STRATEGI MANAJEMEN RISIKO OPERASIONAL PADA RUMAH …

1    

STRATEGI MANAJEMEN RISIKO OPERASIONAL PADA RUMAH SAKIT

(Studi Perbandingan Rumah Sakit di Kota Makasssar)

STRATEGIES OF OPERATIONAL RISK MANAGEMENT IN HOSPITALS

(A Comparative Study of Hospitals in Makassar City)

DWI RETNO NUROTUL WAHIDIYAH No. Pokok : P 2100211609

UNIVERSITAS HASANUDDIN PROGRAM PASCA SARJANA

MAGISTER MANAJEMEN MAKASSAR

2013

2    

STRATEGI MANAJEMEN RISIKO OPERASIONAL PADA RUMAH SAKIT

(Studi Perbandingan Rumah Sakit di Kota Makasssar)

TESIS Sebagai Salah Satu Syarat untuk Mencapai Gelar Magister

Program Studi Magister Manajemen

Disusun dan diajukan oleh

DWI RETNO NUROTUL WAHIDIYAH No. Pokok : P 2100211609

Kepada

PROGRAM PASCA SARJANA UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR 2013

3    

TESIS

STRATEGI MANAJEMEN RISIKO OPERASIONAL PADA RUMAH SAKIT

(Studi Perbandingan Rumah Sakit di Kota Makasssar)

Disusun dan dajukan oleh

DWI RETNO NUROTUL WAHIDIYAH Nomor Pokok P 2100211609

telah dipertahankan di depan Panitia Ujian Tesis

pada tanggal 2 Agustus 2013 dan dinyatakan telah memenuhi syarat

Menyetujui

Komisi Penasehat

Prof. Dr. H. Abd Rakhman Kadir, SE., MSi Dr. Yansor Djaya, SE., MA

Ketua Anggota

Ketua Program Studi Direktur Program Pascasarjana

Magister Manajemen Universitas Hasanuddin

Prof. Dr. H. Abd Rakhman Kadir, SE., MSi Prof. Dr. Ir. Mursalim, PhD

10    

PERNYATAAN KEASLIAN TESIS

Yang bertanda tangan di bawah ini :

Nama : Dwi Retno Nurotul Wahidiyah

Nomor mahasiswa : P 210021 1609

Program studi : Magister Manajemen

Menyatakan dengan sebenarnya bahwa tesis yang saya tulis ini

benar-benar merupakan hasil karya saya sendiri, bukan merupakan

pengambilalihan tulisan atau pemikiran orang lain. Apabila di kemudian

hari terbukti atau dapat dibuktikan bahwa sebagian atau keseluruhan

tesis ini hasil karya orang lain, saya bersedia menerima sanksi atas

perbuatan tersebut.

Makassar, Yang menyatakan

Dwi Retno Nurotul Wahidiyah

11    

PRAKATA

Teriring lantunan sholawat, rasa syukur penulis panjatkan ke

hadirat Alloh Azza wa Jalla dengan selesainya penyusunan tesis ini.

Filosofi dasar yang menjadi pilihan penulis dalam tema utama tesis

ini adalah suatu kenyataan bahwa kesehatan yang berkualitas adalah hak

dasar yang menjadi kebutuhan masyarakat. Sebagaimana diketahui,

rumah sakit sebagai salah satu pilar penting dalam memberikan

pelayanan kesehatan kepada masyarakat dihadapkan kepada tantangan

perkembangan yang semakin komplek, baik dari jumlah pasien, jenis

layanan maupun jenis penyakit yang harus ditangani. Perkembangan

tersebut menuntut kesiapan institusi rumah sakit untuk menangani risiko

opersional dalam setiap layanan yang diberikan.

Penulis berharap melalui sumbangan beberapa konsep dari hasil

penelitian ini akan mampu memberikan tambahan khasanah pemahaman

akan pentingnya penanganan risiko operasional melalui pemikiran yang

strategis kepada manajemen rumah sakit.

Banyak pembelajaran yang penulis dapatkan dalam proses

penyusunan tesis ini, dan tentu berkat bantuan berbagai pihak maka tesis

ini dapat selesai dengan baik tepat pada waktunya. Dengan sepenuh

kerendahan hati, dalam kesempatan ini penulis menghaturkan terima

kasih kepada Prof. Dr. H. Abd Rakhman Kadir, SE., M.Si selaku Ketua

Komisi Penasehat dan Dr. Yansor Djaya, SE., MA selaku Anggota Komisi

12    

Penasehat atas semua waktu, ilmu dan bimbingan selama penyusunan

tesis. Penulis juga menghaturkan terima kasih kepada semua pihak yang

telah berperan penting dalam penyelesaian tesis.

1. Prof. Dr. Nurdin Brasit, Dr. Indrianty Sudirman, SE., M.Si dan Dr. Ria

Mardiana, SE., M.Si selaku penguji dalam penelitian.

2. Seluruh dosen dan staff Magister Manajemen Universitas Hasanuddin

atas ilmu dan bantuan selama penulis menempuh studi di MM Unhas.

3. Bapak R.S Siswohadi, Ibunda Churrijah Zain, Prof. Nadjamuddin Harun

dan Ibunda Suniaty atas ketulusan do’a yang tiada henti.

4. Teruntuk yang terkasih Ashlahuddin, ST, Syarifah Nurul Fathimah,

Syarifah Aliyah Rofiiqo, Muhammad Kamil, Refaluna Aurum Zahra dan

Syarifah Aliya Azzahra atas seluruh cinta, pengertian dan semangat.

5. Teman-teman MM Unhas Angkatan 35 yang selalu berbagi dalam

kebersamaan.

6. Manajemen RS Wahidin Sudirohusodo dan RS Universitas Hasanuddin

atas kesempatan yang telah diberikan kepada peneliti.

7. Semua pihak yang telah memberikan dukungan moral dan material dan

tidak dapat peneliti sebutkan satu persatu.

Akhir kata, semoga setitik usaha dalam tesis ini mampu

memberikan manfaat kepada kita semua, Amin Ya Rabbal Alamin.

Makassar, 24 Juli 2013

Dwi Retno N. Wahidiyah

13    

ABSTRAK

DWI RETNO NUROTUL WAHIDIYAH, Strategi Manajemen Risiko Operasional pada Rumah Sakit (Studi Perbandingan Rumah Sakit di Kota Makassar) (dibimbing oleh Rahman Kadir dan Yansor Djaya).

Penelitian mengenai manajemen risiko telah menjadi tema penting dalam perkembangan bisnis maupun layanan publik mencakup didalamnya adalah penerapan dalam manajemen rumah sakit. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk membandingkan tingkat implementasi manajemen risiko dan matrik risiko pada pelayanan rumah sakit di Makassar. Penelitian didasarkan kepada metode analisis perbandingan kualitatif menggunakan metode kuesioner dan wawancara dengan indikator risiko berdasarkan KARS (Komite Akreditasi Rumah Sakit) tahun 2012 pada aspek peningkatan mutu dan keselamatan. Penelitian dilakukan pada RS Wahidin dan RS Unhas. Responden dipilih secara proporsional dengan melibatkan manajemen, dokter, staf medis dan non medis dari poliklinik yang ada di masing-masing rumah sakit. Uji validasi terhadap 75 sampel (35 sampel dari setiap objek penelitian) dilakukan dengan teknik triangulasi antar tipe responden dan konsistensi jawaban dalam kuesioner.

Hasil penelitian menunjukan kecenderungan yang sama antara RS Wahidin dan RS Unhas dalam hal indikator yang masih rendah tingkat implementasinya, yaitu : penggunaan data dan informasi untuk menentukan prioritas perbaikan mutu dan keselamatan pasien, dilakukan komunikasi secara terjadwal menggunakan media yang efektif seta pembuatan standar asuhan klinis berdasarkan bukti ilmiah terbaik terutama untuk area risiko tinggi. Sedangkan dari hasil analisis matrik risiko, risiko utama yang dihadapi oleh RS Wahidin adalah : tidak ada tindak lanjut atau perbaikan dari monitoring pelaksanaan program, pengembangan pelatihan tidak sesuai dengan kebutuhan keahlian pegawai dan tidak dilakukan perbaikan mutu layanan (baik melalui analisis kinerja, benchmarking dan atau akreditasi). Sedangkan risiko utama yang dihadapi RS Unhas adalah : tidak ada tindak lanjut atau perbaikan dari monitoring pelaksanaan program, pengembangan pelatihan tidak sesuai dengan kebutuhan keahlian pegawai, tidak ada monitoring dan evaluasi pelaksanaan layanan, tidak dilakukan perbaikan mutu layanan (baik melalui analisis kinerja, bench marking dan atau akreditasi) serta tidak tersedia standar asuhan klinis terutama pada area berisiko tinggi.

14    

ABSTRACT

DWI RETNO NUROTUL WAHIDIYAH, Strategy of Operational Risk Management in Hospital (Comparative Study of Hospitals in Makassar City) (supervised by Rahman Kadir and Yansor Djaya).

Research on risk management has become an important theme in the development of business and public service include therein is the application in hospital management. The purpose of this study was to compare the level of implementation of risk management and risk matrix to hospital services in Makassar.

The research is based on qualitative comparative analysis method using questionnaires and interviews with risk indicators based on KARS 2012 (Hospital Accreditation Committee) and focus in improvement of the quality and safety aspects. The study was conducted in Wahidin and Unhas hospital. Respondents were selected in proportion to involve management, physicians, medical and non-medical staff of the polyclinic that is in each hospital. Validation test on 75 samples (35 samples from each object of research) was done by using triangulation between respondent type and consistency of the answers in the questionnaire.

The results showed a similar trend between the Wahidin and

Unhas hospitals in terms of indicators are still low level of implementation, namely: the use of data and information to determine the priority of quality improvement and patient safety, communication is done on a scheduled basis using the effective media creation and standard of clinical care by best scientific evidence, especially for high-risk area. While the results of the risk analysis matrix, the main risks faced by Wahidin hospital are: there is no follow-up or improvement of monitoring program implementation, training development is not in accordance with the needs of employees and the skills do not improve the quality of service (either through performance analysis, benchmarking and or accreditation). While the main risks faced by Unhas hospital are: there is no follow-up or improvement of monitoring program implementation, training development expertise is not in accordance with the needs of employees, there is no monitoring and evaluation of the implementation of the service, do not improve the quality of service (either through performance analysis, bench marking and or accreditation), and no standard of clinical care, especially in high-risk areas.

15    

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL i

HALAMAN PENGAJUAN ii

HALAMAN PERSETUJUAN iii

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN iv

PRAKATA v

ABSTRAK vii

ABSTRACT viii

DAFTAR ISI ix

DAFTAR TABEL xii

DAFTAR GAMBAR xiii

DAFTAR LAMPIRAN xiv

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah 1

B. Pokok Masalah 6

C. Tujuan Penelitian 6

D. Manfaat Penelitian 7

E. Batasan Penelitian 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Manajemen Risiko Operasional 8

B. Strategic Issue Management 11

16    

C. Konsep Risiko dalam KARS 2012 15

D. Hasil Penelitian Sebelumnya 19

E. Kerangka Konseptual dan Kerangka Pikir 24

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

A. Pendekatan dan Jenis Penelitian 26

B. Pengelolaan Peran Peneliti 26

C. Definisi Operasional 27

D. Lokasi Penelitian 29

E. Sumber Data 29

F. Teknik Pengumpulan Data 30

G. Teknik Analisis Data 33

H. Pengecekan Validitas Temuan 33

I. Tahapan dan Jadwal Penelitian 36

J. Daftar Pertanyaan 37

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Hasil Penelitian 38

1. Gambaran umum obyek penelitian 38

2. Demografi responden 40

3. Implementasi strategic issue management 42

4. Matrik risiko operasional 46

5. Bentuk matrik risiko operasional 50

B. Uji Validitas Data 55

1. Credibility test 55

17    

2. Transferability test 58

3. Dependability test 58

4. Conformability test 59

C. Pembahasan 59

1. Implementasi strategic issue management risiko operasional 59

2. Matrik risiko operasional 69

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan 81

B. Saran 83

DAFTAR PUSTAKA 86

LAMPIRAN 90

18    

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1. Gambaran umum obyek penelitian 39

2. Data poliklinik RS Wahidin dan RS Unhas 40

3. Perbandingan nilai hasil jawaban responden terkait implementasi strategic issue manajemen risiko operasional 43

4. Wilayah rentang nilai implementasi untuk RS Wahidin 44

5. Wilayah rentang nilai implementasi untuk RS Unhas 45

6. Jawaban responden terhadap dampak risiko untuk RS Wahidin 48

7. Jawaban responden terhadap dampak risiko untuk RS Unhas 48

8. Jawaban responden terhadap kemungkinan terjadi RS Wahidin 49

9. Jawaban responden terhadap kemungkinan terjadi RS Unhas 49

10. Skor matrik risiko untuk RS Wahidin 50

11. Skor matrik risiko untuk RS Unhas 51

12. Rentang wilayah nilai dampak risiko dan kemungkinan terjadi RS Wahidin 51

13. Penentuan rentang wilayah dampak risiko dan kemungkinan

terjadi RS Wahidin 52

14. Rentang wilayah nilai dampak risiko dan kemungkinan terjadi RS Unhas 52

15. Penentuan rentang wilayah dampak risiko dan kemungkinan

terjadi RS Unhas 53 16. Pengecekan silang jawaban responden untuk 3 indikator

implementasi terendah 57

17. Alternatif solusi penanganan risiko operasional 79

19    

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

18. Urutan matrik prioritas dalam strategic issue management 13

19. Kerangka konseptual penelitian 25

20. Kerangka pikir penelitian 25

21. Konsep teknik pengumpulan data 31

22. Jadwal penelitian 36

23. Perbandingan demografi responden berdasarkan usia 41

24. Perbandingan demografi responden berdasarkan gender 41

25. Matrik risiko operasional RS Wahidin 54

26. Matrik risiko operasional RS Unhas 55

27. Keterkaitan indikator dalam good risk management practice 61

28. Struktur organisasi RS Wahidin 68

29. Struktur organisasi RS Unhas 69

30. Denah lokasi RS Wahidin 73

31. Denah lokasi RS Unhas 74

20    

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

32. Urutan matrik prioritas dalam strategic issue management 13

33. Kerangka konseptual penelitian 25

34. Kerangka pikir penelitian 25

35. Konsep teknik pengumpulan data 31

36. Jadwal penelitian 36

37. Perbandingan demografi responden berdasarkan usia 41

38. Perbandingan demografi responden berdasarkan gender 41

39. Matrik risiko operasional RS Wahidin 54

40. Matrik risiko operasional RS Unhas 55

41. Keterkaitan indikator dalam good risk management practice 61

42. Struktur organisasi RS Wahidin 68

43. Struktur organisasi RS Unhas 69

44. Denah lokasi RS Wahidin 73

45. Denah lokasi RS Unhas 74

21    

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Setiap bentuk bisnis dari suatu perusahaan ataupun fungsi dalam

suatu organisasi pasti memiliki risiko yang tidak bisa dilepaskan. Risiko,

dapat dinyatakan sebagai kemungkinan kerugian atau ketidakpastian

hasil dari tujuan organisasi (ISO 31000). Menghadapi kenyataan tersebut,

setiap organisasi harus memiliki sumberdaya dan kemampuan yang

cukup untuk mengimplementasikan strategi dalam mengendalikan risiko.

Konsep tersebut harus menjadi fokus utama dari manajemen dengan

memasukkan manajemen risiko sebagai salah satu strategic issue

management yang akan menjadi panduan seluruh aktifitas dan fungsi

yang dijalankan. Karena pada prinsipnya, risiko tidak bisa dihilangkan

namun hanya dapat dikendalikan melalui strategi yang tepat.

Hasil penelitian mengenai Global Risk Management Study,

menunjukan bahwa kemampuan manajemen risiko telah menjadi isu

utama bagi manajemen dalam setiap organisasi. Manajemen risiko juga

telah berubah menjadi pendorong utama terhadap keberlanjutan

organisasi, menjadi sumber pertumbuhan jangka panjang yang

berkelanjutan serta mampu memberikan keunggulan kompetitif di masa

depan bagi perusahaan ataupun organisasi. Dalam penelitian tersebut

22    

disimpulkan bahwa konsep manajemen risiko dari suatu organisasi harus

siap menghadapi tantangan sebagai berikut : peningkatan volatilitas dan

tuntutan layanan yang semakin komplek, kemampuan strategi

manajemen risiko dalam mendukung pertumbuhan organisasi jangka

panjang dan penetapan investasi yang tepat untuk manajemen risiko

yang diperkirakan akan semakin meningkat di masa yang akan datang.

Konsep inti pengendalian risiko telah mengarah kepada kemampuan

strategi pengenalan dan pencegahan dini dengan menjadikan

manajemen risiko sebagai salah satu komponen utama dalam strategic

issue management (Accenture, 2011).

Salah satu jenis layanan publik yang berhadapan dengan risiko

operasional tinggi adalah rumah sakit. Rumah sakit adalah kesatuan

aspek sosial dan pelayanan medis dari suatu organisasi, yang memiliki

fungsi memberikan pelayanan kesehatan (penyembuhan, pencegahan

maupun layanan khusus kepada pasien), rumah sakit juga memiliki fungsi

sebagai pusat pelatihan petugas kesehatan dan penelitian terkait

kesehatan. Secara umum pelayanan rumah sakit dibagi menjadi dua

besaran yaitu rawat inap (pasien menginap di rumah sakit untuk

mendapatkan pelayanan kesehatan) dan rawat jalan (pasien tidak perlu

menginap di rumah sakit dalam proses pelayanan kesehatan). Layanan

rawat jalan dikenal juga sebagai poliklinik (Expert Committee on

Organization of Medical Care, WHO, 2012).

23    

Tingginya peran rumah sakit dalam masyarakat terlihat dengan

pembentukan Komite Akreditasi Rumah Sakit (KARS) di Indonesia. KARS

dibentuk melalui Peraturan menteri Kesehatan Republik Indonesia No.

417/MENKES/PER/II/2011 sebagai tindak lanjut UU No.44 Tahun 2009

pasal 40. Dalam perkembangannya, pada tahun 2012 telah ditetapkan

standarisasi KARS terbaru yang berfokus kepada : pasien, kualitas

proses, kualitas output dan outcome, kekuatan implementasi serta

keterlibatan seluruh pegawai. (www.kars.or.id). Konsep tersebut telah

mengarah kepada perkembangan paradigma strategi manajemen risiko

yang mengedepankan kesiapan organisasi untuk menghadapi setiap

kemungkinan risiko dalam lingkungan bisnisnya dengan strategi yang

tepat sebagai langkah proaktif dan antisipatif sebelum terjadinya hal yang

tidak diharapkan.

Hasil penelitian menunjukan bahwa akreditasi berdampak positif

dalam peningkatan kinerja rumah sakit. Kelebihan program akreditasi

meliputi peningkatan kualitas komunikasi, komitmen pada best practice,

ketersediaan informasi untuk kegiatan evaluasi dan kegiatan mutu

perawatan, fokus yang lebih besar pada pasien, mendukung perubahan,

pembinaan staf. Rumah sakit yang tidak terakreditasi menunjukkan

kualitas yang lebih rendah dibanding rumah sakit yang terakreditasi

walaupun masih terdapat banyak variasi dalam kinerja diantara rumah

sakit terakreditasi (Greenfield D & Braithwaite J, 2007).

24    

Pelayanan rumah sakit adalah fungsi yang unik dan berisiko tinggi,

karena dalam pelaksanannya melibatkan keselamatan nyawa manusia

yang nilainya tidak bisa dibandingkan dengan indikator finansial. Selain

itu cakupan kemampuan pelayanan rumah sakit akan sering berhadapan

dengan kondisi yang belum diprediksi sebelumnya, komplek dan

beragam. Hal itulah yang menempatkan kesiapan manajemen dari

sebuah rumah sakit dalam menerapkan strategi dalam penanganan risiko

operasional sebagai titik tumpu utama yang akan menjamin kualitas dan

keberlangsungan kualitas layanan rumah sakit.

Berdasarkan studi literatur, pengembangan penelitian dalam

rumah sakit di Indonesia lebih terfokus pada hal-hal yang terkait dengan

penyakit, struktur pembiayaan rumah sakit, standard minimal pelayanan

rumah sakit, pengelolaan rumah sakit dan hospital disaster plan

(Barmawi, 2012). Dalam hospital disaster plan telah dibahas juga

mengenai manajemen operasional, namun terfokus pada kondisi pada

saat rumah sakit mengalami suatu bencana yang sifatnya force majeur.

Pembahasan mengenai matrik risiko operasional sebagai strategi dari

manajemen untuk menetapkan prioritas penanganan risiko operasional

masih belum menjadi prioritas utama dalam penelitian bidang manajemen

rumah sakit di Indonesia.

Penelitian ini akan memfokuskan kepada pembahasan terhadap

strategi manajemen risiko operasional berdasarkan indikator peningkatan

mutu dan keselamatan pasien KARS 2012 pada rumah sakit di Kota

25    

Makassar melalui studi komparatif layanan poliklinik antara Rumah Sakit

Wahidin Sudirohusodo (RS Wahididn) dan Rumah Sakit Pendidikan

Universitas Hasanuddin (RS Unhas). Penelitian juga akan menganalisis

strategi manajemen risiko melalui pemahaman matrik risiko operasional.

Pertimbangan utama pemilihan RS Wahididn dan RS Unhas

sebagai objek penelitian adalah sebagai berikut :

a. Kedua rumah sakit memiliki unit atau instalasi poliklinik yang lengkap

(di wilayah Makassar), sebagai salah satu layanan rumah sakit yang

penting karena menjadi salah satu pintu masuk pasien. Ketepatan

diagnosa dari poliklinik akan sangat menentukan kualitas pelayanan

kesehatan selanjutnya dari rumah sakit.

b. Layanan poliklinik dari kedua rumah sakit memiliki kualitas dan daya

tampung yang berimbang. Secara rata-rata dalam satu hari kedua

rumah sakit melayani 200-300 pasien rawat jalan.

Melalui studi komparasi diharapkan mampu menambah khasanah

ilmu pengetahuan mengenai konsep strategi dan tingkat kesiapan dari

manajemen rumah sakit terutama untuk layanan poliklinik di Makassar

dalam menghadapi perkembangan dunia kesehatan beserta risiko

operasional yang dihadapi.

Bagi manajemen rumah sakit, hasil penelitian diharapkan mampu

memberikan acuan dalam penerapan strategi manajemen risiko melalui

pemahaman matrik risiko operasional sesuai kompleksitas dan kondisi

yang dihadapi. Sedangkan bagi manajemen secara umum, diharapkan

26    

dapat memberikan masukan mengenai konsep penanganan risiko

operasional yang efektif dan mampu menjaga keberlangsungan

organisasi dalam jangka panjang.

B. Pokok Masalah

Berdasarkan latar belakang penelitian, pokok permasalahan yang

akan dibahas adalah sebagai berikut :

1. Bagaimanakah perbandingan penerapan strategi manajemen

risiko operasional berdasarkan indikator peningkatan mutu dan

keselamatan pasien KARS 2012 pada instalasi poliklinik RS Wahidin

dan RS Unhas ?.

2. Bagaimanakah perbandingan matrik risiko operasional berdasarkan

indikator peningkatan mutu dan keselamatan pasien KARS 2012 pada

instalasi poliklinik dari RS Wahidin dan RS Unhas ?.

C. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitan ini adalah :

1. Untuk mengkaji dan menganalisis perbandingan penerapan

manajemen risiko operasional berdasarkan indikator peningkatan

mutu dan keselamatan pasien KARS 2012 pada instalasi poliklinik RS

Wahidin dan RS Unhas.

2. Untuk mengkaji dan menganalisis perbandingan matrik risiko

operasional berdasarkan indikator peningkatan mutu dan keselamatan

27    

pasien KARS 2012 dari setiap objek penelitian (instalasi poliklinik

pada RS Wahidin dan RS Unhas).

D. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat sebagai berikut :

1. Menambah khasanah ilmu pengetahuan dan referensi bagi

manajemen rumah sakit terkait strategi manajemen risiko operasional

instalasi poliklinik melalui studi komparatif terhadap RS Wahidin dan

RS Unhas di Makassar.

2. Memberikan rekomendasi bagi manajemen rumah sakit (dan

manajemen bisnis lainnya) dalam pemetaan matrik risiko operasional

sesuai tantangan organisasi dan bisnis yang dihadapi.

E. Batasan Penelitian

Melihat luasnya cakupan konsep manajemen risiko operasional,

maka dalam penelitian ini analisis dibatasi atau dikhususkan kepada :

1. Penerapan dan analisis strategi manajemen risiko operasional

berdasarkan indikator KARS 2012 pada aspek peningkatan mutu dan

keselamatan pasien melalui studi komparatif terhadap RS Wahidin

dan RS Unhas di Makassar.

2. Objek penelitian adalah instalasi poliklinik yang difokuskan kepada

analisis matrik risiko operasional.

34    

BAB II

DASAR TEORI

A. Manajemen Risiko Operasional

Risiko operasional adalah risiko yang muncul karena

ketidakcukupan/ketidakmampuan proses internal, kegagalan manusia dan

atau sistem, serta peristiwa eksternal yang terkait dengan aktivitas proses

atau operasional (Hussain, 2012). Menurut Perrott (2011) fokus utama dalam

manajemen risiko operasional meliputi dua hal, yaitu: frekuensi atau

seberapa sering suatu peristiwa terjadi serta dampak risiko (seberapa besar

jumlah kerugian yang timbul akibat suatu peristiwa).

Manajemen Risiko adalah suatu proses identifikasi, evaluasi dan

penetapan urutan prioritas dari risiko yang diikuti dengan koordinasi dan

penerapan dalam aspek ekonomis dari sumber daya yang ada untuk

meminimalkan dan mengontrol kemungkinan dan atau terjadinya hal-hal

yang merugikan (tidak diinginkan) dalam organisasi (Douglas, 2009).

Dalam peneltian King (1982) strategi-strategi yang dapat diterapkan

dalam menghadapi risiko adalah sebagai berikut :

35    

1. Memindahkan risiko (artinya manajemen memilih untuk memindahkan

risiko kepada pihak lain, misalnya melalui jasa asuransi dalam

menghadapai asuransi kebakaran)

2. Menghindari risiko (artinya perusahaan memilih untuk tidak masuk dalam

bisnis tersebut dengan konsekuenasi kehilangan kesempatan yang ada).

3. Mengurangi dampak buruk dari risiko (misalnya dengan menyiapkan

disaster recovery plan terhadap data perusahaan untuk menghadapi

kegagalan dari sistem utama).

4. Menerima risiko dalam batasan tertentu (misalnya penetapan batas cut

loss bagi para pialang saham).

Konsep manajemen risiko operasional dapat didefinisikan sebagai

suatu proses berkesinambungan meliputi pengkajian risiko, pengambilan

keputusan risiko, dan implementasi pengendalian risiko yang hasilnya adalah

suatu keputusan dari manajemen terkait risiko, apakah dengan menerima,

melakukan pencegahan ataupun menghindari risiko yang terkait dengan

kegagalan sistem dan proses internal, faktor manusia atau karena faktor

eksternal.

Menurut The International Organization for Standardization (2012)

prinsip-prinsip utama dalam proses manajemen risiko harus mampu

mendorong hal-hal sebagai berikut :

36    

a. Create Value – menciptakan nilai tambah, artinya dengan penerapan

manajemen risiko harus memberikan kontribusi positif terhadap

pertumbuhan organisasi.

b. Be an integral part of organizational processes – menjadi suatu kesatuan

dari proses di dalam organisasi, artinya strategi dalam manajemen risiko

tidak berdiri sendiri, namun menyatu dan menjadi bagian dari strategi

besar organisasi.

c. Being part of decision making – menjadi bagian dari proses pengambilan

keputusan, artinya dalam setiap keputusan yang diambil oleh organisasi,

harus telah mempertimbangkan terhadap faktor risiko yang mungkin

terjadi.

d. Explicitly address uncertainty and assumption – Secara jelas dapat

menjelaskan aspek ketidakpastian dan asumsi, artinya konsep

manajemen risiko merupakan hasil analisis secara detail dan tajam dari

ketidakpastian dan asumsi yang ada.

e. Be systematic and structured – sistematis dan terstruktur, artinya konsep

manajemen risiko memiliki sistematika, standar dan struktur yang jelas,

sehingga setiap bagian dari organisasi mampu memahami dan

menerapkannya.

f. Be based on the best available information – harus didasarkan kepada

informasi terbaik yang tersedia.

37    

g. Be tailorable – dapat dimodifikasi, artinya manajemen risiko bersifat

fleksibel dan tidak kaku, sehingga dapat menyesuaikan dengan realita

dan perubahan yang terjadi di lapangan.

h. Take into account human factors – memperhitungkan faktor-faktor

catatan manusia, artinya unsur manusia sebagai pelaku tetap menjadi

faktor utama yang dipertimbangkan dalam manajemen risiko.

i. Be transparent and inclusive – bersifat terbuka dan inklusif, artinya

metode dari manajemen risiko harus bisa diakses oleh semua yang

berkepentingan dan tidak hanya ditujukan untuk unit tertentu di dalam

organisasi.

j. Be dynamic, iterative and responsive to change – bersifat dinamis,

berulang dan cepat tanggap terhadap perubahan.

k. Be capable of continual improvement and enhancement – mampu

dilakukan pengembangan dan peningkatan secara terus menerus.

l. Be continually or periodically re-assess – dalam kurun waktu tertentu dan

secara terus menerus dilakukan pengkajian ulang.

B. Strategic Issue Management

Strategic Issues adalah perkembangan atau kecenderungan yang

muncul dari sisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang

berpotensi memengaruhi kualitas kinerja dari organisasi. Manajemen suatu

38    

organisasi harus memiliki kemampuan untuk menganalisis faktor-faktor

internal dan eksternal yang akan berdampak terhadap kelangsungan

organisasi dan bagaimana strategi yang akan diterapkan untuk menghadapi

hal tersebut sehingga kinerja organisasi dapat dipastikan

keberlangsungannya. Dalam perkembangannya, strategic issues berfungsi

menjadi konsep analisis risiko (Ansoff 1980; King 1982).

Strategic Issue Management (SIM) merupakan suatu kesatuan

prosedur, kegiatan, sumberdaya manusia dan aktifitas proses yang

ditetapkan oleh organisasi untuk memahami, menganalisis dan merespon

terhadap setiap isu strategis (hal hal yang akan berdampak negatif terhadap

kinerja organisasi jika dibiarkan atau tidak diatasi segera). Dengan

penerapan SIM yang tepat, maka organisasi akan memiliki kemampuan

adaptasi dan bertahan terhadap perubahan risiko sesuai lingkungan bisnis

(Duncan & Weiss, 1979; Hedberg, 1981; Norman, 1985). Melalui pendekatan

SIM, manajemen akan menetapkan strategi berdasarkan urutan prioritas.

Isu-isu yang berasal dari luar lingkungan organisasi akan dikategorikan

sebagai “kesempatan/opportunities” dan “ancaman/threats”. Sedangkan isu-

isu yang berasal dari dalam organisasi akan dikategorikan sebagai

“kekuaatan/strength” dan “kelemahan/weaknesses”.

Penerapan SIM dalam manajemen risiko operasional adalah suatu

langkah detail dimana manajemen, setelah memahami potensi risiko

39    

operasional organisasi (baik internal maupun ekternal), maka kemudian akan

menentukan prioritas strategi sesuai kekuatan dan kesempatan yang dimiliki.

Strategi tersebut akan menentukan urutan prioritas dari isu-isu yang mungkin

dihadapi oleh organisasi. Penerapan strategi ini didasarkan kepada potensi

terjadinya suatu isu dan tingkat pengaruh atau dampak yang akan

ditimbulkan dan dijabarkan dalam bentuk matrik strategi (Perrott, 2011).

Konsep dasar dan bentuk matrik risiko operasional menurut Perrott (2011)

dijelaskan dalam Gambar 1.

Gambar 1. Urutan Matrik Prioritas dalam Strategic Issue Management

Perrott (2011) menyimpulkan bahwa matrik tersebut akan membantu

manajemen dalam menetapkan skala prioritas dalam menghadapi risiko

bisnis. Salah satu metode untuk mendapatkan matrik urutan prioritas dalam

SIM adalah menggunakan sistem workshop. Langkah dari workshop dalam

menentapkan matrik risiko operasional adalah sebagai berikut :

40    

Langkah 1 : Capturing & listing issues – Identifikasi dan pencatatan isu-

isu.

Langkah 2 : Sorting & coding – Pengurutan dan pengkodean.

Langkah 3 : Deciding the most important issues, first screen –

Menentukan isu-isu terpenting, penyaringan pertama.

Langkah 4 : Ranking according to urgency and impact, second sreen –

Memberikan urutan sesuai ukuran kemungkinan terjadi dan

dampak yang diberikan.

Langkah 5 : Identifying issues for immediate response – Identifikasi isu-

isu yang memerlukan penanganan segera.

Langkah 6 : Preparing action plans for top priority issues – Menyiapkan

rencana kerja untuk isu-isu utama.

Langkah 7 : Monitoring progress on implementing the action plans –

Pengawasan pencapaian dalam penerapan rencana kerja.

Langkah 8 : Continuing issue capture: setting date for next review of

priorities – Tindak lanjut identifikasi isu, serta menetukan

periode kaji ualng sesuai prioritas.

Dengan sistem kerangka kerja, workshop, dan proses yang

memfasilitasi komunikasi mengenai isu kritis dan dampak risiko yang

ditimbulkan, akan membangun kesamaan persepsi antar manajemen pada

tingkat atas. Pedoman dalam bentuk matrik ini akan sangat bermanfaat pada

41    

saat menghadapi kondisi operasional yang luar biasa dan membutuhkan

keputusan dalam waktu yang cepat.

Konsep dan standar tersebut juga akan membuat sumberdaya

manusia yang ada di organisasi lebih memahami akan risiko yang harus

mereka perhatikan untuk menciptakan kinerja yang efektif dan efisien.

Organisasi yang telah mampu memetakan risiko dan menentukan

urutan strategis tindakan yang dapat dilakukan akan lebih siap menghadapi

perkembangan bisnis dan persaingan pada umumnya, serta memastikan

kualitas layanan operasional pada khususnya.

C. Konsep Risiko dalam KARS 2012

Salah satu konsep manajemen risiko yang diterapkan oleh KARS

2012 sebagai standar bagi rumah sakit di Indonesia adalah peningkatan

mutu dan keselamatan pasien (PMK) yang merupakan bagian dari standar

manajemen rumah sakit. Konsep tersebut adalah sebuah pendekatan

komprehensif dari peningkatan mutu dan keselamatan pasien. Peningkatan

mutu secara menyeluruh adalah dengan memerkecil (reduction) risiko pada

pasien dan staf secara berkesinambungan. Risiko ini dapat ditemukan baik

dalam proses klinis maupun di lingkungan fisik.

42    

Perbaikan mutu dan keselamatan pasien ditopang melalui aspek-

aspek sebagai berikut :

1. Kepemimpinan dan upaya menuju perubahan budaya rumah sakit.

2. Identifikasi dan menurunkan risiko dan penyimpangan secara proaktif.

3. Menggunakan data agar fokus pada isu prioritas.

4. Mencari cara yang menunjukkan perbaikan yang langgeng sifatnya.

Indikator yang ditetapkan dalam perbaikan mutu dan keselamatan

meliputi hal-hal sebagai berikut:

1. Aspek kepemimpinan dan perencanaan, meliputi:

a. Mereka yang bertanggung jawab memimpin dan menjalankan rumah

sakit berpartisipasi dalam perencanaan dan evaluasi keberhasilan

program peningkatan mutu dan keselamatan pasien.

b. Pimpinan rumah sakit berkolaborasi dalam melaksanakan program

peningkatan mutu dan keselamatan pasien.

c. Pimpinan menetapkan proses yang dijadikan prioritas untuk dilakukan

evaluasi dan kegiatan peningkatan dan keselamatan pasien yang harus

dilaksanakan.

d. Pimpinan memberikan bantuan teknologi dan dukungan lainnya untuk

mendukung program peningkatan mutu dan keselamatan pasien.

e. Peningkatan mutu dan keselamatan pasien diinformasikan kepada staf.

f. Staf diberi pelatihan untuk ikut serta dalam program.

43    

2. Rancangan proses klinis dan manajerial, meliputi:

a. Rumah sakit membuat rancangan baru dan melakukan modifikasi dari

sistem dan proses sesuai prinsip peningkatan mutu.

b. Pedoman praktek klinis dan atau protokol klinis digunakan sebagai

pedoman dalam memberikan asuhan klinis.

3. Pemilihan indikator dan pengumpulan data, meliputi:

a. Pimpinan rumah sakit menetapkan indikator kunci dalam struktur rumah

sakit, proses-proses, dan hasil (outcome) untuk diterapkan di seluruh

rumah sakit dalam rangka peningkatan mutu dan rencana keselamatan

pasien.

b. Pimpinan rumah sakit menetapkan indikator kunci untuk masing-masing

struktur, proses dan hasil setiap upaya klinis.

c. Pimpinan rumah sakit menetapkan indikator kunci untuk masing-masing

struktur, proses-proses dan hasil manajerial.

d. Pimpinan rumah sakit menetapkan indikator kunci untuk masing-masing

sasaran keselamatan pasien.

4. Validasi dan analisis dari data penilaian, meliputi:

a. Petugas dengan pengalaman, pengetahuan dan keterampilan cukup

mengumpulkan dan menganalisis data secara sistematik.

b. Frekuensi dari analisis data disesuaikan dengan proses yang sedang

dikaji dan sesuai dengan ketentuan rumah sakit.

44    

c. Proses analisis dilakukan dengan membandingkan secara internal,

membandingkan dengan rumah sakit lain bila tersedia, dan

membandingkan dengan standar keilmuan serta membandingkan

dengan praktek yang baik.

d. Rumah sakit menggunakan proses internal untuk melakukan validasi

data.

e. Bila rumah sakit memublikasikan data atau menempatkan data di

website publik, pimpinan rumah sakit menjamin reliabilitas data.

f. Rumah sakit menggunakan proses yang ditetapkan untuk melakukan

identifikasi dan pengelolaan kejadian yang tidak diharapkan.

g. Data dianalisis bila ternyata ada kecenderungan yang tidak diinginkan

maupun variasi dari data tersebut.

h. Rumah sakit menggunakan proses yang ditetapkan untuk melakukan

identifikasi dan analisis kejadian nyaris cedera / KNC (near-miss

events).

5. Mencapai dan memertahankan peningkatan, meliputi:

a. Peningkatan mutu dan keselamatan pasien tercapai dan dipertahankan.

b. Kegiatan perbaikan mutu dan keselamatan pasien dilakukan untuk area

prioritas sebagaimana yang ditetapkan pimpinan rumah sakit.

45    

c. Program manajemen risiko berkelanjutan digunakan untuk melakukan

identifikasi dan mengurangi KTD dan mengurangi risiko lain terhadap

keselamatan pasien dan staf.

(www.kars.or.id)

Dari 23 indikator perbaikan mutu dan keselamatan, penelitian ini akan

fokus pada indikator-indikator yang terkait langsung dengan manajemen

risiko operasional sebanyak 14 indikator.

Melalui 14 indikator tersebut akan menjadi dasar dalam analisis

implementasi dan matrik risiko operasional dari kedua objek penelitian.

Penjelasan selengkapnya mengenai rumusan analisis dijelaskan dalam

Lampiran 1.

D. Hasil Penelitian Sebelumnya

Seiring perkembangan dunia kesehatan, telah menuntut organisasi

rumah sakit sebagai layanan publik untuk terus menyempurnakan kualitas

operasional yang diberikan. Perubahan lingkungan persaingan dalam rumah

sakit ditandai dengan semakin tingginya ekspektasi masyarakat terhadap

kualitas layanan rumah sakit. Hal tersebut menuntut manajemen rumah sakit

46    

untuk mengembangkan dan melakukan inovasi strategi dalam tingginya

persaingan untuk meningkatkan kinerja operasional dan keberlangsungan

organisasi (Yasin, dkk 2011).

Dalam penelitian Yasin, dkk (2011) mengenai competitive strategic

grouping for hospitals disimpulkan bahwa aspek-aspek operasional yang

harus menjadi perhatian manajemen dalam layanan rumah sakit adalah :

1. Pengembangan pelayanan baru.

2. Layanan pelanggan.

3. Efisiensi operasional.

4. Pengawasan kualitas layanan.

5. Tingkat pengalaman pegawai (meliputi pengetahuan dan keahlian)

6. Kualitas dari kompetensi keandalan proses layanan.

7. Kualitas dari tenaga ahli.

8. Biaya perawatan.

9. Tingkat kompetitif dari tarif.

10. Pengembangan layanan yang telah ada.

11. Inovasi teknik pemasaran

12. Daya tarik bagi tenaga ahli.

13. Strategi mempertahankan tenaga ahli yang dimiliki.

14. Perencanaan pengembangan ke depan.

15. Aspek periklanan.

47    

16. Tingkat reputasi organisasi di dalam industri.

17. Perencanaan proses dan layanan kesehatan ke depan.

18. Inovasi proses dan layanan kesehatan ke depan.

19. Penggunaan sumberdaya yang dimiliki untuk menghadapi kendala

persaingan.

20. Penggunaan sumberdaya yang dimiliki untuk memanfaatkan

kesempatan.

21. Pengembangan tenaga ahli dalam upaya peningkatan fasilitas strategis.

Berdasarkan penelitian Hussain (2012) disimpulkan bahwa risiko yang

menjadi isu bagi manajemen rumah sakit meliputi :

1. Legal setting (aspek hukum): memastikan bahwa operasional rumah sakit

telah memenuhi aspek legal, seperti : kualitas dokter, paramedis dan

apoteker dipastikan telah memiliki ijin praktek sesuai standar yang

ditetapkan.

2. Malpractice (mal praktek): memastikan bahwa dalam operasional rumah

sakit seluruh sumberdaya internal, baik sistem dan manusia telah

memahami fungsi dan tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Sehingga

dapat memberikan pelayanan dan konsultasi sesuai standar yang

diharapkan.

48    

3. Medical record (rekam medis): memastikan bahwa setiap operasional

terutama terkait perawatan kepada pasien telah dilakukan dokumentasi

dengan benar.

4. Patient’s rights : memastikan bahwa operasional rumah sakit telah

memenuhi hak-hak dari pasien dengan baik.

Dalam penelitian Hussain (2012) dijelaskan mengenai peran dan

tanggung jawan dari setiap stakeholder di dalam rumah sakit, meliputi:

1. Manajemen puncak sebagai wakil pemilik rumah sakit: bertanggung

jawab dalam merencanakan strategi manajemen risiko yang terintegrasi,

bertanggung jawab terhadap pelaksanaan strategi dan memastikan

konsep manajemen risiko terkomunikasikan dengan bagus ke seluruh

unit kerja dan pegawai.

2. Klinik, kepala rumah sakit dan kepala departemen: bertanggung jawab

terhadap penerapan strategi manajemen risiko sesuai lingkup kerjanya,

memastikan setiap pegawai di unit kerja telah memahami standar

operasional dan memastikan semua pegawai memberikan dukungan

serta mematuhi standar manajemen risiko.

3. Tenaga medis dan staff: bertanggung jawab untuk selalu meningkatkan

keahlian dan pengetahuan, memberikan pembelajaran kepada pasien

dan keluarga serta proaktif dalam pelaksanaan manajemen risiko

49    

(melakukan identifikasi, pencatatan dan pelaporan apabila menemukan

kesalahan kejadian yang berisiko).

4. Pasien dan keluarga: bertanggung jawab memberikan informasi yang

benar dan tepat, melaporkan kepada manajemen rumah sakit apabila

terdapat kelalaian ataupun tindakan berisiko yang dialami serta bertanya

apabila terdapat hal-hal yang belum jelas terkait pelayanan kesehatan

yang diberikan.

Hussain (2012) menyatakan bahwa risiko operasional rumah sakit

dapat dikurangi melalui penerapan landasan dalam proses pengembangan

strategi untuk mengurangi, menghindari ataupun melakukan pencegahan

awal terhadap risiko operasional, yaitu meliputi penerapan aspek-aspek

sebagai berikut :

1. Membangun komunikasi yang baik dengan pasien, keluarga dan seluruh

anggota tim dalam pelayanan kesehatan.

2. Memiliki kualitas dokumentasi yang bagus.

3. Memiliki proses dan standar yang jelas untuk setiap pelayanan yang

diberikan

Penelitian Ottensmeyer (1982) menjelaskan bahwa strategi dari suatu

organisasi dalam menangani risiko dapat dibagi menjadi dua jenis :

1. Passive strategy : melalui strategi ini organisasi lebih menekankan

kepada upaya mengumpulkan informasi dari risiko baik internal maupun

50    

eksternal, setelah informasi terkumpul maka manajemen akan

membahas konsep strategi yang akan diterapkan dalam menghadapi

risiko tersebut. Manajemen organisasi berperan sebagai collector

(pengumpul informasi) dan antenna (penangkap informasi) terhadap

perkembangan risiko bisnis.

2. Active strategy : melalui strategi ini organisasi lebih menekankan dalam

penerapan keputusan strategi yang proaktif terhadap pergerakan

lingkungan bisnis baik internal maupun eksternal. Manajemen organisasi

berperan sebagai activator (penggerak) dan intervener terhadap

perkembangan risiko bisnis.

Menurut David (2000), hal-hal yang diperlukan manajemen rumah

sakit dalam mencegah risiko operasional yang disebabkan aspek kesalahan

manusia meliputi :

1. Emphasizing a non-punitive and open environment : penekanan pada

lingkungan kerja yang tidak menghakimi dan terbuka, terutama dalam

menerima, menanggapi, mencatat dan melakukan evaluasi terhadap

risiko operasional yang terjadi.

2. Sensitizing and educating employees : meningkatkan kepekaan dan

pendidikan pegawai. Kemampuan menghadapi risiko bergantung kepada

tingkat kepedulian, pengetahuan dan keahlian dari pegawai.

51    

3. Review of medication occcurance reports : pelaksanaan kaji ulang

terhadap pelaporan proses pengobatan yang dilakukan.

4. Establising policies and procedures : penetapan kebijakan dan prosedur

yang jelas sebagai acuan bagi seluruh pegawai.

5. Leadership : faktor kepemimpinan selalu menjadi bagian penting dari

suatu strategi.

Hasil penelitian Duckers, dkk (2009) tentang keamanan dan

manajemen risiko layanan kesehatan menyimpulkan bahwa kesiapan rumah

sakit dalam menghadapi risiko dilihat dari 3 aspek:

1. Sistem deteksi dini, meliputi pencatatan kejadian dan teknik analisis risiko

yang diterapkan. Organisasi rumah sakit yang memiliki sistem pencatatan

kejadian berisiko yang dihadapi dan telah menerapkan teknik analisis

risiko memiliki kesiapan yang lebih bagus dalam mengahadapi risiko

dibandingkan organisasi yang belum memiliki catatan kejadian dan belum

menerapkan teknik analisis risiko.

2. Konsep pencegahan risiko. Faktor-faktor dalam mitigasi risiko mencakup

tindakan atau keadaan yang bertujuan untuk mencegah adanya kejadian

yang dapat membahayakan pasien.

3. Tindakan untuk mengurangi potensi risiko. Fokus dari strategi ini adalah

untuk mencegah terulangnya kejadian atau risiko yang pernah terjadi

52    

serta bagaimana mengembangkan kemampuan sistem yang telah

diterapkan.

E. Kerangka Konseptual dan Kerangka Pikir

Kerangka konsep dalam penelitian ini dapat dijabarkan pada Gambar

2.

Gambar 2. Kerangka Konseptual Penelitian

Konsep dasar penelitian adalah memelajari strategi manajemen risiko

operasional rumah sakit (dengan sampel pada instalasi poliklinik) dan

analisis matrik risiko operasional. Penjabaran kerangka pikir dari penelitian

dapat dijelaskan pada Gambar 3.

53    

Gambar 3. Kerangka Pikir Penelitian

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Pendekatan dan Jenis Penelitian

Penelitian ini didasarkan kepada analisis kualitatif melalui studi

komparatif. Analisis kualitatif diakukan untuk mengetahui konsep strategi

manajemen risiko operasional dari organisasi rumah sakit terhadap

instalasi poliklinik yang dimiliki.

Analisis kualitatif juga dilakukan untuk mengetahui matrik risiko

operasional dari objek penelitian. Penerapan studi komparatif dilakukan

dengan membandingkan antara instalasi poliklinik pada 2 rumah sakit

yang ada di Makassar, yaitu: RS Dr. Wahididn dan RS Pendidikan Unhas.

B. Pengelolaan Peran Peneliti

Peran peneliti adalah sebagai pengamat penuh dan diketahui oleh

narasumber atau objek penelitian. Dalam hal ini peneliti sepenuhnya

melakukan analisis terhadap hasil wawancara dan kuesioner yang

diperoleh dari nara sumber / objek penelitian.

2    

C. Definisi Operasional

Salah satu hal penting dalam penelitian adalah pelaksanaan

penelitian sesuai dengan tujuan dan batasan masalah, untuk memastikan

hal tersebut maka perlu dipahami batasan yang menjadi dasar dari suatu

penelitian ilmiah yang termuat dalam operasionalisasi variabel penelitian.

Secara lebih rinci, operasionalisasi variabel dalam penelitian ini meliputi :

a. Strategic issue management : merupakan suatu kesatuan prosedur,

kegiatan, sumber daya manusia dan aktifitas proses yang ditetapkan

oleh organisasi untuk memahami, menganalisis dan merespon

terhadap setiap isu strategis (hal hal yang akan berdampak negatif

terhadap kinerja organisasi jika dibiarkan atau tidak diatasi segera)

(Ansoff, 1980).

b. Manajemen risiko : adalah suatu proses identifikasi, evaluasi dan

penetapan urutan prioritas dari risiko yang diikuti dengan koordinasi

dan penerapan dalam aspek ekonomis dari sumberdaya yang ada

untuk meminimalkan dan mengontrol kemungkinan dan atau

terjadinya hal-hal yang merugikan (tidak diinginkan) dalam organisasi

(Douglas, 2009).

c. Risiko operasional : adalah sebagai risiko dari kerugian atau

ketidakcukupan dari proses internal, kegagalan manusia dan atau

sistem serta peristiwa eksternal yang terkait dengan aktivitas proses

atau operasional (Ducker, 2009).

3    

d. Instalasi poliklinik atau rawat jalan rumah sakit : layanan rumah sakit

yang diberikan kepada pasien tanpa fasilitas menginap di rumah sakit

(WHO, 2012).

e. Matrik risiko operasional: adalah matrik yang dapat membantu

Manajemen dalam menetapkan skala prioritas dalam menghadapi

risiko bisnis terutama dalam risiko operasional (Bruce, 2011).

f. KARS (Komite Akreditasi Rumah Sakit): adalah komite independen

yang bertugas melakukan akreditasi terhadap rumah sakit di

Indonesia. Akreditasi Rumah Sakit adalah suatu pengakuan yang

diberikan oleh pemerintah pada manajemen rumah sakit, karena telah

memenuhi standar yang ditetapkan. Adapun tujuan akreditasi rumah

sakit adalah meningkatkan mutu pelayanan kesehatan.

(www.kars.or.id).

g. Indikator KARS 2012 : merupakan indikator terbaru yang diterapkan

tahun 2012 oleh KARS sebagai acuan akreditasi rumah sakit di

Indonesia. (www.kars.co.id).

h. Studi kualitatif komparatif : studi yang dilakukan dengan

membandingkan dan menganalisis suatu tema penelitian dari

beberapa objek penelitian yang dipilih dengan batasan dan tujuan

tertentu (Moleong, 2002)

4    

D. Lokasi Penelitian

Penelitian difokuskan untuk studi perbandingan terhadap instalasi

poliklinik dari 2 rumah sakit yang ada di Kota Makassar, yaitu :

1. Instalasi poliklinik Rumah Sakit Dr. Wahidin Sudirohusodo, Jl Perintis

Kemerdekaan KM.11 Makassar, nomor telepon : (0411) 585079, call

center : (0411) 592222, SMS center : 08539 70 000 70, website :

www.rsupwahidin.com.

2. Instalasi poliklinik Rumah Sakit Pendidikan Universitas Hasanuddin, Jl

Perintis Kemerdekaan Km.10 Tamalanrea, Makassar 90245,

nomor telepon : (0411) 591331, Fax : (0411) 591332, website :

www.rs.unhas.ac.id, email : [email protected].

E. Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini merupakan data primer

yang bersifat kualitatif dan diolah melalui suatu analisis studi komparatif.

Data primer diperoleh melalui kuesioner dan wawancara dengan nara

sumber dari pegawai pada instalasi poliklinik dan unit lainnya yang

berhubungan langsung dengan pelayanan dari 2 rumah sakit yang

menjadi objek penelitian yaitu : RS Wahidin dan RS Unhas.

Data kuesioner dan wawancara akan didukung dengan

dokumentasi foto-foto dari setiap objek penelitian.

Target responden dalam penelitian adalah :

5    

1. Manajemen (jajaran pimpinan : rumah sakit, departemen, instalasi atau

ruang yang terkait langsung dengan pelayanan).

2. Dokter, meliputi dokter spesialis ataupun umum, diluar dokter residen

dan dokter muda. Dokter residen adalah dokter yang sedang dalam

proses mennyelesaikan mengambil pendidikan spesialis, sedangkan

dokter muda adalah dokter yang telah menyelesaikan pendidikan

kedokteran dan menjalankan praktik dibawah pengawasan dokter yang

berwenang.

3. Staf medis meliputi tenaga perawat ataupun bidan.

4. Staf non medis adalah pegawai di poliklinik yang tidak berhubungan

dengan tindakan medis, seperti : bagian informasi, bagian pendaftaran

dan bagian administrasi.

F. Teknik Pengumpulan Data

Proses sampling atau pengumpulan data kuesioner dilakukan

dengan metode Disproportionate Stratified Random Sampling, yaitu suatu

teknik pengumpulan data dimana sampel diambil secara acak dengan

memperhatikan strata (tingkatan) yang ada dalam populasi namun tidak

ditentukan secara proporsional. Konsep dari teknik pengumpulan data

dijelaskan dalam Gambar 4.

6    

Gambar 4. Konsep Teknik Pengumpulan Data

Untuk responden wawancara ditentukan dengan Purposive

Samplling, yaitu teknik penentuan sampel dengan pertimbangan khusus

sehingga layak dijadikan sampel (Uma Sekaran, 2006). Pemilihan metode

tersebut disesuaikan dengan kondisi objek penelitian dengan tetap

menjaga kualitas penelitian terutama dalam aspek ketelitian (presisi) dan

keyakinan (confidence). Menurut Rascoe (1975) yang dikutip Uma

Sekaran (2006) disimpulkan bahwa ukuran sampel antara 30 – 500

adalah tepat untuk kebanyakan penelitian. Sehingga pengambilan total

7    

sampel sebanyak 35 untuk masing-masing objek penelitian telah

memenuhi standar penelitian secara umum.

Metode wawancara digunakan untuk mendapatkan informasi yang

lebih dalam dan sebagai salah satu teknik triangulasi terhadap data yang

diperoleh. Maksud dan tujuan dari wawancara dijelaskan oleh Guba dan

Lincoln dalam Moleong (2002) meliputi:

1. Mengkonstruksi mengenai orang, kejadian, kegiatan, organisasi,

perasaan, motivasi, tuntutan dan kepedulian.

2. Merekonstruksi kebulatan-kebulatan yang dialami di masa lalu.

3. Memproyeksikan kebulatan-kebulatan sebagaimana yang diharapkan

untuk dialami di masa yang akan datang.

4. Memverifikasi, mengubah, dan memperluas informasi yang diperoleh

dari orang lain.

5. Memverifikasi, mengubah, dan memperluas konstruksi yang

dikembangkan oleh peneliti sebagai pengecekan anggota.

Jenis wawancara yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah

wawancara terbuka dan terstruktur, dimana para subjeknya tahu bahwa

mereka sedang diwawancarai dan mengetahui pula maksud dari

wawancara tersebut serta peneliti telah menetapkan masalah dan

pertanyaan-pertanyaan yang akan diajukan.

G. Teknik Analisis Data

8    

Analisis data dilakukan dengan metode qualitative comparative

analysis (QCA). Metode QCA adalah suatu teknik analisa yang

dikembangkan oleh Charles Ragin pada tahun 1987. Studi ini dilakukan

dengan membandingkan dan menganalisis suatu tema penelitian dari

beberapa objek penelitian yang dipilih dengan batasan dan tujuan

tertentu.

Dalam penelitian ini akan dibandingkan penerapan manajemen

risiko operasional pada instalasi poliklinik dari 2 rumah sakit di Makassar,

yaitu RS Wahidin dan RS Unhas. Selain itu akan dilakukan analisis

mengenai matrik risiko operasional berdasarkan indikator KARS (Komite

Akreditasi Rumah Sakit) tahun 2012 dalam aspek peningkatan mutu dan

keselamatan pasien.

H. Pengecekan Validitas Temuan

Validitas merupakan derajat ketepatan antara data yang terjadi

pada objek penelitian dengan data yang dapat dilaporkan oleh peneliti.

Sehingga data yang valid adalah data yang tidak berbeda antara data

yang dilaporkan oleh peneliti dengan data yang sesungguhnya dalam

objek penelitian. Menurut Susan Stainback dan William Stainback (1988)

pengujian temuan terkait validitas temuan kualitatif dapat dilakukan

dengan metode sebagai berikut :

9    

1. Credibility : untuk menguji validitas internal (berkaitan dengan derajat

akurasi desain penelitian dengan hasil yang dicapai). Metode yang

dipilih dalam penelitian ini adalah :

a. Perpanjangan Pengamatan : peneliti melakukan pengecekan ulang

secara fokus terhadap data yang telah diperoleh dengan

wawancara ataupun diskusi dengan narasumber.

b. Teknik triangulasi atau pengecekan silang. Pengecekan silang

dilakukan melalui teknik triangulasi antar jawaban responden

terhadap kuesioner maupun wawancara, serta triangulasi sumber

dimana peneliti akan melakukan analisis melalui pengecekan

silang antar narasumber. Proses analisis silang data dilakukan

untuk mendapatkan kesimpulan yang lebih jelas terhadap

implementasi manajemen risiko operasional berdasarkan KARS

2012. Data yang diperoleh dari teknik kuesioner dan wawancara

serta perbandingan data dari berbagai narasumber tidak untuk

dirata-ratakan seperti dalam analisis kuantitatif, namun

dideskripsikan, dikategorikan pada hal mana terdapat persamaan

dan pada hal mana terdapat perbedaan serta hal spesifik apa yang

ditemukan.

c. Menggunakan bahan referensi : dalam penelitian yang dilakukan

peneliti menggunakan sarana bantu dokumentasi seperti : lembar

wawancara, foto kegiatan dan dokumen otentik lainnya.

10    

2. Transferability : untuk menguji validitas eksternal (berkaitan dengan

derajat akurasi apakah hasil penelitian dapat digeneralisasikan atau

diterapkan pada populasi dimana sampel tersebut diambil). Dalam hal

ini peneliti akan menekankan kepada penjelasan data, proses

penelitian, teknik analisis dan uji yang dilakukan secara rinci, jelas,

sistematis dan dapat dipercaya. Sehingga pembaca dan pengguna

laporan hasil penelitian dapat memperoleh gambaran bagaimana

suatu hasil penelitian diberlakukan serta bagaimana pengaplikasian

pada kasus yang lainnya. Terkait dengan konsep penelitian kualitatif,

maka fokus yang akan yang diuji adalah validitas dari data yang

dihasilkan.

3. Dependability, pengujian ini bertujuan untuk menentukan tingkat

reliabilitas dari penelitian. Pengujian dependability dilakukan dengan

proses audit terhadap keseluruhan proses penelitian. Proses audit

paling awal dilakukan oleh pembimbing dari peneliti. Audit dilakukan

sejak bagaimana peneliti menentukan masalah, memasuki lapangan,

menentukan sumber data, melakukan analisis data, melakukan uji

keabsahan data, sampai proses kesimpulan dan pelaporan hasil

penelitian.

4. Conformability, uji ini bertujuan untuk mengukur tingkat objektifitas

penelitian. Pengujian dilakukan dengan melihat apakah hasil

penelitian merupakan fungsi dari proses penelitian yang benar.

11    

Pengujian conformability dilakukan bersamaan dengan uji

dependability

I. Tahapan dan Jadwal Penelitian

Tahapan dari penelitian sebagaimana dijelaskan dalam gambar 5

adalah sebagai berikut :

1. Perumusan masalah :

2. Pengajuan proposal penelitian

3. Penelitian lapangan

4. Analisis data

5. Penyusunan laporan hasil penelitian

Gambar 5. Jadwal Penelitian

J. Daftar Pertanyaan

12    

Pertanyaan yang akan diajukan kepada responden sebagai

sumber analisis dibagi menjadi 2 bagian, yaitu:

1. Dimensi implementasi strategi manajemen risiko operasional.

Dalam bagian ini akan diajukan pertanyaan yang disusul dengan

kegiatan wawancara dan pendokumentasian dari dokumen

pendukung untuk mengetahui penerapan manajemen risiko

operasional berdasarkan indikator KARS 2012 dalam aspek

peningkatan mutu dan keselamatan pasien. Data selengkapnya dari

daftar pertanyaan terkait dimensi implementasi strategi manajemen

risiko operasional dijelaskan dalam Lampiran 1.

2. Dimensi matrik risiko operasional

Bagian ini ditujukan untuk proses analisis terhadap bentuk matrik

risiko operasional yang ada dari setiap objek penelitian. Penyusunan

matrik risiko operasional didasarkan pada matrik 9 kolom dan

mengacu kepada indikator KARS 2012 dalam aspek peningkatan

mutu dan keselamatan pasien. Data selengkapnya dari daftar

pertanyaan terkait dimensi matrik risiko operasional dijelaskan dalam

Lampiran 1.

13    

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

K. Hasil Penelitian

1. Gambaran umum objek penelitian

Penelitian mengenai strategi manajemen risiko operasional

dilaksanakan di instalasi poliklinik pada 2 rumah sakit di Makassar yaitu

RS Wahidin dan RS Unhas. Kedua rumah sakit berada pada lokasi yang

sama (berdekatan) di komplek Jl Perintis Kemerdekaan KM 10 – 11

Tamalanrea Makassar.

RS Wahidin merupakan rumah sakit golongan A terbesar di

Makassar dan menjadi pusat rujukan utama dibawah tanggung jawab

Dinas Kesehatan. RS Unhas merupakan rumah sakit khusus pendidikan

pertama di Indonesia dan berada dibawah tanggung jawab Dinas

Pendidikan Tinggi, walaupun masih termasuk golongan B namun fasilitas,

SDM dan layanan yang dimiliki RS Unhas sudah memenuhi persyaratan

golongan A, hanya kurang dalam jumlah kamar yang tersedia. Dalam hal

pelayanan poliklinik, kedua rumah sakit memiliki jumlah pasien yang

sebanding, dimana rata-rata pasien dalam satu hari berkisar 200 – 300

orang.

14    

Dalam pelaksanaan manajemen risiko operasional dan

memastikan kualitas pelayanan, RS Wahidin dibawah tanggung jawab

instalasi mutu dan akreditasi, sedangkan untuk RS Unhas berada di

bawah Sub Komite Keselamatan Pasien dan Penjaminan Mutu. Beberapa

data faktual dari kedua rumah sakit ditampilkan dalam Tabel 1.

Tabel1. Gambaran umum objek penelitian

Dilihat dari instalasi poliklinik, kedua rumah sakit memiliki fasilitas

yang berimbang, baik dari sisi dokter spesialis dan peralatan pendukung

yang tersedia. Kelebihan RS Wahidin adalah adanya tambahan beberapa

poli dengan pelayanan didasarkan atas perjanjian sebelumnya (tidak

stand by setiap hari), sedangkan kelebihan RS Unhas adalah konsep

pelayanan yang lebih nyaman (dilihat dari sistem antrian dan fasilitas

ruang tunggu). Perbandingan antara poliklinik RS Wahidin dan RS Unhas

dapat dilihat pada Tabel 2.

15    

Tabel 2. Data Poliklinik RS Wahidin dan RS Unhas

2. Demografi responden

Berdasarkan teknik sampling sebagaimana dijelaskan dalam

metodologi penelitian, diperoleh data demografi responden untuk RS

Wahidin dan RS Unhas sebagaimana dijelaskan dalam gambar 6 dan 7.

16    

Gambar 6. Perbandingan demografi responden berdasarkan usia

Gambar 7. Perbandingan demografi responden berdasarkan gender

Dari demografi tersebut, terlihat bahwa RS Wahidin dan RS Unhas

memiliki perbandingan komposisi pegawai dan gender yang berimbang

dan tidak berbeda jauh. Rata-rata pegawai di kedua rumah sakit di

dominasi usia yang masih muda (di bawah 35 tahun) terutama untuk staf

medis selain dokter dan staf non medis. Sesuai dengan karakteristik

poliklinik yang ditangani oleh spesialis, maka untuk dokter rata-rata

berusia di atas 35 tahun.

17    

3. Implementasi strategic issue management (SIM) risiko

operasional

Indikator yang digunakan sebagai acuan utama untuk melihat

tingkat penerapan manajemen risiko operasional yang menjadi prioritas

manajemen adalah aspek peningkatan mutu dan keselamatan pasien

KARS 2012. Dalam bagian ini akan dilihat bagaimana manajemen telah

menerapkan indikator-indikator terkait risiko operasional dalam pelayanan

yang bersifat kritis bagi organisasi.

Dari setiap item indikator, akan ditanyakan kepada responden

kedua objek penelitian apakah sudah dilaksankan dengan konsisten,

telah dilaksanakan tetapi belum konsisten atau belum dilaksanakan. Nilai

3 akan diberikan untuk jawaban sudah dilaksanakan, nilai 2 akan

diberikan untuk jawaban telah dilaksanakan tetapi belum konsisten dan

nilai 1 akan diberikan jika belum dilaksanakan. Nilai kemudian dirata-

ratakan baik untuk total responden maupun untuk setiap strata responden

yaitu: kelompok manajemen, kelompok dokter, kelompok staf medis dan

kelompok staf non medis. Perbandingan hasil analisis terhadap jawaban

responden dari RS Wahidin dan RS Unhas dapat dilihat pada Tabel 3.

Penentuan tingkat implementasi bersifat spesifik sesuai kondisi

objek penelitian. Didasarkan kepada rentang nilai tertinggi dan terendah,

kemudian dibagi dalam tiga wilayah rentang nilai untuk menentukan

indikator mana yang nilai implementasi tinggi, sedang atau masih rendah.

18    

Tabel 3. Perbandingan nilai hasil jawaban responden terkait implementasi SIM dalam risiko operasional

Untuk RS Wahidin, nilai tertinggi adalah 3.00 dan terendah 1.71,

selisih nilai adalah 1.29, hasil tersebut dibagi tiga untuk menentukan

batasan wilayah rentang nilai yaitu sebesar 0.43.

Sedangkan untuk RS Unhas, nilai tertinggi adalah 3.00 dan

terendah 1.66, selisih nilai adalah 1.34, hasil tersebut dibagi tiga untuk

19    

menentukan batasan wilayah rentang nilai yaitu sebesar 0.45. Hasil

pembagian wilayah implementasi indikator untuk RS Wahididn dan RS

Unhas dijelaskan dalam Tabel 4 dan 5.

Tabel 4. Wilayah rentang nilai implementasi untuk RS Wahidin

Tabel 5. Wilayah rentang nilai implementasi untuk RS Unhas

20    

Hasil penelitian menunjukan bahwa untuk 3 indikator dengan nilai

terkecil (tingkat implementasi masih rendah) pada RS Wahidin dan RS

Unhas memiliki kesamaan, yaitu:

a. Pimpinan menggunakan data dan informasi yang tersedia untuk

menentukan prioritas dalam perbaikan mutu dan keselamatan pasien.

(RS Wahidin 1.77, RS Unhas 1.71)

21    

b. Dilakukan komunikasi secara terjadwal menggunakan media yang

efektif (buletin, papan pengumuman, rapat staf dan atau kegiatan unit

SDM). (RS Wahidin 1.74, RS Unhas 1.77)

b) Pembuatan standar asuhan klinis berdasarkan bukti ilmiah terbaik

terutama untuk area risiko tinggi. (RS Wahidin 1.71, RS Unhas 1.66)

4. Matrik risiko operasional

Indikator risiko operasional yang digunakan dalam penelitian ini

merupakan turunan dari aspek peningkatan mutu dan keselamatan

pasien KARS 2012 dan penjabaran indikator implementasi strategi

manajemen risiko operasional yang terdiri dari 14 jenis kejadian negatif

yang berpotensi menurunkan kualitas kinerja operasional.

Indikator yang dipilih telah dilakukan uji awal dalam tahap pra

penelitian dengan wawancara dan pembagian kuesioner terhadap

sebagian sampel responden. Indikator yang digunakan dalam analisis

matrik risiko operasional dijelaskan dalam Lampiran 1.

Pertanyaan dalam matrik risiko dibagi dalam 2 aspek yaitu

mengenai dampak risiko dan kemungkinan terjadinya risiko, apakah

sangat tinggi, tinggi, sedang, rendah atau sangat rendah. Dampak risiko

akan berkaitan dengan potensi penurunan kepercayaan pasien kepada

rumah sakit yang pada akhirnya akan berdampak kepada kerugian

organisasi (Spickett, 2012).

22    

Aspek kemungkinan terjadi menunjukan potensi kejadian suatu

indikator pada unit kerja dimaksud (dalam hal ini adalah instalasi

poliklinik). Aspek ini secara tidak langsung akan berhubungan dengan

kualitas pengendalian risiko yang telah dijalankan oleh organisasi selama

ini. Apabila pengendalian risiko telah berjalan dan dipahami sebagai

budaya organisasi, maka nilai kemungkinan terjadi dari suatu risiko akan

rendah (Terje, 2013).

Selain itu dampak risiko juga akan terkait dengan seberapa besar

pengaruh terhadap kepercayaan pasien dan masyarakat terhadap rumah

sakit, juga pengaruh terhadap kerugian yang harus dihadapi manajemen.

Kemungkinan terjadi atau (likelihood) menunjukan kesiapan organisasi

dalam menghadapi terjadinya risiko dimaksud (Yasin, 2011). Indikator-

indikator nilai tersebut akan memberikan gambaran kepada manajemen

secara helicopter view mengenai kondisi organisasi yang dihadapi serta

pada area mana perbaikan secara cepat harus segera dilaksanakan.

Prioritas penanganan menjadi penting karena manajemen memiliki

keterbatasan dalam sumber daya yang dimiliki. Keterbatasan tersebut

terutama dalam hal sumber daya manusia dan waktu. Hasil jawaban

responden dijelaskan dalam Tabel 6 – 9.

Tabel 6. Jawaban Responden Terhadap Dampak Risiko untuk RS

Wahidin

23    

Tabel 7. Jawaban responden terhadap dampak risiko untuk RS Unhas

Penilaian dilakukan dengan membagi setiap kategori dalam lima

jenjang dengan poin bobot yang berbeda yaitu : sangat tinggi (poin bobot

5), tinggi (poin bobot 4), sedang (poin bobot 3), rendah (poin bobot 2) dan

sangat rendah (poin bobot 1).

Tabel 8. Jawaban responden terhadap kemungkinan terjadi RS Wahidin

24    

Tabel 9. Jawaban responden terhadap kemungkinan terjadi RS Unhas

5. Bentuk matrik risiko operasional

Penentuan matrik risiko operasional didasarkan pada hasil analisis

nilai jawaban responden tentang dampak dan potensi terjadinya risiko.

25    

Hasil jawaban responden dijelaskan dalam Tabel 10 dan 11. Penetuan

rentang wilayah dilakukan secara spesifik pada setiap objek penelitian

dengan melihat nilai tertinggi dan terendah dari skor yang diperoleh.

Selisih dari nilai tersebut akan menentukan kisaran atau zona

risiko apakah termasuk dalam kategori tinggi, sedang atau rendah. Skala

ditentukan secara interval dengan membagi rentang dalam tiga wilayah

(Perrot, 2011).

Tabel 10. Skor matrik risiko untuk RS Wahidin

Tabel 11. Skor Matrik Risiko untuk RS Unhas

26    

Pada RS Wahidin nilai tertinggi untuk dampak risiko adalah 4.77,

dan nilai terendah 2.74, selisih nilai 2.03. Hasil tersebut dibagi 3 untuk

menetukan batasan rentang yaitu 0.68. Sedangkan untuk kemungkinan

terjadi nilai tertinggi adalah 3.00, nilai terendah 1.00, selisih nilai 2.00.

Hasil tersebut dibagi 3 untuk menentukan batasan rentang yaitu 0.67.

Sehingga untuk RS Wahidin terkait dampak risiko dan kemungkinan

terjadi diperoleh rentang wilayah seperti dijelaskan pada Tabel 12 dan 13:

Tabel 12. Rentang wilayah nilai dampak risiko dan kemungkinan terjadi RS Wahidin

Tabel 13. Penentuan rentang wilayah dampak risiko dan kemungkinan

terjadi untuk RS Wahidin

27    

Penentuan batas rentang wilayah untuk RS Unhas juga dilakukan

dengan metode yang sama. Nilai tertinggi untuk dampak risiko adalah

4.77, dan nilai terendah 2.94, selisih nilai 1.83. Hasil tersebut dibagi 3

untuk menetukan batasan rentang yaitu 0.61. Sedangkan untuk

kemungkinan terjadi nilai tertinggi adalah 2.77, nilai terendah 1.03, selisih

nilai 1.74. Hasil tersebut dibagi 3 untuk menentukan batasan rentang

yaitu 0.58.

Berdasarkan perhitungan tersebut, untuk RS Unhas terkait dampak

risiko dan kemungkinan terjadi diperoleh rentang wilayah sebagaimana

dijelaskan pada Tabel 14 dan 15.

Tabel 14. Rentang wilayah nilai dampak risiko dan kemungkinan terjadi RS Unhas

Tabel 15. Penentuan rentang wilayah dampak risiko dan kemungkinan

terjadi untuk RS Unhas

28    

Berdasarkan rentang wilayah tersebut, setiap indikator digolongkan

sesuai dengan tingkatan skor masing-masing baik untuk dampak risiko

maupun kemungkinan terjadi. Kombinasi tersebut yang akan menentukan

posisi dari setiap indikator. Hasil penggolongan tersebut menghasilkan

matrik risiko operasional sebagaimana terlihat dalam Gambar 8 dan 9.

Matrik yang disusun dalam penelitian ini adalah matrik 9 kolom

yang merupakan kombinasi dari 3 rentang wilayah dari 2 aspek. Risiko

yang bersifat strategis dan menjadi prioritas adalah yang berada pada

kolom merah:

i. Dampak risiko tinggi – kemungkinan terjadi tinggi.

ii. Dampak risiko tinggi – kemungkinan terjadi sedang.

iii. Dampak risiko sedang – kemungkinan terjadi tinggi.

Risiko yang berada dalam area tersebut secara dampak dan

kemungkinan terjadi berpotensi tinggi menurunkan kualitas kinerja

operasional instalasi poliklinik apabila tidak segera dilakukan perbaikan.

29    

Gambar 8. Matrik Risiko Operasional RS Wahidin

Risiko yang berada pada kolom kuning (kombinasi dari : dampak

risiko tinggi – kemungkinan terjadi rendah, dampak risiko sedang –

kemungkinan terjadi sedang, dampak risiko rendah – kemungkinan terjadi

tinggi) mendapat prioritas kedua dalam penanganan setelah risiko utama

dapat teratasi dengan baik, begitu juga risiko pada kolom hijau (kombinasi

dari : dampak risiko rendah – kemungkinan terjadi sedang, dampak risiko

sedang – kemungkinan terjadi rendah, dampak risiko dan kemungkinan

terjadi rendah) adalah risiko dalam prioritas penanganan terakhir.

30    

Gambar 9. Matrik risiko operasional RS Unhas

L. Uji Validitas Data

Uji validitas data yang dilakukan dalam penelitian meliputi

credibility, transferability, dependability dan conformability.

1. Credibility test

Credibility test berfungsi untuk menguji validitas internal (berkaitan

dengan derajat akurasi desain penelitian dengan hasil yang dicapai.

Metode yang dilakukan meliputi:

a. Perpanjangan pengamatan

31    

Penelitian dilakukan dalam kurun waktu Mei – Juni 2013 secara

simultan di RS Wahidin dan RS Unhas. Peneliti melakukan pra

penelitian untuk menguji konsistensi jawaban kuesioner dan

penyempurnaan indikator sesuai kondisi lapangan. Selain itu juga

dilakukan pengecekan ulang secara fokus terhadap data yang telah

diperoleh dengan wawancara ataupun diskusi dengan narasumber.

Proses tahapan penelitian sebagaimana dijelaskan dalam Lampiran 2.

b. Teknik triangulasi atau pengecekan silang

Dikarenakan objek penelitian adalah rumah sakit, dan memiliki

keterbatasan terhadap akses dokumen, maka dalam penelitian ini

proses pengecekan silang difokuskan kepada konsistensi jawaban

antar strata dengan membandingkan skor jawaban dari manajemen,

dokter, staf medis (diluar dokter) dan staf non medis. Hasil triangulasi

untuk RS Wahidin dan RS Unhas dijelaskan dalam Tabel 16.

Jawaban responden untuk uji implementasi di RS Wahidin

menunjukan hasil yang konsisten. Setiap strata menunjukan bahwa 3

indikator yang masih lemah dalam implementasi adalah:

1. Pimpinan menggunakan data dan informasi yang tersedia untuk

menentukan prioritas dalam perbaikan mutu dan keselamatan

pasien,

2. Dilakukan komunikasi secara terjadwal menggunakan media yang

efektif (buletin, papan pengumuman, rapat staf dan atau kegiatan

unit SDM).

32    

3. Pembuatan standar asuhan klinis berdasarkan bukti ilmiah terbaik

terutama untuk area risiko tinggi.

Tabel 16. Pengecekan silang jawaban responden untuk 3 indikator implementasi terendah

Konsistensi tersebut juga ditemukan untuk objek penelitian RS

Unhas meskipun dengan variasi skor yang berbeda. Dari hasil

jawaban responden, terlihat bahwa konsistensi lebih bagus terlihat

pada RS Unhas, sedangkan untuk RS Wahidin terlihat variasi yang

lebih lebar meskipun tetap menunjukan kecenderungan hasil yang

sama.

c. Penggunaan bahan referensi.

Dalam penelitian yang dilakukan, peneliti menggunakan sarana bantu

dokumentasi seperti : lembar wawancara, foto objek penelitian dan

sumber pustaka pendukung sebagaimana dijelaskan dalam daftar

pustaka.

2. Transferability test

33    

Proses ini dilakukan untuk menguji validitas eksternal (berkaitan

dengan derajat akurasi apakah hasil penelitian dapat dapat

digeneralisasikan atau diterapkan pada populasi dimana sampel tersebut

diambil). Proses ini dilakukan peneliti dengan menekankan kepada

penjelasan data, proses penelitian, teknik analisis dan uji yang dilakukan

secara rinci, jelas, sistematis dan dapat dipercaya. Sehingga pembaca

dan pengguna laporan hasil penelitian dapat memeroleh gambaran

bagaimana suatu hasil penelitian diberlakukan serta bagaimana

pengaplikasian pada kasus yang lainnya. Terkait dengan konsep

penelitian kualitatif, maka fokus yang akan diuji adalah validitas dari data

yang dihasilkan.

3. Dependability test.

Pengujian ini bertujuan untuk menentukan tingkat reliabilitas dari

penelitian. Pengujian dependability dilakukan dengan proses audit

terhadap keseluruhan proses penelitian. Proses audit paling awal

dilakukan oleh pembimbing dari peneliti.

Audit dilakukan sejak bagaimana peneliti menentukan masalah,

memasuki lapangan, menentukan sumber data, melakukan analisis data,

melakukan uji keabsahan data, sampai proses kesimpulan dan pelaporan

hasil penelitian (Lampiran 2).

4. Conformability test

34    

Uji ini bertujuan untuk mengukur tingkat objektifitas penelitian.

Pengujian dilakukan dengan melihat apakah hasil penelitian merupakan

fungsi dari proses penelitian yang benar. Pengujian conformability

dilakukan bersamaan dengan pengujian dependability.

M. Pembahasan

1. Implementasi strategic issue management dalam risiko

operasional

Pembahasan hasil dalam hal implementasi indikator manajemen

risiko operasional berdasarkan KARS 2012 difokuskan kepada indikator

dengan skor implementasi yang masih rendah (kurang dari 2). Hasil

analisis jawaban responden dalam hal implementasi strategic issue

management terkait risiko operasional pada poliklinik RS Wahidin dan RS

Unhas ternyata memberikan kecenderungan hasil yang sama, dimana

indikator yang masih rendah dalam tingkat implementasinya adalah :

a) Pimpinan menggunakan data dan informasi yang tersedia untuk

menentukan prioritas dalam perbaikan mutu dan keselamatan pasien.

(RS Wahidin 1.77, RS Unhas 1.71)

b) Dilakukan komunikasi secara terjadwal menggunakan media yang

efektif (buletin, papan pengumuman, rapat staf dan atau kegiatan unit

SDM). (RS Wahidin 1.74, RS Unhas 1.77)

35    

c) Pembuatan standar asuhan klinis berdasarkan bukti ilmiah terbaik

terutama untuk area risiko tinggi. (RS Wahidin 1.71, RS Unhas 1.66)

Dengan memahami peta implementasi, maka manajemen akan

dapat memutuskan pada area mana perbaikan harus dilakukan. Hal

tersebut tentu didukung dengan alokasi sumber daya yang cukup untuk

memastikan perbaikan terlaksana. Proses penetuan prioritas bukan

berarti mengabaikan indikator-indikator lain yang telah memiliki nilai

implementasi lebih tinggi. Perbedaan prinsip strategi antara indikator

dengan nilai implementasi rendah dengan indikator dengan nilai

implementasi tinggi adalah pada tujuan akhir dari proses. Jika yang

pertama (indikator dengan nilai rendah) adalah untuk meningkatkan nilai,

sedangkan yang kedua (indikator dengan nilai lebih tinggi) adalah untuk

mempertahankan kualitas yang telah dicapai. Tingkat manajemen risiko

yang bagus akan ditandai dengan nilai yang berimbang sama tinggi antar

indikator implementasi. Kesatuan fungsi dari 14 indikator yang digunakan

dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 10.

36    

Gambar 10. Keterkaitan indikator dalam good risk management practice

Terkait dengan masih rendahnya nilai implementasi dalam aspek

prioritas evaluasi, menunjukan bahwa pimpinan rumah sakit belum

sepenuhnya menggunakan data kinerja yang dimiliki untuk menentukan

prioritas perbaikan yang akan dilaksanakan. Proses ini seharusnya

menjadi agenda tahunan dan menjadi tema inti peningkatan kualitas

kinerja bagi seluruh unit yang berhubungan langsung pelayanan pasien.

Proses perbaikan kinerja operasional dengan mengesampingkan

penentuan isu utama serta proses evaluasi akan menyebabkan konsep

strategi yang dijalankan tidak efektif dan tidak mampu mencapai sasaran

yang diharapkan (Endre, 2011). Tema inti tersebut juga menjadi pedoman

peningkatan kualitas fungsi pendukung untuk unit kerja yang tidak

berhubungan langsung dengan pelayanan pasien. Tanggung jawab

37    

peningkatan mutu sesuai prioritas tersebut tersebut harus menjadi salah

satu ukuran penilaian kinerja sesuai dengan fungsi spesifik setiap

individu, unit dan departemen. Hal tersebut akan meningkatkan

keterlibatan dari pegawai (Potts, 2011).

Panduan bagi pimpinan dalam menentukan skala prioritas adalah

dengan melihat proses-proses utama yang kritikal, memiliki risiko tinggi,

cenderung bermasalah serta memiliki keterkaitan langsung dengan

kualitas pelayanan pasien. Dengan penerapan skala prioritas juga akan

memudahkan proses monitoring dan evaluasi pencapaian bagi

manajemen.

Isu strategis yang hampir selalu dihadapi oleh setiap organisasi

adalah kualitas komunikasi dan koordinasi. Hal tersebut menjadi semakin

penting untuk organisasi rumah sakit yang dalam kinerja pelayanan akan

sangat bergantung kepada kualitas komunikasi dan koordinasi antar unit.

Selain itu, rumah sakit juga dihadapkan dengan rentang kendali yang luas

(seperti yang dihadapi RS Wahidin) ataupun organisasi yang baru

berkembang (seperti yang dihadapi RS Unhas). Komunikasi yang efektif

akan berdampak kepada kualitas koordinasi antar unit yang juga efektif

dan akan mendorong sinergi positif antar unit dalam pelaksanaan tugas

operasional dalam pelayanan kepada pasien (Ali, 2008).

Terkait dengan kualitas asuhan klinis, proses tersebut ditentukan

oleh pedoman praktek klinis, clinical pathway dan atau protokol klinis.

38    

Dalam KARS 2012 dijelaskan hal-hal yang dapat digunakan untuk

memastikan kualitas asuhan klinis meliputi:

a. Standarisasi terhadap setiap proses asuhan klinis terutama terkait

dengan langkah pengambilan keputusan yang kritis.

b. Penggunaan sumber daya secara efektif dan efisien sehingga asuhan

klinis dapat diberikan tepat waktu.

c. Secara konsisten menghasilkan mutu pelayanan yang tinggi melalui

cara-cara berbasis bukti (evidence-based).

Dengan semakin tinggi nya tuntutan akan kualitas pelayanan

rumah sakit, maka secara strategis, taktis dan operasional, kualitas

manajemen rumah sakit akan berperan penting terhadap daya saing

pelayanan kesehatan (Brailsford, Kozan dan Rauner, 2012).

Proses implementasi dari strategi manajemen risiko operasional ini

harus mendapat dukungan dari seluruh jajaran manajemen dan seluruh

unit, baik yang berhubungan langsung dengan kinerja pelayanan

kesehatan (instalasi poliklinik, instalasi rawat inap, instalasi bedah, dan

lain-lain) maupun unit yang berperan penting dalam mendukung

pelayanan (farmasi, SDM, keuangan, dan lain-lain). Karena keberhasilan

penerapan manajemen risiko hanya akan terwujud saat menjadi bagian

dari budaya perusahaan. Manajemen risiko operasional merupakan suatu

proses yang dinamis dan berkelanjutan, sehingga dalam implementasinya

diperlukan konsistensi dari seluruh unit terkait, aspek tersebut yang

39    

menjadikan pentingnya budaya manajemen risiko dalam suatu organisasi

(Cagliano, Grimaldi, Rafele, 2011).

Konsep manajemen risiko juga harus independen, departemen

yang bertanggung jawab dalam menangani risiko harus memiliki

kewenangan menyeluruh dan terbebas dari kepentingan antar unit,

karena departemen ini juga berfungsi sebagai penilai, pengawas dan

mengevaluasi semua unit dalam memastikan pelakasanaan startegi

manajemen risiko yang telah ditetapkan oleh manajemen (Jarion, 2010).

Melihat pentingnya peran manajemen risiko tersebut, peneliti

menyimpulkan bahwa dalam hal kesiapan organisasi, RS Unhas memiliki

pondasi yang lebih bagus, karena divisi yang bertanggung jawab dalam

penjaminan mutu dan keselamatan pasien telah berbentuk sub-komite

dibawah komite hospital safety (Gambar 11) yang memiliki independensi

terhadap unit lain.

Sedangkan untuk RS Wahidin, unit yang bertanggung jawab dalam

penjaminan mutu masih berbentuk instalasi dan berada di bawah

direktorat medik (Gambar 12). Posisi tersebut belum mampu mendukung

fungsi utama manajemen risiko yang seharusnya membawahi seluruh

unit sehingga memiliki independensi dan kekuatan untuk membentuk

konsep manajemen risiko sebagai budaya perusahaan. Peneliti

berpendapat bahwa RS Wahidin perlu mengubah tingkat kewenangan

unit penjamin mutu yang saat ini masih berbentuk instalasi menjadi

komite atau minimal sub komite.

40    

Langkah tersebut merupakan salah satu keputusan strategis dalam

hal peningkatan mutu dan keselamatan pasien, karena jangkauan

pelayanan RS Wahidin yang lengkap dan beragam serta menjadi rujukan

bagi rumah sakit di seluruh Sulawesi Selatan.

Sedangkan untuk RS Unhas, peneliti berpendapat bahwa hal yang

harus segera dilengkapi adalah kecukupan sumber daya (manusia,

sistem dan teknologi) untuk mendukung kinerja komite hospital safety

yang telah terbentuk. Dengan pemenuhan sumber daya ini, maka RS

Unhas akan semakin memiliki kesiapan dalam pengembangan kualitas

pelayanan yang prima kepada pasien.

Berdasarkan analisis dari Hasting G (2006) terdapat 8 langkah

yang dapat dilakukan untuk mengembangkan budaya peningkatan mutu

dan keselamatan pasien di rumah sakit, meliputi:

a. Put the focus back on safety.

Konsep peningkatan mutu dan keselamatan pasien harus menjadi

prioritas strategis dari pimpinan rumah sakit. Tanggung jawab untuk

keselamatan pasien tidak bisa didelegasikan dan pimpinan

memegang peran kunci dalam membangun dan mempertahankan

fokus peningkatan mutu dan keselamatan pasien.

b. Think small and make the right thing easy to do.

Memberikan pelayanan kesehatan yang aman dan berkualitas bagi

pasien tentu membutuhkan langkah-langkah yang komplek. Hal

tersebut dapat diantisipasi dengan memecah kompleksitas tersebut

41    

dengan membuat langkah-langkah yang lebih praktis bagi pegawai

sehingga mampu memberikan peningkatan yang lebih nyata.

c. Encourage open reporting.

Untuk dapat menciptakan perbaikan terus menerus, rumah sakit harus

memiliki data base atau catatan kejadian sebagai langkah perbaikan

ke depan. Pencatatan tindakan-tindakan yang membahayakan pasien

sama pentingnya dengan mencatat tindakan-tindakan yang

menyelamatkan pasien. Diskusi terbuka mengenai insiden-insiden

yang terjadi akan menjadi pembelajaran bagi semua staf sekaligus

pembelajaran untuk memastikan bahwa kesalahan tersebut tidak

terulang kembali.

d. Make data capture a priority.

Proses perbaikan mutu dan keselamatan pasien membutuhkan sistem

pencatatan data yang lebih baik untuk mempelajari dan mengikuti

perkembangan kualitas dari waktu ke waktu. Data tersebut akan

membantu manajemen menilai tingkat perbaikan yang telah dilakukan.

e. Use systems-wide approaches.

Keselamatan pasien tidak bisa menjadi tanggung jawab individual.

Pengembangan hanya bisa terjadi jika ada sistem pendukung yang

mencukupi. Staf juga harus dilatih dan didorong untuk melakukan

peningkatan kualitas pelayanan dan keselamatan terhadap pasien.

Pendekatan tersebut harus diintegrasikan secara utuh kedalam sistem

42    

yang berlaku di rumah sakit untuk memastikan sistem tidak hanya

bersifat sementara.

f. Build implementation of knowledge.

Dalam peningkatan mutu dan keselamatan pasien, staf membutuhkan

motivasi dan dukungan untuk mengembangkan metodologi, sistem

berfikir, dan implementasi program. Adalah tugas pimpinan untuk

memastikan proses tersebut berjalan dan menjadi bagian dari budaya

kerja. Kesempatan berkembang dan menerapkan pengetahuan akan

mendorong peningkatan keahlian dari pegawai.

g. Involve patients in safety efforts.

Keterlibatan pasien akan memberikan pengaruh yang positif dalam

pengembangan peningkatan mutu dan keselamatan. Peran ini akan

semakin besar ke depan dikarenakan kesadaran dan tingkat

pengetahuan masyarakat yang semakin tinggi. Rumah sakit harus

benar-benar mempersiapkan diri dengan kecepatan perubahan

tersebut.

h. Develop top-class patient safety leaders.

43    

Diperlukan kepemimpinan yang kuat, tim yang kompak, serta dedikasi

dan komitmen yang tinggi untuk tercapainya peningkatan mutu dan

keselamatan pasien melalui prioritisasi keselamatan pasien,

pembangunan sistem untuk pengumpulan data-data berkualitas tinggi,

mendorong budaya tidak saling menyalahkan, memotivasi staf, dan

melibatkan pasien dalam lingkungan kerja. Dengan kepemimpinan

yang baik, masing-masing anggota tim dengan berbagai peran yang

berbeda akan saling melengkapi dengan anggota tim lainnya melalui

kolaborasi yang erat.

2. Matrik risiko operasional

44    

Analisis matrik risiko operasional yang telah diperoleh dalam

penelitian ini, berfungsi sebagai pedoman strategis bagi manajemen

untuk menentukan prioritas utama dalam penanganan risiko. Hal tersebut

sejalan dengan konsep KARS 2012 dimana manajemen rumah sakit

harus memahami dan menetapkan prioritas penanganan dalam

peningkatan mutu dan keselamatan pasien (PMK). Sesuai dengan

konsep teori mengenai penanganan risiko yang bersifat strategis

terhadap matrik risiko operasional, pada poliklinik RS Wahidin

menunjukan bahwa terdapat 3 risiko yang berada pada kelompok prioritas

(2 risiko dalam wilayah dampak risiko sedang dengan tingkat

kemungkinan terjadi tinggi serta 1 risiko dalam wilayah dampak risiko

tinggi dengan tingkat kemungkinan terjadi sedang) yaitu :

a. Tidak ada tindak lanjut atau perbaikan dari monitoring pelaksanaan

program.

b. Pengembangan pelatihan tidak sesuai dengan kebutuhan keahlian

pegawai.

c. Tidak dilakukan perbaikan mutu layanan (baik melalui analisis kinerja,

benchmarking dan atau akreditasi).

Sedangkan untuk RS Unhas menunjukan bahwa terdapat 5 risiko

yang berada pada kelompok prioritas (4 risiko berada dalam wilayah

dampak risiko sedang dengan tingkat kemungkinan terjadi tinggi dan 1

risiko berada dalam wilayah dampak risiko tinggi dengan tingkat

kemungkinan terjadi sedang) yaitu :

45    

a. Tidak ada tindak lanjut atau perbaikan dari monitoring pelaksanaan

program.

b. Pengembangan pelatihan tidak sesuai dengan kebutuhan keahlian

pegawai.

c. Tidak ada monitoring dan evaluasi pelaksanaan layanan

d. Tidak dilakukan perbaikan mutu layanan (baik melalui analisis kinerja,

bench marking dan atau akreditasi)

e. Tidak tersedia standar asuhan klinis terutama pada area berisiko

tinggi

Dalam Australian/New Zealand Standard ® Risk Management,

2004 dijelaskan mengenai pilihan strategi pengendalian risiko sesuai

dengan kemampuan organisasi, yaitu meliputi:

a. Menghindari risiko dengan memutuskan untuk tidak memulai atau

melanjutkan dengan kegiatan yang menimbulkan risiko (dapat

dilakukan jika hal tersebut memungkinkan dalam prakteknya).

b. Menurunkan kemungkinan risiko, untuk mengurangi kemungkinan

hasil negatif. Hal ini dilakukan dengan menjaga kesempatan risiko

muncul, misanya dengan menerapkan sistem yang ketat dan

monitoring secara tegas.

c. Mengurangi dampak risiko, untuk mengurangi tingkat kerugian.

Termasuk dalam langkah ini adalah pencegahan awal dan sistem

back up.

46    

d. Berbagi risiko, proses ini melibatkan pihak lain untuk ikut menanggung

beban jika terjadi suatu risiko.

e. Memertahankan risiko, hal ini bukan berarti membiarkan terjadinya

suatu risiko, namun tetap bersiap apabila semua program

pengendalian risiko tetap belum mampu menurunkan dampak ataupun

kemungkinan terjadinya risiko.

Terkait dengan hasil penelitian pada poliklinik RS Wahidin dan RS

Unhas, dengan melihat tipe risiko dominan yang harus dihadapi, maka

menurut penulis proses manajemen risiko yang dapat menjadi alternatif

dalam penanganan risiko adalah sebagaimana dijelaskan dalam tabel 17,

dimana secara general konsep yang menjadi acuan meliputi: menurunkan

kemungkinan risiko, mengurangi dampak risiko dan bersiap jika harus

menghadapi risiko.

a. Monitoring dan prioritas evaluasi.

Monitoring dan prioritas evaluasi merupakan salah satu proses

penting dalam setiap pelaksanaan strategi. Proses tersebut akan

menjadi tolok ukur seberapa jauh strategi yang diterapkan berdampak

kepada kinerja organisasi dan mampu mendorong pencapaian tujuan

organisasi. Masih lemahnya aspek tersebut juga terlihat pada RS

Wahidin dan RS Unhas meskipun penyebab utamanya memiliki

perbedaan karakteristik.

RS Wahidin berhadapan dengan kenyataan sebagai suatu

organisasi besar (gemuk) dan telah lama berkembang dengan

47    

berbagai masa perubahan yang dialami, melibatkan begitu banyak

instalasi, pegawai, fasilitas kesehatan dan pelayanan serta kondisi

teknis infrastruktur dengan luas horisontal dan terpisah-pisah (Gambar

13) yang semakin menambah kompleksitas monitoring terhadap

kinerja unit yang dimiliki. Permasalahan yang mirip juga dihadapi oleh

RS Unhas, sebagai rumah sakit yang baru berdiri tahun 2010, tentu

masih berada dalam tahap penyempurnaan organisasi, baik dari sisi

kelengkapan struktur maupun sumberdaya manusia yang mengisi

tugas dan tangggung jawab.

Gambar 13. Denah lokasi RS Wahidin

Dari segi infrastruktur RS Unhas juga dihadapkan dengan

kondisi gedung yang terpisah (Gambar 14). Tantangan lain yang

dihadapi RS Unhas adalah posisi legal dari organisasi yang masih

dalam proses penyempurnaan. Sebagai penyedia fasilitas kesehatan,

48    

RS Unhas bertanggung jawab melaporkan kinerja kepada Dinas

Kesehatan. Pada sisi yang lain, sebagai rumah sakit pendidikan, RS

Unhas berada dibawah Universitas Hasanuddin dan melaporkan

kinerja ke Direktorat Pendidikan Tinggi. Dampak dari posisi RS Unhas

yang berada di bawah Universitas Hasanuddin (bertanggung jawab

terhadap rektor) yang sering dihadapi RS Unhas dalam operasional

layanan adalah kendala pemenuhan anggaran.

Kendala tersebut dapat diselesaikan dengan penetapan

keputusan yang memberikan posisi khusus terhadap RS Unhas dalam

organisai Universitas Hasanuddin. Penetapan tersebut disesuaikan

dengan kebutuhan RS Unhas untuk menjalankan strategi peningkatan

mutu dan keselamatan pasien dengan tetap mempertahankan fungsi

kontrol.

Gambar 14. Denah lokasi RS Unhas

49    

Terkait permasalahan monitoring dan prioritas evaluasi, terdapat

beberapa alternatif strategi yang dapat diterapkan yatitu sebagai

berikut :

i. Penetapan standar untuk setiap alur proses sehingga

memudahkan monitoring dan prioritas evaluasi.

ii. Penetapan PIC (person in charge) untuk setiap program prioritas.

iii. Pertemuan rutin antar PIC unit terkait layanan untuk membahas

hambatan dan merumuskan solusi terbaik.

iv. Pengawasan oleh komite independen untuk memantau kinerja.

v. Peningkatan fungsi customer care.

b. Membangun kompetensi.

Pembangunan kompetensi adalah suatu investasi dalam

meningkatkan kualitas SDM, salah satunya dilakukan melalui

pelatihan sesuai kebutuhan keahlian yang dibutuhkan pegawai. Dari

data penelitian, dimana indikator pelaksanaan sistem pelatihan masuk

dalam kategori beresiko sedang dengan kemungkinan terjadi yang

tinggi menunjukan bahwa konsep peningkatan kompetensi yang

diterapkan oleh manajemen masih belum memenuhi harapan

pegawai. Penyebab dari masalah tersebut diantaranya adalah:

i. Belum semua pegawai memperoleh kesempatan yang sama untuk

mendapatkan kesempatan pengmbangan kompetensi inti yang

dibutuhkan.

50    

ii. Konsep pengembangan kompetensi belum mampu meningkatkan

skill pegawai, sehingga perubahan antara sebelum dengan

sesudah dilaksanakannya program tidak terlihat pada kinerja

pegawai.

Kondisi tersebut membutuhkan adanya penerapan alternatif

strategi sebagai berikut :

i. Penetapan jadwal pengembangan kompetensi sesuai kebutuhan

pegawai. Jika tidak dapat dilakukan untuk setiap pegawai,

manajemen dapat membagi dalam sistem kelas atau golongan

sesuai tingkatan keahlian yang dimiliki pegawai.

ii. Pembuatan buletin informasi internal sebagai media berbagi ilmu

dan penyampaian informasi penting kepada seluruh pegawai.

iii. Bekerja sama dengan pihak ketiga yang berkompeten untuk

menyelenggaraan program peningkatan kompetensi yang

dibutuhkan.

iv. Memastikan SOP yang jelas, diperbaharui secara periodik sebagai

pegangan kerja pegawai.

Manajemen perlu melakukan pembahasan ulang (re-design)

apabila memang konsep pelatihan yang dimiliki organisasi belum

memenuhi harapan, baik pegawai ataupun kebutuhan organisasi

secara keseluruhan. Sistem pengembangan kompetensi yang bagus,

akan terlihat dari kemampuannya dalam menghasilkan output dan

outcome sebagai berikut: mendukung kekuatan inovasi, meningkatan

51    

daya saing, peningkatan kualitas layanan dan membentuk jiwa

kepemimpinan (Grasskopf dkk, 2004).

c. Peningkatan mutu, perbaikan terus menerus dan memastikan kualitas

asuhan klinis.

Dalam konsep peningkatan mutu dan perbaikan terus menerus,

manajemen bertanggung jawab terhadap penanganan kinerja layanan

yang masih buruk. Penanganan kinerja yang buruk (poor

performance) tidak selalu berarti sebagai punishment atau hukuman

kepada pegawai yang bersangkutan. Manajemen terhadap kinerja

yang buruk merupakan suatu kesatuan peraturan dan kebijkaan

perusahaan yang bertujuan untuk mengetahui dan mengoreksi

permasalah dalam kinerja (Ellis, 2008). Sejalan dengan konsep rumah

sakit yang mengedepankan keselamatan pasien, maka kinerja yang

buruk dalam pelayanan adalah hal yang harus menjadi perhatian

penting bagi manajemen. Penelitian Ellis menyimpulkan bahwa

penanganan kinerja yang buruk dalam pelayanan rumah sakit adalah

mencakup prinsip-prinsip sebagai berikut:

i. Keselamatan pasien merupakan pertimbangan utama bagi

penyedida layanan kesehatan dan berlaku sepanjang waktu.

ii. Penyedia layanan kesehatan harus memiliki komitmen terhadap

prinsip kesetaraan dan keragaman.

iii. Praktisi kesehatan (dokter, perawat dan unit pendukung lainnya)

bertanggung jawab untuk menjaga kualitas standar kinerja.

52    

iv. Penanganan kinerja yang buruk di dukung oleh divisi SDM yang

bertanggung jawab langsung terhadap pegawai.

v. Penanganan kinerja yang buruk harus dituangkan dalam

kebijakan dan prosedur yang jelas dan tegas.

vi. Kebijakan dan prosedur penanganan kinerja buruk harus

diketahui oleh seluruh pegawai.

vii. Kebijakan dan prosedur tersebut harus menjadi kesatuan sistem

dari organisasi sebagai bagian penting dari good clinical

governance.

viii. Konsep penanganan harus merujuk kepada akar masalah atau

penyebab utama dari kejadian.

ix. Investigasi terhadap kinerja buruk dijalankan oleh komite

independen yang dibentuk oleh organisasi.

x. Manajemen rumah sakit bertanggung jawab untuk menyediakan

support system yang dibutuhkan oleh pegawai dalam

menjalankan tugas.

xi. Pemutusan hubungan kerja, hukuman ataupun skorsing terhadap

pegawai dengan kinerja buruk sebisa mungkin dihindari dan

menjadi alternatif terakhir bagi manajemen.

Untuk mendukung peningkatan mutu, perbaikan terus menerus dan

memastikan kualitas asuhan klinis dapat diterapkan alternatif strategi

sebagai berikut :

53    

i. Standar dan asuhan klinis diperbaharui secara berkala

berdasarkan perubahan dalam bukti dan hasil evaluasi dari

proses dan hasil (outcomes).

ii. Dilakukan monitoring dan evaluasi secara berkala untuk

menjamin konsistensi dan efektifitas pelaksanaan.

iii. Bekerja sama dengan tenaga ahli untuk merumuskan perbaikan

dengan konsep ilmiah terbaik dan paling sesuai dengan

kebutuhan rumah sakit.

iv. Penunjukan staf terlatih untuk mengawasi pelaksanaan pedoman

atau pathways.

Tabel 17. Alternatif solusi penanganan risiko operasional

54    

Pada intinya, sebuah strategi sistem adalah sesuatu yang “hidup dan

dinamis” dimana akan menjadi cerminan perkembangan ilmu

pengetahuan, teknologi dan sistem. Sehingga untuk memastikan

kemampuan dari suatu strategi terhadap perkembangan dan tantangan

yang dihadapi, maka proses review dan penyempurnaan terhadap

strategi harus dilakukan, baik secara terjadwal ataupun incidental pada

saat menghadapi perubahan yang mengharuskan keputusan strategis

dari manajemen.

55    

BAB V

PENUTUP

N. Kesimpulan

Berdasarkan permasalahan dan tujuan dari penelitian serta

dihubungkan dengan hasil analisis dan pembahasannya, secara garis

besar dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut:

1. Hasil penelitian menunjukan bahwa terkait implementasi strategi

manajemen risiko berdasarkan KARS 2012 dengan fokus

peningkatan mutu dan keselamatan pasien, RS Wahidin dan RS

Unhas menunjukan tingkat implementasi yang tidak begitu berbeda

jauh. RS Unhas sedikit lebih unggul jika dilihat dari jumlah indikator

yang belum terimplementasi dengan baik (sebanyak 4 indikator,

sedangkan RS Wahidin 5 indikator). Sedangkan indikator yang

masuk dalam 3 nilai implementasi terendah, kedua rumah sakit

menunjukan hasil yang sama, ketiga indikator tersebut adalah :

pimpinan menggunakan data dan informasi yang tersedia untuk

menentukan prioritas dalam perbaikan mutu dan keselamatan pasien,

dilakukan komunikasi secara terjadwal menggunakan media yang

efektif (buletin, papan pengumuman, rapat staf dan atau kegiatan unit

SDM) serta pembuatan standar asuhan klinis berdasarkan bukti

ilmiah terbaik terutama untuk area risiko tinggi.

56    

2. Hasil uji terhadap matrik risiko operasional 9 kolom menunjukan

bahwa risiko yang masuk prioritas utama untuk RS Unhas lebih

banyak dibandingkan RS Wahidin. Risiko utama yang dihadapi oleh

RS Wahidin adalah: tidak ada tindak lanjut atau perbaikan dari

monitoring pelaksanaan program, pengembangan pelatihan tidak

sesuai dengan kebutuhan keahlian pegawai dan tidak dilakukan

perbaikan mutu layanan (baik melalui analisis kinerja, benchmarking

dan atau akreditasi). Sedangkan risiko utama yang dihadapi RS

Unhas adalah : tidak ada tindak lanjut atau perbaikan dari monitoring

pelaksanaan program, pengembangan pelatihan tidak sesuai dengan

kebutuhan keahlian pegawai, tidak ada monitoring dan evaluasi

pelaksanaan layanan, tidak dilakukan perbaikan mutu layanan (baik

melalui analisis kinerja, bench marking dan atau akreditasi) serta

tidak tersedia standar asuhan klinis terutama pada area berisiko

tinggi.

3. Hasil penelitian menunjukan bahwa konsep penerapan strategi

dengan metode matrik risiko operasional akan membantu

manajemen dalam menentukan skala prioritas dalam peningkatan

kualitas layanan operasional. Meskipun secara substansi, harus tetap

disesuaikan dengan kondisi setiap organisasi dengan aspek yang

lebih detail dan lengkap. Keterbatasan tersebut dikarenakan dasar

indikator dalam penelitian ini baru mengacu terhadap aspek

peningkatan mutu dan keselamatan pasien KARS 2012.

57    

O. Saran

1. Dari hasil analisis matrik risiko operasional kedua rumah sakit, maka

disarankan kepada manajemen RS Wahidin dan RS Unhas untuk fokus

dalam menangani masalah sebagai berikut : monitoring & prioritas

evaluasi, membangun kompetensi serta peningkatan mutu, perbaikan

terus menerus dan memastikan kualitas asuhan klinis.

2. Terkait dengan monitoring dan prioritas evaluasi, dapat dilakukan

melalui cara-cara sebagai berikut:

i. Penetapan standar untuk setiap alur proses sehingga

memudahkan monitoring dan prioritas evaluasi.

ii. Penetapan PIC (person in charge) untuk setiap program prioritas.

iii. Pertemuan rutin antar PIC unit terkait layanan untuk membahas

hambatan dan merumuskan solusi terbaik.

iv. Pengawasan oleh komite independen untuk memantau kinerja.

v. Peningkatan fungsi customer care.

3. Terkait dengan membangun kompetensi, manajemen dapat melakukan

dengan cara-cara sebagai berikut:

i. Penetapan jadwal pengembangan kompetensi sesuai kebutuhan

pegawai. Jika tidak dapat dilakukan per pegawai, manajemen

dapat membagi dalam sistem kelas atau golongan sesuai tingkatan

keahlian yang dimiliki pegawai.

58    

ii. Pembuatan buletin informasi internal sebagai media berbagi ilmu

dan penyampaian informasi penting kepada seluruh pegawai.

iii. Bekerja sama dengan pihak ketiga yang beerkompeten untuk

menyelenggaraan program peningkatan kompetensi yang

dibutuhkan.

iv. Memastikan SOP yang jelas, diperbaharui secara periodik sebagai

pegangan kerja pegawai.

4. Terkait dengan peningkatan mutu, perbaikan terus menerus dan

memastikan kualitas asuhan klinis, dapat dilakukan dengan cara-cara

sebagai berikut:

i. Standar dan asuhan klinis diperbaharui secara berkala

berdasarkan perubahan dalam bukti dan hasil evaluasi dari proses

dan hasil (outcomes).

ii. Dilakukan monitoring dan evaluasi secara berkala untuk menjamin

konsistensi dan efektifitas pelaksanaan.

iii. Bekerja sama dengan konsultan untuk merumuskan perbaikan

dengan konsep ilmiah terbaik dan paling sesuai dengan kebutuhan

rumah sakit.

iv. Penunjukan staf terlatih untuk mengawasi pelaksanaan pedoman

atau pathways.

5. Saran untuk penelitian selanjutnya.

Dalam penelitian ini, fokus utama adalah penanganan risiko

operasional dengan matrik 9 kolom dengan sampel pada instalasi

59    

poliklinik RS Wahidin dan RS Unhas. Sebagai pengembangan

penelitian dapat dilakukan lebih lanjut dengan pokok materi

diantaranya sebagai berikut :

a. Penerapan untuk risiko secara lebih menyeluruh (tidak hanya risiko

operasional) dengan sampel pada instalasi rumah sakit yang lain.

b. Analisis matrik risiko secara lebih detail menggunakan matrik yang

lebih besar (16, 25 ataupun 36 kolom) dan tidak terbatas hanya

untuk indikator peningkatan mutu dan keselamatan pasien KARS

2012.

60    

DAFTAR PUSTAKA

Accenture Global Management Consulting, 2011, Global Risk Management Diagnostic (online). http://www.accenture.com, diakses 28 Juni 2012.

Ali, A; Wright, N dan Rae, M, 2008, Addressing Health Inequalities, London: Royal College of General Practitioners.

Ansoff, H. I, 1980, Strategic Issue Management, Strategic Management Journal, vol.1, 131-148.

Australian/New Zealand Standard®, 2004, AS/NZS 4360:2004, www.gpv.org.au, diakses 1 Maret 2013.

Barmawi, Agus, 2012, Manajemen Operasional Saat Bencana, Seminar Hospital Disaster Plan, Yogyakarta.

Cagliano, Anna Corinna., Grimaldi, Sabrina and Rafele, Carlo. 2011. A Systemic Methodology for Risk Management in Healthcare Sector, Journal of Safety Science, vol.49, no.5, Elsevier Publishing.

Calvin London and Kim Higgot, 1997, An Employee Reward and Recognition Process, The TQM Magazine, vol 9 (5), Emerald Publishing.

David, U. 2000. Medication Errors and Risk Management in Hospitals, Risk Management in Canadian Healthcare, vo.2, no.5, 49-52.

DonHee, Lee, 2012, Implementation of Quality Programs in Healthcare Organizations, Journal of Service Business, vol.6, no.3, 387-404, Springer Journal

Ducker, M. et al, 2009, Safety and Risk Management in Hospital, The Health Foundation, Hal.70

Duncan, RB & Weiss A, 1979, Organizational Learning Implications for Organizational Design in B Staw (Ed) Research in Organizational Behavior, vol.1, 75-124, Greenwich CT, JAI Press.

61    

Ellis, Judith, 2008, Managing Performance, Nursing Management, vol.15, no.1, pp 28 – 33.

Endre, Ianosi, 2011, Considerations About Efficient Health Care Management Systems, Proceedings of the 3rd International Conference on E-Health and Bioengineering EHB 2011, Iasi, Romania

Grasskopf, Shawna, et al. 2004, Competitive Effects on Teaching Hospitals, European Journal of Operational Research, vol.154 (2), Elsevier Publishing.

Greenfield, D & Braithwaite, J, 2007, A Review of Health Sector Accreditation Research Literature, International Journal for Quality in Health Care, vol.20, no.3, pp 172-183.

Griffiths, Frances et al. 2012, The Future for Health Care Delivery, Journal of Social Science & Medicine, vol.75, no.12, 2233-2241, Elsevier Publishing.

Grote, Gudela, 2012, Safety Management in Different High Risk Domains – All the Same ?, Journal of Safety Science, vol.50, no.10, 1983-1992, Elsevier Publishing.

Hedberg, B, 1981, How Organizations Learn and Unlearn, In P Nystrom & W Starbuck (Eds.) Handbook of Organizational Design, vo.1, 3-28, Oxford University Press.

Hubbard, Douglas, 2009. The Failure of Risk Management: Why It's Broken and How to Fix It. John Wiley & Sons. p. 46.

Hussain, M. Kamal, 2012, Hospital Risk Management (online). http://www.authorstream.com diakses 28 Agustus 2012.

International Organization for Standardization, 2009, Committee Draft of ISO 31000 Risk management, (online). http://www.iso.org, diakses 9 September 2012.

Jadi, Amr., Zedan, Hussein and Alghamdi, Turki. 2013, Risk Management Based Early Warning System for Healthcare Industry, Computer Medical Applications (ICCMA), 2013 International Conference on, Article number 6506181.

62    

Jarion, Phillipe. 2010, Risk Management, Annual Review of Financial Economics, vol.2, no.1 (online). http://www.annualreviews.org diakses 28 Januari 2013.

King, W.R, 1982, Using Strategic Issue Analysis, Long Range Planning, 45-49.

Komite Akreditasi Rumah Sakit, 2012, Pedoman Akreditasi Rumah Sakit (online), http://www.kars.co.id diakses tanggal 1 Juni 2013.

Moleong, J.L, 2002, Metodologi Penelitian Kualitatif (terjemahan), 2002, PT Remaja Rosdakarya, Hal. 253.

Meena Chavan, 2011, Quality Management & Quality Care, Asian Journal on Quality, vol. 12 (1), Emerald Publishing

Normann R, 1985, Developing Capabilities of Organizational Learning. In J Penning & Associates (Eds), Organizational Strategy and Change, 217-248, San Francisco Jossey-Bass

Ottensmeyer, E & Dutton, E. Jane, 1987, Strategic Issue Management System: Forms, Functions and Contexts, Academy of Management Review, vol.12, no.2, 355-365.

Perrot, E. Bruce, 2011, Strategic Issue Management as Change Catalyst, Strategy & Leadership Journal, vo.39, no.5, 20-29, Emerald Group Publishing Limited.

Potts F. Geofrey, 2011, Impact of Reward & Punishment Motivation on Behavior Monitoring as Indexed by the Error Related Negativity, International Journal of Psychophysiology, vol.8, 324-331, Elsevier Publishing.

Riduwan. 2005. Belajar Mudah Penelitian Untuk Guru, Karyawan dan Peneliti Pemula, Bandung : Alfabeta

Scholter, P.R. 1995. Do Reward & Recognition Systems Work ?, Quality Magazine, December pp. 27-29.

Spickett, Jeffery; Katscherian, Dianne; Goh, Yang Ming. 2012. A New Approach to Criteria for Health Risk Assessment. Environmental Effect Assessment Review, vo.32, no.1, Elsevier

63    

Stainback, S. & Stainback, W. 1988, Understanding & Conducting Qualitative Research, Washington DC, Distributed by ERIC Clearinghouse, Hal.125.

Stephen A. Stumpf, et al, 2013, Employees and Change Initiatives : Intrinsic Rewards and Feeling Valued, Journal of Business Strategy, vol 34 (2), Emerald Publishing

Sweatman, J. 1996. Reward Your Employee and Reap the Returns, Other Side Up - Business Ideas from a New Perspective, May, pp 1-2.

Terje, Aven, 2012, Practical Implications of the New Risk Perspective, Journal of ReliabilityEngineering and System Safety, vol. 115, Elsevier Publishing.

Uma Sekaran. 2006. Metode Penelitian Bisnis. Jakarta : Salemba Empat.

World Health Organization, 2012, Health Risk Factor, (online), http://www.who.int, diakses tanggal 28 Agustus 2012.

Yasin, M. Mahmoud, et all, 2011, Competitive Strategic Grouping for Hospitals : Operational and Strategic Perspectives on the Effective Implementation of Quality Improvement Initiatives, The Total Quality Management Journal, vo.23, no.3, 301-312.

64    

Lampiran 1. Rumusan Penentuan Indikator Penelitian

65    

Lampiran 2. Uji Dependability & Conformability

66    

Lampiran 3. Data hasil wawancara

Wawancara awal RS Wahidin

67    

Wawancara pendalaman RS Wahidin

68    

Wawancara awal RS Unhas

69    

Wawancara pendalaman RS Unhas

70    

LAMPIRAN 4

DATA –DATA DAN DOKUMENTASI PENELITIAN

a) Kuesioner penelitian

b) Surat permohonan ijin penelitian

c) Surat persetujuan ijin penelitian

d) Surat pernyataan

e) Bukti kwitansi registrasi penelitian

f) Kartu tanda pengenal penelitian

g) Foto-foto dokumentasi penelitian RS Wahidin

h) Rekapitulasi jawaban responden untuk indikator implementasi RS

Wahidin

i) Rekapitulasi jawaban responden untuk dampak risiko RS Wahidin

j) Rekapitulasi jawaban responden untuk kemungkinan terjadi RS

Wahidin

k) Penentuan matrik risiko RS Wahidin

l) Resume data jawaban responden RS Wahidin

m) Foto-foto dokumentasi penelitian RS Unhas

n) Rekapitulasi jawaban responden untuk indikator implementasi RS

Unhas

o) Rekapitulasi jawaban responden untuk dampak risiko RS Unhas

p) Rekapitulasi jawaban responden untuk kemungkinan terjadi RS Unhas

q) Penentuan matrik risiko RS Unhas

r) Resume data jawaban responden RS Unhas

71    

Lampiran foto-foto dokumentasi obyek penelitian (RS Wahidin)

Jam layanan Poliklinik RS Wahidin Denah poliklinik RS Wahidin

Ruang tunggu poliklinik RS Wahidin Daftar poli RS Wahidin

SMS Center RS Wahidin Kantor Instalasi Penjamin Mutu &

Akreditasi RS Wahidin

72    

Lampiran foto-foto dokumentasi obyek penelitian (RS Unhas)

Jam pelayanan Poliklinik RS Unhas Ruang tunggu poliklinik Unhas

Pusat Informasi RS Unhas Lobby RS Unhas

Dokumen persiapan akreditasi RS

Unhas Contoh modul training pegawai RS

Unhas

73