részfeladatok is tovább bonthatóak: elsődleges, másodlagos stb. Munkamegosztás

elsődleges munkamegosztás: az alaptevékenység legátfogóbb felosztása

felosztási elvek: • funkcionális: homogén szakmai tevékenységek elkülönítése• tárgyi: termékek, anyagok, vevők elkülönítése• regionális: földrajzi elkülönítés

• Egydimenziós szervezet: csak az egyik felosztási elve alapján strukturálódik funkcionális szervezet: funkcionális munkamegosztás alapján divizionális szervezet: tárgyi vagy régió mentén

• Kétdimenziós szervezet: valamelyik két elvet párhuzamosan alkalmazza mátrixszervezet: primer elv, szekunder elv és ezután a két csoportból párhuzamosan, tehát azonos szinten alkotnak mátrixot. A két dimenzió szervezeti rangja azonos.

• Tenzorszervezet: két elvnél többel dolgoznak az elsődleges munkamegosztási szinten. (Főleg multinacionális cégeknél). A másodlagos szinten további elvek alkalmazása

Hatáskörmegosztás (egy- és többvonalas szervezetek)

A munkamegosztás alapján kialakított feladatok elvégzéséhez szükséges a hatáskörök megállapítása. Ennek legfontosabb eleme az irányítási kompetenciák megosztása a szintek vezetői között.

FAYOL – egyvonalas szervezetek: minden alárendelt csak egy felsőbb egységtől kaphat utasítást, ezért az általános munkátatói és a szakmai irányítás nem különül el. Azonos a feladatkijelölés és a jelentés útja. (pl.: kiscsaládi szervezet, tiszta linearitást őrző szervezet, divizionális szervezet)

~ bizonyos fokú linearitás minden szervezetre jellemző, a működőképesség megőrzése miatt.

WEBER – többvonalas szervezetek: az alárendelteket többen is utasíthatják, ezért a függelmi és szakmai irányítás elválik. A munka és hatáskörmegosztás kialakításában fontos a konzisztencia, mert a felelősség és a teljesítményelszámolás ezeken alapul (főleg a decentralizált szervezeteknél) (pl.: funkcionális szervezet, mátrixszervezet)

10

Egyvonalas szervezet Többvonalas szervezet

Előnyökalá és fölérendeltség, a kompetencia és a felelősség világos és egyértelmű

a funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemző

a kapcsolatok áttekinthetők és egyszerűek az utasítási és információs utak közvetleneka hierarchia megvéd mások visszaéléseitől és beavatkozásaitól

újszerű megoldásokat felszínre hozó produktív konfliktusok alakulnak ki

Hátrányoka felettes egységeket (illetve vezetőiket) jelentősen igénybe veszi a koordinációs feladatok ellátása

az összvállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség elhatárolása problematikus

nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki.

a hibáért való felelősséget nehéz megállapítani

személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között

a szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyeskedéssé válhatnak

A koordinációs eszközök, mint kitüntetett strukturális jellemzők

• Koordináció: egymás mellé rendelés, összehangolás, megfelelő viszonyba hozás

A differenciálódás elősegítheti a hatékonyság növelését, ezért jó. A tendenciák ma a diverzifikáció, multinacionalitás, melyek a koordináció fontosságát erősítik.A koordinációs eszközök céljai: vezetők túlterheltségének csökkentése

absztrakt orientációs eszközök a weberi hagyományok nyomán (szabályok, tervek, pénzügyi típusú szabályozók, stb.)

~ vertikális és horizontális (keresztfutó teamek, közvetlen kapcsolatok, alapvető logika) eszközök

• KHANDWALLA osztályozása: strukturális eszközök – vezetők túlterheltségének csökkentése: szervezeti struktúrát nem vagy csak átmenetileg módosítjék a növekvő koordinációs igények kielégítésére. Kommunikáció iránya szerinti tagolás: * vertikális koordináció (hierarchia)

* horizontális koordináció: ~ különböző ideiglenes vagy állandó összekötő pontok mentén kialakuló teamek, egységek, közvetlen kapcsolatok~ a hagyományos szervezeti tagolás mellett más másik szempontú logikát is érvényesítő megoldások, pl.: termékmenedzserek, piacmenedzserek, mátrixszervezetek ellesett megoldásai

technokratikus eszközök – absztrakt orientációs eszközök: általában formalizált útmutatók, melyek egységes irányt szabnak a részegység tevékenységének. Pl.:

~ szabályok, szabályzatok, procedúrák~ tervek, programok, menetrendek, ügyrendek~ pénzügyi típusú szabályozók (főleg a divizionális szervezetekben), mint a költségkeretek, belső elszámolórendszerek, elszámolóárak

személyorientált eszközök: olyan eszközök, melyek az egyén szervezettel való azonosulását, szervezetbe beépülését segítik (szervezeti értékrend kiterjesztése, belső képzési formák stb)

Fontos az eszközök megfelelő arányának kialakítása.11

Koordinációs eszköz típusa

koordinációs eszköz

Strukturális

hierarchiaad hoc és állandó bizottság, team, projekt, közvetlen kapcsolattermékmenedzserekmátrix típusú megoldások

Technokratikusszabályok, szabályzatok, eljárásoktervek, programok, ügyrendekköltségkeretek, pénzügyi tervekelszámolóárak

Személyorientáltkonfliktusfeloldásvezetőkiválasztásszervezeti kultúra, belső értékrendtovábbképzés

konkrét strukturális eszközök: olyan megoldások, amelyek az elsődleges munkamegosztást maximum csak átmenetileg módosítják. Pl.: • projektek

• teamek• ad hoc és állandó bizottságok• törzskarok• termékmenedzseri rendszer

Projekt Team TörzskarBizottság

Mikor alkalmazzuk

• Különleges, újszerű feladatok végrehajtása• Időkorlátos feladatok végrehajtása

• Újszerű, rosszul strukturált feladatok végrehajtása (esetleg rutinfeladatok felügyelete)• Időkorlátos, vagy állandójellegű feladatok végrehajtása

• Speciális szakmai feladatok• Általában nem időkorlátos feladatok végrehajtása

• Kevésbé speciális, inkább átfogó stratégiai feladatok• Időkorlátos, vagy állandó jellegű is lehet (ad hoc vagy állandó bizottság)

Eszköz tartalma

• Technikai-módszertani

• Technikai-módszertani, koordinációs

•Döntéselőkészítő • Koordinációs

Kik a résztvevői

• Homogén szakembergárda, de projektteam esetén heterogén szakembergárda

• Heterogén szakembergárda

• Homogén szakembergárda

• Heterogén szakembergárda

Tevékenység jellege

• Folyamatos tevékenység

• Folyamatos tevékenység

• Folyamatos tevékenység

• Alkalmankénti tevékenység

Szervezeti jelleg

• Hierarchikus belső szervezet (kiv: projektteam)

• Hierarchikusan nem tagolt belső szervezet

• Hierarchikusan tagolható belső szervezet

• Hierarchikusan nem tagolt belső szervezet

12

Projektek~ Egyszeri jellegű, viszonylag új feladatra, nagy kockázat mellett, határidős~ Résztvevőknél előnyös, ha különböző a motivációjuk, más-más szakterületről származnak, eltérő ismeretekkel, képességekkel és beosztással rendelkeznek~ Akkor érdemes alkalmazni, ha: - adott a költségkeret, az időtáv, a probléma

- a megvalósításhoz rendelkezésre áll az ésszerűen kihasználható anyagi és emberi erőforrás

~ Előnye a vegyes szakmai összetétel, ami támogatja a részérdekek összehangolását, ezáltal növekszik a vállalat problémaérzékenysége és rugalmassága~ A projekttagok kiemelve eredeti szervezeti egységükből, a projektvezetők egyértelmű irányítása alá esnek

Team~ Feladatorientált és autonóm egység~ Résztvevői a szervezet különböző pontjairól összeszedett emberek~ A feladat nem szükségszerűen új, mint a projektben (lehet egy projektet teamben is működtetni, de egy team létrehozása nem feltétlenül jelenti külön projekt indítását)~ Főleg döntéselőkészítési fázisban többtényezős szakaszban~ Hasonló jogosítványokkal rendelkező csoport, esetleg formális vezetővel

Bizottságok~ Vezetési szintek, és funkcionális egységek közötti kommunikációra jön létre~ Dolgozói részvétel, szakmai megalapozottság, stratégiai megfontolások képviselete~ A felsővezetés mellett dolgozik - ideiglenes (ad hoc)

- állandó~ Vezetőséget tehermentesítik a döntések koordinációjában~ Célja: * információs,

* tanácsadói* döntéshozó* végrehajtó

~ Heterogén összeállítással biztosítható a részegységek közötti funkcionális akadályok leépítése, és kommunikáció (K+F és marketing közötti összhang például). Emellett a tagok nem kerülnek ki eredeti függelmi viszonyaikból

Törzskar~ Stratégiai döntés-előkészítés (innováció, marketing, szervezetalakítás, fejlesztés…)~ vállalatvezetőnek alárendelten, utasítási jog nélkül, koordináló szereppel~ Szerepük: - alsóbb szintek munkájára rálátás

- állandó kapcsolat a felső vezetéssel, stratégia kommunikációja lefelé, lehetőségek ötletek felfelé- többszempontú, jól rálátó stratégiai javaslatokkal állnak elő

~ FAYOL: minden termelést segítő tevékenység törzskar jellegű~ LINE & STAFF: vonalbeli szervezeti egységek melyek a fő tevékenységhez tartoznak (termelés, értékesítés, készletezés), és ezek mellett törzskari szervezetek (fejlesztés, jogi szakértés, controlling, pénzügy…)~ Német és magyar területen szűkebb értelmezés: csak a szűken vett vezetést segítő egység (igazgatótanács), itt nincs utasítási jogkör, csak közvetett akarat az előkészítői, tanácskozási fázisban (a könyvben ezentúl mindig ilyen értelemben használja a törzskart az író)

13

A bizottság és a törzskar nem változtatja meg a hatásköri és felelősségi rendszert, a team és a projekt viszont ideiglenesen igen

konkrét technokratikus eszközök: rögzített, formális elájárások és elvárások, pl.:~ kontrolling~ pénzügyi terv~ beszámolók~ tevékenységi szabályok

konkrét személyorientált koordinációs eszközök: segítik az egyén azonosulását, beilleszkedését a szervezetbe, az igazodást a szervezet céljaihoz. Pl.:

~ ösztönzés, kényszerítés, ráhangolás~ pszichológia, ideológia (vállalati krédó, értékek)

A konfiguráció mint másodlagos strukturális jellemző

Elsődleges strukturális jellemzők: * munkamegosztás* hatáskör* koordináció

Mádoslagos (származtatott) strukturális jellemző: * konfiguráció (struktúra váza)~ elsődlegesek eredménye

Jellemzők: ~ mélységi tagoltság: hierarchikus szintek száma~ szélességi tagoltság: egy vezető alá tartozó alárendeltek száma~ egyes szervezeti egységek mérete (ott foglalkoztatottak száma)

14

SZERVEZETI ALAPFORMÁK

Funkcionális szervezet

Egydimenziós és többvonalas tipikus szervezeti forma

munkamegosztás: elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik (pl.: termelés, értékesítés stb). Erőteljes szabályozottság. hatáskörmegosztás: döntési jogok centralizációja, stratégiai és operatív jogkörök is inkább a felsővezetés kezében. Erőteljes szabályozottság. koordináció: vertikális koordináció, alá-fölé rendelt egységek. Technokratikus eszközök. Horizontális koordináció csak felsővezetői tevékenységgel, vagypótlólagos eszközökkel (projekt, team stb) oldható meg.

-----: vonal-törzskari (pl.: tanácsadó) kapcsolatok____: szakmai tartalmú, utasítási, jelentési kapcsolatok........: egyéb funkcionális jellegű feladatok irányítását ellátó egységek is kialakíthatóak.

Gyakorlatban sokféle funkcionális szervezeti forma létezik, változási tendenciák:

• méret és diverzifikáció növekedésével a funkcionális viszonyok mellett szakmai irányításhoz közvetlenül nem kötődő kapcsolatokat is kiépítenek. Az össztevékenységért való felelősségvállalás elválik a szakmai irányítástól + függelmi kapcsolat (lineáris kapcsolat)

+ szakmai kapcsolat (függelmi befolyásolja) konfliktusok lehetősége, felső vezetőt leterheli az ezekkel való foglalkozás.

----: vonal-törzskari kapcsolatok___: linieáris (utasítás-jelentési) kapcsolatok = függelmi kapcsolatok___: funkcionális alapú szakmai irányítási kapcsolatok

15

GROCHLA: a funkcionális szervezeti forma hatékony működésének feltételei• stabil piaci, tudományos-techonikai és technológiai környezet• áttekinthető termelési tevékenység• nem széles termékskála

Feltételek Előnyök – feltételek teljesülése mellett

Hátrányok – ha a feltételek nem teljesülnek

Egyszerű termelési folyamat

Termelékenység növekedése

Koordinációs ktgeket növeli a bonyolultsági szint túllépése

Egységktg csökkenése Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok kialakulása

Koordinációs ktgk csökkenése

Bonyolultsággal csökkent az összhang lehetősége, mert felsővezetők elfoglaltak

Stabil környezetVállalati stratégia kialakítása egyszerű

Alkalmazkodóképesség érvényesülése korlátozottMerev, adaptációs készség csekélyAlrendszerek szegmentáltak, ezért egoista, nem kommunikáló funnkciók kialakulásaSpeciális tudású munkatársak, nehéz generál vezetőt választaniFelsővezetők kényszerülnek operatív kérdésekkel foglalkozni, stratégiai szemlélet háttérbe szorul.

16

Divizionális szervezet

Alapvető jellemzők

Kialakulás feltételei: • szervezeti méretek növekedése• termelési diverzifikáció• internacionalizálódás

Ellátandó új feladatok: • központi szervezeti egység kiépítése + felelősségi, elszámolási rendszer• pénzügyi, tervezési, ellenőrzési rendszer összvállalati szinten• stratégiai és operatív feladatok szétválasztása

Munkamegosztás: tárgyi (termék, vevő) vagy regionális elvű~ divízió: autonóm felelősségi és elszámolási egység

Hatáskörmegosztás: divíziók alkalmazásával decentralizálódik a döntés. A pozitív szinergia kihasználása érdekében azonban bizonyos kérdésekben centralizált döntés. Koordináció: - Központ és divíziók között vertikális koordináció. Utasítások helyett főleg pénzügyi

eszközök. Érdekeltségi rendszer kialakítása. - Divíziók között horizontális, koordináció is:

* feladat- és hatáskörök egyértelművé tétele* felelősségi rendszer* pótlólagos egységek létrehozása* teljesítménymérés, püi iránymutatások* divizióvezetők kiválasztása* összvállalati célok elsajátítása

• Központ feladatai: ~ összvállalati szintű célok érvényesítése (divízió egoizmus kiküszöbölése)~ divíziók önállóságának biztosítása (1 évnél rövidebb tervek kidolgozása a divízió hatáskörébe tartozik)

személyzeti feladatokat ellátó központi egység

~ források elosztása~ vállalati tevékenységek pontos elhatárolása~ hatékonysági kritériumok kidolgozása a divíziók számára, ellenőrzés

főként pénzügyi és kontrolling egységek kialakítása, ezek vannak a legszorosabb kapcsolatban a felsővezetéssel.

~ alapkutats jellegű munkák, melyek több termékcsoportot is érintenek kutatási fejlesztési egységek

17

~ több divízió által használt anyagok elosztása központi beszerzési apparátus

~ vezetői döntéseket támogató egységek vállalatpolitikai, stratégiai egységek igazgatási, jogi egységek szervezetalakítási, szervezetfejlesztési egységek

~ központi szolgáltató egységek, melyek szolgáltatásait a divíziók megvásárolhatják

számítástechnikai és szervezési központ oktatási és továbbképzési központ piackutatás szállítás, anyagmozgatás

Pozitív szinergiahatás: olyan centralizált működésből eredő előnyök, melyek az erőforrások egyesítése eredményeként jobb összvállalati eredményhez vezetnek, mint ugyanazon erőforrások decentralizált felhasználásából származó egyéni eredmények összessége.

• Divíziók feladatai: ~ operatív, adminisztratív döntések és a hozzájuk tartozó termékek kérdésében stratégiai döntések

saját irányító és végrehajtó apparátus~ specializáció elősegítése

saját fejlesztési, értékesítési apparátus~ pozitív szinergiahatás kihasználása

divíziócsoportok (vállalati, üzleti területek)

GROCHLA: a divizionális szervezeti forma hatékony működésének feltételei• dinamikus piaci, tudományos-techonikai és technológiai környezet• erősen differenciált termelési tevékenység• széles termékskála, heterogén termékek• termékcsaládok kialakításának lehetősége

Feltételek Előnyök – feltételek teljesülése mellett Hátrányok – ha a feltételek nem teljesülnek

Széles termékskála, heterogén termékek, de Termékcsaládok kialakításának lehetősége

Stratégiai és operatív feladatok szétválasztásának lehetőségeVan lehetőség decentralizáció és centralizáció mértékének meghatározásáraVállalati és divizionális célok összeegyeztethetőekAlacsony horizontális koordinációs ktgkInformációáramlás- és feldolgozás sebessége gyorsTeljesítményre ösztönző felelősségi rendszer

Dinamikus környezetErőteljes piaci orientációVáltozás nem az egész vállalatot, hanem csak az egyes divíziókat érinti

18

A divíziók tipusai

Eltérő feladat- és hatáskörrel rendelkező felelősségi és elszámolási egységek kialakítása a gyakorlatban:• cost-center: önálló ktgközpont• profit-center: önálló nyereségközpont• investent-center: önálló tőkeallokációs központ

Ezek elkülönült elszámolási egységek (accounting entity). A vezetőket viszont eltérő felelősség terheli, a felelősség tárgya eltérő.

Divízió tipusa A felelősség és az elszámolás tárgyaCost-center A divízió működési ktgeProfit-center A divízió árbevétele, működési ktgei és eredményeInvestment-center A divízió árbevétele, működési és egyéb ktgei, ráfordításai,

eredménye, valamint a működésbe bevont eszközök megtérülése

Cost center:~ Az egység vezetőjének felelőssége egy előzetesen meghatározott költségterv betartására terjed ki, érdekeltsége a működési ktg-ek csökkentése. ~ Értékelés a tervezett és tényleges közti különbség szerint. Persze csak az szerint amit befolyásolni tud. De kötelezõ minőség általában meghatározott.~ A CC vezetőjének a funkcionális szervezetek végrehajtó egységeinek irányítóihoz viszonyítva megnő az önállósága, bővülnek a hatáskörei, s ezzel a felelőssége is. A CC rendszer a funkcionális szervezet átalakításának első fázisát jelentheti.

Feltételek Előnyök – feltételek teljesülése mellett

Hátrányok – ha a feltételek nem teljesülnek

Dinamikus környezet

Termékek zöme néhány piacra koncentrálódik

zavaró tényezők jobban lokalizálhatók

vállalkozó, innovatív szemlélet hiánya, „elszegényítheti” a vállalatot.

Eredménynél csak az általa befolyásolható eredmény-komponensek figyelembevétele

A vállalat vezetése több időt fordíthat a stratégiai feladatokra

Olyan a vállalat környezete, amelyben gyakran kell kényszerpályákkal számolni. (értékesítés nem bevonható)Vállalti méretek nagyok a vállalati célok alapján a

szervezeti egységek céljai könnyebben meghatározhatók és azok jobban kapcsolhatók egymáshoz

19

viszonylag alacsony vállalati koordinációs ktg-eka felső vezetés és a CC-ek között egyértelműbbek a kommunikációs utak, gyorsabb az info áramlás.

Bevételek nem köthetők pontosan a divíziókhoz

a költséggazda szemlélet és a nagyobb fokú önállóság nagyobb teljesítménykényszerrel járhat

egoizmus

költségcsökkentési érdekeltség szemben az eredménynövelési érdekeltséggel, amikor egymás között adnak vagy nem adnak

Termelési és termék-diverzifikáció közepes.A beszerzési , de különösképpen az értékesítési piacok közötti választás korlátozott a divíziók számára

Profit center: (Legelterjedtebb)~ termékek, vevõcsoportok szerint, vagy regionális elven kerül kialakításra. ~ vezetője az egység működési eredményének alakulásáért teljes felelősséggel tartozik

Feltételek Előnyök – feltételek teljesülése mellett

Hátrányok – ha a feltételek nem teljesülnek

Termelési, technikai és adminisztratív szempontok szerinti elkülöníthetőség

Növekszik az egység operatív és stratégiai rugalmassága

Beszerzési és értékesítési piacok közötti választás, kapcsolattartás a PC vezetőjének hatásköre

Belsõ vállalati verseny. /Nem köteles átadni az árut ha drágábban eladhatja másnak /

Eredménynél csak az általa befolyásolható eredmény-komponensek figyelmbevétele

Motivációs szempontból is lényeges előnyökkel járhat

Szervezeti egységek túlzott egoizmusa

Komoly koordinációra van szükség a központ és a PC-ék között. Feladat és hatáskör elhatárolás fontos.

Investment center:Az IC típusú divízió vezetését a profitérdekeltség mellett a rábízott tõke minél jövedelmezőbb működtetésében is érdekeltté teszik. Csak hosszabb távon jut érvényre.

20

Mátrixszervezet

Munkamegosztás: az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elvet szimultán alkalmaznak. Megjelenési formák pl.: • funkció – tárgy: vevő- vagy termékorientált

• funkció – régió• funkció – funkció: funkciók szétválasztása a szerint, hogy reál vagy irányítási szférába tartoznak-e.• tárgy – régió• divizionális alapú (f-t és f-r esetén): elvek alapján létrejött divíziók vezetői közötti hatásköri kapcsolat mátrix-struktúrájú• projekt-funkcionális: ideiglenesek

A mátrix metszéspontjaiban lévő feladatoknak mindig két felelőse van, akik közösen döntenek.

* makromátrix: a vállalat gésze mátrix-formában működik* mikromátrix: a mátrix-struktúra csak egyes szervezeti egységes szintjén valósul meg

pl.: product manager, brand managerpl.: ABB, P&G

a termékcsoport és a fejlesztés-irányítás stb. helyén a szimultán munkamegosztás alapján képzett két csoport áll.

Koordináció: vertikális és horizontális egyszerre. Hatáskörmegosztás: egy többvonalas irányítási elv mellett centralizált. Feladatok és hatáskörök formalizáltsága, szabályozottsága alacsonyabb szintű

Konfliktusok elkerülhetetlenek: intézményesített konfliktusok. De így a valódi konfliktusok biztosan felszínre kerülnek, és ha a vertikális és a horizontális vezetők között egyensúly van, akkor lehetőség nyílik a kezelésükre. Konfliktuskezelési stratégiák:

* konfliktuskereső stratégia: a konfliktusos szituációk megteremtése, hogy letisztuljanak a problémák.* objktivitást kereső stratégia: diszfunkcionális hatások kiszűrése erőteljes szabályozottsággal* konfliktuskerülő stratégia: a felsővezetés megbontja az egyensúlyt a dimenziók között valamelyik kompetenciájának megemelésével.

21

Feltételek Előnyök – feltételek teljesülése mellett

Hátrányok – feltételek teljesülése mellett

Releváns környezeti szegmensek átlagon felüli

dinamizmusa

AdaptívInnovatív

Komplex, vállalati feladatok, újdonságtartalom.

Problematikus kompetenciaelhatárolás (labilis szervezet)Döntések elhárításaFelelősségvállalástól való tartózkodás

Tárgyi elven való munkamegosztás

alapfeltételei + ráfordítások el nem különíthetősége

Szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi

Túlhajtott csoportmunka

Tagok kommunikációs és kooperatív készsége

Együttes tanulási folyamat Nagy igények az emberi képességek tekintetébenKonfliktuskezelés pótlólagos eljárásokat követel

Összehasonlítás

Szervezeti jellemzők és kezelésük Funkcionális Divizionális MátrixInterdependenciák +++ + +++

KonfliktusCélok között +++ + +++

Erőforrásokért + +++ +++

Koordinációs eszközök

Strukturális + ++ +++Technokrtikus ++ +++ +

Személy-orientált + ++ +++

Szervezeti válaszképesség a

környezeti hatásokraFunkcionális Divizionális

Mátrix

Állandósult állapot fenntartása

+++ + -

Operatív válaszképesség

++ ++ +

Stratégiai válaszképesség

+ +++ ++

Strukturális válaszképesség

- ++ +++

22

Tenzorszervezet

Legalább háromdimenziós struktúra.

Nagyméretű, multinacionális vállalatoknál alkalmazzák. ~ Így az adott egységek maximális rugalmassággal képesek követni a változásokat.~ Képesek adoptálni a nemzeti piacok eltérő jellegét

Munkamegosztás: az elsődleges munkamegosztás szintjén három vagy több munkamegosztási elvet egyidőben alkalmaznak. Hatáskörmegosztás: hármas kompetencia-megosztás Koordináció: problémás, döntési fázisok konzekvens elhatárolásával lehet hatékonnyá tenni – elkészítés lassú, végrehajtás gyors

+ háromdimenziós szervezet kiegészítése projektek rendszerével.

23

Duális szervezetek

Egy munkamegosztáson alapuló primer struktúrára ráépül egy szekunder struktúra. Két megjelenési formája: • stratégiai üzleti egységekkel működő

• team-szervezetekkel működő

Stratégiai üzleti egységekkel működő szervezetek

A divizionális szervezetek esetében megváltozott a környezet, amire a divíziókat építették ki. Egyszerre kivitelezett belső stabilitás és külső alkalmazkodás problémája.Divizió egoizmus erősödött SÜE létrehozása. (’70-’80)

• Stratégiai üzleti terület – SBA: termék-piac kombinációra épül, a vállalat egy termékének és a különböző piacok kombinációi. Olyan termékek tartoznak bele, melyeket a vevők egy jól körül része vásárol. Elsősorban piaci, marketing-kategória.• Stratégiai üzleti egység – SBU: olyan szervezeti megoldás, melyet az adott stratégiai üzleti területhez rendelnek. Alapvetően vezetési kategória, SBA-k működési területének megteremtése a fő feladata.

ideiglenes jellegűek a piac dinamizmusa miatt. másodlagos koordinációs eszközök, ezért elég csak ezeken változtatni, nem kell az egész szervezeten

_____: elsődleges struktúra -----: másodlagos struktúra

pl.: * 1. SÜE típus: egy adott vállalati terület alapegységei közül csak néhány képez SÜE-ket* 2. SÜE típus: a vállalati terület egyik alapegysége és egy másik vállalati terület divíziója képez SÜE-t. * 3. SÜE típus: egy adott vállalati terület egyben SÜE is* 4. SÜE típus: a vállalati terület egyik alapegysége és egy központi funkcionális irányítóegység képez SÜE-t.

24

SBU szervezetLegfőbb jellemzők

Kialakítás és működés feltételei

• heterogén vállalati környezet• diverzifikált termék és termelési struktúra• a termék-piac kombinációhoz rendelhető eltérő struktúrák

Munkamegosztás• a duális szervezet magánviseli a primer struktúra jegyeit• az SBA-k szerint alakulnak az SBU-k

Hatáskörmegosztás

• duális hatáskörmegosztás, a hierarchiák részleges átfedése miatt (kettős hierarchia)• stratégia decentralizálására jobb az esély• az SBU vezetője részlegesen autonóm az erőforrások tekintetében

Koordináció

• a divizionális és mátrix szervezetek mechanizmusai felismerhetőek: technokratikus eszközök a piac-termék elemzésnél, személyorientált eszközök a konfliktuskezelésben• az egyes SBU-k elemzései döntik el az allokációt

Előnyök• nem kell az elsődleges struktúrát átrendezni• gyors alkalmazkodás a piachoz• hatékonyságnövekedés a szinergia miatt

Hátrányok• a láthatatlan szervezet elbizonytalanítja a dolgozókat• pozícióharcok• konfliktusok intézményesülnek

Team-szervezetek

Az alapstruktúra jelentős mértékű megváltoztatás nélkül teamek egész rendszere hálózatként ráépül a szervezetre. (’20-’30-tól létezik)

Pozitív szinergiahatás keresése: Miként lehetséges az egyéni képességek és motivációk tiszteletben tartása mellett az integrált működtetés?

• team: az elsődleges szervezet területein tevékenykedő, eltérő pozíciókkal rendelkező személyekből álló, autonóm egység, amit vmilyen probléma megoldására, ideiglenes v állandó feladatra hoztak létre. ~ nem feltétlenül új a feladat, és nem feltétlenül véges határidejű (projekt is működhet team formában)~ főleg a döntés-előkészítésben és döntésben fontos, nem alkalmas az operatív szerepre, de felügyelhet operatív szervezetet

team-szervezet kialakítását tehát meghatározza a vállalati adottságok és a környezeti tényezők – különös tekintettel a dinamikus és stabil, – valamint az organikus és mechanikus működési elvekre, valamint a primer struktúrára

Előnyök Hátrányok• javul a problémakezelés, a team-tagok tulajdonságai elősegítik a döntés minőségének javulását

• nő a döntéselőkészítésre fordított idő

• javul a problémakezelés, a team-tagok tulajdonságai elősegítik a döntés minőségének javulását

• elvonja a munkatársak egy részének energiáit az operatív munkavégzéstől

• gyorsuló információáramlás, főleg horizontálisan • háttérbe szorul az egyéni felelősségvállalás• javuló szociális jellemzők, elégedettség,

25

kapcsolatok, vállalati célokkal való könnyebb azonosulás

26

KONSZERNEK ÉS HOLDINGOK (SZERVEZETI STRUKTÚRÁK ÉS JOGI FORMÁK EGYSÉGE)

A konszern- és holding-szervezetek kialakulása és típusai

• Konszern: az a vállalati csoportosulás, amelynek – jogilag is önálló – tagjai az együttes piaci fellépés, fejlesztési források hatékony felhasználása, az optimális tőkeallokáció, valamint az összehangolt termék- és technológiapolitika érdekében közösen tevékenykednek valamely iparágban vagy iparágakban.

Újdonság: * strukturális és jogi szempontok egységes kezelése* tőkekoncentráció megjelenési formája, nem kooperáción alapuló szervezet (minta az egyesülés, kartell, stb.)

Kapcsolódási típusok pl.: ~ horizontális kapcsolatrendszer – szerződések.~ vertikáls kapcsolatrendszer (ez a gyakoribb)

• Holding – elméleti definíció: egy irányító vállalat, amely kizárólag a vagyonkezelés eszközeivel befolyásolja az irányított társaságokat.

~ Jogilag releváns fórumokon keresztül avatkozik be az egyes társaságok működésébe: közgyűlés, taggyűlés, FB, tőzsde, részvényvásárlás, felvásárlás

• Holding – gyakorlati definíció: egy irányító vállalat, amely a vagyonkezelés eszközeivel és egyéb eszközökkel befolyásolja az irányított társaságokat.

a konszern irányító társasága holdingnak nevezhetnek teljes vállalatcsoportokat is

• Holding – egyéb fajta: egy irányító vállalat, mely birtokolja az irányított társaságok tulajdonosi jogait, de az irányított társaságok között nem áll fenn kölcsönös összefüggés. (általában pénzügyi, befektetői területekhez kapcsolódó holdingok)

irányító társaság konszern nélkül (mi ezzel nem foglalkozunk).

A konszern- és holdingszervezetek elterjedtek a fejlett iprai országokban. jogi előfeltételek. tulajdonosi struktúra szervezeti struktúrák:

~ divizionális szervezetek kedvezőek, mert itt is operatív területek elkülönítése (divíziók) a stratégiai, pénzügyi, fejlesztési kérdésektől és a koordinációtól.~ idővel a divíziók jogilag is önállóvá váltak, a központ egy irányító társasággá alakult.

a konszern kialakulsához szükséges egy divizionális szervezeti struktúra nem minden divizionális szervezetből lesz szükségszerűen konszern.

Konszern-struktúrák létrejöttét indokolhatják pl.:* szervezeti előnyök( nagyobb rugalmasság)* pénzügyi elonyök* marketing- és értékesítési célok* kockázat mérséklése* szinergiahatások kiaknázása* politikai vagy jogi megfontolások* know-how biztosítása

27

Konszernek kialakulásának módjai:• egy vállalat szétválása két vagy több jogilag önálló részre• leányvállalat alapítása• többségi részesedés szerzése meglévő vállalatban• jogilag önálló vállalatok összefogása

Konszernek tipizálása:

az alkotó társaságok közti kapcsolat jellege szerint:• alárendelő konszernek: egy uralkodó és egy vagy több függő társaság• egyenrangú konszernek: az irányító társaság aláveti magát valamilyen koordinációs szervezetnek valamilyen közös érdek megvalósulása érdekében

Az alárendelő konszern a függőségének okát tekintve:• valódi konszern: a függőség a többségi tulajdon miatt jön létre• szerződéses konszern: a konszern az alkotó társaságok közti szerzodésekből jön létre

Az alkotó társaságok tevékenységének jellege és belső kapcsolataik jellege szerint:• vertikális konszern: átfogják a nyersanyag-beszerzéstől a vevőig terjedő vertikumot.

~ erős a tagok egymásra utaltsága, ezért belső elszámoló árakat kell meghatározni és kezelni kell a szűk keresztmetszeteket

• horizontális konszern: nem egymásra épülő vállalatok alkotják

Vállalatpolitikai szempontból: • differenciált konszern: konglomerátum, a különböző iparágakba tarozó leányvállalatai révén pénzügyi szinergiák kihasználására törekszik (pl.: kockázatok kiszurése, pénzügyi integráció);

~ az irányított társaságok autonómiája nagy~ az irányító a nyereségelvonásban és az egész vállalatot érintő beruházási kérdésekben dönt. ~ stratégiáját pénzügyi portfoliómenedzsment révén valósítja meg.

• koncentrált konszern: az egységesség erejére épít; a technikai és piaci szinergiákat akarják kiaknázni;

~ folyamatorientált: horizontálisan integrált, a műszaki és emberi erőforrások összehangolására törekszik.~ programorientált: egy iparág termék-piac kombinációinak vertikális integrációja. Az irányító társaság központosítja a marketing, fejlesztési stb. döntéseket.

A konszernirányítás jellemzői

Konszernirányítás primer feladatai:* a konszern egészére vonatkozó, egységesen szabályozandó kérdések kezelése* az irányított társaságoknak való útmutatás* a konszernportfolió optimalizálása, * a vállalatcsoport egésze értékének növelése.

Konszernirányítás szekunder feladatai:

28

* szolgáltatási és tanácsadási funkciók (olyan területeken érdemes, ahol a tagtársaságok csak alkalmanként, esetlegesen veszik igénybe a szolgáltatást, így nem érdemes azokat decentralizáltan működtetni)

Konszernirányítási típusok – klasszikus tipizálás: a konszernközpont eszközei és vállalati filozfiája alapján

• operatív konszernirányítás: központ erős, gyakori a közvetlen beavatkozás az irányított társaságok életébe. A vezetés funkciói: ~ operatív tervkoordináció

~ operatív kontrolling és költségvetés~ központi K+F és gazdálkodási funkciók~ értékesítés központi koordinációja~ oktatás

E funkcionális apparátusokat kiegészítik még egyéb törzskari csoportok ellenőrzési stb. funkciók ellátásával.

* akkor jó ha a konszern újonnan alakult vagy egy új társaságot akarnak integrálni a többihez.

• stratégiai konszernirányítás: az eszközök nem operatívak, hanem az emberi eroforrás-fejlesztési, K+F, vállalat- és üzletpolitikai normák meghatározására vonatkoznak. A konszernvállalatok autonómiája nem sérül. A vezetés funkciói: ~ konszernstratégia és leányvállalati célok összehangolása

~ a teljes konszernre kiterjedo likviditás-, toke és eredménytervezés~ K+F és beruházási döntések~ törzskarok muködtetése tanácsadási és ellenorzési funkcióval~ emberi eroforrás-menedzsment

E funkciók ellátásáról gondoskodik a konszern-kontrolling, stratégiatervezés, programtervezés és a központ egyéb munkaszervezete.

• pénzügyi konszernirányítás: a stratégiai eszközök egy szűkebb körét alkalmazza a központ, főként pénzügyi ellenőrzés, pénzügyi erőforrások újraelosztása.A vezetés funkciói: ~ forrásallokáció

~ pénzügyi vezetés treasury, kontrolling~ tagvállalati portfolió-elemzések

Törzskari szervezetek itt is kiegészítik a funkcionális apparátusokat.

• vagyonkezelői konszernirányítás: a központ tőkeallokáció révén irányít csak monetáris és vagyonkezelő eszközökkel. Főként portfolió döntések, vagy a konszernhez tartozásról és az elválásról hoz döntést a központ.A vezetés funkciói: ~ pénzpiaci részvétel

~ vagyonkezelés, tőkebefektetés~ vállalati csoportszintű beruházások~ banki mechanizmusok

* horizontális(diverzifikált), heterogén üzleti területtel rendelkező konszernnél érdemes alkalmazni.

∑: - egyre kisebb az operativitás- egyre nagyobb súlyú a monetáris és pénzügyi eszközökkl történő irányítás

A tiszta (klasszikus) holdingirányítás a pénzügyi és vagyonkezelői funkciókat jelenti operatív és stratégiai irányítású konszernek nem tiszta holdingszervezetek.

29

~ Itt a konszernirányítási típusokhoz tartozó funkciók és a hagyományos vállalati központi funkciók eltérnek egymástól: a konszernközpont nem áll közvetlen kapcsolatban az irányított társaságokkal, hanem csatornákon keresztül látja el teendőit:

* tulajdonosi jogok gyakorlása ( pl.:taggyuléseken)* a társaságok között fennálló szindikátusi szerződések rendszere* strukturális, technokratikus, személyorientált koordinációs mechanizmusok

A konszernek effajta minősítése alapvetően a koordinációs mechanizmus alapján történik:* központi apparátus nagysága, száma, * elszámolási rendszer részletezettsége, * vezetői beszámolórendszerek

~ A személyorientált koordinációs eszközök szerepe mind a 4 típusnál fontos. Pl.: - operatívnál a karizmatikus vezető kiválasztására, a szociális klíma megteremtésére irányul. - stratégiainál a központ és az irányított vállalatok felső szintű vezetői közötti párbeszédben jelenik meg. - pénzügyi és vagyonkezelői esetében a tulajdonosi érdekek leghatékonyabb fórumokon való képviseletét kell jelentse az irányítási társaság által megbízott egyéneket az egyes társaságok közgyűlésein.

Következtetések: * Ezek a formák a gyakorlati tapasztalatok alapján egy időbeli szervezetátalakítási sorrendiséget jelölnek (ebből nem következik, hogy operatív konszernből nem lehet egy lépésben vagyonkezelői, de ritka) * Azt, hogy melyik típus a legmegfelelobb azt az adott konszern nemzetgazdaságban elfoglalt helye, a tulajdonosi struktúra, technológiai adottságai határozzák meg. (pl.: nagyfokú vertikalitással rendelkezo cég nem valószínű, hogy eljut a vagyonkezelői irányítási formához)

Gyakoriak a vegyes megoldások: különböző típusú koncepciók élnek egymás mellett. ~ Pl.: a konszern magjához tartozó tevékenységeket operatív formában, míg a távolabb esőket vagyonkezelői formában működtetik.

Gyakori az egymásra épülés jelensége: elsősorban a multikra jellemző, ilyenkor két vagy több szervezeti szinthez rendelik az fenti irányítási formákat.

Konszernirányítási típusok – német tipizálás:

• üzemi (törzsházi) holding ~ operatív konszern• ügyvezető (decentralizált) holding ~ részben stratégiai, részben pénzügyi konszern• pénzügyi holding ~ pénzügyi konszern és vagyonkezelői konszern

30

A SZERVEZETEK DEKOMPONÁLÁSA ÉS DIFFERENCIÁLÓDÁSA

A szervezetek működésében és hatékonyságában hasonló környezeti feltételek és szervezeti formák között is megfigyelhetőek különbségek.

mélyebb elemézés kell, ennek egy hatékony formája, ha a szervezeteket alrendszerekre bontva elemezzük.

alrendszerek szintjén meghatározhatóak a célok és értékelhetőek az eredmények is, ez a transzparencia hatékonyabbá teheti az irányítást is.

problémák is lokalizálhatóak alrendszerek szintjén, így ne kell megzavarni a többi rész máködését a megoldásnál.

• Szervezet dekomponálása: a szervezeti alrendszerek elhatárolásának elméleti folyamata SIMON: * A szervezetek bizonyos méret felett komplex rendszernek tekinthetőek, mert sok

egymással csupán egyszerű kölcsönhatásban álló alkotóelemből állnak. * A hosszú távon életképes komplex rendszerek pedig kvázi-dekomponálhatóak: az alkotóelemekből olyan csoportok képezhetőek, amelyeken belül szorosabbak a kapcsolatok, mint a különböző csoportba sorolt alkotóelemek között.1

A gyakorlati megvalósításhoz meg kell határozni, hogy ~ mit tekintünk alkotóelemnek~ milyen aggregáltsági szinten akarunk dekomponálni~ milyen elvek alapján akarunk dekomponálni

A TEVÉKENYSÉG MINT AZ ALRENDSZERKÉPZÉS ALAPJA

A dekomponálás logikus alapja a tevékenységi szint a tevékenységek a tagok és az eszközök kombinációit jelentik, így bármikor hozzájuk rendelhetőek a szervezeti alapegységek (emberek és tárgyak).

• Tevékenység: bemenete (input) van, amely egy elemi transzformáció révén kimenetté (outputtá) alakul.

Az elemi transzformációt jelentő tevékenység meghatározása az adott vezetési feladat függvénye: minél összetettebb a vezetési feladat, annál magasabb a választott tevékenység aggregáltsági foka. (Személyi képességektől is függ, hogy milyen összetettséget bírnak még kezelni).

1 Simon példája: Két órásmester egyaránt jó órákat készített és ugyanannyi megrendelésük volt. Az egyik azonban tönkrement míg a másik üzlete virágzott. Okok:

Az egyik órásmester olyan munkafolyamatot alkalmazott, melyet ha félbehagyott újból kellett kezdenie (szétesett az óra darabjaira, ha fel kellett vennie a telefont)A másik órásmester 10 alkatrészből álló részegységeket készített, majd ezekből nagyobb egységeket állított össze, tehát többszintű munkafolyamatot alkalmazott.

komplex rendszerek is hierarchikusak, és több szinten keresztül bonthatóak le az elemi egységekig.31

A SZERVEZETEK DEKOMPONÁLÁSÁNAK ELVEI

Szervezetek dekomponálásának igényei: ~ nyújtson segítséget a stratégia alkotásában és megvalósításában ~ támogassa az áttekinthető struktúra kialakítását ~ optimalizálja a kulcsfolyamatok lefutását ~ biztosítson alapot a teljesítményértékeléshez ~ javítsa a költséghatékonyságot ~ segítse egy központi információs rendszer kialakulását

Dekomponálási elvek, csoportképzési logikák: • funkcionális: szakmai tevékenységek alapján• tárgyi és regionális: termékcsoportok, vevőkörök, régiók alapján• folyamat: tevékenységi láncok alapján• stratégiai: alapképességekhez kötődő tevékenységek megkülönböztetése alapján• materiális/információs: anyagi és információfeldolgozási tevékenységek megkülönböztetése alapján.

Elemzés: ezek alapján milyen különböző alrendszerek alakíthatóak ki a képzett alrendszerek mennyiben felelnek meg a fenti igényeknek

Funkcionális elvű felbontás

Ez a tradicionális tagolási elv. Ma a legelterjedtebb forma. azonos szakmai tevékenységek összerendezése, pl:

• markecing• K+F• anyag- és energiabeszerzés és –gazdálkodás • szállítás• termelés és szolgáltatás• értékesítés• minőségbiztosítás• környezetvédelem• emberi erőforrás gazdálkodás• pénzügy• számvitel

Az egyes alrendszerek jelentősége függ:~ vállalat profilja (pl.: kereskedelmi vállalatnál a beszerzési és az értékesítési részleg a kiemelt)~ követett stratégia (költségdiktáló stratégia esetén a termelés, differenciáló stratégia esetén a marketing és a K+F a kiemelt)

Előnyei Hátrányai• részfeladatok felelősei egyértelműen meghatározhatók

• tevékenységek láncolatainak kezelése nehézkes

• az elmélyíthető specializáció költségcsökkentési hatással jár

• kritikus folyamatoknak nincs gazdája

• szakmai fejlődést és előrejelzést hatékonyan biztosítja

• erős diverzifikáltság esetén az egyes termékek nem kapják meg a kellő figyelmet

32

Tárgyi és regionális elvű felbontás

Egyben szervezetképző elv is, a divizionális elhatárolás alapja is lehet. azonos termékcsoportokra, vevőkörökre, termelési egységekre vonatkozó tevékenységek egymáshoz rendelése

Előnyei Hátrányai• áttekinthetőbb működés • nem mindenhol valósítható meg a

felbontás (pl. termékek vertikális egymásra épülése esetén)

• kisebb koordinációs igény • a diviziók további belső tagolása sokszor csak funkcionális módon valúsulhat meg

• szükséges erőforrások egyértelműen elhatárolhatók

• méretgazdaságosság miatt sokszor jobb bizonyos funkcionális területek centralizálása

• jól dekomponálhatóak, válsággócok lokalizálása hatékony

• a több termelési csoportot is érintő folyamatok bizonytalan a kezelése• komplex stratégiaalkotást nehezen képesek szolgálni

Folyamatelvű felbontás

A tevékenységek nem izoláltak, hanem szoros kapcsolatban állnak egymással. ~ tevékenységi láncolatok = folyamatok

folyamatok meghatározása és elkülönítése alapján:

• kulcsfolyamatok: külső vevőket kiszolgáló folyamatok (pl.: hitelkérelem)• támogató folyamatok: belső vevőket kiszolgáló folyamatok (pl.: versenyképesség-elemzés)

• operatív folyamatok: a szervezet alaptevékenységének napi végzésével kapcsolatosak• vezetési folyamatok: operatív folyamatok végzéséhez szükséges erőforrások megtervezése, szétosztása, hatékony felhasználása.

A szervezetek sikerességét alapvetően a folyamatok határozzák meg:~ hatékony folyamat – alacsony átfutási idő, hibamentes kivitelezés, költségtakarékosság~ eredményes folyamat – külső és belső vevők elégedettsége, folyamatban részt vevők egyéb céljainak érvényesülése (személyes fejlődés stb.)

Folyamatelemzés kritikus jelentőségű, ennek ellenére még ma sem elterjedt. Okok: sok folyamat csak alkalmanként jelentkezik (pl.: kapacitásbővítő beruhzázás) sok folyamat kreatív, nem előrejelzhető lépéseket tartalmaz (pl.: reklámtervezés)

A folyamat előfordulása

A folyamat strukturált-sága

Rendszeres AlkalomszerűJó Anyagrendelés Kapacitásbővítő

beruházásRossz Reklámtervezés Meghatározó

technológiai innováció

Tendencia: BPR – business process reengineering (ÉFM-ben)

33

Stratégiai elvű felbontásTöbbféle stratégiai elvű felbontás (itt kettőt ír):

Stratégiai üzleti terület alapján történő dekomponálás = Stratégiai üzleti egységek kialakítása• Stratégiai üzleti terület – SBA: termék-piac kombinációra épül, a vállalat egy termékének és a különböző piacok kombinációi. Olyan termékek tartoznak bele, melyeket a vevők egy jól körül része vásárol. Elsősorban piaci, marketing-kategória.• Stratégiai üzleti egység – SBU: olyan szervezeti megoldás, melyet az adott stratégiai üzleti területhez rendelnek. Alapvetően vezetési kategória, SBA-k működési területének megteremtése a fő feladata.

Alapképességekhez / alaptermékekhez kapcsolódó tevékenységek elhatárolása alapján• Core competences – alapképességek: ezek alapján szerez a vállalat versenyelőnyt. (Általában egyedülálló technológiai feltételrendszer és szervezeti tapasztalat alapján alakul ki.)• Core products – alaptermékek: a vállalat alaptermékek termékekbe épülése során alakulnak ki, jelenthetnek egy meghatározó komponenst vagy részegységet is.

Miért nem egyezik meg az alapterméken alapuló felbontással

A funkcionális felbontással

általában nem jelentenek funkcionálisan jól elkülöníthető kompetenciákat (több területhez kapcsolódhat egyszerre, pl.: K+F és termelés)

A divíziókkal és az SBUk-kal

általában az alaptermékeket részegységek, alkatrészek alkotják, ezért nem rendelhetőek divíziókhoz vagy SBUk-hoz

A folyamatelvű felbontással

Alapképességek sokszor csak tevékenységeki szinten elemezhetőek (pl.: Nike mindent kiszerződik, csak a légtalpot vagy a reklámot nem)

~ hosszútávú cél nem a végtermékpozíciók javítása, hanem az alapképességek megőrzése, új alapképességek kialakítása.~ szervezetátalakítási igények:

* alaptermékhez kapcsolódó tevékenységek centralizálása. * más tevékenységek esetében outsourcing.

Másodlagos strukturálási logika – core bussiness: tulajdonosi, jövedelmezőségi, megtérülési szempontokból kritikus divíziók kiválasztása és megkülönböztetett kezelése

Materiális / információs elvű flebontás

a tevékenységek materiális és információs jellegének megkülönböztetése alapján történő felbontás.• materiális tevékenység: fizikailag megragadható dolgok, tárgyak létrehozása, alakítása, mozgatása• információs tevékenység: információ-előállítás, -feldolgozás, -továbbítás.

~ általában a folyamatokban a két jelleg kombinálódik Támogató rendszerek megtervezése a fő cél.

A SZERVEZETI ALRENDSZEREK DIFFERENCIÁLÓDÁSA

Az alrendszerek differenciálása segíti a kritikus területek irányítását, pl.:* stratégiaalkotás * szervezeti egységek kialakítása* folyamatoptimalizáció* teljesítménymérés

Az alrendszerek együttes kezelése, koordinálása is fontos, mert összefüggenek egymással. Ezt nehezíti az alrendszerek differenciálódása: elkülönített alrendszerek eltérő tulajdonságokat mutatnak, felépítés és működésbeli különbségek alakulnak ki. Ennek fő oka az eltérő környzeti hatásokban rejlik, dimenziói:

34

* eltérő célok * eltérő érdekek * eltérő időorientáció* eltérő szervezeti megoldások * eltérő vezetési stílus és kultúra

35

VEZETÉSI FUNKCIÓK

VEZETÉSI TEVÉKENYSÉG ÉS VEZETÉSI FUNKCIÓK

Fogalmi viták: vezetés – irányítás – menedzsment – leadership• Vezetés: olyan átfogó tevékenység, mely a dolgok eredményes megvalósítását jelenti a többi emberrel és által.• ROBBINS – Vezetés: Management refers to the process of getting activities completed efficiently with and through other people.

• Szervezet: az a tér, ahol a vezető kifejti tevékenységét, valamint magának a vezetésnek a tárgya (~ változástervezés).

Vezetők és helyük a szervezeti hierarchiában: vezetési szintek:• Felső vezetők: - Igazgató

- Igazgatóhelyettesek• Középvezetők: - Központi egységvezetők

- Divízióvezetők• Közvetlen irányítók: - Funkcionális részterületek vezetői• Végrehajtók

~ szintek között eltérő: * feladatkörök* hatáskörök* koordinációs képesség* koordináció tárgya* vezetéshez szükséges ismeretek:

· technikai ismeretek (lefelé haladva növekvő arányú)· koncepcióalkotási ismeretek (lefelé haladva csökkenő arányú)· emberek irányításához szükséges ismeretek (ugyanolyan arányú)s

XX. sz. első felében az amerikai businessmanagement tanok a meghatározóak (• DALE, DRUCKER, KOONTZ, O’DONNELL)Ekkor született elvek: • management by objectives (megegyezéses eredménycélok alapján vezetés)

• management by exception (kivételek alapján történő vezetés)• management by systems (rendszerszemléletű vezetés)• management by motivation (motivációk középpontba állítása)• management by results (eredmények középpontba állítása)

~ KIESER, KUBICEK: „annak ami a management by után következett, csak a fantázia szabott határt ezen időszakban” (ma kb 25-30-féle létezik).

Vezetési rendszerek vizsgálatának dimenziói pl.: ~ vezetési stílus~ vezető által betöltendő szerepek= vezetési funkciók~ döntéselmélet, mint problémamegoldó folyamat

• Vezetés mint Vezetési stílus: jellemzi a felettes és a beosztott közötti interakciókat, ezáltal jellemzi a mozgástereket és a vezetők személyiségjegyeit is. Pl.:

* parancsoló vezetésis tílus * patriarchális vezetésis tílus * tanácsadó jellegű vezetésis tílus * participatív vezetési stílus * demokratikus vezetésis tílus

36

• Vezetés mint Problémamegoldó folyamat: elemei: * problémafeltárás * célmeghatározás * problémaelemzés, probléma okainak megállapítása* döntéselőkészítés és döntés * végrehajtás, ellenőrzés, visszacsatolás

• Vezetés mint Vezetői szerepek (funkciók) – MINTZBERG: ~ vezetői időfelmérések alapján bizonyított

* személyközi szerepek: - figurehead: nyilvános megjelenés- leader: főnök- liaison: kapcsolattartó

* információs szerepek: - monitor: információgyűjtő- disseminator: információszétosztó- spokesperson: szóvivő

* döntési szerepek: - enterpreteur: vállalkozó- disturbance handler: zavarelhárító- resource-allocator: erőforrás-elosztó- negotiator: tárgyaló-megegyező

• Vezetés mint Vezetési funkciók – FAYOL:* tervezés * szervezés * direkt irányítás * koordinálás * ellenőrzés

• Vezetés mint Vezetési funkciók – GULICK-URWICK * planning: tervezés* organizing: szervezés* staffing: személyes ügyek * directing: utasítás

* coordinating: koordináció* reporting: információ gyűjtés * budgeting: pénzügyi tervek, keretek

37

POSTCORB

• Vezetés mint Vezetési funkciók – KOONTZ – O’DONNEL * tervezés * szervezés * személyzeti tevékenység * beosztottak vezetése * kontroll

Vezetési funkciók átrendeződése a XX. században: tervezési funkció szétválasztható időtáv szerint: - stratégiai tervezés hosszú távon

- operatív tervezés rövid távon Személyzeti tevékenység hol a szervezési funkció, hol a közvetlen irányítás tárgya. Kontroll egyre önállóbb szerepe: - operatív tervezés

- ktg és teljesítmény elszámolás- beszámolás, beszámoltatás

A koordináció megszűnik mint önálló funkció, a tevékenység magjává lesz. Koordináció területei:

* célkialakítás és stratégiaalkotás koordinációja: egyéni és közös célok összehangolása!* koordináció a szervezési funkció gyakorlása kapcsán * közvetlen irányítás koordinációja* kontroll koordinálása

A szervezet struktúrájának vezetési funkció alapú elemzése egy statikus képet ad. A szervezet struktúrája egy adott pillanatban keretet ad a vezetési funkcióknak. Hosszú távon viszont azok gyakorlásának módosításával megváltozhat a szerevezti struktúra.

szervezeti struktúra és vezetési funkciók összefüggenek.

38

CÉLKITŰZÉS ÉS STRATÉGIAALKOTÁS

Két tevékenységi terület:

célok és stratégiák kialakítása: irányvonalat ad, és segít a mozgósításban

• Misszió: a vállalat küldetése. ~ kialakításának kérdései: * mi a vállalat küldetése

* mi a vállalat politikai, társadalmi szerepe* mik a vállalat értékei* milyen viselkedési normát kövessen a vállalat

• Vízió: a vállalat jövőképe. ~ kialakításának kérdései: * milyen a jövőbeli állapotcél

* mik az alapvető képességek * mikkel akar foglalkozni a vállalat

kérdések megválaszolásával stratégiai célok kialakítása. Ehhez szökség van egy hosszú távú célokban való egyetértéshez a meghatározó szereplők között. Figyelembe kell venni a külső és belső tényezőket is

• premisszák: különböző külső tényezőkre és adottságokra vonatkozó rögzített feltételezések

* Alapstratégia: jövedelmezőségi és fejlődési célokhoz kapcsolódik* Versenystratégia: különböző termékeihez, iparági versenypozíciójához kapcsolódik* Funkcionális stratégia: a szükséges háttér megteremtését célozza

A stratégik akciókkal és programokkal valósulnak meg. Ezekhez ütemterv, erőforrásigény és intézkedéscsomag kapcsolódik.

Ezeket az üzelti tervezés során véglegesítik • üzleti terv: több évre szóló, stratégiai programok és akció alapján kialakított cselekvési terv. Részei:

* kiemelt termék/piacszegmensenként volumen és árbevétel/ktg* stratégiai akciók * erőforrástervek (létszám, befektetés, készlet stb) * eredménykimutatás * finanszírozási terv * mérlegterv * egyéb mutatók

• éves operatív terv: Egy évre szóló számszerűsített, üzleti tervből következő célkitűzések és kritériumok összessége a felelősök megnevezésével.

aktivizálási folyamat: szervezet szereplőinek aktivizálása

A szervezet szereplői: • tulajdonosok • vezetők• munkavállalók

~ egyéni és szervezeti célok összehangolása.

39

SZERVEZÉS

• Szervezés: mint vezetési funkció olyan tevékenység, mely előre meghatározott célok megvalósítására irányul a szervezet személyi és tárgyi erőforrásainak összehangolása (optimális kombinációja) által.

folyamatszervezés: folyamatok összehangolása szervezettervezés: szervezeti struktúrák kialakítása, megváltoztatása munkaszervezés: munkavégzés rendjének megteremtése munkakörök kialakítása

A könyv főként egy új szervezet strukturális jellemzőinek megteremtésére vagy átalakítására fókuszál.

Struktúra-kialakító és változtató funkciók: új szervezeti struktúra alapjainak megteremtése (munkamegosztás, hatásköri rendszer, szélességi és mélységi tagolás meghatározása). Lépések:

* munkamegosztás kialakítása: elsődleges munkamegosztás, szervezeti egységek közötti munkamegosztás, unkahelyszintű munkamegosztás.* szervezeti egységek képzése: egyes munkafeladatok szétosztása* hatásköri rendszer kialakítása: autoritás megteremtése a szervezeten belül * szervezet szélességi tagoltságának rögzítése: milyen lapos vagy mély legyen a szervezeti struktúra = szervezeti konfiguráció kialakítása. Ezt befolysolja: professzionalizmus, feladat bizonytalansága, kézettség, folyamatok standardizáltsága.

meglévő szerevezet megváltoztatására irányuló, szervezettervezéshez kapcsolódó feladatok.

40

KÖZVETLEN IRÁNYÍTÁS

A vezetői pozíciókat befolyásolja: vezető személye: képesnek kell lennie összefogni a tevékenységeket irányítottak személye: vezetőnek követőkre kell találnia bennük, akiket befolyásolhat

• Közvetlen irányítás (leading): A szervezeti célok elérése érdekében a beosztottakra gyakorolt (ma már közvetett és közvetlen) befolyás. A vezetési funkció egyik alapeleme. Részei:* emberi erőforrás management

* motiváció * kommunikáció* csoportok létrehozása és vezetése

Emberi erőforrás management (EEM): biztosítja, hogy a szervezet képes legyen vonzani, megtartani és fejleszteni a számára szükséges alkalmazottakat, valamint a munkafeladatok optimális elosztásának integrált és stratégiai szemléletű elvégzését. Részei:

* emberi erőforrás tervezés* toborzás * kiválasztás (formanyomtatványok, önéletrajz, referenciák, interjú, orvosi vizsgálat, pszichológiai és képesség tesztek) * munkakörök megtervezése, kialakítása * kompenzáció (szűkebb értelemben: alapbér, mozgóbér, juttatások) * teljesítményértékelés (szükséges: adminisztratív döntések hatásfokának javítása, oktatás folytonosabbá hatékonyabbá tétele, kommunikációs lehetőségek fokozottabb kihasználása) * okt. és továbbképzési tev.(on the job, off the job, orientációs programok: újonnan felvetteknek) * fegyelmik, problémák kezelése * munkaügyi kapcsolatok kezelése * információs rendszer kialakítása és kezelése

Motiváció: ciklikus folyamat, amely befolyásolja azokat a belső szükségleteket, amelyek kiváltják és fenntartják a teljesítményre irányuló erőfeszítéseket. Tényezők:

* környezet * képességek * motiváltságuk

Szükségletelméletek: • MASLOW: szükségletpiramis - fiziológiai

- biztonsági - közösséghez tartozás - elismertség - önmegvalósítás

• ALDERFER: ERG modell- existence: egzisztenciális szükséglet- relatedness: másokhoz tartozás szükséglete- growth: fejlődési szükséglet

~ egy viselkedést egy időben több szükséglet is motiválhat~ frusztráció-visszalépés elve: ha nem képes magasabb rendűt kielégíteni, visszatér az alacsonyabbra és csak az vezérli

41

• SKINNER: megerősítés elmélet~ az ember csak akkor ismétel meg egy cselekvést, ha annak pozitív következményei vannak. Visszacsatolás 4 típusa:

* pozitív megerősítés * negatív megerősítés* büntetés * megszüntetés

~ jutalom segíti a helyes viselkedést, a büntetés csak ellenségeskedéshez vezet

• HERZBERG: munkahelyi motiváció modellje~ Tényezők: * higiéniás

* motivációs: participáció, motiváció munkakör jellemzői által, munkakör gazdagítás (felelősség, kezdeményezés szintje növekedik), rotáció, pénz

~ A higiénniás tényezők kielégítése nem elég a motiváció kialakulásához

Kommunikáció: az a folyamat, amely során két vagy több ember információt cserél és értelmez valamilyen szándékkal. (küldő, fogadó, csatorna, üzenet, kódolás, dekódolás, visszacsatolás) Szervezeti kommunikáció funkciói: * információk szétosztása és gyűjtése

* motivációk erősítése * megértés elősegítése * döntéshozatal támogatása

Információáramlás formái:* informális (gravepine): döntések előtt hatás tesztelésére is használható* formális • felfelé irányuló kommunikáció:

~ célok megvalósítása ~ utasítások és magyarázatok ~ eljárások és szabályzatok közlése ~ visszajelzés a teljesítményről ~ nevelő üzenetek

• lefelé irányuló kommunikáció: ~ problémák közlése

~ javaslatok a fejlesztésre ~ beszámolók készítése ~ sérelmek és viták közlése

• horizontális kommunikáció (bizottságok, feladatcsoportok)~ problémamegoldás ~ koordináció ~ tanácsadás, felügyelet

Csoport: Két vagy több olyan ember, akik rendszeresen interakcióba lépnek egymással, közös cél elérése érdekében (max 20 ember). (közhelygyűjtemény: az ember társas lény) Formális és informális csoportok egyaránt jelen vannak, ezt figyelembe kell venni a vezetői funkciók gyakorlásakor is. Működésük okai: * együttműködés szinergiahatása

* szociális szükségletek kielégítése Csoporttípusok: • funkcionális csoport: vezetők és beosztottak az alá-fölérendeltségi láncban

• feladatcsoport: konkrét feladat és időtartam, speciális típusa a bizottság• informális csoport: alkalmazottak saját elhatározásból, spontán• érdekcsoport, koalíció (tágabban: közös érdeklődésen alapuló csoport)• személyes barátságon alapuló csoport

42

KONTROLL

A célok és az eredmények közötti különbséget csökkenti.

• ANTHONY – Kontroll: a szervezeti célok elérését elősegítő visszacsatoláson alapuló folyamat, amelynek során előzetesen standardokat állapítanak meg, aktuális értékeit mérik és összehasonlítják, eltérés esetén beavatkoznak (visszacsatolás).

~ egy szabályozó jellegű irányítási funkció~ szabályozás

Standardok: általános szervezeti céloknak a kontrollált egység szintjére lebontott mérhető és érzékelhető jellemzőire vonatkoznak. * számszerű standardok (abszolt, relatív)

* szabályozó standardok, előírások~ Standard csökkenti a kreatvitást és a rugalmasságot, ezért csak a kritikus feladatokra érdemes kialakítani.~ Összehasonlítás és okok keresése, beavatkozás ha az eltérés meghaladja a kritikus szintet

• OUCHI – Kontroll tipusok:

Piaci kontroll Bürokratikus kontroll Klán kontrollMire irányul? • Elszámoláson van a

hangsúly• Alsóbb szintű tevékenységek figyelésén van a hangsúly

• Résztvevők személyén, moiváción van a hangsúly

Előfeltétele • Árak kialakíthatósága • Tevékenységek és azok eredményeinek ismerete

• Közös szocializáció

Min alapszik? • Mérhető output és teljesítmények, ármechanizmus

• Ismeretek a tevékenység részei

• Informális normák, közös értékrend

Eszközei • Pénzben kifejezett standardok

• Szabályok, előírások • Belső önszabályozás, ezért nem lehet kialakítani, csak teret lehet neki hagyni

Döntéshozatal jellege

• Decentralizálható működés

• Rutinszerű dön-téshozatal

Hierarchia szintje • Egyértelmű felelősségi viszonyok

• Erős hierarchia

Tagok önállósága • Autonómia • Konformitás

A gyakorlatban vegyes rendszerek. Piaci és bürokratikus kontroll előfeltétele: * mérhetőség

* a tevékenységrendszer ismerete~ OUCHI:

Technológiai kapcsolatok ismereteTeljes Nem teljes

MérhetőségJó Output- vagy

tevékenységkontrollOutput-kontroll

Rossz Tevékenységkontroll Klán-kontroll

A kontroll kiemelt szerepének okai:• gazdasági: hatékonyság megőrzése• pszichológiai: stabil, előre látható környezet

43

• politikai: vezetők hatalmának biztosítása

A hierarchia szintjein felfelé haladva változik a kontroll tárgya és nő az időtáv:

Stratégiai kontroll Menedzsment-kontroll (Controlling)

Operatív kontroll

Probléma jellegeNehezen meghatározható, strukturálatlan, sok alternatíva, zavaros oksági kapcsolatok

Visszatérő feladatok, kevés alternatíva, részben programozhatóság

Előírt szabályok, matematikai modellek

Időtáv Hosszú táv, iparág jellegétől függően

Következő időszakon a hangsúly, kis kitekintés a jövőbe

Közvetlen jövő

Kontrollfolyamat jellege

Kevés formális eszköz, egyéni ítéletek, alapos munka, szabályozatlanság

Formális elemzések, határidők

Szigorú előírások követése, ismétlődő

Értékelés jellege Szubjektív és bonyolult, hosszú távú

Nem bonyolult, legalább évenként

Világos szempontok, azonnali értékelés

Középpontja A vizsgálandó részterület (hosszú távú terv nem hierarchikus)

Programok és felelősségi központok (hierarchikus)

Egyedi tranzakciók (nem hierarchikus)

Határidők Gyorsaság másodlagos Gyorsaság elsődleges, pontosság másodlagos

Azonnali

• ROBBINS – hatékony kontroll jellemzői: Viszonylagos pontosság Jelenidejűség Gazdaságosság Rugalmasság Érthetőség Elérhető célok megfogalmazása Lényegi dimenziókra való hangsúlyozás Eltéréseken van a hangsúly Többszempontúság Javaslatot jelent a beavatkozásra

• A kontrollt befolyásoló tényezők: Szervezetre általában ható tényezők Méret és összetettség Hierarchia szintje Adott egység/tevékenység fontossága

• A kontroll tartalmi elemei: Rövid távú célkijelölés Célok megvalósulásának nyomon követése Eltérések okainak elemzése

44

• A kontrolling jellemzői Rövid időtáv Pénzügyi eszközök használata Szervezeten belüli egységekre vonatkozik. Kulcstényező az egységek kialakítása, melyet az irányítási filozófiai is befolyásol:

* cost-center: önálló ktgközpont* profit-center: önálló nyereségközpont* investent-center: önálló tőkeallokációs központ* költséghely: olyan egységek, melyek nem értelmezhetők divízióként, általában nem foglalnak magukba többféle felelősséget ellátó további egységeket; költség vs neutrális költség

Előfeltételek / Felelősségi típusok KH CC PC ICTevékenységek elhatárolhatósága Szervezeti elhatárolhatóság Költségk elhatárolhatósága Költségek befolyásolhatósága Árbevételek elhatárolhatósága Teljesítmények befolyásolhatósága Erőforrások elhatárolhatósága Erőforrásokkal való gazdálkodás önállósága Megtermelt jövedelmekkel való gazdálkodás önállósága

Költség és teljesítményszámítás kialakítása: a szervezet működésének leképezése olyan kategóriák segítségével, amelyek az eredményyel való összefüggést mutatják (okozati elv érvényesítése) Éves tervezés és keretek kialakítása: A keretek azok a koordinációs eszközök, amelyek megadják a következő időszakra az egységek működésének határait Beszámolók tartalmi elemei: * költség, fedezet és eredménykimutatások

* tervektől való eltérések elemzése * többszempontú megítélést segítő mutatószámok * cselekvési alternatívák, intézkedési javaslatok

45

VÁLTOZÁSVEZETÉS

A szervezetek dinamikus, nyílt rendszerek, állandóan változnak.~ Miért változnak?~ Hogyan változnak?~ Hogyan irányíthatóak a változások?

A szervezet tevékenységének meghatározója és végső bírája is a környezet: erőforrások és eladás

• NORTHCRAFT ÉS NEALE – Szervezeti inercia: a szervezetek azon törekvése, hogy külső kényszer nélkül ne változtassanak magukon.

• CHILD – Stratégiai választás elmélete: adott külső környezeti viszonyok mellett is van lehetőség a szervezeti struktúrák közötti választásra, valamint a külső környezetet is lehet bizonyos mértékig befolyásolni.

• Szervezet adaptációs képessége: a szervezet milyen gyorsan és milyen hatékonyan képes a külső környezethez illeszkedni. Megvalósítása:

* reaktív (passzív) alkalmazkodás: utólag, kényszerítő erő hatására* preaktív alkalmazkodás: előre, várható környezeti hatásokra* proaktív (interaktív) alkalmazkodás: környezeti feltételek módosításával

Ezek vegyesen fordulnak elő egy szervezetben, adott környezeti hatásokra adott válaszok

SZERVEZETI VÁLTOZÁS VS IRÁNYÍTOTT SZERVEZETI VÁLTOZÁS

Szervezeti változás tartalma: Mi változik meg és milyen mértékben? Szervezeti változás folyamata: Milyen módon változik és milyen gyorsan? Irányított-e a változás és a terv szerint halad-e?

• Szervezeti változás: olyan átalakulás, amely a szervezetek lényeges jellemzőiben következik be:* jellemző működési folyamatokban (pl.: új termelési vagy irányítási folyamat)* jellemző technológiában * outputok tekintetében* struktúrában (pl.: szervezeti válsághelyzet felszámolása)* szervezeti kultúrában (pl.: új vezetői gárda)* magatartásban * hatalmi viszonyokban

Az, hogy épp melyik a lényeges az függ a környezeti és a belső szituációtól és a megfigyelés szubjektív értékítéletétől (itt: vezetés szempontjából) Ezért egy változás különböző hatással lehet az egyes egységekre A változás maga is komplex, vannak domináns szegmensei, ezek a meghatározóak, de mindig vannak mellékhatások is

Egy kis nyelvészkedés...• Spontán szervezeti változások = változások• Irányított szervezeti változások = változtatások: amelyek a szervezet vezetésének tudatos beavatkozása azaz a változásvezetés nyomán mennek végbe. Jellemzői:

a szervezet lényeges jellemzői közül legalább egy változik

46

meghalad egy bizonyos nagyságrendet a vezetés tudatosan irányítja az irányt és a menetet

A VÁLTOZÁSVEZETÉS ÁTFOGÓ MODELLJE

A változásvezetés fő célja a azervezeti teljesítmény fenntartása (változás) vagy javítása (változtatás).

Környezet ↔ Vezetés ↔ Szervezeti teljesítmény• Környezet: a szervezetre közvetlenül ható külső tényezők összessége.• Vezetés: szervezetalakító hatása van, stratégia meghaározó tényezője• Szervezeti teljesítmény: abszolút értékelési eszközök (vezetés), de relatív értékelés (környezethez képest)

CHARNALL – szervezet eredményessége: a szervezet céljai folyamatosan megfelelnek-e a külső környezet által támasztott elvárásoknak. CHARNALL – szervezet hatékonysága: a szervezet képes-e elérni céljait, az erőforrásokat gazdaságosan felhasználni.

A szervezeti változtatás hatása más rövid és hosszú távon, és függ a folyamatától is. Pl.: rövid távon visszaesik a teljesítmény, hosszú távon emelkedik rövid távon emelkedik a teljesítmény, hosszú távon visszaesik folyamatosan emelkedik a teljesítmény folyamatosan csökken a teljesítmény rövid távon csökken a teljesítmény, majd visszaáll az eredeti szintre

A változás lehet alapvető képesség (core competence), ez versenyelőnyt jelent, mivel minden szervezeti területet áthat.

Lényeges szervezeti változók:

• működési folyamatok • jellemző technológia • szervezeti outputok • szervezeti struktúra • szervezeti kultúra (a tagok által osztott és közösen elfogadott alapvető előfeltevések, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat)• szervezeti magatartás • szervezeti hatalmi viszony

A SZERVEZETI VÁLTOZÁSOK MÉRTÉKE

Inkrementális változásSzempontok

Radikális változás

Egy vagy néhány szervezeti jellemző változik

A változás terjedelme Számos szervezeti jellemző változik

Kis mértékű A változás mértéke Nagy mértékűSzervezeti egységek A változás hatóköre Szervezet egészeNéhány hierarchikus szint A változás szintje Minden hierarchikus szint

47

Step by step A változás módja Nagyobb, látványos ugrásokLassú A változás sebessége GyorsAlkalmazkodóképesség növelése, belső illeszkedés fejlesztése

A változás célja Alkalmazkodóképesség növelése, új konfigurációk létrehozása

Alsúbb szintű vezetők vagy felső vezetés

A változás irányítója Felső vezetés

A SZERVEZETI VÁLTOZTATÁS EGY ÁLTALÁNOS FOLYAMATMODELLJE

A változásoknak létezik sorrendisége is, ennek egy lehetséges módját jeleníti meg a folyamatmodell.

Problémák, lehetőségek + Fogyasztók, verseny Változás szükségessége = push indíttatásBelső kreativitási ötlet, felfedezések + Szállítók, vevők, trend Változtatási ötlet = pull indíttatás

Változás szükségessége + Ötlet Elfogadás, döntés Megvalósítás Értékelés Lezárás~ visszacsatolások, sorrendek felcserélődése

SZERVEZETVÁLTOZTATÁSI MEGKÖZELÍTÉSEK

Korábban a szervezetátalakítás motivációja eredményességének kritériuma az volt, hogy a meglévő szervezethez képest egy abszolút sikeres szervezetet hoznak létre, és egy abszolút, kizárólagos változásvezetési modellt alkalmaztak.

~ sztereotípiák, típusmegoldások~ szélsőségek iránti hajlam~ szervezeti jellemzők izolált kezelése

A kontingenciaelmélettel elterjedt az a felfogás, hogy a szervezeti változtatások csak a környezeti feltételrendszer alapján értékelhetőek. Ma már a fő kérdés, hogy miként lehet a változási képességet alapvető képességgé (core competence) tenni.

48

Megközelítések: * Szervezettervezés* Magatartástudományi szervezetfejlesztés

Hogyan értelmezik a szervezeti teljesítményt? Milyen szervezeti jellemzőket tartanak elsődlegesnek a szervezeti teljesítmény szempontjából? Melyik lényeges jellemzőket akarják befolyásolni?

• Szervezettervezés: formális-strukturális jellemzők változtatására irányul a szervezeti struktúrát a vezetés eszközének tekinti, melyet a vállalati célok eléréséhez használ stabilitás és rugalmasság együttes kezelése, de a célok stabilitása korlátozza a rugalmasságot szervezettervezés sikeressége függ:

* stabilitás és flexibilitás egyensúlyának megteremtése * hosszú táv érvényesülése* szimulációs feladat megoldása * váratlanul jelentkező események kivédésének képessége* állandóság, hogy a célok elérése érdekében szükséges változások ne lépjék át az elviselhetőség határát * összhang a tervezéssel

a tervezés és a megvalósítás időben átfedik egymást trial and error módszer

• Magatartástudományi szervezetfejlesztés: a szervezetek emberi oldala felől közelít a problémához, a formális szervezeti struktúra másodlagos a fejlesztés célja, hogy a szervezet az emberi igényekhez alkalmazkodjon a hatékonyság mellett human relations, organizational behaviour paradigmák alapján azon képesség kialakítása, hogy a szervezet maga legyen képes a problémák megoldására (változási képesség alapképesség legyen). előfeltevések az emberekre, csoportokra és a szervezetekre vonatkozóan (ha akarsz röhögni, olvasd el – 202. o. – a karrierista társadalom) Szervfejlesztés folyamatmodellje – egy tipikus magatartásfejlesztési program:

* probléma tudatosítása* tanácsadó belépése * diagnózis * akcióterv megvalósítása * szervezetfejlesztési program befejezése

A változtatási program eredményessége:

* felhalmozódott és felhasználható tudás és kreativitás szintje, ezek növekedési üteme * szervezeti légkör alakulása * szervezeti tagok hozzáállása, változása * változások a magatartásban * szervezeti összcélokkal azonosulni képes munkatársak arányának változása * szervezeten belüli kapcsolatok alakulása * a szervezet rugalmasságának, adaptációs és innovációs képességének növekedése

49

FOGALMAK

struktúra: a szervezet elemei közötti kapcsolat módjavezetõi tev. funkciói: -tervez -szervez -közvetlen irányítást végez -koordinál -ellenõrizKieser kritikapontjai: -nincs ált. érvényességük, alacsony empírikus bizonyíthatóság -nem értéksemlegesek -múltorientáltság és konzerváló hatásstruktúrális jellemzõk -munkamegosztás -hatáskörmegosztás -koordináció -konfiguráció(szerv. szélességi és mélységi tagoltsága)szervezet- az a keret, amelyben a vezetõ az adott feladatokat gyakorolhatja.szervezés-olyan folyamat, amely elõre meghatározott célok megvalósítására irányul a szervezet erõforrásainak az összehangolása által.regulátor funkciói: -tervezés, programozás -tárolás -méret -összehasonlítás -beavatkozásSzervezetfejlesztés megközelítései:-egyénorientált -csoprtorientált -szervezeti struktúrára irányuló megközelítésMunkamegosztás- egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontásának és e részfeladatok egyes szervezeti egységekhez ill. személyekhez való telepítésének módját értjükelvei: -funkcionális -tárgyi -termék -régió -fogyasztói körértelmezhetõ - szervezet egészének - horizontális és vertikális - munkahelyek szintjénelsõdleges munkamegosztás - egydimenziós - két v. többdimenziós -mátrix -tenzorMátrix szervezet- az elsõdleges funkcionális munkamegosztás mellett párhuzamosan egy tárgyi munkamegosztást is alkalmaznak.Hatáskörök- a hierarchiában elhelyezkedõ szervezeti egységek,illetve személyek kompetenciáját jelenti.Ezen belül is kiemelt jelentõségû a döntési jogkörnek a helye a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek között.Koordináció- azokat az eszközöket, mechanizmusokat és tevékenységeket értjük, amelyek az eltérõfeladatokkal és hatáskörökkel rendelkezõ,de egymással szoros kapcsolatban szervezeti egységek mûködését hivatottak összehangolni a szervezet egészére vonatkozó célok teljesülése érdekében. -struktúrális rendkívüli és állandó biz. termékmenedzserek,projektek -technokratikus szabályok, eljárások tervek,programok, beszámolórendszerek -személyorientált konfliktusfeloldási módok vezetõkiválasztás és ösztönzés értékrend teremtés, továbbképzés

Fayol-tulajdonosi és menedzseri funkció elkülönülése-vezetés mint önálló ismeretkörvezetési funkciók: -célkitûzés -szervezés(folyamat, struktúra, munkakörök) -közvetlen irányítás -koordinálás -kontroll egyszemélyi vezetés elsõdlegessége 5 cégterület+1 vezetõi (mûszaki, pénzügyi, számvitel,értékesítés, biztonság)A fegyelem megszilárdításának feltételei: -minden szintre az oda legmegfelelõbb kerüljön -a megállapodások egyértelmûek és méltányosak legyenek -okosan alkalmazzák a szankciókatWeber elveket fogalmaz meg: -munkamegosztásra -kompetenciára -normákra -hierarchia -aktaszerûség -szabályozottság -szakmai hozzáértés -személytelenség, tárgyilagosságbürokrácia jellemzõi: -munkamegosztás -kompetencia hozzáértés -döntési és utasítási jogkör -technikai normák, szabályok -aktaszerûség -személytelenség, tárgyilagosságbürokrácia kialakulasanak tört. feltételei:

50

pénzgazdálkodás fejl., adórendszer kialakulása, állami feladatok kiszélesedésebürokrácia hatékonysága a gépszerûségen, munkamegosztáson és formális engedelmességen múlik szerinte a racionalizálódás a társadalomban 3 szinten zajlik: -intézmények (bürokrácia) -világképek és hitrendszerek (kálvinizmus) -gyakorlati életvitellegitimációs formái: -karizmatikus -tradicionális -legálisGabriel racionalitás jellemzõi: szakszerûség, személytelenség, kiszámíthatóságbürokrácia problémái: -öntörvényüséget fejleszt ki -szervezet vezetõjével szemben feszült viszony léphet felLehetséges megoldásként a bürokratikus törzskarok csúcsaira karizmatikus vezetõket, az ipari vállalatok élére önmaguknak is felelõs vállalkozókat kell állítani.Demokratikus hatalomgyakorlás perszonalista formáinak elõnyei Mommsen szerint: - kisebb esély belsõ krízisre, közvetlenebb kapcsolat a néptömegekkel, kisebb a függés a nyomásgyakorló csoportoktólWeber bürokráciaelméletének továbbfejlesztését okozó kritikák: -szervezetek különbözõek, ezért egységes típussal nem jellemezhetõek -technikailag csak bizonyos feltételek között hatékonyak -minden szervezet felmutat diszfunkcionális hatásokat, amelyek csökkentik a hatékonyságotMerton szerint mindenekelõtt a bürokrácia struktúráinak merevsége okozza azt, hogy nem lesznek hatékonyak.További diszfunkciók: -aktaszerûség miatti nehézkesség és lassúság -állásszaporítás -elõírások túlzott gyarapításának tendenciája -specialisták és bürokraták közötti konfliktusok

III. Menedzsmenttan és Taylorizmusmenedzsmenttan- a gyakorlati szakembereknek szóló irányelvek születése, az ember megkeresi a jó, bevált gyakorlatot, és megpróbálja szabályokba foglalni úgy, hogy azt más is megvalósíthassa.korábbi történelmi példák: -óegyiptom, kínai birodalom, görögország, középkori kolostor, merkantilizmusBabbage elv- munkaerõ költségei csökkenthetõk, ha az eltérõ nehézségi foknak megfelelõen a szükséges kvalifikáltságú munkaerõt alkalmazzuk Gulick és Urwick menedzseri funkciói: -tervezés,szervezés,személyzeti munka,vezetés, koordináció, beszámolás, költségvetés készítéskritikák: -nem határozzák meg a feltételeket, amelyek mellett érvényesek -értéktelítettség -múltorientáltság és az ezzel járó konzerváló hatásIdõelemzés analitikus munkája(Taylor): -a munkát egyszerû elemi mozdulatokra kell bontani -meg kell állapítani és kiiktatni a fölösleges mozdulatokat -mérni kell a különbözõ eljárások sebességét -osztályozni kell,hogy bármikor könnyen visszakereshetõ lehessen -meghatározni az üzemzavarokkal a betanulással és a pihenésre járó pótidõszükségletetTaylorizmus -fizikai és szellemi munka szétválasztása -pályaalkalmassági vizsgálatok végzése -képpesség, képzettséghez illõ feladat -egyéni teljesítménybérrendszer -egységesítés és szabványosítás -mûveletek kisebb részekre bontásaTaylor föbb kérdései és megállapításai: -szabályozottság,racionalizálás -funkcionális mesterek -specializáció -munka szétválasztás -munkások kiválasztása -megbékélés a munkások és a vezetés közöttkövetõi:H.L.Gant,Gilberth, Gillespie, ThompsonTaylor elveinek lassú elterjedésének okai:

51

-kevés a sorozatgyártást megvalósító vállalat -átszervezés magas ráfordítási igénye -félelem a szakszervezeti ellenállástól és a sztrájkoktól -félelem a hatalomvesztéstõlNémetországi bevezetése során a kvalifikált munkaerõt megkímélték és a mesterek kevesebb hatáskört adtak át a munkairodának.Fordizmus szervezési elvei: -rendezés, hogy az anyagoknak a legkevesebb utat kelljen megtenniük -szállítóeszköz a befelyezett munkadarab továbbítására -összeszerelõpálya használata -termékek széles körû szabványosítása és az alkatrészek csereszabatosságaA scientific management kritikájaTaylor feltevései: -az ember természeténél fogva lusta -boldogságát csak fogyasztási javak megszerzésével érheti el -ezért csak anyagi eszközökkel motiválható a munkára -az embernek boldogulása érdekében a saját természetét kell legyõznie -saját belátás szerint nem teszi meg, azért szigorú szabályoknak kell alávetni -ezeket a szabályokat a mérnökök alkothatják meg a legjobbankisérletek hiányosságai: -kis számú megfigyelés -nem véletlen kiválasztás -különleges körülmények közé helyezés -rövid ideig tartó megfigyelés, ellenõrzõ és hatásvizsgálatok nélkülA fizikai munka nagyfokú specializálása nem feltétlenül áll arányban az emberi szükségletekkel.Problematikus a munkások szakismeretének szisztematikus elsorvasztása is.A termékválaszték és az innovációs ráták növekedése a képzettebb munkások fokozottabb mértékben történõ alkalmazását teszi szükségessé.Harzburgi modell alapelvei: -a döntést az a munkatárs hozza meg, akihez a döntések sajátosságaiknak megfelelõen tartoznak -a munkatársakat összvállalati célkeretek között irányítják -a felettesek csak akkor hoznak döntést, ha ez az alárendelt hatáskörét túllépi -munkatársi kapcsolatok vezetésének alapelveit rögzítik és elõírják -a munkaköri leírások részleteiben rögzítik a feladatokatEzt a modellt az MbO koncepciók váltották fel, amelyben a "minden dolgozó egyezkedjen a felettesével" cél lépett be.

IV. HUMAN RELATIONSWinschuh javaslatai: -szociális higiénia -ingyenes vagy olcsó szellemi és anyagi javak -szociális titkár Hellpach javaslata szerint a sorozatgyártásnak csoportos gyártássá kell átalakulnia.Rosenstock a termelés térbeli decentralizációját követeli jogilag önálló üzemek létrehozása által.Pszichotechnika mint a taylorizmus kiegészítése (H.Münsterberg)Tárgya a munkavállalók pszichológiai kiválasztása és a munkásnak a munkafolyamathoz való hozzáillesztése.Münsterberg az anyagi ösztönzés mellett a bérezés igazságosságát és ennek a tálalását is bevonta a motiváció kialakításába.Megvilágítási kisérletek Szervezetfejlesztés (K.Lewin) A szervezeti tagokat abba a helyzetbe kell hozni, hogy saját maguk megteremthessék a hatékonyságot.3 megközelítésmód különböztethetõ meg: -egyénre laboratóriumi tréning feltételezései: -egy társas folyamat elemzése nagyobb sikereket ér el, mint mások tapasztalatának passzív befogadása -a társadalmi normák megakadályozzák, hogy a hétköznapi életben az érzések, a másik viselk. szubjektív értékelései kicserélõdjenek -a lab. tréningben a normákat át lehet törni -az önelemzés a megtanult rossz magatartásformák felolvasztásához vezet

52

-az új magatartásmódok átültethetõk a a gyakorlatba- csoportorientált megközelítés Ha a tagok a folyamaton együtt mennek át, könyebb a gyakorlatba való átültetés. Legfontosabb technikák: -folyamat tanácsadás -Survay Feedback -konfliktusmegoldó technikák -integrált megközelítések magasabb hatékonyság érhetõ el, ha párhuzamosan több megközelítési módot alkalmazunk (vezetõi tréning,csoportfolyamatok elemzése, vezetési irányvonalak magatartási elõírásainak a rögzítése) -szervezeti struktúrára kiinduló feltevések: -nem ragadható meg szakértõi problémaként -csak az aktív részvétellel lehet az igényeket meghatározni -az érintettek részvétele megfelelõ módszerekkel történõ támogatást és a projekt szervezetbe történõ beágyazódást igényelSzf kritikája -nem biztos, hogy sikerül létrehozni a szervezet tényleges állapotával kapcsolatos egyetértést -kritikus pont a hatalmi viszony -a tanácsadó anyagi függõsége a megbízótol(Breisig) -a tanácsadók gyakran hatalmi struktúrák és politikaimanõverek rabjai (Neuberger) -az uralkodó gyakorlat keretében lehetetlen az érintetteket azonos jogú résztvevõvé tenni (Neub.) Diszkurzív SzF (Pieper) modell alpelvei: -részvételi lehetõségek formálisan szabályozott,kötelezõ elismerése-részvételi kompetenciák közvetítése-közös normatív bázis megteremtése, ennek szabályait a hatalommentes diszkurzus módján kell kialakítaniHdA projektek elsõsorban a gyakorlati megvalósításra koncentráltak, az elméleteknek csak legitimációs szerepük volt. A cél az volt, hogy példákon bemutassák, a gazdaságosság és a humanizáció messzemenõen összeegyeztethetõ.

Magatartástudományi döntéselméletC.Barnard,H.Simon,CyertLényeges jellemzõje, hogy az emberi gondolkodás és a motiváció korlátaira koncentrál, alapfeltevés, hogy az ember korlátozott információfeldolgó képességgel rendelkezik és csak korlátozott mértékben hajlandóak a szervezeti célok érdekében erõfeszítéseket tenni. Az elméletnek két ága van:- szervezeten belüli döntések - szervezeten kívüli döntésekKülönbség a neoklasszikus iskoláktól:-nem teljes informáltság és korlátozott racionalitás-figyelembe veszi a döntési folyamatot is-magát a szervezetet állítja a vizsgálat középpontjábaFormális szervezetek definiciója Barnard szerint - tudatosan koordinált cselekvések rendszereként, ill. két v. több személy által létrehozott erõként definiálta.A szervezeteket saját túlélési szükségleteik és céljaik által vezérelt személytelen cselekvési rendszerként írják le. Feltételezik, hogy az ösztönzõk és szükségletek egyénenként változnak, emiatt csak az ösztönzõk lehetséges forrásait veszik számba. A nem materiális ösztönzõk egyik formáját a társadalmi kapcsolatok képezik, közülük a legfontosabbak az informális kapcsolatok. Kétféleképpen érhetõ el,hogy a tagok elegendõ motivációval rendelkezzenek, egyrészt objektív javadalmazásokat kínálnak fel, másrészt úgy próbálják befolyásolni õket, hogy a felkínált javadalmazások elégésgesek legyenek.Barnard és Weber hatalomfogalma közötti párhuzam: - a hatalmi viszony alárendeltjeinek szempontjából megfogalmazott állításokkal írják leAz elfogadási(indifferencia) zána a hozzájárulások és az ösztönzõk egyensúlyától függ.Hatalom viszonylagos kiszolgáltatottsága(Simon) - részletes cselekvési programok megfogalmazása és betartatása rendkívül sokba kerülhetszervezettel szemben kialakított azonosságtudat -az alkalmazottak hajlandósága, hogy az alternatívákat a szervezet egésze számára jelentkezõ következményeik alapján értékeljékKorlátozott racionalitás 3 vonatkozása(Simon)

53

-a tudás és az ismeretek tökéletlen volta -a jövõbeli események értékelésének nehézségei -a döntési alternatívák korlátozott kiválasztásaA döntéshozó túlterheltsége ellen ható hatások: -kielégítõ megoldások keresése -a valóságot leegyszerüsítõ helyzetértékelésA döntéshozót leegyszerüsített döntési szituációba hozó mechanizmusok: -munkamegosztás -standardizált eljárások -kommunikáció-hatalom és hierarchia -indoktrinációBizonytalanság elnyelése(March és Simon) többértelmû információkból egyértelmû következtetéseket vonnak le és továbbítanak.Standardizált eljárások két formája(March,Simon) - kondicionális programok - célprogramokszervezeti célok meghatározása - a sokféle résztvevõ elvárásainak a szervezeti mûködés által megcélzandó állapotba történõ lefordításaszervezetben kétfajta csoport - aktív -passzívvállalati célok(Cyert,March)-termelési, készletezési, árbevételi, piaci részesedési és eredménycélcélkonfliktusok nem szüntethetõk meg csak kvázi megoldásokkal kezelhetõvé tehetik.lokális racionalitás- részproblémákra bontják, így az osztályok hatásköre csak egy részproblémára terjed ki.aspirációs szintekhez igazodó döntési szabályok: -nem optimális, hanem kielégítõ megoldásokra törekszenekszervezeti tartalékok -fölösleges erõforrások jelenléte tompíthatja a konfliktusokatszekvenciális célelérés -össze nem egyeztethetõ célok egymás után is kielégíthetõk3 mód a szervezeti bizonytalanság és a komplexitás kezelésére -környezet stabilizálása -keresési viselkedés -szervezeti tanulástöbbértelmû helyzetek(szervezeti anarchia)jellemzõi: -korlátozott tudás és tökéletlen technológia-inkonzisztens és nem operacionalizált célok-változó résztvevõk és figyelemdöntés többértelmû szituációkban(szemetesvödör) 3 döntési stílus: -keresztülnézéssel (a nehezebb problémákat nem mérlegelik)-meneküléssel (megoldatlanság után más döntési fórumhoz kerülnek)-problémamegoldássaldöntések 4 összetevõje: -problémák -megoldások -résztvevõk -döntési helyzetekdöntési ciklus megszakadásának lehetõségei: -szerepek által korlátozott tapasztalati tanulás -korábbi tapasztalatokon alapuló tanulás -babonás tapasztalati tanulás -tapasztalati tanulás bizonytalan észlelés mellettesettanulmányokkal kapcsolatos problémák: -általánosítási -megbízhatósági

A kontingenciaelméletBurns és Stakler tétele: dinamikus környezetben az organikus, statikus környezetben a mechanikus szervezetek a hatékonyabbakkontingenciaelmélet kutatásának 3 kérdésköre: -a szervezeti struktúrák hogyan írhatók le egységes fogalmakkal, és hogyan tehetõk mérhetõvé?-milyen kontextuális tényezõkkel magyarázhatók a szerv. stuktúrák közötti eltérések?-milyen hatással vannak a különbözõ szituáció-struktúra kapcsolatok a szervezeti tagok magatartására és a célok elérésére?a megválaszolás elõfeltételei: -szervezeti struktúra operacionalizált koncepciója-szituáció operacionalizált koncepciója-szervezeti tagok magatartásának és a hatékonyság op. koc.Pugh és társainak két hierarchia aspektusa:

54

-alá -fölérendeltségdimenzióik: -specializáció -centralizáció -formalizáltság-konfiguráció -standardizáció vagy programozottság4 koordinációs mechanizmus -személyes utasítások -programozás -önálló összehangolás -tervezésSzervezeti struktúrát befolyásoló tényezõk: belsõ szit. dimenziói: -jelenre -tev. kör -méret -gyártási technológia -információs technológia -jogi forma és tulajdonviszonyok-múltra -szervezet kora -alapítás típus -fejlõdési stádiumakülsõ szituáció dimenziói -feladatspecifikus környezet -versenyhelyzet -ügyfélstruktúra -mûszaki fejlõdés dinamikája-globális környezet -társadalmi -kultúrális feltételekirányítás intenzitása közvetetten produktív munkahelyek viszonya a közvetlen termelõkhözLawrence és Lorsch koncepciójának 2 hipotézise -a szervezeti egységek struktúráját azok specifikus környezeti szegmensének dinamikája alakítja-minél inkább eltérõ az osztályok szervezeti struktúrája és ezáltal az orientáció, annál nehezebben alakul ki a koordinációSikeres koordináció tulajdonságai: -a struktúra kialakítása úgy történik, hogy a koordinációs egység a többi egység között köztes pozíciót foglal el-a koordinátorok befolyása szakmai hozzáértésen alapul-a formális döntési hatáskörök nagy része decentralizált-az elõnyben részesített konfliktusfeloldási módszer a direkt,nyilt problémára irányuló konfrontációPolarizálódás(Kern és Schumann) a gyártás automatizálása egyszerû, magas fokon specializált, ismétlõdõ részfeladatokat ellátó munkahelyek kialakításával megy végbe.Kritikákendogén - módszertani hiányosságaira mutat rá, de nem vonja kétségbe általában a megközelítés érvényességétexogén - egy irányzat alapelveit kérdõjelezi megendogén kritika érvei: -fontos új szituatív és struktúrális jellemzõket nem vesz számításba-az alkalmazott mércék nem érvényesek, nem megbízhatóak és különbözõ struktúrák esetében nem összehasonlíthatóak-az alkalmazott statisztikai eljárások nem megfelelõek-a mintavételes vizsgálatok nem reprezentatívak és nem hasonlíthatóak össze-empírikusan alátámasztott eredményeinek az információtartalma csekélyExogén kritikák -a szituáció nem determinálja a szervezeti struktúrát kontingenciaelmélet alapfeltételezései(Schreyögg) -mindig csak egy helyes, az életképességet fenntartó struktúra létezik -a szituatív tényezõket adottságként kell kezelni -a szerv. számára a gazdasági hatékonyság egy bizonyos szintje és fajtája kötelezõ Szervezetátalakítás két dimenziója: -kivitelezési,javítási és ellenõrzési feladatok specializációja v. integrációja -gyártástevezés és irányítás feladatainak centralizációja v. de centralizációja- nem tartalmaz olyan koncepciót, amely a szervezeti struktúráknak a szituációhoz való alkalmazkodását megmagyarázná- eltakarja a hatalom gyakorlását a szervezetben- konzervatív szervezetalalakítást propagál- a szervezeti struktúrákat nem lehet objektíven, vagyis a szervezeti tagok észleléseitõl, szándékaitól és cselekvéseitõl függetlenül leírni és megragadni-a szituáció és a szervezeti struktúra közötti kapcsolatban található szabályszerûségek kultúránként eltérõek

55

Mintzberg fejlesztett ki ekõször struktúratípusokat Ezek eltérnek: - operatív magban - a stratégiai csúcsban - középvezetés fogalmában- technostruktúra - kiszolgáló törzskarMintzberg struktúratípusai: -gépi bürokrácia -szakértõi bürokrácia -adhokrácia -operativ (fogyasztók részére) -adminisztratív (szervezeten belüli célok érdekében)

2. Szervezeti struktúrák és formákAlapvető strukturális jellemzők: munkamegosztás hatáskörmegosztás koordinációs eszközök konfigurációmunkamegosz.: egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása, e részfeladatok egyes szerv.-i egységekhez való telepítéseElsődleges munkamegosztás a szervezet alaptevékenységéből adódó feladatok -valamilyen elv szerinti- legátfogóbb felosztása : funkcionális (homogén szakmai tevékenységeket) tárgyi (termékek, vevők) regionális (földrajzi értékesítési terület szerint)Egydimenziós szervezetek, amelyekben kizárólag a 3 elv egyike szerint történik az elsődleges munkamegosztás2 v. többdim. ahol az elveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzákLehetséges esetek: funkció-tárgy funkció-régió funkció-funkció tárgy-régióEgyvonalas szervezetek: ha az alárendelt egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítástTöbbvonalas: 2 v. több felsőbb szervezeti egység is utasíthatjahatáskör: a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítása.struktúrális típusú koordináció: fajtái1/ projekt - különböző motivációjú, eltérő ism.-kel rendelkező embereket hoznak össze olyan feladatok megoldása érdekében, amelyekre érvényesek: időbeli korlát., viszonylagos újszerűség, nagy kockázat, egyszeri jelleg, komplexitása2/ team - a szerv. különböző területein tevékenykedő, feladatorientált és autonóm egység, amelyet probléma megoldására, ill. állandó v. ideiglenes feladat elvégzésére hoznak létre.3/ állandó és ideiglenes bizottságok - kevésbé speciális tevékenységet végeznek, inkább a kommunikációt segítik elő, különböző területek döntéseinek koordinációját látják el.4/ törzskarok - strat.-i döntések előkészítői, közvetlenül a vezetőnek alárendelten, utasítási jog nélküli csop. áttekintik a szakmai körbe tartozó munkákat közvetítenek a hierarchián belül javaslataikban megjelenik a többszempontúság5/ termékmenedzseri rendszer - alrendszerek közötti horizontális koordinációt biztosítja oly módon, hogy az egyes termékkekhez felelős vezetőt rendelTechnokratikus koord. (menedzsmentkontroll, controlling) a szervezet programozottságáról, és szabályozottságáról ad képetSzemélyorientált koord. segítik az egyének azonosulását a szervezettel célokkal, feladatokkalA struktúrálison belül továbbá:Vertikális koordináció - alá-fölé rendelt egységek közötti kommunikációt jelentiHorizontális koordináció - azonos tev. és hatásköri szinten lévő szerv. egységek közötti komm.-hoz kapcsolódikKonfiguráció leírható: mélységi szélességi tagoltság egységek mérete SZERVEZETI ALAPFORMÁK:1/ Funkcionális szervezetelőfeltétel: stabil piaci körny. áttekinthető tev.előny: funkc. specializáció strat. kial. egyszerűhátrány: nehezen áttekinthető szervezeti tartalékok vezetés túlterheltjellemzők: munkamegoszt. funkciók szerint döntési jogkör centr. erős szabályozottság vertikális koord.2/ Divizionális szervezet : alkalmazására sor kerül, ha: növekvő váll. méretek erőteljes diverzif. a változó piachoz jól alkalmazkodó, rug. szerv.-i formaA központ feladata: a források elosztása különböző váll-i tevékenységek elhatárolása divíziók létrehozása és megszűntetése divíziók működéséhez hatékonysági kritériumok kidolgozása teljesülésük ellenőrz.p.ü.-i tev.: banki, likviditási, finanszírozási valamint külső hatóságok és partnerek felé történő info. szolg.

56

controlling: váll.-i egységek gazdálkodásának, működésének, a működés eredményre gyakorolt hatásának terve-zése, ellenőrzése, nyomon követése, elemzése.Pcent. előfeltételei : jól elkülöníthető legyen piaccal való közvetlen kapcsolattartás biztosítása csak az általa befolyásolható eredménykomponenseket veszik figyelembeelőnyei: növekszik az operatív és stratégiai rugalmasság motivációs szempontból előnyös hátrányai: egoizmus, elszámolóárak problémájaCcent. előfeltételei : környezet dinamikus termékek néhány piacra koncentrálhatók gyakoriak a kényszer-pályák vállalat nagy, diverzi. közepes beszerzési és ért. piacok közötti választás korlátozottelőnyei: váll. vez. több idő a srat. fel.-okra egységek céljai könnyen meghat. alacsony koord. költség zavaró tény. lokalizálhatóak egyértelműbb komm. utak, gyorsabb info-áramlás nagyobb teljesítménykényszerhátrányai: egoizmus, nehéz a jó elszámolóárak kialakításaIcent. : a profitérdekeltség mellett jövedelmezőségben is érdekelt hosszú távú3/ Mátrixszervezet elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elvet egyszerre alkalmaznak.leggyakoribb kombinációk: funkció-tárgy, funkció-régió, funkció-funkció, tárgy-régiódivizionális alapú mátrixszervezet: tárgyi v. regionális elvű munkamegosztás során létrehozott diviziók vezetői és a funk. egységek vezetői közötti kapcsolatokat egy mátrix struktúrába rendezik.makro és mikromátrix struktúrák: a vállalat egésze v. csak egyes szerv. egységek szintjén. A döntési centralizáció egy többvonalas irányítási elv mellett funkcionál. Konfliktuskezelési stratégiák: konfliktuskereső: interakciók erősítése, konfliktus keresés objektivitást kereső: formalizál, szabályoz koonfliktuskerülő: a szervezeti dimenziók egyensúlyát tudatosan megbontják. veszélyei: eltérő szemléletű vezetők közötti rivalizálás túlhajtott csoportmunka döntések, felelősség elhárítása 4/ Tenzorszervezet - egyidejűleg alkalmazzák a funkcionális, a tárgyi és a regionális elvet multinac. cégek tudják így növelni a rugalmasságukat. A koord.-val még erőteljesebb bizonytalanság és konfliktusforrás kerül a vállalat életébe. 5/ Duális szervezetek - létezik egy meghatározott munkamegosztási, hatásköri és koordinációs elvek alapján működő elsődleges struktúra, erre épül rá egy másodlagos.a/Stratégiai üzleti egységgel működő szervezetek:Strat. üzleti terület - egy termék-piaci kombinációra utaló kategória, amely a vállalat által gyártott termékek és a váll. piacainak egyes kombinációit takarja. Strat. üzleti egység - szervezeti megoldás amelyet a SÜE-hez rendelnek.(az így létrejött szervezeti felépítés ideiglenesnek tekinthető, azt másodlagos jellegű módon alakítkják ki)kialakításának lehetséges módjai: alapegységek közül csak néhány képez egy ter. egyik alapegysége és egy másik ter. egyik div.-ja egy váll. ter. maga képez egy SÜE-t egy adott váll.-i ter. és egy központi funkcionális egységa stratégiai üzleti egység elsődleges struktúrába való beépítése és egységként való kezelése kapcsán 2 tendencia: 1/ nincs formális felső vezető, csak a felső vezetés számára jelentenek cselekvési és gondolkodási terepet. 2/ élére konkrét személyek, testületek kerülnek: a/ SÜE-vel kapcsolatos koordinációs, irányítási feladatokra vmelyik központi funkc. egység vezetője v. az érintett divízió csop.vez.-je v. a divízió csop.-hoz tartozó egyik div. vezetője. b/ olyan testületek, bizottságok az élen, akik a szervezet elsődleges struktúrájában is vezetők, és csak ideiglenes a megbizatásuk, a SÜE-ben kollektív felelősség. b/Team - szervezet azon formák, amelyek esetében az alapstruktúra jelentős mértékű megváltoztatása nélkül team-ek egész rendszere mintegy hálózatként ráépül a szervezetre. Az elsődleges szervezet különböző területein tevékenykedő, eltérő poz-kal rendelkező személyekből álló feladatorientált és relatíve autonóm egység, amelyet vmilyen probléma megoldására ill. ideiglenes v. áll. fel. elvégzésére hoznak létre.Alapvetően a döntéselőkészítési és döntési fázisban van nagy szerepük,különös tekintettel a többcélú döntéshoza-talra.Annál inkább szükségesek, minél gyorsabbak a külső vált.-k, minél nagyobb a körny. bonyolultsága és komplexitása.előnyei: javul a többtényezős problémák kezelése, a döntés minősége növeli a komm.-s készséget, felgyorsítja az információáramlást a közös gondolkodás a munkatársak megelégedettségét, a célokkal való azonosulást segíti előhátrány:nő a döntés előkész, döntési idő energiát von el az operatív munkától háttérbe szorul az egyéni felelősségváll.KONSZERNEK ÉS HOLDINGOK

57

1/ konszern - vállalati csoportosulás amelynek tagjai az eggyüttes piaci fellépés, a fejleszt. források racionális felhasználása, az opt. tőkeallokáció, valamint az összehangolt termék - technológiapolitika érdekében közösen tevékenykednek.2/ holding egy olyan irányító váll., amely kizárólag a vagyonkezelés eszk.-ivel befolyásolja az irányított társaságokat.A konszern létrehozását indokolják: szerv-i, pü-i előnyök, marketing és ért. okok kockázat mérséklése inputforrás biztosítása pozitív szinergiahatások politikai v. jogi megfontolásokKialakulásának lehetséges útjai: szétválás leányvállalat alapítás többségi részesedés megszerzése jogilag önálló vállalatok összefogásaLegfontosabb típusképző ismérvek: kapcsolat jellege szerint alárendelő és egyenrangú az alárendelő a függőség okát tekintve lehet valódi vagy szerződéses tevékenység és belső kapcsolat szerint vertikális, horizontális v. vegyes vállalatpolitikai szempontból differenciált és koncentráltVezetési és szervezési szempontból 4 féle konszernirányítási típus: operatív stratégiai pü-i vagyonkezelőioperatív funkc.: operatív tervkoord. controlling és költségvetés kp. gazdálkodási funkciók termékfejl. termelésirányítás koordinációja értékesítés központi koordinációja. személyzeti-oktatási tev.stratégiai funkc.: stratégia és célok összehangolása erőforrás biztosítás tőke likviditás és eredménytervezés döntés a súlypontokról részesedések kezelése menedzsment fejlesztése törzskarok működtetése központi szolgáltatások feladatok ellátása: konsz. tervezés és koord. konszern. controlling központi szolg., munkák program terv. befekt. irányítás, ell. stratégiai terv.szinerg.menedzs.Pénzügyi funkc.: csoportstratégia, portfolió elemzések forrásallokáció p.ü.-i vezetés Vagyonkezelői funkc.: kizárólag monetáris és vagyonkezelői eszközöket használnakfunkciói: vállalati csoportszintű beruházások pénzpiaci részvétel banki mechanizmusok vagyonkezelés tőkebef.konsz. központ irányítása: személyorientált, technokratikus, strukt. koordinációs mechanizm. tul.-i jogok gyakorl. szindikátusi szerz. a társ.-k közöttSzemélyzeti feladatok: jelentések készítése szavazati jogok meghat. személyes kapcs. kialakítása a társaságok vezetőivel tanácsadás az ügyvezetőknek közgyűlések előkészítése kontaktus külső befektetőkkelA SZERVEZETEK DEKOMPONÁLÁSA ÉS DIFFERENCIÁLÁSAA tev-ek közös jellemzője, hogy bemenetük van, amely egy "elemi" transzformáció révén kimenetté alakulSzervezetek dekomponálásának elvei: nyújtson segítséget a stratégia alkotásában és megvalósításában támogassa az áttekinthető struktúra kialakítását optimalizálja a kulcsfolyamatok lefutását bizt. alapot a teljesítményértékeléshez javítsa a költséghatékonyságot segítse egy központi info-rendszer kialakulásátDekomponálási elvek,logikák: funkcionális tárgyi és regionális folyamat stratégiai materiális/információs1/ funkcionális - azonos szakmai tevékenységek összerendezése: market., K+F, anyag és energ. besz. gazd., száll., term. szolg., értékesítés, min.bizt., körny. véd., emberi erőforr. gazd., pü., számvit., info.előnyei: részfeladatok felelősei egyértelműen meghatározhatók az elmélyíthető specializáció költségcsökkentési hatással jár szakmai fejlődéshez kereteket biztosíthátrányai: tevékenységek láncolatainak kezelése nehézkes kritikus folyamatoknak nincs gazdája erős diverzifikáltság esetén az egyes termékek nem kapják meg a kellő figyelmet 2/ tárgyi és regionális - azonos term.csop.-kra, vevőkörökre, ter. egységekre vonatkozó tev.-k egymáshoz rendeléseelőnyei: áttekinthetőbb műk. kisebb koord. igény szükséges erőforrások egyértelműen elhatárolhatókhátrányai: nem mindenhol valósítható meg a felbontás a diviziók további belső tagolása funkcionális módon valúsul meg bizonytalan a kezelése a több term.csop-t érintő foly.-knak komplex strat.alkotást nehezen képesek szolgálni3/ Folyamatelvű - külső vevőket kiszolgálókat kulcsfolyamatoknak, belsőket támogató folyamatoknak nevezzük más felbontásban operatív és vezetési foly.-k4/ stratégiai core competencies: azok az alapképességek, kompetenciák, amelyek tekintetében a váll. versenytársai fölé nőcore bussiness : tulajdonosi szempontokból kritikus divíziók kiválasztása és megkülönböztetett kezelése5/ materiális/információs elvű: a tev. mat. és inform. jellegének megkülönböztetésén alapulAlrendszerek differenciálódása - elkülönített alrendszerek eltérő tulajdonságokat mutatnak, felépítés és működésbeli különbségek alakulnak kidimenziói: eltérő célok, érdekek ,időorientáció, szervezeti megoldások, vezetési stílus és kultúraVEZETÉSI FUNKCIÓKvezetés: eredményesen megvalósítani dolgokat a többi ember által, ill. velük együtt.

58

szervezet: a vezető tev.-nek a kerete és a vezetés tárgya.szükséges ismeretek: technikai koncepcióalkotási emberek irányításavezetési rendszerek: kivételek elve motivációt középpontba állító rendszerszemléletű megegyezéses eredménycélokkal eredményeket középpontba vezetési stílus: jellemzi a felettes és a beosztottak közötti interakciókat parancsoló patriarchális tanácsadó jellegű participatív demokratikus a vez. megragadása problémamegoldó folytamatként, elemei: feltárás célmeghatározás problémaelemzés döntés előkészítés és döntés végrehajtás, elenőrzés, visszacsatolásvezetői szerepek (Mintzberg): személyközi információs döntési ; (Fayol): tervezés szervezés direkt irányítás koordinálás ellenőrzés;(Gulick-Urwick): terv. szerv. szem. ügyek utasítás koord. info gyűjtés pénzügyi tervek, keretek;(Koontz O`Donnel): tervezés szervezés szem. tev. beosztottak vezetése kontroll A koordináció megszűnik mint önálló funkció, a tevékenység magjává válik.Koordináció területei: a szervezési funkció gyakorlása kapcsán célkialakítás és stratégiaalkotás közv. ir. kontroll1/ Célkitűzés és stratégiaalkotás 2 területe: célok és stratégiák kialakítás aktivizálási folyamatmisszió (küldetés)kialakításának kérdései: küldetés pol. társ. szerep értékek viselkedési norma vizió(jövőkép)kialakításának kérdései: milyen a jövőbeli állapotcél alapvető képességek mikkel akar foglal-koznipremisszák: különböző külső tényezőkre és adottságokra vonatkozó rögzített feltételezésekalapstratégia - jövedelmezőségi és fejlődési célokhoz kapcsolódikversenystrat. - különböző termékeihez, iparági versenypozíciójáhozfunkcionális strat. - a szükséges háttér megteremtését célozzáküzleti terv részei: kiemelt piaccsoportokként stratégiai akciók erőforrástervek eredménykimutatás finan-szírozási terv mérlegterv egyéb mutatókéves operatív terv: 1 évre szóló számszerűsített, üzleti tervből következő célkitűzések és kritériumok összessége a felelősökkel együtt.szervezet szereplői: tulajdonosok vezetők munkavállalók2/ szervezés: előre meghatározott célok megvalósítására irányul a szervezet személyi és tárgyi erőforrásainak összehangolása által.a szervezés feladatai: foly összehangolása (foly. szervezés) szerv.-i struktúrák kialakítása, megváltoztatása (szerv.terv.) munkavágzás rendjének megteremtése (munka szervezés)A szervezési funkció egy új szervezet struktúrális jellemzőinek megteremtésére vagy átalakítására irányul.Szervezeti struktúra kialakításának lépései: munkamegosztás szerv. egységek képzése hatásköri rendszer kialakítása szervezet szélességi tagoltságának rögzítése3/ közvetlen irányítás - a szervezeti célok elérése érdekében a beosztottakra gyakorolt befolyásrészei: emberi erőforrás men. motiváció komm. csoportok létrehozása és vezetése a/ EEM - vonzani, megtartani és fejlszteni a szükséges alkalmazottakat, valamint a munkafeladatok opt. elosztá-sának integrált és stratégiai szemléletű elvégzése. részei: emb. erőforr. terv. toborzás kiválasztás (for-manyomtatványok, önéletrajz, referenciák, interjú, orvosi vizsgálat, pszichológiai és képesség tesztek) munkakörök megtervezése, kialakítása kompenzáció (szűkebb értelemben: alapbér, mozgóbér, juttatások) teljesítményértékelés (szükséges: adminisztratív döntések hatásfokának javítása, oktatás folytonosabbá hatékonyabbá tétele, komm. lehetőségek fokozottabb kihasználása) okt. és továbbképzési tev.(on the job, off the job, orientációs programok: újonnan felvetteknek) fegyelmik, problémák kezelése munkaügyi kapcsolatok kezelése információs rendszer kialaítása és kezelése b/ motiváció: ciklikus folyamat, amely befolyásolja azokat a belső szükségleteket, amelyek kiváltják és fenntartják a teljesítményre irányuló erőfeszítéseket. tényezői: környezet képességeik motiváltságuk általános szükségletelméletek: Maslow: fiziológiai biztonsági közösséghez tartozás elismertség önmegvalósításAlderfer (ERG): egzisztenciális másokhoz tartozás fejlődési viselkedést egy időben több szükséglet is motiválhatja plussz frusztráció-visszalépés elve: ha nem képes magasabbrendűt kielégíteni, visszatér az alacsonyabbra és csak az vezérli megerősítés elmélet (Skinner) - csak akkor ismételnek meg, ha pozitív következményei vannakvisszcsatolás 4 típusa: poz. megerősítés negatív megerősítések büntetés megszüntetés munkahelyi motiváció Herzberg Motivációs eszközök: részvétel/participáció motiváció munkakör jellemzői által munkakör gazdagítás: felelősség, kezdeményezés szintje növekedik rotáció pénz mindenképpen kell: megfelelő bizalmi kapcs. ,

59

szoros kapcs. a telj, és a bér között, világos teljesítményért.-i rendszer autónóm munkacsoport az első négyet egyesític/ kommunikáció - 2 v. több ember infót cserél és értelmez valamilyen szándékkalfunkciói: infok szétosztás és gyüjtése motiv. erősítése megértés elősegítése döntéshozatal támogatásainformációáramlás 2 formája: informális és formális(felfelé,lefelé, horizontális) lefelé irányuló komm. 5 alaptípusa: célok megvalósítása utasítások és magyarázatok eljárások és szabály-zatok közlése visszajelzés a teljesítményről nevelő üzenetek felfelé irányuló: problémák közlése javaslatok a fejlesztésre beszámolók készítése sérelmek és viták közlése horizontális: problémamegoldás koordináció tanácsadás, felügyelet jell. formái: biz., fel. csop. d/ csoport: 2 v. több olyan ember, akik rendszeresen interakcióba lépnek egymással, közös cél elérése érdekébenműködésük okai: együttműködés szinergia és spec. hatásainak kihasználása szoc. szükségletek kielégítésetípusai: funkcionális (vez.-k és beosztottak az alá-fölé rendeltségi láncban) feladatcsoportok (konkrét feladat és időtartam, spec. típusa: bizottságok) informális csoportok (alkalmazottak saját elhatározásból, spontán) érdekcsoport, koalíció közös érdeklődésen alapuló csoport személyes barátságon alapuló e/ kontroll: (Anthony) a szerv. célok elérését elősegítő visszacsatoláson alapuló folyamat, amelynek során előzetesen standardokat állapítanak meg, aktuális értékeit mérik és összehasonlítják, eltérés esetén beavatkoznakstandard: általános szerv.-i céloknak a kontrollált egység szintjére lebontott mérhető és érzékelhető jell.-ire vonat-nakA kontroll kiemelt funkció, mert: gazdasági pszichológiai: stabil, előre látható körny. politikai szempont Különbség a kontroll tárgya és folyamat időtartama között: stratégiai menedzsment operatívhatékony kontroll jellemzői: (Robbins) viszonylagos pontosság jelenidejűség gazdaságosság rugalmasság érthetőség elérhető célok megfogalmazása lényegi dimenziókra való hangsúlyozás eltéréseken van a hangsúly többszempontúság javaslat a beavatkozásraa kontrollt befolyásoló tényezők: méret és összetettség hierarchia szintje adott egység/tevékenység fontosságatartalmi elemei: rövid távú célkijelölés célok megvalósulásának nyomonkövetése eltérések okainak elemzésejell.-i: rövid időtáv p.ü.-i kategóriák használata tárgya a szerv. belüli egységek kts.hely: olyan egységek, melyek nem értelmezhetők divízióként, általában nem foglalnak magukba többféle fel.-t ellátó további egységeket a/ költség és teljesítményszámítás kialakítása : a szerv. működésének leképezése olyan kategóriák segítségével, amellyek az er.-nyel való összefüggést mutatják (okozati elv érvényesítése) kts.-k, kalkuláció, mérési egység meghatározása b/ éves tervezés és keretek kialakítása:keretek:azok a koord. eszk.-k, amelyek megadják a köv. időszakra az egységek működésének határait, többfok.-ú terv c/ beszámolók tartalmi elemei: költség, fedezet és eredménykimutatások tervektől való eltérések elemzése többszempontú megítélést segítő mutatószámok cselekvési alternatívák, intézkedési javaslatokVÁLTOZÁSVEZETÉSszervezeti inercia: azon törekvés, hogy külső kényszer nélkül ne változtassanak mozgásukon, bevett magatar-tásukon.adaptációs készség - milyen gyorsan és ,ilyen hatékonyan képes illeszkedni külső környezetéhez.adaptáció 3 módja(Child): reaktív (v. passzív) alkalmaszkodás: a külső környezetben bekövetkező változások után, csak a kényszerítő erő miatt következik be preaktív: a várható változások előtt hajtanak végre szervezeti változtatásokat proaktív (v. interaktív) befolyásolás: kisérletet tesz a környezeti feltételrendszer módosítására 1/ szervezeti változás: olyan átalakulás, amely a szervezetek lényeges jellemzőiben következik belényeges jellemzők: jellemző működési folyamatok jellemző technológia outputok struktúra kultúra magatartás hatalmi viszonyokszerv.-i változásnak tekintjük: váll., szerv. válság felszám. új term., ir. foly. kialakítása új körny. feltételek miatti új szervezeti funkc., foly. vez. meghatározott részének kicserélődéseirányított szervezeti változások : amelyek a szervezet vezetésének tudatos beavatkozása azaz a változásvezetés nyomán mennek végbe jell.-i: lényeges jell. közül min. egy változik meghalad egy biz. nagyságot a vezetés tudatosan irányítja az irányt és a menetetszervezet eredményessége - céljai folyamatosan megfelelnek-e a külső környezet által támasztott elvárásoknak.szervezeti hatékonyság - képes-e elérni céljait, az erőforrásokat gazdaságosan felhasználni.lényeges szervezeti változók:

60

működési folyamatok (tevékenységek sorozatából álló folyamatok, amelyek a szervezeti célok közvetlen megvalósítását szolgálják) jellemző technológia szervezeti outputok szerv. struktúra szervezeti kultúra (a tagok által osztott és közösen elfogadott alapvető előfeltevések, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat) 3 szinten ragadhatók meg: -tárgyiasult jellemzői -értékek és célok -kultúra legmélyebb szintjén sz. magatartás sz. hatalmi viszony14.tábl.forradalmi változások - a szervezeteket teljes mélységükben és szélességükben megváltoztató folyamatokváltoztatás folyamata: változtatás szükségességepull típusú indíttatás - valamilyen belső v. külső kényszer hatása miatt nem kerülheti el a változásokatpush jellegű - lehetőség nyílik új, más módon történő elvégzésre.elfogadás megvalósítás v. implementálása (a tagok ténylegesen elsajátítják az új gondolkodásmódot) értékelés szervezetváltoztatási megközelítések: sztereotípiákban, típusmegoldásokban való gondolkodás szélsőségek iránti hajlam szervezeti jellemzők izolált kezelése szervezettervezés sikerességének elemei: stabilitás flexi-bilitás, alkalmazkodóképesség szervezeti redundancia(tartalélok) hatékony kezelése szinergiahatások minél erőteljesebb érvényesítése létrejövő vállalati és gazdálkodási teljesítményjavulás Szerv.terv. sikerességének megteremtésének tényezői: stabilitás és flex. egyensúlyának megteremtése hosszú távra , fővonalaiban szisztematikusan megtervezett tevékenységeknek kell lennie sajátságos prognosztizálási, ill. szimulációs feladatot kell megoldania képesnek kell lennie, hogy a váratlanul jelentkező eseményeket is kivédje állandóságával biztosítsa, hogy a célok elérése érdekében szüks. változások ne lépjék át az elviselhetőség határát biztosítani kell az összhangot a tervezésseltrial and error - próbálgatásos módszer magatartástudományi szervezetfejlesztés - elsősorban a szervezetek emberi oldala felől közelít a problémához, a form.szerv. struk. megváltoztatása csak másodsorban érdekes tanácsadó belépése diagnózis akcióterv megvalósítás szerv. fejl. program befejezése változtatási program eredményessége: felhalmozódott és felhasználható tudás és kreativitás szintje, ill. ezek növekedési üteme szerv. légkör alakulása szerv. tagok hozzáállása ill. változása változások a magatartásban szervezeti összcélokkal azonosulni képes munkatársak arányának változása szervezeten belüli kapcsolatok alakulása a szerv. rugalmasságának, adaptációs és innovációs képességének növekedése

2. Szervezeti struktúrák és formák Alapvetõ strukturális jellemzõk : munkamegosztás hatáskörmegosztás koordinációs eszközök konfigurációmunkamegosz.: egy nagyobb fel.komplexum részfel.-kra bontása, e részfel.-k egyes szerv.-i egységekhez való tel.-éseElsõdleges munkamegosztás a szervezet alaptevékenységébõl adódó feladatok -valamilyen elv szerinti- legátfogóbb felosztása : funkcionális(homogén szakmai tev.-ket) tárgyi(termékek, vevõk) regionális(földrajzi ért. terület szerint)Egydimenziós szervezetek, amelyekben kizárólag a 3 elv egyike szerint történik az elsõdleges munkamegosztás2 v. többdim. ahol az elveket az elsõdleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzákLehetséges esetek: funkció-tárgy funkció-régió funkció-funkció tárgy-régióEgyvonalas szervezetek: ha az alárendelt egységek csak egy felsõbb szervezeti egységtõl kaphatnak utasítástLinearitás:Ugyanazon az uton a lefelé történõ utasitás és a felfelé történõ jelentés. Elõny: egyszerû, áttekinthetõ. Hátrány:nehéz a horizontális koordináció.Többvonalas: 2 v. több felsõbb szervezeti egység is utasíthatjaEgyvonalas szerv. ELÕNY:Alá-fölérendeltség egyértelmû.A kapcsolatok áttekinthetõk.A hierarchia megvéd mások beavatkozásaitól. HATRÁNY:A koor.-ós fel.-ok ellátása nagy igénybevétele a vezetõknek. Hosszú inf.-ós utak, ha nagy a mélységi tagozódás. Személyes függõség felettes és beosztott közt. Többvonalas szerv. ELÕNY: Nagyfokú specializáció a funkciók elosztása miatt. Az utasitási és info.-ós utak közvetlenek. Produktiv konfliktusok kialakulása miatt újszerû megoldások. HATRÁNY:Kompetencia és felelõség elhatárolása nehéz. Hibáért való felelõsséget nehéz megállap.-ni. Szakmai konfliktusból személyes vita lehethatáskör: a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetõi kompetenciáinak kialakítása. Struktúrális típusú koordináció: fajtái1/ projekt - különbözõ motivációjú, eltérõ ism.-kel rendelkezõ embereket hoznak összeolyan feladatok megoldása érdekében, amelyekre érvényesek: homogén szakembergárda,idõbeli korl., viszonylagos újszerûség, nagy kock., egyszeri jelleg, komplexitás. Fofyamatos tevékenység. Hierarchikus belsõ szervezet.

61

2/ team - a szerv. különbözõ területein tevékenykedõ, feladatorientált és autonóm egység, amelyet probléma megoldására, ill. állandó v. ideiglenes feladat elvégzésére hoznak létre,technikai-módszertani, koor.-ós tartalom. Fofyamatos tevékenység.Nem hierarchikus belsõ szervezet.3/ állandó és ideiglenes bizottságok - kevésbé speciális tevékenységet végeznek, inkább a kommunikációt segítik elõ, különbözõ területek döntéseinek koordinációját látják el.Idõben korlátozott,vagy állandó. Koor.-ós tartalom.Heterogén szakembergárda. Nen fofyamatos tevékenység.Nem hierarchikus belsõ szervezet.4/ törzskarok - strat.-i dönt.-k elõkészítõi, közvetlenül a vez.-nek alárendelten, utasítási jog nélküli csop. áttekintik a szakmai körbe tartozó munkákat közvetítenek a hierarchián belül javaslataikban megjelenik a többszempontúság. Homogén szakembergárda.Hierarchikus belsõ szervezet.5/ termékmenedzseri rendszer - alrendszerek közötti horeizontális koordinációt biztosítja oly módon, hogy az egyes termékkekhez felelõs vezetõt rendelTechnokratikus koordináció = szabályok, tervek, költségkeretek, elszámolóárak, programok. (menedzsmentkontroll, controlling) a szervezet programozottságáról, és szabályozottságáról ad képetSzemélyorientált koordináció = Konfliktusfeloldás, vezetõkiválasztás, szerv.-i kultúra,belsõ értékrend,képzés. segítik az egyének azonosulását a szervezettel célokkal, feladatokkal A struktúrálison belül továbbá: Vertikális koordináció - alá-fölé rendelt egységek közötti kommunikációt jelenti Horizontális koordináció - azonos tev. és hatásköri szinten lévõ szerv. egységek közötti komm. -hoz kapcsolódikKonfiguráció leírható: mélységi szélességi tagoltság egységek mérete(Másodlagos str.-is jell.-õ.) SZERVEZETI ALAPFORMÁK:1/ Funkcionális szervezet (Tip.-an: egydim.-ós és többvonalas szerv.-ek.) Kial.-ás elõfelt.:Stabil,tudományos,technikai,piaci,tech.-iai körny. Áttekinthetõ term.-i tev.-ég, nem túl széles termékskála. Elsõdleges munkamegosztás funkciók szerinti munkaköri leirások. Erõs szabályozottság. Hatáskörmegosztás: Döntési jogkörök centralizáltak. Erõs szabályozottság. Csatornák a vertikális koo.-ós mech.-us számára. Horizontális koo.-ó teamek...bizott.-ok mûködtetésével. Technokratikus eszk.-ök segitségével koordinál. Elõny:Specializációval a termelékenység nõ, az egységköltség csökken.A foly.ok standertizáltsága csökkenti a koo.-ó költségét.Vállalati strat.-a kial.-ása egyszerû.Hátrány: Egoista funkciók léte. Mater.-is és inf.-ós kapcs.-ok nehéz áttekinthetõsége. Felesleges tartalékok. Környezethez való igazodás lassú.Operativ túlterheltsége a vezetésnek (Kémény-effektus.)a centralizált döntési jogkörök miatt.A stratégiai szemlélet elhanyagolása.A vezetõkiválasztás korlátozottsága.2/ Divizionális szervezet : Kial.-ás elõfelt: széles termékskála, heterogén termékek, termékcsaládok kialakitásának lehetõsége, dinamikus környezet. Elsõdleges munkamegosztás: tárgyi,vagy regionális elv szerinti diviziók. Funkcionális irányito, ellenõrzõ, szolgáltató egységek a központban. Központi funkciók kialakitását:A párhuzamos munka elkerülése, a tételnagyságból származó elõnyök, az eszközök kapacitásának jobb kihasználása, az egységes piaci fellépés lehetõsége indokolja. Hatáskörmegosztás:a döntések centralizáltak a központ és a diviziók viszonylatában, és a div.-on belül. Az operativ, div.-ok közötti koord.-ó nem jell.-õ, az utasitás jellegû koo.-ó min.-is, leginkább technokratikus eszk.-el tört.-õ koo.-ó:pénzügyi és controlling rendszer, vezetõkiválasztás szerepe nagy. Alkalmazására sor kerül, ha: növ.-õ váll. méretek erõteljes diverz.-ó váll. internaci.-ása a változó piachoz jól alkalmazkodó, rug. szerv.-i forma. Elõny: a stra.-iai és operativ feladatok szétválaszthatók, a div.-ók számára világos célok fog.-hatók meg, erõs piaci orientáció, rekeszelõ hatás, alacsony horizontációs költségek, teljesitményre ösz.-õ felel.-i és érdek.-i redszer, vazetõk kiválasztása bõ kinálatból. Hátrány: A str.-iai és taktikai-operativ fel.-ok nehéz integrációja, div.-ó egoizmus, a decentralizációval létszámnövekedés , párhuzamos funkciók jönnek létre, túlzott decentralizáció a szinergiahatásból eredõ elõnyök elveszhetnek.A nagyvállalatok vezetésének 3 feladata: 1.Központi egységek, felelõségi és elszámolási rendszer kiépitése.2.Pénzügyi,terv.-i,ellen.-i rendszer kiépitése.3.strat.-iai és operativ fel.-ok szétválasztása.A központ feladata: források elosztása különbözõ váll-i tev.-k elhatárolása divíziók létrehozása és megszûntetése divíziók mûködéséhez hatékonysági kritériumok kidolgozása teljesülésük ellenõrzése. Egységek létrehozása a felsõ vezetés munkájának segitésére. (vállalatpol.-i,igazgatási, szervezetalakitási kérdésekben.) Központi szolgáltató egységek létrehozása (számitástechn.-i, oktatási központ, oiackutatás, szállitás.) Div.-ó csoportok:(stratégiai,koor.-ó,iráányitó,ellen.-i feladatok) létrehozása. p.ü.-i tev.: banki, likviditási, finanszírozási valamint külsõ hatóságok és partnerek felé történõ info. szolg. controlling: váll.-i egységek gazdálkodásának, mûködésének, a mûködés eredményre gyakorolt hatásának tervezése, ellenõrzése, nyomon követése, elemzése.

62

PC A felelõség és elszámolás tárgya:a div. mûködési költségei. elõfeltételei: jól elkülöníthetõ legyen piaccal való közvetlen kapcsolattartás biztosítása csak az általa befolyásolható eredménykomponenseket veszik figyelembe. Jell.-i :legelterjedtebb, tárgyi, vagy regionális elven jön létre.Önállósággal bir.Vezetõje teljes felelõsséggel tartozik. elõnyei: növekszik az operatív és stratégiai rugalmasság motivációs szempontból elõnyös hátrányai: egoizmus, elszámolóárak problémája. Veszélye:túlzott takarékoskodás.CC A felelõség és elszámolás tárgya: a div. árbevétele,mûk.-i költs.,eredmény. elõfeltételei: környezet dinamikus termékek néhány piacra koncentrálhatók gyakoriak a kényszerpályák vállalat nagy, diverzifikáció közepes beszerzési és ért. piacok közötti választás korlátozott.elõnyei: váll. vez. több idõ a srat. fel.-okra egységek céljai könnyen meghat. alacsony koor. költség zavaró tény. lokalizálhatóak egyértelmûbb komm. utak, gyorsabb info-áramlás nagyobb teljesítménykényszerhátrányai: egoizmus, nehéz a jó elszámolóárak kialakításaIC : A felelõség és elszámolás tárgya: a div. árbevétele,mûk.-i költs.,eredménye,mûk.-be bevont eszközök megtérülése. Jell.-i:A profitérdekeltség mellett jövedelmezõségben is érdekelt ( hosszú távon értékelhetõ.)= a PC továbbfejlesztése.3/ Mátrixszervezet- Kial.-ás elõfelt: dinamikus és heterogén külsõ körny., komplex (nagy újdonság- és rizikótartalmú feladatok a szer.-ben,eltérõ elven kil.-ott munkamegosztás egy idõben kial.-ó, a syerv.-i tagok kommun.-ós képessége nagy. Különbözõ elvû munkamegosztás egyszerre van jelen, nem jell.-õ az erõs szabályozottság. Hatáskörmegosztás: a 2 vezetõ együtt dönt, azonos szintû kompetenciával kell rendelkezniük az elsõdleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elvet egyszerre alkalmaznak,a döntési centralizáció egy többvonalas ir.-si elv mellett funkcionál, hatáskörök szabályozottsága,formalizáltsága alacsonyabb,mint a funk.-is,vagy a div.-is szerv.-nél. Személyorientált koord.-ós eszközök szerepe nagy, a vertikális, és horizontális koor.-ó struk.-is megoldás révénbiztositott. Elõnyei: Adaptiv, innovativ, nagyobb teljesitményre ösztönöz, más str.-a tipuson belül is létrehozható,új vezetési str.-a kial.-a válik lehetõvé. Hátrányai: kompetenciaelhatárolás nehéz, vezetõk rivalizálása, túlhajtott csoportmunka, döntések elháritása,növekvõ irányitási fesztáv, felelõségvállalástól való tartózkodás, krizishelyzetekben összeomlás veszélye,a konfliktusfeloldás pótlólagos eljárásokat követel,nagy igények az emberi képességek tekintetében.leggyakoribb kombinációk: funkció-tárgy(termék-és vevõorientált)(szerv.-en belül vertikális, és horizontális irányitás-kettõs irányitás-a 2 irányitás közötti egyensúly =szerv.-ek dim.-ók közötti egyensúlya) funkció-régió, funkció-funkció, tárgy-régió(a metszéspontok egy feladat, vagy szerv.-i egységnek felelnek meg.A fel.-t elvégzését a 2 felelõs együtt hat.-za meg (kettõs munkamegosztás), illetve a div.-ók vezetõi kettõs irányitás alá kerülnek(region.-is,üzleti vezetõk)(nemzetközi mátrix).divizionális alapú mátrixszervezet: tárgyi v. regionális elvû munkamegosztás során létrehozott diviziók vezetõi és a funk. egységek vezetõi közötti kapcsolatokat egy mátrix struktúrába rendezik.makro és mikromátrix struktúrák: a vállalat egésze v. csak egyes szerv. egységek szintjén alkalmazzák ezt a szervezeti struktúrát. Konfliktuskezelési stratégiák: konfliktuskeresõ: interakciók erõsítése, konfliktus keresés objektivitást keresõ: formalizál, szabályoz koonfliktuskerülõ: a szervezeti dimenziók egyensúlyát tudatosan megbontják. veszélyei: eltérõ szemléletû vezetõk közötti rivalizálás túlhajtott csoportmunka döntések, felelõsség elhárítása 4/ Tenzorszervezet - egyidejûleg alkalmazzák a funkcionális, a tárgyi és a reg.-is elvet multinac.-is cégek tudják így növelni a rugalmasságukat. A koord.-val még erõteljesebb bizonytalanság és konfliktusforrás kerül a vállalat életébe.Új dimenzió: kiegészül átfogó projektek hálozatával,igy rugalmassá és idõérzékennyé válik a syervezet. 5/ Duális szervezetek - létezik egy meghatározott munkamegosztási, hatásköri és koordinációs elvek alapján mûködõ elsõdleges struktúra, erre épül rá egy másodlagos. a/Stratégiai üzleti egységgel mûködõ szervezetek:Stratégiai üzleti terület - egy termék-piaci kombinációra utaló kategória, amely a vállalat által gyártott termékek és a váll. piacainak eggyes kombinációit takarja. Stratégiai üzleti egység - szervezeti megoldás amelyet a s.ü.e.-hez rendelnek. (az így létrejött szervezeti felépítés ideiglenesnek tekinthetõ, azt másodlagos jellegû módon alakítkják ki) Kial.-nak elõfelt.-e: Heterogén váll.-i körny., diverzifikált termék és termelési struktúra,a termék-piaci kombin.-hoz rendelhetõ eltérõ stratégiák. Munkamegosztás: a duális szervezet magán viseli az elsõdleges str.-a jeleit, a stratégiai üzleti egységeket a feladatoknak megfel.-en alakitják ki. Duális munkamegosztás jön létre, igy a hierarchikus szintek átfedésbe kerülnek, döntések decentralizálására nagy a lehetõség, a vezetõje autonómiát élvez az erõforrások tekintetében. Koord.-ó:a techn.-us eszk.-ök piaci str.-i tervekkel, és személyorientált tip.-ú megold.-al egészülnek ki, a piaci elemzések befolyásolják az erõforrás-allokációt. Elõnyei: az anyagi, pénzügyi, inf.-ós foly.-ok átrendezésére nincs szükség, rugalm.-an alkalm.-ó váll.-ot eredményez, hatékonyságnöv.-és egyes terül.-en. Hátrány: a

63

láthatatlan szervezet bizonytalanságot ébreszt, a kettõs hierarchia miatt pozicióharcok, a konfliktusok intézményesitése. kialakításának lehetséges módjai: alapegységek közül csak néhány képez egy ter. egyik alapegysége és egy másik ter. egyik div.-ja egy váll. ter. maga képez egy s.ü.e.-et egy adott váll.-i ter. és egy központi funkcionális ir.-óegységa stratégiai üzleti egység elsõdleges struktúrába való beépítése és egységként való kezelése kapcsán 2 tendencia: 1/ nincs formális felsõ vezetõ, csak a felsõ vezetés számára jelentenek cselekvési és gondolkodási terepet. 2/ élére konkrét személyek, testületek kerülnek: a/ s.ü.e.-gel kapcsolatos koordinációs, irányítási feladatokra vmelyik központi funkc. egység vezetõje v. az érintett divízió csop. vez.-je v. a divízió csop.-hoz tartozó egyik div. vezetõje. b/ olyan testületek, bizottságok az élre, akik a szervezet elsõdleges struktúrájában is vezetõk, és csak ideiglenes a megbizatásuk a s.ü.e.-ben kollektív felelõsség. b/Team - szervezet azon formák, amelyek esetében az alapstruktúra jelentõs mértékû megváltoztatása nélkül team-ek egész rendszere mintegy hálózatként ráépül a szervezetre.Az elsõdleges szervezet különbözõ ter.-ein tevékenykedõ, eltérõ poz.-kal rendelkezõ személyekbõl álló feladatorientált és relatíve autonóm egység, amelyet vmilyen probléma megoldására ill. ideiglenes v. áll. fel. elvégzésére hoznak létre.Alapvetõen a döntés-elõkészítési és döntési fázisban van nagy szerepük,különös tekintettel a többcélú döntéshozatalraAnnál inkább szükségesek, minél gyorsabbak a külsõ vált.-k, minél nagyobb a körny. bonyolultsága és komplexitása.elõnyei: javul a többtényezõs problémák kezelése, a döntés minõsége növeli a komm.-s készséget, felgyorsítja az információáramlást a közös gondolkodás a munkatársak megelégedettségét, a célokkal való azonosulást segíti elõhátr.:nõ a döntés elõkész.-i , döntési idõ en.-t von el az operatív munkától háttérbe szorul az egyéni felelõsségváll.KONSZERNEK ÉS HOLDINGOK1/ konszern - vállalati csoportosulás amelynek tagjai az eggyüttes piaci fellépés, a fejl. forr.-k racionális felhasználása, az opt. tõkeallokáció, valamint az összehangolt termék - technológiapolitika érdekében közösen tevékenykednek.2/ holding egy olyan irányító váll., amely kizárólag a vagyonkezelés eszk.-ivel befolyásolja az irányított társaságokat.A konszern létrehozását indokolják: szerv.-i, p.ü.-i elõnyök, marketing és ért. okok kockázat mérséklése inputforr. biztosítása pozitív szinergiahatások politikai v. jogi megfontolások.Kialakulásának lehetséges útjai: szétválás leányvállalat alapítás többségi részesedés megszerzése jogilag önálló vállalatok összefogásaLegfontosabb típusképzõ ismérvek: kapcsolat jellege szerint alárendelõ és egyenrangú az alárendelõ a függõség okát tekintve lehet valódi vagy szerzõdéses tevékenység és belsõ kapcsolat szerint vertikális, horizontális v. vegyes vállalatpolitikai szempontból differenciált és koncentráltVezetési és szervezési szempontból 4 féle konszernirányítási típus: operatív stratégiai pénzügyi vagyonkezelõioperatív funkciói: operatív tervkoord. controlling és költségvetés kp. gazdálkodási funkciók termékfejl. termelésirányítás koordinációja értékesítés központi koordinációja. személyzeti-oktatási tev.A stratégiainak a feladatai: stratégia és célok összehangolása erõforrás biztosítás tõke likviditás és eredménytervezés döntés a súlypontokról részesedések kezelése menedzsment fejlesztése törzskarok mûködtetése központi szolgáltatások feladatok ellátására a köv. funkciókat hozzák létre: konsz. tervezés és koord. konszern. controllingközponti munkák, szolg.-kprogram terv.bef. irányítás, ell. stratégiai terv.szinerg.menedzs.Pénzügyi konszern funkciói: csoportstratégia, portfolió elemzések forrásallokáció p.ü.-i vezetés Vagyonkezelõi: kizárólag monetáris és vagyonkezelõi eszközöket használnakfunkciói: vállalati csoportszintû beruházások pénzpiaci részvétel banki mechanizmusok vagyonkezelés tõkebef.konsz. központ irányítása: személyorientált, technokratikus, strukt. koordinációs mechanizm.-k tul.-i jogok gyak.-a szindikátusi szerz.-k a társ.-k között

64

Személyzeti feladatok: jelentések készítése szavazati jogok meghat. személyes kapcs. kialakítása a társaságok vezetõivel tanácsadás az ügyvezetõknek közgyûlések elõkészítése kontaktus külsõ befektetõkkel A SZERVEZETEK DEKOMPONÁLÁSA ÉS DIFFERENCIÁLÓDÁSAA tev.-ek közös jellemzõje, hogy bemenetük van, amely egy "elemi" transzformáció révén kimenetté alakulSzervezetek dekomponálásának elvei: nyújtson segítséget a stratégia alkotásában és megvalósításában támogassa az áttekinthetõ struktúra kialakítását optimalizálja a kulcsfolyamatok lefutását bizt. alapot a teljesítményértékeléshez javítsa a költséghatékonyságot segítse egy központi info-rendszer kialakulásátDekomponálási elvek,logikák: funkcionális tárgyi és regionális folyamat stratégiai materiális/információs1/ funkcionális elvû felbontás- azonos szakmai tevékenységek összerendezése: market., K-F, anyag és en. besz. gazd., száll., term. szolg., értékesítés, min.bizt., körny.véd., emberi erõforr. gazd., p.ü., számvit., info.elõnyei: részfeladatok felelõsei egyértelmûen meghatározhatók az elmélyíthetõ specializáció költségcsökkentési hatással jár szakmai fejlõdéshez kereteket biztosíthátrányai: tevékenységek láncolatainak kezelése nehézkes kritikus folyamatoknak nincs gazdája erõs diverzifikáltság esetén az egyes termékek nem kapják meg a kellõ figyelmet 2/ tárgyi és regionális - azonos term.csop.-kra, vevõkörökre, ter. egységekre vonatkozó tev.-k egymáshoz rendeléseelõnyei: áttekinthetõbb mûk. kisebb koord. igény szükséges erõforrások egyértelmûen elhatárolhatókhátrányai: nem mindenhol valósítható meg a felbontás a diviziók további belsõ tagolása funkcionális módon valúsul meg bizonytalan a kezelése a több term.csop.-t érintõ foly.-knak komplex strat.alkotást nehezen képesek szolgálni3/ folyamatelvû - külsõ vevõket kiszolgálókat kulcsfolyamatoknak, belsõket támogató folyamatoknak nevezzük más felbontásban operatív (a szerv. alaptevékenységének napi végzésével kapcs.) és vezetési(erõforr.-ok megterv.-e,szétosztása, és kezeli a tárgyi,regionális elven kial.-tt alrend.-et.) foly.-k.4/ stratégiai-Pralahad és Hamel koncep.-án alapuló alrend. képzõ elv: core competencies: azok az alapképességek, kompetenciák, amelyek tekintetében a váll. versenytársai fölé nõcore bussiness : tulajdonosi szempontokból kritikus diviziók kiválasztása és megkülönböztetett kezelése,sajátos,másodlagos strukturálási logika.5/ materiális/információs elvû: a tev. mat. és inf.-s jell.-nek megkülönböztetésén alapul, a legtöbb foly.-ban kombinálódnak.Alrendszerek differenciálódása - elkülönített alrendszerek eltérõ tulajdonságokat mutatnak, felépítés és mûködésbeli különbségek alakulnak kidimenziói: eltérõ célok, érdekek ,idõorientáció, szervezeti megoldások, vezetési stílus és kultúraVEZETÉSI FUNKCIÓKvezetés: eredményesen megvalósítani dolgokat a többi ember által, ill. velük együtt.szervezet: a vezetõ tev.-nek a kerete és a vezetés tárgya.szükséges ismeretek: technikai koncepcióalkotási emberek irányításavezetési rendszerek: kivételek elve motivációt középpontba állító rendszerszemléletû megegyezéses eredménycélokkal eredményeket középpontba vezetési stílus: jellemzi a fölöttes és a beosztottak közötti interakciókat parancsoló patriarchálistanácsadó jellegû participatív demokratikusa vez. megragadása problémamegoldó folytamatként, elemei: feltárás célmeghatározás problémaelemzés döntés elõkészítés és döntés végrehajtás, elenõrzés, visszacsatolásvezetõi szerepek(Mintzberg): személyközi információs döntési ; (Fayol): vállalati területek: müszaki, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági,számviteli,és vezetési: tervezés szervezés direkt irányítás koordinálás ellenõrzés; (Gulick-Urwick): terv. szerv. szem. ügyek utasítás koord. info gyûjtés pénzügyi tervek, keretek; (Koontz O`Donnel): tervezés szervezés szem. tev. beosztottak vezetése kontroll A koordináció megszûnik mint önálló funkció, a tevékenység magjává válik.Koordináció területei : a szervezési funkció gyakorlása kapcsán célkialakítás és stratégiaalkotás közv. ir. kontroll1/ Célkitûzés és strattégiaalkotás 2 területe: célok és stratégiák kialakítás aktivizálási folyamatmisszió (küldetés)kialakításának kérdései: küldetés pol. társ. szerep értékek viselkedési norma vizió(jövõkép)kialakításának kérdései: milyen a jövõbeli állapotcél alapvetõ képességek mikkel akar foglalkoznipremisszák: különbözõ külsõ tényezõkre és adottságokra vonatkozó rögzített feltételezésekalapstratégia - jövedelmezõségi és fejlõdési célokhoz kapcsolódikversenystrat. - különbözõ termékeihez, iparági versenypozíciójához

65

funkcionális strat. - a szükséges háttér megteremtését célozzáküzleti terv részei: kiemelt piaccsoportokként (volumen,árbevétel, költség) stratégiai akciók erõforrástervek (létszám, befektetés, készlet) eredménykimutatás finanszírozási terv mérlegterv egyéb mutatókéves operatív terv: 1 évre szóló számszerûsített, üzleti tervbõl következõ célkitûzések és kritériumok összessége a felelõsökkel együtt.szervezet szereplõi: tulajdonosok vezetõk munkavállalók2/ szervezés: elõre meghatározott célok megvalósítására irányul a szervezet személyi és tárgyi erõforrásainak összehangolása által.a szervezés feladatai: foly.-k összehangolása (foly. szervezés) szerv.-i struktúrák kialakítása, megváltoztatása (szerv.terv.) munkavágzás rendjének megteremtése (munka szervezés)A szervezési funkció egy új szervezet struktúrális jellemzõinek megteremtésére vagy átalakítására irányul.Szervezeti struktúra kialakításának lépései: munkamegosztás szerv.egységek képzése hatásköri rendszer kialakítása szervezet szélességi tagoltságának rögzítése3/ közvetlen irányítás - a szervezeti célok elérése érdekében a beosztottakra gyakorolt befolyásrészei: emberi erõforrás men. motiváció kommunikáció csoportok létrehozása és vezetése a/ EEM - vonzani, megtartani és fejlszteni a szükséges alkalmazottakat, valamint a munkafeladatok opt. elosztásának integrált és stratégiai szemléletû elvégzése. részei: emb. erõforr. terv. toborzás kiválasztás (formanyomtatványok, önéletrajz, referenciák, interjú, orvosi vizsgálat, pszichológiai és képesség tesztek) munkakörök megtervezése, kialakítása kompenzáció (szûkebb értelemben: alapbér, mozgóbér, juttatások) teljesítményértékelés (szükséges: adminisztratív döntések hatásfokának javítása, oktatás folytonosabbá hatékonyabbá tétele, kommunikációs lehetõségek fokozottabb kihasználása) okt. és továbbképzési tev. (on the job, off the job, orientációs programok: újonnan felvetteknek) fegyelmik, problémák kezelése munkaügyi kapcsolatok kezelése információs rendszer kialakítása és kezelése b/ motiváció: ciklikus folyamat, amely befolyásolja azokat a belsõ szükségleteket, amelyek kiváltják és fenntartják a teljesítményre irányuló erõfeszítéseket. tényezõi: környezet képességeik motiváltságuk általános szükségletelméletek: Maslow munkahelyi motivátorai: fiziológiai (alapbér, étkezde, fûtés) biztonsági (bizt.-os munka, juttatások) közösséghez tartozás ( munkacsoportok, szakmai közösségek, személyes kapcsolat) elismertség ( kinevezés, felelõsség, kitüntetés) önmegvalósítás( kreativitást igénylõ feladatok, fejlõdési lehetõségek) Alderfer (ERG): egzisztenciális másokhoz tartozás fejlõdési viselkedést egy idõben több szükséglet is motiválhatja plussz frusztráció-visszalépés elve: ha nem képes magasabbrendût kielégíteni, visszatér az alacsonyabbra és csak az vezérli megerõsítés elmélet (Skinner):jutalmazás és büntetés hatásainak különbségei - csak akkor ismételnek meg, ha pozitív következményei vannakvisszcsatolás 4 típusa: poz. megerõsítés negatív megerõsítések büntetés megszüntetés munkahelyi motiváció Herzberg: kéttényezõs modell- elégedettlenség megszüntetésére (higiéniás tényezõk: státusz, közösség, felügyelet, biztonság, fizetés ), ill. elégedettséget kialakitó (motivációs: felelõség, elõmenetel, elismertség, fejlõdési lehetõség, kihivó munka) tényezõk Motivációs eszközök: részvétel/participáció motiváció munkakör jellemzõi által munkakör gazdagítás: felelõsség, kezdeményezés szintje növekedik rotáció pénz mindenképpen kell: megfelelõ bizalmi kapcs. , szoros kapcs. a telj, és a bér között, világos teljesítményért.-i rendszer autónóm munkacsoport az elsõ négyet eggyesíti c/ kommunikáció - 2 v. több ember infot cserél és értelmez valamilyen szándékkalfunkciói: infok szétosztás és gyüjtése mot. erõsítése megértés elõsegítése döntéshozatal támogatásainformációáramlás 2 formája: informális (ált.-an üzleti, vagy munkahelyi vonatk.-ú) és formális (felfelé,lefelé, horizontális) lefelé irányuló kommunikáció 5 alaptípusa: célok megvalósítása utasítások és magyarázatok eljárások és szabályzatok közlése visszajelzés a teljesítményrõl nevelõ üzenetek felfelé irányuló: problémák közlése javaslatok a fejlesztésre beszámolók készítése sérelmek és viták közlése horizontális: problémamegoldás koordináció tanácsadás, felügyelet jell. formái: biz., fel. csop. d/ csoport: 2 v. több olyan ember, akik rendszeresen interakcióba lépnek egymással, közös cél elérése érdekébenmûködésük okai: együttmûködés szinergia és spec. hatásainak kihasználása szoc. szükségletek kielégítésetípusai: funkcionális (vez.-k és beosztottak az alá-fölé rendeltségi láncban) feladatcsoportok (konkrét feladat és idõtartam, spec.típusa: bizottságok) informális csoportok (alkalmazottak saját elhatározásból, spontán) érdekcsoport, koalíció közös érdeklõdésen alapuló csoport személyes barátságon alapuló

66

e/ kontroll: (Anthony) a szerv. célok elérését elõsegítõ visszacsatoláson alapuló folyamat, amelynek során elõzetesen standardokat állapítanak meg, aktuális értékeit mérik és összehasonlítják, eltérés esetén beavatkoznak. A kontroll-folyamat elemei: standard kialakitása: általános szerv.-i céloknak a kontrollált egység szintjére lebontott mérhetõ és érzékelhetõ jell.-ire vonat-nak, mérés, összehasonlitás, beavatkozás. Wiliam Ouchi:3 kontroll tipus: Piaci: Az elszámoláson a hangsúly, meghatározható output és teljesitmények, decentralizálható mûködés, egyértelmû felelõsségi viszonyok, autonómia.Nem mindig hatékony, alapfeltétele az árak kialakithatósága, és hogy a teljesitmény mérhetõ legyen ( output mérhetõ és technológia ismert). Bürokratikus: Szabályokon a hangsúly, ismeretek a tevékenység részei, rutinszerû döntéshozatal, erõs hierarchia, konformitás. Felt.-e: annak ismerete, hogy mely tevékenységek járulnak hozzá az eredményes mûködéshez, és a teljesitmény mérhetõ legyen. Klán: Kultúrán a hangsúly, személyes elkötelezettség. Techn. ismertsége teljes, output mérhetõség jó: piaci, vagy bürokratikus- teljes, rossz: tevékenységkontroll- nem teljes, jó: output(piaci) kontroll- nem teljes, rossz: klán kontroll. A kontroll kiemelt funkció , mert: gazdasági pszichológiai: stabil, elõre látható körny. politikai szempont (alsóbb szintû vezetõ korlátozva) Különbség a kontroll tárgya és folyamat idõtartama között: stratégiai menedzsment operatívhatékony kontroll jellemzõi: (Robbins) viszonylagos pontosság jelenidejûség gazdaságosság rugalmasság érthetõség elérhetõ célok megfogalmazása lényegi dimenziókra való hangsúlyozás eltéréseken van a hangsúly többszempontúság javaslat a beavatkozásraa kontrollt befolyásoló tényezõk : méret és összetettség hierarchia szintje adott egység/tevékenység fontosságatartalmi elemei: rövid távú célkijelölés célok megvalósulásának nyomonkövetése eltérések okainak elemzésejell.-i: rövid idõtáv p.ü.-i kategóriák használata tárgya a szerv. belüli egységekStratégiai kontroll: nehezen meghatározható, strukturálatlan probléma, sok alternativa.Több évtized is lehet. Kevés formális elemzés,egyéni itéletek szabályozatlan kontroll-foly.-at. Szubjektiv, bonyolult értékelés,ami hosszú távon lehetséges. A középpontban a vizsgálandó részterület, a hosszú távú terv nem hierarchikus. Gyorsaság nem fontos. Menedzsment-kontroll(kontrolling): visszatérõ feladatok, korlátozott alternativa, részben programozható probl.-ák. Néhány év az idõtáv. Több formális elemzés, határidõk, ritmusosság jell.-i a kontroll-foly.-ot. Kevésbé bonyolult, évenkénti értékelés.A programok és felel.-i közp.-ok állnak a középpontban, hierarchikus. A gyorsaság fontosabb a pontosságnál. Operativ kontroll: probl. jell.-i: elõirt szabályok, matematikai modellek használata.Közvetlen jövõ az idõtáv. Nem kritizálható elõirások követése jell.-i a kontroll-foly.-ot, ismétlõdõ. Világos szempontok, azonnali értékelés. Egyedi tranzakciók a középpontban, nem hierarchikus. Azonnali a határidõ. kts.hely: olyan egységek, melyek nem értelmezhetõk divízióként, általában nem foglalnak magukba többféle fel.-t ellátó további egységeket Felelõségi és elszámolási egységtipusok közötti összefüggések: Elõfeltételek teljesülésének foka: Szervezet tipusa:Költség-hely=KH, Cost- Profit- Investment-Center. 1=IGEN,O=NEM 1. * = elhatárolhatósága Tevékenységek*: 1111 Szervezeti*: O111 Költségek*: 1111 Költségek befolyásolhatósága: O111 Árbevételek*: 1111 Teljesitmények befolyásolhatósága: OO11Erõforrások*: OO11 Erõforrásokkal való gazd.-ás önállósága: OOO1 Megtermelt jövedelmekkel gazd.-ás önállósága: OOO1 a/ költség és teljesítményszámítás kialakítása : a szerv. mûködésének leképezése olyan kategóriák segítségével, amellyek az er.-nyel való összefüggést mutatják (okozati elv érvényesítése) kts.-k, kalkuláció, mérési egység meghatározása b/ éves tervezés és keretek kialakítása:keretek:azok a koord. eszk.-k, amelyek megadják a köv. idõszakra az egységek mûködésének határait, többfok.-ú terv c/ beszámolók tartalmi elemei: költség, fedezet és eredménykimutatások tervektõl való eltérések elemzése többszempontú megítélést segítõ mutatószámok cselekvési alternatívák, intézkedési javaslatokVÁLTOZÁSVEZETÉSszervezeti inercia: azon törekvés, hogy külsõ kényszer nélkül ne változtassanak mozgásukon, bevett magatartásukon.adaptációs készség - milyen gyorsan és ,ilyen hatékonyan képes illeszkedni külsõ környezetéhez.adaptáció 3 módja(Child): reaktív (v. passzív) alkalmaszkodás: a külsõ környezetben bekövetkezõ változások után, csak a kényszerítõ erõ miatt következik be(körny.-i dominencia) preaktív: a várható változások elõtt hajtanak végre szervezeti változtatásokat (új szerv.-i struk.-a,termékek,ért.-i str.-a létrehozása.)(változtatás képességével rend.-nie kell-tanuló szerv.-ek) proaktív (v.

67

interaktív) befolyásolás: kisérletet tesz a környezeti feltételrendszer módosítására.(lobbizás,a törvényalkotás befolyásolása,reklám,str.-i szövetségek)1/ szervezeti változás: olyan átalakulás, amely a szervezetek lényeges jellemzõiben következik belényeges jellemzõk : jellemzõ mûködési folyamatok jellemzõ technológia outputok struktúra kultúra magatartás hatalmi viszonyokszerv.-i változásnak tekintjük : váll.-i, szerv.-i válság felsz.-a új term.-i v. ir.-i foly.-k kialakítása új körny.-i feltételek miatti új szervezeti funk.-k, foly.-k vez. meghatározott részének kicserélõdéseirányított szervezeti változások : amelyek a szervezet vezetésének tudatos beavatkozása azaz a változásvezetés nyomán mennek végbe jell.-i: lényeges jell.-k közül min. egy változik meghalad egy biz. nagyságot a vezetés tudatosan irányítja az irányt és a menetetszervezet eredményessége - céljai folyamatosan megfelelnek-e a külsõ környezet által támasztott elvárásoknak.szervezeti hatékonyság - képes-e elérni céljait, az erõforrásokat gazdaságosan felhasználni.lényeges szervezeti változók : mûködési folyamatok(tevékenységek sorozatából álló folyamatok, amelyek a szervezeti célok közvetlen megvalósítását szolgálják) jellemzõ technológia szervezeti outputok sz. struktúra szervezeti kultúra (a tagok által osztott és közösen elfogadott alapvetõ elõfeltevések, hiedelmek, értékek, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat) 3 szinten ragadhatók meg Schein szerint: -tárgyiasult jellemzõi -értékek és célok -kultúra legmélyebb szintjén sz. magatartás sz. hatalmi viszonyA változás * Inkrementális: *terjedelme: egy,vagy néhány változik *mértéke: kicsi *hatóköre:adott szerv.-i egységre korlátozódik *szintje: egy,vagy néhány hierarchikus szintet érint *módja: lépésrõl-lépésre,kevésbé látványos változások *sebessége:lassan *alapvetõ célja: a szerv.-t alkalmazkodásának elõmozditása,és a szerv.-i alrend.-k belsõ illeszkedésének továbbfejlesztése *irányitása: alsóbb szintû vezetõk, vagy felsõ vezetésforradalmi változások - a szervezeteket teljes mélységükben és szélességükben megváltoztató folyamatok Radikális: *terjedelme:sok,vagy az összes jell.-õ változik *mértéke:nagy *hatóköre:a szerv.-t egészét érinti *szintje:minden hierarchikus szinten ható változások *módja:nagy ugrások *sebessége: gyorsan *alapvetõ célja: a szerv.-t alkalmazkodásának elõmozditása,és a szerv.-i alrend.-k új konfigurációjának létrehozása *irányitása: felsõ vezetésváltoztatás folyamata : változtatás szükségességepull típusú indíttatás - valamilyen belsõ v. külsõ kényszer hatása miatt nem kerülheti el a változásokatpush jellegû - lehetõség nyílik új, más módon történõ elvégzésre.elfogadás megvalósítás v. implementálása (a tagok ténylegesen elsajátítják az új gondolkodásmódot) értékelésszervezetváltoztatási megközelítések: sztereotípiákban, típusmegoldásokban való gondolkodás szélsõségek iránti hajlam szervezeti jellemzõk izolált kezeléseszervezettervezés sikerességének elemei: stabilitás flexibilitás, alkalmazkodóképesség szervezeti redundancia (tartalélok) hatékony kezelése szinergiahatások minél erõteljesebb érvényesítése létrejövõ vállalati és gazdálkodási teljesítményjavulás Szerv. terv. sikerességének megteremtésének tényezõi: stabilitás(egyértelmû célmeghatározó és célmegvalósitó képessége,döntési folyamatok gyorsasága,egyértelmû koo.-ós mech.-ok) és flex.(válaszadási képesség,de- és centralizáció megfelelõ aránya) egyensúlyának megteremtése hosszú távra , fõvonalaiban szisztematikusan megtervezett tevékenységeknek kell lennie sajátságos prognosztizálási, ill. szimulációs feladatot kell megoldania képesnek kell lennie, hogy a váratlanul jelentkezõ eseményeket is kivédje állandóságával biztosítsa, hogy a célok elérése érdekében szüks. változások ne lépjék át az elviselhetõség határát biztosítani kell az összhangot a tervezésseltrial and error - próbálgatásos módszermagatartástudományi szervezetfejlesztés- elsõsorban a szervezetek emberi oldala felõl közelít a problémához, a form.szerv. struk. megváltoztatása csak másodsorban érdekes. French -Bell:szerv.-tfejlesztés =tudatos,hosszú távú erõfeszités a hatékonyság és az adaptációs képesség megváltoztatására a mag.tudományi ismeretek felhasználásával. Cummings és Worley: a szervezetfejlesztési programok célja továbbá a szerv.-ek saját problémamegoldási képességének kialakitása. French elõfeltevései: emberekre-igényük a fejlõdésre,többet képes tenni csoportokra: emberek igénylik, hogy a csop. elfogadja õket,leglényegesebb a munkatársak,a vezetõ nem képes mindig ellátni feladatát-segiteni kell szervezetekre: kultúrája elnyomja az emberek érzéseit,szerv.-et munkacsop.-ok alkotják,érzelmek kezelése lehetõség prob.-a megoldásra,eggyüttmûk.-re,bizalom alacsonyabb, mint kellene,gyõztes-vesztes str.-ák nem optim.-ak,a fejlesztés sikeres,ha változások az alrendszerekben (ösztönzés,értékelés). A szervezetfejlesztés folyamatmodellje : problématudatositás-a változtatás szükségessége tanácsadó belépése diagnózis akcióterv megvalósítás szerv. fejl. program befejezése

68

változtatási program eredményessége megmutatkozhat: felhalmozódott és felhasználható tudás és kreativitás szintje, ill. ezek növekedési üteme szerv. légkör alakulása szerv. tagok hozzáállása ill. változása változások a magatartásban szervezeti összcélokkal azonosulni képes munkatársak arányának változása szervezeten belüli kapcsolatok alakulása a szerv. rugalmasságának, adaptációs és innovációs képességének növekedése szervezetváltoztatások tételei: nem követhet recepteket elegendõ erõforrás kell vezetés támogatása kell kritikus szereplõk elkötelezettsége kell a változtatás tanulási folyamat a mindennapi életéhez tartozik a változás a szerv.-nek a szerv.-i változás képessége alapvetõ képességgé válik sikerét növeli,ha nem csak részproblémákat akarnek megoldani. Tendenciák a szervezeti struktúrák fejlõdésében a 9O-es években:Állami nagyvállalati szféra utódszervezetei: egyszintû társaságok-két fejlõdési irány:áttért konszernre,vagy privatizáció sikerrel és kétszintû konszernek-fentmaradt, vagy adósságcsapda=csõd. Következtetések: 3 tényezõ befolyásolta a szerv.-i formák alakulását: jogszabály alkotás,tulajdonosi szerkezet, szerv.-ek nemzetköziesedése. Eredmény:kisváll.-ok térnyerése,horizontális kapcsolatok bõvülése (részben) ,konszern-és holding szerv.-ek megjelenése(részben).

69