Strategia si managementul strategic al organizatiei Concepte
funcdamentale Aplicatii manageriale Lect.univ.dr. Amedeo ISTOCESCU
Capitolul 1 Strategia i managementul strategic al organizaiei 1.1
Strategia organizaiei Termenul strategie are o istorie
multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a defini arta
rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre
Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici
Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel, n
antichitatea greac, termenul se folosea nc referitor la rolul
comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat de secolul
lui Pericle (cca 400-500 .H), cnd termenului i s-a atribuit i
sensul de abilitate de conducere i administrativ, putere i
convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n timpul lui
Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.), strategia se referea la
abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a putea crea
un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu. n
evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli i
Andrea Montecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen,
n scopul evidenierii pregtirilor pentru planificarea i realizarea
planurilor unora dintre personajele lor. Strategia i managementul
strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii
manageriale coala francez a preluat creator acest concept i l-a
dezvoltat, strategia redevenind preocuparea pentru reuita unei
aciuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de
Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). l amintim aici i pe Karl von
Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte. n a
doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost redescoperit de
Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de rzboi revoluionar n
cadrul unui rzboi civil i de generalul Charles de Gaulle, cel care
a condus Frana n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, devenit
ulterior primul preedinte al acesteia. Nu i putem omite nici pe
Iosif Visarionovici Stalin i Adolf Hitler, crora strategia le-a
furnizat instrumentele pentru a-i desfura fiecare propriul rzboi.
Pentru primul, scopul rzboiului era obinerea unei pci avantajoase,
iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de ctre rasa arian1.
1.1.1 Conceptul de strategie Literatura de specialitate cuprinde un
mare numr de interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn
n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom
prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii. A.
Chandler2 (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen
lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea
cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor. I. Ansoff3 (1965) trateaz strategia ca axul comun al
aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura
esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau
prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru
componente: vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul
produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare
ale organizaiei; avantajul competitiv, care se refer la ctigarea
unei poziii
competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor
fiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor
organizaiei; 1 F. Le Roy, Doctrines militaires et management
stratgique des entreprises, tez de doctorat Universit Montpellier,
1994, p. 17. 2 A. Chandler, Stratgie, structure, dcision, identit n
STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63 3 I. Ansoff, Stratgie et
dveloppement de lentreprise, Paris, Les Editions dOrganisation,
1996, p.116 Strategia i managementul strategic al organizaiei
flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene
transmisibile de la un domeniu de activitate la altul. K. Andrews4
(1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective,
de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective,
exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de
activitate n care se afl organizaia sau n care accept s intre, ca i
a tipului de organizaie care dorete s devin. G. Hofer i D.
Schendel5 (1978) definesc strategia ca structura fundamental a
repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu
mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele. B. Quinn6
(1980) definete strategia ca fiind un model sau un plan care
integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei,
politicile i programele sale. n viziunea sa, o strategie conine
trei elemente eseniale: obiectivele cele mai importante de
realizat; politicile cele mai semnificative de urmat; programele
pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine formulat determin
o alocare a resurselor organizaiei ntr-un mod unic i viabil, bazat
pe competenele sale interne, pe anticiparea schimbrilor din mediu i
a aciunilor inteligente ale concurenilor. H. Mintzberg7 (1987)
consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de
aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier
complex: Strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit
de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru
a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou
caracteristici: premerge situaia creia i se aplic; este dezvoltat
contient i cu un anumit scop. Strategia ca tactic, manevr, aplicat
n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor. Strategia
ca model, stabilete o suit de aciuni n plan comportamental,
deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile
lor. 4 A. Kenneth, n STRATEGOR, p. 98 5 G. Hofer, D. Schendel,
Daft, R., Management, New York, The Dryden Press, p. 101 6 B.
Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York,
Prentice Hall, 1988, p.126 7 H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de
la planification stratgique, Paris, Edition Dunod, 1996, p. 89.
Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte
fundamentale. Aplicaii manageriale Strategia ca poziie, care
specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup
organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast
definire, strategia devine o for de mediere ntre contextul intern i
extern al organizaiei. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar
o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul
extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate,
strategia rmne un concept, o reprezentare abstract. Grupul
STRATEGOR8 (1995) nu definete strategia ca termen, ci se refer la
elaborarea strategiei organizaiei ca fiind alegerea acelor domenii
de activitate n care organizaia reuete s fie prezent precum i
alocarea resurselor astfel nct s-i menin poziia dobndit sau chiar s
i-o consolideze. O. Nicolescu9 (1999) consider c strategia poate fi
definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen
lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaiei. T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu10 (1998)
definesc strategia ca fiind tiina i arta de a stabili obiectivele
generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula
opiunile de acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate
resursele existente, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la
cerinele mediului ambiant n care acioneaz. n prezent, termenul de
strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe domenii
de activitate: n domeniul militar, strategia este parte component a
artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i
desfurrii rzboiului i operaiunilor militare; n domeniul teoriei
jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile pe
care le are juctorul n orice situaie posibil; n domeniul
managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de lupt, o
confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de
pia. 8 STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 117 9 O.Nicolescu, I.
Verboncu, Management, Ediia a treia, Bucureti, Editura Economic,
1999, p. 131 10 T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul
organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 89. Strategia i
managementul strategic al organizaiei Concurena tot mai intens care
se manifest n ultimii ani pe piaa mondial a determinat managementul
organizaiilor, indiferent de gradul de mrime, s utilizeze strategii
inspirate din modelele militare de rzboi. n opinia noastr,
accepiunea dat termenului de strategie de O. Nicolescu corespunde
deplin coninutului modern al acestui concept i permite dezvoltarea
unor teme adiacente. Ea corespunde, aadar, i opiunii noastre. 1.1.2
Componentele strategiei R. Daft11 consider c strategia are patru
componente: scopul, alocarea resurselor, competenele caracteristice
(distinctive) i sinergia.
Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor organizaiei,
la produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia
intr n corelaie cu mediul. Alocarea resurselor se refer la nivelul
resurselor i la modelul folosit de organizaie pentru distribuirea
resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate
stabili i proveniena resurselor. Competenele distinctive se refer
la poziia pe care o organizaie o dezvolt fa de competitorii si prin
deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.
Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente
ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel
obinut prin aciunea separat a prilor. ase sunt componentele
misiunii organizaiei: filosofia, imaginea extern, autodefinirea,
cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n condiiile
concurenei12. O. Nicolescu13 detaliaz astfel componentele
strategiei: Misiunea organizaiei (vocaia, credo-ul, carta), punctul
de plecare n elaboarea strategiei, reprezint un ansamblu de
principii care ghidez activitatea acesteia, expresia general a
raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei,
n concordan cu ateptrile fireti ale deintorilor de interese.
Abordat ca produs al colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete
asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, 11
R. Daft, op. cit., p. 190. 12 A. Desremaux, Stratgie, Paris, Prcis
Dalloz, 1999, p.119. 13 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999,
p. 136-145 Strategia i managementul strategic al organizaiei.
Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale n contextul conceperii
i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor.
Misiunea genereaz imaginea organizaiei, scopurile, inteniile,
aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. Misiunea se
poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut general, fie
extins, cuprinznd referiri la activitatea organizaiei sau la piaa
deservit. Cel mai adesea, ea menioneaz orientarea comercial
(principalii clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de
activitate n care acioneaz (produse/servicii, tehnologii, imagine
public), politica social (responsabilitatea fa de comunitatea
local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s exprime scopuri
concrete, ci s redea o orientare general i o filosofie care s
cluzeasc organizaia. DEINTORII EXTERNI DE INTERESE : clienii
furnizorii concurenii creditorii organismele administraiei publice
MISIUNE DEINTORII INTERNI DE INTERESE
: managementul superior acionarii salariaii sindicatele Figura
1.1 Deintorii de interese i misiunea organizaiei Formularea corect
a misiunii organizaiei permite realizarea concomitent a mai multor
roluri ale acesteia: asigurarea consensului n cadrul organizaiei,
asupra scopurilor urmrite; furnizarea unui fundament pentru
motivarea utilizrii ntr-un anumit mod a resurselor; dezvoltarea
unei concepii unitare pentru alocarea resurselor; stabilirea unui
climat de armonie n organizaie; considerarea misiunii ca un reper
pentru acei deintori de interese care se pot identifica cu
scopurile i direciile de aciune ale organizaiei i ndeprtarea celor
care nu sunt capabili s o fac; Strategia i managementul strategic
al organizaiei formularea elurilor, a scopurilor generale ale
organizaiei i facilitarea translatrii lor n obiective referitoare
la eforturi, efecte, eficien, obiective care s poat fi uor evaluate
i controlate. Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris.
Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi
a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu
sistemul de valori al managementului i cu misiunea organizaiei
definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ
durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a organizaiei i
cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru
aciunile acesteia. Obiectivele strategice pe termen lung, de natur
economic sau neeconomic, pot fi multiple. Exist apte domenii de
performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari,
cum ar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia,
rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor. cota de pia i
precizarea segmentelor care prezint interese pentru organizaie.
inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n
fabricaie. productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea
resurselor pentru obinerea produselor. resursele umane i
financiare, materiale i informaionale indicndu-se modul de
achiziionare i utilizare a acestora. performanele manageriale, prin
indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor programe
pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin
indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuie i a
unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a
salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor
organizaiei. responsabilitatea public, indicndu-se rolul
organizaiei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii
publice a
organizaiei. Acestea devin obiective strategice numai dac sunt
clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate n timp
(utiliznd termenele iniiale, intermediare i finale) i ierarhizate,
adic ordonate dup contribuia la creterea Strategia i managementul
strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii
manageriale performanelor organizaiei i exact prin aceste atribute
se deosebesc de misiune. Organizaia trebuie s opteze pentru cteva
asemenea obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea
multe), toate urmrind scopuri primordiale, fiind formulate
corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile cheie ale
organizaiei. Obiectivele strategice pe termen lung sunt
indispensabile pentru alegerea i formularea obiectivelor pe termen
mediu i scurt la diferite niveluri (pe funciuni, pe principalele
subdiviziuni organizatorice). Acestea din urm, foarte numeroase, de
natur esenial economic, vizeaz obinerea unor rezultate pe termen
scurt. Ele trebuie definite n mod autonom, descentralizat, pentru
fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al organizaiei.
Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a organizaiei trebuie
adesea negociate la niveluri ierarhice succesive. n afar de
obiective, literatura de specialitate mai consemneaz i termenul de
scop, acesta fiind definit ca o exprimare general a direciei de
evoluie a unei organizaii, de regul de natur calitativ, arareori
cantitativ, n concordan cu misiunea organizaiei. Termenii de scop i
obiectiv sunt utilizai cu sensuri diferite, unii autori atribuind
termenul de scop rezultatelor obinute pe termen lung i termenul de
obiectiv rezultatelor obinute pe termen scurt, cu realizare
imediat. Ali autori i atribuie invers sau i utilizeaz ca
interschimbabili. n mod practic, denumirea care se atribuie
rezultatelor vizate de ctre organizaie este mai puin important, att
timp ct aceasta stabilete o ierarhie a obiectivelor de realizat pe
termen lung, mediu i scurt. Opiunile strategice, numite i vectori
de cretere a organizaiei, reprezint acele direcii de aciune pe care
le poate aborda o organizaie n scopul realizrii obiectivelor
strategice, cu implicaii asupra tuturor activitilor organizaiei sau
a unei pri relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate
opiuni strategice menionm: diversificarea produciei, specializarea
n producie, ptrunderea pe noi piae, asimilarea de noi produse. n
cazul organizaiilor mari i foarte mari aflate n proprietatea
statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o economie
centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele
economiei de pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie
restructurrii i privatizrii. Strategia i managementul strategic al
organizaiei Resursele reprezint o alt component definitorie a
strategiei. n formularea strategiei trebuie s se in cont de
resursele de care dispune organizaia (resurse proprii) sau de care
poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate). Resursele
existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de
specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar
(resurse umane, informaionale, materiale, financiare). Resursele
apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii
curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii
opiunilor strategice alese. Este important dimensionarea corect a
resurselor din punct de
vedere economic i stabilirea provenienei lor - resurse proprii,
atrase sau mprumutate - n condiiile n care unele categorii de
resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i
materiale, bncile, investitorii, ca deintori de interese, pot avea
o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese. Termenele
apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene
intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele
apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate
celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de
finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar
scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n
implementarea strategiei alese. Avantajul competitiv. Prin
formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent
consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea
miestriei organizaiei n a determina i a susine avantajul
competitiv. Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o
organizaie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de
vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de
articole similare ale majoritii concurenilor14. Pentru a nelege
natura avantajului competitiv este necesar o abordare
multidisciplinar, deoarece toate funciunile organizaiei joac un rol
important n obinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n
considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe pia;
concentrarea; diversitatea competitorilor (ca numr i ca structur);
puterea de cumprare. 14 O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul i
decizia managerial, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 1998, p.
107. Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte
fundamentale. Aplicaii manageriale n orice organizaie exist surse
poteniale pentru ent pe investiia n factori avansai de prod ent;
comunicaii. ala sa caracteristic o repre unei mari tenaciti i unei
mari doze de creativi .1.3 Tipologia strategiilor iteratura de
specialitate trateaz strategiile concepute la nivelul ia propus de
ctre managementul organiz voltare, care vizeaz maximizarea cifrei
de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj
competitiv legat de costuri. M. Porter15 consider c obinerea
avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei
organizaii de a stpni mai bine dect rivalii si forele concurenei.
Orice subdiviziune a structurii organizatorice i orice salariat al
organizaiei, indiferent ct de departe se situeaz de procesul de
elaborare a strategiei, contribuie la
ctigarea i pstrarea avantajului competitiv. Avantajul competitiv
se bazeaz n prez ucie, dintre care i reinem pe urmtorii: abiliti
deosebite ale resursei umane; tehnologia propriu-zis; tehnologia
informaiei; sisteme avansate de managem sisteme eficiente de
transport i tele Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar
princip zint obinerea acesteia pe un interval de timp ndelungat, i
nu n urma valorificrii unei oportuniti favorabile ntmpltoare de
scurt durat. Dac la nivelul organizaiei mari cercetarea i
dezvoltarea joac un rol important ca surs a inovrii, n condiiile
intraprenoriatului, inovarea este stimulat de condiiile pieei
(cantitate, loc, structur, cost, pre). Reuita organizaiei se
datoreaz tate, manifestate la nivelul managementului, dar i al
executanilor, privind soluionarea problemelor i formularea
strategiei de ansamblu. Avantajul competitiv rmne componenta
invizibil a strategiei, creia i sunt subordonate celelalte
componente vizibile. 1 L organizaiei dup mai multe criterii. n
funcie de evolu aiei16, se pot defini: Strategii de dez 15 Porter,
M., Lavantage concurrentiel, Paris, InterEditions, 1986, p.103 16
Ansoff, I., op. cit., p. 219. Strategia i managementul strategic al
organizaiei Organizaiile care se orientez spre adoptarea acestui
tip de strategie sunt cele care au o rat a profitului superioar
mediei n domeniul respectiv de activitate i dispu pentru produsele
pe care le fabric i s anticipe reterea cotei de pia deinut nu este
dificil ermite o cretere a nivelului n ultimul timp pentru
organizaii anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoare en scurt
a acelor cheltuieli legate de / , a unor eforturi investiionale
ridicate. zvoltarea poziia n de un puternic potenial inovativ.
Aceste organizaii nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile
lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere
ze cerinele consumatorilor. Strategiile de dezvoltare pot fi
aplicate prin: cucerirea de noi piee; c n condiiile unei piee n
dezvoltare, care p absolut al vzrilor. Pe o pia aflat la
maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este
dezavantajat de structura avantajoas a costurilor organizaiilor
care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o
pia depinde de numrul organizaiilor care prsesc piaa; dezvoltarea
de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial
neprofitabil, organizaiile au optat transferuri tehnologice sau
pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse.
Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt
adoptate de le mari, care-i asum un ce schimbrile din mediu sunt
predictibile, organizaia urmrete stabilizarea performanelor prin
mbuntiri calitative la nivel funcional. n cadrul strategiilor
neutrale se pot deosebi: / Strategii de profit, care urmresc
obinerea profitului pe term prin reducerea volumului investiiilor
sau marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i
echipamentelor. Strategii de consolidare, care urmresc meninerea
poziiilor obinute n urma realizrii, de regul Privite n corelaie cu
natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi: de consolidare pe o
pia n cretere, n care organizaia i propune s-i menin cota de pia
deinut, prin de activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare
al pieei; de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea
cotei de pia devine dificil i costisitoare, organizaia i apr prin
adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor,
prin intensificarea activitilor de marketing, prin Strategia i
managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale.
Aplicaii manageriale ucerea temporar sau definitiv a capacitilor de
/ Str de ului n adoptar trategii de lichidare parial, care se aplic
n cazul unor produse idare total, care constau n vnzarea tuturor n
i de existena unor leg a , care sunt caracteristice acelor
organizaii care se mbuntirea structurii costurilor, prin creterea
productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri
se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru
domeniul de activitate respectiv;
de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie organizaia
decide red producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de
culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia sa,
prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune
sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor
etc. ategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor
soluii mbuntire a performanelor economico-finaciare ale organizaiei
n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din
perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea
investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea
unor active. Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei
eec ea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor,
tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin.
Strategiile de restrngere pot avea dou variante: S sau chiar
afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea
lor. Strategii de lich activelor organizaiei i reprezint o ultim
soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit
neviabile. funcie de diversitatea activitilor unei organizaii turi
ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se pot
clasifica n urmtoarele categorii17: Strategii de specializ re
orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau
spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca
opiune strategic, specializarea. 17 A. Desremaux, op. cit., p. 260.
Strategia i managementul strategic al organizaiei Integrarea
orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de
ctre o organizaie a unor activiti concurente sau compelementare
obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul
creterii poziiei sale competitive. Strategii de diversificare,
acestea se refer, n principal, la dou tipuri de diversificare:
& Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate
nrudite; & Diversificarea conglomerat sau n domenii de
activitate nenrudite. Diversificarea concentric const n adugarea la
portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce
privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. Un
argument forte al acestui tip de diversificare l reprezint obinerea
unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin
orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei
afaceri ctre o alta cu cerine ridicate. O variant a diversificrii
concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea
de ctre organizaie a unei verigi dintr-un lan de producie din
amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/i n aval
(asigurarea outputurilor procesului).
Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o
organizaie a unor afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu
obiectul de activitate iniial. Legtura ntre afaceri este de natur
financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul
organizaiei. Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n
alocarea resurselor interne ale organizaiei, ele rmn totui
avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur
afacere. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n
producerea de noi produse, exist strategii ale modalitilor de
cretere18, care se clasific astfel: Strategii de cretere intern -
constau n creterea volumului activelor unei organizaii prin
utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat
preponderent n Japonia, datorit dificultilor de penetrare pe piaa
japonez a companiilor strine. Caracteristic organizaiilor mici i
serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de
activitate, aceast strategie prezint riscul 18 M. Porter, op. cit.,
p. 319. Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte
fundamentale. Aplicaii manageriale unei perioade de timp ndelungate
pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu
cerinele pieei. Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei
organizaii de ctre o alta, caracterizndu-se prin dispariia celei
cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind doar o
simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au drept
scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piee. Strategii
de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe organizaii
care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd
cel mai adesea o form prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate
de mrirea segmentului de pia deinut, complementaritatea unor
produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile
create de achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor
organizaiilor - parte la acest proces. Tabelul 1.1 prezint
tipologia achiziiilor/fuziunilor. Tipologia achiziiilor/fuziunilor
Tabelul 1.1 Tip achiziie/fuziune Obiectul achiziiei/fuziunii 1.
Vertical Achiziionarea unui fost furnizor/client 2. Orizontal
Achiziionarea unui fost concurent 3. Extensie produs Acces la
produse complementare 4. Extensie pia Acces la noi piee 5.
Conglomerat Inexistena legturilor strategice ntre organizaii Dup
sfera de cuprindere19, exist strategii: globale, care: se refer
nemijlocit la ansamblul activitilor organizaiei; se caracterizeaz
prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile; se
concretizeaz n planuri sau programe viznd organizaia n ansamblul
su. pariale, care: se refer la unele activiti ale organizaiei; 19
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic,
1999, p. 163-166
Strategia i managementul strategic al organizaiei se
caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune
sau mai deficitare componente ale organizaiei, folosind resurse
relativ limitate; se concretizeaz, de obicei, n programe sau
planuri pe domenii; se aprob fie la nivelul managementului
participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a
organizaiei (managerul general). Dup gradul de participare a
organizaiei la elaborarea strategiei20, se deosebesc strategii:
& integrate; acestea: 8se elaboreaz de ctre managerii
ntreprinderii mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care
aceasta face parte; 8situeaz n primul plan corelarea activitilor
organizaiei cu obiectivele suprasistemelor din care aeasta face
parte; 8sunt specifice organizaiilor de stat, mai ales din
economiile de tip comunist, supracentralizate; 8se folosesc i la
nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi
internaionale sau naionale. & independente, care: se elaboreaz
independent, de ctre managementul superior al organizaiei; situeaz
pe primul plan maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea
acesteia i este specific organizaiilor private. Dup dinamica
principalelor obiective ncorporate21, exist strategii de:
redresare, care: stabilesc obiective cantitative la nivelul celor
realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada
precedent; se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n
trecutul apropiat. consolidare, care: stabilesc obiective
cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent; se
axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor
ntreprinderii. 20 Idem 21 Idem Strategia i managementul strategic
al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale
dezvoltare, care: stabilesc obiective cantitative i calitative
sensibil superioare celor din perioada precedent; se bazeaz pe o
solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i
comercial. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor22, deosebim
strategii de: privatizare, care: au n vedere trecerea patrimoniului
din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor
persoane sau societi private; se bazeaz pe prevederile legislative
privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i
specialitilor din cadrul
organizaiei privind modul de privatizare. restructurare, care:
se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau
integrale a activitilor organizaiei n vederea asigurrii premiselor
supravieuirii i rentabilitii sale; implic schimbri de esen n
activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i
de suportat de ctre salariai. managerial, care: const n remodelarea
de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale,
informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale
sistemului de management al organizaiei; implic o reproiectare
managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i
ferm n aciuni. joint-venture, care: are n vedere asocierea unui
partener strin permanent, care devine coproprietar; vizeaz obinerea
de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare,
execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee. 22 Idem
Strategia i managementul strategic al organizaiei inovaionale,
care: se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic,
sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi
sisteme de organizare etc; se bazeaz pe un ridicat potenial de
cercetare-dezvoltare i de producie. ofensive, care: situeaz pe
primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe
pieele actuale; se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de
producie i financiar. specializare, care: se axeaz pe restrngerea
gamei de produse fabricate; se bazeaz pe existena unor produse
deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic.
diversificare, care: se axeaz asupra lrgirii gamei de produse
fabricate; se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine
pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric
apreciabil. organizatorice, care: se bazeaz pe existena unui numr
mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial
organizatoric apreciabil; se axeaz asupra perfecionrii organizrii
ntreprinderii, considerat ca prghia principal a creterii
competitivitii; se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat,
bunecunoscut i utilizat de conducerea organizaiei. informaionale,
care:
se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al
organizaiei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul;
se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de
automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.
Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte
fundamentale. Aplicaii manageriale Dup natura viziunii obiectivelor
i mijloacelor ncorporate23, se deosebesc strategii: &
economice, care: se bazeaz predominant pe studierea i luarea n
considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i principalele
mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite
pe baz de criterii economice. & administrativ-economice, n
care: un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali
externi organizaiei, care impun anumite obiective, opiuni
strategice sau restricii privitoare la acestea. cerinele pieei nu
au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora; o parte
din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur
economic; Acestea sunt utilizate numai n organizaiile publice, de
regul, cele din rile cu economie planificat centralizat. 1.1.4
Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei n procesul de
fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema
stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n
care aceasta evolueaz, nelegerea acestei corelaii constituind un
factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei. Informaiile
asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii
de manifestare a factorilor de mediu, intensitii impactului pe care
o au anumite categorii de factori asupra dezvoltrii organizaiei au
rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a
organizaiei la cerinele mediului ambiant. Mediul ambiant include
toate elementele exogene organizaiei de natur economic, managerial,
tehnic i tehnologic, politic, juridic, demografic, cultural,
tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz
stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare,
adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor24. 23 Idem 24
Ibid., p.79. Strategia i managementul strategic al organizaiei
Factorii de mediu au fost structurai pe dou niveluri: primul nivel
de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe
care anumii factori l au asupra organizaiei (furnizorii de mijloace
materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc,
clienii, concurenii i organisamele publice); cel de-al doilea
nivel, numit macromediu, i care cuprinde factorii menionai n tabel,
influeneaz organizaia pe termen lung i ntr-o manier indirect.
Tabelul 1.2 prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare
categorie.
Factori de mediu Tabelul 1.2 Nr. crt. Categoria de factori
Exemple 1 Economici Piaa intern, piaa extern, prghiile
economico-financiare, ritmul de dezvoltare economic, puterea de
cumprare a populaiei. 2 Manageriali Planificarea macroeconomic,
sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismele de control
ale suprasistemelor din care face parte organizaia, mecanismele
motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor
manageriale. 3 Tehnici i tehnologici Nivelul tehnic al mainilor i
utilajelor, calitatea tehnologiilor, numrul de licene i brevete
nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de
cercetareproiectare. 4 Demografici Numrul populaiei, structura
socio-profesional, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata
natalitii i a mortalitii, durata medie a vieii. 5 Socio-culturali
Structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura,
tiina, mentalitatea. 6 Politici Politica economic, politica social,
politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, politica
altor state i organisme internaionale. 7 Ecologici (naturali)
Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna. 8 Juridici
(legislativi) Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern, ordine ale
minitrilor i ale organismelor administraiei locale. Strategia i
managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale.
Aplicaii manageriale 1.1.5 Determinanii interni (endogeni) ai
strategiei n afara determinanilor contextuali, un rol important n
fundamentarea i implementarea strategiei unei organizaii l au acei
factori de influen care se manifest n interiorul organizaiei25 i
care se numesc determinani endogeni. i prezentm n continuare:
Proprietarul organizaiei, poate s fie o persoan sau un grup de
persoane, cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul
n care proprietarul este unic, el stabilete principalele decizii
privitoare la strategia care trebuie adoptat de organizaie,
cunoscnd foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice i
politice implicate. n cazul n care exist mai muli acionari i acetia
dein majoritatea aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere
asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din
profit alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a
managerilor de nivel superior. Cnd acionarii sunt minoritari,
dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei
anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia.
Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de
profit, restricioneaz cheltuielile curente i cele pentru investiii.
Influena sa asupra strategiei i politicilor organizaiei este
direct, puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de
procentul deinut din capitalul social al organizaiei, de nivelul de
pregtire economic i managerial, de intensitatea spiritului de
ntreprinztor, de importana organizaiei n ansamblul preocuprilor
sale, de etapa din ciclul de via n care se afl aceasta, dar i de
vrsta proprie. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de
echip) are o contribuie hotrtoare asupra strategiei unei organizaii
prin gradul su de pregtire profesional i n domeniul managementului,
prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe
care le are. Rolul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este
cu att mai mare, cu ct numrul acionarilor este mai mare i puterea
este mai dispersat n cadrul organizaiei. Dimensiunea organizaiei,
exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de afaceri
sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea organizaiei
crete, cu att este mai dificil s se adopte rapid decizii i s se
rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de
care trebuie 25 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999,
p.148-153. Strategia i managementul strategic al organizaiei s se
in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de
strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci
i de volumul i structura resurselor care sunt disponibile n
organizaia respectiv sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai
dimensiunea organizaiei, dar i vrsta organizaiei reprezint un
factor important, deoarece organizaiile tinere sunt mult mai
creative dect organizaiile cu oarecare vechime i, dei poate sunt
insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult
mai bine schimbarea. Complexitatea organizaiei, dat de multitudinea
activitilor existente i de interdependenele dintre ele, precum i de
dispersia teritorial este o variabil care influeneaz strategia att
n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind
modul de alocare a resurselor, diversitatea opiunilor strategice
care se pot stabili i operaionalizarea lor. nzestrarea tehnic i
tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele,
instalaiile, tehnologiile de care dispune o organizaie i care au un
impact substanial asupra strategiei alese. Organizaiile care dispun
de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot opta pentru
strategii inovaionale sau de dezvoltare. Potenialul uman.
Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie.
Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar
salariaii pot opune o rezisten att de mare schimbrii. nct
implementarea strategiei alese devine uneori imposibil. n analiza
resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea
personalului ca numr, pregtire, aptitudini, natur a relaiilor
interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent. Gradul
ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care
intervin ntr-o organizaie poate constitui sursa unui avantaj
competitiv ntr-un mediu dinamic. Potenialul informaional al
organizaiei. Resursele informaionale au devenit din ce n ce mai
importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care
dispune o organizaie. De capacitatea organizaiilor de a-i constitui
i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta infrastructura
necesar depinde
obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor
managementului superior referitoare la adaptarea organizaiei la
cerinele mediului ambiant depinde de volumul i structura
informaiilor endogene i exogene organizaiei. Managementul
organizaiei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente,
sintetice, relevante, n timp real, referitoare la pia,
comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile
guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i
implementarea unor strategii performante. Strategia i managementul
strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii
manageriale Situaia economic a organizaiei, este un determinant
decisiv n alegerea strategiei organizaiei. Potenialul
economico-financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut,
cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint baza unor
strategii care s amplifice n continuare performanele organizaiei:
strategii ofensive, strategii de ptrundere pe noi piee, de
consolidare, de dezvoltare, de diversificare. Organizaiile
caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel sczut
vor opta pentru strategii care s permit rentabilizarea activitii
lor sau, uneori, numai supravieuirea: strategii de restructurare,
de redresare, de lichidare parial. Cultura organizaiei. Fiecare
organizaie are o cultur de dezvoltat, care, combinate n proporii
diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul aplicrii unei
strategii depinde de tipul de cultur existent n organizaia
respectiv. Astfel, culturile puternice, precum i culturile
evolutive, axate pe concepii democratice precum respectul fa de om,
ncurajarea iniiativei i a creativitii la toate nivelurile,
favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor
intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la
obinerea unei reuite pe termen lung. n schimb, culturile negative,
specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin
neglijarea intereselor formulate de deintorii de interese, lipsa de
ncredere n individ, comportamente rigide i arogante, pot constitui
adevrate obstacole n implementarea strategiei alese. Tipul i
calitatea strategiei adoptate, precum i opiunile strategice
stabilite depind n mod decisiv de aspectele cantitative i
calitative pe care le implic aceste variabile strategice i de modul
n care acestea intercondiioneaz. 1.1.6 Deintorii de interese i
strategia organizaiei Termenul stakeholder este intraductibil n
limba romn. Stake26 n limba englez poate avea mai multe sensuri,
dintre care, relevante n management sunt, total sau parial, dou:
ceva care este pariat ntr-un joc, curs sau ntrecere, suma pariat
sau miza; un interes personal (material sau emoional), implicare
sau parte. 26 Levichi, L., Banta, A., Dicionar englez-romn,
Bucureti, Editura Teora, 1993, p. 254 Strategia i managementul
strategic al organizaiei Din punctul de vedere al managementului
organizaiei, termenul stakeholder desemneaz o persoan sau un grup
de persoane care are un interes sau o implicare personal direct
material sau emoional n funcionarea unei organizaii i n realizarea
performanelor acesteia, pe care le poate (pot) influena ntr-o
manier semnificativ. Avnd n vedere particularitile economiilor
moderne, pare mai convingtor s considerm c exist de fapt grupuri de
deintori de interese (grupuri de interese). n cazul unei strategii
esenial este modul n care, prin viziunea
managementului, aceasta servete interesele unor importante
grupuri de interese i uurina cu care poate fi transformat ntr-o
strategie competitiv realist. Grupurile de interese cunosc bine
faptul c dac interesele le sunt cunoscute, respectate i satisfcute,
ele pot influena major implementarea strategiei. Nivelul de
participare a diferitelor grupuri de interese la derularea
activitilor organizaiei variaz, n funcie de gradul de implicare i
de interesele acestora. n final, conceperea unei strategii care s
in cont de deintorii de interese reprezint un avantaj competitiv n
sine pentru organizaie. Principalele grupuri de interese sunt
reprezentate de proprietari managementul de nivel superior, clieni,
furnizori, concureni, acionari, creditori (bancheri), salariai,
sindicate, organisme ale administraiei centrale i locale (primrii,
administraii financiare etc.). Ansamblul de relaii care apar ntre
acetia i organizaie sau ntre ei este condus de managementul de
nivel superior. Competitivitatea i cooperarea nu se exclud, ci
reprezint o cerin pentru reuita strategiei ntr-o economie modern.
Scopul vdit este acela de a colabora cu cele mai importante
grupuri, pentru identificarea unor soluii de tipul ctig-ctig. n
ceea ce privete grupurile mai puin importante, scopul este de a nu
le ndeprta inutil, deoarece este dificil de anticipat dac nu cumva
unele dintre acestea se pot dovedi n viitor aliai preioi pe pia
produselor/serviciilor organizaiei. Deducem c dac elaborarea
strategiei este un exerciiu de obinere a competitivitii,
ncorporarea ateptrilor deintorilor de intereselor n managementul
strategic poate fi de un real folos n succesul implementrii
strategiei. Un proces de fundamentare, elaborare, implementare i
evaluare, bazat pe o abordare profesionist i pe crearea unor reele
de relaii cu deintori de interesei i chiar ntre acetia creeaz
premisele pentru o implementare cu o eficacitate sporit,
generatoare de avantaje suplimentare. Strategia i managementul
strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii
manageriale 1.1.7 Implicarea deintorilor de interese n realizarea
cu succes a strategiei organizaiei ncorporarea motivrii deintorilor
de interese n procesul amplu al managementului strategic este un
proces care se deruleaz n mai multe etape27. Acestea sunt:
Identificarea grupului de deintori de interese ai organizaiei
urmrete identificarea tuturor grupurilor de deintori de interese i,
mai mult, nominalizarea concret a fiecruia n parte. Este esenial
pentru fiecare organizaie, s cunoasc sfera acestora pe pia.
Aprecierea ateptrilor deintorilor de interese ai organizaiei i
interpretarea lor n perspectiva cultural se deruleaz cu succes prin
intermediul crerii, folosirii i meninerii unor canale de
comunicare, pe ct posibil, cu toate grupurile de deintori de
interese. Perceperea i acceptarea dorinelor acestora este esenial
pentru a le servi n mod corespunztor interesele. Concret, etapa are
ca scop formularea unor afirmaii generale, valabile pentru toi
deintorii de interese i a unor afirmaii concrete, care permit
cunoaterea profund i exact a fiecruia n parte. Consultarea selectiv
a deintorilor de interese ai organizaiei are ca scop: ierarhizarea
acestora, n funcie de importana relaiei dintre ei
i organizaie; stabilirea unor posibiliti de cooperare pentru ca
celelalte organizaii s fie interesate de consolidarea relaiilor
dintre ele; identificarea, mpreun cu acetia, a celor mai adecvate
modaliti de comunicare i de negociere. Evaluarea puterii fiecrui
grup de deintori de interese ai organizaiei este necesar ntruct nu
toate grupurile sunt la fel de relevante, adic nu afecteaz n acelai
mod i cu aceeai intensitate realizarea obiectivelor propuse de
organizaie. Este necesar, ca regul, s nu se supraestimeze sau
subestimeze profitul potenial pentru organizaie al fiecrui grup de
deintori de interese. n plus, exist posibilitatea ca grupurile de
deintori de interese s formeze coaliii 27 G. E. Fryxell, n O.
Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura
Economic, Bucureti, 1996, p. 160-163. Strategia i managementul
strategic al organizaiei neateptate, pentru a bloca sau avantaja
aciunile organizaiei. Impactul aciunilor acestor grupuri nu trebuie
neglijat n nici un moment al derulrii strategiei. Luarea n
considerare a intereselor deintorilor de interese n strategia
organizaiei este necesar pentru a identifica exact i corect att
interesul concret al fiecrui deintor de interese, ct i modul n care
acesta afecteaz organizaia care i concepe strategia. Ca atare,
organizaia poate s cuantifice modul n care deintorii de interese
identificai i pot influena viitorul prin intermediul strategiei
elaborate. n funcie de aceasta, se pot lua msuri diverse, fie de
direcionare a modului n care acetia i vor urmri propriul interes,
fie de ncercare de reducere a impactului unei eventuale influene
puternice care ar putea afecta obiectivele organizaiei n raport cu
ceilali deintori de interese. Organizaia trebuie s ncerce
armonizarea intereselor tuturor categoriilor de deintori de
interese, n scopul realizrii propriei strategii. Anticiparea
aciunilor probabile ale deintorilor de interese organizaiei urmrete
dou categorii de probleme: cunoaterea i anticiparea deintorilor de
interese prioritari, importani, n funcie de diferitele scenarii
strategice, fapt care este definit de anticiparea puterii;
cunoaterea coninutului aciunilor deintorilor de interese i
stabilirea posibilitilor de realizare oferite acestora. Atunci cnd
se evalueaz strategii alternative, este esenial s se aprecieze
concret probabilitatea ca fiecare grup s-i realizeze obiectivele,
rolul fiecrui grup, contribuia sa la crearea i meninerea
avantajului competitiv. Aciunea (atitudinea) global a organizaiei
fa de fiecare grup de deintori de interese are loc o dat ce etapele
precedente au fost parcurse, iar strategia aleas a organizaiei
trebuie s stabileasc n mod concret ce atitudine va adopta n
relaiile cu fiecare grup de deintori de interese. Atitudinile se
concep n detaliu, n ncercarea de a se suprapune diferitelor
abordri, mai ales n situaii conflictuale. Strategia i managementul
strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii
manageriale 1.2 Managementul strategic al organizaiei Una dintre
caracteristicile definitorii ale societii contemporane este
schimbarea n sens general, manifestat pe toate planurile
activitii umane. Ea afecteaz n mod direct desfurarea activitilor
organizaiilor obligate s se reorganizeze frecvent, s se adapteze
continuu pentru a face fa schimbrilor produse n interiorul lor i n
mediul lor de aciune i determinate n principal de progresul
tiinific i tehnic actual, de competiia acut manifestat la nivel
naional i mondial, de modificarea nevoilor i gusturilor oamenilor
dar i de tendinele din economie i societate. 1.2.1 Definirea
managementului strategic Managementul strategic este una dintre
formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce
trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu
mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n
care bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea
acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan
cronic n raport cu schimbrile produse. Managementul strategic i-a
fcut intrarea oficial n lumea specialitilor n management n anul
1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra
managementului strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea
Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis acceptat universal. Ca
surs a dezvoltrii organizaiei, managementul strategic reprezint
potrivit definiiei lui I. Ansoff28 o mbogire a conceptului de
planificarea strategic n mai multe privine. Managementul strategic
nu se mai prezint ca un proces de formare a strategiei suprapus
sistemului de gestiune existent n organizaie, ci ca un mod
particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri
strnse ntre strategia global i politicile operaionale. C. Russu29
definete managementul strategic ca un proces prin care managementul
de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i
performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea
corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. 28 I.
Ansoff, op cit., p.116 29 C. Russu, Management, Bucureti, Editura
Expert, 1999, p.88 Strategia i managementul strategic al
organizaiei Alte definii sunt mai analitice. Dup R. Daft30
managementul strategic reprezint setul de decizii i aciuni folosit
pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set
care poate deveni o bun corelaie din punctul de vedere al
competitivitii, ntre organizaie i mediul su, care s permit
ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Managementul strategic
cuprinde, de asemenea, activiti asociate deciziilor, precum
planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor
precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul strategic
este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s
rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia?,
ncotro trebuie s se ndrepte?, Ce schimbri i ritmuri exist n mediul
ambiant al organizaiei i cu ce ritm se produc?, Ce curs de aciune
poate ajuta organizaia n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor
sale?. Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i
sofisticarea proceselor decizionale din organizaiile moderne impune
existena managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i
multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea
managementului modern. Mediul extern al organizaiei impune un alt
set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat
format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile
preferine trebuie anticipate sau de agenii guvernamentale care
monitorizeaz respectarea legislaiei.
La crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea
contribuie i mediul extern ndeprtat: care conine condiiile
economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti
politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind
necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile
managementului superior. Aceste influene sunt subordonate unor
consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele
obiective ale deintorilor de interese implicai n afaceri:
proprietari, acionari, managemet, salariai, bancheri, sindicate,
administraii. Luarea n considerare a acestor interese afecteaz
abilitatea companiei de a se dezvolta n mod profitabil i
proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a
permite poziionarea corespunztoare a organizaiei n mediul
concurenial. Teoretic, este posibil orice poziionare, deoarece
procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratee a
schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la
cererile neateptate sau concurente. 30 R. Daft, op. cit., p. 180
Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte
fundamentale. Aplicaii manageriale Dezvoltarea semnificativ a
proceselor de management strategic nceput n perioada 1970-1980, sub
form de planificare pe termen lung, planificare, programare,
bugetare, business policy, s-a accentuat datorit influenei mediului
extern i a mediului intern n formularea i implementarea
strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub
denumirea de management strategic i presupune acordarea unei atenii
deosebite n nou arii de interes31 stabilirea misiunii organizaiei,
inclusiv declararea scopurilor i a filosofiei organizaiei;
dezvoltarea unei imagini a organizaiei, care s reflecte condiiile
interne ale acestea; evaluarea mediului extern al organizaiei, n
sensul cunoaterii factorilor competitivi i a celor contextuali;
analizarea posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului
organizaiei cu cerinele mediului extern; stabilirea unui set de
obiective pe termen lung i formularea strategiei generale, ambele
fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse; identificarea
opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii
misiunii organizaiei; formularea unor obiective pe termen scurt,
derivate din strategia general i din obiectivele pe termen lung;
implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor
disponibile i pe accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor;
revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept
baz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni
strategice i decizii. Din aceste nou zone de interes, managementul
strategic preia planificarea, ndrumarea, dirijarea, organizarea,
controlul deciziilor strategice i a modalitilor strategice de
aciune. O strategie de organizaie reflect competenele acesteia
despre cum s fie competitiv, cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum i
de ce. 31 R. Daft, op. cit., p. 184 Strategia i managementul
strategic al organizaiei
Conceptul de management strategic poate fi abordat, dup S.
Oral32 ntr-unul din urmtoarele moduri: Abordarea global a
organizaiei considerat ca sistem compus din mai multe sisteme
funcionale, n continu interaciune unele cu altele, mai ales un
sistem deschis fa de mediul su i n interdependen cu el. Organizaia
suport n permanen influena modificrii factorilor de mediu.
Abordarea voluntarist a managementului, anticipativ, pro-activ,
manifestat mai ales la nivelul conducerii superioare. Abordarea
restrictiv bazat pe restriciile temporare i restriciile impuse de
disponibilitatea resurselor n conceperea strategiei. Managementul
strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care
este organizaia, considerat fa de mediu ca o entitate holistic,
global i deschis. Ca entitate global, n cadrul organizaiei, un
subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca
entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice,
organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate
holistic, graie acestor interdependene, organizaia devine mai mult
dect suma algebric a componentelor sale de natur organizatoric.
Componentele sistemului-organizaie sunt n mod constant n
interaciune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic,
juridic, tehnic-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).
Sistemul-organizaie poate fi reprezentat ca o int compus dintr-un
element central, organizaia i subsistemele componente, nconjurat de
diferite straturi succesive reprezentnd factori de influen a
mediului (figura 1.2). 32 S. Oral, Management stratgique de
lentreprise, Paris, Economica, 1995 Strategia i managementul
strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii
manageriale Ateptrile membrilor societii civile Macro-mediu
Micro-mediu Organizaie Factori: Socio-culturali Politici
Legislativi Economici Tehnologici-Tehnici Manageriali Ecologici
Demografici Pia Cerere Sector Concureni Furnizori Consumatori
Figura 1.2 Nivelurile mediului (adaptare dup S. Oral, op. cit)
1.2.2 Procesul managementului strategic Procesul managementului
strategic definete setul de decizii i aciuni,
concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i
programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor
organizaiei33. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar
perceperea concomitent concret i integral a influenelor mediului
ambiant exogen i endogen asupra acestui proces. Aflat n corelaie
evident cu strategia de ansamblu a organizaiei, managementul
strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc
direcia de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc
obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru
asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate
circumstane interne i externe i ntreprind realizarea planului de
decizii i de aciuni ales34. 33 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit.,
1999, p. 134 34 D. A. Constantinescu i colectivul, Management
strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000, p. 23 Strategia i
managementul strategic al organizaiei Procesul managementului
strategic genereaz, prin practicare consecvent, mai multe implicaii
importante, dintre care le reinem pe urmtoarele: &
secvenialitatea procesului de formulare i implementare a
strategiei. Astfel, procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea
misiunii organizaiei, aceast etap fiind asociat n mod esenial cu
dezvoltarea organizaiei i cu evaluarea mediului extern. n mod
firesc, urmeaz: alegerea strategiei, definirea obiectivelor
fundamentale i a celorlalte categorii de obiective, proeictarea
strategiilor funcionale a politicilor generale i pariale, punerea n
practic a strategiei i a politicilor, controlul i evaluarea
acestora. & obinerea n orice moment al derulrii procesului
managementului strategic, corespunztor termenelor intermediare
stabilite, a rspunsului necesar, dar mai ales dup implementarea i
evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest rspuns ofer
managementului organizaiei posibilitatea cunoaterii exacte a
rezultatelor obinute dup punerea n practic a strategiei. Acestea
devin date iniiale pentru pregtirea viitoarelor decizii. Managerii
au posibilitatea, de asemenea, de a msura i de a analiza impactul
strategiei pentru a face fa mai uor eventualelor modificri, necesar
s se efecteze n misiunea organizaiei. & considerarea procesului
managementului strategic drept un proces dinamic. n acest mod,
trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului
managementului strategic evolueaz i se transform n mod permanent. n
practica organizaiilor economice i sociale schimbarea este continu,
iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod
constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnificative n
ceea ce privete componentele sale, ca element de precauie fa de
posibila implementare a unei strategii inadecvate. Modelele
strategice pe care le vom prezenta se bazeaz pe ideea de proces,
deci de flux identificabil de informaii de la un capt la cellalt,
informaii care circul ntre diferitele stadii ale analizei, fiind
ndreptate spre ndeplinirea unui scop. n procesul managementului
strategic fluxul de informaii atrage elemente istorice i curente,
informaii previzionate despre afacere, despre activiti, operaii i
despre mediu, evaluate n viziunea prioritilor care influeneaz
personalul sau grupurile vital interesate n activitile organizaiei.
inta procesului managementului strategic este formularea i
implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe
termen lung a misiunii organizaiei, prin ndeplinirea obiectivelor
formulate. Strategia i managementul strategic al organizaiei.
Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale 1.2. 3 Avantaje ale
managementului strategic Abordrile managementului strategic
subliniaz interaciunile dintre managerii de la toate nivelurile
structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea,
elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de
natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea
managementului strategic. Le evideniem n continuare: / Asigurarea
profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt
creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre deintorii de
interese, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul
realizrii intereselor acestora, organizaia reprezint un sistem
coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor
organizaiei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n
primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice
organizaie promoveaz interesele acestor deintori de interese. /
Stabilirea direciei de aciune a organizaiei. Pentru a se ajunge la
performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico
financiar a organizaiei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea,
avantajul competetitiv) dar i modul n care se poate ajunge
acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea
direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin
consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i
entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente,
concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop. / Concentrarea
eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta
presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri
i servicii care pot fi obinute corespunztor strategiei stabilite i
prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor
organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute
componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru
participarea la realizarea acestora. / Consecvena aciunilor
managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea
realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a
deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei, salariailor sau
asupra deintorilor de interese stakeholderilor nu mai Strategia i
managementul strategic al organizaiei sunt posibile dac se practic
n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic. /
Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate
oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne.
Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar
i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor
strategice conturate n procesul de formulare a strategiei. De
asemenea, managementul strategic are implicaii comportamentale
caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea,
evaluarea corect a impactului formulrii strategiei asupra
performanelor organizaionale necesit criterii de evaluare
nonfinanciar i anume msurarea efectelor comportamentului
personalului n perioada derulrii acestui proces. Se poate susine c
dac managementul ncearc s valorifice aspectele pozitive ale
consecinelor comportamentale, acest fapt ntlnete ateptrile
organizaiei din punct de
vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri
strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan
comportamental, fr a minimiza creterea profitabilitii organizaiei n
termeni financiari i de pia. Prezentm i cteva dintre avantajele la
nivel comportamental ale utilizrii managementului strategic: Cele
mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din
practicarea consecvent a managementului strategic, din dou motive:
nti, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitat de
interaciunile dintre membrii grupului i al doilea, ntruct alegerea
opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni
bazate pe perspectivele specializrii lor. Motivarea personalului de
management i de execuie este strns corelat cu nivelul de
participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la
realizarea lor. Cnd salariaii sau reprezentanii lor particip la
procesul de formulare a strategiei, se neleg mai bine prioritile
organizaiei i principiile sistemului de motivare. Golurile i
suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre
grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de formulare
a strategiei prin clarificarea diferenierii rolurilor. ntlnirile de
grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a
strategiei i utilizarea managementului participativ n toate etapele
fundamentrii, elaborrii, implementrii i evalurii strategiei asigur
succesul strategiei propuse. Strategia i managementul strategic al
organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale Rezistena
la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea
participanilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea
asociat cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistene.
Anticiparea de ctre managementul organizaiei i minimizarea
posibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor
stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse n strategie. n
acest mod managementul poate s rspund n mod constructiv
subordonailor atunci cnd acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n
privina ateptrilor, ca urmare a efectelor care ntrzie s apar ale
strategiei. n mod frecvent, subordonaii percep i promit c
implicarea lor n fazele minore ale formulrii strategiei va
determina i acceptarea dorinelor lor n ceea ce privete
recompensele/sanciunile. n cazul eecului procesului managementului
strategic, managementul organizaiei este pus n dificultate i nu
poate rspunde promisiunilor fcute celor implicai n realizarea
strategiei. 1.2.4 Limite ale managementului strategic n timp ce
implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani un
comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri
de posibile consecine nedorite ale managementului strategic: O prim
posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul
managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al
timpului alocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile
obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i
evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur
operaional, curent. A doua posibil consecin negativ const n
efectele nefavorabile care pot aprea n cazul n care persoanele care
formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia,
fiind
dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor persoane
neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la
promisiunile n materie de performan a organizaiei care ar putea
rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii
perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul
proces. Capitolul 2 Modelarea managerial 2.1 Modele de management
strategic Prezentm n continuare, semnificativ adaptate specificului
economiei i administraiei din Romnia, unele dintre cele mai
cunoscute i utilizate modele de management strategic, avnd
convingerea c acestea pot reprezenta utile instrumente de
management pentru conductorii de organizaii. 2.1.1 Modelul I.
Ansoff Primele modele de management strategic au aprut n deceniul
apte al secolului 20, o dat cu acceptarea de ctre specialiti a
acestui concept. I. Ansoff a fost cel care a propus un prim model,
pe care l reproducem ntr-o variant simplificat i adaptat. Esena
acestui model o reprezint finalitatea sa, deci conceprea unui plan
strategic, care s conin strategia global a organizaiei (defalcat pe
mai multe tipuri de strategii, precum cea administrativ, cea
financiar i cea bazat pe produse-piee), exprimat sub forma unor
obiective a cror provenien este multipl. Ele sunt determinate de
filosofia organizaiei, de deciziile managementului i de analiza
diagnostic operat asupra performanelor anterioare ale organizaiei.
I. Ansoff1 insista la momentul respectiv pe opiunile 1 I. Ansoff,
op. cit., p. 108 Strategia i managementul strategic al organizaiei.
Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale strategice de
expansiune i diversificare, care impuneau revizuirea periodic a
obiectivelor i se baza pe o oarecare sinergie aprut ca urmare a
expansiunii. Rezult c n modelul su, rolul important l dein
obiectivele, frecvent revizuite i care au un impact semnificativ
asupra planului strategic, aa cum se observ n figura 2.1.
Utilitatea modelului provine din faptul c planul strategic, aa cum
l numete autorul, este rezultatul cenzurrii de ctre pia (furnizori,
clieni, concureni) a obiectivelor previzionate. Acestea din urm au
rezultat din redimensionarea previziunilor iniiale. Un alt avantaj
al modelului provine din structura planului strategic. Astfel
acesta are drept componente cvasi independente, strategiile de pia,
strategiile financiare i strategiile administrative fiecare avnd un
buget propriu dar acionnd mpreun datorit sinergiei asigurate de
planul strategic. Aceast viziune iniial sistemic face ca modelul
descris s fie, n opinia noastr, util n Romnia, ntreprinderilor de
dimensiune mari n care se justific din considerente obiective,
realizarea de strategii pariale (comerciale, financiare, de
producie, de resurse umane, de cercetare-dezvoltare). n acelai
timp, considerm ca raportarea obiectivelor previzionate la cerinele
pieei n mai multe etape, expansiune i diversificare, fezabilitate,
avantaj concurenial, make or buy i nu o singur dat (dup evaluarea
corect i complet a acestui impact major al pieei asupra activitilor
organizaiei) ntrzie nepermis de mult finalizarea planului strategic
ceea ce poate conduce la pierderea unor oportuniti iniiale,
reprezentnd astfel o limit a modelului. Un alt dezavantaj l
reprezint faptul c bucla nu se nchide deci nu se compar
realizrile finale ale planului strategic cu obiectivele iniiale,
care au stat la baza ntregului proces de modelare. Este greu de
presupus c dup attea transformri i influene nu au aprut modificri
fa de momentul iniial. Ca prim model strategic - n perspectiv
cronologic apreciem aadar c poate servi pentru realizarea de
strategii n organizaiile complexe, din toate domeniile, cu multiple
conexiuni n mediul ambiant exogen i care au nevoie de cunoaterea
restriciilor permanente ale pieei pe care acioneaz. Obiective
iniiale Puncte forte Puncte slabe Potenial Previziune Resurse
disponibile Expansiune i diversificare (dictat de pia) Obiective
revizuite Strategie administrativ Strategie produs-pia Strategie
financiar Buget strategic Obiective finale Make or buy Sinergie
Avantaj concurenial Cmp i vector de cretere Fezabilitate i/sau alte
alternative Plan strategic: Sinergie/structur/decizie Filosofia
obiectivelor Decizie de diversificare Figura 2.1 Model strategic
(adaptat dup I. Ansoff, op. cit.)
Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte
fundamentale. Aplicaii manageriale 2.1.2 Modelul G. Hofer i D.
Schendel G. Hofer i D. Schendel9 au propus, un alt model, care
conine trei etape importante: procesul de formulare a scopurilor
organizaiei (care este i punct de plecare n modelul lor), procesul
de formulare a strategiei (ca etap intermediar) i strategia de
ansamblu a organizaiei (ca rezultat al acestui proces). Formularea
strategiei se realizeaz la nivelul fiecrei subdiviziuni
organizatorice, fie integrate n funcionarea de ansamblu a
organizaiei, fie funcionnd independent. Subdiviziunile
organizatorice corespund unui ansamblu de elemente produse-piee
supus unei logici comune de aciune strategic. Obiectivele
organizaiei pot fi realizate prin examinarea atent a perspectivelor
de dezvoltare a subdiviziunilor organizatorice actuale. Fiecare
subdiviziune organizatoric dispune de resurse diverse, beneficiaz
de avantaj concurenial i este influenat de oportuniti i ameninri
provenind din mediul ambiant endogen sau exogen. Formularea
strategiei ca sum a strategiilor subdiviziunilor organizatorice
poate fi influenat de existena unui nou portofoliu (de produse,
servicii sau activiti), de factorii mediului ambiant exogen sau de
poziia organizaiei n ramura n care acioneaz. Analiza acestor ultime
elemente conduce la adoptarea principalelor decizii strategice i la
ceea ce autorii numesc strategia de ansamblu a organizaiei, aa cum
se observ n figura 2.2. Apreciem c un prim avantaj al utilizrii
acestui model const n luarea n considerare, pentru formularea
obiectivelor strategice de ansamblu, a obiectivelor propuse de
fiecare subdiviziune organizatoric a organizaiei. Armonizarea
acestora dei dificil se poate realiza totui prin corelare cu
obiectivele dorite de organizaie. Un alt avantaj considerm c este
reprezentat de fundamentarea obiectivelor subdiviziunilor
organizatorice pe resursele de care acestea dispun i mai ales pe
aptitudinile (cunotinele i atitudinile) resursei umane, n egal msur
manageri i executani. Apreciem, de asemenea, ca pe un alt avantaj,
faptul c modelul surprinde n mod direct influenele unor importante
categorii de factori ai mediului ambiant (de exemplu factorii
economici prin poziie concurenial sau factorii politici prin
analiza politic) asupra procesului managementului strategic.
Rezult, prin cumularea acestor avantaje, c strategia de ansamblu a
organizaiei ine cont, conform acestui model, de influenele
complementare ale factorilor endogeni i exogeni ai mediului ambiant
asupra organizaiei. 9 G. Hofer, D. Schendel, n R. Daft, op.cit.,
p.193-197 Plan de formulare a scopurilor organizaiei Obiective
dorite de organizaie Evoluie revizuit Poziie concurenial Oportuniti
i ameninri Analiz politic Adoptarea deciziilor strategice
Strategia
de ansamblu a organizaiei Atractivitate economic pentru
subdiviziuni organizatorice Previziune i performan Alegere pentru
subdiviziuni organizatorice Proces de formulare a strategiei
Portofoliu nou Sisteme i proceduri strategice Identificarea
subdiviziunilor organizatorice Resurse diverse ale subdiviziunilor
organizatorice i aptitudini ale salariailor acestora Salt/Evoluie
Figura 2.2 Model strategic (adaptat dup G. Hofer i D. Schendel op.
cit) Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte
fundamentale. Aplicaii manageriale Considerm n acelai timp c
principala limit a modelului const n faptul c nu surprinde
influenele de ansamblu pozitive i/sau negative ale factorilor
mediului ambiant asupra procesului de formulare a strategiei, cum
numesc autorii etapa central a modelului. Chiar dac fiecare
subdiviziune organizatoric i-a cenzurat obiectivele propuse, ca
urmare a analizei influenei mediului, considerm c asupra ntregii
strategii acesta poate avea (i) alte influene sau chiar aceleai dar
la o scar mai mare. De aceea considerm c se impune de exemplu o
analiz SWOT naintea adoptrii deciziilor strategice. ntruct aceste
influene sunt dificil de cuantificat la nivelul organizaiilor de
dimensiune mic sau mijlocie, apreciem c modelul poate fi util mai
ales societilor comerciale i companiilor naionale de mari
dimensiuni din Romnia. 2.1.3 Modelul J.A. Pearce II i R.B. Robinson
Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II i R.B.
Robinson10, ulterior dezvoltat n timp. El cuprinde, cum este
firesc, toate componentele procesului managementului strategic care
au fost prezentate anterior, precum misiunea organizaiei, profilul
organizaiei, mediul extern, analiza strategic, strategia global,
obiectivele, politicile, implementarea strategiei,
controlul i evaluarea. Ceea ce particularizeaz acest model,
extrem de coerent i logic, este analiza celor dou tipuri de impact
major i minor pe care l sufer componentele modelului. Reprezentarea
grafic a modelului prezint astfel impactul major pe care l are
implementarea strategiei asupra mediului i impactul minor al
profilului organizaiei asupra mediului. n acest mod nu se dorete
minimizarea impactului activitii organizaiei asupra mediului, ci
sesizarea faptului c este dificil de evaluat msura n care acest
impact este pozitiv ori negativ, avnd sau nu implicaii ulterioare
asupra organizaiei sau asupra altor componente din economie, aa cum
se observ n figura 2.3. 10 J. A. Pearce II, R.B. Robinson Jr.,
Strategic Management, Illinois, Irwin, Homewood, 1991, p. 125
Misiunea organizaiei Profilul organizaiei Ce este posibil? Mediul
extern Ce este dorit? Analiza strategic i alegere Rspuns Rspuns
Obiective pe termen lung Strategia global Obiective pe termen scurt
Politici Strategii funcionale (operaionale) Implementarea
strategiei Control i evaluare impact major impact minor Figura 2.3
Model strategic (adaptat dup J. A. Pearce II i R. B. Robinson, op.
cit.) Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte
fundamentale. Aplicaii manageriale Conform modelului, succesul unei
echipe manageriale n materie de strategie este condiionat de
elegana i fermitatea cu care jongleaz ntre dorina de a realiza
anumite obiective i posibilitatea concret de a le obine, conform
potenialului organizaiei i disponibilitii resurselor. Faptul c
modelul pornete n formularea misiunii organizaiei de la aceast
dualitate reprezint din punctul nostru de vedere, unul din
avantajele sale eseniale. Un alt avantaj evident l reprezint cele
dou bucle care asigur rspunsul corespunztor etapelor de
implementare i de evaluare a strategiei propuse. n acest mod, se
asigur posibilitatea lurii n considerare a eventualelor modificri
ale unor componente din strategie, nc nainte de punerea acesteia n
aplicare, impuse de elemente neluate integral n considerare la
momentul iniial sau care n timp i-au schimbat
parial sensul de evoluie sau influena asupra strategiei.
Apreciem astfel ca un avantaj faptul c exist posibilitatea
verificrii influenelor produse de implementarea strategiei la scar
redus, adic atunci cnd se mai pot realiza unele modificri n cadrul
unor componente. Recomandm acest model strategic spre utilizare
tuturor organizaiilor din Romnia, indiferent de gradul de mrime sau
domeniul de activitate. Structura simpl i logic l face uor de neles
i i asigur coerena necesar chiar i pentru manageri sau
ntreprinztori fr valene evidente de strategi. Pentru folosirea sa
cu succes este necesar ns cunoaterea corect i complet a coninutului
fiecrei etape propus de autori. 2.1.4 Modelul LCAG al colii de la
Harvard Un alt model cunoscut este acela al colii de la Harvard11,
cunoscut sub formularea LCAG, dup numele autorilor si (A. Learned,
N. Christensen, J. Andrews, S. Guth); modelul pune pe acelai plan
analiza intern i extern a organizaiei, prin ceea ce este cunoscut
sub numele de analiz SWOT. Rezultatele analizei mediului i ale
diagnosticului intern determin posibilitatea enumerrii i evalurii
modalitilor de aciune posibile, innd cont de avantajele i
dezavantajele fiecreia. Intervin n model n acest moment dou tipuri
de valori, eseniale n fond pentru ca modelul s dobndeasc 11 A.
Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth, Strategic Management
n Harward Business Review, nr. 24, 1990, p. 47. Modelarea
managerilor dimensiunea cultural capabil s individualizeze
organizaia n contextul economic n care ea se situeaz: este vorba de
integrarea valorilor culturale ale organizaiei n mediu i
responsabilitatea social a acesteia i de integrarea valorilor
culturale ale managementului organizaiei, adic a elementelor care
din perspectiva echipei de conducere au un rol important n
formularea strategiei. Rezult de aici c strategia este funcie de
posibilitile de aciune ale organizaiei, integrarea sa n mediul
socio-cultural i prioritile managementului organizaiei. Modelul
este prezentat n figura 2.4. Modelul LCAG al colii de la Harvard
surprinde, pentru prima dat, rolul complex al culturii n procesul
de fundamentare, elaborare, implementare i evaluare a strategiei
unei organizaii precum i responsabilitatea social a acesteia.
Valorile culturale ale organizaiei reprezint n opinia autorilor
modelului un factor care mediaz ntre mediul ambiant exogen i
formularea strategiei. Astfel, se pot modela, i nelege mai bine
restriciile mediului i adapta, pe de alt parte componentele
culturii organizaionale la particularitile mediului exogen. Ca
urmare, acesta este un prim important avantaj al modelului.
Asumarea rolului de catalizator social al organizaiei privit ca
sistem (prin crearea de locuri de munc, pregtirea salariailor,
respectarea legislaiei fiscale, motivarea deintorilor de interese
interni i externi) este un alt avantaj al utilizrii acestui model n
procesul managementului strategic. Apreciem ca un alt avantaj
contientizarea rolului important al culturii manageriale n procesul
strategic, dei considerm c aceasta din urm fiind parte a culturii
organizaionale, influenele celor dou grupe de valori culturale (aa
cum apar n model) puteau fi surprinse ca un singur i complex factor
de influen cu impact mai decisiv asupra etapei de fundamentare a
strategiei. O alt limit a modelului o reprezint din punctul nostru
de vedere faptul c obiectivele generale
(de ansamblu) nu sunt considerate un factor distinct i foarte
important care influeneaz conceperea strategiei. Prezentarea
acestora mpreun cu valorile culturale ale managementului reduce din
impactul hotrtor pe care n mod normal obiectivele l au n aceast
etap strategic. Recomandm acest model strategic spre utilizare
organizaiilor mari n care sunt bine cunoscui determinanii culturii
organizaionale i n care sunt bine conturate formele concrete de
manifestare a acesteia. Analiza mediului extern organizaiei
Diagnosticul intern al organizaiei: Atuuri (puncte forte);
Slbiciuni (puncte slabe); Competene; Concuren. Enumerarea i
evaluarea posibitilor de aciune Avantaje/dezavantaje/rezultate
Compatibilitate/incompatibilitate Integrarea valorilor culturale
ale organizaiei n mediu; Responsabilitatea social a organizaiei
Integrarea valorilor culturale ale managementului organizaiei;
Obiective generale. Formularea strategiei Definirea activitilor,
obiectivelor, cilor i mijloacelor Aplicarea strategiei impact
direct impact indirect Evaluarea strategiei Figura 2.4 Modelul LCAG
al colii de la Harvard (adaptat dup op. cit.) Modelarea managerilor
2.1.5 Modelul K. Andrews Asemntor modelului LCAG al colii de la
Harvard, avnd aceleai elemente componente i un demers tiinific
asemntor, potrivit modelului K. Andrews12, luarea deciziilor
strategice const n formularea n prealabil a scopurilor generale, n
identificarea problemelor strategice majore, n alegerea celei mai
bune soluii i punerea n practic a acesteia. Modelul este prezentat
n figura 2.5. La baza formulrii obiectivelor strategice i a
politicilor care pot servi la obinerea lor, stau analize complete
ale resurselor interne disponibile i ale restriciilor mediului
exogen. Modelul propune formularea mai multor strategii alternative
dezirabile, ceea ce poate reprezenta un avantaj n comparaie cu alte
modele care nu ofer aceast posibilitate de alegere. Adoptarea
deciziilor strategice constituie etapa reper a modelului, iar
importana care i se atribuie reprezint un alt avantaj pentru reuita
procesului strategic. Aorganizaiem acest lucru pentru c, n opinia
noastr, variabilele (culturale, morale, etice) ale managementului
pot condiiona hotrtor aceast etap. n egal msur, rolul social al
organizaiei poate influena rezultatele procesului de alegere a
variantei de strategie. Avantajul
major al influenelor exercitate de aceti doi importani factori
const n conturarea cu precizie a dimensiunilor (economice, sociale,
culturale) ale strategiei propuse de ctre mangementul organizaiei.
Considerm c strategiile alternative trebuie complet construite i
cuantificate, astfel nct s ofere posibilitatea managementului de
nivel superior s opteze n deplin cunotin de cauz pentru cea mai
adecvat dintre ele n raport cu condiionrile temporale. ntruct nu
are limite evidente, considerm c modelul poate fi utilizat n
procese strategice de ctre toate tipurile de organizaii din Romnia.
Atenionm asupra faptului c simplitatea acestui model trebuie neleas
ca o provocare asupra nelegerii detaliate a fiecrei etape i spre
sesizarea tuturor factorilor care pot influena pozitiv sau negativ
aceste momente temporale din conceperea strategiei. 12 K. Andrew n
R. Daft, op. cit., p. 111 Valori ale Analiza managementului
mediului Identificarea obiectivelor strategice i a politicilor
actuale Analiza resurselor Oportuniti i ameninri majore
Identificarea strategiilor alternative Adoptarea deciziilor
Obiective strategice i politici revzute Aplicarea strategiei
Responsabilitatea social a organizaiei Evaluarea strategiei Figura
2.5 Modelul strategic (adaptat dup K. Andrews, op. cit.) Modelarea
managerilor 2.1.6 Modelul M.J. Stahl i D.W. Grisgby Aspectele
particulare mult diferite de elementele cuprinse n modelele
prezentate anterior, se ntlnesc n modelul strategic propus de M.J.
Stahl i D.W. Grisgby13. Pentru acetia, punctul de plecare n
demersul strategic l reprezint existena unei situaii-stimul, care
poate determina schimbri profunde de management pentru perioada
ulterioar. Percepia managerial a fenomenelor economice cu care se
confrunt organizaiile i interpretarea
acestora se realizeaz prin intermediul lurii n considerare a
valorilor culturale ale organizaiei i a elementelor de factur
cognitiv existente. n aceast viziune, valorile culturale reprezint
variabile independente, iar percepia managerial este o variabil
dependent. Reprezentarea sistematic a modelului demonstreaz cum din
mai multe interpretri posibile ale contextului, managementul
organizaiei decide pentru aceea pe care o consider adecvat
scopurilor organizaiei i conjuncturii temporale. Valorile culturale
i elementele de factur cognitiv ale personalului influeneaz direct
i aceast ultim etap de alegere strategic, ntruct reuita strategiei
este influenat i de m