www.drklauseckrich.de, 09.07.2012 Professor Dr. Klaus Eckrich; Strategischer Wandel Folie 1 CHANGE HOUSE Strategischer Wandel: Gemeinsame Vision und strategische Entscheidungen Übersicht • Strategisches Denken und Handeln als Führungsdisziplin • Visionäre Führung - Aufbruch und Neuausrichtung • Strategische Entscheidungen: Strategieanalyse, Strategische Optionen, Strategieziele und Umsetzung, Strategiekontrolle
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Strategisches Denken und Handeln als Führungsdisziplin ... · strategische Entscheidungen Übersicht •Strategisches Denken und Handeln als Führungsdisziplin •Visionäre Führung
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CHANGE HOUSEStrategischer Wandel: Gemeinsame Vision und strategische Entscheidungen
Übersicht
• Strategisches Denken und Handeln als Führungsdisziplin
• Visionäre Führung - Aufbruch und Neuausrichtung
• Strategische Entscheidungen: Strategieanalyse, Strategische Optionen, Strategieziele und Umsetzung, Strategiekontrolle
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CHANGE HOUSEWomit viele Führungsteams kämpfen …
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CHANGE HOUSE
Umfeld-faktoren(PEST)
Geschäfts-parnter
Kunde Konkurrenz
Strategische Ausrichtung
Struktur-veränderung
Kultur-veränderung
Ganzheitlich führen
Quelle: selbst, in Anlehnung an MZSG
Das ‚Big Picture‘ – Beispiel des St. Gallener Management-Modells
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CHANGE HOUSEZum Vergleich: Das ‚7-S‘-Modell von McKinsey
S t r a t e g y S t r u c t u r e S y s t e m s
S k i l l s S t a f f
S t y l e Shared V a l u e s
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CHANGE HOUSEMangement-Audit
� Nehmen Sie ein Management Audit vor, indem Sie prüfen, inwiefern ihr TOP Management den Anforderungen der ganzheitlichen Führung gerecht wird:
(1) Sammeln Sie Themen des TOP-Mgmts., von denen Sie betroffen sind (z.B. Qualitätsverbesserung, Globalisierung, neue Geschäftsfelder erschlissen). (auf Flip)
(2) Formulieren Sie die aus ihrer Sicht zentralen Fragestellungen und ordnen Sie diese den 3 Entscheidungsebenen zu.
(3) Beurteilen Sie das Managementverhalten z.B.
- sind alle Entscheidungsebenen berücksichtigt ?
- sind alle Entscheidungsebenen klar ?
- sind alle Entscheidungsebenen vernetzt ?
(4) Diskutieren Sie bitte die Vor- und Nachteile wenn Sie
-- mit der Strukturebene
-- mit der Kulturebene
-- mit der Strategieebene
ihre Zielerreichung beginnen und zwar aus dem Blickwinkel:
-- eines TOP Managers
--- ihrer eigenen Perspektive
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CHANGE HOUSE
Google-Ergebnisse zum Begriff ‚Vision ‘: 338.000.000 Ergebnisse in 0,38 Sekunden!
Google-Ergebnisse zum Begriff ‚Strategie‘: 55.500.000 Ergebnisse in 0,09 Sekunden!
Ein Problem: Begriffslandschaft!
Begriffliches ...
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CHANGE HOUSEArbeitsdefinition Strategie
Eine Strategie ist ...
... der Plan, der die Hauptziele eines Unternehmens, dessen Politiken und Aktivitäten in ein abgestimmtes Ganzes bringt.
Eine gut formulierte Strategie trägt dazu bei, die Ressourcen des Unternehmens so einzusetzen, daß
==> eine einzigartige Wettbewerbsposition
geschaffen wird, die auf
• den antizipierten Veränderungen des Geschäftsumfeldes und
• den internen Stärken und Schwächen des Unternehmens
basiert.Quelle: James Brian Quinn, nach Ashridge Learning Guide ‘Strategy’
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CHANGE HOUSEStrategisch handeln heißt …
… heute schon tun, woran andere erst morgen denken,
denn beständig ist nur
der Wandel.
(Heraklit, 480 v. Chr.)
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CHANGE HOUSEStrategisches und Operatives Management…
... sorgt dafür, daß die strategischen Rahmenbedingu ngen unter Berücksichtigung situativer Momente ins Tagesgeschäf t umgesetzt werden.
Ziele sind ...die möglichst effiziente Ausführung der bestehenden Aufgaben und Tätigkeiten sowiedie Erfüllung der in unserem Wirtschaftssystem zwin genden Existenz-bedingungen, die Sicherstellung der Liquidität und die Erzielung einesausreichenden Gewinns.
Strategisches Management
... befasst sich mit demAufbau zukünftiger sowie derPflege und Ausnutzung vorhandenerERFOLGSPOTENZIALE
Operatives Management
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CHANGE HOUSEDer strategische Zielbildungs- und Führungsprozess
Strategie-analyse
StrategischePositionierung
Strategie-umsetzung
Strategie-kontrolle
� Wurden die Ziele erreicht?
� Wurden die vereinbarten Aktionen ausgeführt?
� Gibt es Anpassungs-bedarfe?
� ect.
� Was genau wollen wirerreichen? (Ziele)
� Welche Verfahren setzenwir bis zur Zielerreichungein?
� Welche Maßnahmen führen wir durch?
� Welche Veränderun-gen leiten wir ein?
� etc.
� Welches ist unser strategischer Focus?
� Welche Optionen haben wir?
� Auf welche Optionen committen wir uns?
� Wodurch setzen wir unsvom Wettbewerb ab?
� Wie bauen wir unsereUnique SellingProposition (USP) aus?
� etc.
� Wie verändert sich unserUmfeld?
� Wie entwickelt sich derWettbewerb?
� Wo sind wir stark?� Wo sind wir schwach?� Wo sehen wir unsere
Kernkompetenzen?� etc.
ÜberprüfungStrategieziel-formulierung
Strategische Entscheidung
Klärung der Ausgangslage
Unsere gemeinsame Vision
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CHANGE HOUSEStrategischer Wandel: Gemeinsame Vision und strategische Entscheidungen
Übersicht
• Strategisches Denken und Handeln als Führungsdisziplin
• Visionäre Führung - Aufbruch und Neuausrichtung
• Strategische Entscheidungen: Strategieanalyse, Strategische Optionen, Strategieziele und Umsetzung, Strategiekontrolle
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CHANGE HOUSEVisionäre Führung – Zum Begriff
Die Vision (= sehen) ist das lebendige Wunschbild von der Zuku nft, das sich der Unternehmer, die Führungskraft, das Führun gsteam über sein Unternehmen / seine Rolle / seinen Verantwortungsb ereich vor Augen führt.
Im Gegensatz zu Traümen, Utopien usw. entfaltet die auf die Zukunft projizierte Vision bereits heute eine Veränderung i m Alltags-Handeln.
„See around Corners “
Dinge sehen, die andere nicht sehen
In Anlehnung an: Lipton, M. ( 2003), S. 17
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CHANGE HOUSEVision – Brauchen wir die eigentlich???
Ein Präsident der Michigan SavingsBank zu Henry Ford's Anwalt.
Er rät ihm, nicht in die Ford Motor Co. zu investieren. Der Anwalt ignorierte den Rat, kaufte Aktien im Wert von 5.000 Dollar und verkaufte sie einige Jahre später für 12,5 Millionen Dollar (1903)
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CHANGE HOUSEGrenzen visionärer Führung
„Wer Visionen hat, sollte lieber gleich zum Arzt gehen!"
Helmut SchmidtAlt-Bundeskanzler
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CHANGE HOUSEEin Visionär
Es wird Wagen geben, die von keinem Tier gezogen werden und mit unglaublicher Gewalt
daherfahren.
1452-1519
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CHANGE HOUSEVisionäre Führung – Zum Nutzen
Visionen helfen – sofern sie den Nerv der Geführten treffen –
die gegenwärtige Realität im Unternehmen zu destabi lisieren
Visionen dienen im Unternehmen dazu,
� Selbstzufriedenheit abzubauen, � Aufbruchstinmmung zu erzeugen, � neue Horizonte zu eröffnen und zu erschließen, � verkrustete Strukturen und Denkweisen aufzubrechen aber auch � unterschiedliche Zielvorstellungen aufeinander abzu stimmen und� Richtung zu geben.
In Anlehnung an: Lipton, M. ( 2003), S. 17
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CHANGE HOUSEEin ‘Missionstatement’
Es ist die Bestimmung des
Menschen, auf anderen
Himmelskörpern zu
Wandern
Edwin ‚Buzz‘ Aldrin,
Apollo 11 Mission
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CHANGE HOUSEBeispiel einer Vision
E-Reading als
Massengeschäft
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CHANGE HOUSEExamples of Visions
� “To build a motorcar for the great multitude. It will
be so low in price that no man making a good salary
will be unable to own one - and enjoy with his family
the blessings of hours of pleasure in God’s great
open spaces….”
� Henry Ford, 1907
>>> Democratise the automobile
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CHANGE HOUSEEin Pentagon-Gedicht über …
… Unsicherheit
As we know, there are known knowns; these are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say, there are some things we know we do not know.But there are also unknown unknowns – the ones we don’t know we don’t know.
Donald RumsfeldUS Defence Secretary, 2003
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CHANGE HOUSEDefining uncertainty
What is known What is unknown
What is knowable
Residualuncertainty
The uncertainty that remains after the best possible analysis.
Source: Stephan Schubert, Ashridge, 2005
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CHANGE HOUSEAnsatzpunkte des Szenario-Managements
Kontinuierliche Ausschau nach Diskontinuitäten
(z. B. Anschlag auf das WTC am 11. September 2001, Maueröffnung am 9.11.1989, Tschernobyl am 26. April 1986)
Effektive Wahrnehmung und richtige Interpretation von allmählichen Entwicklungen
(z. B. Flop der New Economy, Verbreitung des Internets)
Verbesserung der Zukunftsstratgiedurch Prävention, Vorsorge oder Absicherung
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CHANGE HOUSEStrategieentwicklung - Toolbox
Strategie200X
Wachstumsstrategiennach Ansoff
Portfolio-Normstratgien
Generische Strategien
Kernkompetenzba-sierte Strategien
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CHANGE HOUSEWachstumsstrategien: Die Ansoff-Matrix
Produkt
Markt
gegenwärtig neu
gegenwärtig
neu
Marktdurch-dringung
Marktentwicklung/ Markterweiterung
Produkt-entwicklung
Diversifikation
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CHANGE HOUSEPortfolio-Normstrategien
Marktwachstum in %
hoch
niedrig
BABIES/? STARS*
DOGS CASH COWS
niedrig 1 hochrelativer Marktanteil
B
A
E F D
C
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CHANGE HOUSE
Strategischer Vorteil
Strate-gischesZiel-objekt
Branchen-
weit
Beschrän-
kung auf
ein Segment
Differenzierung UmfassendeKostenführerschaft
Singularität aus der Sicht
des KäufersKostenvorsprung
Konzentrationauf Schwerpunkte (Nischen)
Michael Porter’s ‘Generische Strategien’/ ‘Wettbewerbsstrategien’ (1)
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CHANGE HOUSE
Das Konzept des Wettbewerbs um Kompetenz
Vorüberlegung
• Die Generic Strategies sind keine sich ausschließenden strategischen Optionen, sondernals zwei Bestandteile der Leistungssteigerung zu verstehen.• Das Denken in Produkten bzw. strategischen Geschäftseinheiten (diversifizierterKonzern) greift zu kurz, da
- Entwicklungskosten ansteigen, während
- Produktlebenszyklen sich ständig verkürzen
Schlussfolgerung:Wettbewerbsvorteile können und dürfen nicht mehr ausschließlich für einzelne Produkte oder strategische Geschäftseinheiten entwickelt werden, sondern für hinter diesen stehende Fähigkeiten!
Ausbau von Kernkompetenzen(nach Hamel/Pralahad und Drucker)
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CHANGE HOUSEHintergrund: Die ‚U-Kurve‘
Marktanteil
ROI (Return on Investment)
niedrig mittel hoch
niedrig
hoch
Qualitätsführer Kostenführer
Nischenanbieter
Effektive Kleinunternehmen
‚Stuck in the middle‘
Durchschnittl. Branchenprofitabilität
Quelle: M. Porter, Wettbewerbsstreategie, 1983
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CHANGE HOUSE
Wettbewerb um Technologien
Wettbewerb um Kernkompetenzen
Wettbewerb um Kernproduktanteile
Wettbewerb um Endproduktanteile
DefinitionKernkompetenzen sind vom Unternehmen im Zuge eines Lernprozesses entwickelte Fähigkeitsbündel (nicht: einzelne Fähigkeiten), die es erlauben bestimmte erfolgskritische Schritte in der Wertschöpfungskette
besser als andere zu erfüllen.
Kernprodukte sind das Verbindungsglied zwischen den eigenen Kompetenzen und den am Markt abgesetzten Endprodukten.
Die vier Ebenen des Wettbewerbs um Kompetenz
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CHANGE HOUSE
CD-Player
Mini-Disc
Mini-TV
Walkman
Unternehmen EndproduktKernproduktKernkompetenz
Sony
SMH
Honda
Canon
Mazushita (Panasonic,
JVC, etc.)
Miniaturisierung
Kreativität
Videotechnik
Antrieb und Motor
Optik/
Feinmechanik
Elektronic
Schlüsselprodukte für
Videogeräte (MA:45%)
Ausbau von Kernkompetenzen: praktische Beispiele
Swatch
Telefon
"The Beep"-pager
Swatch-Mobil
Motorrad
Auto
Rasenmäher
Generatoren
Kamera
Drucker
Kopierer
Fax
Videogerät
Kameras
(MA: 20%)
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CHANGE HOUSE
Endprodukt EndproduktEndproduktEndprodukt
Kernprodukt Kernprodukt
Kernkompetenz Kernkompetenz Kernkompetenz
Zukunftsorientierte Unternehmen investieren in Kernkompetenzen, für die ein breites zukünftiges Einsatzgebiet
abzusehen ist, unabhängig davon, ob bereits Produkte oder Produktideen vorliegen. Durch Kernkompetenzen
erarbeitet sich ein Unternehmen die “Zutrittsberechtigung” für die Teilnahme am zukünftigen Wettbewerb.
Der Zusammenhang zwischen Kernkompetenzen, Kernprodukten, und Endprodukten
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CHANGE HOUSE
Kernkompetenzen
Markt
gegenwärtig neu
gegenwärtig
neu
Lückefüllen
WeißeFlecken
Exklusivposition Megachancen
Kernkompetenzbasierte Strategieformulierung
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CHANGE HOUSEDer Strategieumsetzungsprozess
Formulierung der Strategieziele
Vereinbarung der Umsetzungsverantwortung
Anpassung der Unternehmensstrukturen
Veränderung der Unternehmenskultur
Strategie-umsetzung
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CHANGE HOUSE
Das Ziel ist ein in der Zukunft
liegender angestrebter Zustand
mit eindeutiger Beschreibung.
“Ohne ein überprüfbares Ziel ist jeder Weg richtig.”
Arbeitsdefinition: ‚Ziel‘
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CHANGE HOUSE
Beispiel
Kennzeichen Strategischer Ziele und Abgrenzung zu operativen Zielen
Mitarbeiterperspektive:• Qualifikation der Mitarbeiter ausbauen
• Mitarbeiter besser informieren • Leistungsanreize setzen• Motivation für Strategieumsetzungsteigern
Prozessperspektive:• Produktionskosten senken• Prozesse optimieren• Neue Produkte entwickeln• Synergien nutzen
Vision Strategie
Quelle: Kaplan, Norton, 1997
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CHANGE HOUSEVision & „strategische Ziele“
Mit Sicherheit global vorausBeispiel
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CHANGE HOUSE
Beispiel
Strategische Zielfelder nach MZSG und Praxisbeispiele (1)
Strategisches Zielfeld Praxisbeispiel
Marktstellung
Innovationen
Wirtschaftlichkeit
• Wir wollen bis 12/2013 den Marktanteil bei Modelltyp A auf x %erhöht haben
• Wir wollen bis 12/2009 ein Händlerentwicklungsprogramm er-stellt und die Umsetzungsvoraussetzungen geschaffen haben
• Wir wollen neue Produkte im Markt eingeführt haben:- bis 12/2009 Modelltyp A ‘‘Facelift’- bis 12/2011 Modelltyp B Nachfolgemodell- bis 12/2009 Modelltyp B Combi
• Wir wollen uns laufend mit Zukunftsmärkten beschäftigen, neue Mobilitätslösungen entwickeln und bei den Händlern einführen
• Wir wollen das Kostenbewußtsein auf allen Ebenen fördern. Dazuwollen wir eine Budgetkontrolle und einheitliche Interpretationenin allen Abteilungen etablieren (“Dezentrale Controller”)
• Wir wollen ab 12/2010 ein “Fit for Future”-Programm in allen Ab-teilungen durchführen (Optimierung, Outsourcing, Kostenanalyse,bessere Einkaufspreise)
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CHANGE HOUSE
Beispiel
Strategische Zielfelder nach MZSG und Praxisbeispiele (2)
Strategisches Zielfeld Praxisbeispiel
Human Resources
Abschaffen,
‘Entrümpeln’
• Wir wollen bis 12/2010 ein professionelles Personalmanagementaufgebaut haben. Dazu gehören-> Personalentwicklung (z.B. Anforderungen an FK, Entwick-
lungspläne)-> Basics der Personalarbeit (z. B. abgestimmtes Gehaltssystem,
Stellenmerkmale
• Wir wollen 1 x pro Jahr über den Abbau von Redundanzen nach-denken und entscheiden.Bezugspunkte sind:- Prozesse/Abläufe - Ausgaben - Hobby der Chefs- Ablage/EDV - Kunden/Händler- Lieferanten - Flops- Sitzungen - Erfolge von gestern
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CHANGE HOUSE
Beispiel
Praxisbeispiel Strategisches Ziel ‚Kulturentwicklun g‘
DefinitionUnter Kulturentwicklung verstehen wir die gemeinsame nachhaltige Veränderung der spezifischen Verhaltensweisen sowie der das Verhalten steuernden Einstellungen, die Werte und Normen aller im Geschäftsfeld Weapon Munition tätigen Menschen.
Ziele• Auswerten bisher vorliegender Informationen, z.B. aus „MNT-Gruppen“, „Wand des Wandels“ und
vorliegenden Dokumenten. Das Geschäftsfeld führt jährlich eine Kulturanalyse durch.
• Erarbeiten unserer Werte und Normen (Leitbild) bis Ende August 20XY mit unmittelbarer Kommunikation. Danach flächendeckende Umsetzung bis Ende 20XY und kontinuierliches Vorleben und Leben unserer Werte und Normen.
• In einer ersten Stufe werden die übergreifende Zusammenarbeit, Führung und eine offene Kommunikationskultur entwickelt.
Instrument„Kultur-Board“
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CHANGE HOUSEDie Festlegung der Umsetzungsverantwortung
Eine Zielformulierung enthält Angaben zu folgenden Punkten:
Zielverantwortung Wer wird aktiv?
Zielinhalt Was genau soll erreicht werden?
Zielfrist Bis wann?
Zielqualität In welcher Güte?
Zielerfolg Wie wird die Zielerreichung gemessen?
Zieleinflussgrössen Welche Randbedingungen sind zu berücksichtigen?
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CHANGE HOUSE
Quelle: Ochsner (1987), S. 10 ff.
Hervorragende Ziele sind:
... wie spezifischS
M ... wie messbar
A ... wie anspruchsvoll
R ... wie realistisch
T ... wie zeitbezogen (time related)
Die Technik der Zielformulierung: Anforderungen
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CHANGE HOUSEDer Aktionsplan
Wer?
macht was?
bis wann?
mit wem?
warum?
in welcher Güte?
mit welchenAuswirkungen?
Woran wird der Um-setzungserfolg gemessen?
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CHANGE HOUSEKommunikation der Strategie – Beispiel eines Zeitplans
Mai 20XY Juni / Juli 20XYAugust /September 20XY
Oktober /Dezember 20XY
Ergebnispräsentationen
� Geschäftsführung/ Vorstand/ Aufsichtsrat
� Führungskräfte Geschäfts-bereiche X/Y
� Betriebsrat
Ergebnispräsentationen
� Mitarbeiter GB X
� Mitarbeiter Abt. Z
�
Intranet
� Strategie für alle FK/ MA verfügbar ab …
� Strategie in Papierformverfügbar ab….
Schwarzes Brett/ Poster
Mitarbeiter-Feedbacks
� Rückmeldungen aus denMitarbeiter-Informations-rundenbis …