This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Tabel 2 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange România S.A. 26
Tabel 3 Sinteza punctelor forte 28
Tabel 4 Sinteza punctelor slabe 30
Tabel 5 Opţiuni-Termene-Resurse 42
Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange România 2009 –2012 (RON) 43
Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange România 2009 – 2012 44
2
LISTA FIGURILOR
Figure 1 Evoluţia CA în perioada 2007-2009................................................................................19
Figure 2 Evoluţia productivităţii muncii în perioada 2007-2009...................................................20
3
INTRODUCERE
Prezenta lucrare, intitulată Strategii de creştere a vâzărilor în cadrul S.C. ORANGE
ROMÂNIA S.A., constituie tema licenţei pe care am realizat-o în cadrul Facultăţii de Ştiinţe
Economice a Universităţii Transilvania, sub îndrumarea .
Am optat pentru această temă de studiu întrucât S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. este o
companie multinaţională, de dimensiuni mari, cu o evoluţie performantă şi competitivă pe plan
naţional, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale companiei France Telecom, la nivel
mondial. S.C ORANGE ROMÂNIA S.A face parte din primele 3 companii din ţara noastră sub
aspect al profitabilităţii, cu o experienţă de peste 10 de ani în domeniul serviciilor de telefonie
mobilă, deţinând în prezent poziţia de lider de piaţă.
Documentarea pentru elaborarea acestei lucrări se bazează pe referinţe bibliografice din
literatura de specialitate, pentru partea teoretică, şi pe consultarea diferitelor documente financiar-
contabile, organizatorice şi informaţionale din interiorul companiei, precum şi externe (rapoarte
şi statistici disponibile pe site-ul companiei, publicaţii sau articole din presa scrisă), pentru partea
aplicativă.
Lucrarea este structurată în patru capitole.
În cadrul primului capitol am realizat o prezentare succintă a conceptului de strategii
manageriale de firmă, precum şi a principalelor aspecte ce vizează managementul strategic drept
un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formularea şi implementarea strategiilor proiectate
pentru realizarea obiectivelor unei companii.
În cadrul celui de-al doilea capitol, intitulat Analiza – diagnostic a S.C. ORANGE
ROMÂNIA S.A., am elaborat analiza – diagnostic a viabilităţii economico-financiare (a
potenţialului uman şi material, a cheltuielilor, a rentabilităţii) şi manageriale (a subsistemelor:
metodologico-managerial, decizional, informaţional şi organizatoric), continuând cu sintetizarea
punctelor forte şi slabe.
În următorul capitol, intitulat Managementul strategic al S.C. ORANGE ROMÂNIA
S.A., am formulat principalele direcţii de urmat, determinate de aplicarea managementului
stategic în cadrul companiei, în vederea asigurării unei profitabilităţi sporite, a reducerii
4
costurilor operaţionale şi a menţinerii poziţiei de lider pe piaţa serviciilor de telefonie
mobilă.
Concluziile asupra temei studiate, precum şi o serie de recomandări privind
managementul strategic pentru firmele din România sunt cuprinse în ultima parte a lucrării,
respectiv în capitolul patru, ele precedând anexele ce cuprind organigrama societăţii şi diferite
tipuri de documente.
Absolvent: Stanca Mihai Sebastian Promoţia: 2007-2010Programul de studii: MN Conducător ştiinţific: Prof. dr. Mandu PetrişorTema lucrării: Studiul de caz efectuat la: Orange S.A.Rezumatul lucrării: În cadrul acestei lucrări de licenţă am prezentat câteva noţiuni teoretice privind strategiile de management, am efectuat o analiză economic-o financiară, deoarece fără o astfel de analiză nu ai cum să formulezi strategiile, după care am prezentat strategiile folosite în cadrul companiei Orange S.A. şi planul lor strategic pe viitor. Capitolul Nr. pagini Nr. figuri Nr. tabele Nr. referinţe
bibliografice Nr. Denumire 1. Aspecte
teoretice privind managementul strategic
- - 9 -
2. Analiza diagnostic a S.C. Orange S.A.
2 4 1 1
3. Strategia Orange România
- 3 1
4. Concluzii şi propuneri
- - - -
Sinteza Lucrării de licenţă
Nr. pagini text
Nr. figuri Nr. tabele Nr. referinţe bibliografice
Anexe [nr. pag.]
4 capitole 56 2 7 10 1
5
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL
STRATEGIC
1.1. CONCEPTUL, COMPONENTELE ŞI ROLUL STRATEGIEI
1.1.1 Termenul de strategie și componentele sale
Termenul de “strategie” a fost folosit pentru prima dată în contextul războaielor şi
organizării armatei. În timpul domniei lui Alexandru cel Mare, strategia se referea la abilitatea
desfăşurării forţelor pentru a copleşi inamicul, urmând ca, în epoca renascentistă, Machiavelli să
folosească acest termen pentru evidenţierea pregătirilor necesare pentru realizarea unui anumit
scop.
Literatura economică de specialitate oferă conceptului de strategie multiple interpretări,
prima dintre ele fiind formulată în anul 1962 de către Alfred Chandler în lucrarea “Strategy and
Structure”, care defineşte strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor şi
obiectivelor unei organizaţii, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru
atingerea obiectivelor”.1
În accepţiunea dată de Ion Verboncu şi Ovidiu Nicolescu, prin strategie se înţelege
„ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de
realizare, împreună cu resursele alocate în vederea stabilirii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaţiei.”2
Întrucât conceptele: strategie, obiective, scopuri, politici şi programe pot fi percepute in
mod diferit de către indivizi, o definiţie dată de Brian Quinn relevă următoarele aspecte:
„Strategia este un model sau un plan ce integrează scopurile majore ale
organizaţiei, politicile şi secvenţele de acţiune într-un întreg coerent.” O strategie bine formulată
ajută la alocarea corectă a resurselor organizaţiei, anticipând schimbările din mediul extern şi
reacţiile competitorilor de pe piaţă.
„Obiectivele descriu ce trebuie obţinut, când trebuie să aibă loc acest lucru, dar nu
descriu şi căile de acţiune în vederea atingerii lor.”
1 Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, București, 2004, p.212 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006, p.100
6
Politicile exprimă reguli sau căi de ghidare ce se referă la limitele până la care
orice acţiune se poate realiza. Aceste reguli iau adesea forma unor decizii de rezolvare a
situaţiilor conflictuale ce pot apărea în procesul atingerii obiectivelor.
Componentele strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale,
opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.
Misiunea firmei
Misiunea firmei, punctul de plecare în elaborarea strategiei, constă în enunţarea
cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea
activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de organizaţii similare şi din care decurge sfera sau
domeniul de activitate şi piaţa deservită.3
Ea defineşte motivele care au generat înfiinţarea firmei şi obiectul activităţii sale,
orientarea comercială a organizaţiei (clienţi, arie geografică de desfăşurare a activităţii), şi
vizează totodată şi responsabilitatea faţă de comunităţile locale.
Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.4
Din punct de vedere al conţinutului, se divid în două categorii – economice şi sociale.5
Obiectivele economice, cu pondere determinantă, sintetizează şi cuantifică scopurile avute în
vedere pe termen lung de managementul superior şi alte categorii majore de stakeholderi şi se
referă la: câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, profitul şi rata profitului, cifra de afaceri, cota de
piaţă, productivitatea factorilor de producţie. Obiectivele sociale au cunoscut o creştere rapidă în
ultimii ani, în contextul accentuării fenomenelor concurenţiale, şi se referă la: controlul poluării,
cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor
prin calitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor.
Obiectivele fundamentale devin obiective strategice doar dacă sunt clar formulate,
exprimate cantitativ, bine poziţionate în timp şi ierarhizate.
3 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.1054 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.1075 Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică, Bucureşti, 1998, p.45
7
Opţiunile strategice
Această componentă se referă la abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei
părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi
raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.6
Dintre modalităţile strategice specifice companiilor multinaţionale, sunt de menționat:
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, în funcţie de specificul fiecărei ţări,
lansarea produselor noi sau pătrunderea pe noi pieţe de desfacere.
Resursele
În strategii, resursele apar sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii şi pot
fi proprii sau împrumutate. Fondurile circulante asigură resursele necesare derulării activităţilor
economice curente și trebuie bine dimensionate astfel încât să se evite subdimensionarea sau
supradimensionarea lor, cu efecte negative asupra eficienţei economice a organizaţiei (imobilizări
de fonduri, grad ridicat de îndatorare la instituţiile financiare). Fondurile pentru investiţii asigură
suportul financiar, necesar operaţionalizării opţiunilor strategice, şi dezvoltării activităţii.
Termenele
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de
regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
Avantajul competitiv
Avantajul competitiv desemnează realizarea de către firmă a unor produse sau servicii
superioare din punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de
articole similare ale majorităţii concurenţilor.7 Potrivit lui Michael Porter, avantajul competitiv
al unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu
care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produse similare oferite de ceilalţi sau majoritatea
concurenţilor.
1.1.2. Rolul strategiilor de firmă
Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficientă, trebuie elaborată temeinic, științific. Indiferent de forma juridică pe care o poate îmbrăca organizația, managementul
modern situează pe un plan superior elaborarea unor strategii adecvate care să permită realizarea
obiectivelor propuse în condițiile existenței unei puternice competiții pe piața internă și externă.
6 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.1097 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit, p.111
8
Având in vedere aceste aspecte, rolul strategiilor de firmă se manifestă atât la nivel de
întreprindere cât şi la nivel de economie naţională.
La nivel de firmă, prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a firmei pentru perioada
viitoare, de obicei îndelungată, şi se asigură managerilor şi executanţilor o direcţionare raţională a
eforturilor. În acest fel, intervine un proces de orientare a activității organizației pe o perioadă
lungă (3-5 ani) și de răspuns la schimbările din mediul ambiant, aflat într-o continuă mișcare.
Strategia bine fundamentată determină o reducere a riscurilor angrenate în activitatea
economică, diminuează pierderile potenţiale şi contribuie la creşterea moralului personalului, prin
oferirea unei stabilităţi a locului de muncă.
În acelaşi timp, strategia este un fundament pentru adoptarea şi aplicarea deciziilor tactice
şi curente, şi este unul din principalele componente ale culturii organizaţionale, fiind totodată un
garant al evoluţiei performante pe termen lung. În contextul unui mediu economic aflat în
permanentă schimbare, o strategie riguroasă facilitează integrarea firmei în mediul contemporan
dinamic şi complex, construieşte şi dezvoltă avantajul competitiv pe termen lung, generând în
firmă rezultate economice net superioare celorlalte.8
Apelarea la strategii de către firme determină efecte benefice şi la nivelul economiei
naţionale.
Ca urmare a sporirii performanţelor obţinute în urma aplicării riguroase a strategiilor,
contribuţia întreprinderilor la bugetul de stat va fi net superioară. De asemenea, dezvoltarea
activităţilor economice la nivel teritorial şi naţional, este favorizată, sporindu-se în acest fel
performanţele de ansamblu ale economiei naţionale.
Toate acestea se reflectă în volumul şi dinamica produsului naţional brut, venitului
naţional şi a celorlalţi indicatori macroeconomici. Urmarea, potenţialul economic al ţării,
avantajul său competitiv pe piaţa mondială, nivelul de trai al populaţiei, înregistrează nivele
superioare.
1.2. TIPURI DE STRATEGII
1.2.1. Strategii la nivelul firmei
8 S.S Thune, R. House – “Where Long Range Planning Pays Off” – Editura Business Horizonts 1970 – ediţia online, p.115
9
Literatura de specialitate grupează strategiile adoptate şi implementate la nivel de
organizaţie după mai multe criterii. Unul din cele mai reprezentative delimitează strategiile în
funcţie de evoluţia propusă de managementul superior al organizaţiei9. În acest fel, există strategii
de dezvoltare, neutrale şi de restrângere.
Strategiile de dezvoltare vizează maximizarea cifrei de afaceri a întreprinderii, prin
extinderea producţiei sau a prestărilor de servicii şi obţinerea unui avantaj competitiv bazat pe
optimizarea costurilor. Ele sunt adoptate de către organizaţii ce înregistrează valori ale profitului
net peste media din cadrul domeniului de activitate analizat şi pot fi materializate prin cucerirea
de noi pieţe sau dezvoltarea de noi produse.
Strategiile neutrale (de stabilitate) sunt adoptate de organizaţiile mari, care îşi derulează
activitatea într-un mediu stabil, şi doresc să adopte decizii cu un grad de risc controlabil. În
cadrul acestei categorii pot exista: strategii de profit, strategii de consolidare, strategii de
redresare.
Strategiile de profit vizează obţinerea unor valori ridicate ale profitului pe termen scurt,
prin reducerea temporară a investiţiilor şi optimizarea costurilor de marketing, cercetare-
dezvoltare sau întreţinere a echipamentelor tehnice. Strategiile de consolidare urmăresc
menţinerea poziţiei obţinute de către întreprindere pe o anumită piaţă, şi se împart, la rândul lor,
în: strategii de consolidare pe o piaţă în creştere, strategii de consolidare pe o piaţă aflată la
maturitate şi strategii de consolidare pe o piaţă în declin. Strategiile de redresare presupun
găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a performanţelor economice ale organizaţiei în scopul
revenirii la un nivel al obiectivelor net superior celui din perioada precedentă.
Strategiile de restrângere sunt asociate eşecului obţinut în aplicarea unor strategii
precedente şi se pot materializa fie sub forma lichidării parţiale (abandonarea afacerilor
ineficiente), fie sub forma lichidării totale (vânzarea tuturor activelor organizaţiei, ca ultimă
soluţie, pentru care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile).
După sfera de cuprindere10, există strategii globale şi strategii parţiale.
Strategiile globale se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor organizaţiei, se
caracterizează prin complexitate ridicată şi implicare de resurse apreciabile şi se concretizează în
planuri sau programe vizând organizaţia în ansamblul său. Pe de altă parte, strategiile parțiale se
9 Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, București, 2004, p.4110 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006, p.129
10
referă la unele activităţi ale organizaţiei şi se caracterizează prin concentrarea prioritară asupra
celor mai bune sau mai deficitare componente ale organizaţiei, folosind resurse relativ limitate.
Strategiile parţiale se concretizeaza în programe sau planuri pe domenii.
După tipul obiectivelor şi natura abordărilor11, deosebim mai multe tipuri de strategii:
Strategii de privatizare – au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea
statului în proprietatea uneia sau mai multor societăţi private.
Strategii de restructurare – se axează asupra reorientării parţiale sau integrale a
activităţilor organizaţiei, în vederea asigurării rentabilităţii sale.
Strategii manageriale – constă în remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale, organizatorice, metodologico-manageriale
ale sistemului de management al organizaţiei).
Joint venture – au în vedere asocierea cu un partener străin permanent, care
devine coproprietar, în scopul obţinerii avantajului competitiv (absorbţie de produse
suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe).
Strategii ofensive – situează pe prim plan pătrunderea pe noi pieţe şi
imbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale, în contextul unui potenţial comercial şi
financiar ridicat.
Strategii informaţionale – se axează asupra reproiectării sistemului informaţional
al organizaţiei şi se bazează pe investirea unor sume apreciabile în vederea construirii unui
puternic sistem informatic.
Strategii de diversificare – se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate,
având la bază un personal bine pregătit din domenii diferite şi un potenţial organizatoric
apreciabil.
1.2.2. La nivelul afacerii
Principalele strategii al nivelul afacerilor sun:
- Strategia leadershipului prin cost
- Strategia de diferenţiere
- Strategia orientată
- Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii
11 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.130
11
Strategia leadershipului prin cost
Se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse (sau servicii) standardizate,
produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenţii, preţul la care sunt oferite este cel
mai mic de pe piaţă şi se adresează unor consumatori cu venituri medii şi mici.
Firmele care adoptă această strategie, nu pot ignora complet resursele posibile de
diferenţiere a produselor, cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vânzare,
designul, etc.
Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care adoptă această strategie, ea
poate să obţină profit chiar şi în situaţia în care concurenţa este foarte mare. Prin faptul că o
asemenea firmă îşi va atrage mulţi consumatori şi va deţine o cotă mare de piaţă, ea va avea o
putere mare de negociere cu furnizorii. Preţurile foarte mici cu care firma îşi oferă produsele vor
constitui bariere de intrare în industrie pentru că numai puţine firme vor putea să obţină asemenea
preţuri.
Principalele activităţi primare care permit firmei să creeze valoare prin strategia
leadershipului prin cost sunt:
- Logistica în cadrul firmei: sisteme eficiente care să lege produsele furnizorilor cu
procesele de producţie
- Operaţiile: folosirea economiilor de scară pentru a reduce costurile de producţie
- Logistica în afara firmei: o programare a livrării care să reducă costrile, selectarea
acelor firme care asigură costuri de transport mici
- Marketing şi vânzări: o forţă de vânzare numeric redusă, dar înalt calificată,
stabilirea preţului de vânzare la un nivel care să asigure vânzări mari
- Service: instalarea şi punerea în fucţiune eficientă a produselor
-
Principalele activităţi de susţinere care permit firmei să creeze valoare prin strategia
leadershipului prin cost sunt12:
- Infrastructura firmei. Sisteme informaţionale de management eficiente, un număr
redus de niveluri de management pentru a reduce costurile generale, practici de planificare
simplificate pentru a reduce costurile de planificare
12 Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson R - Management of strategy, concepts and cases, pag 109, Ed. Thomon/South-Western 2007
12
- Managementul resurselor umane: politici care să reducă costurile generate de
fluctuaţia forţei de muncă, programe eficiente de perfecţionare a angajaţilor
- Dezvoltarea tehnologică: tehnologii de fabricaţie care pot fi uşor aplicate, investiţii
în tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fabricaţie
- Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru a găsi materii prime la preţuri foarte
bune, monitorizarea performanţelor furnizorilor.
Adoptarea de către firme a strategiei leadershipului prin cost reprezintă anumite riscuri,
cum ar fi: inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în privinţa costului
deţinute de firma leader; concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma
leader să nu sesizeze schimbările semnificative în nevoile consumatorilor; concurenţii pot imita
cu succes strategia urmată de firma leader în privinţa costului, fapt pentru care această firmă
trebuie să găsească noi căi pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.
Strategia de diferenţiere
Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de diferenţiere sunt următoarele:
firmele oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor),
prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor,
fiemele pretind consumatorilor preţuri mai mari, iar segmentul de consumatori vizat este cel cu
venituri mari.
Cu cât o firmă îşi diferenţiază mai mult produsele sale faţă de cele ale concurenţilor, cu
atât este mai protejată de acţiunile acestora de imitare.
Folosind strategia de diferenţiere firmele fabrică mai mult produse nonstandardizate
pentru consumatori care apreciază caracteristicile de diferenţiere în măsură mai mare decât
preţurile mici13.
Căile prin care pot fi diferenţiate produsele sau serviciile sunt: calitate mai bună,
caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, inovare rapidă a produselor, design,
imaginea prestigiului sau a exclusivităţii, disponibilitatea pieselor de schimb, uşurinţa în folosire.
Principalele activităşi primare care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea strategiei
prin diferenţiere sunt14:
13 David F, Strategic Management. Concepts and cases 11th edition, Ed Pearson-Prentice Hall 2008, pag 191
14 Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson R - Management of strategy, concepts and cases, pag 117, Ed. Thomon/South-Western 2007
13
- Logistica în afara firmei. Manipularea în condiţii superioare a materiilor prime pentru a
minimiza deteriorările şi a îmbunătăţi calitatea produselor finite
- Operaţiile: adaptarea rapidă la cerinţele consumatorilor în ceea ce priveşte caracteristicile
unice ale produselor
- Logistica în afara firmei: existenţa unor proceduri clare de prelucrare a comenzilor
primite de la consumatori, livrarea la timp a produselor
- Marketin şi vânzări: extinderea modalităţilor de creditare a consumatorilor, extinderea
relaţiilor personale cu furnizorii şi cumpărătorii
- Service: pregătirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor în condiţii de
calitate.
Adoptarea de către firme a strategiei de diferenţiere prezintă următoarele riscuri:
consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate şi cele standardizate
este prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferenţiere este mai mare decât ceea ce
consumatorii sunt dispuşi să plătească; modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia
produsele nu mai oferă valoare consumatorilor, aspect care apare atunci când prin imitare
concurenţii oferă aceleaşi produse dar la preţuri mai mici; ca urmare a experienţei dobândite de
consumatori se reduce perceperea de către ei a valorii aduse de firmă prin diferenţierea
produselor sau serviciilor sale, aspect care se datorează ofertei concurenţilor.
Strategie orientată
Firmele care adoptă o astfel de strategie încearcă să îşi folosească competenţele esenţiale
de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de consumatori, spre
deosebire de firmele care se adresează întregii pieţe.
Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:
- Dispun de resursele şi competenţele necesare pentru a servi mult mai eficient un segment
mai îngust de consumatori decât o fac concurenţii
- Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât restul concurenţilor
au preferat să nici nu încerce să le satisfacă
- Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au
făcut-o superficial
14
- Firmele respective au competenţe unice pentru a identifica nevoile unor segmente înguste
de consumatori.
Strategia orientată poate fi aplicată în două variante: bazată pe cost, respectiv bazată pe
diferenţiere.
Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează
unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi cumpără în cantităţi mici, aşa
încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preţ scăzut.
Strategia orientată bazată pe diferenţiere constă în aceea că firmele care o adoptă se
adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferenţiate, corespunzător cerinţelor
variate pe care aceştia le au. Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în situaţiile în
care cantităţile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concurenţi sau când
gradul de diversificare cerut depăşeşte posibilităşile acelor firme care se adresează întregii pieţe.
Riscurile adoptării strategiei orientate se referă la următoarele: la un moment dat s-ar
putea să apară o firmă concurentă care să se adreseze unui segment chiar mai îngust de
consumatori decât firmele care aveau deja orientarea respectivă; o firmă care până acum s-a
adresat întregii pieţe poate vedea o perspectivă în satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de
consumatori, astfel că îşi mobilizează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme,
care deja s-au adresat acestui segment; nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni
similare cu cele ale pieţei, ceea ce reduce sau elimină avantajele orientării.
Strategia integrata a costului redus şi diferenţierii
Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai populară pe
măsura ce concurenţa globală creşte.
Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de
pe urma avantajelor strategiei de diferenţiere precum şi a strategiei leadershipului prin cost.
Comaprativ cu firmele care se bazează numai pe un tip de strategie, firmele care adoptă o
strategie de integrare reuşesc să-şi îmbunătăţească competitivitatea privind adaptarea rapidă la
schimbările din mediu, să dobândească noi cunoştinţe tehnologice mai rapid şi să-şi repartizeze
mai bine competenţele esenţiale între afacerile sale.
Pentru ca o firmă să-şi poată desfăşura activităţile în aşa fel încât să obţină produse
diferenţiate la preţuri mici este necesar să dispună de flexibilitate.
15
Riscurile ataşate strategiei integrate a costului redus şi a diferenţierii se referă la faptul că
firmele pot să ajungă în situaţia de a fabrica produse care nu oferă suficientă valoare
consumatorilor.
Cu toate că este o strategie de afaceri dificil de implementat cu succes, avantajele folosirii
ei sunt atractive: competitivitate strategică şi profit mai mare.
Bibliografie:
1 D. A. Constantinescu şi colectivul - “Management strategic”, Bucureşti, Colecţia Naţională,
2000, ediția on-line
2 Istocescu, Amedeo - “Strategia și managementul strategic al organizaţiei. Concepte
3.2.1. Potenţial uman şi material de transformare a Orange România din operator
de telefonie mobilă în operator integrat
La ora actuală, centrul de greutate din domeniul telefoniei mobile se referă la vânzarea
serviciilor de voce, materializat prin numărul foarte mare de abonamente de acest tip existente pe
piaţă. Marile companii de telefonie mobilă din lume au mutat în ultimii ani centrul de greutate în
zona serviciilor de date mobile, fax şi televiziune prin satelit.. La aceste companii, lidere la nivel
mondial (T-Mobile, Deutsche Telecom), proporţia veniturilor încasate din vânzarea serviciilor de
date şi activităţi conexe a ajuns la o valoare de 50% din total.
Practic, în vederea menţinerii poziţiei de lider pe piaţă, în condiţiile intensificării
concurenţei şi a suprasaturării serviciilor de voce pe piaţa telefoniei mobile, Orange România este
necesar să devină un operator integrat. Strategia propusă urmăreşte să aducă noi surse de
dezvoltare prin: inovaţie, convergenţă şi o experienţă simplă şi unitară a clienţilor, răspunzând
nevoilor de comunicare ale oamenilor acasă, la serviciu şi în mişcare. Transformarea dintr-un
operator clasic în unul integrat este răspunsul Orange România faţă de schimbările rapide ale
pieţei, în condiţii de criză economică şi un mediu de piaţă turbulent şi nesigur.
15 Conceptul de competenţă fundamentală (core competence) reflectă capacitatea managerială a unei organizaţii de a integra eficient resursele şi capabilităţile existente, cu scopul îndeplinirii anumitor obiective realizând excelent anumite activităţi. Competenţele fundamentale sunt cele care constituie forţa competiţională a organizaţiei, contribuind la obţinerea avantajului competitiv,.adică la situarea organizaţiei printre cei mai buni competitori, respectiv, deasupra mediei celor aflaţi într-un anumit sistem concurenţial, definit în raport cu o anumită piaţă
36
NExT este denumirea strategiei de a deveni un operator integrat pe care Grupul France
Telecom a aplicat-o încă din anul 2005 în Franţa şi Marea Britanie, dar pe care nu a aplicat-o încă
în România.
Grupul France Telecom a anunţat rezultate bune, la nivel global, pentru 2008 şi 2009,
ceea ce reflectă succesul strategiei NExT în ţările în care a fost deja implementată. În condiţiile
actuale, Orange România va trebui să accelereze procesul de transformare a organizaţiei şi să se
concentreze pe noi moduri de acţiune: simplitate, agilitate şi performanţă durabilă. În plus,
ambiţia organizaţiei pentru perioada 2009-2012 va trebui să prioritizeze menţinerea unui flux
organic de numerar anual similar cu cel înregistrat în 2008.
Din experienţa altor ţări şi în ciuda mediului ambiant aflat într-o schimbare rapidă,
strategia NExT a produs o puternică creştere, rentabilitate constantă şi costuri reduse. În perioada
2005-2009, grupul France Telecom a depăşit obiectivele de generare a fluxului de numerar, prin
obţinerea unor venituri de 8 miliarde de euro în 2009. Datoria globala a Grupului a fost redusă de
la 48 de miliarde de euro la sfârşitul anului 2005, la mai puţin de 36 de miliarde de euro la
sfârşitul anului 2009, iar valoarea dividendelor distribuite acţionarilor a crescut cu 39%. Aceste
realizări depun mărturie pentru succesul strategiei previzionat în 2005, de către Didier Lombard,
director executiv al France Telecom, având ca bază:
• convergenţa reţelelor şi serviciilor;
• migraţia la Internet şi servicii asociate (cum ar fi VoIP si IPTV);
• creşterea ponderii noilor activităţi activităţi (cum ar fi servicii de conţinut, publicitate
online, e-sănătate, televiziune prin satelit);
• internaţionalizarea Grupului sub brandul Orange (123 de milioane de clienţi la sfârşitul
anului 2008).
Astăzi, Orange România funcţionează într-o economie aflată în rapidă schimbare şi
trebuie să ia măsuri pentru a se adapta la deteriorarea mediului macroeconomic. În acest context,
mutaţiile strategice propuse aplică noi planuri de acţiune cu scopul de a atinge un obiectiv
ambiţios de generare a fluxurilor de numerar, prin simplitate, agilitate şi performanţă durabilă.
Iniţiativele care trebuie materializate până în anul 2012 sunt concentrate în jurul a trei
priorităţi:
Simplificarea experienţei clienţilor;
Consolidarea relaţiilor cu partenerii de afaceri;
37
Asigurarea unei performanţe durbile în timp.
Simplitate: Pentru a ajuta clienţii să aleagă din multitudinea de tehnologii şi servicii, Orange
le va face mai accesibile pentru a oferi cât mai multe cu putinţă. Organizaţia se va concentra, ca
şi până acum, pe inovaţie, simplitate, ergonomie, proiectare, precum şi pe calitatea serviciilor.
Iniţiativele în acest domeniu pun un accent special pe brevete care au ca scop simplificarea
utilizării produselor şi serviciilor, îmbunătăţirea procedurilor de centru de apel, lansarea unor
copii de siguranţă ale produselor, etc.
Agilitate: faţă de un context aflat într-o rapidă schimbare, Orange România va raţionaliza
ofertele sale, astfel încât să îşi consolideze poziţia de lider pe piaţă un timp îndelungat şi va
valorifica noi oportunităţi. Această mutare în a creşte flexibilitatea în mediul de afaceri va
determina, de asemenea, iniţiative de optimizare a costurilor. În mod similar, în funcţie de
evoluţiile tehnologice de infrastructură (fibră optică, HSDPA şi, eventual, LTE) aşteptate să
apară în următorii ani, Orange România va urmări o strategie de extindere a reţelei ţinând cont de
mediul de reglementare şi de viteza de adoptare în piaţă.
Performanţă durabilă: Orange va continua să urmărească oportunităţi noi, în creştere, în
special în serviciile de conţinut, publicitate online şi e-sănătate. În ceea ce priveşte serviciile de
conţinut, strategia va continua să se bazeze diferenţierea de la alti jucători de pe piaţă, prin
valorificarea expertizei sale în tehnologie, precum şi a reţelelor, care permit interactivitate şi
personalizare. Nu trebuie exclusă posibilitatea pătrunderii în noi domenii de activitate, cum ar fi
televiziunea prin satelit. Prin responsabilitatea socială activităţilor derulate pentru a oferi maxim
de acces la cea mai largă gamă de tehnologii digitale, Orange va continua să contribuie la
protecţia mediului (în special prin reducerea consumului de energie) şi să ofere soluţii pentru
probleme sociale, cum ar fi securitatea datelor cu caracter personal şi protecţia copilului.
Ambiţia financiară a strategiei propuse pentru perioada 2009 - 2012 este de a menţine
anual fluxurile organice de numerar la un nivel echivalent cu cel atins în 2008, pe baza
previziunilor macroeconomice curente. Aceasta presupune că investiţiile vor rămâne constant la
un nivel de 12%-13% din venituri.
Pentru asigurarea unui management performant, organizaţia va trebui să ia în considerare
faptul ca trebuie să ofere acţionarilor o remunerare atractivă cu un raport de plată mai mare sau
38
egală cu 45%. Posibilitatea remuneraţiei suplimentare va fi decisă ţinând cont de mediul de piaţă,
performanţa viitoare, precum şi de cerinţele de investiţii. Referitor la politicile de achiziţie şi
extindere, compania se va concentra pe generearea de fluxuri de numerar în regiunile în care este
lider detaşat (Bucureşti, Constanţa, şi zonele din Moldova) şi se va orienta spre investiţii şi
promovare masivă în zonele în care are potenţial mare de creştere (Ardeal şi Banat).
3.2.2. Alianţe strategice puternice, menite a creşte cota de piaţă
Într-un an în care Vodafone accelerează dezvoltarea serviciilor de bandă largă, Cosmote
încă creşte puternic, Zapp are un nou acţionar, iar RCS&RDS îşi extinde reţeaua de telefonie
mobilă, cele trei elemente ale strategiei vor trebui să vizeze: oferte speciale pentru categorii noi
de clienţi, în continuarea ofertei pentru tineri din 2007, beneficii şi subvenţii mărite pentru noii
clienţi Orange, dezvoltarea programului de fidelizare pentru clienţii existenţi. Strategia de
management va trebui să pună accent pe dezvoltarea serviciilor cu valoare adăugată, prin tot mai
multă informaţie şi extinderea cataloagelor de conţinut premium în Orange World, servicii noi de
personalizare (tonuri de aşteptare) şi servicii care să sprijine poziţionarea ca operator convergent
(Music Box, Share Box, Games Lobby, cu interfeţe wap şi web).
Obiectivele firmei pentru perioada 2009-2012 vizează: veniturile, produsele şi serviciile,
baza de clienţi, relaţia cu clienţii, eficienţa şi productivitatea şi resursele umane. În ceea ce
priveşte veniturile, obiectivele Orange România se referă la: creşterea fluxului de numerar,
sporirea veniturilor obţinute de la clienţii valoroşi cu peste 50%, creşterea veniturilor provenite
din activităţi precum descărcarea de jocuri şi muzică de pe wap, vânzarea abonamentelor de date,
pătrunderea pe piaţa serviciilor de televiziune prin satelit. În ceea ce priveşte extinderea bazei de
clienţi, Orange România şi-a fixat ca obiectiv atingerea unui număr de 12 milioane, până la
sfârşitul anului 2011. Un prim pas în consolidarea încrederii clienţilor existenţi şi potenţiali ai
organizaţiei l-a constituit schimbarea sloganului din “The future is bright” în “Together we can
do more”. În termeni de eficienţă şi productivitate, compania îşi doreşte să extindă sistemul on
line de achiziţii de produse şi servicii de către clienţi, previzionând că numărul celor care vor
cumpăra on line până în 2011 să atingă un procent de 30% din total. Parteneriatele cu Altex si E-
mag sunt pilonii de început ai demarării acestei strategii. Ca strategii în domeniul resurselor
umane, în contextul unui mediu de afaceri nesigur, Orange România va investi în personalul
calificat, în scopul specializării angajaţilor-cheie şi al menţinerii motivării acestora. Totodată, în
39
sectoarele generatoare de costuri, activităţile vor fi externalizate catre companii de outsourcing
(EasyCall, Business Relations). Este vorba aici de activităţile din departamentul de relaţii cu
clienţii.
În vederea atingerii unei performanţe durabile, în contextul mediului turbulent şi intens
concurenţial, îndeplinirea obiectivelor propuse nu poate fi posibilă fără schimbări
organizaţionale, care să genereze plusuri de valoare.
În momentul de faţă sunt de o importanţă fundamentală modificări organizaţionale la
nivelul departamentului comercial, în vederea creării de echipe inter-departamentale care să se
orienteze spre satisfacerea unei anumite categorii de clienţi. În scopul adaptării rapide la
schimbare, se lucrează la sporirea interacţiunii între departamentele IT, marketing şi vânzări,
pentru identificarea mai bună a cerinţelor clienţilor, transmiterea rapidă a informaţiilor în acest
sens şi crearea sau remodelarea de servicii în conformitate cu cerinţele actuale de pe piaţă.
O prioritate o constituie şi reorientarea investiţiilor în sectoarele serviciilor de bandă largă
şi a televiziunii prin satelit. Referitor la lansarea acestui ultim serviciu, proiectul se află sub
aprobarea Grupului France Telecom, şi, după îndeplinirea formalităţilor, se preconizează lansarea
sa în toamna acestui an. O ameninţare din partea serviciilor de voce oferite de concurenţă o
constituie achiziţia de către compania Cosmote, aflată în plină expansiune, a companiei Zapp.
Având în vedere că cea din urmă deţine licenţă broadband 3G, acesta este un segment care poate
genera creştere în condiţii de intensificare a competiţiei. Se ia în considerare şi achiziţionarea
trustului UPC, în vederea pătrunderii pe o piaţă aflată în creştere, şi anume cea a televiziunii prin
satelit. Negocierile cu UPC nu au ajuns, actualmente, într-o fază finală.
3.3.3. Investiţii pentru dezvoltarea serviciilor destinate clienţilor persoane juridice
şi clienţilor prepay, principalii aducători de venituri în companie
Informaţiile financiare de la sfârşitul anului 2009 reflectă faptul că veniturile realizate de
Orange România din vânzarea de abonamente au fost cu aproximativ 30% mai mari decât
veniturile din comercializarea cartelelor preplătite. O mare parte din veniturile din abonamente
(aproape jumătate) au provenit de la clienţii din segmentul Business.
Sistemul prepay, care până anul trecut, era mai scump pentru client decât sistemul de
abonament, a început să devină mult mai accesibil, să ofere un număr mai mare de minute şi
bonificaţii şi să beneficieze de o promovare simplă şi apropiată faţă de posibilii utilizatori.
40
Decizia de a canaliza numeroase eforturi către acest segment de utilizatori trebuie să ia în
considerare şi numărul ridicat de rezilieri de abonamente înregistrat la finele anului 2008, şi, în
condiţiile în care, actualmente, clientul poate părăsi reţeaua păstrându-şi numărul de telefon, este
mult mai avantajos să îl păstrezi, fie şi ca utilizator prepay.
În vederea reducerii cheltuielilor de convorbiri telefonice ale clienţilor persoane juridice,
principala sursă aducătoare de venituri din Orange România, echipa de telemarketing se va
orienta prin promovarea intensă către aceştia a serviciilor de ADSL şi modem portabil, ca
alternativă faţă de internetul prin cablu de care beneficiază majoritatea corporaţiilor româneşti.
Eforturile departamentului tehnic vor fi orientate, cu precădere, în activităţi de cercetare-
dezvoltare a reţelei ADSL, în vederea acoperirii 3G a unei părţi cât mai mari din teritoriu, precum
şi în asigurarea unei viteze mari de navigare (7.2 Mbps).
3.3.4. Reducerea cheltuielilor operaţionale
Ca măsuri pentru reducerea costurilor operaţionale, începând cu luna ianuarie a anului
2008, Orange a externalizat cea mai mare parte a departamentului de serviciul de relaţii cu
clienţii, activitate ce a fost preluată de companiile de outsourcing EasyCall şi Business Relations.
În ţara noastră, Orange România desfăşoară şi activităţi de back office pentru subsidiarele France
Telecom din Belgia şi Elveţia, activităţi ce constau, în mare parte, în activarea de abonamente şi
verificarea datelor de identificare ale clienţilor din aceste ţări. Pentru reducerea cheltuielilor
salariale de la nivelul acestui sector de operaţiuni internaţionale, considerat ca şi centru de cost,
compania va reloca actualii angajaţi pe departamente aducătoare de venituri (vânzări, marketing,
retenţie şi loializare, recuperări debite), iar activitatea va fi predată filierei Orange din Republica
Moldova.
În eventualitatea în care veniturile ar înregistra o scădere drastică, pentru a nu reduce şi
profitul, se pot institui măsuri de diminuare a comisioanelor acordate personalului din vânzări,
precum şi o reducere a cheltuielilor de marketing şi publicitate. Tot ca măsură de reducere a
cheltuielilor cu chiria pentru sediu, va începe un proces de mutare a unor spaţii de birouri aflate
actualmente în sediul Europe House din Piaţa Victoriei în sediul din Pipera, aflat în incinta
Parcului Comercial Iride.
41
3.3.5. Rebrandarea partenerilor şi unificarea lor sub marca Orange Store
Pentru îmbunătăţirea imaginii brandului, dar şi pentru o mai bună deservire în rândul
clienţilor care locuiesc în oraşe unde nu există forţă directă de vânzare (Shopuri Orange), iar
aceasta este asigurată prin intermediul partenerilor Say şi Euro GSM, conducerea a elaborat o
strategie de franciză. Actualii parteneri vor beneficia de sesiuni de trening cu angajaţi Orange, iar
magazinele acestora vor fi redecorate şi rearanjate asemenea marilor magazine Orange din ţară.
Partenerii vor funcţiona sub denumirea de Orange Store, iar întreaga activitate de merchandising
şi publicitate va fi asemenea celei care se practică în Shopurile Orange. În acelaşi timp,
magazinele proprii care au înregistrat pierderi considerabile în ultimul an, vor fi închise în vara
acestui an, iar această situaţie vizează un număr de 3 locaţii din ţară.
3.3. VIZIUNEA
Viziunea S.C. Orange România S.A. este de a fi în continuare lider naţional în serviciile de
telefonie mobilă (voce, date, fax) oferindu-le clienţilor săi o experienţă unică şi remarcabilă, în
condiţiile unei concurenţe acerbe.
3.4. MISIUNEA
Misiunea S.C. Orange România S.A. este să furnizee servicii simple, inovative și ușor de
folosit pentru a îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia.
3.5. OBIECTIVE FUNDAMENTALE
Pornind de la misiune, principalele obiective economice ale organizaţiei pentru perioada
2009 – 2012 constau în:
Menţinerea indicatorilor de profitabilitate şi cash – flow la un nivel similar celui
înregistrat în anul 2008;
Sporirea coeficientului de eficienţă a capitalului şi a vitezei de rotaţie a acestuia
prin reducerea tuturor factorilor care generează imobilizări de fonduri;
Păstrarea poziţiei de prima opţiune a cumpărătorului şi majorarea cotei de piaţă de
la valoarea actuală de 47,6% la o valoare de peste 50%;
Atragerea a peste 1 milion de clienţi broadband anual.
42
În ceea ce priveşte obiectivele sociale, Orange România îşi propune pentru perioada
analizată investiţii în potenţialul uman intern şi extern al organizaţiei. Referitor la sistemul de
salarizare, în vederea creşterii performanţelor organizaţiei şi a motivaţiei personalului, şi luând în
considerare faptul că instabilitatea economiei actuale a generat o îngheţare a salariilor în
majoritatea companiilor româneşti, concomitent cu lipsa specialiştilor în domeniu, trebuie avute
în vedere:
Implementarea un sistem de evaluare a personalului corelat cu o recompensare
bianuală de natură financiară, care să genereze aportul de idei noi, creativitate şi
productivitate în rândul salariaţilor;
Investirea în recrutarea şi pregătirea tinerilor absolvenţi cu pregătire teoretică de
natură tehnică de înalt nivel.
Tot ca obiective de natură socială, este necesar ca atenţia factorilor de conducere să se
canalizeze spre satisfacerea clienţilor prin oferirea unui raport calitate-preţ al serviciilor superior
celui oferit de concurenţă, precum şi permanentizarea furnizorilor prin dezvoltarea de
parteneriate durabile şi contracte pe termen lung cu aceştia.
3.6. OBIECTIVE DERIVATE
Eficientizarea proceselor de vânzare şi orientarea acestora către calitate, rapiditate
şi simplitate;
Ţinerea sub control a investiţiilor comerciale şi a celor interne companiei, pentru a
orienta eforturile către sursele rapide de creştere;
Dublarea veniturilor încasate din serviciile de conţinut: descărcarea de jocuri,
melodii şi filme direct pe telefonul mobil, posibilitatea de a vizualiza de pe telefon
filme, emisiuni şi programe TV înregistrate sau în direct;
Obţinerea unor venituri minime de 3500 EUR lunar din tarifarea fiecărui apel cu
0.55 EUR pe timp de noapte, între orele 22-07, sau pe timp de zi fără intervenţia
robotului, prin transfer direct la operator la serviciul de relaţii cu clienţii;
Reducerea cheltuielilor cu chiriile spaţiilor de birouri;
Reducerea raţională a cheltuielilor cu bonusurie salariale;
Reducerea cheltuielilor cu materialele consumabile;
43
Creşterea extensivă a cotei de piaţă în regiunile din Ardeal, în care Vodafone
deţine poziţia dominantă;
Lansarea pe piaţa din România a serviciilor de e-sănătate şi e-consultaţii,
accesibile şi în roaming;
Prestarea de servicii post – vânzare către clienţi mai rapid şi mai simplu decât
concurenţa;
Crearea în campusul universitar al facultăţii de Politehnică Bucureşti un centru de
formare şi internship a absolvenţilor de telecomunicaţii;
Reducerea numărului de clienţi care reziliază din motive comerciale (oferte ale
concurenţei) şi financiare (neplata facturilor).
3.7. OPŢIUNI STRATEGICE
Îmbunătăţirea serviciului clienţi şi a reţelei;
Dezvoltarea de noi servicii;
Dezvoltarea pieţei de broadband;
Mutarea angajaţilor din departamentului tehnic (clădirea Pasteur) în spaţiile libere
din sediul Orange aflat în incinta Parcului de Business Iride, din Pipera;
Posibilitatea transmiterii de facturi doar în format electronic anumitor categorii de
clienţi (corporate, business);
Acordarea bonusurilor salariale numai angajaţilor care realizează minim 70% din
obiecivele individuale;
Crearea unui mediu de lucru plăcut şi competitiv în cadrul firmei;
Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de despăgubire pentru plata întârziată / refuzul
de plată a facturilor de către clienţi;
Flexibilitate în serviciile post vânzare pentru clienţii vechi, care şi-au respectat
obligaţiile contractuale (acordarea de opţiuni suplimentare la preţuri mai mici,
posibilitatea de a-şi plăti facturile în rate în situaţii excepţionale etc);
Reducerea birocraţiei în semnarea contractelor de oferte prin introducerea
semnăturii vocale;
Corelarea majorărilor salariale cu performanţa companiei şi rata inflaţiei.
44
3.8. MATRICEA OPŢIUNI – TERMENE - RESURSE
Tabel 5 Opţiuni-Termene-Resurse
Nr
.
crt
.
Opţiuni strategice
Termene
ObservaţiiIniţiale Finale
1 Îmbunătăţirea serviciului clienţi şi a
reţelei2009 2011 -
2 Dezvoltarea de noi servicii2009 2011
Necesită un proiect
special.
3 Dezvoltarea pieţei de broadband
2009 Permanent
Necesită investiţii
majore în
infrastructură.
4 Mutarea angajaţilor din
departamentului tehnic (clădirea
Pasteur) în spaţiile libere din sediul
Orange aflat în incinta Parcului de
Business Iride, din Pipera
August
20092012 -
5 Posibilitatea transmiterii de facturi
doar în format electronic anumitor
categorii de clienţi (corporate,
business) 2009 Permanent
Presupune emiterea
unui document în
formã electronicã, şi
semnãturã
electronicã, purtând
marca temporalã si
arhivat electronic.
6 Acordarea bonusurilor salariale
numai angajaţilor care realizează
minim 70% din obiecivele
individuale
2009 2012
-
7 Crearea unui mediu de lucru plăcut şi
competitiv în cadrul firmei2009 Permanent
-
45
8 Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de
despăgubire pentru plata întârziată /
refuzul de plată a facturilor de către
clienţi
2009 Permanent -
9 Flexibilitate în serviciile post vânzare
pentru clienţii vechi, care şi-au
respectat obligaţiile contractuale
(acordarea de opţiuni suplimentare la
preţuri mai mici, posibilitatea de a-şi
plăti facturile în rate în situaţii
excepţionale etc)
2009 Permanent
Clienţii afectaţi de
această opţiune
strategică urmează a
fi segmentaţi sub
forma unor criterii
specifice.
10 Reducerea birocraţiei în semnarea
contractelor de oferte prin
introducerea semnăturii vocale
2009 Permanent
-
11 Corelarea majorărilor salariale cu
performanţa companiei şi rata
inflaţiei
2009 2010
-
3.10. RESURSE
Operaţionalizarea mutaţiilor strategice proiectate, precum şi implementarea obiectivelor
fundamentale specifice strategiei de dezvoltare vor conduce la finele perioadei de previziune –
anul 2012, la creşterea semnificativă a veniturilor S.C. Orange România S:A. comparativ cu
nivelul acestora înregistrat la sfârşitul exerciţiului financiar 2009, după cum rezultă din tabelul de
mai jos:
Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange România 2009 –2012 (RON)
Indicatori 2009 2012
Venituri din servicii mobile de voce şi date 1.310.000.000 3.100.000.000
Venituri din servicii complementare (televiziune, e-sănătate,
servicii de conţinut, socializare şi divertisment)
4.000.000 10.000.000
Alte venituri (organizări de evenimente) 300.000 2.500.000
TOTAL VENITURI S.C: ORANGE ROMÂNIA S.A. 1.314.300.000 3.112.500.000
46
Veniturile obţinute din serviciile de voce vor fie egale, ca pondere, cu cele din serviciile
de date. Starea actuală a pieţei de telefonie mobilă din România scoate în evidenţă maturitatea
serviciilor de voce şi stadiul de dezvoltare rapidă al serviciilor de date, ceea ce înseamnă că
acestea din urmă vor ajunge mult mai repede la maturitate decât celelalte. Orange România
trebuie să ţină cont de această evoluţie previzionată şi să îşi concentreze activităţile pe
exploatarea nişei considerate.
Veniturile din alte activităţi (organizări de evenimente, în speţă concerte ale artiştilor
străini de recunoaştere internaţională) se vor majora, de asemenea, prin crearea unei celule
integrate în cadrul departamentului marketing care să aibă în vedere publicitatea masivă de care
se pot bucura produsele şi serviciile companiei într-un cadru de eveniment organizat.
Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange România 2009 – 2012
RON
Indicatori 2009 2012
Cheltuieli cu personalul 36.425.120 44.988.000
Cheltuieli cu dezvoltarea infrastructurii tehnice 365.201.421 859.976.000