STRATEGIC PLAN 2010 -14 PRESENTATION...infra-estruturas – auto-estradas / edifícios, energias renováveis” Em relação aos dividendos: “(…) possibilitará distribuição

STRATEGIC PLAN 2010-14 PRESENTATION

APRESENTAÇÃO PLANO ESTRATÉGICO 2010-142

INDICE

Porquê um Novo Plano estratégico?...

Novo Contexto, Novos Desafios, Respostas Ambiciosas

Resumo

Perguntas & Respostas


PORQUÊ UM NOVO PLANO ESTRATÉGICO?...

… porque a Soares da Costa evoluiu…

• Desde a apresentação do plano estratégico 2007-12 “Ambição Sustentável”, o perfil da SDC mudou significativamente, investindo nas concessões de transportes e tornando-se progressivamente mais internacional, entrando em novos mercados

• Algumas ideias expressas no plano estratégico 2007-12:

Em relação à diversificação geográfica: “Três mercados core com presença física suportada na construção –Portugal, Angola e EUA (Florida) – complementados com uma nova plataforma de crescimento a seleccionar nos próximos anos”

Em relação às concessões: “Preparar as bases para diversificação / reforço das concessões a partir de 2010,aprofundando entre outras: serviços de gestão de infra-estruturas – auto-estradas / edifícios, energias renováveis”

Em relação aos dividendos: “(…) possibilitará distribuição de dividendos a partir de 2009”

Com o mercado doméstico de construção com perspectivas mais

pessimistas do que nunca, a escolha de uma nova plataforma é

agora muito oportuna

Uma estratégia de diversificação continua a fazer sentido, embora

as alterações dos mercados financeiros, tornem fundamental

um novo modelo de financiamento/ parcerias

O que foi cumprido, apesar dos investimentos realizados



• SDC registou um crescimento significativo, tanto em termos de volume de negócios (VN), como de rentabilidade

1) Integração de 20% da Scutvias

14.0%%

EBITDA

23 18 20

22 36 37

53 55

2009

90

35

2008

86

33

20071)

57

20061)

54

20051)

45

MARGEM EBITDA 4% 6% 10%7% 9%

CAGR

18.9%%

25.6%

11.1%

MARGEM EBITDA CONCESSÕES

90% 83% 69%80% 62%

CONCESSÕES

CONSTRUÇÃO E OUTROS

1) 1) 1)

VOLUME DE NEGÓCIOS

416 367 322

529570

138

554

2005 2009

936

366

2007

551

2008

228

2006

835

305

562

195

CAGR

ANGOLA

OUTROS

8.2%

27.6%




• O retorno do capital empregue (ROCE) tem melhorado desde 2007, quase alcançando os 5.0%, embora ainda ligeiramente abaixo da meta definida de 5.5-6.5%


RESULTADO LÍQUIDO ROCE

0.4

5.8

12.0

8.2

11.5

20092008200720062005

1.3%

6.6%

4.2%4.6%

4.8%

20092008200720062005

Média = 4.7%



• Dada a evolução positiva da SDC, os objectivos do plano “Ambição Sustentável” tornaram-se menos desafiantes: em 2009, os números alcançados não só ultrapassaram os objectivos para esse ano, como ficaram muito perto dos targets definidos para 2010

VOLUME DE NEGÓCIOS EBITDA

801936 932

1,039

2009 2010 E2009 2012 E

+17%79

90 99

124

2009 2010 E 2012 E2009

+13%

Margem 9.9% 9.0% 11.9%

Plano Real Plano Real

10.7%

Plano Plano




• No entanto, alguns desafios mantêm-se:

A SDC tem um nível de internacionalização da sua actividade elevado, acima da média do sector,

embora o portfolio pudesse ser mais equilibrado, com um menor nível de dependência do mercado angolano

Fonte: Relatórios das Empresas; Roland Berger Strategy Consultants

PERFIL DE INTERNACIONALIZAÇÃO DOS PRINCIPAIS GRUPOS DE CONSTRUÇÃO

IBÉRICOS (2009)

VN INTERNACIONAL (%)

20%

44%

48%

61%

29%

59%

19%

24%

65%

44%

26%

PRINCIPAL MERCADO NÃO DOMÉSTICO(%)

14%

27%

38%

51%

14%

12%

14%

14%

55%

36% Europa

Europa

Europa

Europa de Leste

Europa de Leste

África

África

África

Mercado

n.d.

Europa

40%

n.d.

Europa (Espanha)

28%




A SDC alcançou alguma diversificação através da sua actuação no mercado das concessões,

no entanto, em comparação com outras empresas do sector, a contribuição da

actividade não-construção poderia ser mais significativa

PERFIL DE DIVERSIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS GRUPOS DE CONSTRUÇÃO IBÉRICOS (2009)


Fonte: Relatórios das Empresa; Roland Berger Strategy Consultants

VN NÃO-CONSTRUÇÃO (%)

39%

19%

12%

45%

21%

22%

55%

45%

63%

43%

61%

EBITDA NÃO-CONSTRUÇÃO (%)

67%

71%

40%

69%

56%

63%

61%

80%

91%

72%

69%




O ritmo de crescimento e as condições de mercado

(nomeadamente em termos de necessidades de fundo de maneio) levaram a um aumento do nível de

endividamento, com uma deterioração do rácio de dívida líquida sobre EBITDA. O rácio de dívida líquida com recurso sobre EBITDA está acima da média do

sector

RÁCIO DIV. LÍQUIDA SOBRE EBITDA DOS PRINCIPAIS GRUPOS DE CONSTRUÇÃO IBÉRICOS (2009)

RÁCIO DIV. LÍQUIDA COM RECURSO SOBRE EBITDA DOS PRINCIPAIS GRUPOS DE CONSTRUÇÃO IBÉRICOS (2008)


10.69.5

8.87.5 7.5

7.0 6.45.2

4.6

7.5

Fonte: Relatórios das Empresas; Roland Berger Strategy Consultants

7.3 6.9

5.5

3.72.7 2.3 2.0

Média : 4.4x

8.1x (2009)



… porque o contexto mudou…

ACTIVIDADE/ OPERACIONAL

• Forte abrandamento do mercado de construção ibérico, com margens muito pressionadas e perspectivas de recuperação fracas. As restrições orçamentais dos Estados levaram a cortes significativos nos planos de infra-estruturas. O investimento privado/ residencial também sofreu um forte declínio (2ª habitação, etc.).

• Oportunidades de crescimento concentradas na América Latina e África, com perspectivas muito positivas em termos de construção e infra-estruturas.

• Em mercados maduros, as novas concessões estão no limiar da criação de valor.

PRINCIPAIS ALTERAÇÕES NO MERCADO DE CONSTRUÇÃO

FINANCIAMENTO

• Restrições no mercado de crédito, com uma redução da disponibilidade de fontes de financiamento, principalmente aos projectos mais intensivos em capital.

• Aumento de spreads para o mesmo nível de risco.

• Pressão sobre as empresas de construção para a redução dos níveis de endividamento, nomeadamente através da venda de activos.

• Aumento da presença de fundos de investimento na aquisição das infra-estruturas dos grupos de construção.



… porque o contexto mudou…

PRINCIPAIS ALTERAÇÕES NO MERCADO DE CONSTRUÇÃO

EVOLUÇÃO DO OUTPUT DE CONSTRUÇÃO EM PORTUGAL (2000-12E, € mil milhões, base 100)

Fonte: Euroconstruct; Roland Berger Strategy Consultants

17.3 17.1 16.3 14.2 13.7 14.4 13.6 13.2 12.610.0 7.8 7.4 7.1

5.8 6.2 6.66.8 6.5 6.0 5.8 6.1

6.36.1 5.8 5.5

100.0 100.393.0 91.3 90.8

85.9 85.5 85.0

69.076.0

80.031,3

8,1

7,4

30,7

7,5

2012E

6,4

26,1

2008

7,3

75.2

2000

23,6

2009

21,3

2010E

7,0

20,2

2011E

6,7

19,2

26,2

2007

7,16,9

2006

26,3

6,9

2005

27,8

7,4

2003 2004

28,0

7,8

28,5

7,5

2002

30,7

7,9

2001

Residencial

Não-Residencial

Infra-estruturas e Obras Públicas

Base 100

65.962.5

Estimativa de impacto da crise financeira

Estimativa Anterior




.... PARA RESPONDER A DUAS QUESTÕES FUNDAMENTAIS:

1. Como continuar a crescer de forma sustentável, defendendo e mesmo melhorando a rentabilidade e o retorno dos accionistas?

2. No actual contexto, como continuar a ter acesso ao financiamento necessário que permita à empresa continuar a investir?



NOVO CONTEXTO, NOVOS DESAFIOS, RESPOSTAS AMBICIOSAS

CRESCIMENTO E RENTABILIDADE… 5 GRANDES DESAFIOS:

• Perspectivas para o mercado doméstico de construção e de concessões muito fracas

• Abrandamento do sector de construção em Angola, com crescente pressão sobre as margens (embora ainda bastante acima das margens do mercado doméstico)

• Apenas os mercados emergentes, nomeadamente na América Latina e em África, têm perspectivas para o mercado de construção positivas e atractivas

• Alguns segmentos do mercado norte-americano têm perspectivas de crescimento positivas, nomeadamente mercado de PPP e energias renováveis

• Maiores dificuldades de acesso a financiamento, que se tornou mais dispendioso, e com uma pressão crescente para redução do nível de endividamento e melhorar retorno do capital


AS RESPOSTAS DA SDC TOMAM A FORMA DE UM NOVO PLANO ESTRATÉGICO:

• Perspectivas para o mercado doméstico de construção e de concessões muito fracas

• Abrandamento do sector de construção em Angola, com crescente pressão sobre as margens (embora ainda bastante acima das margens do mercado doméstico)

• Apenas os mercados emergentes, nomeadamente na América Latina e em África, têm perspectivas para o mercado de construção positivas e atractivas

• Alguns segmentos do mercado norte-americano têm perspectivas de crescimento positivas, nomeadamente mercado de PPP e energias renováveis

• Maiores dificuldades de acesso a financiamento, que se tornou mais dispendioso

1. Diversificar para os sectores do Ambiente e Energias Renováveis

5. Explorar oportunidades de negócio noutras áreas geográficas (América Latina, outros países África)

3. Abrir capital da construtora em Angola a um parceiro local, com redução da exposição à construção e entrada noutros sectores

4. Crescer nos Estados Unidos, geograficamente, em infra-estruturas e energias renováveis

6. Alienar activos non-core/ maduros

2. Entrar no mercado brasileiro de construção



PRINCIPAIS OBJECTIVOS:

Crescimento Sustentável | Melhorar Rentabilidade | Redução Nível Endividamento



3. Abrir capital da construtora em Angola a um parceiro local,

com redução de exposição à construção e entrada noutros

sectores

4. Crescer nos Estados Unidos, geograficamente, em

infra-estruturas e energias renováveis


DIV

ERSI

FICA

ÇÃO

G

EOG

RAFI

CAD

IVERSIFICA

ÇÃO

SECTO

RIAL

5. Explorar oportunidades de negócio noutras áreas

geográficas (América Latina, outros países África)




Porquê entrar nestes sectores?

As energias renováveis, resíduos e água têm rentabilidades históricas atractivas e...

... E continuam com perspectivas de crescimento e rentabilidade interessantes

Fonte: Roland Berger Strategy Consultants


IE TRANSPORTE – P. ESTACIONAMENTO

POTENCIAL CRESCIMENTO

+

+

RETO

RNO

IENGENHARIA INDUSTRIAL

LOGISTICA

TRANSPORTE ELECTRICIDADE

EÓLICA (FABRICANTE)

RESÍDUOS

FACILITIES MANAGEMENT(FM)

Baixa Media Elevada

Intensidade de Capital:

EÓLICA (PRODUTOR)

SOLAR

ÁGUA

Trend

Trend

Trend

Trend

Trend

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

EÓLICA (PRODUTOR)

EÓLICA (FABRICANTE)

ÁGUA

RESÍDUOS

SOLAR

LOGISTICA

ENGENHARIAINDUSTRIAL

TRANSPORTE ELECTRICIDADE

Rent

abili

dade

ROCE

(méd

ia 2

005-

08; %

)

MargensMargem EBITDA (média 2005-08;%)



O sector de energias renováveis deverá ter uma tendência de crescimento positiva mesmo a longo prazo...

... EVOLUÇÃO FUTURA DA ENERGIA PRODUZIDA EM RENOVÁVEIS – POR FONTE ENERGÉTICA

(2007-2030; TWh)

Fonte: WEO 2009; Roland Berger Strategy Consultants


0

2,000

4,000

6,000

8,000

6.592

2020

5.079

4.297

2015 2030

3.067

2007

Hídrica

Eólica

Biomassa

Solar CAGR 07-30

11%

5%

10%

2%

Total 3%



•• Entrada: Adquirir competências através de parcerias e pequenas aquisições

• Crescimento: Orgânico, gradual e progressivo

• AMBIENTE:

Investimento estimado 2010-14 entre € 45-55 milhões (exc. aquisições)

Segmento de tratamento de resíduos

Mercados: Portugal, Angola, Moçambique

• ENERGIAS RENOVÁVEIS:

Investimento estimado 2010-14 entre € 20-30 milhões (exc. aquisições)

Desenvolvimento e exploração de mini hídricas, entrada em outros tipos de energias renováveis (prestação de serviços de eficiência energética, instalação de unidades energéticas chave na mão - termo-solar, etc. - entre outros serviços)

Mercados: Europa, África, E.U.A., Brasil

• 19% do EBITDA consolidado em 2014




• Porquê entrar no mercado de construção brasileiro?

Ambiente macroeconómico e perspectivas de investimento em infra-estruturas: crescimento de PIB acima da média, crescimento contínuo do investimento privado, expansão significativa de infra-estruturas em curso ou planeada, com vários projectos fundamentais a serem concluídos nos próximos anos. Tanto o crescimento económico, como o investimento em construção irão ainda beneficiar de dois eventos a realizar em território brasileiro: o Mundial de Futebol em 2014 e os Jogos Olímpicos em 2016.

O Brasil é o 10º maior país em termos de infra-estruturas, com um esforço significativo a ser realizado desde 2005 (no total de BRL 510/ €230 mil milhões) e com BRL 773/ €350 mil milhões de investimento planeados para o período 2010-13. O pacote de investimento irá focar-se em petróleo & gás, saneamento básico, ferrovias, estradas e portos marítimos.

A natureza fragmentada do mercado de construção brasileiro abaixo dos 8 grandes grupos de construção, cria oportunidades interessantes, existindo um grupo de empresas de média/ pequena dimensão (VN < €300/ €150 milhões) com margens acima da margem consolidada da SDC.




Fonte: CNT, ANEEL, ANTT, ANAC, Infraero, Ministério das Cidades; Roland Berger Strategy Consultants

Boas perspectivas mesmo a longo prazo…

… INVESTIMENTO EM CONSTRUÇÃO E INFRA-ESTRUTURAS NO BRASIL 2010-2030 (em € mil milhões)


2,960 768

1,068

354

770

Infra-estruturas

1,124

Construção Não Residencial

Construção Residencial

Total

58

44

2416

OUTROS

Aeroportos

Metros Superfície

Portos

Ferroviário

Saneamento Básico

Estradas e Auto-estradas

354

102

110

ENERGIA

OUTROS

Dos quais €102 milhões em barragens



MAIORES EMPRESAS DO MERCADO BRASILEIRO DE CONSTRUÇÃO (TOP 150) (2008)

0,8 0,09 0,03 0,01Average Turnover(€mn)

0,2

Total Turnover (€ bn)

# of companies

6,4

2,63,3

1,20,7

< 2020 a 5050 a 150150 a 300> 300

813

3742

Turnover (€ mn)

9%Average EBITDA margin 11% 12%


Fonte: Ranking 2009 revistas especializada no sector; Roland Berger Strategy Consultants

Volume de Negócios (€ mil milhões)

Volume de Negócios (€ milhões)

VN médio(€ milhões)

Margem EBITDAmédia

# de empresas



• Principal Objectivo: diminuir a dependência do Grupo do mercado angolano de construção, passando a estar presente e a usufruir de um mercado com boas perspectivas de crescimento e margens atractivas; aumentar diversificação geográfica da actividade da SDC

• Entrada: Gradual com uma aquisição relativamente pequena e/ou constituição de uma empresa com um parceiro local

• Focus: Empresas de construção de média dimensão e margens atractivas

• Num segundo momento, SDC deverá diversificar a sua actividade no mercado brasileiro para os segmentos de tratamento de resíduos e concessões de transportes

• SDC Brasil deverá ser o centro de umas das quatro plataformas geográficas da SDC, concentrando-se no mercado da América Latina

• Investimento estimado 2010-2014 entre € 110-130 milhões

• 25% do EBITDA consolidado em 2014




• Abrir o capital da construtora em Angola a um PARCEIRO LOCAL, o qual deverá ficar com uma participação minoritária

Dois objectivos principais :

1. Reduzir a exposição ao mercado angolano de construção, reduzindo o risco operacional da SDC e os activos alocados a esta operação

2. Reforçar as capacidades/ valências da SDC para entrar em novos sectores de actividade em Angola, os quais deverão permitir ao Grupo a minimização da pressão sobre a margem de Angola e manter o ritmo de crescimento




3 EIXOS DE DIVERSIFICAÇÃOA GEOGRAFIAS

• Forte concentração na região de Luanda• Oportunidade de crescimento por expansão para

novas regiões com elevado potencial de crescimento

B

NEGÓCIOS• Diversificação para sectores com potencial de

crescimento em Angola, nomeadamente:•Sectores ligados directamente à construção•Sectores adjacentes à construção•Novos sectores, em linha com as prioridades do

Plano estratégico

TIPO DE OBRAS• Enfoque actual em mercado residencial• Oportunidade de crescimento por diversificação para

obras de infra-estruturas

C


A

GEOGRAFIAS

B

TIPOS DE OBRAS

DIVERSIFICAÇÃO EM ANGOLA C

NEGÓCIOS



• Expansão da actividade da SDC para fora da zona de Luanda. O Grupo acredita que há em Angola um Grupo de regiões com características atractivas para a sua expansão geográfica, reduzindo presença nas áreas mais maduras/ saturadas

• Expansão da actividade de construção ao segmento de infra-estruturas, um investimento com €3 mil milhões de investimento planeado para o período 2008-12 (estradas, ferrovias, aeroportos, rede eléctrica e saneamento básico, o que cria um leque de oportunidades à SDC, que actualmente está vocacionada para os segmentos residencial e não residencial (escritórios, etc.)

• Entrada em Novos Sectores: Tratamento de Resíduos e Materiais de Construção

Investimento estimado em Materiais de Construção: entre € 45-55 milhões (até 2014)

9.5% do EBITDA em 2014, com primeira contribuição esperada para 1S 2011

• 57% do EBITDA consolidado em 2014 (actividade em Angola consolidada integralmente)




• Mercado maduro, com margem abaixo da margem consolidada do Grupo MAS

Com perspectivas de crescimento razoáveis, em especial no segmento de parcerias público-privadas e no sector das energias renováveis

E uma contribuição muito positiva para o fundo de maneio do Grupo

• Acerca do sector de energias renováveis:

“The Recovery Act [of 2009] constituted an unprecedented and historic investment in the clean energy economy. Investments in the development of renewable energy and clean technologies will lead to the energy sources of the future. (…) The American Recovery and Reinvestment Act included more than $80 billion in the generation of renewable energy sources, expanding manufacturing capacity for clean energy technology, advancing vehicle and fuel technologies, and building a bigger, better, smarter electric grid, all while creating new, sustainable jobs. (Fonte: www.whitehouse.gov)

“The American Recovery and Reinvestment Act (…) awarded the Office of Energy Efficiency (EERE) $16.8 billion for its programs and initiatives” (Fonte: US Department of Energy – Energy Efficiency and & Renewable Energy)




• Acerca do segmento de PPP:

“President Obama used a Labor Day speech to unveil a far-reaching plan to upgrade the nation’s intermodal transportation infrastructure. (…) Administration documents show a two-part approach that includes: an up-front $50 billion investment in roads, railways and other transportation improvements; and a long-term vision focused on reform and improved system performance. (…) Over the next six years, the Administration’s goal is to “rebuild 150,000 miles of roads,” “construct and maintain 4,000 miles of rail,” and “rehabilitate 150 miles of runway; The Administration’s priorities for the multi-year bill are: establishing an infrastructure bank for large/intermodal projects; elevating high speed rail to an equal surface transportation priority; instituting performance measurement; and increasing investments in safety, environmental sustainability, economic competitiveness and livability. (Fonte: ARTBA (American Road & Transportation Builders Association) Washington Update for September 7, 2010)




• Estratégias de Crescimento:

Crescimento orgânico tanto na construção como no mercado das concessões, alavancado na experiência e competências do Grupo na área de concessões e na presença local da Prince em termos de mercado de construção

Expansão geográfica em curso para estados vizinhos à Florida: Geórgia, Carolina do Norte e Carolina do Sul, escolhidos com base na sua atractividade em termos de dimensão, crescimento esperado e investimento público

Investimento esperado 2010-14 entre € 20-26 milhões

• 9% EBITDA consolidado em 2014



5. Explorar oportunidades de negócio (construção, concessões) noutras áreas geográficas

• Explorar oportunidades comerciais, pontuais, em mercados não tradicionais, mas com elevado potencial de crescimento e margens atractivas, como a Argélia, Líbia, Médio Oriente e outros

• Continuar a analisar oportunidades no mercado internacional de concessões de transportes, nomeadamente infra-estruturas ferroviárias, metros de superfície mas também estradas e auto-estradas (para onde continua a ser direccionada ainda a maior parte do investimento público, embora seja esperado que os investimentos nas infra-estruturas ferroviárias e de metro de superfície se tornem gradualmente mais relevantes, nomeadamente em linhas de alta velocidade)

• A SDC tem importantes competências e experiência no sector de infra-estruturas ferroviárias, as quais serão reforçadas com a participação na ELOS, a concessionária do troço de alta velocidade entre Poceirão e Caia, parte da ligação Lisboa-Madrid

• Crescimento em mercados não tradicionais deverá continuar a ser baseado na actividade da construção, sendo, sempre que possível, por projectos de infra-estruturas

• O VN com origem nos mercados internacionais deverá ultrapassar os 70% do VN consolidado em 2014

A SDC tem actualmente como target TIR’sentre 10% e 12% para novas concessões




• Globalmente existe um vasto leque de necessidades de infra-estruturas, nomeadamente em mercados emergentes

Fonte: Economist Intelligent Unit; Euroconstruct; Business Monitor International; World Economic Forum; Roland Berger StrategyConsultants

INFRA-ESTRUTURAS DE TRANSPORTES – MATRIZ DE ÍNDICE DE QUALIDADE


0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

2,2 2,4 2,6 2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6 4,8 5,0 5,2 5,4 5,6 5,8 6,0 6,2 6,4 6,6 6,8 7,0

Argentina

Chile

México

Canadá

Espanha

Alemanha

Suiça

FinlândiaSuécia

Dinamarca

Noruega

EUA

Polónia

Roménia

Portugal

Irlanda

Hungria

BélgicaRep. Checa

HolandaÁustria

GB

França

Var. PIB (04-08;%)

Japão

Indice Qualidade Infra-estruturas Existentes1)

Austrália

India Kazaquistão

China

EAU

Brasil

Tamanho proporcional ao PIB 2008 (USD bn)1) Segundo World Economic Forum (1- Muito Def iciente; 7-Suf icientemente extensiva e ef iciente)



• Apesar de, em geral, o investimento em infra-estruturas de transportes ter sido focado no segmento rodoviário, é esperada uma evolução muito dinâmica para o segmento ferroviário nos próximos anos

EVOLUÇÃO DO SECTOR FERROVIÁRIO A NÍVEL MUNDIAL (2005-17; 2014-16; € mil milhões)

Fonte: Roland Berger Strategy Consultants


POR REGIÃO POR TIPO POR PRODUTO

38 44

3042

14

184

Europa Ocidental

Ásia Pacifico

NAFTA

CIS

Leste da Europa

África / Médio Oriente

América (Outros)

2014-16

154

27

1076

2005-07

123

24

85

10

12

12

Ferroviário (pax/ cargo)

Metropolitanos

Metro Superfície

Linha Alta Velocidade

2014-16

154

122

8

2005-07

123

100

76

5365

37

46

11

14

Serviços

Rolling stock

Infra-estruturas

Controlo

2014-16

154

29

2005-07

123

22



• Apesar da presença oportunística em vários mercados, com a entrada no mercado brasileiro, o desenvolvimento de negócio da SDC passará a estar organizado em quatro plataformas geográficas permanentes:

EUROPA (PORTUGAL)

ÁFRICA AMÉRICA DO NORTE

AMÉRICA LATINA

• Manutenção do footprint geográfico actual

• Entrada em novas concessões (transportes e outros segmentos)

• Expansão da actividade em Angola a outros sectores (materiais de construção, resíduos)

• Explorar oportunidades na área de construção noutros países africanos

• Crescimento orgânico no mercado de construção

• Participação em projectos em PPP

• Entrada no sector das energias renováveis

• Entrada no mercado brasileiro de construção

• Entrada nos sectores de tratamento de resíduos e de concessões

• Expansão da actividade a outros países




• Alienação/ venda de:

Bens com potencial de upside limitado, em mercados maduros

Bens em áreas non-core

• Os desinvestimentos serão fundamentais para : (i) financiamento do plano estratégico 2010-14 e (ii) reduzir os níveis de endividamento do Grupo

• As alienações/ vendas planeadas destacam uma nova dinâmica de investimento no mercado de concessões:

Investimento/ parcerias com players financeiros, tendo em consideração a capacidade de venda do activo na fase de maturidade

TIR objectivo para as concessões entre 10% e 12%

• Desinvestimentos deverão totalizar entre €150 milhões e € 170 milhões




• O plano estima um crescimento significativo do VN consolidado do Grupo: + 70% entre 2009 e 2014, alcançando os €1,590 milhões, correspondendo a uma CAGR 10-14 de 11%, enquanto a EBITDA deverá aumentar 50% no mesmo período, atingindo os €135 milhões, com uma CAGR 2010-14 de 9%

• A actividade do Grupo deverá tornar-se menos dependente do negócio de construção com a entrada noutros negócios, como o ambiente & energias renováveis: o EBITDA não construção (equivalente) deverá representar 50% em 2014 (40% em 2009)

• A actividade do Grupo deverá tornar-se menos dependente do mercado doméstico e menos dependente do mercado angolano: o VN da actividade internacional deverá representar 70% do total em 2014 (53% em 2009). O peso de África no EBITDA equivalente deverá decrescer para 45% em 2014 (53% em 2009), com as operações na América do Sul e Estados Unidos a ganharem relevância

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PLANO ESTRATÉGICO 2010-14 | PRINCIPAIS OBJECTIVOS:


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• O EBITDA deverá aumentar 50% até 2014, alcançando €135 milhões, com uma CAGR 2010-14 de 9%

• A margem EBITDA deverá alcançar 8.5%, melhorando em relação aos 6.0% registados em 2009 em termos comparáveis. A melhoria da rentabilidade da área de construção, e a entrada na área de ambiente & energias renováveis serão fundamentais. Adicionalmente, o Grupo está a implementar um plano de optimização de custos operacionais, que dará também um importante contributo para a melhoria da margem: ajustamentos da estrutura doméstica ao abrandamento do mercado, optimização de custos de holding, etc.

• O ROCE deverá atingir um valor > 6.0% em 2014 (4.8% em 2009)

• A implementação/ concretização do plano deverá ter um impacto significativo na avaliação e resultados do grupo, permitindo uma distribuição acumulada estimada de dividendos até 2014 de €60 milhões




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ento • Apesar do investimento planeado para os próximos anos, a redução do nível de

endividamento do Grupo é um objectivo crucial do plano estratégico

• O investimento acumulado entre 2010 e 2014 deverá estar entre €300 e €370 milhões, com um pico esperado em 2012 e 2014

• O rácio de dívida líquida com recurso sobre EBITDA deverá ficar abaixo dos 3.0x em 2014 (8.1x em 2009), embora ainda sofrendo uma deterioração em 2010 devido ao investimento a ser realizado nos novos negócios e no projecto da AE Transmontana

• Apesar do plano de investimento até 2014 ser bastante exigente, a divida líquida do Grupo deverá rondar os €720 milhões, 3% abaixo do valor registado no final do 1º semestre de 2010




RESUMO

• A administração/ equipa de gestão da SDC reviu o seu plano “Ambição Sustentável” 2007-12, originando um novo plano estratégico, “Ambições Renovadas”, que detalha a estratégia do Grupo até 2014

• Esta revisão espelha não só a evolução muito significativa e positiva do perfil de negócio do Grupo SDC, mas também as mudanças (nalguns casos profundas) do contexto macroeconómico em geral, e do mercado de construção e de concessões em particular

Porquê um Novo Plano Estratégico?

Forte abrandamento da actividade de construção em mercados maduros, com a atractividade das concessões também em queda; perspectivas de crescimento e rentabilidade noutros sectores, como ambiente & energia

Novo Contexto, NovosDesafios, RespostasAmbiciosas


Novo Contexto, Novos Desafios Respostas Ambiciosas

Objectivo 2014: 19% EBITDA consolidado


RESUMO

Boas perspectivas de crescimento e rentabilidade dos mercados de construção da América Latina

Novo Contexto, NovosDesafios, RespostasAmbiciosas


Novo Contexto, Novos Desafios Respostas Ambiciosas


Minimizar futura pressão sobre a margem, antecipando movimentos de diversificação geográfica e de sector

3. Abrir capital da construtora em Angola a um parceiro local, entrada noutros sectores


Perspectivas de crescimento razoáveis no mercado de construção e PPPs nos E.U.A., com risco operacional muito baixo




RESUMO

Boas perspectivas de crescimento e rentabilidade no mercado de construção e concessões em mercados não tradicionais, procura global

Novo Contexto, Novos Desafios, Respostas Ambiciosas


Novo Contexto, Novos Desafios Ambitious Answers

Objectivo 2014: >70% VN de mercados internacionais

Mercados financeiros e de crédito com restrições crescentes e pressão crescente para redução dos níveis de endividamento


Objectivo2014: total desinvesti-mento entre €150-170 milhões


RESUMO

PrincipaisObjectivosPlano Estratégico

936

1,590

0

500

1,000

1,500

2,000

2009 2014 E

VN (€ milhões)

4.8%

6.1%

0.0%

1.0%

2.0%

3.0%

4.0%

5.0%

6.0%

7.0%

2009 2014 E

ROCE

6.0%

8.5%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

0

20

40

60

80

100

120

140

2009 2014 E

EBITDA (€ milhões) e Margem EBITDA

8.1

2.9

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

2009 2014 E

Dív. Liq. com Recurso / EBITDA

15

60

0

10

20

30

40

50

60

70

2007-2009 2010-2014 E

Dividendos Acumulados (€milhões)


IMPLEMENTAÇÃO JÁ EM CURSO…

Implemen-tação do Plano Estratégicojá em Curso

1. Diversificar para os sectores do Ambiente e Energias Renováveis• Constituição da SDC Hidroenergia, uma parceria de 75%-25% que irá participar em

vários concursos de mini hídricas em Portugal• Concessionário de 16 mini hídricas (6.7MW) em S. Tomé e Príncipe, ainda em

construção• Uma empresa local irá brevemente ser constituída em Angola para operar na área

de ambiente (resíduos), com um grupo de investidores locais

3. Abrir capital da construtora em Angola a um parceiro local, entrada noutros sectores• Irá ser constituída brevemente uma empresa de direito angolano que agrupará a

actividade da SDC no país, para futuro alienação de uma participação minoritária• Irá ser constituída em breve, com um parceiro local, uma empresa angolana que irá

actuar no sector dos materiais de construção

4. Crescer nos Estados Unidos, geograficamente, em infra-estruturas e energias renováveis• Expansão geográfica para estados vizinhos já em curso• Negociações em curso com dois grupos para a formação de um consórcio para

participar no concurso da linha de alta velocidade entre Tampa e Orlando


IMPLEMENTAÇÃO JÁ EM CURSO…

4. Crescer nos Estados Unidos, geograficamente, em infra-estruturas e energias renováveis (cont.)• Constituição da SDC Concessions, de forma a ter uma equipa de concessões

permanentemente alocada ao mercado norte-americano • Pré-qualificada para o primeiro projecto rodoviário em PPP da Geórgia, em

consórcio com a Cintra, Ferrovial Agroman e Meridiam; é um projecto de USD 2.3 mil milhões conhecido como West by Northwest, o consórcio da SDC enfrenta a concorrência de 3 outros consórcios

5. Explorar oportunidades de negócio (construção, concessões) noutras áreas geográficas• Consórcio SDC é um dos 4 consórcios pré-qualificados para o DART Underground

em Dublin, Irlanda• Participação num consórcio internacional em concurso para os projectos de

concessão na Macedónia (construção, manutenção e gestão de estradas estatuais –pacote 1 e 2) e no Egipto (Rod El Farag Axis, Cairo)

• Alocação de recursos humanos ao desenvolvimento de negócio na Argélia, Médio Oriente (Abu Dhabi) e México

• Apresentação de proposta em concursos de construção em vários países: Argélia (hospitais, estações de tratamento de água, edifícios), Egipto (hotéis), Jordânia (hotéis, projectos imobiliário), Oman (infra-estruturas) e México (hospitais, infra-estruturas).

Implemen-tação do Plano Estratégicojá em Curso


CONTACTOS

GRUPO SOARES DA COSTA SGPS SASociedade AbertaSede: Rua de Santos Pousada, 2204000-478 PortoCapital social € 160.000.000Número de Registo Comercial do Porto e de Identificação Fiscal 500 265 753 www.soaresdacosta.pt

Representante Oficial da Sociedade no Mercado de CapitaisAntónio FradaT: +351 22 834 22 43

Relações com InvestidoresRita CarlesT: + 351 21 791 3236 | + 351 22 834 [email protected]


STRATEGIC PLAN 2010 -14 PRESENTATION...infra-estruturas – auto-estradas / edifícios, energias renováveis” Em relação aos dividendos: “(…) possibilitará distribuição

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