1mai-juin 2004 S ÉMINAIRE « STRATÉGIE ON LINE » ÉMINAIRE « STRATÉGIE ON LINE » COMPRENDRE ET AGIR COMPRENDRE ET AGIR DIRECTION GÉNÉRALE, ÉTAT MAJOR D ’ENTREPRISES, DIRECTION GÉNÉRALE, ÉTAT MAJOR D ’ENTREPRISES, HAUTS FONCTIONNAIRES, EXPERTS INTERNATIONAUX HAUTS FONCTIONNAIRES, EXPERTS INTERNATIONAUX MANAGEMENT MANAGEMENT STRATÉGIQUE STRATÉGIQUE Méthodologie, boite à outils Méthodologie, boite à outils
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1mai-juin 2004
SÉMINAIRE « STRATÉGIE ON LINE » COMPRENDRE ET AGIRÉMINAIRE « STRATÉGIE ON LINE » COMPRENDRE ET AGIR DIRECTION GÉNÉRALE, ÉTAT MAJOR D ’ENTREPRISES, DIRECTION GÉNÉRALE, ÉTAT MAJOR D ’ENTREPRISES, HAUTS FONCTIONNAIRES, EXPERTS INTERNATIONAUXHAUTS FONCTIONNAIRES, EXPERTS INTERNATIONAUX
MANAGEMENT MANAGEMENT STRATÉGIQUESTRATÉGIQUE
Méthodologie, boite à outilsMéthodologie, boite à outils
2mai-juin 2004
Stratégie déduite ou stratégie construite ?
Composantes de la stratégie
Fondement de la stratégie
L’avantage concurrentiel est obtenu par…
Les petits peuvent survivre en...
On peut réduire les risques en…
Le sommet de l’organisation investit sur…
STRATÉGIE DÉDUITE
Adaptation des ressources de l’organisation aux opportunités de l’environnement
Un meilleur positionnement, qui correspond à la différenciation imposée par le marché
Trouvant et en protégeant une niche
Détenant un portefeuille d’activités équilibré
Les stratégies des divisions et des filiales
STRATÉGIE CONSTRUITE
Effet de levier sur les ressources afin d’accroître la création de valeur
Une différenciation fondée sur les compétences, qui crée un nouveau marché
Changeant les règles du jeu
Détenant un portefeuille de compétences
Les compétences fondamentales
Source : adapté de G. Hamel et C.K. Prahalad, La conquête du Futur, InterEditions, 1995.
3mai-juin 2004
Le vocabulaire de la stratégie
Terme Définition Un Exemple Personnel
Mission Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantes
Être en forme
Vision ou intention stratégique État futur souhaité : l’aspiration de l’organisation
Courir le Marathon de Paris
But Déclaration générale d’intention Perdre du poids et renforcer les muscles
Objectif Quantification (si possible) ou intention plus précise
Perdre 5 kilos d’ici au premier septembre et courir le Marathon dès l’an prochain
Compétences fondamentales Ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel
La proximité d’un centre de remise en forme, le soutient de la famille et des amis, l’expérience réussie d’un régime
Stratégies Orientation à long terme Faire partie d’un club de course de fond, s’entraîner régulièrement, participer à des marathons locaux, respecter un régime approprié
Architecture stratégique Combinaison de ressources, de procédés et de compétences permettant de mettre en œuvre la stratégie
Régime et entraînement spécifiques, équipement approprié
Contrôle Évaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisationsModification de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire
Contrôler le poids, les distances parcourues et les temps réalisés. Si les progrès sont satisfaisants, continuer ; sinon, envisager d’autres stratégies
4mai-juin 2004
Management opérationnel et management stratégique
Management stratégique Management opérationnel
• Ambigu
• Complexe
• Concerne l’ensemble de l’organisation
• Traite de problèmes fondamentaux
• Implications à long terme
• Routinier
• Spécifique à chaque fonction
• Implications à court terme
5mai-juin 2004
Les trois composantes de base du management stratégique
Diagnostic Stratégique
Choix Stratégiques
Déploiement Stratégique
6mai-juin 2004
Les composantes du management stratégique
Diagnostic Stratégique
Choix Stratégiques
Déploiement Stratégique
Environnement
Ressourceset
compétences
Attentes et intentions
Organisation
Gestion du changement
Leviers stratégiques
Orientations et modalités de dévelop-
pement
Stratégie au niveau de
l’entreprise
Stratégies par domaines d’activité
7mai-juin 2004
Comprendre les processus stratégiques
Comment interpréter l’élaboration de la stratégie ?Trois prismes stratégiques
Le prisme de la raisonLe prisme de l’expérienceLe prisme de la complexité
Comment comprendre les processus d’élaboration de la stratégie ?Systèmes de planification stratégique
Personnification de la stratégieJeux politiques
Incrémentalisme logiqueOrganisation apprenante
Stratégie imposée
Implications pour l’élaboration de la stratégieStratégie voulue et stratégie réalisée
Dérive stratégiqueLe management stratégique dans l’incertitude et la complexité
8mai-juin 2004
La perception des prismes stratégiques par les managers
NIVEAU DANS L’ORGANISATION
STABILITÉ DE L’ENVIRONNEMENT
Perception qu’il existe : DirigeantEncadrement intermédiaire Élevée Limitée
Des objectifs précis Oui Non Oui Non
Une planification détaillée Oui Non Oui Non
Une analyse systématique de l’environnement Oui Non Oui -
Une évaluation minutieuse des options stratégiques Oui Non - -
9mai-juin 2004
Les décisions passées peuvent orienter la stratégie
évolution de l’orientation stratégique
Décisions stratégiques
La stratégie entraîne des décisions qui à leur tour consolident l’orientation
stratégique
Lancement de produitLancement de produit
AcquisitionAcquisition
DésinvestissementDésinvestissement
InternationalisationInternationalisation
10mai-juin 2004
Les cadres de référence culturelle
Champ sectorielNational
(ou régional)
OrganisationnelFonctionnel / divisionnel
L’individu
11mai-juin 2004
Le rôle du paradigme dans la formulation de la stratégie
LE PARADIGME
Menaces et opportunités
Compétences organisationnelles
Forces environnementales
Forces et faiblesses
Stratégie
Performance
12mai-juin 2004
Les conditions de la tension adaptative
VolatilitépotentielleVolatilité
potentielleBeaucoup d’individus
Beaucoup d’idées
Variété
Inertiepotentielle
Inertiepotentielle
Culture organisationnelle
Croyances implicites et routines
Hiérarchie et contrôle
Innovation potentielle
13mai-juin 2004
TYPE RÔLE
Règles de décision Définit la spécificité d’un processus : « Qu’est-ce qui fait que notre processus est unique ? »
Règles de sélection Permet de choisir quelles opportunités doivent être saisies
Règles de hiérarchisation Permet aux managers de hiérarchiser les opportunités retenues
Règles de tempo Synchronise les managers avec le rythme d’apparition de nouvelles opportunités et avec le reste de l’organisation
Règles d’abandon Aide les managers à définir à quel moment il convient d’abandonner des activités existantes
Source : adapté de K.M. Eisenhardt et D.N. Sull, « Strategy as simple rules », Harvard Business Review, janvier 2001, pp. 107-116.
14mai-juin 2004
Les trois prismes stratégiques
PRISME DE LA RAISON PRISME DE L’EXPÉRIENCE PRISME DE LA COMPLEXITÉ
Principe / résumé
Positionnement délibéré au travers de processus rationnels, analytiques, structurés et directifs
Développement incrémental résultant de l’expérience individuelle et collective et des croyances implicites
Émergence de l’ordre et de l’innovation à partir de la variété et de la diversité internes et externes à l’organisation
Les organisations sont supposés être des…
Structures mécaniques, hiérarchiques, logiques
Cultures fondées sur l’histoire, la légitimité et les succès passés
Système complexes, variés et diversifiés.
Rôle des dirigeants
Décideurs stratégiques Metteurs en scène de l’expérience
Entraîneurs, créateurs de contextes et défenseurs des innovations
Vision du changement
Le changement est le déploiement de la stratégie planifiée
Le changement est incrémental du fait de fortes résistances aux ruptures
Le changement est incrémental mais peut parfois être brusque
Théories sous-jacentes
économie, sciences de la décision
Théorie institutionnelle, ethnologie, psychologie
Théories évolutionnistes, théorie du chaos
15mai-juin 2004
Quelques configurations des processus stratégiques
DIMENSIONS DOMINANTES CARACTÉRISTIQUES PLUTÔT QUE
CONTEXTE ORGANISATIONNEL TYPIQUE
Planification Incrémentalisme logique
Procédures de planification standardiséesCollecte et analyse systématique des donnéesObservation constante de l’environnementAjustement continu de la stratégieEngagement limitéChangement pas à pas et à petite échelle
La dépendance vis-à-vis de l’environnementDes individus influentsDes jeux politiquesDes groupes de pression
Producteurs de biens et de servicesMarché stable ou en croissanceMarché matureEnvironnement non menaçant
IncrémentalismeCulturellePolitique
Marchandages, négociations et compromis afin de concilier des intérêts divergentsLes groupes qui contrôlent des ressources déterminantes sont plus à même d’influencer la stratégieComportements standardisésRoutines et procédures enchâssées dans l’histoire de l’organisationÉvolution graduelle de la stratégie.
Rationalité analytique et évaluationsProcessus délibérés et intentionnelsLes managers contrôlent le destin de l’organisationProcédures clairement définiesPlanificationStratégie déterminée par l’externeIntention explicite des managers
Cabinets d’experts (consultants, avocats, comptables, etc.)Environnement turbulentMarchés récents et en croissance
ImposéePolitique
La stratégie est imposée par des forces externes (législation, maison mère, etc.)La liberté de choix est restreinteLes individus qui sont en relation avec l’environnement ont une plus forte influence sur la stratégieExistence de jeux politiques à l’intérieur de l’organisation et avec l’instance de régulation
La stratégie est déterminée en interneLes systèmes de planifications influent sur l’élaboration de la stratégieLes managers fixent les orientations stratégiques
Organisations du secteur public, principales filiales d’entreprises industrielles ou de services financiersEnvironnement hostile ou instableMarché en déclin
16mai-juin 2004
Les trajectoires de développement stratégique
Processus culturels et politiques
Processus culturels et politiques
1
5
2
4
3
Stratégie voulue
Stratégie voulue
Apprentissage et incrémentalisme
logique
Apprentissage et incrémentalisme
logique
Stratégie non-réaliséeStratégie non-réalisée
Stratégieréalisée
Stratégieréalisée
Stratégie émergenteStratégie émergente
Stratégie imposée
Stratégie imposée
17mai-juin 2004
Les types de développement de la stratégie
Continuité Incréments Fluctuations Transformation
18mai-juin 2004
La dynamique du changement de paradigme
Étape 2Reformulation ou élaboration d’une nouvelle stratégie
Étape 2Reformulation ou élaboration d’une nouvelle stratégie
Étape 3Adoption d’un nouveau paradigme
Étape 3Adoption d’un nouveau paradigme
Étape 1Contrôle plus strictÉtape 1Contrôle plus strict
Paradigme Élaboration de la stratégie
Déploiement Performance
Si insatisfaisante
Source : adapté de P. Gringer et J-C. Spender, Turnaround: Managerial
recipes for strategic success, Associated Business Press, 1979, p. 203.
19mai-juin 2004
Le risque de dérive stratégique
Phase 2Fluctuations
Changement
Phase 1
Changement incrémental
Phase 3
Transformation ou disparition
4
3
2
5
1
Changement stratégique
Temps
Évolution de l’environnement
20mai-juin 2004
L’élaboration de la stratégie selon le contexte environnemental
CONDITIONS ENVIRONNEMENTALES
Simples
Statiques
Dynamiques
Complexes
Planification par scénarios
Analyse historique
Prévision
Décentralisation des organisations
Expérience et apprentissage
21mai-juin 2004
Le système stratégique
Idée de départ
Peaufinée par l’expérience
… et qui procurent un avantage concurrentiel
Qui satisfont les clients
… et qui tirent avantage des forces environnementales
Génèrent des bénéfices
Offrent de nouvelles opportunités
Construction de compétences Satisfont les parties prenantes
Permettent d’investir
22mai-juin 2004
Les strates de l’environnement
L’organisation
Groupes stratégiques
Marchés
Industrie
Macro-environnement
Champ sectoriel
23mai-juin 2004
Le modèle PESTEL
Politique•Stabilité gouvernementale•Politique fiscale•Régulation du commerce extérieur•Protection sociale
Économique•Cycles économiques•Évolution du PNB•Taux d’intérêt•Politique monétaire•Inflation•Chômage•Revenu disponible
Socioculturel•Démographie•Distribution des revenus•Mobilité sociale•Changements de modes de vie•Attitude par rapport au loisir et au travail•Consumérisme•Niveau d’éducation
Technologique•Dépenses publiques de R&D•Investissements privés et publics sur la technologie•Nouvelles découvertes, nouveaux développements•Vitesse des transferts technologiques•Taux d’obsolescence
Écologique•Lois sur la protection de l’environnement•Retraitement des déchets•Consommation d’énergie
Légal•Lois sur les monopoles•Droit du travail•Législation sur la santé•Normes de sécurité
24mai-juin 2004
Les facteurs de globalisation
Stratégies globales
Besoins des clients similaires Clients globaux Marketing transférable
Politique commerciale Standards techniques Accueil d’investisseurs
étrangers
Économies d’échelle Avantages de localisation Achats centralisés Coûts de développement
Influence des États
Avantages de coûts
25mai-juin 2004
Le modèle des 5 forces de la concurrence
Entrants potentiels
Clients / Distributeurs
Produits de substitution
Intensité concurrentiellePouvoir de
négociation des Fournisseurs
Fournisseurs
Menace des produits ou
services substituables
Pouvoir de négociation des clients
Menace des entrants
potentiels
Source : M.E. Porter, Choix stratégiques et
concurrence, Economica, 1982.
26mai-juin 2004
Le modèle du cycle de vie
Utilisateurs / acheteurs
Émergence Croissance Sélection Maturité Déclin
Conditions concurrentielles
Peu nombreuxPrécurseurs
Plus nombreuxOffres produit /
service
Sélectivité des achats
Saturation de la demandeAchats de
remplacement
AbandonUtilisation de
substituts
Peu nombreuxInnovateurs
Nombreuses entrées
Bataille pour les parts de marchés
Offres indifférenciées
Beaucoup de concurrents
Réduction des prixDisparition des
plus faibles
Bataille pour les parts de marché
Difficultés de croissanceAccent sur
l’efficience et les coûts
Sortie de quelques concurrentsDistribution
sélective
27mai-juin 2004
L’hexagone sectoriel :les consoles de jeux vidéo en Europe début 2002
0
10
10
1010
10
10
5
5
5 5
5
5
Pouvoir de négociation des
clients et distributeurs
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Intensité concurrentielle
Menace des entrants potentiels
Pouvoir de l’état
Menace des produits de substitution
MicrosoftTrès forte menace
Sony, NintendoForte intensité
Grande distribution, chaînes spécialisées,
sites de vente en ligne
Fort pouvoir
Éditeurs de jeux, fournisseurs de
composantsPouvoir moyen
Faible pouvoirOrdinateurs multimédia
Très forte menace
28mai-juin 2004
Les cycles de concurrence
Construit ou utilise des barrières à l’entrée
Pas deréaction
Renforce les barrières
Attaque le marché du nouvel entrant
Concurrentdéjà établi
Attaque des segments de marché mineurs
Élargit l’attaque à des segments connexes
Déclenche une guerre des prix
Recommence le cycle sur un autre marché
Nouvelentrant
29mai-juin 2004
Indicateurs permettant de construire des groupes stratégiques
Source M. Porter
Il est utile de déterminer dans quelle mesure les organisations diffèrent en termes de :
• Diversité des produits (ou des services)• Extension géographique• Nombre de segments de marché couverts• Réseaux de distribution utilisés• Nombre de marques détenues• Effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente)• Intégration verticale• Qualité des produits ou des services• Leadership technologique (précurseur ou suiveur)• Relation avec des groupes d’influence (État, investisseurs, etc.)• Taille
30mai-juin 2004
Quelques critères de segmentation des marchés
TYPE DE CRITÈRE MARCHÉS DE GRANDE CONSOMMATION
MARCHÉS INDUSTRIELS
BUSINESS TO BUSINESS
Caractéristiques des clients Age, sexe, race
Revenu
Nombre de personnes dans le foyer
Lieu d’habitation
Sensibilité à la nouveauté
Style de vie
Secteur industriel
Localisation
Taille
Technologies utilisées
Rentabilité
Dirigeants
Achat, utilisation Volume d’achat
Fidélité à la marque
Type d’utilisation
Comportement d’achat
Critères de choix
Type d’utilisation
Volume d’achat
Fréquence d’achat
Procédures d’achat
Critères de choix
Canal de distribution
Besoins des utilisateurs, caractéristiques recherchées
Préférences de prix
Préférences de marques
Caractéristiques souhaitées
Qualité
Exigences de performance
Besoins de service
Préférences de marques
Caractéristiques souhaitées
Qualité
31mai-juin 2004
La valeur perçue par les clients dans l’industrie électrotechnique
Le vocabulaire de la capacité stratégique TERME DÉFINITION
A. Ce que valorisent les clients
Caractéristiques requises Caractéristiques de l’offre et standards de performance que tous les concurrents doivent fournir
Facteurs Clefs de Succès (FCS) éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence
B. Capacité stratégique
Capacité stratégique Capacité à faire ce qui est nécessaire pour surpasser la concurrence, grâce aux ressources et compétences de l’organisation
Ressources nécessaires Ressources nécessaires pour se maintenir face à la concurrence
Ressources uniques Ressources qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel et qui sont difficilement imitables
Ressources inadaptées Ressources qui ne permettent pas d’atteindre les caractéristiques requises. Elles peuvent cependant être adaptées à d’autres DAS
Compétences seuil Activités qui permettent d’obtenir les caractéristiques requises
Compétences fondamentales Activités qui permettent de maîtriser les FCS et qui procurent donc un avantage concurrentiel
Compétences superflues Activités dont les niveaux de performance sont insuffisants par rapport à la concurrence. Elles peuvent cependant être adaptes à d’autres DAS
C. Résultats et réponses
Échec Échec dans l’obtention des caractéristiques requises
Repositionnement Se tourner vers d’autres DAS qui présentent des caractéristiques requises différentes
Maintien des positions acquises Atteindre les caractéristiques requises
Surpasser les concurrents Maîtriser les FCS mieux que les concurrents
Exploiter d’autres opportunités S’orienter vers d’autres DAS qui présentent déjà les mêmes FCS
Créer de nouvelles opportunités S’orienter vers d’autres DAS où les compétences fondamentales pourraient être valorisées
35mai-juin 2004
Ressources, compétences et avantage concurrentiel
RESSOURCES
COMPÉTENCES
Identiques à celles de concurrents ou faciles à
imiter
Meilleures que celles des concurrents ou difficiles à
imiter*
*Permettent de surpasser les concurrents ou de générer un supplément incontestable de valeur
Ressources nécessaires
Compétences seuil
Ressourcesuniques
Compétences fondamentales
36mai-juin 2004
L’identification des compétences fondamentales
SUCCÈS
Facteurs clefs de succès
Marque Innovation
Qualité de service
Fiabilité des livraisons
Gamme
Résolution des problèmes des
acheteurs
Flexibilité
Rapidité de réaction
Système logistique
distribution
Raisons du succès
Bonnes relations personnelles
avec les acheteurs
Reprise de marchandises
livrées
Contournement des règles toléré
Traitement rapide des
commandes urgentes
Usine en sous-capacité
Utilisation de sous-traitants
pour le transport
Niveau de stocks
Livraison à J+1
Ressources et compétences
37mai-juin 2004
La chaîne de valeur
Fonctions primaires
Logistique Production Commercialisation Service
Achats
Développement technologique
Gestion des ressources humaines
Infrastructure et systèmes
Ma
rg
e
Fonctions de soutien
Ma
rg
e
Source M. Porter
38mai-juin 2004
La filière ou système de valeur
Chaînes de valeur des fournisseurs
Chaîne de valeur de l’organisation
Chaînes de valeur des distributeurs
Chaînes de valeur des clients
Source M. Porter
39mai-juin 2004
Les sources de l’efficience
Économies
d’échelleExpérience
Coûts
d’approvisionnement
Innovation de procédés
ou de produits
Efficience
40mai-juin 2004
L’évolution des facteurs clefs de succès et des compétences fondamentales dans l’automobile
Accès au marché Réseau global Délocalisation de la production
Qualité Totale Processus de production Gestion des fournisseurs
Personnalisation Véhicules de niche Production Agile
? ?
Source G. Hamel et A. Heene
41mai-juin 2004
Les quatre sources de la robustesse des compétences
Complexité Liens internes Liens externes Liens technologiques
Ambiguïté causale Les concurrents n’identifient pas clairement les raisons du succès
Culture Compétences enchâssées dans la culture Difficile à identifier
Robustesse des ressources et compétences
42mai-juin 2004
Les compétences fondamentales et la gestion des liens
TYPE DE LIEN TYPE DE FONCTION EXEMPLE
Liens internes Primaire-PrimairePrimaire-SoutienSoutien-Soutien
Coordination entre départementsInformatisation des procédésAcceptation de l’innovation par le personnel
Liens externes Intégration verticale Spécification et ContrôleQualité totaleTrade marketingReconfiguration de la chaîne de valeur
Extension de la chaîne de valeur vers les fournisseurs ou les distributeurs… des fournisseurs ou des distributeursCollaboration avec les fournisseurs ou les distributeurs afin d’améliorer leur performance… en supprimant certaines activités
Intégration des compétences
Interne et/ou externe Combinaison de technologies distinctes
43mai-juin 2004
Les processus de création de savoir
Savoir tacite
Savoir explicite
Savoir tacite Savoir explicite
Socialisation (partage du savoir)
Intériorisation (opérationalisation
du savoir)
Extériorisation(conceptualisation
du savoir)
Combinaison(systématisation
du savoir)
Du
Au
44mai-juin 2004
Attentes et intentions
Gouvernement d’entreprise Quels intérêts l’organisation devrait elle servir ? Comment ses objectifs devraient-ils être déterminés ?
éthique des affaires Quels devraient être les objectifs prioritaires ? Pourquoi ?
Objectifs organisationnels Mission Objectifs
Contexte culturel Quels sont les objectifs réellement prioritaires ? Pourquoi ?
Forces• Stratégie industrielle à long terme• Grande stabilité du capital• Procédures de gouvernement rigoureuses
Faiblesses• Difficultés d’internationalisation• Vulnérabilité face aux marchés globaux
MODÈLE JAPONAIS
Forces• Stratégie industrielle à long terme• Grande stabilité du capital• Investissements internationaux
Faiblesses• Augmentation du nombre des fusions• Intervention accrue des investisseurs
institutionnels• Augmentation de la spéculation financière• Procédures opaques et parfois corrompues
MODÈLE LATIN (FRANCE, ITALIE, ESPAGNE)
Forces• Stratégie industrielle à long terme, orientée par l’État• Stabilité du capital (secteur public, investisseurs
institutionnels, participations croisées)• Cohérence entre le politique, l’économique et
l’administration
Faiblesses• Poids de l’État (conflit entre les objectifs
économiques et les contingences politiques)• Sous-capitalisation• Risque de collusion entre dirigeants,
administrateurs, responsables politiques et hauts fonctionnaires
48mai-juin 2004
Quelques exemples d’objectifs contradictoires
• Pour privilégier la croissance, on peut choisir de sacrifier la rentabilité à court terme, la marge brute d’autofinancement et les salaires.
• Le court termisme peut faciliter les ambitions de carrière des managers, mais il s’oppose aux investissements dans des projets à long terme.
• Quand une affaire de famille croît, les propriétaires peuvent perdre le contrôle s’ils doivent recourir à des managers professionnels.
• De nouveaux développements peuvent nécessiter des fonds supplémentaires, au travers d’émission d’actions ou d’emprunts. Dans les deux cas, l’indépendance financière est sacrifiée.
• L’introduction en Bourse de l’entreprise obligera les managers à plus d’ouverture et de responsabilité.
• La recherche de l’efficience par l’automatisation peut menacer l’emploi.
• Le lancement d’une production en grande série peut entraîner une réduction du niveau de qualité.
• Dans les services publics, il peut y avoir un conflit entre la production de masse et les services spécialisés (par exemple le choix entre la dentisterie préventive et les transplantations cardiaques).
• Toujours dans les services publics, les économies dégagées sur certains postes (par exemple la réduction des aides aux plus démunis) peuvent entraîner l’inflation d’autres budgets (par exemple la dégradation de la santé publique).
• Dans les grandes multinationales, les conflits peuvent résulter du fait que les divisions dépendent de deux niveaux de responsabilité : les filiales locales et la direction centrale
49mai-juin 2004
La cartographie des parties prenantes
Faible
Élevé
Faible Élevé
AEffortMinimal
Cà gardersatisfaits
Bà garderinformés
DActeursClefs
Niveau d’intérêt
Pouvoir
Source A. Mendelow
50mai-juin 2004
Les sources et les signes de pouvoir
SOURCES DE POUVOIR
(a) À l’intérieur de l’organisation• Hiérarchie (pouvoir formel)
Exemple : pouvoir de décision• Influence (pouvoir informel)
Exemple : charisme• Contrôle de ressources stratégiques
Exemple : responsable d’un produit phare• Possession de savoir et de compétences
Exemple : informaticiens, techniciens de maintenance
• Contrôle de l’environnementExemple : capacité de négociation
• Jeu avec les zones d’incertitude des procéduresExemple : capacité d’interprétation des règlements
• Implication dans le déploiement de la stratégieExemple : responsable opérationnel
(b) Pour les parties prenantes externes• Contrôle de ressources stratégiques
Exemple : matières premières, main d’œuvre, fonds, information
• Implication dans le déploiement de la stratégieExemple : distributeurs, agents
• Possession de savoir et de compétencesExemple : sous-traitants, consultants
• Contrôle de l’environnementExemple : capacité de négociation
• Jeu avec les zones d’incertitude des procéduresExemple : capacité d’interprétation des règlements
• Par l’intermédiaire de liens internesExemple : influence officieuse
INDICATEURS DE POUVOIR
(a) À l’intérieur de l’organisation• Statut• Ressources• Représentation• Symboles
(a) Pour les parties prenantes externes• Statut• Maîtrise des ressources clefs• Pouvoir de négociation• Symboles
51mai-juin 2004
Quatre types de positions éthiques
Intérêts à court terme des
actionnaires
1
Intérêts à long terme des actionnaires
2
Obligations envers de multiples parties
prenantes
3
Action surl’évolution de la
société
4
52mai-juin 2004
La responsabilité sociale des organisations
Les organisations devraient-elles être tenues responsables de…
ASPECTS INTERNES
Protection sociale des salariés… l’instauration d’une mutuelle santé, l’attribution de prêts bonifiés, l’extension des congés maladie et parentaux, l’aide aux conjoints dépendants, etc. ?
Conditions de travail… l’amélioration de l’envionnement de travail, la création d’associations, le renforcement des normes de sécurité, etc. ?
Conception des tâches… le conception des tâches de manière à accroître la satisfaction des salariés plutôt que l’efficience économique ?
ASPECTS EXTERNES
Aspects écologiques… la réduction des la pollution en deçà des normes légales, même si les concurrents ne le font pas ?… la préservation de l’énergie
Produits… la prévention des dangers pouvant résulter de l’utilisation négligente des produits par les clients ?
Aspects commerciaux… la décision de ne pas intervenir sur certains marchés ?… la définition d’un code de bonne conduite concernant la publicité ?
Fournisseurs… l’instauration de procédures d’achat équitables ?… la décision de ne pas travailler avec certains fournisseurs ?
Emploi… favoriser les minorités à l’embauche ?… la préservation de l’emploi ?
Vie de la collectivité… le parrainage d’événements locaux et l’implication dans les bonnes œuvres ?
53mai-juin 2004
Les cadres de référence culturelle
Champ sectorielNational
(ou régional)
OrganisationnelFonctionnel / divisionnel
L’individu
54mai-juin 2004
Les trois niveaux de la culture organisationnelle
ParadigmeHypothèses
implicites
Croyances
Valeurs
Source E. Schein
55mai-juin 2004
Le tissu culturel
Structures de pouvoir
Rites et routines
Structures organisationnelles
Systèmes de contrôle
Mythes Symboles
Paradigme
56mai-juin 2004
Le tissu culturel de Canal+ au début des années 2000
Systèmes de contrôle
Abonnements plutôt que l’Audimat
Candidats à l’embauche
Mythes Les débuts héroïques « Canal historique » Le départ des fondateurs Hollywood
et du football Soumis à aucun pouvoir Innovation et impertinence
Rites etroutines
« Nulle Part Ailleurs » Rencontres avec les
abonnés Festival de Cannes Noblesse, bourgeoisie et
Tiers-état
Structures de pouvoir
Les animateurs vedettes actionnaires
Les vétérans de la première heure (1984-86)
Vivendi Universal
Structures Organisationnelles
Hiérarchie contournée par les réseaux personnels
Règlements de comptes
57mai-juin 2004
La caractérisation de la culture d’une organisation :A. Modèle de Miles et Snow
CARACTÉRISTIQUES DES DÉCISIONS STRATÉGIQUES
TYPEDE CULTURE
OBJECTIFSPRIORITAIRES
STRATÉGIESFAVORITES
SYSTÈMES DE PLANIFICATION ET DE CONTRÔLE
Défenseur Trouver une niche de marché stable et sure
Spécialisation ; réduction des coûts de production ; politique marketing orientée sur le prix et les services afin de protéger les parts de marchés actuelles ; tendance à l’intégration verticale
Contrôle minutieux et centralisé ; accent sur l’efficience ; utilisation poussée de la planification formelle
Prospecteur Identifier et exploiter de nouveaux produits et de nouveaux marchés
Croissance au travers du développement de produits et de marchés (parfois en rafale) ; suivi constant des évolutions de l’environnement ; technologies multiples
Accent sur la flexibilité ; contrôle décentralisé ; utilisation d’indicateurs sur mesure
Planificateur Intégrer de nouvelles activités dans la structure existante
Croissance par la pénétration de marché ; exploitation de la recherche appliquée ; imitation des stratégies gagnantes des concurrents
Très complexe ; coordination des rôles entre les fonctions (par exemple recours à des chefs de produit) ; planification intensive
Source : Adapté de R.E. Miles et C.C. Snow, Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, 1978.
58mai-juin 2004
La caractérisation de la culture d’une organisation :B. Modèle de Handy
CARACTÉRISTIQUES DES DÉCISIONS STRATÉGIQUES
TYPEDE CULTURE
STRATÉGIECONDUITE PAR :
MODEOPÉRATOIRE
CONVIENT PARTICULIÈREMENT À :
Culture de rôles Des comités Structures et systèmes EfficienceTâches répétitives
Culture de projets Équipes Valeurs partagéesProcédures ad hoc
Source : Adapté de C. Handy, Understanding Organisations, 4ème édition, Penguin, 1993.
59mai-juin 2004
Les rôles de l’affirmation de la mission
Managers internes
Parties prenantes externes
Minimum légal Idéologique
Prétexte
Règlements et procédures
Propagande
Négociation
POSITION ÉTHIQUE
DÉCIDEURS STRATÉGIQUES
60mai-juin 2004
Le système stratégique de Kindercare
Professionnalisation du management et ressources
financières
Attraction d’anciennes institutrices
Parents ayant une activité professionnelle
Garde d’enfants innovante
Satisfaction des parents
Ressources financières des
parents
Paient pour le service
Terrains et immeubles
Revenus supplémentaires
Motivation du personnel
61mai-juin 2004
Les choix stratégiques
Choix stratégiques
Stratégie au niveau de l’entreprise
Rôle du siège Logique de groupe Gestion de portefeuille Périmètre de diversification Management et contrôle des filiales
Stratégies par domaine d’activité
Segmentation stratégique Stratégies génériques Durabilité de l’avantage concurrentiel Compétition et coopération Théorie des jeux Stratégies dans un environnement hypercompétitif
Orientations et modalités de développement
Protéger et construire Développement de marché Développement de produits Diversification Développement interne Acquisitions Alliances et partenariats Critères de succès
62mai-juin 2004
L’entreprise multi-activités
Activités
Siège
Divisions
63mai-juin 2004
Quatre questions clefs de la stratégie au niveau de l’entreprise
Quel est le rôle stratégique du siège ?Comment cherche-t-il à ajouter de la valeur aux activités ?
Le style de contrôle utilisé par le siège est-il approprié ?
Quelle est la logique du portefeuille d’activités ?
Quelle est la nature et le périmètre des diversifications ?
64mai-juin 2004
L’entreprise multi-activités :création ou destruction de valeur ?
CRÉATION DE VALEUR ? OU DESTRUCTION DE VALEUR ?
Contrôle bénéfique sur les activités et meilleureallocation de ressources grâce :•Au partage de l’information•À la coopération entre les responsables d’unités•À la prise de décision en temps réel
Les activités gagneraient à être indépendantes et confrontées aux mécanismes de marché
Meilleur potentiel d’exploitation des ressourceexcédentaires, des synergies et des transferts de connaissances entre activités
Le siège :- Génère des coûts- Entraîne de la lourdeur bureaucratique- Ralentit les décisions et la vitesse de réponse au marché- Empêche les activités de prendre conscience des coûts de financement réels- Focalise l’ambition des managers
Intervention dans la nomination et le développement des managers
La croissance de l’entreprise résulte avant tout des ambitions impérialistes des dirigeants
65mai-juin 2004
L’ajout de valeur par le siège
Ajout de valeur au travers de :
L’efficience, l’effet de levier L’expertise L’investissement et la construction de compétences L’encouragement de l’innovation et de l’apprentissage La répartition des risques L’image et les réseaux La collaboration, la coordination, les échanges La fixation de standards, l’évaluation des performances L’intervention (acquisitions, cessions) La formulation d’une vision
66mai-juin 2004
Quatre types d’approche du portefeuille d’activités
Gestionnaire de portefeuille
Restructurateur Gestionnaire de synergies
Développeur
Logique Agent des marchés financiers
Création de valeur au niveau des DAS, peu de travail sur les interactions entre DAS
Recherche de synergies Les compétences du siège peuvent être utilisées pour créer de la valeur au niveau des DAS
Conditionsstratégiques
Identifier et acquérir des actifs sous-évaluésCession rapide des DAS les moins performants et prime pour les meilleurs
Identification des opportunités de restructurationIntervention afin de démultiplier la performance des DASCession des DAS lorsque leur restructuration est achevée ou impossible ou lorsque les conditions de marché sont favorables
Partage de ressources, transfert de connaissances ou de compétences afin d’améliorer l’avantage concurrentiel des DASIdentification des éléments transférablesIdentification des bénéfices à moindre coût
Identification des DAS qui ne réalisent pas leur potentielLe siège détient des ressources et compétences susceptibles d’accroître le potentiel des DASLe portefeuille est cohérent avec l’expertise du siège
Conditions organisationnelles
DAS autonomesSiège de taille réduite et peu coûteuxRétribution fondée sur les résultats des DAS
DAS autonomesSiège de taille réduite et spécialiséSiège compétent en restructurationRétribution fondée sur les résultats des DAS restructurés
DAS interdépendantsSiège compétent dans l’intégrationCapacité à surmonter la résistance des DAS au partage et aux transfertsRétribution fondée sur les résultats du groupe
Le siège comprend la logique de chacun des DASLe siège contrôle efficacement les DASLes DAS peuvent rester autonomes tant que la collaboration n’est pas nécessaireRétribution fondée sur les résultats des DAS
67mai-juin 2004
La matrice BCG
Élevée Faible
Élevée
Faible
étoiles Dilemmes
Vaches à lait Poids morts
CROISSANCE DU MARCHÉ
PART DE MARCHÉ RELATIVE
68mai-juin 2004
Faibles
Faible
Élevées
élevée
Étoile
Toison d’or Fond de tiroir
Symbole politique
Capacité à répondre aux demandes
Attentes et soutien du public /
Capacité à attirer les financements
Source : J.R. Montanari et J.S. Braker, « The strategic management process at the public planning unit level », Strategic Management Journal, vol. 7, no. 3 (1986), pp. 251-265.
69mai-juin 2004
Indicateurs des atouts de l’entreprise et des attraits du marché
INDICATEURS DES ATOUTS DE L’ENTREPRISE PAR RAPPORT AUX CONCURRENTS
• Part de marché• Force de vente• Marketing• R&D• Production• Distribution• Ressources financières• Compétences manageriales• Position concurrentielle (par exemple en
termes d’image, de largeur de gamme de produits, de qualité, de fiabilité, de service après-vente
INDICATEURS DES ATTRAITS DU MARCHÉ
• Taille du marché• Taux de croissance du marché• Saisonnalité• Structure de la concurrence• Barrières à l’entrée• Profitabilité• Technologie• Réglementation• Disponibilité de la main d’œuvre• Problèmes sociaux• Problèmes environnementaux• Problèmes politiques• Problèmes légaux
70mai-juin 2004
La matrice attraits / atouts
Atouts de l’entreprise
FaiblesMoyensForts
Faibles
Moyens
Forts
Attraits du marché
Représente la taille du
marché
Représente la part de marché de l’entreprise
71mai-juin 2004
Recommandations stratégiques fondées sur la matrice attraits / atouts
ATOUTS DE L’ENTREPRISE SUR LE DAS
FaiblesMoyensForts
ATTRAITS DU MARCHÉ
Moyens
Forts
Faibles
Investissement croissance
Investissement sélectif
Sélectivité
Investissement sélectif
Sélectivité
SélectivitéMoisson /
Désinvestissement
Moisson / Désinvestissement
Moisson / Désinvestissement
72mai-juin 2004
La matrice Ashridge
Capacité du siège à
comprendre les facteurs
clefs de succès des
DAS
Activités Mirage
Activités Cœur
Activités Gouffre
Élevée
Faible
Faible ÉlevéeCapacité du siège à ajouter de la valeur
aux DAS
Activités Intrus
Source : adapté de M. Good, A. Campbell et M.
Alexander, Corporate Level Strategy, Wiley, 1994.
73mai-juin 2004
La matrice de parenté
Faible élevée
élevée
Faible
Mirage Cœur
Intrus Gouffre
CAPACITÉ À GÉRER LES
DAS
PARENTÉ ENTRE LES DAS
74mai-juin 2004
Les options d’intégration pour une entreprise industrielle
Produits concurrents
Produits complémentaires
Réseau de distribution Transport Information marketing Réparations et service après-vente
Entreprise industrielle
Produits dérivés
INTÉGRATION HORIZONTALE
INTÉGRATION VERS L’AVAL
Fabrication de matières premières
Fabrication de composants Fabrication d’équipements Conception des produits et process
Fourniture de matières premières
Fourniture de composants Fourniture d’équipements Financement
Transport
INTÉGRATION VERS L’AMONT
75mai-juin 2004
Quelques motivations de l’intégration verticale
AVANTAGES POTENTIELS EXEMPLES / COMMENTAIRES
Contrôle desapprovisionnements
Quantité
Qualité
Prix
Les fabricants de thé possèdent leurs propres plantations afin degarantir la continuité des approvisionnementsCertains composants cruciaux d’une automobile doivent êtreproduits par le constructeur lui-mêmeUne école ou une université peut réduire les coûts d’impressionen possédant son propre service d’imprimerie
Contrôle de marchés Les fabricants de chaussures comme Eram ou André ont intérêtà posséder leur propre réseau de magasins afin de résister à lagrande distribution
Accès à l’information Ces même fabricants de chaussures investissent chez lesconstructeurs de machines outils afin de rester au fait desdéveloppements techniques
Réduction de coûts Les usines sidérurgiques qui pratiquent la coulée continue(intégration du haut fourneau et de l’aciérie) réduisent les coûtsde réchauffe et de transport
Développement de :CompétencesfondamentalesTechnologies
Les cabinets d’audit comptable évoluent vers le conseil fiscal oule managementUne entreprise de mécanique de précision qui pénètre sur unmarché nécessitant les mêmes technologies que celles qu’ellemaîtrise
Répartition des risques Éviter de reposer sur un seul produit ou un seul marché tout ens’appuyant sur l’expérience acquise
Utilisation des ressources Une entreprise industrielle peut acquérir un fabricant de produitscomparables aux siens afin d’utiliser sa capacité de production
76mai-juin 2004
Quelques motivations de la diversification conglomérale
AVANTAGES POTENTIELS EXEMPLES / COMMENTAIRES
Volonté d’équilibrer des fluxde liquidités
Achat d’une activité vache à lait afin de financer ledéveloppement d’une activité étoile
Objectifs ou valeurspersonnelles des dirigeants(« danseuses »)
Implication de Swatch dans les microvoitures Smart, rachat de lachaîne de télévision La Cinq par Matra, productioncinématographique par Dassault
Exploitation de ressources etcompétences sous-utilisées
Transformation de champs en campings, retraitement desbouteilles en plastique par les déchetteries municipales
Volonté de s’extraire desactivités traditionnelles
Face au déclin d’une activité traditionnelle, la diversificationconglomérale peut être le seul moyen de « fuite »
Répartition des risques On peut chercher à ne pas mettre tous ses œufs dans le mêmepanier, ce qui pousse à se diversifier dans des activitéstotalement indépendantes
Réponse à une pressionpolitique
Rachat de Bull par Saint Gobain dans les années 1980
Échapper à la saisonnalitéd’une industrie
Le fabricant de jouets Smoby possède une activité de productionde bidons et réservoirs en plastique injecté. Rossignol produit àla fois des raquettes de tennis et des skis
77mai-juin 2004
Les étapes des choix stratégiques par domaine d’activité
InfluencesDes forces environnementales, de la capacité stratégique de l’organisation, des attentes des parties prenantes
InfluencesDes forces environnementales, de la capacité stratégique de l’organisation, des attentes des parties prenantes
Segmentation stratégiqueCritères externes de segmentation, critères internes de segmentation, limites et utilité
Segmentation stratégiqueCritères externes de segmentation, critères internes de segmentation, limites et utilité
Stratégies génériquesStratégies de prix, stratégies de différenciation, stratégies de focalisation, différenciation et conformité
Stratégies génériquesStratégies de prix, stratégies de différenciation, stratégies de focalisation, différenciation et conformité
Conserver l’avantage concurrentielConserver l’avantage de prix, conserver l’avantage de différenciation, stratégies de verrouillage des marchés
Conserver l’avantage concurrentielConserver l’avantage de prix, conserver l’avantage de différenciation, stratégies de verrouillage des marchés
Compétition et coopérationCompétition et coopération
Théorie des jeuxJeux simultanés, jeux séquentiels, jeux répétés, changer les règles du jeu
Théorie des jeuxJeux simultanés, jeux séquentiels, jeux répétés, changer les règles du jeu
Stratégies en environnement hypercompétitifDépasser les stratégies établies, l’escalade hypercompétitive, les stratégies hypercompétitives réussies
Stratégies en environnement hypercompétitifDépasser les stratégies établies, l’escalade hypercompétitive, les stratégies hypercompétitives réussies
78mai-juin 2004
Les critères de segmentation stratégique
MÊME DAS DAS DIFFÉRENTS
Facteurs clefs de succès Même combinaison Combinaisons différentes
Critères externes Clientèle Marché pertinent Distribution Concurrence
Mêmes clientsMême marchéMême réseau
Mêmes concurrents
Clients différents
Marchés différentsRéseaux différents
Concurrents différents
Critères internes Technologies Compétences Synergies Structure de coûts
IdentiquesIdentiques
FortesCoûts partagés prépondérants
DifférentesDifférentes
FaiblesCoûts spécifiques prépondérants
Chaîne de valeur Une seule chaîne de valeur Plusieurs chaînes de valeur
79mai-juin 2004
Les stratégiques : l’horloge stratégique
Valeur perçue
Sophistication sans surprixÉlevée
Faible
Prix
ÉlevéFaible
8
7
6
53
2
1
4 Sophistication avec surprixHybride
Prix
Stratégies vouées à l’échec
Épuration
Offre concurrente
Source C. Bowman
80mai-juin 2004
La différenciation : sophistication ou épuration
Prixet
Coûts
Élevés
Prix des concurrents
Différenciation vers le haut
(sophistication)
Profit
Coût
Coût
Prix
Prix
Différenciation vers le bas (épuration)
Coûts des concurrents
Profit des concurrents
Profit
Faibles
81mai-juin 2004
Un exemple de jeu simultané
Innova
Nasda
Faible
Faible élevé
élevé
Investissement
Investis-sement
3
2
4
4
3
2 1
1
Source : adapté de A.K. Dixit et B.J. Nalebuff, Thinking Strategically, W.W. Norton & Co., 1991.
82mai-juin 2004
Un exemple de jeu séquentiel
Innova
Solution
Innova Nasda1 1 A
3 2 B
2 4 C
4 3 D
Nasda
Nasda
élevé
Faible
Faible
élevé
Faible
élevé
Source : adapté de A.K. Dixit et B.J. Nalebuff, Thinking Strategically, W.W. Norton & Co., 1991.
83mai-juin 2004
Un dilemme du prisonnier
Dépenses de marketing élevées
Dépenses de marketing faibles
Dépenses de marketing élevées
Dépenses de marketing faibles
B = 5 A = 5 B = 12 A = 2
B = 2 A = 12 B = 9 A = 9
CONCURRENT B
CONCURRENT A
84mai-juin 2004
Différentes approches du management stratégique
Source R. Harrison
Centralisation impossible ou non
souhaitable
Développement incrémental de la
stratégieIntrapreneuriat
Planification stratégique
Intention stratégique
Centralisation possible
Environnement prévisible
Environnement imprévisible
85mai-juin 2004
Mouvements stratégiques et construction de barrières
L’ENTREPRISE CHERCHE À OBTENIR UN AVANTAGE CONCURRENTIEL GRÂCE À :
Des manœuvres stratégiques Stratégies de prix ou de différenciation Avantage au premier entrant Développement de nouveaux produits et de nouveaux marchés
La construction de barrières Avantage de ressources Places fortes Puissance de feu Échelle
86mai-juin 2004
L’escalade hypercompétitive
6. économies d’échelle
7. Concurrence pure et parfaite
Imitation ou destruction
4. Stratégie hybride
5. Construction de place forte
Imitation3. Nouveaux marchés
Imitation3. Barrières de ressources
Imitation1. Différenciation
Source : adapté de R. D’Aveni R. et R. Gunther, Hypercompétition, Vuibert, 1995.
87mai-juin 2004
Les orientations de développement stratégique
A
CONFORTEMENT
Consolidation Pénétration de marché
C
NOUVEAUX MARCHÉS
Nouveaux segments Nouveaux territoires Nouveaux usages Avec de nouvelles compétences Au-delà des attentes actuelles
B
NOUVEAUX PRODUITS
À partir des compétences existantes À partir de nouvelles compétences Au-delà des attentes actuelles
D
DIVERSIFICATION
À partir des compétences existantes À partir de nouvelles compétences Au-delà des attentes actuelles
Existants Nouveaux
PRODUITS
Existants
Nouveaux
MARCHÉS
88mai-juin 2004
Le PIMS : en moyenne, la part de marché à une influence fortement positive sur le profit
4
811
1315
12
22
30
36
44
0
10
20
30
40
50
<25 25-60 60-100 100-140 >140
Part de marché relative
Marg
e c
om
merc
iale
/ R
CP
(%
)
Marge commerciale
Rentabilité des Capitaux Propres
89mai-juin 2004
Le PIMS : un leader proposant des produits de meilleure qualité obtient un avantage important
<2525-60
>60
Inférieure
Normale
Supérieure
18
26
41
14
23
30
10
17
29
Qualité perçue par
le client
Part de marché relative
90mai-juin 2004
Le PIMS : la part de marché est essentielle lorsque l’intensité marketing est élevée
% du CA consacré au marketing et
à la vente
Part de marché relative
>6025-60
<25
<5%
5-10%
>10%
41
25
12
36
21
15
30
21
14
91mai-juin 2004
Le PIMS : de lourds investissement en marketing ne compensent pas un déficit de qualité
Qualité perçue par
le client
% du CA consacré au marketing et à la vente
<5%5-10%
>10%
Inférieure
Normale
Supérieure
2831
35
2221
23
15 17
15
92mai-juin 2004
Les trois composantes d’une stratégie de globalisation
Part de marché globale
Équilibre global
Marchés clefs
Présence globale
Source : Adapté de G. Yip, Total Global
Strategy, Prentice Hall, 1995.
93mai-juin 2004
Les types d’alliances et partenariats et leurs motivations
Type de relationsCommerciales Contractuelles Patrimoniales
A. MarchéVitesse d’évolution Changements rapides Changements lents
B. RessourcesGestion des actifs Gérés séparément par chaque allié Gérés conjointement Actifs engagés Construits à partir des actifs des alliés Spécifiques à l’alliance Risque de perdre les actifs Risque élevé Risque faible au profit de l’allié
C. Objectifs Répartir le risque financierMaintient le risque Dilue le risque Climat politique Climat favorable Climat défavorable
94mai-juin 2004
Quelques exemples de pertinence
OPTION STRATÉGIQUE CRITÈRES DE PERTINENCE
Orientations Environnement Ressources et compétences Objectifs
Consolidation Retrait d’un marché déclinantVente d’actifs (spéculation)Maintien de la part de marché
Consolidation grâce à l’innovation et l’investissement
Meilleur gain à risque faible en utilisant les stratégies actuellesPénétration de marché Gagner des parts de marché Exploiter des ressources et
compétences supérieures
Développement de produits Utiliser la connaissance des besoins des clients
Exploiter la R&D Meilleur gain à risque moyen en exploitant les forces actuelles et la connaissance du marchéDéveloppement de marchés Marchés actuels saturés
Nouvelles opportunités géographiques, de clients ou de besoins
Exploiter les produits actuels
Diversification Marché actuel saturé ou déclinant Exploiter les compétences fondamentales sur de nouveaux marchés
Meilleur gain à haut risque en exploitant les actifs au maximum
Méthodes
Croissance interne Premier entrantPas d’alliés ou de cibles disponibles
Apprentissage et développement de compétencesÉtalement des coûts
Facilité culturelle et politique
Fusion Acquisition VitesseOffre et demandePER des actions
Acquisition de compétencesÉconomies d’échelle
Croissance ou augmentation du cours d’actionRisque de choc culturel
Alliances et partenariats VitesseFixation de normes
Compétences complémentairesÉconomies d’échelle
Nécessaire pour s’implanterDilution du risqueÀ la mode
95mai-juin 2004
Évaluer la pertinence relative des options stratégiques
La pertinence relative des options stratégiques peut être évaluée par :
MÉTHODE PRINCIPE
Classement Les options sont évaluées par rapport à une série de facteurs clefs concernant l’environnement, les ressources et les attentes de parties prenantes
Un score (et un classement) est établi pour chaque option
Arbres de décision Les options sont progressivement éliminées au fur et à mesure de l’introduction de nouveaux critères
Planification par scénarios Les options sont confrontées à différents scénarios futurs
96mai-juin 2004
L’évaluation de l’acceptabilité des options stratégiques
TECHNIQUE UTILISÉE POUR ÉVALUER EXEMPLES LIMITES
Analyse des gains
Analyses de rentabilité Rentabilité financière des projets investissements
Rentabilité du capitalDélai de retour sur investissementValeur actuelle nette
Applicable à des projets distinctsUniquement pour des gains et des coûts tangibles
Analyse coût bénéfice Coûts et bénéfices globaux(y compris les intangibles)
Grands projets d’infrastructure
Difficultés de quantification
Options réelles Séquence de décisions Analyse des options réelles Détails techniques souvent complexes
Analyse de la valeur actionnariale
Impact de nouvelles stratégies sur la valeur pour l’actionnaire
Fusions et acquisitions
Analyse du risque
Projections de ratios financiers
Robustesse de la stratégie Analyse de point mortImpact sur le ratio d’endettement et la liquidité
Analyse de sensibilité Test d’hypothèses, robustesse
Analyse conditionnelle Distinction entre les facteurs
Réaction des parties prenantes
Dimension politique de la stratégie
Cartographie des parties prenantesThéorie des jeux
Largement qualitatif
97mai-juin 2004
L’évaluation de la rentabilité des options stratégiques
Rentabilité (RCP, %)
Temps (années)
10
15
0
(a) Rentabilité du capital employé
1 2 3
5
(c) Valeur actuelle nette (VAN)
Flux nets de liquidités
(millions d’euros)
10
15
0
2 3
5
-10
-5
41
-10
+2 (1,82)+5
(4,13)
1. Total des flux du projet = 16 millions2. Total actualisé* = 8,78 millions
(valeur actuelle nette)
5 6
+6(4,5)
+6(4,1)
+5(3,1) +2 (1,13)
7
* en utilisant un taux d’actualisation de 10 %.Les nombres entre parenthèses sont actualisés.
Flux nets de liquidités
(millions d’euros) Temps (années)
10
15
0
(b) Délai de retour sur investissement
2 3
5
-10
-5
41
-10
+2 +5 +6etc.
Délai de retour = 3,5 ans
98mai-juin 2004
L’analyse des options réelles
Ne jamais investir Investir maintenant
0
VALEUR PAR RAPPORT AUX COÛTS
Faible
élevée
VOLATILITÉ
1
Probablement ne jamais investir
Probablement investir maintenant
Probablement investir plus tard
Probablement investir plus tard
Source : adapté de T.A. Luehrman, « Strategy as a porfolio of real options », Harvard Business Review, septembre octobre 1998, p. 3.
99mai-juin 2004
Le déploiement des ressources : quelques questions clefs
Rester dans la même industrie Maîtrisons-nous les compétences nécessaires ? Notre niveau de performance est-il suffisant dans tous nos domaines d’activité ?
L’emporter sur la concurrence Quelles sont les ressources clefs déjà existantes ? Quelles sont les compétences fondamentales déjà maîtrisées ? Un meilleur niveau de performance permettrait-il de construire une compétence fondamentale ? Quelles sont les nouvelles ressources ou compétences qui pourraient devenir clefs ou fondamentales ?
100mai-juin 2004
Les phases de la prise de décision stratégique
Formalisation des solutions
Prise de conscience des problèmes
Sélection des solutions
élaboration des solutions
101mai-juin 2004
Stratégie et organisation
Structures
ProcessusInteractions et
frontières
CONFIGURATION
102mai-juin 2004
Une structure fonctionnelle
Avantages
Le directeur général suit toutes les opérations Mécanismes de contrôle simples et peu
nombreux Définition claire des responsabilités Présence de spécialistes à tous les niveaux de
management
Inconvénients
Les dirigeants sont accaparés par des problèmes routiniers
Les dirigeants négligent les problèmes stratégiques
Difficulté à gérer la variété Manque de coordination entre fonctions Incapacité à s’adapter Résistance au changement
Direction des Ressources Humaines
Directeur général
Direction Finance et Comptabilité
Direction Marketing Ventes
Direction Production
103mai-juin 2004
Une structure divisionnelle
Avantages
Concentration sur une activité (par exemple un couple produit / marché)
Facilite la mesure de la performance des unités
Facilite l’ajout ou le retrait d’unités Permet aux dirigeants de se concentrer
sur la stratégie Encourage le développement de
compétences de management général
Inconvénients
Possibilité de confusion sur la localisation de certaines responsabilités (arbitrage centralisation / autonomie)
Conflits entre les divisions pour le partage des ressources
Coûteux Risque de croissance excessive des
divisions Complexité de coordination si les divisions
sont trop nombreuses
Division A
Siège
Services Centraux (ex. Finance)
Division B Division C Division D Division E
Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions
104mai-juin 2004
Une structure matricielle
Avantages
Qualité de la prise de décision en cas de conflits d’intérêts
Le contact direct remplace la bureaucratie Amélioration de la motivation des
managers Développement des managers grâce à
une meilleure implication dans les décisions
Inconvénients
Lenteur des décisions Manque de clarté dans les
responsabilités et le partage des tâches Difficulté de contrôle des coûts et des
profits Nombreux conflits potentiels Dilution des priorités “ Réunionite ”
Département Stratégie
Département Finance
Département Marketing
Département Management
Mastères
MBA
Formation permanente
Responsables des départements d’enseignement
Directeurs de programmes
Une école de Commerce
105mai-juin 2004
La planification bas-haut
Détermination des frontières
Le centre spécifie La vision Les politiques fondamentales Les processus d’allocation de ressources Les contraintes
Plans bas haut
Les divisions préparent des propositions
Confrontation
Discussions sur• L’adéquation avec les frontières L’adéquation entre les plans L’adéquation des ressources
Mise en œuvre Finalisation des plans Accord sur le budget annuel Fixation des indicateurs de performance Accord sur le processus de contrôle
Communication
Diffusion du plan En interne En externe
106mai-juin 2004
Un exemple de jeu d’indicateurs équilibré
Perspective financière
FCS*
Survie
indicateurs
Marge brute d’autofinancement
Perspective Commerciale
FCS*
Service client (produits standards)
indicateurs
Délai de livraison Temps de réponse de
la maintenance
Perspective interne
FCS*
Développement de systèmes d’information
Caractéristiques Coût
indicateurs
Performance par euro investi (par rapport aux concurrents)
Apprentissage et innovation
FCS*
Excellence du niveau de service
indicateurs
Vitesse de mise sur le marché (nouveaux standards)
Délai avant imitation (robustesse)
* FCS = facteur clef de succès
107mai-juin 2004
Interactions et frontières
Centralisation et autonomie
Interactions internes
Réseaux
Développement des interactions
Frontières
Interactions externes
108mai-juin 2004
La planification stratégique
Marchandage (point par point)
Divisions ou départements
Budget détaillé
Allocation en capital
Conception
Procédures et règlements
Services centraux
Centre
(Planificateur)
109mai-juin 2004
Le contrôle financier
Divisions ou départements
Centre
(Actionnaire / banquier)
Réponses aux demandes de
fonds
Évaluation de la
performance
Objectifs financiers
110mai-juin 2004
Le contrôle stratégique
Divisions ou départements
Stratégie globale, équilibre
Centre
(Architecte stratégique)
Politiques
Allocation en capital
Plans de développement
approuvés
Évaluation de la
performance
Services optionnels et infrastructure
Contraintes à court terme
111mai-juin 2004
Trois approches pour les réseaux de services
(a) Orchestrateur
Service A Service B Service C
Client
(b) Aiguilleur
Service A Service B Service C
Client
(c) Collaborateur
Service A Service B Service C
Client
112mai-juin 2004
Les six configurations organisationnelles de Mintzberg
CONTEXTE PARAMÈTRES DE CONCEPTION
ConfigurationEnvironnemental Interne Partie clef de
l’organisationProcessus privilégié
Simple Simple / dynamiqueHostile
Petite tailleJeunesseTâches simplesContrôle du dirigeant
Source : adapté de H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, éditions d'Organisation, 1982.
113mai-juin 2004
Les configurations dans les multinationales
Faible
élevée
Faible élevée
Divisions internationales
Filiales internationales
Produits globaux
Structure transnationale
COORDINATION GLOBALE
RÉACTIVITÉ LOCALE
Source : d’après C. Bartlett et S. Goshal, Le management sans frontières, Éditions d’Organisation, 1991.
114mai-juin 2004
Les cycles d’auto-renforcement : une bureaucratie mécaniste
CultureDéfensive
EnvironnementStable
StratégieGénérique
Stratégie de prix
Systèmes de management
Rigides
Routines de productionProcessus
standardisés
recherche aboutit à
nécessite
garanti par
encourage
115mai-juin 2004
Les cycles d’auto-renforcement : une adhocratie
CultureExplorateur
EnvironnementDynamique
StratégieGénérique
Différenciation
Systèmes de management
Flexibles
Routines de production
Sur mesure Variété
recherche aboutit à
nécessite
garanti par
encourage
116mai-juin 2004
Quelques dilemmes stratégiques et organisationnels
Dilemmes stratégiques
Standardisation de l’offre et adaptation aux demandes spécifiques Création et partage des connaissances Conformisme et changement Innovation et stabilité
Qui correspondent à des…
Dilemmes organisationnels
Hiérarchies et réseaux Responsabilisation verticale et intégration horizontale Centralisation et autonomie Standardisation globale et adaptation locale Solutions d’ensemble et spécialisation sur chaque fonction
117mai-juin 2004
Les leviers stratégiques
Ressources humaines
Information
Ressources financières
Technologie
Stratégies
Définition de la capacité stratégique
Création de nouvelles stratégies
118mai-juin 2004
Stratégie et ressources humaines
Les individus comme ressource
• Gestion de la performance• Compétences
Stratégie
Le contexte politique et culturel
Comportements Styles
L’organisation des ressources humaines
Fonction RH Responsables hiérarchiques Structures et rôles Processus et interaction
119mai-juin 2004
L’avantage concurrentiel grâce aux ressources humaines
Analysed’écart
Capacité de leadership Compétences Évolution de l’organisation
Suivi de tendances à long terme des
ressources humaines
Gestion à long terme des ressources
humaines
Suivi des capacités actuelles des
ressources humaines
Gestion à court terme des ressources
humaines
Définition d’objectifs Mesure des performances Rétribution Formation
Cycle long terme
Cycle court terme
STRATÉGIE PERFORMANCE
Source : Gratton, Hope Hailey, Stiles et Truss.
120mai-juin 2004
Stratégie et information
Information et capacité stratégique
Amélioration de l’offre Performance concurrentielle Robustesse / imitation
Source : Adapté de K. Ward, Corporate Financial Strategy, Butterworth Heinemann, 1993, chapitre 2.
125mai-juin 2004
L’avantage concurrentiel par l’innovation
MÉCANISME AVANTAGE CONCURRENTIEL EXEMPLES
Innovation de produit
Proposer une offre inédite Le Walkman, l’ordinateur portable, le Post-It, le lave-vaisselle, etc.
Innovation de procédé
Proposer une offre existante avec un procédé innovant (moins coûteux, plus rapide, sur-mesure, etc.)
Le verre flotté de Pilkington, le convertisseur Bessemer dans la sidérurgie, la banque en ligne, etc.
Complexité Proposer une offre que les concurrents n’arrivent pas à maîtriser
Michelin, Eurocopter, machine à fabriquer les rasoirs Bic, etc.
Protection légale de l’innovation
Protéger son offre de la concurrence grâce à des brevets ou des droits d’auteur
Logiciels Microsoft, produits dérivés Star Wars, médicaments vedettes comme le Zantac ou le Viagra
Base robuste Proposer une offre qui peut servir de plate-forme pour de futures générations de produits ou procédés
Le Boeing 737, 30 ans après sa conception, est toujours modifié pour répondre à certains besoins
Rupture technologique
Démoder les offre concurrentes en proposant quelque chose de radicalement nouveau
Le MP3 par rapport au CD, la montre à quartz par rapport à la montre mécanique, etc.
Source : adapté de J. Tidd, J. Bessant et K. Pavitt, Managing Innovations: Integrating Technological, marketing and organisational change, 2ème édition, Willey, 2001.
126mai-juin 2004
Stratégie et technologie
Technologie et environnement concurrentiel
Forces de la concurrence Diffusion
Stratégie
Technologie etcapacité stratégique
Compétence fondamentales Développement / acquisition
de technologies
Technologie etorganisation
Localisation et financement Processus facilitateurs
127mai-juin 2004
Développer ou acquérir la technologie
MÉTHODE CRITÈRES
Importance de la technologie
Expertise et réputation
Complexité Acceptation du risque
Mentalité Vitesse
Développement interne
Clef Élevée Faible / Moyenne
Élevée Pionnier Lente
Alliances et partenariats
Seuil Faible Élevée Moyenne Suiveur Moyenne
Acquisition Clef ou seuil Très faible Élevée Faible Suiveur Élevée
Source : adapté de J. Tidd, J. Bessant et K. Pavitt, Managing Innovations: Integrating Technological, marketing and organisational change, 2ème édition, Willey, 2001.
128mai-juin 2004
Le financement et la localisation de la R&D
Le siège
Les divisions
Au siège Dans les divisions
Évaluation de nouvelles
technologies
Développement de nouvelles
technologies
Diffusion de nouvelles
technologies
Innovations incrémentales de
produits ou procédés
R&D LOCALISÉE
R&DFINANCÉE PAR
Source : adapté de J. Tidd, J. Bessant et K. Pavitt, Managing Innovations: Integrating Technological, marketing and organisational change, 2ème édition, Willey, 2001.
129mai-juin 2004
L’intégration des ressources dans le lancement d’un nouveau produit
R&D
Produits ou procédés?
Quel coût ?
Production
Quand et comment ?
Quelle capacité ?
À quel coût ?
Main d’œuvre
Par qui ?
À quel coût ?
Produits
Quels produits ?
Quelles Quantités ?
Pour qui ?
Où ?
Clients
Quel prix ?
Quelle promotion ?
Distribué comment ?
À quel coût ?
Marketing
Mix
Quels fonds ?
Quel profit ?
Finances
130mai-juin 2004
Une démarche de conduite du changement stratégique
Budgets Planification Plaintes des usagers Urgences Respect des normes
Paradigme
Focalisé sur le client Collaboration Arbitrage des priorités
Rites et routines Bonne écoute Félicitations Évaluations Responsabilité Célébration des
succès
Structures de pouvoir
Délégation Autonomie
Mythes « On sait où on va » Succès passés Appropriation de la
stratégie
Symboles Entrée commune Pas de places de
parking réservées
Structure Organisationnelle
Flexible Réactive Structure plate Clarté des
responsabilités
Systèmes de contrôle
Plans de développement
Accords de collaboration
Contrôle financier
(a) Tissu culturel actuel des services techniques
(b) Tissu culturel futur des services techniques
134mai-juin 2004
L’analyse de champ de forces
Forces qui encouragent le changement
Service de qualité
Culture de forte capacité de travail
Flexibilité
Services autonomes
Forces qui entravent le changement
Charge de travail excessive
Urgence permanente
Départementalisation
Existence de baronnies
Formalisme du management
Anecdotes sur « le bon vieux temps »
Culture de sanction
Déférence et conformisme
Source : adapté de G. Johnson, « Mapping and re-mapping organisational culture: a local government example » dans G. Johnson et K Scholes (eds), Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall, 2001.
135mai-juin 2004
Les styles de conduite du changement
STYLE MOYENS / CONTEXTE AVANTAGES PROBLÈMES CONDITIONS DE
SUCCÈS
Éducation /communication
Des réunions de groupeassurent l’appropriationde la logique stratégiqueet établissent laconfiance dans lesdirigeants
Surmonte le manqued’information
Consommateur de tempsL’orientation ou lesprogrès peuvent êtreincertains
Collaboration / participation Implication de groupesdans la définition despriorités stratégiques et /ou dans la résolution deproblèmes stratégiques
Améliore l’appropriationdes processus ou desdécisionsPeut améliorer la qualitédes décisions
Consommateur de temps
Les solutions ou lesrésultats restent dans leparadigme existant
Changement incrémentalou changement radical àlong terme
Intervention Les réformateursconservent lacoordination et lecontrôle et délèguent lamise en œuvre duchangement
Le processus est orientéet contrôlé maisl’implication est réelle
Risque d’impression demanipulation
Changement incrémentalou changement radicalnon motivé par une crise
Direction Utilisation de l’autoritéafin de fixer lesorientations et lesmoyens d’évolution
Clarté et rapidité Risque de manqued’appropriation et destratégie mal reçue
Complimenter etrécompenserRassurerConfirmer par dessymboles
Risque dedestruction del’âme del’organisation oude retour enarrière
139mai-juin 2004
Manœuvres politiques de résistance au changement
Détourner les ressources. Allouer le budget à d’autres projets. Donner aux personnes clefs d’autrespriorités ou d’autres tâches.
Exploiter l’inertie. Demander que chacun temporise jusqu’à ce qu’un acteur clef agisse, lise un rapport ouémette une réponse appropriée. Suggérer de commencer par évaluer les résultats d’un autre projet.
Conserver les objectifs vagues et complexes. Il est plus difficile d’entamer une action appropriée si les butssont multidimensionnels et exprimés dans des termes généraux, grandioses ou abstraits.
Encourager et exploiter le manque de prise de conscience de l’organisation. Insister sur l’idée que « nousnous occuperons de l’aspect humain plus tard », sachant que cela ne manquera pas de retarder ou dedétruire le projet.
« C’est une grande idée. Mettons-là en œuvre de manière méthodique. » Impliquer tellement de partiesprenantes et d’experts que les multiples interprétations, opinions et intérêts divergents retarderont lesdécisions ou déboucheront sur des compromis stériles.
Dissiper l’énergie. Nommer une commission ad hoc, commander des études, récolter des données,préparer des analyses, rédiger des rapports, mener des missions à l’étranger, tenir des réunions, etc.
Réduire l’influence et la crédibilité du réformateur. Répandre des rumeurs nuisibles, en particulier auprèsdes partisans et des amis du réformateur.
Conserver un profil bas. Ne pas afficher clairement sa résistance au changement car cela offre une ciblefacile aux réformateurs.
Source D. Buchanan et D. Boddy
140mai-juin 2004
Contrecarrer la résistance au changement
Établir une orientation et des objectifs clairs. La limpidité des buts permet une action efficace alors que l’ambiguïté et lacomplexité peuvent la ralentir.
Établir un plan d’action simple, composé d’étapes distinctes. Mêmes raisons que pour les objectifs clairs.
Endosser un rôle de facilitateur et de négociateur. Rester ouvert au marchandage. La résistance au changement peutrarement être surmontée par des arguments uniquement rationnels. Un savoir faire relationnel est donc nécessaire.
Identifier et surmonter les résistances. Adopter une approche proactive face à la résistance pour mieux l’atténuer ou lacombattre. Se référer à des valeurs ou des standards élevés ou à des autorités puissantes. Les avertir. Utiliser desintermédiaires influents. Infiltrer les réunions et les opposants. Les épuiser et attendre leur abandon.
Utiliser le face à face. L’influence personnelle et la persuasion permettent d’emporter l’adhésion plus efficacement que lerecours à des notes internes ou des rapports impersonnels.
Exploiter la crise. Les individus répondent généralement de manière plus positive à une crise explicite à laquelle ils sontcollectivement confrontés qu’à des tentatives individuelles de modification de leur comportement.
Recruter des partisans dès le départ. Construire des coalitions et rassembler des alliés essentiels à la constitution deséquipes. Il peut également s’avérer tactiquement utile d’intégrer des opposants.
Constituer un comité de réforme, une équipe projet ou un commando. Incorporer des acteurs clefs qui jouissent de poids,d’autorité et de respect au sein de l’organisation.
Source D. Buchanan et D. Boddy
141mai-juin 2004
Communiquer efficacement le changement
Face à face
(individuel ou collectif)
Routinier Complexe
Une communication trop riche engendre la confusion
Changement
Type de communicationCommunication de routine sur des changements de routine
Interactif
(ex. téléphone, vidéo conférence)
Courrier personnalisé
(ex. notes, lettres)
Bulletin général
(ex. circulaires, affichage)
Communication riche sur des changements complexes
Le manque d’information engendre la méfiance et limite l’engagement
Communication efficace
Source Adapté de R.H. Lengel et R.L. Daft, « The selection of communication media as an executive skill », Academy of Management Executive, vol. 2, no. 3 (1988), pp. 225-232.