Seite | 0 0 PMO Styria Media Group AG | A-8010 Graz | Schönaugasse 64 | T: +43.316.8063.0 | M: [email protected] Strategisches Prozessmanagement @ Styria Media Group AG Graz, 14. März 2013 „Von der Vision zur operativen Umsetzung präziser Abläufe“
Seite | 0 0 PMO Styria Media Group AG | A-8010 Graz | Schönaugasse 64 | T: +43.316.8063.0 | M: [email protected]
Strategisches Prozessmanagement @ Styria Media Group AG
Graz, 14. März 2013
„Von der Vision zur operativen Umsetzung präziser Abläufe“
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Agenda
1. Die Styria Media Group AG
2. Ausgangslage
3. Vision & Mission
4. Qualitätspolitik
5. Qualitätsziele
6. Prozesslandschaft
7. Moments of Truth
8. Sollprozess & Reporting
9. Balanced Score Card (BSC)-Entwicklung
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Styria Media Group AG
1869 GEGRÜNDET Eigentümerin der „Styria“ ist
die gemeinnützige „Katholischer
Medienverein Privatstiftung“
ca.2900 MITARBEITER
3 Beteiligungen in
Serbien
Montenegro
Bosnien & Herzegowina
KERN-
Österreich, Kroatien, Slowenien
MÄRKTE
1 – Styria Media Group AG
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Die Kernmärkte der Styria
ÖSTERREICH
National
Regional
INTERNATIONAL
Slowenien
Kroatien
Bosnien
Serbien
Montenegro
ÖSTERREICH
SLOWENIEN KROATIEN
BOSNIEN
SERBIEN
MONTENEGRO
Wien
Graz
Klagenfurt
Ljubljana Zagreb
Mostar
Podgorica
Belgrad
1 – Styria Media Group AG
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Ein Überblick über das Produktportfolio
9 TAGESZEITUNGEN
4
AUDIOVISUELLE
MEDIEN >20 ONLINEDIENSTE
7 BUCHVERLAGE 30 WOCHENZEITUNGEN >30 MAGAZINE und
CORPORATE PUBLISHING
1 – Styria Media Group AG
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Ausgangslage und Zielsetzung
Ausgangslage
• Gründung eines Medienunternehmens mit cross-
medialer Ausrichtung in
• Unterschiedliche Informationskanäle sollen von
einem zentralen Content-Team bespielt werden
(Zeitung, Newsportal, Mobile usw.).
• Managemententscheidung:
Einführung eines prozessorientiertes QMS
begleitend zum Unternehmensstart.
Zielsetzung
• Erfolgreiche Einführung eines prozessorientierten
QMS bei „ZURNAL24“.
• Prozesserhebung und –analyse
• Festlegung von KPIs, aufbauend auf die
Qualitätsziele
• Implementierung laufendes KPI-Reporting zur
Steuerung der Prozesse
2 – Ausgangslage
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Die ersten Schritte: Vision und Mission
Vision
• Unsere Vision ist es, die Wünsche und Bedürfnisse
unserer Leser zu verstehen und ihnen daraus
abgeleitet Neuigkeiten, Service und Unterhaltung
maßgeschneidert und ansprechend in unseren
Produkten (Tages-, Wochenzeitung und
Onlineplattform) zu vermitteln.
• Wir sehen uns als multimediales Unternehmen,
dass in allen 3 Märkten (Tageszeitung,
Wochenzeitung, Online-Plattform) innerhalb der
nächsten 4 Jahre umsatzmäßig und bezogen auf
die Leserzahl Nummer 1 oder 2 am slowenischen
Medienmarkt sein wird.
Mission
• Wir bieten den Konsumenten maßgeschneiderte
aktuelle Informationen in höchster Qualität,
pünktlich und zuverlässig, nehmen jede Anregung
und Beschwerde ernst und streben gleichzeitig
nach langfristigen und zufriedenen
Partnerschaften mit unseren Inserenten und
Werbepartnern.
• Die tragenden Säulen unseres Erfolgs sind dabei
die Ausbildung und Zufriedenheit unserer
Mitarbeiter, strukturierte und transparente
Abläufe, sowie klare Verantwortungen und ein
hohes Maß an Eigenverantwortung jedes
Einzelnen.
3 – Vision/Mission
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Was bedeutet das für unsere Qualitätspolitik?
Mitarbeitermotivation und –förderung
- Engagierte und eigenverantwortliche Mitarbeiter
- Ausbildung und Förderung als Grundbaustein einer internen und externen Kunden- Lieferantenbeziehung
Effiziente Organisation
- Betriebliche Abläufe mit einem Minimum an Aufwand und Schnittstellen
- Projektorganisation mit klaren Zielen und Verantwortlichkeiten
- Ständige Verbesserungen im Arbeitsumfeld und Eliminierung von Schwachstellen
Die richtigen Produkte
- Zielgerichtetes Produktmanagement
- Effizientes Qualitätsmanagement Produktbezogen
Nähe zu Markt und Kunden
- Schnelle Reaktion auf Kunden- und Marktanforderungen
- Hochaktuell, und trotzdem pünktlich und zuverlässig in die Hände der Kunden
- Keine Inserate, sondern ganzheitliche Lösungen für die Werbepartner
4 – Qualitätspolitik
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Mitarbeitermotivation und –förderung Thema: d. h. für uns: Messkriterium: Bis wann?
Ausbildung und Förderung
als Grundbaustein einer
internen und externen
Kunden-
Lieferantenbeziehung
- regelmäßige MA-Gespräche zur Förderung
- laufende Ausbildungsmaßnahmen lt.
jährlichem Schulungsplan
- MA-Gesprächsbogen von allen MA
- 100% der Ausbildungen lt.
Schulungsplan sind erfolgreich
absolviert
- Mitte und Ende d. J.
- Kontrolle am 31. 12. d.
Jahres
Engagierte und
eigenverantwortliche
Mitarbeiter
- Jahresgespräche mit Vereinbarung von
eigenverantwortlichen Zielen
- dokumentierte Zielvereinbarungen - jeweils spätestens bis
Ende März d. J.
… daraus wurden Qualitätsziele abgeleitet (exemplarisch)
Effiziente Organisation: Thema: d. h. für uns: Messkriterium: Bis wann?
Betriebliche Abläufe mit
einem Minimum an
Aufwand und Schnittstellen
- Aufbau Prozessorganisation (Pz.-Eigner, Pz.-Team usw.)
- Prozess- und Schnittstellenanalyse und –optimierung,
Ablaufvorgaben und Stellenbeschreibungen
- Rollendefinition
und –zuweisung
- Prozessanalyse
abgeschlossen
und dokumentiert
Mitte xxxx
Projektorganisation mit
klaren Zielen und
Verantwortlichkeiten
- ausgebildete MA in PM-Grundlagen
- Nutzung von standardisierten PM-Methoden und Werkzeugen bei
Projektabwicklungen
- Zertifikat b.
mind. 3 MA
- durch GF
freigegebenes PM-
Handbuch
Ende xxxx
Ende xxxx
Ständige Verbesserungen im
Arbeitsumfeld und
Eliminierung von
Schwachstellen
- Initiierung eines laufenden Verbesserungsprozesses
(Prozessanalyse, Prozessverbesserung nach P-D-C-A Modell)
- jährliche
Workshops und
dokumentierte
Prozess-
verbesserungen
Beginnend mit Ende xxxx
jährlich
5 – Qualitätsziele
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Qualitätsziele (2)
Die richtigen Produkte: Thema: d. h. für uns: Messkriterium: Bis wann?
Zielgerichtetes
Produktmanagement
- Ermittlung der Leserresonanz durch Umfragen und
Anpassung/Aktualisierung des Produkts
- durchgeführte
Umfrage und
abgeschlossene
Aktualisierungsma
ßnahme
Alle 2 Jahre, erstmalig
nach 1 Jahr
Effizientes
Qualitätsmanagement
produktbezogen
- Reduktion der inhaltlichen Fehler auf ein Minimum durch
Korrektorat und Endkontrolle
- Reduktion der Layoutfehler auf ein Minimum durch Verwendung
von Templates und laufende Kontrolle und Analyse
- Fehleranzahl
<10 pro Ausgabe
- Fehleranzahl
<10 pro Ausgabe
Täglich beginnend mit
Produktstart
Täglich beginnend mit
Produktstart
Nähe zu Markt und Kunden: Thema: d. h. für uns: Messkriterium: Bis wann?
Schnelle Reaktion auf
Kunden- und
Marktanforderungen
- höchstmögliche Erreichbarkeit durch Einrichtung geeigneter
Kommunikationskanäle (Mailadressen, Servicecenter)
- vorausschauende Planung der Inhalte (Redaktionsplan,
Marketingplan) – Wochenfeinplanung und Monatsvorausschau
- Anzahl der
Reklamationen
aufgrund Nicht-
Erreichbarkeit <5
pro Tag (Zählung)
- 100% befüllter
Planungskalender
2x Stichprobe pro Monat,
beginnend mit
Produktstart
wöchentlich bzw.
monatlich beginnend mit
Produktstart
Hochaktuell, und trotzdem
pünktlich und zuverlässig in
die Hände der Kunden
- Einhaltung von Anzeigen-, Redaktions- und
Produktionsschlusszeiten
- geringfügige
Überschreitungen
max. 3x/Monat
Monatliche Überprüfung
der
Produktionsprotokolle
Auf diese Weise konnten wir sicherstellen, dass wir uns nicht „verzetteln“ und die Kräfte in
die richtige Richtung bündeln!
5 – Qualitätsziele
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Die zentralen Schritte: Die Prozesslandkarte entsteht …
management processes
strategic
planning
steering of
company
operational
planning
perform
controlling
organize
companymanage HR
perform
communi-
cation
perform
marketing
supporting processes
perform
procurementoperate IT
manage
storage place
perform
administra-
tion
business (core) processes
check
customer
generate
offerbook ad produce ad
bill adcheck
payment
pay incoming
invoices
perform HR
payments
(payroll)
create
productdesign pages
finalize
pages
create adsprocess
images
transmit
pages
plan content
(editorial
conference)
prepare
pages
generate
contentlecture pages
generate
content
manage
online ads
manage
image
galleries
put printed
edition
online
Ad S
ale
sFin
ance
Pro
ducin
gEdit
ori
al
Online
/
collect data
for reporting
6 – Prozesslandschaft
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Qualitätspolitik Qualitätsziele Prozesstyp Prozess
engagierte und eigenverantwortliche
Mitarbeiter Jahresgespräche mit Vereinbarung von
eigenverantwortlichen Zielen Management Prozess Manage HR
Ausbildung und Förderung als
Grundbaustein einer internen und externen
Kunden-Lieferantenbeziehung regelmäßige MA-Gespräche Management Prozess Manage HR
lfd. Ausbildungsmaßnahmen lt. Schulungsplan Management Prozess Operational planning
Betriebliche Abläufe mit einem Minimum an
Aufwand und Schnittstellen
Prozess- und Schnittstellenanalyse und –
optimierung, Ablaufvorgaben und
Stellenbeschreibungen Management Prozess Organize company
Projektorganisation mit klaren Zielen und
Verantwortlichkeiten
ausgebildete MA in PM-Grundlagen Management Prozess Manage HR
Nutzung von standardisierten PM-Methoden und
Werkzeugen bei Projekten Management Prozess Organize company
Ständige Verbesserungen im Arbeitsumfeld
und Eliminierung von Schwachstellen Initiierung eines laufenden KVP-Progamms Improvement Prozess
Continuous
improvement
Zielgerichtetes Produktmanagement Ermittlung der Leserresonanz durch Umfragen und
Anpassung des Produkts Management Prozess Perform marketing
Effizientes Qualitätsmanagement
produktbezogen
Reduktion der inhaltlichen Fehler auf eine Minimum
durch Korrektorat und Endkontrolle Core Prozess Finalize pages
Reduktion der Layoutfehler durch Verwendung von
Templates und lfd. Kontrolle/Analyse Core Prozess Design pages
Schnelle Reaktion auf Kunden- und
Marktanforderungen
höchstmögliche Erreichbarkeit durch Einrichtung
geeigneter Kommunikationskanäle Management Prozess
Perform
communication
vorausschauende Planung der Inhalte
(Redaktionsplan) Core Prozess Plan content
Hochaktuell, und trotzdem zuverlässig und
pünktlich in die Hände der Kunden Einhaltung von Anzeigen-, Redaktions- und
Produktionsschlusszeiten Management Prozess Steering of company
… und wird in Bezug zu Qualitätspolitik und –zielen gesetzt, …
So konnten wir bei der Prozessarbeit die richtigen Schwerpunkte setzen
6 – Prozesslandschaft
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… die Prozesse werden abgegrenzt …
Prozessname:
Page finishing
Aussagekräftiger Prozessname der Art und Inhalt des Prozesses selbsterklärend darstellt.
Namenskonvention: Substantiv + Verb
Zweck:
Dieser Prozess dient dazu, die einzelnen Seitenelemente laut
Layoutvorschriften zusammenzusetzen und eventuelle Fehler
bezüglich Textlängen und Rechtschreibfehlern zu beseitigen, bevor
die Seite endgültig und unwiderruflich an die Druckerei übergeben
wird. Der Prozess hat einen hohen qualitätsfördernden Wert für das
Produkt!
Was soll mit diesem Prozess erreicht werden und warum ist dieser Prozess für die Organisation wichtig bzw. welchen
Einfluss hat der Prozess?
Kunden des Prozesses:
Redaktion
Leser
Erwartungen der Kunden:
Inhalt frei von Rechtschreibfehlern
Ansprechendes Layout
Professionelle Gestaltung
Für wen – wer sind die Hauptkunden des Prozesses? Was sind die spezifischen Erwartungen des Kunden des
Prozesses?
Outcome:
Ergebnis ist eine fehlerfreie und den Layoutvorschriften entsprechende Seite.
Was ist (sind) das charakteristische Endergebnis(se) dieses Prozesses, das bei jedem Prozessdurchlauf entsteht?
Input (Auslöser):
Bekanntgabe der Redaktion an das Producing, dass für eine Seite alle
Elemente vorhanden und fertiggestellt sind.
Welches Startereignis oder -ereignisse löst diesen Prozess charakteristischerweise bei jedem Durchlauf aus?
Erster Prozessschritt:
Kopieren der Rohtexte (auf Zeichenlänge geschrieben) aus den
Regionalbüros auf die Seite.
Was ist der erste Ablaufschritt in diesem Prozess?
Letzter Prozessschritt:
Endkontrolle der farbig und in Originalgröße ausgedruckten Seite durch das Korrektorat, ob letztendlich wirklich alle
Fehler beseitigt sind.
Was ist der letzte Ablaufschritt in diesem Prozess?
Schnittstellen - eingangseitig:
Redakteure (Artikel fertig stellen)
Anzeigenverkäufer (Anzeige produzieren)
Bildbearbeiter (Bild bearbeiten)
Prozesse oder Stellen (z.B. Kunden, Lieferanten, Abteilungen, Mitarbeiter...) die im Ablauf vor dem abzugrenzenden Prozess liegen und mit ihrem Outcome den abzugrenzenden Prozess
anstoßen oder ihren Output dem abzugrenzenden Prozess initial anliefern.
Schnittstellen - outcomeseitig:
PDF-Seite -> PDF Internetausgabe erzeugen
Seite an Druckerei transferieren
Online-Redaktion
Druckerei
Prozesse oder Stellen (z.B. Kunden, Lieferanten, Abteilungen, Mitarbeiter...) an die der Outcome dieses Prozesses (Produkte, Unterlagen, Informationen, Dienstleistungen, etc.) als Input
übergeben werden
Erforderliche Ressourcen:
Mensch:
Verantwortlicher Redakteur
Bildbearbeiter
Producer
Anzeigenverkäufer
Jene Mitarbeiter, die im Prozess tätig sind und jene Personen, die für die Prozessdurchführung unbedingt erforderlich sind
Information, Unterlagen & Know How:
Layoutvorschriften und –templates
Artikel für die Seite
Bilder
zu platzierende Anzeigen
Jene Informationen & Unterlagen, welche standardmäßig für die Durchführung des Prozesses benötigt werden.
Arbeitsumgebung, Betriebsmittel, Infrastruktur:
Großraumbüro
EDV-Ausstattung mit Produktionssoftware
Wörterbücher
In welcher Arbeitsumgebung findet der Prozess statt und welche Betriebsmittel, Infrastruktur, etc. wird benötigt?
Erfolgsfaktoren:
Geschultes Personal (Korrektor, Redakteur, Producer)
exakte Layoutvorschriften
raschestmögliche Informationsweitergabe
Aspekt 1: Was sind die wichtigsten Voraussetzungen, damit der Prozess zu voller Zufriedenheit abläuft?
Aspekt 2: Wie muss der Prozess beschaffen sein, dass er erfolgreich ist? (Denken in Richtung Pz-Ziele)
6 – Prozesslandschaft
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… und genau beschrieben und mit verschiedenen
Methoden optimiert
PR … Producing, LE … Lectoring, ED … Editor
ProzessnameInput
(Unterlagen
/Informationen)Von
wem?Ablaufschritte
(inkl.
Verantwortungen)
En
tsc
he
idu
ng
Output(Unterlagen
/Informationen)
An
wen?
Verantw.
Info
rma
tio
n
Mit
wir
ku
ng
Du
rch
füh
run
g
Start
Copy raw text of
regions into layout
end
Page element
check
Fine tuning
necessary?
Small fine
tuning?
YES
Fine tuning (done
by producing)
YES
b/w printout of
page for lectoring
NO
Send page to
editorNO
Fine tuning (done
by editor)
Lectoring (2nd
time)
Corrections
necessary?
Correct marked
mistakesYES
Colour printout for
dashboard
NO
Lectoring (3rd
time)
Corrections
necessary?
Correct marked
mistakesYES
NO
PR
PR ED
PR
PR PR ED
PR ED
LE
LE PR
PR LE
LE PR
Raw text
from reg.
offices
Text with
correction
marks
Text with
correction
marks
Finalized
page w/o
errors
Nr. Prozessschritt Erläuterungen
1
Copy raw text of
regions into layout
Die Außenredakteure sind nicht in das System
integrierbar und schreiben auf eine bestimmte
Zeichenlänge. Diese Texte werden per Mail an das
Producing gesendet und vom Producer an die
entsprechende Stelle auf der Seite kopiert und
formatiert.
2
Page element check Der Producer kontrolliert, ob die
Titel/Untertitel/Textlängen passen, die Bilder in
Größe und Qualität passen und evtl. Anzeigen korrekt
produziert wurden (Farben, Größe).
3
Fine tuning (editor
or producing)
Eventuelle Nachbesserungen: Text kürzen/länger
machen; Bild nochmals bearbeiten/Größe ändern;
Anzeigen umplatzieren
4 b/w printout of
page for lecturing
Die gesamte Seite wird ausgedruckt und dem Lektor
zum inhaltlichen Check übergeben.
5
Lectoring Alle Texte auf der Seite (auch PR und Inserate)
werden auf Grammatik- und Rechtschreibfehler
überprüft. Fehler werden am Ausdruck vermerkt.
6
Correct marked
mistakes
Das Producing (bei wenig Fehlern auch der Lektor
selbst) korrigiert die Fehler in den Texten.
7
Colour printout for
dashboard
Die Seite wird im Original (Farbe, Größe) gedruckt
und an die Produktionswand gepint. Dort kann der
Lektor noch einen letzten Check machen und wenn
nötig, wird Schritt 6 nochmals durchgeführt.
Dadurch wurde Transparenz und
Bewusstsein für das „Miteinander“
geschaffen
6 – Prozesslandschaft
Seite | 14 14 PMO
Process step Moments of Truth Performance Standards
Copy raw text of regions into layout •Unclear, who received the text
•Texts not named correctly
•Unclear, who has send which text
•Unclear, when the texts are sent
•Central mailadress, folder
•Naming conventions worked out
•Central contact person nominated
•Information about deadlines published
Page element check •Title/Subtitle/Text too short/long
•Bad image quality or not sent
•Uncorrect ads
•Ads not marked
•Possibility to write in layout enabled
•Central contact person nominated
Fine tuning (editor or producing) •Editor not reachable
•Sales person not reachable
•Central contact person nominated
b/w printout for lectoring •Not defined, who is lecturing what
•Unclear when pages are finally corrected
•Concept worked out + published
•Clear workflow defined
Lectoring •Different opinions between lectors
•Long correction times
•Mistakes badly marked
•Basic rules worked out
•Informations regarding deadlines published
•Standardized marking of mistakes
Correct marked mistakes •Mistakes not corrected/wrong corrected
•No contact person in editorial dep.
•Mistakes are corrected by editors (self-
responsibility)
Colour printout for dashboard •Further corrections not mandatory
•No rules, who has to correct again
•Rule defined
Ein beispielhafter Optimierungsweg: Definition von
Performance Standards mittels der MOT-Methode 7 – Moments of Truth
Seite | 15 15 PMO
Ergebnis: die Prozessziele und Reporting-Methoden für
den Sollprozess werden beschrieben …
Nr. Prozessziel Messgröße Zielwert Messmethode Messfrequenz Verantw.
1
Reduktion des
Korrekturaufwandes
(Schleifenreduktion,
Doppelgleisigkeiten)
Zeit in Stunden <= 2 MA f.
Tages- und
Wochenztg.
Honorarausgaben für
Korrektorat
wöchentlich Chefredakteur
2
Zuordnung der
Tätigkeiten zu den
Verursachern
(Redakteure arbeiten
Korrekturen selbst ein)
Geleistete
Korrekturstunden
Producing
=0 Reporting durch Teamleiter
Producing
täglich Teamleiter
Producing
3
Einhaltung der
Deadlines (Entlastung
zu Produktionsende)
Zeit in Stunden
Überziehung
<= 1h Reporting durch TL Producing täglich Teamleiter
Producing
Welche Infos Von wem an wen/in welcher Form Zu welchem Zeitpunkt
Korrekturaufwand (Zeit in h)
Geleistete Korrekturstunden
Producing
Einhaltung der Deadlines
Vom Controlling an Management, Chefredakteur und QM;
Integration in den monatlichen Budgetbericht (SAP)als Position
“Korrekturaufwand”
Vom TL Producing an Chefredakteur und QM; einfache XLS-Liste
Vom TL Producing an Chefredakteur und QM; einfache XLS-Liste mit
Ressorts und ampelfarbigem Eintrag (grün=o.k., gelb=max. 1h
Überziehung, rot=mehr als 1h Überziehung
Monatlich mittels BAB
Monatlich kumuliert
Wöchentlich (= 5 Ausgaben Tageszeitung +
1 Ausgabe Wochenzeitung)
Prozessreporting:
8 – Sollprozesse/Reporting
Seite | 16 16 PMO
… und konkrete Maßnahmen zur Umsetzung vereinbart
Nr. Maßnahmen zur Umsetzung Verantwortung
Termin
1
Abstimmung der neuen redaktionellen
Deadlines mit den CR Tages- und
Wochenzeitung, sowie TL Producing
QM 02. 06. xxxx
2
Schulung/Einweisung der Redakteure und
Producer auf neuen Korrektorats-Workflow CR 09. 06. xxxx
3
Informationsverteilung (mündlich und
schriftlich) an alle Redakteure über die
geänderten Deadlines
CR 16. 06. xxxx
4
Anweisung an Controlling, den
Korrekturaufwand im Monatsbericht
auszuweisen
QM 09. 06. xxxx
5
Bereitstellung XLS-Templates an TL
Producing zum Reporting der
Korrekturstunden und Deadline-
Überschreitungen + Einweisung
QM 16. 06. xxxx
6
Start „Live-Monitoring“ der Messgrößen QM ab 16. 06. xxxx
8 – Sollprozesse/Reporting
Seite | 17 17 PMO
Balanced Score Card (BSC) oder
„Wie passt das alles jetzt ins Gesamtbild?“
Ausgehend von der Vision und Mission lassen sich 3 strategische Ziele ableiten:
Produktqualität maximieren
Ablauforganisation perfektionieren
Wachstum im Markt sicherstellen/erhöhen
9 – BSC Entwicklung
Seite | 18 18 PMO
Strategie-
ebene
Finanz-
perspektive
Potenzial-
perspektive
Prozess-
perspektive
Kunden-
perspektive
M a r k t f ü h r e r s c h a f t
Produktqualität
maximieren
Marktwachstum
erhöhen
Ablauforgan.
perfektionieren
MA-Qualifikation
erhöhen
Best Practices von
anderen U. nutzbar
machen
Wissen verfügbar
machen
“Abteilungsdenken”
abbauen
PP1 PP2
PP3 PP4
Projekt- und Prozess-
Management
etablieren
Prod.-prozesse
besser abstimmen
Verkaufsprozesse
verbessern
PZ1 PZ2
PZ3
CRM aufbauen Angebotsportfolio
verbessern
Vertriebskanäle
optimieren
Produktfehler
minimieren
KP1 KP2
KP3 KP4
Marketingbudget
erhöhen
Fixkosten
optimieren
Ausbildungsbudget
erhöhen
Fehlerkosten
minimieren
FP1 FP2
FP3 FP4
Strategy Map / BSC
mit strategischen Stoßrichtungen (Beispiel) 9 – BSC Entwicklung
Seite | 19 19 PMO
Nr. strategisches Ziel Messgröße (KPI) Zielwert Erreichungsdatum
FP1 Marketingbudget erhöhen Marketingbudget 100% nächste Budgetierung (Q3/xxxx)
FP2 Fixkosten optimieren Fixkosten / Mitarbeiter max. XX € Ende xxxx
FP3 Ausbildungsbudget erhöhen Ausbildungsbudget € 200.000 /Jahr nächste Budgetierung (Q3/xxxx)
FP4
Fehlerkosten minimieren (Gratisschaltungen,
Klagen) Fehlerkosten < 20.000 € /Jahr Mitte xxxx
KP1 CRM aufbauen dokumentierte Kundenkontakte >= 4 KK / Kunde / Jahr Ende xxxx
KP2 Angebotsportfolio verbessern Anzahl Angebote + Kombinationen + 30% Ende xxxx
KP3 Vertriebskanäle optimieren Anzahl Kunden; Gesamtumsatz + 50%; +25% Mitte xxxx
KP4 Produktfehler minimieren Anzahl Produktfehler < 50 Fehler / Woche Ende xxxx
PZ1 Projekt- und Prozessmanagement etablieren
Anzahl geschulte MA; vorhandene PM- und
PzM-Handbücher mind. 1 je Bereich Ende xxxx
PZ2 Produktionsprozesse besser abstimmen
Abweichung zu den vereinbarten
Deadlines in Stunden
max. 3x / Monat; max.
30 min. Ende xxxx
PZ3 Verkaufsprozesse verbessern Verhältnis Umsatz zu direkten Kosten + 25% zum Jetztstand Ende xxxx
PP1 MA-Qualifikation erhöhen Trainingstage / Mitarbeiter >= 5 / MA /Jahr Ende xxxx
PP2
Best Practices von anderen Unternehmen
nutzbar machen
entwickelte Wissens- und
Dokumentationsdatenbank
Startdatum Nutzung
DB Ende xxxx
PP3 Wissen verfügbar machen
entwickelte Wissens- und
Dokumentationsdatenbank
Startdatum Nutzung
DB Ende xxxx
PP4 "Abteilungsdenken" abbauen Zielvorgabe am Gesamterfolg ausgerichtet
Zielvorgabe bei jedem
MA vorhanden Zielgespräche xxxx (Q2/xxxx)
Daraus wurden die Zielwerte erarbeitet, die sich auch in
den Zielvereinbarungen wiederfinden 9 – BSC Entwicklung
Seite | 20 20 PMO
Für Fragen und Diskussion stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung
Ing. Wolfgang Koitz, PMP Projekt- und Prozessmanager Styria Media Group AG,
Systemischer und neurosystemischer Coach
Schönaugasse 64 +43.316.8063.1090
8010 Graz +43.664.2875000