PRZEDMOWA Odkąd 7 nawyków skutecznego działania ukazało się po raz pierwszy, w świecie zaszły dramatyczne zmiany. Życie stało się bardziej złożone, bardziej stresujące, bardziej wymagające. Przeszliśmy z Ery Industrialnej do Ery Informacji – ze wszystkimi najważniejszymi konsekwencjami. W życiu osobistym, rodzinnym i zawodowym stajemy dziś przed problemami i wyzwaniami, jakich dziesięć czy dwadzieścia lat temu nie sposób było sobie nawet wyobrazić. Wyzwania te nie tylko stanowią nowy rząd wielkości, ale są też zupełnie nowego rodzaju. Tak radykalne zmiany zachodzące w społeczeństwie, jak również przemiany w przetwarzanym cyfrowo globalnym rynku rodzą niezwykle ważkie pytanie, z którym bardzo często się spotykam: „Czy siedem nawyków skutecznego działania jest aktualnych dzisiaj?" I dalej: „Czy będą aktualne za dziesięć, dwadzieścia, pięćdziesiąt, sto lat?" Moja odpowiedź brzmi: im większe zachodzą zmiany i trudniejsze piętrzą się przed nami wyzwania, tym bardziej aktualne stają się owe nawyki. Nasze problemy i bolączki są uniwersalne i coraz bardziej się wzmagają, a ich rozwiązania są i zawsze będą oparte na uniwersalnych, ponadczasowych i oczywistych zasadach wspólnych wszystkim trwałym, prosperującym społecznościom w dziejach świata. Nie wymyśliłem ich i nie mogę ich sobie przypisać. Zwyczajnie zidentyfikowałem je i nadałem im uporządkowaną strukturę. Jedną z najgłębszych nauk, jakie przyniosło mi życie, jest spostrzeżenie, że jeżeli pragnie się zrealizować swoje największe ambicje i pokonać najpoważniejsze przeszkody, należy znaleźć i zastosować zasadę albo prawo natury, któremu podlegają pożądane rezultaty. Zasadę tę można spożytkować na różne sposoby, w zależności od naszych indywidualnych możliwości, talentu i kreatywności, lecz w ostatecznym rozrachunku powodzenie każdego przedsięwzięcia wynika z harmonijnego współdziałania z zasadami, z którymi owo powodzenie jest powiązane. Wielu ludzi nie myśli w taki sposób, przynajmniej świadomie. Po prawdzie coraz
363
Embed
Stephen R. Covey - 7 Nawykow Skutecznego Dzialania
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
PRZEDMOWA
Odkąd 7 nawyków skutecznego działania ukazało się po raz pierwszy, w świecie zaszły
dramatyczne zmiany. Życie stało się bardziej złożone, bardziej stresujące, bardziej
wymagające. Przeszliśmy z Ery Industrialnej do Ery Informacji – ze wszystkimi
najważniejszymi konsekwencjami. W życiu osobistym, rodzinnym i zawodowym stajemy
dziś przed problemami i wyzwaniami, jakich dziesięć czy dwadzieścia lat temu nie
sposób było sobie nawet wyobrazić. Wyzwania te nie tylko stanowią nowy rząd
wielkości, ale są też zupełnie nowego rodzaju.
Tak radykalne zmiany zachodzące w społeczeństwie, jak również przemiany w
przetwarzanym cyfrowo globalnym rynku rodzą niezwykle ważkie pytanie, z którym
bardzo często się spotykam: „Czy siedem nawyków skutecznego działania jest
aktualnych dzisiaj?" I dalej: „Czy będą aktualne za dziesięć, dwadzieścia, pięćdziesiąt,
sto lat?" Moja odpowiedź brzmi: im większe zachodzą zmiany i trudniejsze piętrzą się
przed nami wyzwania, tym bardziej aktualne stają się owe nawyki. Nasze problemy i
bolączki są uniwersalne i coraz bardziej się wzmagają, a ich rozwiązania są i zawsze
będą oparte na uniwersalnych, ponadczasowych i oczywistych zasadach wspólnych
wszystkim trwałym, prosperującym społecznościom w dziejach świata. Nie wymyśliłem
ich i nie mogę ich sobie przypisać. Zwyczajnie zidentyfikowałem je i nadałem im
uporządkowaną strukturę.
Jedną z najgłębszych nauk, jakie przyniosło mi życie, jest spostrzeżenie, że jeżeli pragnie
się zrealizować swoje największe ambicje i pokonać najpoważniejsze przeszkody, należy
znaleźć i zastosować zasadę albo prawo natury, któremu podlegają pożądane rezultaty.
Zasadę tę można spożytkować na różne sposoby, w zależności od naszych
indywidualnych możliwości, talentu i kreatywności, lecz w ostatecznym rozrachunku
powodzenie każdego przedsięwzięcia wynika z harmonijnego współdziałania z zasadami,
z którymi owo powodzenie jest powiązane.
Wielu ludzi nie myśli w taki sposób, przynajmniej świadomie. Po prawdzie coraz
częściej można się przekonać, że oparte na zasadach rozwiązania wyraźnie kontrastują z
powszechną praktyką i sposobem myślenia kultury masowej. Pozwolę sobie zilustrować
ów kontrast kilkoma najbardziej powszechnymi wyzwaniami, przed jakimi obecnie
stoimy.
Lęk i brak poczucia bezpieczeństwa. Tak wielu współczesnych ludzi boryka się z lękiem.
Obawiają się o przyszłość. Czują się wiecznie zagrożeni w miejscu pracy. Boją się, że
stracą pracę i nie będą w stanie zapewnić utrzymania rodzinie. Ta bezbronność
niejednokrotnie sprzyja rezygnacji, zgodzie na życie bez podejmowania ryzyka i
uzależnienie od innych w pracy i w domu. Powszechną w naszej kulturze odpowiedzią na
ten problem jest coraz większa niezależność. „Skoncentruję się na sobie i na tym, co
mnie dotyczy. Będę wykonywać swoją pracę, będą ją wykonywać dobrze, a po pracy
zajmować się tym, co mnie naprawdę cieszy". Niezależność jest istotną, wręcz
fundamentalną wartością i niebagatelną zdobyczą. Sęk jednak w tym, że żyjemy w
świecie współzależności, a nasze najważniejsze dokonania wymagają związanych z nią
umiejętności, znacznie przekraczających nasze obecne możliwości.
„Chcę to mieć teraz, zaraz". Ludzie pragną różnych rzeczy i chcą je mieć natychmiast.
„Chcę mieć pieniądze. Chcę mieć ładny, duży dom, dobry samochód, najlepszą
rozrywkę. Chcę to wszystko mieć i na to zasługuję". Jakkolwiek we współczesnym
„społeczeństwie kart kredytowych" łatwo przychodzi brać teraz, a płacić później,
ekonomiczna rzeczywistość w końcu daje o sobie znać i przypomina nam, czasem dość
boleśnie, że nasze zakupy nie mogą przewyższać naszej zdolności wytwarzania.
Udawanie, że jest inaczej, jest szkodliwe. Prawa rynku są nieubłagane i surowe. Nie
wystarcza już ciężka praca. Przy oszałamiającym tempie zmian technologicznych oraz
powodowanym globalizacją rynków i techniki wzroście konkurencji już nie tylko
musimy być gruntownie wykształceni – musimy się nieustannie dokształcać zmieniać.
Musimy rozwijać nasz umysł i bezustannie doskonalić nasze umiejętności, inwestować w
ich rozwój, aby nie trafić na boczny tor. W pracy szefowie domagają się wyników i mają
ku temu uzasadnione powody. Konkurencja jest zażarta i gra toczy się o przetrwanie.
Potrzeba wytwarzania dziś jest współczesną rzeczywistością i reprezentuje wymogi
kapitału, lecz prawdziwą drogą do sukcesu jest równowaga i rozwój. Być może jesteś w
stanie sprostać kwartalnym założeniom, lecz prawdziwe pytanie brzmi: Czy podejmujesz
niezbędne inwestycje, które potwierdzą i zwiększą ten sukces za rok, pięć czy dziesięć
lat? Nasza kultura i Wall Street wspólnie głośno żądają wyników na dziś. Nie wolno
jednak ignorować zasady równoważenia konieczności sprostania wymogom dnia
dzisiejszego i inwestowania w zdolności, które zapewnią sukces jutro. To samo dotyczy
zdrowia, małżeństwa, związków rodzinnych i potrzeb wspólnoty.
Wina i cierpiętnictwo. Gdy tylko powstaje problem, zaraz znajduje się też winowajca.
Społeczeństwo nałogowo przypisuje sobie rolę ofiary. „Gdyby tylko mój szef nie był
takim idiotą, co to tylko cię kontroluje i kontroluje... Gdybym tylko nie urodził się w tak
ubogiej rodzinie... Gdybym tylko mieszkał w lepszym miejscu... Gdybym tylko nie
odziedziczył tak wybuchowego charakteru po ojcu... Gdyby tylko dzieci tak się nie
buntowały... Gdyby tylko ciągle nie mylili zamówień... Gdyby tylko przemysł tak nie
szwankował... Gdyby tylko nasi ludzie nie byli tacy leniwi i bez zapału... Gdyby tylko
moja żona była bardziej wyrozumiała... Gdyby... Gdyby..." Obarczanie winą wszystkich i
wszystkiego za nasze problemy i trudności jest pewnie normą i może przynieść chwilowe
ukojenie, przykuwa nas jednak do tych problemów. Pokażcie mi kogoś, kto miałby dość
pokory, by przyjąć o d p o w i e d z i a l n o ś ć za swoją sytuację i dość odwagi, by
podjąć i n i c j a t y w ę i zrobić wszystko, co konieczne, by w twórczy sposób pokonać
– lub ominąć – trudności, a ja wam pokażę szczyt potęgi wolnego wyboru.
Beznadzieja. Dziećmi poczucia winy są cynizm i beznadzieja. Jeżeli ulegamy
przeświadczeniu, że jesteśmy ofiarami okoliczności, i poddajemy się ciężkiemu jarzmu
determinizmu, tracimy wówczas nadzieję, tracimy zapał i popadamy w stan rezygnacji i
marazmu. „Jestem pionkiem, marionetką, trybikiem w wielkiej machinie i nic na to nie
mogę poradzić. Powiedzcie mi zwyczajnie, co mam robić". Czuje się tak wielu bystrych,
utalentowanych ludzi, których trapią różne postaci zniechęcenia i wywołana tym
depresja. Kultura masowa odpowiada cynizmem: „Obniż swoje życiowe oczekiwania tak
bardzo, by już nikt ani nic nie było w stanie cię rozczarować". Z takim podejściem
kontrastuje zasada rozwoju i nadziei wynikająca z odkrycia, że „to ja jestem twórczą siłą
mojego życia".
Brak życiowej równowagi. Życie w rozdzwonionym telefonami komórkowymi
społeczeństwie staje się coraz bardziej złożone, wymagające, stresujące i absolutnie
wyczerpujące. Dlaczego jest tak, że przy wszystkich naszych wysiłkach, by odpowiednio
zarządzać czasem, więcej robić, więcej być i osiągać coraz większą wydajność dzięki
cudom współczesnej techniki, nieustannie znajdujemy się w ferworze poczynań
nieistotnych, podporządkowując temu zdrowie, rodzinę, prawość i mnóstwo innych
rzeczy, które są w naszej pracy najważniejsze? Problemem nie jest nasza praca, która jest
przecież motorem życia. Nie jest nim też złożoność ani zmiany. Problemem jest to, że
współczesna kultura mówi „zaczynaj pracę wcześniej, kończ później, bądź bardziej
wydajny, poświęć się na rzecz tu i teraz" – tymczasem nie przyniesie to równowagi i
spokoju umysłu właściwych temu, kto uświadamia sobie swoje najwyższe priorytety i
żyje skupiony na nich.
„Co ja z tego będę mieć?" Nasza kultura uczy, że jeśli pragniemy coś w życiu osiągnąć,
powinniśmy troszczyć się tylko o siebie. Powiada: „Życie to gra, wyścig, konkurs i
lepiej, żebyś w nim zwyciężył". Szkolnych kolegów, kolegów z pracy, nawet członków
rodziny postrzega się jako rywali – im bardziej im się uda, tym mniej zostanie dla ciebie.
Oczywiście usiłujemy wydawać się szczodrzy i cieszyć sukcesami innych, ale prywatnie
wielu z nas zamartwia się powodzeniem innych. Wiele z największych rzeczy w dziejach
naszej cywilizacji osiągnięto dzięki niezależnej woli niezłomnego serca. Lecz największe
szansę i nieskończone dokonania Ery Informacji zarezerwowane są dla tych, którym uda
się opanować sztukę działania jako „my". Prawdziwą wielkość osiągnie twórczy umysł,
który pracuje bezinteresownie – we wspólnym poszanowaniu, d l a wspólnego dobra.
Pragnienie zrozumienia. Chyba żadna z potrzeb ludzkiego serca nie jest tak wielka jak
potrzeba bycia zrozumianym – mówienia głosem, który jest słyszany, szanowany i
ceniony – a więc, wywierania wpływu. Większość ludzi sadzi, że kluczem do tego jest
komunikacja – jasne przedstawianie swojego zdania i przekonująca mowa. Tymczasem,
jeśli się nad tym dobrze zastanowić, czy nie jest czasem tnk, że kiedy inni do ciebie
mówią, zamiast rzeczywiście słuchać i starać się ich zrozumieć, często przygotowujesz
sobie już odpowiedź? Wywieranie wpływu zaczyna się naprawdę wtedy, gdy inni czują,
że ty ulegasz ich wpływowi, kiedy czują, że ich rozumiesz, że wysłuchałeś ich do końca i
z całą uwagą, i że jesteś otwarty. Jednak większość ludzi jest zbyt wrażliwa
emocjonalnie, by słuchać naprawdę – aby zawiesić swoje plany na wystarczająco długo,
by się skupić na rozumieniu, zanim zakomunikują, co sami mają do powiedzenia. Nasza
kultura wręcz domaga się zrozumienia i wywierania wpływu. Tymczasem zasada
wywierania wpływu opiera się na wzajemnym zrozumieniu zrodzonym z zaangażowania
przynajmniej jednej osoby w uważne słuchanie.
Konflikty i różnice. Ludzi tak wiele łączy, a zarazem tak niewiarygodnie wiele dzieli.
Ludzie odmiennie myślą, mają odmienne, bywa że sprzeczne, wartości, motywacje i cele.
Z tych różnic zupełnie naturalnie rodzą się konflikty. Oparte na rywalizacji podejście
społeczeństwa do rozwiązywania sytuacji konfliktowych i zaistniałych różnic skupia się
na „maksymalnym zysku". Jakkolwiek wiele dobrego przyniosła wymagająca zręczności
sztuka kompromisu, polegająca na tym, że obie strony ustępują nieco dopóty, dopóki nie
osiągną dającego się przez nie zaakceptować rozwiązania pośredniego, żadna ze stron nie
jest tak naprawdę tym usatysfakcjonowana. Cóż za strata, pozwolić tak, by różnice
sprowadzały ludzi do najniższego możliwego mianownika! Co za strata, nie dopuścić do
głosu zasady twórczej współpracy w szukaniu takich rozwiązań problemów, które będą
lepsze niż wyjściowa propozycja którejkolwiek ze stron!
Osobisty zastój. Ludzka natura ma cztery aspekty – ciało, umysł, serce i ducha.
Przyjrzyjcie się różnicom i skutkom dwóch do nich odmiennych podejść:
CIAŁO:
Tendencje kulturowe: zachowaj swój styl życia; problemy zdrowotne rozwiązuj
chirurgicznie i za pomocą leków.
Zasada: zapobiegaj chorobom i problemom, prowadząc styl życia zgodny z ustalonymi,
powszechnie przyjętymi zasadami zdrowia.
UMYSŁ:
Kultura: oglądaj telewizję, szukaj rozrywki.
Zasada: czytaj wiele i ze zrozumieniem, nie przestawaj się uczyć.
SERCE:
Kultura: wykorzystuj związki z innymi dla osobistych, egoistycznych pożytków.
Zasada: uważne, pełne szacunku słuchanie oraz służba innym są źródłem prawdziwego
spełnienia i radości.
DUCH:
Kultura: ulegaj coraz silniejszej sekularyzacji i cynizmowi.
Zasada: uznaj, że nasza podstawowa potrzeba sensu oraz wszystkie pozytywne rzeczy,
jakich pragniemy w życiu, mają źródło w zasadach – a naturalne prawa, jak osobiście
wierzę, mają źródło w Bogu.
Zachęcam, by nieustannie mieć na uwadze te uniwersalne wyzwania, jak również własne,
indywidualne potrzeby i trudności, a znajdą się wówczas dla nich trwałe rozwiązania i
dobre wskazówki. Co więcej, kontrast między podejściem kultury masowej a
ponadczasowym, opartym na zasadach podejściem wypracowanym w ciągu wieków,
będzie stawał się coraz bardziej jaskrawy.
Pozwolę sobie zakończyć osobistą refleksją i postawić pytanie, które zawsze zadaję
podczas swoich wykładów: Ile osób na łożu śmierci żałuje, że nie spędziło więcej czasu
w biurze albo na oglądaniu telewizji? Nikt, oczywiście. Myślą o tych, których kochają, o
swojej rodzinie i o tych, którym służyli.
Nawet wielki psycholog Abraham Maslow u kresu życia umieścił szczęście, spełnienie
oraz wkład dla potomności przed samorealizacją (najważniejszą potrzebą w jego słynnej
„hierarchii potrzeb"). Nazwał to samotranscendencją.
To prawda także w moim wypadku. Największy i najbardziej satysfakcjonujący wpływ
zasad wyrażonych 7 nawykami wyraża się w życiu moich dzieci i wnucząt.
Na przykład moja dziewiętnastoletnia wnuczka, Shannon, pracowała dla rumuńskich
sierot i napisała kiedyś do Sandry i do mnie, jak to pewnego dnia doznała olśnienia,
kiedy jakieś małe dziecko zwymiotowało na nią, po czym chciało się przytulić. W tamtej
chwili Shannon podjęła w duchu decyzję: „Nie chcę już więcej żyć samolubnie. Muszę
żyć, służąc innym". Powróciła do Rumunii i nadal pomaga ludziom.
Wszystkie nasze dzieci założyły rodziny i razem z małżonkami dopracowały się opartej
na zasadach deklaracji własnej życiowej misji zorientowanej na służbę. Jest dla nas
źródłem niewysłowionej radości widzieć, jak wcielają swe deklaracje w życie.
Mogę Ci obiecać, że gdy rozpoczniesz lekturę 7 nawyków skutecznego działania,
przeżyjesz ekscytującą przygodę edukacyjną. Podziel się z bliskimi tym, czego się z tej
lektury nauczysz. Co najważniejsze jednak, zastosuj to w praktyce. Pamiętaj, że nauczyć
się czegoś, ale tego nie robić, to tak, jakby się wcale tego nie nauczyć. Wiedzieć coś, ale
nie wprowadzać wiedzy w czyn, to tak, jakby wcale nie wiedzieć.
Dla mnie osobiście życie według 7 nawyków jest nieustannym zmaganiem – przede
wszystkim dlatego, że wraz z rozwojem umiejętności zmienia się charakter wyzwania, z
jakim trzeba się zmierzyć, tak jak w wypadku jazdy na nartach, gry w golfa, tenisa czy
uprawiania każdego innego sportu. Ponieważ sam codziennie całym sercem staram się
żyć zgodnie z tymi opartymi na zasadach nawykami, ochoczo przyłączam się do Ciebie
To język deterministycznego paradygmatu. Utrzymany jest w duchu przeniesienia
odpowiedzialności. J e s t e m n i e o d p o w i e d z i a l n y , n i e z d o l n y d o
w y b o r u m o i c h r e a k c j i .
Kiedyś jeden ze studentów zapytał mnie:
– Czy zwolni mnie pan z zajęć? Muszę jechać na turniej tenisa.
– Musisz jechać czy wybrałeś, by jechać? – spytałem.
– Naprawdę muszę – zapewnił.
– Co się stanie, jeśli nie pojedziesz?
– Wyrzucą mnie z drużyny.
– Chciałbyś tego?
– Absolutnie nie!
– Innymi słowy, wybierasz wyjazd, ponieważ chcesz być w tej drużynie. Co się stanie,
jeśli nie przyjdziesz na moje zajęcia?
– Nie wiem.
– Pomyśl dobrze, jakie mogą być naturalne konsekwencje opuszczenia zajęć?
– Nie wyrzuci mnie pan, prawda?
– To byłaby konsekwencja społeczna. To jest sztuczne. Jeśli nie ma cię w drużynie
tenisowej, nie grasz. To naturalne. A co będzie równie naturalną konsekwencją nieprzyjścia
na zajęcia?
– Chyba nienauczenie się czegoś.
– Tak jest. Zatem musisz porównać te konsekwencje i dokonać wyboru. Gdyby chodziło
o mnie, pojechałbym na zawody. Ale nigdy nie mów, że musisz coś zrobić.
– Wybieram zawody tenisowe – poprawił się potulnie.
– I opuścisz moje zajęcia?– spytałem z udanym zdziwieniem w głosie.
Używanie reaktywnego języka jest poważnym problemem, ponieważ staje się on
samospełniającą się przepowiednią. Ludzie utwierdzają się w przekonaniu, że środowisko
ich ogranicza, i znajdują dowody na poparcie tego przeświadczenia. Czują się jak coraz
bardziej pozbawiane kontroli, nie odpowiadające za własne życie i przeznaczenie ofiary.
Winą za własną sytuację obarczają siły zewnętrzne – innych ludzi, okoliczności, nawet
gwiazdy.
Kiedy na jednym z seminariów mówiłem o proaktywności, jakiś mężczyzna wstał i
powiedział:
– Stephen, podoba mi się to, co mówisz... Ale sytuacje są tak różne. Weźmy moje
małżeństwo. Naprawdę się martwię. Nie czujemy już do siebie tego co dawniej. Myślę, że
jej już nie kocham i ona mnie nie kocha. Co mogę zrobić?
– Nie czujecie tego co dawniej? – spytałem.
– Właśnie – potwierdził. – A mamy troje dzieci, na których naprawdę nam zależy. Co byś
radził?
– Kochaj ją – odpowiedziałem.
– Mówiłem, że nie czuję już miłości.
– Kochaj ją.
– Nie rozumiesz. Nie czuję już do niej miłości.
– Kochaj ją zatem. Jeśli nie czujesz miłości, tym bardziej ją kochaj.
– Ale jak można kochać, kiedy się nie kocha?
– Przyjacielu, kochać to czasownik. Miłość, uczucie, to owoc tego czasownika. Zatem
kochaj ją. Służ jej. Poświęcaj się. Słuchaj jej. Współczuj. Doceniaj. Utwierdzaj ją. Czy
jesteś gotów to robić?
W literaturze pięknej wszystkich postępowych społeczeństw „kochać" to czasownik.
Ludzie reaktywni robią z tego uczucie. Kierują nimi uczucia. Hollywood dał nam
scenariusz, według którego wierzymy, że nie jesteśmy odpowiedzialni za uczucia, że
stanowimy ich produkt. Ale hollywoodzki scenariusz nie opisuje rzeczywistości. Jeśli nasze
uczucia kontrolują nasze działanie, to tylko dlatego, że zrezygnowaliśmy z
odpowiedzialności i pozwoliliśmy na to.
Ludzie proaktywni traktują słowo „kochać" jak czasownik. Kochać to robić coś:
poświęcać się, dawać siebie, jak matka dająca życie noworodkowi. Jeśli chcesz poznać
miłość, obserwuj ludzi, którzy poświęcają się dla innych, nawet dla tych, którzy ich ranią
lub nie odwzajemniają miłości. Jeśli jesteś rodzicem, przypatrz się swojej miłości do dzieci,
dla których się poświęcasz. Miłość jest wartością, która się potwierdza poprzez pełne
miłości działanie. Ludzie proaktywni podporządkowują uczucia wartościom. Miłość to
uczucie, zatem można je wskrzesić.
Krąg zainteresowania
Sprawy, które nasnie interesują
KRĄG ZAINTERESOWANIA l KRĄG WPŁYWU
Innym znakomitym sposobem na pełne uświadomienie sobie stopnia własnej
proaktywności jest przyjrzenie się, czemu poświęcamy najwięcej energii i czasu. Każdy z
nas ma szerokie pole zainteresowań – zdrowie, dzieci, problemy w pracy, zadłużenie
państwa, wojna atomowa. Możemy oddzielić je od spraw, które nas nie interesują, tworząc
„krąg zainteresowania".
Kiedy przypatrzymy się sprawom umieszczonym w naszym kole, stanie się dla nas
oczywiste, że nad niektórymi nie mamy żadnej kontroli, a w wypadku innych możemy coś
zrobić. Zakreślmy te ostatnie, aby je oddzielić, i nazwijmy je „kręgiem wpływu".
Krąg zainteresowania
Krąg wpływu
Określając, które z tych dwóch kół pochłania większość naszego czasu i energii,
dowiemy się wiele o stopniu naszej proaktywności.
Ludzie proaktywni koncentrują swoje wysiłki na kręgu wpływu. Pracują tam, gdzie mogą
coś zrobić. Ich energia jest pozytywna i sprawia, że ich krąg wpływu się powiększa.
Z kolei ludzie reaktywni koncentrują swoje wysiłki na kręgu zainteresowania. Skupiają
się na słabościach innych ludzi, problemach środowiska i okolicznościach, nad którymi nie
panują. Rezultatem tego jest ich obwiniająca i oskarżająca postawa, reaktywny język i coraz
większe przekonanie, że są ofiarami. Sprzyja to powstawaniu negatywnej energii, co w
połączeniu z zaniedbywaniem dziedzin, w których mogliby coś zrobić, powoduje, że ich
krąg wpływu coraz bardziej się kurczy.
Krąg
Krąg wpływu
zainteresowania
NASTAWIENIE PROAKTYWNE (Pozytywna energia powiększa krąg wpływu)
Dopóki działamy w kręgu zainteresowania, pozwalamy, by sprawy z tego kręgu miały
wpływ na nas. Nie przejmujemy bowiem proaktywnej inicjatywy niezbędnej do uzyskania
pozytywnych zmian.
Opowiadałem wcześniej o moim synu, który miał poważne problemy w szkole. Jego
widoczne słabości oraz sposób, w jaki traktowali go inni, były przedmiotem troski mojej i
Sandry. Jednakże były to sprawy z naszego kręgu zainteresowania. Dopóki skupialiśmy na
nim nasze wysiłki, nie osiągnęliśmy niczego prócz pogłębiania własnego uczucia
bezradności i wpychania syna w coraz większą od nas zależność.
Dopiero kiedy zaczęliśmy pracować w kręgu wpływu, gdy skupiliśmy się na naszych
własnych paradygmatach, zaczęła się tworzyć pozytywna energia, która zmieniła nas
samych i ostatecznie wpłynęła także na naszego chłopca. Zamiast martwić się sytuacją,
pracowaliśmy nad sobą.
Krąg zainteresowania
Krąg wpływu
NASTAWIENIE REAKTYWNE (Negatywna energia zmniejsza krąg wpływu)
W pewnych okolicznościach jednak krąg wpływu człowieka jest większy niż jego krąg
zainteresowania. Powodem tego bywa zajmowana pozycja, status materialny, rola społeczna
czy też stosunki z innymi ludźmi.
Taka sytuacja jest efektem narzucanej sobie krótkowzroczności emocjonalnej, kolejnym
reaktywnym sposobem życia skoncentrowanego na kręgu zainteresowania.
Wprawdzie osoby proaktywne także działają w kręgu wpływu zgodnie ze swoimi
priorytetami, jednak ich krąg zainteresowania jest co najmniej tak duży jak krąg wpływu, a
ich poczynaniom przyświeca odpowiedzialność za skuteczne wykorzystywanie swoich
możliwości.
KONTROLA BEZPOŚREDNIA, POŚREDNIAI BRAK KONTROLI NAD PROBLEMAMI
Problemy, z jakimi spotykamy się na co dzień, należą do jednej z trzech kategorii:
podlegające naszej bezpośredniej kontroli (związane z naszym zachowaniem), podlegające
kontroli pośredniej (związane z zachowaniem innych) i nie poddające się naszej kontroli
(problemy, z którymi nie możemy nic zrobić, na przykład minione czy związane z
wyjątkową sytuacją). Proaktywne podejście jest pierwszym krokiem w kierunku
rozwiązywania wszystkich tych problemów w obszarze naszego kręgu wpływu.
Problemy podlegające k o n t r o l i b e z p o ś r e d n i e j rozwiązuje się przez pracę
Krąg zainteresowania
Krąg wpływu
nad nawykami. Znajdują, się one oczywiście w naszym kręgu wpływu. To „zwycięstwa
prywatne;" – nawyk pierwszy, drugi i trzeci.
Problemy podlegające kontroli pośredniej można rozwiązać przez zmianę sposobu
oddziaływania. Są to „zwycięstwa publiczne"– nawyk czwarty, piąty i szósty.
Wyodrębniłem ponad 30 różnych sposobów ludzkiego oddziaływania, tak różnych, jak
różni się empatia od próby sił czy dawanie przykładu od przekonywania. Większość ludzi
ma w swoim repertuarze zaledwie trzy lub cztery z tych metod; zaczynają zwykle od
tłumaczenia, a jeśli to nie pomaga, rezygnują lub walczą. Jakież rozszerzenie horyzontów
daje nam przyjęcie poglądu, że zamiast wciąż używać starych, nieskutecznych metod
„naprawiania" innych, można się nauczyć nowych sposobów oddziaływania.
Problemy będące p o z a k o n t r o l ą wymagają przyjęcia odpowiedzialności za
zmianę naszego do nich stosunku – uśmiechu, spokoju i autentycznego pogodzenia się z
nimi, nauczenia się, jak z nimi żyć, nawet jeśli nam się to nie podoba. Tym sposobem nie
dajemy im prawa, by kontrolowały nasze zachowanie. Postępujemy zgodnie z duchem
modlitwy Anonimowych Alkoholików: „Boże, daj mi odwagę do zmiany tego, co zmienić
mogę i powinienem, spokój w sytuacjach, w których nic zrobić nie mogę, i mądrość
odróżniania spraw jednych od drugich".
Bez względu na to, czy dany problem podlega bezpośredniej czy pośredniej kontroli, czy
też nie podlega kontroli w ogóle, my musimy zrobić pierwszy krok, by go rozwiązać.
Zmiana nawyków, metod wpływu i sposobu, w jaki postrzegamy problemy nie podlegające
kontroli – wszystko to mieści się w naszym kręgu wpływu.
POWIĘKSZANIE KRĘGU WPŁYWU
Świadomość, że wybór naszej reakcji na zaistniałe okoliczności ma na nie silny wpływ,
inspiruje do działania. Zmieniając jedną część wzoru chemicznego, zmieniamy całą reakcję.
Przez kilka lat miałem kontakt z przedsiębiorstwem prowadzonym przez niezwykle
dynamicznego człowieka. Potrafił wyczuwać trendy gospodarcze. Był twórczy,
utalentowany, zdolny i znakomity we wszystkim, co robił, o czym zresztą wszyscy
wiedzieli. Jednakże zarządzał zakładem w sposób wybitnie dyktatorski. Przeważnie
traktował ludzi jak chłopców na posyłki. Mówił do pracowników mniej wiecuj tak: „Idź po
to... idź po tamto... a teraz zrób to... zrób tamto – a decyzje będę podejmować ja sam".
W efekcie zraził do siebie niemal wszystkich bliskich współpracowników. Spotykali się
w korytarzu i uskarżali na szefa. A byli w tym tak wymowni i wymyślni, jakby próbowali
naprawić sytuację. Narzekali bez końca, pozbywając się odpowiedzialności w imię słabości
prezesa.
–Nie macie pojęcia, co się tym razem zdarzyło – ktoś zaczynał. – Przyszedł wczoraj do
mojego działu. Miałem wszystko przygotowane. Ale on zachowywał się tak, jakby było
inaczej. Za jednym zamachem zniszczył to, nad czym pracowałem przez kilka miesięcy.
Pojęcia nie mam, jak z nim pracować? Ile mu jeszcze zostało do emerytury?
– Ma dopiero pięćdziesiąt dziewięć lat– odpowiedział inny. – Dasz radę wytrzymać
jeszcze sześć lat?
– Nie wiem, poza tym jest to chyba ten typ człowieka, który i tak nie pójdzie na
emeryturę.
Wśród członków kierownictwa był jednak jeden człowiek proaktywny. Kierowały nim
wartości, nie uczucia. Przejął inicjatywę – przewidywał, wyczuwał, odczytywał sytuację.
Nie był ślepo wpatrzony w szefa, widział jego wady, ale zamiast go krytykować, starał się
kompensować jego braki. Gdy sposób bycia prezesa budził sprzeciw, niczym bufor łagodził
zderzenia i przekonywał pracowników, że to nie ma znaczenia dla ich pracy. Wykorzystywał
silne strony prezesa – jego talent, posiadanie wizji i twórcze działanie.
Człowiek ten skoncentrował się na swoim kręgu wpływu. On także traktowany był jak
chłopiec na posyłki, ale robił znacznie więcej, niż się po nim spodziewano. Przewidywał
potrzeby szefa. Wyczuwał przedmioty jego najwyższej troski, kiedy więc dostarczał
informacji, o które go proszono, dawał też analizę sytuacji i proponował konkretne
posunięcia.
Na jednej z regularnych sesji doradczych prezes powiedział do mnie:
– Nie masz pojęcia, Stephen, co ten człowiek robi. Nie tylko daje mi informacje, o które
proszę, ale także informacje, które mogą się przydać, dokładnie to, czego potrzebuję. W
ostatniej analizie sytuacji uwzględnił to wszystko, nad czym sam się zastanawiałem, dając
kilka propozycji rozwiązania. Propozycje wynikają z analizy, a analiza jest zgodna z
danymi. Nadzwyczajne! Jak to dobrze, że choć o jego dział mogę być spokojny.
Na następnej naradzie znowu było: „Zrób to... zrób tamto" – do wszystkich... z
wyjątkiem jednego człowieka. Do niego szef zwracał się: „Co o tym myślisz?" Krąg
wpływu tego człowieka wzrósł. W przedsiębiorstwie wrzało. Na korytarzach reaktywne
umysły miotały teraz mściwe strzały w kierunku proaktywnego kolegi.
Zwalnianie siebie od odpowiedzialności leży w naturze ludzi reaktywnych. Znacznie
bezpieczniej jest powiedzieć: „Nie jestem za to odpowiedzialny". Jeśli powiem: „Jestem
odpowiedzialny", być może będę musiał powiedzieć: „Jestem nieodpowiedzialny". Trudno
byłoby się przyznać, że mogąc wybierać reakcje, wybrałem taką, która dała negatywne
rezultaty, trudno tym bardziej, że przez lata zwalniałem siebie z odpowiedzialności, kładąc
to na karb wad innych.
Zatem członkowie zarządu przedsiębiorstwa skoncentrowali się na wyszukiwaniu
kolejnych danych, amunicji do strzelania, nowych dowodów wyjaśniających, dlaczego nie
są odpowiedzialni.
Ich kolega był jednak proaktywny także w stosunku do nich. Stopniowo jego krąg
wpływu rozszerzał się w ich stronę. Wzrósł do tego stopnia, że w końcu nikt w
przedsiębiorstwie – włącznie z prezesem – nie zrobił żadnego istotnego posunięcia bez
wiedzy i aprobaty tego człowieka. Sam prezes nie czuł zagrożenia, ponieważ siła
podwładnego uzupełniała jego siłę, a kompensowała słabości. Miał zatem moc dwojga
ludzi – uzupełniający się zespół.
Sukces człowieka, o którym mowa, nie zależał od okoliczności. Wielu innych było w tej
samej sytuacji. Różnica leżała w wyborze reakcji, w skoncentrowaniu się na pracy w kręgu
wpływu.
Niektórzy uważają, że proaktywny znaczy napastliwy, agresywny czy niewrażliwy; nie o
to chodzi. Ludzie proaktywni nie stosują agresji. Są rozsądni, kierują się wartościami,
obserwują rzeczywistość i wiedzą, czego ona wymaga.
Na przykład Gandhi. Podczas gdy jego oskarżyciele krytykowali go w izbach
parlamentu, że nie dołączył do ich „kręgu retorycznego zainteresowania", potępiając
Imperium Brytyjskie za uzależnienie Hindusów, on na polach ryżowych spokojnie, pomału i
niedostrzegalnie powiększał swój krąg wpływu wśród wieśniaków. Zyskiwał w kraju coraz
większe poparcie i zaufanie. Choć nie miał biura ani pozycji politycznej, współczuciem,
odwagą, postem oraz siłą moralnej perswazji rzucił w końcu Anglię na kolana, łamiąc
polityczną przewagę trzystu milionów ludzi siłą swojego ogromnie powiększonego kręgu
wpływu.
„MIEĆ" I „BYĆ"
Jednym ze sposobów określenia, w którym kręgu znajdują się nasze troski, jest
odróżnianie m i e ć od b y ć . K r ą g z a i n t e r e s o w a n i a wypełniony jest
czasownikiem m i e ć w różnych formach.
„Będę szczęśliwy, gdy będę miał spłacony dom".
„Byłoby inaczej, gdybym miał innego szefa".
„Gdybym miała bardziej cierpliwego męża..."
„Gdybym miał bardziej posłuszne dzieci..."
„Gdybym miał skończone studia..."
„Gdybym mogła mieć więcej czasu dla siebie..."
Krąg wpływu wypełniony jest odmianą czasownika b y ć – mogę być bardziej cierpliwy,
b ę d ę mądrzejszy, będę bardziej czuły. To jest skoncentrowanie się na charakterze.
Tak naprawdę prawdziwym p r o b l e m e m jest każda myśl, że przyczyna problemu
leży „tam" – na zewnątrz. Pozwalamy w ten sposób, by kierowały nami czynniki
zewnętrzne. Paradygmat zmiany to paradygmat „na zewnątrz", który zakłada, że abyśmy
mogli zmienić się sami, musi się zmienić coś na zewnątrz nas.
Podejście proaktywne to zmiana od wewnątrz: być innym i przez to wpływać pozytywnie
na to, co jest na zewnątrz – mogę być bardziej zaradny, będę pilny, będę bardziej twórczy,
będę lepiej współpracować.
Jedną z moich ulubionych historii jest opowieść ze Starego Testamentu, która – obok
innych – stanowi kanwę tradycji judeochrzeicijańskiej. Jest to opowieść o Józefie, którego
bracia sprzedali w niewolę egipską, gdy miał siedemnaście lat. Można by oczekiwać, że
będąc już sługą Putyfara, łatwo pogrąży się w użalaniu nad sobą, i koncentruje na wadach
swoich braci i władców i na wszystkim, czego go pozbawiono. Jednak Józef był
proaktywny, pracował nad być. Po krótkim czasie prowadził już gospodarstwo Putyfara, a
ten ufał mu tak bardzo, że oddał mu pod zarząd wszystko, co posiadał. Przyszedł dzień, w
którym Józef w trudnej sytuacji odmówił pójścia na kompromis ze swoją uczciwością. W
rezultacie niesłusznie skazano go na trzynaście lat więzienia. Jednak dalej był proaktywny.
Pracował w wewnętrznym kręgu nad być, zamiast nad mieć, i wkrótce zarządzał
więzieniem, a w końcu całym narodem egipskim, jako drugi po faraonie.
Wiem, że taka zmiana paradygmatu jest dla wielu ludzi wręcz dramatyczna. Znacznie
łatwiej winić za własny bezwład innych ludzi, okoliczności czy uwarunkowania. A przecież
to my sami jesteśmy odpowiedzialni – „zdolni do odpowiedzi"– za kontrolę nad własnym
życiem i towarzyszącymi mu okolicznościami. Odpowiedzialność tę możemy wykształcić w
sobie, pracując nad naszym być, nad tym, jacy jesteśmy.
Jeśli mam problemy w małżeństwie, to co osiągnę, wyliczając bez końca grzechy mojej
żony? Mówiąc, że nie jestem za to odpowiedzialny, robię z siebie bezsilną ofiarę;
demobilizuję się i wtłaczam w sytuację bez wyjścia. Zmniejszam też przez to swój wpływ
na żonę, a moje narzekania, krytyka i oskarżenia utwierdzają ją tylko w jej wadach. Mój
krytycyzm gorszy jest niż okoliczności, które chcę zmienić. Zdolność do pozytywnego
wpływu na sytuację więdnie i umiera.
Jeżeli naprawdę chcę poprawić swoją sytuację, pracuję nad tym, nad czym mam
kontrolę – nad sobą. Nie usiłuję zmienić żony, lecz koncentruję się na swoich wadach.
Staram się być wspaniałym partnerem, źródłem bezwarunkowej miłości i wsparcia. Miejmy
nadzieję, że żona odczuje siłę proaktywnego przykładu i odwzajemni się tym samym. A jeśli
nawet nie, najlepiej wpłynę na tę sytuację, jeśli podejmę pracę nad sobą, nad moim być.
Pracować we własnym kręgu wpływu można w przeróżny sposób – można być lepszym
słuchaczem, być bardziej czułym partnerem, być lepiej współpracującym i bardziej
oddanym pracownikiem. Czasami najbardziej proaktywne zachowania to być
szczęśliwym – po prostu szczerze się uśmiechać. Zarówno szczęście, jak i nieszczęście są
proaktywnymi wyborami. Są pewne zjawiska, choćby pogoda, które nigdy nie znajdą się w
naszym kręgu wpływu. Jednak jako ludzie proaktywni nosimy ze sobą własną pogodę, i tę
fizyczną, i społeczną. Jesteśmy szczęśliwi i akceptując to, na co nie mamy wpływu,
koncentrujemy nasze wysiłki tam, gdzie możemy coś zrobić.
DRUGI KONIEC KIJA
Zanim całkowicie skoncentrujemy życie na kręgu wpływu, musimy rozważyć
zasługujące na głębsze przemyślenie dwa zjawiska z kręgu zainteresowania –
k o n s e k w e n c j e i b ł ę d y .
Chociaż mamy prawo wybierać nasze działania, ich konsekwencji wybierać nie możemy.
Rządzą się one naturalnymi prawami. Są na zewnątrz, w kręgu zainteresowania. Możemy
podjąć decyzję, by stanąć naprzeciw pędzącego pociągu, ale nie my decydujemy, co się z
nami stanie, gdy pociąg w nas uderzy.
Możemy podjąć decyzję o nieuczciwości w pracy zawodowej. Społeczne konsekwencje
zależą od tego, czy zostaniemy zdemaskowani czy nie, ale naturalne konsekwencje dla
naszego charakteru są ustalone.
Zachowanie podlega naturalnym prawom. Życie w harmonii z tymi prawami powoduje
konsekwencje pozytywne, naruszenie praw – konsekwencje negatywne. Mamy wybór
reakcji na daną sytuację, ale zarazem wybieramy towarzyszące im konsekwencje. „Kiedy
podnosimy jeden koniec kija, podnosimy także drugi".
Bez wątpienia zdarzało nam się w życiu podnieść – jak się później okazało – zły kij.
Dokonane wybory przyniosły konsekwencje, których wolelibyśmy raczej uniknąć. Gdyby
dane nam było dokonać powtórnego wyboru, postąpilibyśmy inaczej. Takie niewłaściwe
wybory nazywamy błędami i jest to drugie zjawisko, które wymaga głębszego
przemyślenia.
Dla tych, co wciąż żałują, najpotrzebniejszym może ćwiczeniem proaktywności jest
uświadomienie sobie, że popełnione błędy także należą do zewnętrznego kręgu
zainteresowania. Nie możemy ich cofnąć ani odrobić, nie możemy kontrolować ich
konsekwencji.
Jeszcze w szkole, grając w futbol amerykański, jeden z moich sy nów miał własny
„sposób" na to, aby popełnione przez graczy błędy nie wpływały na jego psychiczne
nastawienie – pomiędzy kolejnymi zagraniami niejako naciągał i puszczał swoją opaskę na
nadgarstku, pozostawiając błędy w przeszłości, tak by nie miały wpływu na dalszą grę.*
Proaktywny stosunek do błędów polega na ich szybkim zrozumieniu, poprawieniu i
wyniesieniu z nich nauki. Takie zachowania dosłownie zmieniają porażkę w sukces.
„Sukces – powiedział założyciel IBM, T. J. Watson – jest po drugiej stronie porażki".
Niezauważanie błędów, niepoprawianie ich i niewyciąganie z nich wniosków na
przyszłość jest także błędem. Zwykle prowadzi to do oszukiwania i usprawiedliwiania
samego siebie, często powoduje uciekanie się do racjonalizacji (rozsądnych kłamstw),
zarówno w stosunku do siebie, jak i do innych. Ten drugi błąd – tuszowanie – nadaje
pierwszemu nieproporcjonalnie duże znaczenie, wzmacnia go i o wiele bardziej szkodzi
naszemu „ja".
Ani działania innych, ani nawet własne błędy nie ranią nas tak bardzo, jak nasza na nie
odpowiedź. Próba złapaniu jadowitego węża, który nas ugryzł, spowoduje tylko rozejście
* Z fragmentu opisującego, jakie błędy popełniano, ujęłam jego istotę – chodzi o symboliczne oderwanie się
od błędów. Inne tłumaczenie tego fragmentu wymagałoby wgłębienia się w zasady gry futbolu amerykańskiego.
się trucizny po całym organizmie. Znacznie lepiej podjąć natychmiastowe kroki w kierunku
pozbycia się trucizny.
Od naszej odpowiedzi na błąd zależy, jaka sytuacja po nim nastąpi. Jeśli natychmiast
zauważymy i naprawimy błąd, to nie będzie miał on negatywnego wpływu na przyszłość, a
my wzmocnimy siebie.
PODEJMOWANIE I DOTRZYMYWANIE ZOBOWIĄZAŃ
W samym sercu kręgu wpływu leży zdolność do podejmowania i dotrzymywania
zobowiązań i obietnic. Podejmowanie zobowiązań w stosunku do siebie samych i innych
oraz nasze spójne działanie w myśl tych zobowiązań stanowią istotę i najczystszy przejaw
proaktywności.
Jest to również istota naszego wzrastania. Dzięki temu, że posiadamy
s a m o ś w i a d o m o ś ć i s u m i e n i e , stajemy się świadomi zarówno naszych
słabych stron, jak i tych, które można rozwinąć, a także tych, które należy zmienić lub
wyeliminować z naszego życia. Następnie, z udziałem w y o b r a ź n i i w o l i do
działania na tych polach – podejmując postanowienia, ustalając cele i będąc im wiernym –
budujemy siłę charakteru, naturę, dzięki której osiągniemy wszelkie inne dobre rzeczy w
życiu.
Stajemy wtedy przed dwiema możliwościami przejęcia natychmiastowej kontroli nad
swoim życiem. Możemy p o c z y n i ć o b i e t n i c e – i dotrzymać ich, lub u s t a l i ć
c e l – i pracować nad jego osiągnięciem. Zobowiązując się i wywiązując ze zobowiązań,
nawet tych najmniejszych, budujemy podstawy spójności wewnętrznej, która daje nam
świadomość samokontroli oraz zachętę i siłę do przyjmowania coraz większej
odpowiedzialności za nasze życie. Obiecujemy i dotrzymujemy obietnic sobie i innym, krok
po kroku nasz honor staje się silniejszy niż nastroje.
Władza nad podejmowaniem i realizowaniem zobowiązań w stosunku do siebie jest
istotą rozwoju podstawowych nawyków skutecznego działania. Wiedza, umiejętności i
pragnienie podlegają naszej kontroli. Możemy pracować nad każdym z tych obszarów, by
tworzyły harmonijną całość. Powiększając pole ich zgodnej współpracy, coraz bardziej
przyswajamy zasady, na których oparte są nawyki, i tworzymy siłę charakteru
umożliwiającą nam harmonijne posuwanie się w kierunku coraz większej zdolności
skutecznego działania.
TRZYDZIESTODNIOWY TEST PROAKTYWNOŚCI
Aby docenić i rozwinąć proaktywność, nie musimy przechodzić przez doświadczenia
Frankla z obozu śmierci. Proaktywna zdolność do radzenia sobie z ekstremalnymi
sytuacjami życiowymi rozwija się przez zwyczajne codzienne wydarzenia. Przez to, jak
dotrzymujemy zobowiązań, jak zachowujemy się w ulicznym korku, jak traktujemy
irytującego klienta czy nieposłuszne dziecko. Przez sposób widzenia naszych problemów i
przez to, na czym skupiamy energię. Przez nasz język.
Namawiam cię do przetestowania zasady proaktywności w ciągu trzydziestu dni. Po
prostu spróbuj i zobacz, co się stanie. Przez trzydzieści dni pracuj tylko w kręgu wpływu.
Podejmuj zobowiązania i wywiązuj się z nich. Bądź latarnią, nie sędzią. Bądź wzorem, nie
krytykiem. Bądź częścią rozwiązania, nie częścią problemu.
Wypróbuj tę zasadę w małżeństwie, w rodzinie, w pracy. Nie dyskutuj nad słabościami
innych. Nie dyskutuj nad własnymi. Jeśli popełnisz błąd, dostrzeż go jak najszybciej,
napraw i wyciągnij z niego naukę. Nie popadaj w obwiniający, oskarżający nastrój. Pracuj
nad tym, nad czym masz kontrolę. Pracuj nad sobą. Nad b y ć .
Spójrz na wady innych ze współczuciem, nie z oskarżeniem. Nie ma znaczenia to, czego
inni nie robią ani co powinni robić. Ważna jest twoja samodzielnie wybrana reakcja na daną
sytuację i to, co ty powinieneś robić. Jeśli zorientujesz się, że widzisz problem „na
zewnątrz", natychmiast zmień sposób myślenia. To takie myślenie jest problemem.
Ludzie, którzy ćwiczą swoją zarodkową wolność dzień po dniu, zwiększają ją pomału.
Ci, którzy tego nie robią, stwierdzą, że zanika. Będą grać według scenariuszy napisanych
przez rodziców, kolegów i społeczeństwo.
Jesteśmy odpowiedzialni za skuteczne działanie w życiu, za nasze szczęście, a
ostatecznie, powiedziałbym nawet, za większość okoliczności.
Samuel Johnson powiedział: „Fontanna zadowolenia wytryska z umysłu; a ten, co
posiadł tak małą wiedzę o ludzkiej naturze, że szuka szczęścia przez zmianę czegoś innego
niż własnych skłonności, zmarnuje życie na bezowocnych wysiłkach i pomnoży żal, którego
chciał się pozbyć".
Świadomość odpowiedzialności – zdolności do odpowiedzi – jest podstawą skutecznego
działania i każdego omawianego tu nawyku wiodącego do skuteczności.
PROPOZYCJE PRAKTYCZNE
1. Przez cały dzień wsłuchuj się w swój język i język ludzi z twojego otoczenia. Jak
często stosujesz i słyszysz reaktywne zwroty typu: „ach, gdybym tylko", „nie mogę" lub
„muszę"?
2. Znajdź sytuację, której wkrótce możesz się spodziewać, na którą zwykłeś reagować
reaktywnie. Przemyśl ją pod kątem kręgu wpływu. Jak mógłbyś się zachować, aby było to
działanie proaktywne? Wyobraź sobie dokładnie tę sytuację i siebie zachowującego się
proaktywnie. Przypomnij sobie o odstępie pomiędzy bodźcem i reakcją. Podejmij
zobowiązanie, aby ćwiczyć wolność wyboru.
3. Wybierz jakiś frustrujący cię problem z zawodowego lub osobistego życia. Określ, czy
podlega kontroli bezpośredniej, pośredniej czy w ogóle nie podlega twojej kontroli. Określ
pierwszy krok, który należy zrobić, aby rozwiązać problem, i... zrób ten krok.
4. Podejmij próbę trzydziestodniowego testu proaktywności. Zwracaj uwagę na zmiany
w twoim kręgu wpływu.
NAWYK DRUGI
ZACZYNAJ Z WIZJĄ KOŃCA
Niezależność
Współzależność
Zależność
2.Zaczynaj
z wiją końca
3. Rób najpierw
to, co najważniejsze
Myśl w kategoriachwygrana-wygrana
4
Synergia6
Staraj się najpierw zro-zumieć, potem być
zrozumiany5
7. O
strz
enie
piły
1.Bądź
proaktywny
ZWYCIĘST WOPRYWAT-
NE
ZWY-CIĘST WO
PUBLICZNE
ZASADY PRZEWODNICTWA*
To, co za nami, i to, co przed nami,ma niewielkie znaczeniew porównaniu z tym, co jest w nas.
OLIVER WENDELL HOLMES
Znajdź, proszę, czas na przeczytanie następnych kilku stron, tak abyś był sam i aby nikt
ci nie przeszkadzał. Nie myśl o niczym z wyjątkiem tego, o czym będziesz czytał, i tego, o
co cię poproszę. Nie myśl o swoim harmonogramie, pracy, rodzinie czy przyjaciołach. Skup
się na tym, co piszę, i naprawdę otwórz swój umysł.
Oczami wyobraźni zobacz siebie idącego na pogrzeb kogoś bliskiego. Wyobraź sobie, jak
jedziesz do kościoła, parkujesz samochód i wysiadasz z niego. Wchodzisz do kościoła,
słyszysz łagodne dźwięki organów, widzisz kwiaty. Dookoła twarze rodziny i przyjaciół.
Zebranych przepełnia smutek po stracie, ale i radość, że znali zmarłego.
Podchodzisz do trumny, zaglądasz do niej i nagle... stajesz twarzą w twarz ze sobą. To
twój pogrzeb – za trzy lata od dziś. A ludzie ci przyszli, by cię uczcić, wyrazić miłość i
wdzięczność za twoje życie.
Zajmujesz miejsce w ławce. Czekając, aż zacznie się uroczystość, zaglądasz do programu
uroczystości pogrzebowej. Będzie czworo mówców. Pierwszy reprezentuje Twoją rodzinę,
tę najbliższą i dalszą – dzieci, braci, siostry, bratanków, siostrzenice, ciotki i wujów,
kuzynów i dziadków, którzy przybyli tu z całego kraju. Drugi mówca to jeden z twoich
przyjaciół, ktoś, kto naprawdę może dużo o tobie powiedzieć. Trzeci jest z twojej pracy, a * W oryginale leadership; tłumaczę to zamiennie —jako przewodzenie i jako kierowanie. Słowa „kierowanie" używam
zwłaszcza w kontekście zawiadywania swoim życiem, „przewodzenia" sobie. W języku polskim od dawna istnieją
słowa: kierownictwo, kierowniczy, kierowanie, nie widzę więc powodu, by w ujęciu menedżerskim i społecznym
wprowadzać militarnie brzmiące „przywództwo" i „przywódcze". Ponieważ w polskiej literaturze dotyczącej
samorozwoju przyjęło się słowo „przewodnictwo" (lub przewodzenie), posługiwać się będę oboma słowami zamiennie.
czwarty z kościoła czy też organizacji społecznej, w której działasz.
A teraz dobrze się zastanów. Co chciałbyś usłyszeć od każdego z mówców o sobie i
swoim życiu? Jakiego męża i ojca czy jaką żonę i matkę chciałbyś ujrzeć w ich słowach?
Jakim synem, córką czy kuzynem chciałbyś być? Jakim przyjacielem? Jakim kolegą z
pracy?
Jak chciałbyś, by postrzegali twój charakter? O jakich twoich osiągnięciach i
wkładach chciałbyś, by pamiętali? Popatrz na tych, którzy cię otaczają. W jaki sposób
chciałbyś wpływać na ich życie?
Zanim zaczniesz czytać dalej, poświęć kilka minut na zanotowanie tego, co czujesz.
Ułatwi ci to znacznie zrozumienie drugiego nawyku.
CO TO ZNACZY „ZACZYNAĆ Z WIZJĄ KOŃCA"
Jeśli podszedłeś do tego eksperymentu poważnie, to przez chwilę dotykałeś swoich
najgłębszych i najbardziej podstawowych wartości. Nawiązałeś kontakt ze znajdującym
się w samym sercu kręgu wpływu wewnętrznym systemem kierowania.
Zastanów się nad słowami Josepha Addisona:
Gdy patrzę na grobowce wielkich, umiera we mnie wszelkie uczucie zazdrości; gdy czytam
epitafia pięknych – odchodzą pragnienia nad miarę; kiedy na grobowcu widzę żal rodziców, serce
topnieje mi ze współczucia; gdy widzę nagrobek rodziców, myślę nad próżnym żalem za tymi,
za którymi wkrótce podążymy; gdy widzę królów leżących obok tych, co ich usunęli, gdy
dostrzegam obok siebie rywali słowa lub świątobliwych mężów, co dzielili świat sporami i
dysputami, rozmyślam ze smutkiem i zdziwieniem o małych rywalizacjach, frakcjach i
debatach ludzkości. Gdy czytam daty na nagrobkach tych, co umarli wczoraj, i tych – sześćset
lat temu, myślę o Wielkim Dniu, gdy zjawimy się wszyscy i będziemy Współcześni.
Chociaż nawyk drugi ma zastosowanie w rozmaitych okolicznościach i na różnych
poziomach życia, to najważniejsze zastosowanie zasady „zaczynaj z wizją końca" polega na
rozpoczynaniu dnia z wyobrażeniem, paradygmatem końca życia jako punktu odniesienia,
czyli kryterium, według którego ocenia się wszystko inne. Każdy fragment życia,
zachowanie dzisiejsze, jutrzejsze i to w następnym tygodniu czy miesiącu może być
rozpatrywane w kontekście całości, tego, co ma dla ciebie prawdziwe znaczenie. Mając w
głowie jasną wizję końca, możesz mieć pewność, że cokolwiek byś zrobił w danym dniu,
nie naruszy to twoich najważniejszych kryteriów, a każdy kolejny dzień będzie znaczącym
wkładem w twoją wizję życia jako całości.
Zaczynać z wizją końca – to zaczynać z jasnym zrozumieniem własnego
przeznaczenia, to wiedzieć, dokąd się podąża, by lepiej rozumieć, gdzie się jest teraz, i
stawiać każdy krok we właściwym kierunku.
Niezwykle łatwo wpaść w pułapkę aktywności, w wir życia – pracować coraz ciężej i
wspinać się po szczeblach drabiny sukcesu po to tylko, by odkryć, że przystawiona jest do
złej ściany. Można być zajętym, bardzo zajętym, a jednocześnie mało efektywnym.
Często się okazuje, że zwycięstwa są puste w środku, pozbawione głębszej treści, a za
sukces przyszło zapłacić znacznie więcej, niż był on wart. Ludzie różnych zawodów –
lekarze, pracownicy nauki, aktorzy, politycy, ludzie biznesu, sportowcy i hydraulicy –
często dążą do wyższych dochodów, większego uznania czy wyższego stopnia kompetencji
zawodowych tylko po to, by stwierdzić, że owo dążenie zaciemniło im rzeczy znacznie
ważniejsze, które przez to stracili.
Jakże inaczej wygląda nasze życie, gdy naprawdę wiemy, co jest dla nas najważniejsze, i
mając tę wizję w głowie, codziennie robimy to, co naprawdę się liczy. Jeśli drabina oparta
jest o złą ścianę, każdy krok przybliża nas jedynie do niewłaściwego miejsca. Możemy być
bardzo zajęci, bardzo wydajni, ale byśmy naprawdę skutecznie działali, musimy zaczynać z
wizją końca.
Jeśli głęboko się zastanowisz, co chciałbyś usłyszeć na swoim pogrzebie, znajdziesz
swoją definicję sukcesu. Może się okazać, że jest zupełnie inna niż ta, którą miałeś
wcześniej. Może sława, osiągnięcia, pieniądze czy inne rzeczy, o które zabiegamy, nie są
nawet częścią właściwej ściany.
Zaczynając z wizją końca, osiągasz inną perspektywę. Jeden mężczyzna zapytał drugiego
po śmierci wspólnego przyjaciela:
– Ile zostawił?
– Wszystko – padła odpowiedź.
WSZYSTKO TWORZY SIĘ DWA RAZY
Zaczynanie z wizją końca oparte jest. na założeniu, że w s z y s t k o t w o r z y s i ę
d w a r a z y . Najpierw w umyśle – to pierwszy proces tworzenia, potem fizycznie – i to
jest drugi proces tworzenia.
Weźmy na przykład budowę domu. Tworzysz go w najdrobniejszych szczegółach, zanim
jeszcze wbijesz pierwszy gwóźdź. Musisz dokładnie wiedzieć, jaki to ma być dom. Jeśli
jego przeznaczeniem jest stworzenie idealnych warunków do rodzinnego życia, planujesz
pokój rodzinny tam, gdzie spotkania członków rodziny wypadają naturalnie. Planujesz
rozsuwane drzwi i mały ogródek, gdzie będą się bawić dzieci. Myślisz. Pracujesz głową tak
długo, aż dokładnie będziesz wiedział, co chcesz zbudować.
Wtedy zamieniasz to na projekt i sporządzasz plany konstrukcyjne. Wszystko to trzeba
zrobić, zanim zacznie się kopać ziemię. Jeśli nie, to w drugim procesie tworzenia –
fizycznym – będziesz dokonywał zmian, które mogą wręcz podwoić koszty budowy.
„Mierz dwa razy, tnij raz" – mówi prawo cieśli. Musisz być pewny, że
w projekcie – w pierwszym procesie tworzenia – jest to, na czym ci zależy, że o wszystkim
pomyślałeś. Wtedy dopiero powierzasz go murarzom. A i tak codziennie chodzisz do
robotników, by dać im wytyczne. Zaczynasz z wizją końca.
Spójrzmy na inny przykład: biznes. Jeśli chcesz mieć dobrze prosperujące
przedsiębiorstwo, musisz dokładnie określić, co zamierzasz osiągnąć. Musisz wiedzieć,
jakie usługi będziesz świadczył czy jaki produkt wytwarzał. Musisz wszystko przemyśleć
pod kątem potrzeb rynku, a następnie, aby sprostać realiom, zorganizować finanse, badanie
rynku i kierunków rozwoju, system sprzedaży, personel, wyposażenie i tak
dalej – cokolwiek jest potrzebne. To, w jakim stopniu działasz z wizją końca, często
decyduje o tym, czy stworzysz dobrze działającą firmę. Niepowodzenia wielu firm mają
swój początek już w pierwszym procesie tworzenia, przeznaczono bowiem zbyt mało
środków finansowych, nie zrozumiano rynku lub zabrakło planu działania.
Podobnie jest z rodzicielstwem. Jeśli chcesz wychować odpowiedzialne,
zdyscyplinowane wewnętrznie dziecko, musisz to sobie jasno uświadomić i pamiętać o tym
w codziennych kontaktach z dzieckiem. Nie możesz zachowywać się w stosunku do niego
w sposób, który podkopuje rozwój właściwej samooceny czy samodyscypliny.
Zasada ta wykorzystywana jest w różnym stopniu w wielu różnych dziedzinach życia.
Zanim wybierzesz się na wycieczkę, określasz miejsce, do którego zamierzasz dotrzeć, oraz
wyznaczasz najlepszą trasę. Zanim założysz ogród, planujesz go najpierw w wyobraźni,
czasom rysujesz. Mowa, którą masz wygłosić, powstaje najpierw na papierze. Nim
posadzisz krzewy przed domem, wyobrażasz sobie, jak ozdobią twój dom, a projekt ubrania
robisz, nim nawleczesz igłę.
To, jak dalece rozumiemy zasady podwójnego tworzenia oraz przyjmujemy
odpowiedzialność za oba procesy, decyduje, na ile pracą w kręgu wpływu powiększamy
jego obszar. Jeśli zaś nie potrafimy działać zgodnie z tą zasadą i nie panujemy nad
pierwszym procesem tworzenia, nasz krąg wpływu zanika.
TWORZENIE ZAMIERZONE I MIMOWOLNE
To pewne, że wszystko tworzy się dwa razy, nie zawsze jednak pierwsza kreacja jest
efektem świadomego zamierzenia. Jeśli nie rozwiniemy samoświadomości i nie staniemy
się odpowiedzialni za pierwszy proces tworzenia w naszym życiu, to ludzie i okoliczności
spoza naszego kręgu wpływu mogą kształtować nasze życie. Żyjemy wtedy reaktywnie,
według scenariuszy wręczanych nam przez rodzinę, kolegów czy innych ludzi; pod presją
okoliczności – scenariuszy z lat poprzednich, dawnej praktyki i uwarunkowań.
Te scenariusze pochodzą od ludzi, a nie wypływają z zasad. Wyrastają z naszej
nieodporności, głębokiej zależności od innych i z potrzeby miłości, akceptacji,
przynależności, poczucia ważności i wartości, z potrzeby uczucia, że innym na nas zależy.
Czy zdajemy sobie z tego sprawę, czy nie, kontrolujemy to czy też nie, pierwszy proces
tworzenia istnieje w każdej cząstce naszego życia. Jesteśmy albo drugą kreacją własnego
proaktywnego zamierzenia, albo drugim tworem programu innych ludzi, okoliczności lub
dawnych nawyków.
Samoświadomość, wyobraźnia oraz sumienie czynią nas zdolnymi do zbadania
pierwszego procesu tworzenia i zapanowania nad nim, do napisania własnego scenariusza.
Nawyk pierwszy mówi zatem: „Jesteś twórcą", nawyk drugi jest pierwszą kreacją.
KIEROWANIE I ZARZĄDZANIE DWA PROCESYTWORZENIA
Drugi nawyk oparty jest na zasadzie kierowania sobą (personal leadership), co znaczy, że
kierowanie jest pierwszym procesem tworzenia. Nie należy mylić kierowania z
zarządzaniem (management). Zarządzanie jest drugim procesem tworzenia, co wyjaśnię
szerzej, omawiając nawyk trzeci. Najpierw musi być kierownictwo.
Zarządzanie, czy menedżerowie koncentrują się na wykonaniu: „Jak mogę najlepiej
osiągnąć to, co chcę?" Kierownictwo, czyli zarząd firmy, tworzy założenia: „Co chcę
osiągnąć?" Jak powiedzieli Peter Drucker i Warren Bennis: „Menedżerowie robią rzeczy
właściwie. Kierownictwo robi właściwe rzeczy". Menedżerowie wspinają się sprawnie po
szczeblach sukcesu; kierownictwo określa, czy drabina oparta jest o właściwą ścianę.
Szybko pojmiesz różnicę pomiędzy tymi dwoma pojęciami, jeśli wyobrazisz sobie grupę
ludzi wycinających maczetami drogę w dżungli. To wykonawcy – rozwiązują problem. Tną
podszycie dżungli i usuwają je z drogi. Za nimi idzie menedżer. Ostrzy maczety,
opracowuje regulaminy oraz procedurę pracy, dba o rozwój mięśni pracowników, śledzi i
wdraża nowości technologiczne, ustala plan pracy i wynagrodzenie dla tych, co dzierżą
maczety.
Liderem, czyli kierownikiem, jest ten, który wspina się na najwyższe drzewo, analizuje
sytuację i krzyczy: „To nie ta dżungla!" Jakże często zdarza się, że zajęci, sprawni
wykonawcy i menedżer odpowiadają: „Daj spokój! Dobrze nam idzie".
Jako jednostki, grupy i przedsiębiorstwa często jesteśmy tak zajęci wycinaniem
podszycia, iż nie zdajemy sobie nawet sprawy, że jesteśmy w złej dżungli. Tymczasem
środowisko zmienia się dziś tak gwałtownie, że bardziej niż kiedykolwiek potrzebujemy
skutecznego przewodnictwa – w każdym aspekcie niezależnego i współzależnego życia.
Potrzebujemy lepszego wyobrażenia o miejscu, do którego podążamy, i raczej kompasu
(zbiór zasad lub kierunek) niż mapy drogowej. Często nie wiemy, jaki teren napotkamy lub
co będzie nam potrzebne, by go pokonać, i polegamy wówczas jedynie na własnym osądzie.
Wewnętrzny kompas podałby nam zawsze właściwy kierunek.
Skuteczność, a często wręcz przetrwanie, nie zależy jedynie od włożonego wysiłku, ale
głównie od tego, czy ten wysiłek podejmowany jest we właściwej dżungli. Przeobrażenia
zachodzące w każdym niemal zakładzie przemysłowym czy zawodzie wymagają najpierw
kierownictwa, potem zarządu.
W gospodarce rynek zmienia się tak szybko, że produkty i usługi, które kilka lat temu
odpowiadały gustom i potrzebom klientów, dziś są przestarzałe. Prężne, proaktywne
kierownictwo musi wciąż obserwować zmiany środowiska, zwłaszcza motywy i
przyzwyczajenia kupujących, i zapewnić produkty, na które istnieje zapotrzebowanie.
Zmiany w przemyśle lotniczym, szybki wzrost kosztów leczenia, lepsza jakość i większa
liczba importowanych samochodów, wszystkie te innowacje wpływają w znaczący sposób
na środowisko. Jeśli zakład nie obserwuje środowiska i własnego personelu, a kierownictwo
nie dąży do utrzymania kursu we właściwym kierunku, żadna liczba ekspertów od
zarządzania nie powstrzyma go od upadku.
Sprawny zarząd bez skutecznego kierownictwa jest, jak ktoś to ujął: „jak utrzymujące
pion krzesło na Titanicu". Sukcesy zarządu nie pokryją niepowodzeń kierownictwa.
Kierowanie jest jednak trudne właśnie dlatego, że często dajemy się zamknąć w
paradygmacie zarządzania.
Na ostatniej sesji rocznego kursu rozwoju kadry kierowniczej w Seattle prezes dużej
firmy handlującej ropą powiedział mi:
– Stephen, kiedy w drugim miesiącu kursu wskazałeś na różnice między kierowaniem i
zarządzaniem, przyjrzałem się sobie w roli prezesa przedsiębiorstwa i stwierdziłem, że tak
naprawdę nigdy nie byłem liderem. Byłem pochłonięty zarządzaniem i spalałem się pod
presją codziennych wymogów i drobiazgów. Zdecydowałem zatem wycofać się z zarządu.
Mam innych, aby to robili. Chciałem naprawdę prowadzić firmę. Było ciężko. Początki nie
były przyjemne, gdyż przestałem się zajmować większością pilnych problemów, których
rozwiązywanie dawało mi poczucie szybkich osiągnięć, a określanie kierunków działania,
głębokie analizowanie problemów i szukanie nowych możliwości nie dawały mi tej
satysfakcji. Również innym nie było łatwo, gdyż musieli zmienić styl swojej pracy – wyjść
z wygodnej roli. Przestałem być tak łatwo osiągalny jak dawniej, a oni chcieli, abym dalej
pomagał im w rozwiązywaniu codziennych problemów. Jednak wytrwałem. Byłem
absolutnie przekonany, że muszę kierować przedsiębiorstwem. I doszedłem do tego. Dziś
wygląda ono inaczej. Dostosowaliśmy się bardziej do wymogów środowiska. Płacimy
dwukrotnie większy podatek, ale zysk wzrósł czterokrotnie. Ja tym kieruję.
Jestem przekonany, że również rodzice często dają się złapać w pułapkę paradygmatu
zarządzania, nastawiając się na kontrolę, sprawność i porządek zamiast na kierunki, cele i
uczucia rodzinne.
A jeszcze bardziej brakuje nam kierowania w naszym osobistym życiu. Zajmujemy się
wydajnym zarządzaniem, ustalamy i osiągamy cele, zanim nawet ustalimy jasno hierarchię
naszych wartości.
NOWY SCENARIUSZ: PIERWSZY PROCES TWORZENIA SIEBIE
Jak już zauważyliśmy, proaktywność oparta jest na specyficznej ludzkiej zdolności do
samoświadomości. Dodatkowo dwie równie wyjątkowe właściwości – w y o b r a ź n i a i
s u m i e n i e – umożliwiają nam zwiększanie proaktywności i ćwiczenie się
w kierowaniu.
Dzięki wyobraźni możemy sobie wyobrażać nie stworzone, potencjalne światy, które w
nas istnieją. Dzięki sumieniu możemy być w ciągłym kontakcie z uniwersalnym prawem
lub zasadami, z naszymi talentami i aleją zasług oraz z naszymi własnymi wskazówkami
zapewniającymi najskuteczniejszą drogę rozwoju. Te dwie zalety w połączeniu z
samoświadomością dają nam możliwość napisania własnego scenariusza.
Żyjemy według wręczonych nam skryptów, dlatego pisanie własnego scenariusza jest
raczej poprawianiem albo przesuwaniem paradygmatów – zmianą kilku posiadanych przez
nas podstawowych paradygmatów. Kiedy się zorientujemy, że nasz scenariusz nie przynosi
nam pełnej korzyści, gdy rozpoznamy w nim niewłaściwe lub niekompletne paradygmaty,
możemy podejść do życia proaktywnie – stworzyć nowy.
Jeden z najbardziej inspirujących przykładów zmiany scenariusza można znaleźć w
autobiografii Anwara Sadata, byłego prezydenta Egiptu. Sadat został wychowany,
wykształcony i mocno osadzony w scenariuszu nienawiści do Izraela. Kiedyś oświadczył
nawet w telewizji:
– Dopóki Izraelici okupować będą choćby cal arabskiej ziemi, żadnemu z nich nie podam
ręki. Nigdy, nigdy, nigdy! A olbrzymie tłumy w całym kraju powtarzały za nim:
– Nigdy, nigdy, nigdy!
Dzięki takiemu scenariuszowi mógł manewrować energią i jednoczyć wolę całego kraju.
Był to scenariusz niezależności i nacjonalizmu, co wzbudzało w ludziach wielkie emocje.
Jednakże był to również scenariusz nierozsądny, z czego Sabat zdawał sobie sprawę. Nie
uwzględniał ryzyka i wielce współzależnych realiów sytuacji.
Sadat, sporządził zatem nowy scenariusz. Umiejętność tę zdobył w młodości, kiedy był
więźniem celi 54, izolatki w Centralnym Więzieniu w Kairze, gdzie trafił w rezultacie
zaangażowania w konspiracyjny plan przeciw królowi Faroukowi. Korzystając z własnego
umysłu, sprawdzał, czy dany scenariusz jest właściwy i mądry. Oczyszczał umysł, a
następnie, stosując medytacje i własną formę modlitwy, pracował nad scenariuszem tak
długo, aż go zmienił. Napisał nawet, że niemal niechętnie opuszczał więzienną celę, gdyż
było to miejsce, w którym pojął, że prawdziwy sukces to sukces wewnętrzny. To nie
posiadanie rzeczy, ale mistrzostwo – to zwycięstwo nad sobą.
W okresie rządów Nasera przesunięto Sadata na pewien czas na mniej eksponowane
stanowisko. Wszyscy myśleli, że to złamało w nim ducha. Nie złamało. Patrzyli na niego
przez pryzmat własnych domorosłych idei. Nie rozumieli, że czeka na stosowną chwilę. A
kiedy ta chwili nadeszła, gdy został prezydentem Egiptu i stanął w obliczu politycznych
realiów, zmienił w scenariuszu swoją rolę w stosunku do Izraela. Odwiedził Knesset w
Jerozolimie i zapoczątkował bezprecedensowy w historii ruch pokojowy, podjął śmiałą
inicjatywę, która przywiodła w końcu do porozumienia w Camp David.
Sadat skorzystał ze swojej samoświadomości, wyobraźni i sumienia i pracował nad
kierowaniem sobą, nad zamianą istotnego paradygmatu i nowym postrzeganiem sytuacji.
Działał w swoim kręgu wpływu. Nowy scenariusz Sadata, a przez to nowy paradygmat,
spowodował zmiany w jego zachowaniu i postawie, co wpłynęło na życie milionów istnień
w jego szerokim kręgu zainteresowania.
Rozwijając własną samoświadomość, wielu z nas odkryje nieskuteczne scenariusze,
głęboko zakorzenione nawyki bez wartości, całkowicie niezgodne z tym, co w życiu
naprawdę cenimy. Nawyk drugi powiada, że wcale nie musimy żyć według tych
scenariuszy. Z pomocą wyobraźni i twórczego myślenia możemy napisać nowe –
skuteczniejsze, zgodne z naszymi prawdziwymi wartościami i oparte na zasadach, które
nadają im znaczenie.
Przypuśćmy, że zbyt silnie reaguję na zachowanie moich dzieci. Ilekroć zaczynaj ą robić
coś, co uważam za niewłaściwe, natychmiast czuję narastający ucisk w dołku. Buduję
okopy; przygotowuję się do starcia. Koncentruję się na chwilowym zachowaniu, nie na
długofalowym rozwoju i zrozumieniu. Próbuję wygrać bitwę, nie wojnę. Wysyłam swoją
amunicję – wzrost, pozycję i autorytet – krzyczę, grożę, straszę lub karzę. I wygrywam. I
tak stoję zwycięski pośród gruzów rozwalonych związków, a dzieci – pozornie tylko uległe,
a naprawdę zbuntowane, tłumią w sobie uczucia, które kiedyś uzewnętrznią się w gorszy
sposób.
A przecież gdyby na pogrzebie, który wyobrażałem sobie wcześniej, miało mówić jedno
z moich dzieci, chciałbym, aby jego życie odzwierciedlało raczej uwieńczone zwycięstwem
lata uczenia, kształcenia i wychowywania z miłością niż blizny po ranach z potyczek o
szybki efekt. Chciałbym, aby serce i umysł mojego dziecka pełne były przyjemnych
wspomnień ze wspólnie spędzanego czasu, który nas złączył. Pragnę, by pamiętało mnie
jako kochającego ojca, który dzielił z nim radość i trudy dorastania. Chcę, by wspominało,
jak przychodziło do mnie ze swoimi problemami i troskami, a ja słuchałem i pomagałem.
Chciałbym też, aby wiedziało, że nie byłem bez wad, ale że zawsze się starałem. I kochałem
je – może bardziej niż ktokolwiek na świecie.
Chciałbym tego wszystkiego, gdyż w głębi duszy cenię moje dzieci, kocham je i chcę im
pomagać. Cenię sobie rolę ich ojca.
Jednak nie zawsze pamiętam o tych wartościach. Daję się zwieść pozornej wadze małych
spraw. To, co najważniejsze, zostaje pogrzebane pod warstwami naglących problemów,
pilnych spraw i zewnętrznych form zachowania. Jestem reaktywny. A sposób, w jaki na co
dzień zachowuję się w stosunku do dzieci, niewiele ma wspólnego z tym, co naprawdę do
nich czuję.
Mam jednak samoświadomość, wyobraźnię oraz sumienie, a to pozwala mi zbadać moje
najgłębsze wartości. Pozwala zorientować się, że scenariusz, według którego żyję, nie
pozostaje z nimi w harmonii, a samo życie nie jest efektem mojego proaktywnego planu,
lecz pierwszego procesu tworzenia, w którym uległem innym ludziom i okolicznościom.
Mogę to zmienić. Mogę ożywić wyobraźnię zamiast pamięci. Mogę związać się ze swoim
nieograniczonym potencjałem zamiast z przeszłością, która mnie ogranicza. Mogę stać się
pierwszym kreatorem samego siebie.
Zaczynać z wizją końca to znaczy połączyć rolę rodzica (a także inne role) z moimi
wartościami i wytycznymi. To znaczy stać się odpowiedzialnym za pierwszy proces
tworzenia siebie, zmienić scenariusz tak, by paradygmaty, z których wypływają moje
zachowanie i postawa, były zgodne z najistotniejszymi wartościami oraz właściwymi
zasadami.
Znaczy to również – zaczynać każdy dzień z wartościami trwale obecnymi w moich
myślach. Wówczas – przy zmiennych kolejach życia i wyzwaniach losu – na nich opierać
będę swoje decyzje. Będę postępować spójnie, niezależnie od emocji i okoliczności. Będę
prawdziwie proaktywny i będę się kierował wartościami, ponieważ moje wartości staną się
dla mnie wtedy czymś oczywistym.
DEKLARACJA MISJI ŻYCIOWEJ
Najskuteczniejszym znanym mi sposobem zaczynania z wizją końca jest zadeklarowanie
własnej misji życiowej, czyli filozofii życiowej czy credo. Misja życiowa koncentruje się
wokół tego, kim chcesz być (charakter), co chcesz robić (wkład i osiągnięcia), i wokół
wartości, na których owo „bycie" i „robienie" będzie oparte.
Każdy człowiek jest jedyny w swoim rodzaju, dlatego deklaracja własnej misji życiowej
będzie odbijać tę wyjątkowość– zarówno w formie, jak i treści. Mój przyjaciel Rolfe Kerr
wyraził swoje osobiste credo w taki oto sposób:
• Najpierw odnieś sukces w domu. • Szukaj boskiej pomocy i doceniaj ją, gdy przyjdzie. • Nigdy nie idź na kompromis z uczciwością. • Pamiętaj o innych.• Wysłuchaj obu stron, nim wydasz sąd. • Radź się innych. • Broń nieobecnych. • Bądź uprzejmy, lecz stanowczy. • W każdym roku posiądź nową umiejętność. • Planuj dziś, co będziesz robił jutro. • Przyspieszaj sprawy, gdy czekasz. • Utrzymuj pozytywną postawę. • Miej poczucie humoru.• Bądź wewnętrznie uporządkowany i dbaj o porządek w pracy. • Nie bój się popełniania błędów – strzeż się tylko przed brakiem twórczego myślenia,
konstruktywności i właściwej reakcji na te błędy. • Pomagaj osiągać sukces podwładnym. • Słuchaj dwa razy tyle, ile mówisz.• Koncentruj wszystkie swoje możliwości i wysiłki na obecnym zadaniu, nie martw się
o następną pracę czy awans.
Kobieta poszukująca równowagi między wartościami życia rodzinnego i pracą wyraziła
swoją misję inaczej:
Życie rodzinne i kariera zawodowa są dla mnie jednakowo ważne. Będę się zatem starała je
pogodzić.
Mój dom będzie miejscem, w którym ja, moja rodzina, przyjaciele i goście znajdą radość,
wygodę, spokój i szczęście. Będę dbać o czystość i porządek, tak jednak, by było wygodnie tam
żyć. Będę mądrze troszczyć się o to, co jemy, czytamy, oglądamy i robimy. Chcę nauczyć dzieci
przede wszystkim kochać, zdobywać wiedzę i śmiać się – a także pracować i rozwijać tkwiące w
nich zdolności.
Szanuję prawa, obowiązki i odpowiedzialność, jakimi obdarza nas demokratyczne
społeczeństwo. Będę świadomym obywatelem, czynnym politycznie, przekonanym, że mój głos
i wybór się liczą.
W osiąganiu celów będę przejawiać inicjatywę, nie czekając, aż ktoś inny sprowokuje moje
działanie. Będę raczej wykorzystywać nadarzające się okazje, niż dostosowywać się do sytuacji.
Będę zawsze unikać nałogów i destrukcyjnych nawyków. Będę pracować nad nawykami,
które uwolnią mnie od starych „etykietek" i ograniczeń, a rozwiną moje zdolności i możliwość
wyboru.
Pieniądze będą moim sługą, nie panem. Stopniowo będę dążyć do finansowej niezależności.
Podporządkuję swoje pragnienia potrzebom. Oprócz długoterminowych pożyczek na dom lub
samochód nie będę zaciągać żadnych kredytów. Będę wydawać mniej, niż zarabiam, regularnie
odkładając lub inwestując część moich zarobków.
Ponadto, przez pomoc i działalność charytatywną, wykorzystując zdolności i pieniądze, będę
się starała uprzyjemnić życie innym.
Deklarację własnej misji życiowej można nazwać osobistą konstytucją. Jest bowiem
w swoich podstawach niezmienialna, podobnie jak konstytucja Stanów Zjednoczonych.
W ciągu ponad dwustu lat dokonano w niej tylko dwudziestu sześciu poprawek, z czego
dziesięć dotyczyło ustawy oryginalnej.
Konstytucja Stanów Zjednoczonych jest wzorcem do oceny każdego prawa w kraju. To
dokument, którego przysięga bronić prezydent. Stanowi kryterium, według którego
przyznaje się obywatelstwo. Jest podstawą umożliwiającą narodowi pozbieranie się po tak
traumatycznych wydarzeniach jak Wojna Domowa, Wietnam czy Watergate. Jest spisaną
normą, głównym kryterium, według którego oceniane i wartościowane jest wszystko inne.
Konstytucja przetrwała wszystko i dziś także spełnia swą funkcję, ponieważ jest oparta
na właściwych zasadach – oczywistych prawdach zawartych w Deklaracji Niezależności.
Swoją ponadczasową moc, obecną nawet w wirze zmian i niepokojów społecznych,
zawdzięcza konstytucja właśnie tym zasadom. „Nasze osobiste
bezpieczeństwo – powiedział Thomas Jefferson – to posiadanie spisanej konstytucji".
Oparta na prawidłowych zasadach deklaracja własnej misji życiowej staje się takim
samym wzorcem dla jednostki. Staje się osobistą konstytucją, podstawą do podejmowania
ważnych życiowych decyzji i bazą dla decyzji codziennych, podejmowanych pośród emocji
i okoliczności oddziałujących na nasze życie.
Nie można akceptować i dokonywać zmian, jeśli nie ma się wewnętrznego niezmiennego
rdzenia. Zdolność do zmiany wypływa z trwałej świadomości, kim jesteś, o co ci chodzi i
jakie cenisz wartości.
Żyjąc z deklaracją własnej misji, możemy poddawać się zmianom. Odrzucamy przesądy i
uprzedzenia. A po to, by znaleźć swoje miejsce w rzeczywistości, nie musimy dokładnie
ustalać, oceniać według szablonu i szufladkować wszystkich i wszystkiego.
Tempo zmian w naszym świecie jest coraz większe. Owe gwałtowne zmiany wypaliły
wewnętrznie wielu ludzi, którzy nie potrafili sobie z tym poradzić, nie umieli stawić czoła
życiu. Zrobili się reaktywni, czyli poddali się, ufając, że spotykać ich będzie samo dobro.
Może być jednak inaczej. Viktor Frankl poznał w hitlerowskim obozie śmierci nie tylko
zasadę proaktywności, ale także wagę zrozumienia sensu i znaczenia życia. Istota
„logoterapii", teorii, którą później stworzył i upowszechniał, polega na tym, że wiele tak
zwanych psychicznych chorób i zaburzeń jest w gruncie rzeczy symptomem wewnętrznej
pustki, braku poczucia sensu życia. Pomagając ludziom dostrzec ich wyjątkowe znaczenie,
ich misję życiową, logoterapia pozwala pozbyć się tej pustki.
Poczucie misji daje ci podstawę proaktywności. Masz wtedy wizję postępowania i
wartości kierujących twoim życiem. Znasz kierunki długo- i krótkoterminowych celów.
Posiadasz opartą na właściwych zasadach, spisaną konstytucję, przez której pryzmat możesz
prawidłowo oceniać wszystkie decyzje wymagające czasu, zdolności czy energii.
W CENTRUM
Aby spisać własną misje, trzeba zacząć od samego środka naszego kręgu wpływu, gdyż
tu znajdują się najbardziej podstawowe paradygmaty – soczewki, przez które widzimy
świat.
To tutaj mamy do czynienia z naszą wizją i naszymi wartościami. Tutaj, korzystając
z samoświadomości, badamy posiadane mapy i – jeśli tylko cenimy właściwe
wartości – upewniamy się, że dokładnie opisują teren, że paradygmaty oparte są na
zasadach i rzeczywistości. Tu, z pomocą sumienia w roli kompasu, odkrywamy dane nam
zdolności i pola działania. A z pomocą wyobraźni tworzymy obraz końca, jakiego
pragniemy, stawiamy cele i wybieramy kierunek zgodny z naszą osobistą konstytucją.
Tu także ześrodkowanie naszych wysiłków daje największe rezultaty. Pracując w samym
środku kręgu wpływu, powiększamy go. Tu najbardziej uwidacznia się wpływ
ZP (zdolności produkcyjne) w każdym aspekcie naszego życia.
Cokolwiek znajduje się w centrum naszego życia, jest dla nas źródłem bezpieczeństwa,
przewodnictwa, mądrości i mocy.
B e z p i e c z e ń s t w o reprezentuje twoje poczucie wartości, tożsamość, kotwicę
emocjonalną, samoocenę, twoją siłę lub jej brak.
P r z e w o d n i c t w o wyznacza twój kierunek w życiu. Tutaj są twoje mapy – punkty
odniesienia do interpretacji tego, co się dzieje. Tutaj tkwią wzorce, zasady czy kryteria,
które rządzą podejmowaniem decyzji i postępowaniem.
M ą d r o ś ć jest twoją perspektywą na życie, poczuciem równowagi, zrozumieniem,
w jaki sposób zasady i ich fragmenty stosuje się w życiu oraz jakie są między nimi
współzależności. Obejmuje wnikliwość, sądy i zrozumienie. To gestalt, jedność,
zintegrowana całość.
M o c jest zdolnością lub umiejętnością działania, potencjałem i siłą do osiągania celów.
Jest energią witalną pozwalającą dokonywać wyborów i podejmować decyzje. Zawiera też
zdolność do pokonywania głęboko zakorzenionych nawyków oraz wypracowywania
nowych, lepszych – gwarantujących większą efektywność.
Bezpieczeństwo, przewodnictwo, mądrość i moc pozostają we wzajemnej zależności.
Bezpieczeństwo i wyraźne przewodnictwo wnoszą mądrość, a mądrość staje się iskrą czy
też katalizatorom uwalniającym i nadającym kierunek mocy. Kiedy wszystkie cztery
pozostają w zharmonizowanej, lecz wzajemnie ożywiającej się całości, tworzą wielką siłę
szlachetnej osobowości i zrównoważonego charakteru, co daje obraz wspaniale rozwiniętej
jednostki.
Te wspierające życie czynniki podtrzymują również każdy inny wymiar życia. Żaden nie
istnieje przy tym na zasadzie „wszystko lub nic". Stopień rozwoju każdego może być
zaznaczony na skali, bardzo podobnie jak w wypadku wcześniej omawianej dojrzałości.
Na jednym końcu wszystkie cztery czynniki są słabe, a ty jesteś w zasadzie uzależniony
od okoliczności lub innych ludzi, czyli spraw, nad którymi nie masz bezpośredniej kontroli.
Na drugim końcu jesteś osobą w pełni kontrolującą sytuację. Masz siłę
(neurolinguistic programming) oraz nowe techniki odprężania i autosugestii (self- talk).
Wszystkie zawierają wyjaśnienie, opracowanie i różne zestawienia podstawowych zasad
pierwszego tworzenia.
Przeglądając literaturę sukcesu, zetknąłem się z setkami książek na ten temat. Chociaż
charakter niektórych jest bardziej anegdotyczny niż naukowy, a wysnute wnioski przesadne,
w większości są one trafne. Wydaje się też, iż przeważnie biorą początek ze studiów nad
Biblią.
U efektywnie kierującego .swoim żydem człowieka wizualizacja i techniki afirmacyjne
wywodzą się w naturalny sposób z dobrze przemyślanych zasad i celów, które stają się
centrum jego życia. Mają one wyjątkową moc zmiany scenariuszy i programów – na inne,
płynące z ludzkich serc i umysłów, głęboko związane zarówno z pragnieniami, jak i
z prawami naturalnymi. Uważam, że centrum wszystkich trwałych religii stanowią te same
prawa oraz zwyczaje, wyrażane jedynie innym językiem – medytacja, modlitwa,
przymierze, rytuał, studiowanie Pisma Świętego, empatia, współczucie i wiele innych form
wykorzystywania zarówno sumienia, jak i wyobraźni.
Kiedy jednak techniki te staną się częścią etyki osobowości, oderwą się od charakteru i
właściwych zasad, wówczas mogą być źle wykorzystywane i nadużywane przez inne
ośrodki, głównie przez centrum koncentracji na sobie.
Afirmacja i wizualizacja są formami programowania, musimy więc być pewni, że nie
ulegamy programowaniu niezgodnemu z naszym głównym centrum, że nie pochodzi ono,
na przykład, ze źródeł skoncentrowanych na pieniądzach, własnym interesie czy
czymkolwiek innym niż właściwe zasady.
Wyobraźni można używać także do osiągania chwilowych sukcesów, wywodzących się
z koncentracji na korzyściach materialnych czy też na tym, „co tam znajdę dla siebie".
Uważam jednak, że wyższe użycie wyobraźni zharmonizowane jest z użyciem sumienia,
kiedy to wychodzi ono poza własne „ja" człowieka i tworzy życie, które jest wkładem
opartym na niepowtarzalnym celu i zasadach rządzących współzależną rzeczywistością.
OKREŚLANIE RÓL I CELÓW
Lewa, słowno-logiczna półkula mózgowa staje się oczywiście ważna także wtedy, gdy
usiłujesz zebrać wyobrażenia, uczucia i obrazy prawej półkuli i wyrazić je słowami
w swojej misji życiowej. Podobnie jak ćwiczenia oddechowe pomagają zintegrować ciało i
umysł, tak pisanie jest rodzajem aktywności psycho-neuro-mięśniowej, która tworzy pomost
pomiędzy świadomą i podświadomą częścią mózgu. Pisanie oczyszcza, krystalizuje i nadaje
wyrazistość myślom oraz pomaga podzielić całość na fragmenty.
Każdy z nas ma kilka różnych ról w życiu – obszary rzeczywistości, za które jesteśmy
odpowiedzialni. Ot, choćby ja. Moje role to: jednostka ludzka, mąż, ojciec, nauczyciel,
członek Kościoła i biznesmen. Każda z nich jest ważna.
Jednym z głównych problemów, przed jakimi stają ludzie pragnący stać się w życiu
bardziej skuteczni, jest zbyt wąskie myślenie. Tracą poczucie proporcji, równowagi,
naturalnej ekologii niezbędnej do efektywnego życia. Zdarza się, że praca pochłania ich do
tego stopnia, że zaniedbują własne zdrowie. W imię zawodowego sukcesu mogą także
zaniedbać najcenniejsze w ich życiu więzi.
Może się okazać, że twoja misja życiowa będzie znacznie bardziej wyważona i łatwiejsza
do realizacji, gdy podzielisz ją na konkretne obszary działalności i będziesz mówić o celach,
jakie chciałbyś w tych dziedzinach osiągnąć. Spójrz na swoją rolę zawodową. Możesz być
sprzedawcą, menedżerem lub wytwórcą. Jakie są twoje zamiary na tym polu? Jakimi
wartościami powinieneś się kierować? Pomyśl o swoich osobistych rolach – męża, żony,
ojca, matki, sąsiada, przyjaciela. O co ci chodzi w tym wypadku? Co jest dla ciebie ważne?
Pomyśl o rolach społecznych – na polu politycznym, społecznym, na polu organizacji
ochotniczych i charytatywnych.
Jeden z członków kierownictwa dużego zakładu pracy skorzystał z pomysłu podziału na
role i sporządził deklarację swojej misji życiowej następująco:
M o j a m i s j a t o ż y c i e s p ó j n e , z g o d n e z s u m i e n i e m
o r a z p r z y c z y n i a n i e s i ę d o l e p s z e g o ż y c i a i n n y c h .
Aby wypełnić tę misję:
• K o c h a m b l i ź n i e g o : wszędzie szukam miłości, kocham każdego, nie
bacząc na jego sytuację.
• J e s t e m g o t ó w d o p o ś w i ę c e ń : poświęcam czas, zdolności i
wszelkie inne środki, aby wypełnić swoją misję.
• I n s p i r u j ę : uczę przez przykład, że wszyscy jesteśmy kochanymi dziećmi Ojca
Niebieskiego i z jego pomocą możemy pokonać każdego Goliata.
• M a m w p ł y w : to, co robię, odbija się pozytywnie na życiu innych.
Następujące role są w moim posłannictwie najważniejsze:
• Mąż: moja żona jest. najważniejszą osobą w moim życiu. Wspólnie przyczyniamy
się do harmonii, dajemy owoce pracy, miłości bliźniego oraz gospodarności.
• Ojciec: pomagam dzieciom doświadczać stopniowo coraz większej radości w życiu.
• Syn i brat: jestem „tam" często, by dawać miłość i wsparcie.
• Chrześcijanin: Bóg może na mnie liczyć – dotrzymam naszego przymierza i służyć
będę jego dzieciom.
• Sąsiad: przez moje uczynki przeziera miłość Chrystusa.
• „Agent" zmian: dla dużych firm jestem katalizatorem w ich dążeniach do
najwyższych osiągnięć.
• Uczeń: codziennie uczę się czegoś ważnego.
Zapisanie własnej misji w terminach ważnych życiowych ról daje poczucie równowagi i
harmonii. Określa jasno każdą z tych ról. Możesz systematycznie je przeglądać, aby być
pewnym, że nie zaabsorbowała cię wyłącznie jedna z nich, podczas gdy zaniedbujesz
inne – równie ważne, a może nawet ważniejsze.
Po wyodrębnieniu ról możesz pomyśleć o ostatecznych celach, jakie chciałbyś w każdej
chwili osiągnąć. I znowu wracamy do prawej półkuli, znowu korzystamy z wyobraźni,
kreatywności, sumienia i inspiracji. Jeżeli cele będą przedłużeniem misji życiowej opartej
na prawidłowych zasadach, to będą się zasadniczo różnić od celów zazwyczaj stawianych
przez ludzi. Będą pozostawać w harmonii z właściwymi zasadami i z prawami naturalnymi,
które dają większą moc do osiągnięcia tych celów. Nie są to zaledwie przyswojone przez
ciebie cele innych; są twoje własne. Są odbiciem twoich najskrytszych wartości,
niepowtarzalnych zdolności, twojego poczucia misji i wyrastają z dokonanego przez ciebie
wyboru życiowych ról.
Skuteczny cel skupia się raczej na rezultacie niż na działaniu. Określa miejsce, do
którego zmierzasz, a przez to pomaga określić, gdzie się znajdujesz. Dostarcza ci ważnych
informacji, jak się tam dostać, i mówi ci, że przybyłeś na miejsce. Jednoczy twoje wysiłki i
energię. Nadaje sens i znaczenie wszystkiemu, co robisz. Wreszcie wciela się w codzienne
działanie, przez co stajesz się proaktywny, odpowiadasz za swoje życie i sprawiasz, że
każdego dnia dzieją się rzeczy, które pozwalają ci spełnić twoją misję.
Role i cele nadają strukturę i kierunek twojej misji. Jeśli jeszcze nie sformułowałeś tej
deklaracji, jest to właściwy moment, by tego dokonać. Samo tylko wyodrębnienie różnych
dziedzin swojego życia i określenie dwóch lub trzech najważniejszych rezultatów, jakie
według ciebie powinieneś w nich osiągnąć, da ci całościową perspektywę twojego życia i
wyczucie kierunków.
Omawiając nawyk trzeci, zagłębimy się w zagadnienie celów krótkoterminowych.
Ważne, abyś do tego momentu określił, zgodnie z deklarowaną misją, własne role i cele.
Dadzą ci one bowiem podstawy do skutecznego ustalania i osiągania celów w codziennym
zarządzaniu życiem i czasem.
MISJA RODZINY
Podstawą drugiego nawyku są oczywiście właściwe zasady, dlatego można go bardzo
szeroko stosować. Nie tylko jednostki, ale także rodziny oraz wszelkie zorganizowane
grupy społeczne i zawodowe działają znacznie skuteczniej, gdy zaczynają z wizją końca.
Wieloma rodzinami rządzą nie zdrowe zasady, ale kłopoty, kryzysy, nastroje, środki
doraźne i potrzeba natychmiastowego zadowolenia. Widać to w sytuacjach trudnych i
w stresie, kiedy to członkowie rodziny stają się cyniczni, krytykanccy, milkną na dłużej
lub – przeciwnie – podnoszą głos i przesadnie reagują. Dzieci, które obserwują zachowania
tego typu, rosną w przeświadczeniu, że jedynym sposobem rozwiązywania problemów jest
tylko walka lub rezygnacja.
Rdzeniem każdej rodziny jest to, co się nie zmienia, to, co będzie w niej
zawsze – wspólnie dzielone zapatrywania i wartości. Pisząc misję rodziny, wyrażasz to, co
jest jej rzeczywistym trzonem.
Sporządzona deklaracja stanowi konstytucję rodzinną, kryterium, według którego ocenia
się i podejmuje decyzje. Daje rodzinie zarówno poczucie jedności i ciągłości, jak i kierunki
rozwoju. Gdy wartości jednostki pozostają w harmonii z tymi, które ceni rodzina, jej
członkowie dążą wspólnie do jednego głęboko odczuwanego celu.
Tutaj także proces powstawania konstytucji jest tak samo ważny jak rezultat. Tworzenie i
odszlifowanie deklaracji staje się istotnym momentem na drodze rozwoju rodziny. Wspólna
praca przy spisywaniu misji rodzinnej umacnia ZP (zdolność produkcyjną) rodziny
do wcielenia jej w życie.
Szkicując deklarację, uwzględniając informacje zwrotne, poprawiając i używając
słownictwa i określeń poszczególnych członków, rodzina gromadzi się razem i rozmawia
o najistotniejszych ludzkich sprawach. Misja najlepsza jest wtedy, gdy powstała jako
rezultat pracy w duchu wzajemnego szacunku i stanowi wyraz rozmaitych poglądów,
ujętych dzięki wspólnej pracy znacznie lepiej i pełniej, niż zrobiłaby to jedna osoba,
Przeglądając co pewien czas rodzinne dzieło, poszerzając perspektywy, przesuwając nacisk
z jednych spraw na inne, wnosząc poprawki lub dając nowe znaczenie zdezaktualizowanym
sentencjom, rodzina wzmacnia jedność i poczucie wspólnych wartości i celów.
Deklaracja misji rodziny tworzy ramy myślenia w kategoriach rodzinnych, rządzenia
rodziną. Gdy pojawią się problemy lub kryzysy, przypomni członkom rodziny, co uznali za
najważniejsze, i ułatwi im rozwiązanie problemów czy podjęcie decyzji na podstawie
właściwych zasad.
W naszym domu deklaracja wartości i celów wisi na ścianie w bawialni (pokoju
rodzinnym), tak byśmy mogli codziennie spojrzeć na nią i ocenić swoje zachowanie.
Czytanie słów o miłości, ładzie, odpowiedzialnej niezależności, współpracy, pomocy,
uznawaniu potrzeb innych, rozwijaniu zdolności i służeniu innym daje nam kryteria do
oceny tego, co robimy, w aspekcie uznawanych wartości rodzinnych.
Planując rodzinne cele i działania, mówimy: „W świetle tych zasad, do czego
powinniśmy w najbliższym czasie dążyć? Co zrobimy, aby zrealizować nasze cele i
potwierdzić wyznawane wartości?"
Przeglądamy naszą deklarację i przerabiamy cele i zadania dwa
razy w roku – we wrześniu i w czerwcu, na początku i przy końcu
roku szkolnego. To nas odnawia, upewnia w tym, w co wierzymy,
w tym, do czego dążymy.
MISJA PRZEDSIĘBIORSTWA
Deklaracja misji wpływa znacząco także na sukcesy przedsiębiorstw. Jednym
z najważniejszych efektów mojej pracy z organizacjami gospodarczymi jest przekonanie ich
o konieczności napisania dobrej konstytucji zakładu. Aby była ona naprawdę skuteczna,
musi wyjść od wszystkich pracowników. Każdy powinien zaznaczyć swój udział
w deklaracji – nie tylko osoby tworzące strategię przedsiębiorstwa, lecz każdy. Wszak tu
również zaangażowanie w proces tworzenia ważne jest tak samo jak dzieło.
Ilekroć jestem w IBM-ie, zadziwia mnie sposób, w jaki trenuje się tam pracowników. Za
każdym razem słyszę kierownictwo mówiące, że najważniejsze w IBM-ie są trzy rzeczy:
godność jednostki, najwyższy poziom wykonania i służenie ludziom.
Te trzy sprawy są odbiciem filozofii IBM-u. Wszystko może się zmienić, ale nie one.
Niemal osmotycznie system wiary rozprzestrzenił się na całą firmę, zapewniając wspaniałą
podstawę wspólnych wartości oraz osobiste poczucie bezpieczeństwa każdemu, kto tam
pracuje.
Kiedyś trenowałem w Nowym Jorku grupę ludzi z IBM-u. Była to mała grupa, około
dwudziestu osób. Jeden z jej członków nagle zachorował. Na wieść o tym jego żona
w Kalifornii zaniepokoiła się bardzo, gdyż choroba męża wymagała specjalnej kuracji.
Osoby odpowiedzialne za szkolenie, działające z ramienia IBM-u, zaaranżowały
przewiezienie chorego do znakomitego szpitala posiadającego odpowiedniego specjalistę.
Jednakże wyczuwali, że żona chorego jest nadal niespokojna, że tak naprawdę chciałaby
mieć go w domu, gdzie ich lekarz zająłby się problemem.
Zadecydowali zatem odesłać go do domu. Uznając, że odwożenie go na lotnisko i
czekanie na samolot rejsowy potrwa zbyt długo, wynajęli najpierw helikopter, potem
samolot, którym doleciał do Kalifornii.
Nie wiem, ile to kosztowało, myślę, że wiele tysięcy dolarów. IBM szanuje jednak
godność osobistą jednostki. To jest to, na czym firmie zależy. Uczestnicy szkolenia nie byli
zaskoczeni, dla nich zdarzenie to reprezentowało po prostu system wiary kompanii. Na
mnie jednak wywarło silne wrażenie.
Innym razem w pewnym niezwykłym hotelu trenowałem 175 dyrektorów centrów
handlowych. Zaimponował mi poziom obsługi tego hotelu. Nie chodzi jedynie o kosmetykę.
W widoczny sposób wszędzie pracowano tam spontanicznie, bez nadzoru.
Przyjechałem dość późno i rejestrując się, zapytałem, czy mogę jeszcze liczyć na posiłek
w pokoju. Recepcjonista za ladą odpowiedział:
– Nie, panie Covey, ale jeśli pan sobie życzy, mogę przynieść panu kanapkę, sałatkę czy
coś innego, co jest w kuchni, a na co miałby pan ochotę.
Sprawiał wrażenie niezwykle zainteresowanego moją wygodą i dobrym samopoczuciem.
– Chciałby pan zobaczyć pańską salę konferencyjną? – ciągnął. – Może czegoś poanu
potrzeba? Może mogę w czymś pomóc? Jestem do pańskich usług.
W pobliżu nie było nikogo, kto by go nadzorował. Ten człowiek był szczery.
Następnego dnia, w samym środku wykładu zorientowałem się, że nie mam potrzebnych
mi kolorowych pisaków. Na przerwie wyszedłem zatem na korytarz i zatrzymałem chłopca
hotelowego spieszącego do innej sali.
– Mam kłopot – powiedziałem. – Prowadzę zajęcia dla grupy menedżerów i mam tylko
krótką przerwę, a zabrakło mi pisaków.
Odwrócił się i niemal natychmiast zrozumiał, o co chodzi. Rzucił okiem na moją
tabliczkę z nazwiskiem i powiedział:
– Załatwione, panie Covey!
Nie powiedział: „Nie wiem, skąd to wziąć" ani: „Cóż, niech pan zapyta w recepcji".
Zwyczajnie, zajął się tym, pozostawiając mnie z uczuciem, że to dla niego niemal zaszczyt.
Trochę później w którymś z bocznych holi oglądałem wiszące tam obrazy. Podszedł do
mnie jakiś pracownik hotelu i zapytał:
– Może chce pan katalog dzieł sztuki zgromadzonych w naszym hotelu, panie Covey?
Jakie przewidywanie życzeń gości! Jakież nastawienie na obsługę w każdym niemal
aspekcie!
Następnie przypatrywałem się przez chwilę pracownikowi, który stojąc na szczycie
drabiny, mył w holu okna. Z tego dobrego do obserwacji punktu zobaczył w ogrodzie
kobietę, która nie mogła sobie poradzić z balkonikiem do chodzenia. Choć nie upadła i była
w otoczeniu innych, zszedł z drabiny, wyszedł na zewnątrz, pomógł jej dojść do holu i
zostawił dopiero po upewnieniu się, że sobie radzi. Wtedy wrócił i dokończył mycia okien.
Byłem niezwykle ciekaw, w jaki sposób stworzono w tym hotelu kulturę pracy tak bardzo
ceniącą wartość dobrych usług. Rozmawiałem z zarządzającymi hotelem, kelnerami i
chłopcami hotelowymi i uznałem, że wartość ta obecna jest w sercach, umysłach i
postawach wszystkich pracujących tam ludzi.
Kiedy wchodziłem przez tylne drzwi do kuchni, ujrzałem napis: „Pełne oddania służenie
gościom". W końcu poszedłem do dyrektora i powiedziałem:
– Moja firma pomaga innym rozwijać silny charakter zespołowy, kulturę zespołu. Jestem
zbudowany tym, co zrobiliście w tej materii u siebie.
– Chce pan znać prawdziwą przyczynę? – zapytał i wyciągnął deklarację misji sieci
hotelowej, do której hotel należał.
Przeczytałem ją i stwierdziłem:
– To robi wrażenie. Znam jednak wiele kompanii, które mają równie dobre deklaracje.
– Chce, pan zobaczyć naszą? – zapytał,
– Chce mi pan powiedzieć, że macie jeszcze jedną?
– Tak.
– Inną niż ta dla sieci?
– Tak. Zgadza się z nią oczywiście, ale jest bardziej dostosowana do naszej sytuacji i
środowiska. Wręczył mi następny arkusz.
– Kto to robił? – zapytałem.
– Wszyscy – odpowiedział.
– Wszyscy? Naprawdę każdy ma tutaj swój wkład?
– Tak.
– Intendenci?
– Tak.
– Kelnerzy?
– Także.
– Recepcjoniści?
– Również. Chce pan zobaczyć deklarację posłannictwa napisaną przez ludzi, którzy
pana wczoraj przyjmowali?
Podał mi deklarację, której sentencje przewijały się w poprzednich. Wszyscy, na każdym
poziomie, byli w to zaangażowani.
Deklaracja posłannictwa tego hotelu była piastą wielkiego koła. Powodowała
powstawanie starannie przemyślanych, specjalistycznych deklaracji każdej z grup
pracowniczych. Stosowano ją jako kryterium przy podejmowaniu wszelkich decyzji.
Wyrażała jasno to, o co chodzi danym grupom, jaki jest ich stosunek do gości hotelowych i
jaki stosunek mają do siebie nawzajem. Wpływała na styl zarządzania i kierowania.
Wpływała na zasady wynagradzania, na dobór pracowników i sposób ich trenowania i
doskonalenia. Każdy aspekt tego zakładu pracy, dosłownie każdy był funkcją owej piasty,
czyli misji.
Odwiedziłem później inny hotel należący do tej samej sieci i pierwszą rzeczą, jaką
zrobiłem po zarejestrowaniu się, była prośba o deklarację posłannictwa tego hotelu. Dano
mi ją chętnie. Za sprawą tego hotelu pojąłem jeszcze pełniej ideę motta: „Pełne oddania
służenie gościom".
Przez trzy dni obserwowałem wszystkie możliwe usługi i zawsze stwierdziłem, że są one
na wysokim, nieraz wręcz zadziwiającym poziomie. Dało się też zauważyć, że pracownicy
podchodzili do pracy bardzo osobiście. Gdy spytałem na przykład opiekującego się
basenem pracownika, gdzie jest kran z wodą do picia, po prostu mnie tam zaprowadził.
W największe zdumienie wprawił mnie jednak pracownik, który z własnej woli przyznał
się szefowi do popełnionego błędu. Zamówiliśmy posiłek do pokoju i powiedziano nam, że
będzie za chwilę. Jednakże w drodze do pokoju kelnerowi wylała się gorąca czekolada i
potrzebował kilku dodatkowych minut, by zmienić serwetkę na wózku i wlać świeży napój.
W efekcie posiłek dostarczono z piętnastominutowym opóźnieniem, co zresztą nie było dla
nas aż takie ważne.
Nazajutrz rano szef działu obsługi pokojów zadzwonił do nas z przeprosinami i zaprosił
na śniadanie w bufecie lub w pokoju, fundowane przez hotel jako rekompensata za
wczorajszą zwłokę. Jakże pięknie świadczy to o kulturze przedsiębiorstwa, kiedy pracownik
przyznaje się do błędu, o którym nikt poza nim nie wie, po to by klient był lepiej
potraktowany.
To, co mówiłem dyrektorowi pierwszego wspomnianego hotelu, jest prawdą – znam
wiele przedsiębiorstw posiadających znakomite deklaracje misji. Jednak istnieje różnica,
olbrzymia różnica, w skutecznym działaniu między deklaracją stworzoną przez wszystkich
pracowników a taką, którą opracowało kierownictwo wśród mahoniowych ścian sali
konferencyjnej.
Jednym z fundamentalnych problemów, przed jakimi stają zespoły ludzkie, włączając
rodziny, jest fakt, że ludzie nie oddają się temu, co stanowi istotę ich współdziałania.
Zwyczajnie, nie porywa ich to.
Często zdarzało mi się spotykać ludzi, których cele były zupełnie inne niż cele ich
przedsiębiorstwa. Widywałem też systemy nagród nie mające związku z deklarowanym
systemem wartości.
Kiedy zaczynam pracować z kompanią, która ma już misję, pytam: „Ile osób wie, że
macie misję? Kto wie, co ona zawiera? Ilu pracowników ją tworzyło? Kto ją naprawdę
przyjął i używa jako punktu odniesienia w podejmowaniu decyzji?"
Nie ma oddania bez zaangażowania. Zaznacz to, zakreśl, podkreśl, zapamiętaj. Nie ma
zaangażowania – nie ma oddania.
We wczesnej fazie – kiedy ktoś jest, nowy w przedsiębiorstwie, gdy dziecko w rodzinie
jest małe – można swobodnie podsuwać ludziom cele, które; będą przyjmować – zwłaszcza
gdy stosunki są dobre, a trening właściwy.
Jednak, gdy dojrzewają, a ich życie nabiera odrębnego znaczenia, potrzebują i chcą
zaangażowania, istotnego zaangażowania. Jeśli go nie ma, nie przyjmują tego, co się im
proponuje. A wtedy masz ważny problem motywacyjny niemożliwy do rozwiązania na tym
samym poziomie myślenia, na jakim powstał.
Oto dlaczego tworzenie misji przedsiębiorstwa wymaga czasu, cierpliwości,
zaangażowania, umiejętności i zrozumienia innych. To nie jest środek doraźny. Potrzebny
jest czas i szczerość, prawidłowe zasady oraz odwaga i spójność wewnętrzna, która
dostosuje strukturę i sposób zarządzania do wspólnej wizji i podzielanych wartości. Opiera
się to na właściwych zasadach i dlatego daje efekty.
Misja organizacji – ta, która rzeczywiście odzwierciedla podzielane przez wszystkich
wartości i zapatrywania – zapewnia jedność i oddanie. Tworzy w umysłach i sercach ludzi
punkt odniesienia, zbiór kryteriów i kierunków, zgodnie z którymi będą oni postępować.
Nie potrzebują nikogo, by nimi sterował, krytykował ich czy stosował tanie chwyty.
Zdobyły ich stałe wartości przedsiębiorstwa, to, co jest jego rdzeniem.
PROPONOWANE ĆWICZENIA
1. Poświęć czas na zapisanie wrażeń, jakich dostarczyło ci wyobrażenie sobie własnego
pogrzebu. Aby łatwiej ci było uporządkować myśli, możesz wykorzystać poniższą tabelę.
Pola aktywności Charakter Wkład Osiągnięcia
Rodzina
Przyjaciele
Praca zawodowa
Kościół,praca społeczna
2. Spróbuj wyodrębnić i opisać swoje role, tak jak je dziś widzisz Czy podoba ci się to
odbicie twojego życia?
3. Zorganizuj sobie trochę wolnego od wszelkich zajęć czasu i zacznij pracować nad
własną misją życiową.
4. Przejrzyj dokładnie tabelę w Dodatku B, pokazującą różnorodne koncentracje
życiowe, i zaznacz te, z którymi możesz się utożsamić. Czy zachowujesz się według
podobnych schematów? Co dała ci ta analiza? Jakie są twoje uczucia?
5. Zacznij zbierać notatki, cytaty i pomysły, które mogą ci się przydać przy tworzeniu
twojej deklaracji.
6. Wyodrębnij jedno z zadań, jakie stoi przed tobą w najbliższej przyszłości, i zastosuj
do niego zasady pierwszego procesu tworzenia – w myśli. Zapisz, jakie rezultaty
chciałbyś osiągnąć i jakie kroki musisz przedsięwziąć, aby do tego doprowadzić.
7. Podziel się zasadami nawyku drugiego z rodziną i grupą kolegów w pracy i
zaproponuj, byście zaczęli wspólną pracę nad sporządzeniem grupowej lub rodzinnej
misji
NAWYK TRZECI
RÓB NAJPIERW TO,CO NAJWAŻNIEJSZE
Niezależność
Współzależność
Zależność
2.Zaczynaj
z wiją końca
3. Rób najpierw
to, co najważniejsze
Myśl w kategoriachwygrana-wygrana
4
Synergia6
Staraj się najpierw zro-zumieć, potem być
zrozumiany5
7. O
strz
enie
piły
1.Bądź
proaktywny
ZWYCIĘST WOPRYWAT-
NE
ZWY-CIĘST WO
PUBLICZNE
ZASADY ZARZĄDZANIA SOBĄ
To, co najważniejsze, nie może być na łasce tego, co mniej ważne.GOETHE
Oderwij się teraz na chwilę i napisz krótką odpowiedź na następujące dwa pytania. To
bardzo ważne dla pracy nad nawykiem trzecim, ułatwi ci jego stosowanie.
Pytanie 1: Wymień jedną czynność, którą mógłbyś robić (a nie robisz) na co dzień, a co
kolosalnie poprawiłoby twoje życie osobiste.
Pytanie 2: Co dałoby podobne rezultaty w twoim życiu zawodowym?
Wrócimy do tych odpowiedzi później. Najpierw spojrzymy na nawyk trzeci całościowo.
Nawyk trzeci jest owocem nawyku pierwszego i drugiego, ich spełnieniem w praktyce.
Nawyk pierwszy mówi: „Jesteś twórcą. Rządzisz". Jego podstawą są cztery
charakterystyczne dla człowieka właściwości: w y o b r a ź n i a , s u m i e n i e ,
w o l n a w o l a , a zwłaszcza s a m o ś w i a d o m o ś ć . Daje ci możliwość
powiedzenia: „Program, który wziąłem z dzieciństwa i społecznego lustra, jest niezdrowy.
Nie podoba mi się ten nieskuteczny scenariusz. Mogę go zmienić".
Nawyk drugi jest pierwszym, czyli myślowym procesem tworzenia. Opiera się na
w y o b r a ź n i – zdolności do widzenia potencjału, do tworzenia z udziałem mózgu
obrazów, których w danym momencie nasze oczy nie widzą; i na s u m i e n i u –
zdolności docierania do naszej wyjątkowości i osobistych, moralnych i etycznych
wskazówek, które pozwolą nam ją uzewnętrznić w najszczęśliwszy sposób. Jest to głęboki
kontakt z naszymi podstawowymi paradygmatami, wartościami i wyobrażeniami o tym, kim
chcemy być.
Natomiast. nawyk trzeci jest drugim procesem tworzenia, tworzeniem fizycznym. Jest
.spełnieniem, wprowadzeniem w czyn, naturalnym elektem pierwszego i drugiego nawyku.
Jest ćwiczeniem w o l n e j w o l i w celu skoncentrowania życia na zasadach. Jest
posuwaniem się w tym kierunku chwila po chwili, dzień po dniu.
Aby rozwinąć nawyk trzeci, trzeba bezwzględnie poznać nawyk pierwszy i drugi. Nie
możesz ześrodkować swojego życia na zasadach, dopóki nie uświadomisz sobie istoty
proaktywności i nie stanie się ona twoją naturą. Nie możesz skoncentrować się na zasadach,
jeśli nie poznasz własnych paradygmatów i nie zrozumiesz, w jaki sposób można je
zmieniać i zgrywać z zasadami. Nie możesz postawić zasad w centrum własnego życia, jeśli
nie masz wizji takiego życia i nie jesteś skłonny do dokonania swojego niepowtarzalnego
wkładu.
Ale mając tę podstawę, możesz się skoncentrować na zasadach i dzień po dniu, chwila po
chwili wcielać nawyk trzeci, ćwiczyć zarządzanie sobą i swoim czasem.
Pamiętaj, zarządzanie jest czymś zupełnie innym niż kierowanie. Kierowanie jest
pierwotną, potężną pracą prawej półkuli. Jest to rodzaj podbudowanej filozofią sztuki.
Zajmowanie się sprawami osobistego kierownictwa wymaga stawiania sobie ostatecznych
pytań o sens własnego istnienia.
Jednak kiedy już to zrobisz, gdy załatwisz te sprawy, możesz skutecznie zarządzać swoim
działaniem i tworzyć życie dostosowane do odpowiedzi na owe ostateczne pytania.
Umiejętność zarządzania na wiele się nie zda, jeśli nie jesteś nawet we „właściwej dżungli".
Ale jeśli dżungla jest właściwa, różnica w efektywności twojego życia będzie ogromna. Tak
naprawdę od umiejętności dobrego zarządzania zależy jakość, a nawet samo istnienie
drugiego, fizycznego procesu tworzenia. Zarządzanie jest rozdrabnianiem, analizą,
następowaniem po sobie, konkretnym zastosowaniem – związanym z czasem i
zdominowanym przez lewą półkulę aspektem skutecznego rządzenia sobą. Oto, jakie motto
przyświeca mojej własnej efektywności: Z a r z ą d z a j z l e w a , k i e r u j
z p r a w a .
SIŁA WOLI
Czwartym darem człowieka – po samoświadomości, wyobraźni i sumieniu – jest wolna
wola – właściwość, która umożliwia skuteczne samozarządzanie. Jest to zdolność do
dokonywania wyborów, podejmowania decyzji i do zgodnego z nimi działania. Umożliwia
działanie zamiast dostosowywanie się, proaktywne wcielanie w życie programów
powstałych dzięki pozostałym trzem ludzkim zdolnościom.
Ludzka wola jest czymś zdumiewającym. Wciąż od nowa triumfuje nad
niewiarygodnymi wręcz przeciwnościami. Ludzie tacy jak Helen Keller* w spektakularny
sposób potwierdzają wartość i moc ludzkiej woli.
Gdy przyjrzymy się jednak tej człowieczej właściwości w kontekście skutecznego
samozarządzania, stwierdzimy, że to wcale nie spektakularne, widoczne i wielkie
jednorazowe wysiłki zazwyczaj powodują trwały sukces. Prawdziwą jego przyczyną jest
umiejętność korzystania z siły woli przy podejmowaniu codziennych decyzji.
Stopień, do jakiego rozwinęliśmy wolną wolę w codziennym życiu, mierzony jest
poziomem naszej wewnętrznej spójności. Spójność jest w zasadzie wartością dla nas
samych. Jest to nasza zdolność do dawania i dotrzymywania obietnic samym sobie,
zgodność słów z czynami. To poczucie honoru w stosunku do siebie, fundamentalna część
etyki charakteru, istota proaktywnego wzrastania.
Skuteczne zarządzanie to inaczej robienie rzeczy we właściwej kolejności. Podczas gdy
kierowanie decyduje o kolejności, o hierarchii ważności poszczególnych spraw, zarządzanie
pilnuje tego na co dzień. Jest dyscypliną wprowadzającą te ustalenia w życie.
Angielskie słowo discipline („dyscyplina") pochodzi od angielskiego disciple – „uczyć
się, podążać" – za stałą filozofią, zbiorem wartości, najważniejszym celem, nadrzędnym
zamiarem czy osobą, która go reprezentuje.
Innymi słowy, jeśli zarządzasz sobą skutecznie, twoja dyscyplina pochodzi z twojego
wnętrza; jest funkcją twojej woli. Ty jesteś jej powolny, poddajesz się swoim najgłębszym
wartościom i temu, skąd pochodzą. I masz silną wolę, masz spójność wewnętrzną, dzięki
której potrafisz podporządkować swoje uczucia, impulsy i nastroje tym wartościom.* Helen Keller stała się dla wielu przykładem mocy człowieka. Jako kilkumiesięczne dziecko straciła wzrok, słuch i
węch. Mimo to, w dużym stopniu dzięki swojej nauczycielce – Annie Sulivan, nauczyła się nie tylko znakomicie
komunikować za pomocą alfabetu dla głuchoniemych (odbieranego dotykowo), ale także mówić, czytać z ust (przez
dotyk) i brajlem. Skończyła studia, napisała kilka książek i wiele artykułów, prowadziła intensywną działalność na
rzecz ludzi niepełnosprawnych.
Jednym z moich ulubionych szkiców jest praca E.M. Graya zatytułowana The Common
Denominator of Success („Wspólny mianownik sukcesu"). Autor poświęcił życie
znalezieniu wspólnego mianownika sukcesu, czegoś, co łączyłoby wszystkich, którzy go
osiągają. Doszedł do wniosku, że nie jest to ciężka praca, szczęście czy odpowiednie
stosunki, choć naturalnie te sprawy są ważne. Czynnikiem, który wydaje się ważniejszy od
wszystkich innych, jest istota nawyku trzeciego – robienie rzeczy we właściwej kolejności.
„Ludzie sukcesu mają nawyk robienia rzeczy, których ci, co w życiu osiągają niewiele,
robić nie lubią – zauważył – To nie znaczy, że oni na pewno lubią je robić, jednak ich chęć i
niechęć podporządkowane są sile ich celu".
Takie podporządkowanie wymaga celów, posłannictwa, wyraźnego poczucia kierunków i
wartości, jakie daje drugi nawyk, gorącego wewnętrznego „tak!", które pozwala powiedzieć
„nie" wszystkiemu innemu. Wymaga to także woli, siły zrobienia czegoś, na co nie masz
ochoty, bycia raczej funkcją własnych wartości niż funkcją impulsów, płytkich pragnień czy
chwilowych nastrojów. Daje to siłę do spójnego działania zgodnego z proaktywnym
pierwszym procesem tworzenia.
CZTERY GENERACJE ZARZĄDZANIA CZASEM
W czasie pracy nad nawykiem trzecim nasuwa nam się wiele pytań co do zarządzania
czasem. Będąc długoletnim adeptem tej fascynującej sztuki, jestem przekonany, że istota
skutecznego podejścia do tej dziedziny zarządzania da się ująć w sentencji: Planuj i
wykonuj zgodnie z priorytetami. Ta fraza reprezentuje ewolucję teorii zarządzania czasem
przez trzy generacje, a obszerne materiały i różnorodne podejścia do tego zagadnienia
pokazują, jak to robić najlepiej.
Zarządzanie sobą rozwijało się według podobnych schematów jak w innych sferach
ludzkiej działalności. Główne stadia rozwojowe, czy jak to nazywa Alvin Tofler – „fale",
następując po sobie, dodają za każdym razem nowy, istotny wymiar. W rozwoju
społeczeństw, na przykład, rewolucja w przemyśle nastąpiła po rewolucji w rolnictwie, a
dopiero potem miała miejsce rewolucja w informacji. Efektem każdej takiej fali jest
społeczny i jednostkowy rozwój.
Podobnie rzecz ma się na polu zarządzania czasem. Każda generacja dobudowuje coś do
tego, co zrobiła poprzednia, każda przesuwa nas w kierunku coraz większej kontroli nad
sobą i naszym życiem. Pierwszą generację czyli falę można scharakteryzować przez notes i
listę, czyli wysiłki, by stworzyć wrażenie dostrzegania i obejmowania większości tego, co
wymaga naszego czasu i energii.
Atrybutem drugiej generacji może być kalendarz i terminarz. Ta fala odzwierciedla
Są ludzie, którzy gros czasu spędzają wśród spraw „pilnych, ale nieważnych” trzeciej
ćwiartki, myśląc, że są w ćwiartce pierwszej. Reagują na sprawy pilne, które wydają im się
takie ważne. Prawda jest jednak taka, że pilność tych zadań często oparta jest na
priorytetach oraz oczekiwaniach innych.
I II
III REZULTATY
• Krótkowzroczność• Zarządzanie kryzysami• Charakter kameleona• Widzenie celów i planów jako bezwartościowe• Uczucie bycia ofiarą pozbawioną kontroli• Płytkie lub zniszczone związki
IV
Życie ludzi spędzających czas niemal wyłącznie w ćwiartce trzeciej i czwartej
przeważnie jest nieodpowiedzialne.
Ludzie działający skutecznie trzymają się z dala od ćwiartki trzeciej i czwartej,
ponieważ – pilne czy nie – nie są to sprawy ważne. Poświęcają więcej czasu drugiej
ćwiartce, przez co kurczą również zakres ćwiartki pierwszej.
I II
III IV
REZULTATY:
• Całkowity brak odpowiedzialności• Zwolnienie z pracy• Uzależnienie od innych ludzi lub instytucji
w zakresie podstawowych potrzeb
Druga ćwiartka jest sercem skutecznego zarządzania sobą. Dotyczy tego, co nie jest.
pilne, ale jest ważne. Zajmuje się sprawami takimi, jak budowanie związków i więzi,
Parafrazując słowa Petera Druckera, można powiedzieć, że ludzie działający skutecznie
nie szukają problemów; szukają możliwości. Karmią możliwości i głodzą problemy. Myślą
profilaktycznie. Ćwiartka I ogranicza się u nich do względnie małej liczby prawdziwych
kryzysów i nagłych spraw wymagających natychmiastowej uwagi. Dzięki koncentracji na
ważnych, choć niepilnych, budujących najwyższy poziom możliwości działaniach z zakresu
ćwiartki II, utrzymują w równowadze P (produkcja) i ZP (zdolność produkcji).
A teraz, znając matrycę zarządzania czasem, pomyśl chwilę nad swoją odpowiedzią z
początku tego rozdziału. Do której ćwiartki pasują wymienione przez ciebie działania? Czy
są ważne? Czy pilne?
Myślę, że prawdopodobnie pasują one do ćwiartki II. Są z pewnością ważne, bardzo
ważne, ale niepilne. A ponieważ nie są pilne, nie zajmujesz się nimi.
Przypatrz się raz jeszcze temu pytaniu: Co mógłbyś robić na co dzień, co kolosalnie
poprawiłoby twoje życie? Działania z zakresu drugiej ćwiartki tak wpływają. Nasza
efektywność znacznie wzrośnie, jeśli zwrócimy się w ich stronę.
Podobne pytanie zadałem grupie menedżerów dużych centrów handlowych.
– Chcąc zrobić jedną rzecz w swoim zawodowym życiu, o której wiesz, że miałaby
ogromnie pozytywny efekt, co byś zrobił?
Ich anonimowe odpowiedzi dotyczyły nawiązania lepszych stosunków z dzierżawcami
pomieszczeń w centrum handlowym – właścicielami sklepów, co jest aktywnością z drugiej
ćwiartki.
Przeanalizowaliśmy dokładnie czas, jaki poświęcali tym działaniom. Stanowiło to mniej
niż 5 procent ogólnego czasu pracy. Naturalnie mieli wytłumaczenie – problemy, jeden po
drugim, bez końca. Mieli raporty do zrobienia, spotkania do odbycia, korespondencję,
telefony – same pilne sprawy. Pochłaniała ich pierwsza ćwiartka.
Niewiele czasu spędzali z właścicielami sklepów, a jeśli już, to aż kipiało od negatywnej
energii. Jedynym powodem, dla którego ich odwiedzali, było egzekwowanie
umowy – pobranie pieniędzy, przedyskutowanie reklamy czy innych spraw nie będących w
zgodzie z zasadniczą linią centrum.
Właściciele sklepów walczyli nie tyle o prosperity, ile o przetrwanie. Mieli problemy z
pracownikami, z kosztami utrzymania, z towarem i innymi sprawami. Większość z nich nie
uczyła się nigdzie zarządzania. Niektórzy byli zupełnie dobrymi handlowcami, ale
potrzebowali pomocy. Woleli nie spotykać się nawet z zarządem centrum handlowego, gdyż
był to dla nich jeszcze jeden problem.
Zarząd zdecydował się jednak podjąć proaktywne działanie. Określono cele, wartości i
priorytety. Następnie, w zgodzie z owymi priorytetami, menedżerowie postanowili spędzać
jedną trzecią czasu pracy na budowaniu prawidłowych stosunków z użytkownikami
centrum.
Pracując z tą grupą prawie półtora roku, zaobserwowałem 20-procentowy wzrost
dochodu, co stanowiło więcej, niż wynosiłaby czterokrotna podwyżka czynszu. Poza tym
zmienili role. Stali się dla menedżerów i właścicieli sklepów słuchaczami, trenerami i
doradcami, a ich obecne działania przepełnione były pozytywną energią.
Efekt był spektakularny i obejmował niemal wszystkie dziedziny. Dzięki temu, że
skoncentrowali się raczej na wzajemnych stosunkach i efektach niż na metodach i czasie,
wszystkie wskaźniki wzrosły. Najemcy cieszyli się z rezultatów, jakie dawały nowe
pomysły i umiejętności, a zarząd centrum działał skuteczniej, z większym zadowoleniem
oraz lepszymi efektami w postaci powiększenia listy chętnych do wynajęcia sklepów oraz
wzrostu dochodów z wynajmu. Przestali być żandarmami czy krążącymi nadzorcami, stali
się pomocnikami w rozwiązywaniu problemów.
Kimkolwiek jesteś – studentem uniwersytetu, pracownikiem przy taśmie, budowniczym,
projektantem mody czy prezesem przedsiębiorstwa, wierzę, że gdybyś się dowiedział, co
leży w drugiej ćwiartce, i zajął się tym proaktywnie, rezultaty byłyby takie same.
Skuteczność twojego działania wyraźnie by się zwiększyła. Kryzysy i problemy
skurczyłyby się do rozmiarów łatwych do opanowania, ponieważ myślałbyś z
wyprzedzeniem, pracował przy korzeniach*, zapobiegając kryzysom. W żargonie
zarządzania zjawisko to nosi czasem nazwę zasady Pareto: 80 procent efektów pochodzi z
20 procent działania.
CZEGO WYMAGA POWIEDZENIE „NIE"
Jedynym miejscem, skąd od razu można wziąć czas, aby pracować w ćwiartce II, jest
ćwiartka III i IV. Nie możesz zignorować ważnych i pilnych spraw z ćwiartki I, chociaż i
ona będzie się kurczyć, gdy więcej czasu spędzisz w ćwiartce II – na zapobieganiu i
przygotowywaniu. Jednakże na początku tej drogi czas musi pochodzić z III i IV ćwiartki.
Sprawy z ćwiartki I i III będą się domagać twojego czasu i energii, dlatego – by działać w
ćwiartce II – musisz być proaktywny. Aby móc powiedzieć „tak" ważnym, priorytetowym
sprawom z ćwiartki II, musisz się nauczyć mówić „nie" innym działaniom, choćby
wyglądały na pilne.
Jakiś czas temu poproszono moją żonę o przewodniczenie pewnemu komitetowi w
naszych środowiskowych działaniach. W tym czasie miała ona dużo ważnych rzeczy do
zrobienia i naprawdę nie miała ochoty na jeszcze jedną pracę, jednakże naciskana, w końcu
się zgodziła.
Wtedy zadzwoniła do jednej ze swoich najbliższych koleżanek, aby zaproponować jej
włączenie się do pracy w tym komitecie. Ta słuchała jej przez dłuższą chwilę, po czym
powiedziała:
– Sandro, to brzmi naprawdę wspaniale, chyba warto się do tego wziąć. Jestem ci bardzo
wdzięczna, że pomyślałaś o mnie. Czuję się wyróżniona. Z wielu powodów nie podejmę się
tej pracy, wiedz jednak, że naprawdę jestem ci niezwykle wdzięczna za propozycję.
Sandra spodziewała się wszystkiego, z wyjątkiem uprzejmego „nie". Odwróciła się do
mnie i z westchnieniem szepnęła:
– Chciałabym powiedzieć to samo.
* S. Covey nawiązuje tu do powiedzenia Thoreau: Za każdy tysiąc wyciętych liści zła starczy jedno uderzenie w
korzeń.
Nie chcę przez to powiedzieć, że nie należy się włączać w istotne społeczne działania. Te
rzeczy są ważne. Jednakże trzeba zdecydować, co jest dla nas najważniejsze, i mieć
odwagę – uprzejmie, z uśmiechem i bez przepraszania – powiedzieć „nie" innym
sprawom. Aby móc to zrobić, trzeba mieć większe „tak", płonące w środku. Wrogiem
„najlepszego" jest często „dobre".
Pamiętaj, że zawsze mówisz czemuś „nie". Jeśli nie sprawom pozornie pilnym, to
prawdopodobnie znacznie istotniejszym, niezwykle ważnym sprawom. Nawet gdy to pilne
jest dobre, może powstrzymać cię od najlepszego, od niepowtarzalnego wkładu, którego
tylko ty możesz dokonać.
Będąc swego czasu osobą odpowiedzialną za University Relations dużego uniwersytetu,
zatrudniłem bardzo zdolnego, proaktywnego, twórczego pisarza. Pewnego dnia, po kilku
miesiącach jego pracy dla nas, wszedłem do jego biura i poprosiłem, aby zrobił coś pilnego,
coś, co nade mną wisiało.
– Stephen – powiedział – zrobię, o co mnie prosisz, ale najpierw pokażę ci, jak wygląda
moja sytuacja.
Podprowadził mnie do tablicy, gdzie wypisanych było ponad dwadzieścia projektów, nad
którymi pracował, każdy opatrzony starannie wynegocjowaną datą ich ukończenia. Był
bardzo zdyscyplinowany, dlatego też zresztą ze swoim problemem zwróciłem się najpierw
do niego. Powiadają: „Jeśli chcesz, aby coś było zrobione, powierz to człowiekowi
zajętemu".
Patrząc na tablicę, powiedział:
– Stephen, zrobienie tego, o co mnie prosisz, zajmie kilka dni. Który z tych projektów
mam skasować, aby spełnić twoją prośbę?
Cóż, nie chciałem przyjmować za to odpowiedzialności. Nie chciałem też sypać piasku w
tryby jednego z najbardziej produktywnych pracowników tylko dlatego, że akurat miałem
sytuację kryzysową. Praca, którą chciałem mu powierzyć, była pilna, ale nie była ważna.
Znalazłem zatem innego menedżera i jemu zleciłem to zadanie.
Codziennie, a nawet kilka razy dziennie mówimy „tak" lub „nie" różnym .sprawom.
Skoncentrowanie się na właściwych zasadach i skupienie! na naszej indywidualnej misji
daje nam mądrość dokonywania skutecznych wyborów.
Zawsze mówię grupom, z którymi pracuję, że istotą efektywnego zarządzania czasem i
życiem jest równowaga w ustaleniu priorytetów, zorganizowanie wokół nich życia i zgodne
z tym działanie. Dalej pytam: „Gdybyś miał przyznać się do braków w jednej z trzech
dziedzin: (1) niezdolność do u s t a l a n i a p r i o r y t e t ó w , (2) niezdolność do
planowania według tych priorytetów czy (3) brak d y s c y p l i n y w realizacji tych
priorytetów – co byś wybrał?"
Większość ludzi odpowiada, że ich główna wada to brak dyscypliny. Myślę jednak, że
problem tkwi w czymś innym. Chodzi przede wszystkim o to, że ich priorytety nie zapadły
im głęboko w serca i umysły. Tak naprawdę nie uwewnętrznili oni nawyku drugiego, nie
przyswoili go sobie.
Wielu ludzi zdaje sobie sprawę ze znaczenia aktywności ćwiartki II, bez względu na to,
czy wiedzą, jakich spraw dotyczy. Usiłują oni dać pierwszeństwo tym sprawom i jedynie za
pomocą samodyscypliny wdrożyć je w swoje życie, tak by tworzyły z nim spójną całość.
Jednakże bez skoncentrowania się na zasadach i bez deklaracji misji życiowej nie mają
fundamentu niezbędnego do wytrwania w swoich wysiłkach. Pracują nad liśćmi, nad
postawą i zdyscyplinowanym zachowaniem, nie myśląc nawet o zbadaniu
korzeni – podstawowych paradygmatów, z których wypływa ich naturalna postawa i
zachowanie.
Ćwiartka II dotyczy paradygmatów, które wyrastają z centrum opartego na zasadach.
Jeśli jesteś skoncentrowany na współmałżonku, pieniądzach, przyjaźni, przyjemności czy na
innych zewnętrznych czynnikach, będziesz wciąż odrzucany z powrotem do ćwiartki I i III,
gdyż poddajesz się wtedy siłom, wokół których kręci się twoje życie. Nawet jeśli jesteś
skoncentrowany na sobie, wrócisz do ćwiartki I i III, poddając się impulsowi chwili. Silna
wola nie wystarczy, by przeciwstawić się temu, co umieściłeś w centrum swojego życia.
Maksyma architektoniczna mówi: forma jest następstwem funkcji. Podobnie zarządzanie
jest następstwem kierownictwa. Sposób, w jaki spędzasz czas, jest rezultatem sposobu, w
jaki go widzisz, i tego, jak postrzegasz swoje priorytety. Jeżeli twoje priorytety wyrastają z
centrum zasad i z misji życiowej, jeśli są wdrukowane głęboko w twoje serce i umysł,
postrzegać będziesz ćwiartkę II jako naturalne, ekscytujące miejsce do spędzania czasu.
Jest prawie niemożliwe, by powiedzieć „nie" popularności ćwiartki III lub przyjemności
ucieczki w ćwiartką IV, jeśli nie ma się większego, płonącego w środku „tak". Tylko wtedy,
gdy z pomocą samoświadomości zbadasz swój scenariusz, a z użyciem wyobraźni i
sumienia stworzysz nowy program – niepowtarzalny, osnuty wokół zasad i taki, któremu
możesz mówić „tak" – tylko wtedy mieć będziesz wystarczająco silną wolę, aby ze
szczerym uśmiechem powiedzieć „nie" wszystkiemu, co nieważne.
DROGA DO ĆWIARTKI II
Skoro działania z zakresu ćwiartki II – najważniejsze sprawy, które należy robić w
pierwszej kolejności – stanowią oczywiste serce skutecznego zarządzania sobą, jak
planować te sprawy i egzekwować plany?
Pierwsza generacja zarządzania czasem nawet nie zajmuje się priorytetami, nie widzi
wartości takiego podejścia. Daje nam notes i listę rzeczy, które trzeba zrobić. Za każdym
razem, gdy wykreślamy jakąś załatwioną sprawę, mamy chwilowe uczucie dokonania
czegoś, ale żaden z punktów naszej listy nie ma swojego ciężaru gatunkowego. W dodatku
nie ma żadnej korelacji pomiędzy tym, co jest na liście, a naszymi ostatecznymi życiowymi
celami i wartościami. Po prostu odpowiadamy na to, co wciska się do naszej świadomości i
zdaje się wymagać zrobienia.
Wiele ludzi zarządza według paradygmatu tej generacji. Jest to droga po linii
najmniejszego oporu. Nie ma zmagań ani bólu; to tak przyjemnie „płynąć z prądem".
Narzucona z zewnątrz dyscyplina i plan zajęć dają ludziom poczucie, że nie są
odpowiedzialni za efekty działań.
Jednak menedżerowie pierwszej generacji z definicji nie są ludźmi działającymi
skutecznie. Produkują niewiele, a styl ich życia nie pozwala im budować zdolności
produkcyjnych. Zarządzani siłami z zewnątrz, mają niewielkie poczucie kontroli i własnej
wartości i postrzegani są często jako osoby niesolidne i nieodpowiedzialne.
Druga generacja menedżerów ma trochę więcej kontroli. Robią odpowiednio wcześnie
plany i wykaz zajęć i ponieważ są tam, gdzie być powinni, w zasadzie uważa się ich za
bardziej odpowiedzialnych. Planują dokładnie, nie uwzględniają jednak priorytetów ani
głębszych wartości i celów. Mają niewiele znaczących osiągnięć, starają się trzymać planu.
Menedżerowie trzeciej generacji robią wyraźny krok do przodu. Jasno określają swoje
wartości i ustanawiają cele. Następnie planują każdy dzień, ustalając kolejność zajęć
zgodnie z priorytetami.
Tak jak powiedziałem, jest to dziś najbardziej powszechny sposób zarządzania. Jednakże
trzecia generacja ma istotne ograniczenia. Po pierwsze, ogranicza wizje wyobraźni,
ponieważ w codziennym planowaniu często umykają rzeczy ważne, a możliwe do
zobaczenia jedynie z większej perspektywy. Zgodnie z informacją zawartą w samym
sformułowaniu, „codzienne planowanie" koncentruje się na pilnych sprawach – na tym, co
„teraz". Chociaż dawanie pierwszeństwa pewnym sprawom wprowadza ład do działań
trzeciej generacji, nie podważa istoty tej ważności, nie kwestionuje hierarchii, nie ustawia
działań w kontekście zasad, misji, ról i celów. Oparte na wartościach planowanie trzeciej
generacji najczęściej uznaje za priorytetowe problemy z ćwiartki I i III oraz pojawiające się
w danym dniu kryzysy.
Poza tym trzecia generacja nie ułatwia zrównoważonego utrzymywania się w rolach.
Brakuje jej realizmu, co widoczne jest w przeładowanych zajęciami dniach. Efektem tego są
frustracje oraz pojawiające się co jakiś czas pragnienie, by rzucić wszystko i uciec do
czwartej ćwiartki. Sprawne zarządzanie czasem raczej nadweręża, niż buduje więzi.
Chociaż każda z trzech generacji docenia wartość niektórych narzędzi zarządzania, żadna
nie daje takiego, które umożliwiałoby skoncentrowany na zasadach styl życia z ćwiartki II.
Kartki z notesu pierwszej generacji, listy „co trzeba zrobić" nie dają nam niczego poza
ujęciem spraw docierających do świadomości, tak byśmy o nich nie zapomnieli. Kalendarze
i terminarze drugiej generacji dają nam zaledwie miejsce do zapisania zobowiązań, tak
abyśmy byli na czas tam, gdzieśmy obiecali.
Nawet trzecia generacja, z jej szerokim asortymentem terminarzy i innych materiałów,
skupia się głównie na ułatwianiu ludziom wartościowania i planowania działań z zakresu
ćwiartki I i III. Chociaż wielu trenerów i konsultantów uznaje wartość ćwiartki II, dostępne
akcesoria* trzeciej generacji nie ułatwiają organizowania życia i działania według kryteriów
ćwiartki II.
Jako że każda generacja tworzy na podwalinach poprzedniej, elementy trzech pierwszych
złożyły się na siłę i postać pewnych akcesoriów czwartej generacji. Jednak dodano w niej
nowy wymiar, paradygmat i uzupełnienia, co pozwala nam przesunąć się do ćwiartki II,
skoncentrować się na zasadach i zarządzać sobą tak, aby robić to, co jest naprawdę
najważniejsze.
AKCESORIA ĆWIARTKI II
Celem zarządzania zgodnego z ćwiartką II jest skuteczne zawiadywanie życiem – z
* Covey używa tu słowa tools, co dosłownie znaczy narzędzia. Słowo „akcesoria" wydało mi się zręczniejsze.
centrum właściwych zasad, ze świadomością osobistej misji, z koncentracją zarówno na
tym, co ważne, jak i na tym, co pilne – przy założeniu równowagi pomiędzy naszą
wzrastającą produkcją a równie powiększającą się zdolnością produkcji.
Trzeba przyznać, że jest to ambitny cel dla tych, którzy dali się zwieść pozornej wadze
aktywności III i IV ćwiartki. Jednak dążenie do osiągnięcia tego celu fenomenalnie zmieni
ich indywidualną skuteczność działania. Terminarze ćwiartki II spełniać muszą sześć
ważnych kryteriów.
ŁĄCZNOŚĆ. Łączność zakłada, że między rolami i celami, priorytetami i planami,
pragnieniami i dyscypliną istnieje harmonia i spójność. W organizerze powinien się znaleźć
zapis twojej misji, tak byś w każdej chwili mógł się do niej odwołać. Powinno w nim także
być miejsce na pełnione role oraz na cele, zarówno krótko-, jak i długoterminowe.
RÓWNOWAGA. Akcesoria, których używasz do skuteczniejszego zarządzania czasem,
powinny ci pomóc utrzymać w twoim życiu równowagę. Dzięki nim jasno określone role
powinny leżeć tuż przed tobą, tak byś nie zaniedbał ważnych obszarów życia, takich jak
zdrowie, rodzina, przygotowanie zawodowe czy własny, indywidualny rozwój.
Wielu ludzi zdaje się uważać, że sukces w jednej dziedzinie może skompensować
porażkę w innej, ale czy tak jest naprawdę? Może jest to możliwe przez jakiś czas w
pewnych dziedzinach. Jednak czy sukces zawodowy skompensuje popsute małżeństwo,
zrujnowane zdrowie czy słabość charakteru? Prawdziwa efektywność wymaga równowagi i
dobre akcesoria powinny pomóc w jej zbudowaniu i utrzymywaniu.
SKUPIENIE NA ĆWIARTCE II. Potrzebne ci są akcesoria, które cię zachęcą,
umotywują i pomogą spędzać niezbędny czas w ćwiartce II, tak byś raczej zapobiegał
kryzysom, niż oceniał, którym powinieneś zająć się w pierwszej kolejności. Moim zdaniem
najlepszym sposobem, aby to osiągnąć, jest organizowanie własnego życia na bazie
tygodnia. Ciągle możesz dostosowywać się do wymogów dnia i dawać pierwszeństwo
sprawom codziennym, ale ważne, byś zaplanował tydzień.
Organizowanie codzienności na bazie tygodnia zapewnia większą równowagę i szerszy
kontekst niż planowanie dzienne. Wygląda na to, że w naszej kulturze tydzień uznaje się za
pojedynczą, całościową jednostkę czasu. Biznes, edukacja i wiele innych działań
społecznych odbywa się w ramach tygodnia, gdzie pewne dni przeznaczone są głównie na
inwestowanie, inne na relaks i inspirację. Etyka judeochrześcijańska święci jeden dzień w
tygodniu, który ma za cel podniesienie na duchu.
Wielu ludzi myśli w kategoriach tygodnia. Jednakże większość planów trzeciej generacji
koncentruje się na planowaniu dziennym. Choć pomagają w nadawaniu priorytetów
działaniom, zazwyczaj ograniczają się do uszeregowania zajęć kryzysowych. Nie chodzi o
to, by nadawać priorytety temu, co masz w planie, ale by p l a n o w a ć z g o d n i e z
p r i o r y t e t a m i . A to najlepiej można zrobić w kontekście tygodnia.
WYMIAR „LUDZKI". Potrzebne są ci akcesoria, dzięki którym nie tylko uwzględnisz w
swoim planie ludzi, ale naprawdę będziesz się nimi zajmować. Gdy chodzi o czas i rzeczy,
można to traktować w terminach wydajności, jednak gdy w grę wchodzą ludzie, osoba
skoncentrowana na zasadach myśli w kategoriach skuteczności. Skoncentrowane na
zasadach życie w ćwiartce II wymaga czasem podporządkowania planów ludziom. Twoje
akcesoria zatem powinny uwzględniać tę wartość i raczej ułatwiać zmianę, niż powodować
poczucie winy z racji nienadążania za planem.
ELASTYCZNOŚĆ. Twoje narzędzie do planowania ma być twoim sługą, nie panem.
Skoro zaś ma służyć tobie, powinno być dopasowane do twojego stylu, twoich potrzeb i
twojej szczególnej sytuacji.
PODRĘCZNOŚĆ. Dobre akcesoria do zarządzania czasem powinny być zaprojektowane
tak, byś mógł mieć je przy sobie przez większość czasu. Jadąc autobusem, zechcesz może
przejrzeć swoją misję życiową. Może zechcesz porównać wartość nadarzającej się okazji z
tym, co zaplanowałeś wcześniej. Mając przy sobie podręczną agendę, zawsze możesz
sięgnąć do najważniejszych danych.
Skoro uznaliśmy ćwiartkę II za serce skutecznego samozarządzania, potrzebujesz
akcesoriów, które ułatwiałyby ci zbliżenie się do niej. Moja praca w obszarze czwartej
generacji zarządzania doprowadziła do stworzenia specjalnego organizera,
zaprojektowanego zgodnie z wyżej wymienionymi kryteriami. Jednak dobre akcesoria
trzeciej generacji można także przystosować do tych wymogów. Zasady są wystarczająco
silne, by można było wcielać je w życie różnymi sposobami.
ZARZĄDZANIE SOBĄ Z POZYCJI ĆWIARTKI II
Aczkolwiek staram się tutaj uczyć zasad, nie technik skutecznego działania, wydaje mi
się, że lepiej zrozumiesz siłę zarządzania czwartej generacji, jeśli wspólnie prześledzimy
tydzień zorganizowany według skoncentrowanej na zasadach ćwiartki II.
Organizacja zgodna z zasadami tej ćwiartki opiera się na czterech głównych rodzajach
aktywności.
OKREŚLENIE RÓL. Pierwsze zadanie to wypisanie swoich najważniejszych ról. Jeśli
tego nie przemyślałeś, możesz po prostu zapisać to, co przychodzi ci do głowy. Z pewnością
masz do odegrania rolę – człowieka. Może masz jedną albo więcej ról w rodzinie: męża lub
żony, ojca lub matki, syna czy córki albo członka dalszej rodziny – wnuka czy kuzynki.
Możesz chcieć zapisać kilka ról z pracy, wskazujących różne pola, w które regularnie
inwestujesz swój czas i energię. Możesz wreszcie dołączyć role z Kościoła czy pracy
społecznej.
Nie musisz się starać definiować ich tak, byś mógł żyć z nimi zawsze – ot, weź pod
uwagę tydzień i zapisz dziedziny życia, w których widzisz siebie spędzającego czas przez
najbliższych siedem dni. Oto dwa przykłady sposobów podejścia do tego zadania:
1. Człowiek
2. Mąż/ojciec
3. Menedżer – nowe produkty
4. Menedżer – praca badawcza
5. Menedżer – administracja
6. Menedżer – rozwój zespołu
7. Członek zarządu United Way*
1. Rozwój indywidualny
2. Żona
3. Matka
4. Handlarz nieruchomościami
5. Nauczyciel w szkółce niedzielnej
6. Członek zarządu orkiestry
DOBÓR CELÓW. Następnym krokiem jest znalezienie dwóch, trzech ważnych spraw,
które chciałbyś załatwić w każdej z ról w tym tygodniu. Zapiszemy je jako cele.
Przynajmniej niektóre z nich powinny oddawać aktywność ćwiartki II. Ideałem byłoby, aby
cele krótkoterminowe związane były z celami długoterminowymi określonymi na podstawie
deklaracji posłannictwa. Nawet jeśli nie napisałeś deklaracji, to koncentrując się na każdej z
* United Way – jedna z największych organizacji charytatywnych w Stanach.
ról, wyczuwasz sprawy ważne i wiesz, że skupione wokół nich działania możesz uznać za
swoje cele.
PLANOWANIE. Mając już cele, możesz popatrzeć na nadchodzący tydzień w kontekście
dążenia do ich osiągnięcia. Możesz zaplanować tydzień. Na przykład jeśli twoim celem jest
naszkicowanie misji życiowej, możesz potrzebować w niedzielę około dwóch godzin
samotności, żeby to zrobić. Niedziela (albo inny, szczególny dla twojej wiary czy warunków
życia dzień) to zwykle idealny czas na planowanie własnej, budującej duchowo aktywności,
w tym także na planowanie tygodnia. Czas dobry do odsłonięcia kurtyny przeszłości, ale i
do szukania inspiracji, do spojrzenia na własne życie w kontekście zasad i wartości.
Jeśli postawiłeś sobie za cel poprawę formy fizycznej, potrzebujesz na to godzinę przez
trzy lub cztery dni w tygodniu, albo nawet codziennie. Są cele możliwe do osiągnięcia tylko
w czasie regularnych godzin pracy, inne odwrotnie – tylko w dni wolne, gdy jesteś w
domu. Czy już widzisz przewagę planowania tygodniowego nad dziennym?
Mając określone role i ustalone cele, możesz przeznaczać pewne dni na realizację
określonych celów, traktując je jako najważniejszą sprawę dnia albo, jeszcze lepiej, jako z
góry zaplanowane działania mające się rozegrać w konkretnym czasie. Przeglądając w
miesięcznym czy rocznym kalendarzu wcześniej umówione spotkania i poczynione plany,
oceniasz je w kontekście swoich celów i utrzymujesz w mocy lub zmieniasz.
Oglądając arkusz tygodnia z terminarza czwartej generacji zarządzania zwróć uwagę w
jaki sposób każdy z dziewiętnastu najważniejszych – przeważnie z ćwiartki II – celów
został zaplanowany lub zamieniony na konkretne działanie. Zapoznaj się także z rubryką
zatytułowaną „Ostrzenie piły", w której możesz zaplanować znaczącą, odnawiającą siły
aktywność ćwiartki II w zakresie każdego z czterech wymiarów ludzkiego życia, co
wyjaśnię przy omawianiu nawyku siódmego.
Zarys posłannictwa życiowego w
brudnopisieZapisać się na seminarium
Odwiedzić Franka w szpitalu
Sprawy domowe/klasa KarliReferat Tima do szkoły
Rower Sary
Badanie rynku, parametrySpotkanie z kandyd. na asyst.
Przestudiować kwestionariusz wśród
klientów
Przestudiować ostatnie wynikiPraca nad scalaniem
Network z Kenem i Peterem
Przejrzenie dokonań z JanieSpotkanie z Samuels
Sprawozdanie z miesiącaPrzegląd pensji
Przygotować terminarzP.R. wizyta z Conklinem
Zacząć plan na przyszły rok
Mimo zaplanowania dziewiętnastu najważniejszych celów tygodnia wciąż jeszcze jest
sporo wolnego czasu, co uwidaczniają puste rubryki! Organizowanie tygodnia według zasad
Rozwój osobisty
Mąż / ojciec
Menedżer – nowe produkty
Menedżer – badania
Menedżer – rozwój zespołu
Menedżer – administracja
United Way – Prezes
ćwiartki II nie tylko umożliwia ci wykonywanie w pierwszej kolejności tego, co ważniejsze,
ale także daje wolność i elastyczność pozwalającą poradzić sobie z niespodziewanymi
wydarzeniami. Wiedząc, że masz proaktywnie zaplanowany tydzień, który uwzględnia
osiągnięcie ważnych celów w każdej dziedzinie życia, możesz w razie potrzeby zmieniać
daty spotkań, rozkoszować się więziami i relacjami z innymi – cieszyć spontanicznością
zdarzeń.
CODZIENNA ADAPTACJA. Tygodniowe planowanie sterowane potrzebami ćwiartki II
sprawia, że planowanie dnia jest funkcją zarówno tego, co najważniejsze, jak i tego, co
spontaniczne, co daje prawdziwą radość życia.
Poświęcenie każdego ranka kilku minut na przegląd planów zapewni ci stały kontakt z
decyzjami, które podjąłeś, opierając się na wartościach, i pozwoli poradzić sobie z tym,
czego nie przewidziałeś. Przeglądając plan dnia, zobaczysz, że role i cele wprowadzają
naturalne wartościowanie wywodzące się z twojego wewnętrznego poczucia równowagi.
Taka hierarchizacja jest łagodniejsza, zawiadywana raczej przez prawą półkulę mózgową i
wywodzi się ostatecznie z twojej misji życiowej.
Może się okazać, że ustawianie zajęć w kolejności, według zasad trzeciej generacji – A,
B, C lub l, 2, 3, wprowadza niezbędny dla ciebie porządek dnia. Uznanie, że działania są
ważne lub nieważne, byłoby fałszywą dychotomią. Znajdują się one oczywiście na skali, na
której niektóre są ważniejsze niż inne. W kontekście tygodniowego planowania
wartościowanie trzeciej generacji może się przydać do uporządkowania dnia.
Jednak nadawanie działaniom ważności bez odniesienia ich do własnej misji, bez
sprawdzenia, czy nie zaburzają równowagi życia, jest zabiegiem nieskutecznym. Możesz
bowiem uznać za najważniejsze – i w rezultacie osiągnąć – rzeczy, których tak naprawdę
nie chcesz lub nie potrzebujesz.
Czy zaczynasz widzieć różnicę pomiędzy organizowaniem tygodnia przez
skoncentrowanego na zasadach, menedżera ćwiartki II a planowaniem dni przez jednostkę
.skoncentrowaną na czymś innym? Czy zaczynasz rozumieć, jak wielką zmianę twojego
obecnego poziomu efektywności spowodować może skupienie się na aktywności drugiej
ćwiartki?
TYGODNIOWA PLANSZA Tydzień Niedziela Poniedziałek
Role Cele Priorytety tygodnia Dzisiejsze priorytety
Zarys posłannictwa życiowego w brudnopisie
Zapisać się na seminarium
Odwiedzić Franka w szpitalu
Sprawy domowe/klasa Karli
Referat Tima do szkoły
Rower Sary
Badanie rynku, parametry
Spotkanie z kandyd. na asyst.
Przestudiować kwestionariusz wśród klientów
Przestudiować ostatnie wyniki
Praca nad scalaniem
Network z Kenem i Peterem
Przejrzenie dokonań z Janie
Spotkanie z Samuels
Sprawozdanie z miesiąca
Przegląd pensji
Przygotować terminarz
P.R. wizyta z Conklinem
Zacząć plan na przyszły rok
Przegląd pensji
Spotkania / Zobowiązania
8 Czas prywatny
8
9 Zarys posłannic-
9
10 twa życiowego
10
11 11 Rozmowy
12 12 z kandydatem
13 13 na asystenta
14 14
15 15
16 16 Frank -
17 17 szpital
18 18
19 19 Rower Sary
OSTRZENIE PIŁYFizyczne ___________________
Umysłowe ___________________
Duchowe ___________________
Społeczno-emocjonalne
___________________
20 20
Wieczór Wieczór
Rozwój osobisty 1
2
3
Mąż / ojciec4
5
6
Menedżer – nowe produkty
7
8
9
Menedżer – badania
10
11
12
Menedżer – rozwój zespołu
13
14
Menedżer – administracja
15
16
United Way – Prezes
17
18
19
16
1
8
3
6
Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota
Dzisiejsze priorytety
Zapisać się Ken Spotkanie
na seminarium Peter z Samuels
Spotkania / Zobowiązania8 8 8 8 8 Sprawy domowe
9 9 Badanie rynku 9 Praca nad 9 Przestudiować 9 klasa Karli
10 10 parametry 10 scaleniem 10 ostatnie wyniki 10
11 11 11 11 11
12 12 12 12 Conclin 12
13 Przestudiować 13 13 13 13
14 kwestionariusz 14 14 14 14
15 wśród klientów 15 15 Przejrzeć 15 Sprawozdanie 15
16 16 16 dokonania z Jane
16 z końca miesiąca
16
17 17 17 17 17
18 Referat Tima 18 18 United Way 18 18
19 19 19 terminarz 19 19
20 20 20 Plany na przyszły rok
0 20
Wieczór Wieczór Wieczór Wieczór Wieczór19.00 United Way
terminarz
2 12 14
9
18
7 11
13
17
19
10
18
15
4
Sam poznałem, jak wiele znaczy skoncentrowanie się na zasadach ćwiartki II, jaki wpływ
miała ona na zorganizowanie mojego życia, i widziałem też, jak zmienia życie setek innych
ludzi, jestem zatem przekonany, że powoduje ona olbrzymią różnicę w życiu człowieka,
pozytywną jakościową zmianę. A wzrost efektywności jest tym większy, im bardziej
tygodniowe zamiary przystają do szerszego odniesienia – do właściwych zasad oraz do
misji życiowej.
WCIELANIE
Posługując się raz jeszcze metaforami z języka komputerów, powiemy, że jeśli nawyk
pierwszy mówi: „Ty jesteś programistą", a nawyk drugi: „Napisz program", to nawyk trzeci
mówi: „Włącz program", „Wciel program w życie". A wcielenie jest głównie funkcją naszej
samodyscypliny, woli, spójności i zobowiązania – nie do realizacji krótkoterminowych
celów, planów czy impulsów, ale do stosowania zasad i własnych najgłębszych wartości,
które nadają znaczenie i całościowy kontekst naszym celom, planom i naszemu życiu.
Bez wątpienia będą w tygodniu momenty, kiedy twoja spójność wewnętrzna znajdzie się
tuż na granicy. Przyzwyczajenie do reagowania na pilne, choć nieważne priorytety innych w
ćwiartce III oraz przyjemność ucieczki w ćwiartkę IV może zagrażać zaplanowanym
ważnym działaniom z ćwiartki II.
Skoncentrowanie na zasadach, samoświadomość i sumienie zapewnią ci odpowiednio
wysoki poziom wewnętrznego bezpieczeństwa, przewodnictwa i mądrości, byś mógł
używać woli oraz utrzymywać jedność z tym, co prawdziwie ważne.
Ponieważ jednak nie jesteś wszechwiedzący, nie możesz wiedzieć zawczasu, co będzie
naprawdę ważne. W najstaranniej przygotowanym planie przyjdzie moment, kiedy
podporządkujesz go częściowo lub w całości sprawom większej wagi. Jako osoba
skoncentrowana na zasadach, zrobisz to z poczuciem wewnętrznego spokoju.
Jeden z moich synów bardzo poważnie traktował w pewnym momencie robienie planów
i ich sprawne przeprowadzanie. Któregoś dnia miał tak napięty plan, że wyliczał co do
minuty czas przeznaczony na każde zajęcie, jak odebranie książek, umycie samochodu, a
także... zerwanie z Carol, jego dziewczyną.
Wszystko szło zgodnie z planem, dopóki nie doszło do Carol. Chodzili ze sobą dość
długo, aż mój syn doszedł do wniosku, że kontynuowanie tego związku nie ma sensu.
Zgodnie ze swoim modelem wydajności, zaplanował zatem dziesięcio-, najwyżej
piętnastominutowy telefon do Carol, aby jej o tym powiedzieć.
Jednakże wiadomość ta była dla niej bardzo bolesna. Półtorej godziny później ciągle
żywo omawiali tę sprawę. I nie skończyło się na jednej rozmowie. Sytuacja ta bowiem była
dla obojga frustrującym przeżyciem.
Powtórzmy; o ludziach nie można myśleć w kategoriach wydajnego działania. Myślimy
w kategoriach s k u t e c z n o ś c i o l u d z i a c h i w kategoriach w y d a j n o ś c i ,
gdy chodzi o r z e c z y . „Wydajne" działania w stosunku do ludzi nieprzyjemnych czy
inaczej myślących nic mi nie dały. Także wtedy, gdy próbowałem ofiarować dziesięć minut
Posłannictwożyciowe
Role Cele
ORGANIZOWANIE DŁUGOTERMINOWE
Role Cele
ORGANIZOWANIE TYGODNIOWE
Planydo rozkładu
do powierzenia
„jakościowo istotnego czasu” dziecku lub pracownikowi, aby pomóc mu w rozwiązaniu
problemu, okazywało się, że to „wydajne;" podejście rodzi tylko nowe problemy, rzadko
likwidując zasadniczy.
Zdarza mi się widywać rodziców, szczególnie matki z małymi dziećmi, sfrustrowane
brakiem własnych osiągnięć spowodowanym rzekomo całodziennym zajmowaniem się
dziećmi, zaspokajaniem ich potrzeb. Pamiętaj, f r u s t r a c j a jest f u n k c j ą
n a s z y c h o c z e k i w a ń , a one są często raczej odbiciem ze społecznego
zwierciadła niż naszymi własnymi wartościami i priorytetami.
Jeśli zakorzenił się w twoim sercu i głowie nawyk drugi, to kierujesz się wyższymi
wartościami. Z wewnętrznym poczuciem spójności podporządkowujesz owym wartościom
wszelkie plany. Będziesz elastyczny. I nie poczujesz się winny, jeśli nie zrealizujesz planu
albo będziesz musiał go zmienić.
PRZEWAGA CZWARTEJ GENERACJI
Ludzie mają opory w korzystaniu z organizerów trzeciej generacji między innymi
dlatego, że boją się utraty spontaniczności; stają się sztywni i mało elastyczni.
Podporządkowują się planom, ponieważ paradygmat sprawności nie uznaje zasady, iż
lu d z i e s ą w a ż n i e j s i n i ż r z e c z y .
Akcesoria czwartej generacji unaoczniają znaczenie tej zasady. Więcej – odzwierciedlają
przekonanie, że pierwszą osobą, którą będziesz rozpatrywał w terminach skuteczności
raczej niż sprawności, powinieneś być ty sam. Zachęcają do spędzania czasu w ćwiartce II,
do zrozumienia zasad i skoncentrowania na nich życia, do jasnego wyrażenia celów i
wartości, którymi chcesz się kierować na co dzień. Umożliwiają życiową równowagę.
Pomagają wznieść się ponad ograniczenia dziennego planowania – organizować i planować
w kontekście tygodnia. A gdy zdarzy się, że wyższe wartości wejdą w konflikt z tym, co
zaplanowałeś, akcesoria te umożliwiają ci użycie samoświadomości i sumienia, byś
utrzymał spójność z zasadami i celami, które uznałeś za najważniejsze. Zamiast mapy
drogowej używasz kompasu.
O przewadze czwartej generacji zarządzania decyduje pięć istotnych przyczyn:
Po pierwsze, jest skoncentrowana n a z a s a d a c h . Nie tylko deklaruje przewagę
zarządzania z ćwiartki II, ale tworzy główny paradygmat umożliwiający spojrzenie na
własny czas w kontekście tego, co jest naprawdę ważne i skuteczne.
Po drugie, kieruje się s u m i e n i e m . Daje ci szansę zorganizowania życia najlepiej,
jak potrafisz, w harmonii z twoimi najgłębszymi wartościami. Pozwala także na spokojne
podporządkowanie tych planów wartościom wyższym.
Po trzecie, określa twoją niepowtarzalną m i s j ę , uwzględniając wartości i
długoterminowe cele. Nadaje zatem codzienności kierunki i cele.
Po czwarte, określając role, pomaga nadać życiu r ó w n o w a g ę . Ustala
charakterystyczne dla tych ról działania i znajduje im miejsce w planie tygodnia.
I po piąte, daje s z e r s z y k o n t e k s t przez tygodniową organizację (jeśli trzeba –
z dzienną adaptacją). Wznosi się ponad ograniczoną perspektywę pojedynczego dnia i –
dzięki częstym przeglądom ról – umożliwia stały kontakt z najgłębszymi wartościami.
Wspólnym wątkiem praktycznym tych pięciu zalet jest koncentracja przede wszystkim na
stosunkach międzyludzkich i rezultatach działań, dopiero potem – na czasie.
POWIERZANIE: ZWIĘKSZANIE P I ZP
Wszystko, co osiągamy, dzieje się dzięki powierzaniu spraw – czasowi albo innym
ludziom. Jeśli zdajemy się na czas, myślimy w kategoriach wydajności, jeśli na ludzi –
skuteczności.
Niektórzy wzbraniają się przed powierzaniem spraw innym, uważając, że tracą za dużo
czasu i zachodu na coś, co i tak sami zrobią lepiej. Jednakże skuteczne powierzanie pracy
jest być może najlepszą istniejącą dźwignią aktywności.
Przekazanie odpowiedzialności za coś wytrenowanym, potrafiącym to zrobić ludziom
umożliwia użycie własnej energii do innej dźwigni. Powierzanie pracy oznacza rozwój,
zarówno dla wszelkiego typu organizacji, jak i dla poszczególnych osób. J. C. Penney
powiedział kiedyś, że jego najmądrzejszą decyzją życiową była zgoda na to, by pewne
sprawy toczyły się bez jego udziału, kiedy zrozumiał, że sam nie może wszystkiego zrobić.
Ta decyzja, podjęta dawno temu, doprowadziła do powstania setek sklepów i zatrudnienia
tysięcy ludzi.
Właściwie powierzanie powinno być włączone do nawyku czwartego, jako że związane
jest z zaangażowaniem innych ludzi, czyli jest zwycięstwem publicznym. Jednak
omawiamy tu zasady samozarządzania, a ponieważ, umiejętność powierzania pracy innym
jest podstawową różnicą pomiędzy menedżerem a niezależnym producentem, spróbuję ująć
ją z punktu widzenia indywidualnych zdolności menedżerskich, niezbędnych także w
zarządzaniu sobą.
Producent robi samodzielnie wszystko, co jest niezbędne, aby osiągnąć zamierzony efekt
– dostać złote jajka. Rodzice zmywający naczynia, architekt wykonujący plany czy
sekretarka przepisująca na maszynie listy – wszyscy oni są producentami.
Ale kiedy ktoś ustala, jak zdobyć złote jajka, i aby je uzyskać, pracuje z systemami, z
ludźmi i przez ludzi – staje się menedżerem w sensie współzależnym. Rodzic, który zleca
mycie naczyń dziecku, jest menedżerem. Architekt kierujący zespołem architektów jest
menedżerem. Sekretarka nadzorująca inne sekretarki i pomoce biurowe jest menedżerem
danego biura.
Producent – jeśli jest wydajny – może włożyć w coś godzinny wysiłek i wyprodukować
określoną jednostkę produkcji.
Menedżer zaś zainwestuje godzinny wysiłek i dzięki skutecznemu powierzaniu pracy
wyprodukuje pięćdziesiąt lub sto razy więcej jednostek.
Zarządzanie jest zasadniczo przesunięciem punktu podparcia w dźwigni, a kluczem do
skuteczności zarządzania jest powierzanie.
PRODUCENT
Wejście Wyjście
MENEDŻER
Wejście
Wyjście
ZLECANIE POSYŁKOWE
Istnieją dwa główne sposoby powierzania pracy: „zlecanie posyłkowe" (gofer delegation)
i „powierzanie odpowiedzialności" (stewardship delegation). Zlecanie posyłkowe to metoda
„idź po to, idź po tamto, zrób to, zrób tamto i daj mi znać, jak zrobisz". Wielu producentów
wyznaje paradygmat zlecania posyłkowego. Pamiętasz tych, co dzierżyli w dżungli
maczety? To producenci. Podwijają rękawy i robią swoje. Gdyby dano im pozycję
nadzorujących lub zarządzających, myśleliby wciąż jak producenci. Nie potrafią zlecać tak,
by zobowiązać innych do osiągania określonych rezultatów. Ponieważ koncentrują się na
metodach, sami stają się odpowiedzialni za rezultaty.
Miałem do czynienia ze zlecaniem typu posyłkowego w czasie jednej z rodzinnych
wypraw na narty wodne. Sterowałem łódką, która ciągnęła mojego syna, znakomitego
narciarza. Dałem Sandrze aparat i poprosiłem, aby zrobiła kilka zdjęć.
Powiedziałem jej, aby wybierała najlepsze momenty, bo nie zostało nam już dużo filmu.
Wtedy zdałem sobie sprawę, że nie jest zbytnio obeznana z aparatem, więc dodałem więcej
szczegółów. Mówiłem, aby upewniła się, że płyniemy pod słońce, i zrobiła zdjęcie, gdy
nasz syn przeskakuje falę za rufą albo robi obrót i dotyka łokcia.
Jednak im więcej myślałem o ograniczonej liczbie klatek i o jej braku doświadczenia,
tym bardziej robiłem się niespokojny. W końcu powiedziałem:
– Słuchaj, Sandro, naciśnij guzik, kiedy ci powiem, dobrze? – I następne kilka minut
spędziłem, wrzeszcząc: – Teraz! Teraz! Nie teraz! Teraz nie!
Bałem się, że jeśli nie będę kierować każdym jej ruchem w każdej sekundzie, zrobi coś
nie tak.
To było prawdziwie posyłkowe zlecanie, nadzorowanie metody w stylu jeden na jeden.
Wielu ludzi uparcie zleca w ten właśnie sposób. Jednak czy dużo można tak osiągnąć? I ile
osób można w ten sposób nadzorować czy zarządzać nimi, jeśli zaangażowani jesteśmy w
każdy ich ruch?
Znacznie skuteczniejszy sposób powierzania zadań oparty jest na paradygmacie uznania
samoświadomości, wyobraźni, sumienia i woli innych.
POWIERZANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI
Powierzanie odpowiedzialności skupia się na rezultatach, nie na metodach. Daje ludziom
prawo wyboru metod i czyni ich odpowiedzialnymi za efekty. Na początku wymaga więcej
czasu, ale jest to czas dobrze zainwestowany. Dzięki takiemu zleceniu możesz przesunąć
punkt wsparcia i zwiększyć siłę dźwigni.
Powierzanie odpowiedzialności wymaga na samym początku wyraźnego obopólnego
porozumienia oraz zobowiązania co do oczekiwań na pięciu polach.
POŻĄDANE REZULTATY. Doprowadź do wyraźnego zrozumienia, co trzeba osiągnąć,
koncentrując się na c o , nie j a k , na r e z u l t a t a c h , nie na m e t o d a c h . Poświęć
temu trochę czasu. Bądź cierpliwy. Wyobrażaj sobie rezultat, na którym ci zależy. Pozwól to
zobaczyć danej osobie, niech opisze i uświadomi sobie, jak ma to dokładnie wyglądać, i na
podstawie tego poda konkretny termin wykonania.
WYTYCZNE. Określ parametry, według których dana osoba ma działać. Aby nie
doprowadzać do zlecania metod, tych wskazówek powinno być jak najmniej, niezbędne
minimum, jednak powinny zawierać istotne ograniczenia. Nie chciałbyś, aby dana osoba
uważała, że dopóki osiąga efekty, ma sporą swobodę działania, nawet jeśli narusza
tradycyjne, stare praktyki czy wartości.
Jeśli znasz ścieżki wiodące donikąd, powiedz. Powiedz szczerze i otwarcie, gdzie są
ruchome piaski, a gdzie dzikie zwierzęta. Nie ma potrzeby codziennie od nowa wynajdywać
koła. Pozwól ludziom uczyć się na twoich błędach i na błędach innych. Wskaż złe drogi,
pokaż, czego robić nie należy, ale nie mów, co trzeba robić. Złóż na nich odpowiedzialność
za rezultaty, pozwól im robić w zakresie wytycznych wszystko, co uznają za niezbędne.
ZASOBY. Określ zasoby ludzkie, finansowe, techniczne i organizacyjne, z których dana
osoba może korzystać.
ROZLICZANIE. Ustal standardy wykonaniu stosowane przy ocenie rezultatów i określ
dokładnie datę zgłoszenia i oceny.
KONSEKWENCJE. Sprecyzuj dobre i złe konsekwencje oceny wykonania. Może to być
na przykład nagroda pieniężna lub psychologiczna, przydział kolejnej pracy oraz naturalne
konsekwencje związane z misją przedsiębiorstwa.
Kilka lat temu miałem interesujące doświadczenie w powierzaniu pracy. Dotyczyło to
jednego z moich synów. Odbywaliśmy rodzinne spotkanie. Zgromadziliśmy się wszyscy w
pokoju, gdzie na ścianie wisiała deklaracja posłannictwa naszej rodziny – byśmy mieli
pewność, że plany będą zharmonizowane z naszymi wartościami. Ustawiłem dużą czarną
tablicę i spisaliśmy na niej nasze cele – najważniejsze rzeczy, które chcemy zrobić – i
wynikające z nich prace. Następnie zająłem się szukaniem ochotników do określonych prac.
– Kto chce spłacać pożyczkę na dom? – spytałem i stwierdziłem, że tylko ja podniosłem
rękę.
– Kto będzie opłacał ubezpieczenie? Jedzenie? Samochody? – Wyglądało na to, że mam
monopol na te możliwości.
– Kto chce karmić naszego noworodka? – Tutaj zainteresowanie było już większe, ale
tylko moja żona miała właściwe kwalifikacje do tej pracy.
Gdy tak posuwaliśmy się w dół listy, praca po pracy, okazało się, że mama i tata mają
ponad sześćdziesięciogodzinny tydzień pracy. W obliczu takiego paradygmatu pewne prace
przybrały właściwszą perspektywę.
Mój siedmioletni syn, Stephen, podjął się opieki nad naszym trawnikiem. Zanim mu
przekazałem tę pracę, odpowiednio go poinstruowałem. Chciałem, aby miał jasny obraz, jak
wygląda dobrze zadbany trawnik, zatem pokazałem mu trawnik sąsiadów.
– Spójrz, synu – powiedziałem. – Widzisz, jaki czysty i zielony jest trawnik naszych
sąsiadów. O to nam chodzi: zielony i czysty. Teraz popatrzmy na nasz trawnik. Widzisz, ile
kolorów? To nie to. Chcemy, aby był zielony i czysty. Jak osiągniesz tę zieleń, zależy tylko
od ciebie. Możesz użyć dowolnych sposobów z wyjątkiem malowania. Powiem ci, jak ja
bym to zrobił.
– Jak, tatusiu?
– Włączyłbym spryskiwacze. Ale ty możesz użyć wiaderka albo węża. Nie ma znaczenia.
To, na czym nam zależy, to zielony kolor. Zgoda?
– Zgoda.
– A teraz, co to znaczy „czysty”? Czysty znaczy bez śmieci – bez papierów, sznurków,
kości, patyków ani niczego innego, co zaśmieca trawnik. Wiesz, co zrobimy? Posprzątamy
połowę trawnika i popatrzymy, jaka jest różnica.
Wzięliśmy zatem dwie papierowe torby i pozbieraliśmy śmieci z jednej strony trawnika.
– Teraz popatrz na tę stronę i popatrz na tamtą. Widzisz różnicę? To się nazywa czysty
trawnik.
– Poczekaj! – zawołał. – Widzę papier za tamtym krzakiem!
– Bardzo dobrze! Nie zauważyłem tej gazety. Masz dobre oczy, synu. A teraz, zanim
zdecydujesz, czy podejmiesz się tej pracy, czy nie, muszę ci powiedzieć kilka rzeczy. Jeśli
weźmiesz się do tego, ja nie będę już tego więcej robił. To twoja praca. Przekazuję ci
odpowiedzialność. Skoro powierzam ci odpowiedzialność, znaczy, że ci ufam. A wiesz, kto
będzie twoim szefem?
– Ty, tatusiu?
– Nie, nie ja. Ty jesteś szefem. Jesteś szefem siebie samego. Lubisz, gdy cię z mamą
poganiamy?
– Nie.
– My też nie lubimy tego robić. Czasami jest to bardzo niemiłe, prawda? Zatem pilnuj
sam siebie. Dalej, wiesz, kto będzie twoim pomocnikiem?
– Kto?
– Ja – odpowiedziałem. – A ty będziesz moim szefem.
– Ja?
– Tak jest. Nie mam jednak dużo czasu. Czasem w ogóle nie ma mnie w domu. Ale kiedy
jestem, powiedz mi, w czym ci pomóc, to pomogę. Zrobię wszystko, co zechcesz.
– W porządku.
– Zgadnij, kto cię będzie oceniał?
– Kto?
– Sam będziesz oceniał swoją pracę.
– Sam siebie?
– Tak jest. Dwa razy w tygodniu przejdziemy się obaj dookoła i pokażesz mi, jak
wygląda trawnik. Jaki ma być?
– Czysty i zielony.
– Tak jest!
Trenowałem go jeszcze przez dwa tygodnie w zgodzie z tymi dwoma słowami, aż
uznałem, że jest gotów przejąć pracę. Wreszcie nadszedł ten wielki dzień.
– Umowa stoi, synu?
– Stoi.
– Jaki ma być trawnik?
– Czysty i zielony.
– Jak wygląda zielony trawnik?
Popatrzył na nasz trawnik, który zaczął prezentować się już lepiej i... wskazał na trawnik
sąsiada.
– Tak jak tamten.
– Co znaczy czysty?
– Bez śmieci.
– Kto jest twoim szefem?
– Sam jestem szefem.
– Kto ci pomaga?
– Ty, kiedy masz czas.
– Kto ocenia pracę?
– Ja. Oglądamy trawnik dwa razy w tygodniu i ja pokazuję ci, jak idzie praca.
– A jaki ostatecznie ma być nasz trawnik?
– Zielony i czysty.
Nie wspomniałem wtedy o zapłacie, ale nie zawahałbym się wyznaczyć pensji za tę
pracę.
Dwa tygodnie i dwa słowa. Myślałem, że jest gotowy.
To była sobota. Nie zrobił nic. Niedziela... nic. Poniedziałek... nic. We wtorek,
wyjeżdżając rano z garażu, spojrzałem na żółtą, zaśmieconą trawę, na wznoszące się
lipcowe słońce i pomyślałem: „Dziś na pewno to zrobi". Mogłem sobie wytłumaczyć sobotę
– to był dzień, w którym zawarliśmy umowę. Mogłem zrozumieć niedzielę – to dzień na
inne sprawy. Ale nie mogłem wytłumaczyć go z poniedziałku, a tu był już wtorek. Na
pewno zrobi to dziś. Jest lato. Co innego ma do roboty?
Nie mogłem się doczekać, kiedy wrócę do domu, żeby zobaczyć, jak się sprawy mają.
Dojeżdżając do domu, ujrzałem ten sam obrazek, jaki zostawiłem rano. A mój syn bawił się
beztrosko w parku po drugiej stronie ulicy.
To było nie do przyjęcia. Wyprowadził mnie z równowagi i pozbawił złudzeń. Dwa
tygodnie trenowania i podjęcie zobowiązania! Trawnik był naszą dumą, zainwestowaliśmy
w niego sporo pracy i pieniędzy, nie chciałem patrzeć, jak usycha. Poza tym trawnik
sąsiadów był pięknie utrzymany, co powodowało niezręczną sytuację.
Byłem gotów wrócić do zlecenia posyłkowego. „Chodź tutaj, synu, i natychmiast
pozbieraj te śmieci, bo jak nie, to!..." Wiedziałem, że dostałbym w ten sposób swoje złote
jajko. Ale co z gęsią? Co stanie się z wewnętrznym zobowiązaniem mojego syna
Uśmiechnąłem się zatem sztucznie i zawołałem:
– Cześć synku. Jak idzie?
– Nieźle! – odkrzyknął.
– Jak wygląda trawnik?
W tym samym momencie, gdy o to spytałem, poczułem, że zerwałem naszą umowę. Nie
w taki sposób umawialiśmy się oceniać pracę. Nie tak ustalaliśmy.
On uznał zatem, że także może złamać naszą umowę.
– Całkiem dobrze, tato.
Ugryzłem się w język i postanowiłem poczekać do obiadu. Dopiero wtedy powiedziałem:
– Chodź, synu, zrobimy tak, jak się umawialiśmy. Przejdziemy się po trawniku i
pokażesz mi, jak radzisz sobie z powierzoną pracą.
Już przy drzwiach zaczęła mu drżeć broda, oczy wypełniły się łzami i zanim doszliśmy
do środka trawnika, powiedział płaczliwym głosem:
– To takie trudne, tatusiu!
„Co jest trudne? – pomyślałem. – Nie zrobiłeś absolutnie niczego!" Wiedziałem jednak,
co było takie trudne – samozarządzanie, nadzór nad samym sobą. Powiedziałem zatem:
– Czy mogę ci w czymś pomóc?
– Pomógłbyś, tatusiu? – Pociągnął nosem.
– Jak się umawialiśmy?
– Powiedziałeś, że pomożesz mi, jak będziesz miał czas.
– Mam czas.
Natychmiast pobiegł do domu i wrócił z dwiema torbami. Wręczył mi jedną z nich.
– Mógłbyś to pozbierać? – Wskazał na śmieci po sobotnim pikniku. – Niedobrze mi się
robi na ten widok.
Pozbierałem zatem. Zrobiłem dokładnie to, o co mnie poprosił. I to był moment, w
którym wpisał umowę w swoje serce. Trawnik stał się „jego trawnikiem", jego
odpowiedzialnością. Od tego czasu poprosił może dwa albo trzy razy o pomoc. Zajmował
się trawnikiem, który stał się czystszy i bardziej zielony niż wtedy, gdy był pod moim
nadzorem. A rodzeństwu dawał burę, gdy zostawili na nim choćby papierek po gumie do
żucia.
Zaufanie jest najwyższą formą motywowania ludzi. Wydobywa z nich to, co najlepsze.
Jednak wymaga to czasu i cierpliwości i nie zwalnia od konieczności treningu i rozwoju, tak
aby ich kompetencje dorastały do poziomu zaufania.
Jestem przekonany, że jeśli w prawidłowy sposób powierzy się odpowiedzialność, obie
strony wyniosą z tego korzyść, a w ogólnym rozrachunku zrobione będzie więcej i w
krótszym czasie. Uważam, że w dobrze zorganizowanej rodzinie, gdzie poświęcono trochę
czasu, aby skutecznie powierzyć pracę, godzina dziennie wystarczy, by wszystko było
zrobione. Wymaga to jednak wewnętrznej zdolności – chęci do zarządzania zamiast
produkowania, koncentracji na skuteczności, nie na sprawności.
Z pewnością możesz wysprzątać pokój lepiej niż dziecko, ale chodzi o to, że chcesz je
zachęcić, by samo to robiło. To wymaga czasu. Musisz pokazać mu, jak to robić,
wytrenować je i przekazać mu odpowiedzialność. To pochłonie sporo czasu teraz, ale za to
zaoszczędzi ci go w przyszłości.
Takie podejście wymaga całkowicie nowego paradygmatu powierzania. W konsekwencji
zmienia naturę stosunków pomiędzy stronami. Ktoś, komu powierza się odpowiedzialność,
staje się swoim własnym szefem, którym kieruje sumienie i tkwiące w nim zobowiązanie do
osiągnięcia konkretnego celu. Uwalnia to także twórczą energię tej osoby w kierunku
osiągnięcia celu, robienia wszystkiego, co niezbędne i zgodne z prawidłowymi zasadami.
Zasady towarzyszące powierzaniu odpowiedzialności są zawsze prawidłowe i można je
stosować wobec każdej osoby i każdej sytuacji. Mniej dojrzałym osobom należy dawać
mniej pożądanych rezultatów, a więcej wskazówek i określonych źródeł pomocy. Trzeba
także częściej oceniać ich pracę i szybciej pokazywać im jej konsekwencje. Ludziom
dojrzalszym daje się bardziej trudne cele i mniej wskazówek. Ocenia się ich działalność
rzadziej i stosuje kryteria mniej wymierne, ale dające danej osobie poczucie, że została
zauważona i doceniona.
Skuteczne powierzanie pracy jest chyba najlepszym wskaźnikiem skutecznego
zarządzania, po prostu dlatego, że leży u podstaw zarówno rozwoju jednostki, jak i
przedsiębiorstwa czy organizacji.
TYGODNIOWA PLANSZA Tydzień Niedziela
Role Cele Priorytety tygodnia Dzisiejsze priorytety
Spotkania / Zobowiązania8 8
9
9
10
10
11 11
12 12
13 13
14 14
15 15
16 16
17 17
18 18
19 19
OSTRZENIE PIŁYFizyczne ___________________
Umysłowe ___________________
Duchowe ___________________
Społeczno-emocjonalne
___________________
20 20
Wieczór Wieczór
Rozwój osobisty
Mąż / ojciec
Menedżer – nowe produkty
Menedżer – badania
Menedżer – rozwój zespołu
Menedżer – administracja
United Way – Prezes
Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota
Dzisiejsze priorytety
Spotkania / Zobowiązania8 8 8 8 8
9 9 9 9 9
10 10 10 10 10
11 11 11 11 11
12 12 12 12 12
13 13 13 13 13
14 14 14 14 14
15 15 15 15 15
16 16 16 16 16
17 17 17 17 17
18 18 18 18 18
19 19 19 19 19
20 20 20 20 20
Wieczór Wieczór Wieczór Wieczór Wieczór
PARADYGMAT ĆWIARTKI II
Klucz do skutecznego zarządzania sobą czy innymi przez powierzanie zadań tkwi nie w
technikach, narzędziach i akcesoriach czy czynnikach zewnętrznych. Tkwi on we wnętrzu –
w paradygmacie ćwiartki II, który umożliwia patrzenie na świat raczej przez soczewki
ważności niż pilności.
W Dodatku B znajduje się ćwiczenie „Dzień ćwiartki II w biurze", które pozwoli ci się
zorientować w kategoriach pracy zawodowej – jak ogromny wpływ wywiera ten
paradygmat na skuteczność*.
W miarę pracy nad przejmowaniem paradygmatu ćwiartki II, będziesz zwiększał
zdolność do planowania i organizowania kolejnych tygodni swego życia wokół
najistotniejszych spraw i do wprowadzania słów w czyn. Będziesz zarządzał skutecznie, w
poczuciu niezależności od innych ludzi i rzeczy.
Ciekawe, że w ćwiartce II znajduje się każdy z siedmiu nawyków. Każdy dotyczy
najbardziej podstawowych rzeczy, które realizowane codziennie mogą wprowadzić
ogromne pozytywne zmiany do naszego życia.
PROPOZYCJE ĆWICZEŃ:
Określ działania z ćwiartki II, które zaniedbujesz, a które dobrze zrealizowane, miałyby
niezwykle silny wpływ
1. Określ działania z ćwiartki II, które zaniedbujesz, a które dobrze realizowane,
miałyby niezwykle silny wpływ na twoje życie zawodowe lub osobiste.
2. Narysuj matrycę zarządzania czasem i spróbuj ocenić, jaki procent czasu spędzasz w
każdej ćwiartce. Następnie rozpisz swoje trzy dni na piętnastominutowe przedziały.
W jakim stopniu właściwa była twoja ocena? Czy jesteś zadowolony z tego, w jaki
sposób spędzasz czas? Co należy zmienić?
3. Zrób listę czynności, które mógłbyś powierzyć, oraz ludzi, którzy mogliby to robić
lub których musiałbyś przyuczyć do odpowiedzialności za to. Określ, co jest
potrzebne, aby zacząć powierzanie lub przyuczanie.
4. Zorganizuj swój następny tydzień** Zacznij od spisania ról i celów na ten tydzień,
* Sięgnij, proszę, do Dodatku B (przyp. aut.).
** Na poprzednich stronach znajduje się przykładowa strona z organizera według siedmiu nawyków (przyp. aut.).
następnie zamień cele na konkretny plan działań. Pod koniec tygodnia oceń, jak
dalece twój plan przekładał twoje najgłębsze wartości i cele na codzienne życie.
Określ stopień wewnętrznej spójności, jaki udało ci się osiągnąć w stosunku do tych
wartości i zamiarów.
5. Zobowiąż się, że zaczniesz organizować swoje życie na bazie tygodnia, i ustal stały
czas, kiedy będziesz to robić.
6. Dostosuj swoje obecne akcesoria, jakich używasz do planowania, do potrzeb
czwartej generacji lub kup sobie odpowiedni terminarz.
7. Aby lepiej zrozumieć działanie paradygmatu ćwiartki II, przestudiuj, może przeżyj
„dzień ćwiartki II w biurze".
CZĘŚĆ TRZECIA
ZWYCIĘSTWO PUBLICZNE
Niezależność
Współzależność
Zależność
2.Zaczynaj
z wiją końca
3. Rób najpierw
to, co najważniejsze
Myśl w kategoriachwygrana-wygrana
4
Synergia6
Staraj się najpierw zro-zumieć, potem być
zrozumiany5
7. O
strz
enie
piły
1.Bądź
proaktywny
ZWYCIĘST WOPRYWAT-
NE
ZWY-CIĘST WO
PUBLICZNE
PARADYGMATY WSPÓŁZALEŻNOŚCI
Nie może być przyjaźni bez zaufania, a zaufania bez spójności wewnętrznej.SAMUEL JOHNSON
Zanim zajmiemy się dziedziną zwycięstwa publicznego, powinniśmy raz jeszcze
uświadomić sobie, że skuteczna współzależność może powstać jedynie na podstawie
prawdziwej niezależności. Zwycięstwo nad sobą, prywatne zwycięstwo musi poprzedzić
zwycięstwo publiczne, tak jak algebra poprzedza rachunek.
Patrząc wstecz i badając płaszczyznę naszych stosunków z innymi, określając, skąd
wyszliśmy, gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy, wyraźnie widzimy, że postępując inaczej, nie
doszlibyśmy do tego miejsca. Nie ma innych dróg. Nie ma skrótów. Nie można liczyć na
desant. Krajobraz dokoła pokryty jest resztkami rozbitych związków tych, co tego
próbowali. Próbowali wskoczyć w więzi efektywnych związków, nie mając dojrzałości ani
siły charakteru, aby je utrzymać.
Po prostu nie da się tego zrobić. Trzeba używać drogi. Nie osiągniemy sukcesu na tle
innych ludzi, jeśli nie zapłacimy najpierw ceny zwycięstwa nad sobą.
Parę lat temu, w czasie mojego seminarium na wybrzeżu Oregonu, jeden z jego
uczestników wyznał:
– Wiesz, Stephen, słowo daję, że nie lubię jeździć na te seminaria. – Zainteresowało mnie
to, co mówi. – Tyle osób dookoła – ciągnął – piękne wybrzeże i w dali morze, tyle się
dzieje. A ja siedzę i zadręczam się myślami o wieczornym telefonie żony, która będzie ze
mnie wyciągać najdrobniejsze fragmenty dnia. Za każdym razem, gdy jestem poza domem,
wypytuje mnie bez końca. Gdzie jadłem śniadanie? Z kim? Czy byłem na zajęciach przez
cały dzień?
Kiedy była przerwa na lunch? Co robiłem w czasie tej przerwy? Jak spędziłem
popołudnie? Co robiłem wieczorom, czy poszedłem się gdzieś rozerwać? Z kim? O czym
rozmawialiśmy? Ale tak naprawdę chce wiedzieć, choć nigdy o to nie pyta, do kogo ma
zadzwonić, aby sprawdzić, czy mówię prawdę. Nie daje mi spokoju i wypytuje o wszystko,
co robię, ilekroć gdzieś wyjadę. To niszczy urok tych doświadczeń, źle się czuję.
Sprawiał wrażenie przygnębionego. Rozmawialiśmy jeszcze chwilę, aż wreszcie
powiedział z zażenowaniem:
– Wiem, dlaczego pyta. Spotkaliśmy się właśnie na takim seminarium... Byłem wtedy
mężem innej kobiety.
Dostrzegłem ukryte znaczenie tej uwagi i odezwałem się:
– Jesteś raczej zwolennikiem natychmiastowych środków, nieprawdaż?
– Co masz na myśli? – zapytał.
– Myślę, że chciałbyś wziąć śrubokręt, otworzyć głowę żony i po prostu „przełączyć" jej
postawę, co?
– To prawda, że chciałbym ją zmienić – przyznał. – Nie uważam, aby miała prawo ciągle
gderać, tak jak to robi.
– Przyjacielu – powiedziałem – nie możesz słowami zlikwidować problemu, w który
wpędziły cię twoje czyny.
Mamy tu do czynienia z bardzo dramatycznym i fundamentalnym przesunięciem
paradygmatu. Możesz starać się polerować swoje związki za pomocą technik i umiejętności
osobowościowych, jednakże odetniesz przez to zasadniczą podstawę charakteru. Jeśli nie
ma korzeni, nie może być owoców. Mówi o tym zasada następstwa: zwycięstwo prywatne
poprzedza zwycięstwo publiczne. Władza nad sobą i samodyscyplina stanowią podstawę
dobrych stosunków z innymi.
Niektórzy ludzie twierdzą, że musisz lubić siebie, zanim polubisz innych. Myślę, że ma
to sens, ale jeśli siebie nie znasz, jeśli nie masz kontroli nad sobą, jeśli nie masz nad sobą
władzy, trudno, byś siebie lubił, chyba że dzięki sztucznym, podnoszącym samopoczucie
technikom psychologicznym.
Prawdziwy szacunek dla siebie samego pochodzi z władzy nad sobą, z prawdziwej
niezależności. Tym właśnie zajmuje się nawyk pierwszy, drugi i trzeci. Niezależność jest
osiągnięciem. Współzależność jest wyborem – możliwym tylko dla osób prawdziwie
niezależnych. Dopóki nie jesteśmy skłonni osiągnąć tej niezależności, próba rozwijania
umiejętności w zakresie stosunków międzyludzkich nie da trwałych efektów. Możemy się
starać. Przy sprzyjających warunkach możemy nawet stwierdzić, że nam się to udaje.
Jednak kiedy przyjdą trudności – a przyjdą – nie będziemy się mieli na czym oprzeć, aby je
przetrzymać.
Najważniejszym składnikiem naszych więzi i stosunków z innymi nie jest to, co
mówimy, ani nawet to, co robimy, ale to, kim jesteśmy. Jeśli nasze słowa i działania
pochodzą raczej ze sztucznych technik budowania stosunków międzyludzkich (etyka
osobowości) niż z naszego własnego, wewnętrznego rdzenia (etyka charakteru), inni
zauważą naszą dwulicowość. Nie damy po prostu rady stworzyć i podtrzymać fundamentu
niezbędnego do skutecznej współzależności.
Techniki i zachowania, które w stosunkach międzyludzkich liczą się naprawdę, to te,
które niemal naturalnie wypływają z prawdziwie niezależnego charakteru. Zatem budowa
wszelkich stosunków z innymi zaczynać się powinna w naszym wnętrzu, w naszym kręgu
wpływu lub w naszym charakterze. Stając się niezależni – proaktywni, skoncentrowani na
prawidłowych zasadach, powodowani wartościami oraz zdolni do zorganizowania i
wykonywania planu zgodnego z naszymi priorytetami – możemy wybrać współzależność,
to znaczy zdolność do budowy wartościowych i owocnych stosunków z innymi.
Patrząc przed siebie, widzimy, że wchodzimy w zupełnie nowy wymiar. Współzależność
otwiera przed nami świat szansy nawiązania głębokich, wartościowych związków,
zwiększenia w geometrycznym postępie naszej produktywności, służenia, wkładu, nauki i
rozwoju. Jednak jest to także obszar, gdzie spotyka nas najwięcej bólu, gdzie czekają nas
najcięższe frustracje i najtrudniejsze przeszkody na drodze do sukcesu i szczęścia. I jest to
ból ostry, zatem uświadamiany.
Często żyjemy latami z chronicznym bólem braku wizji naszych celów, zdolności
kierowania czy zarządzania naszym własnym życiem. Czujemy się jakoś niewyraźnie, coś
nam dolega i czasami podejmujemy nawet pewne działania, by zmniejszyć ból. Jednakże,
ponieważ jest on chroniczny, uczymy się z nim żyć, przyzwyczajamy się do niego.
Uświadamiamy go sobie najczęściej, gdy mamy problemy we wzajemnych stosunkach z
innymi; wtedy występuje on w stanie ostrym i swoją intensywnością zmusza nas, byśmy się
go pozbyli.
To właśnie wtedy próbujemy natychmiastowych środków i technik – plastrów etyki
osobowości. Nie rozumiemy, że ten ostry ból wyrasta z głębszego, chronicznego problemu.
I dopóki leczyć będziemy symptomy, a nie problem, wysiłki dadzą wprost przeciwne
rezultaty. Naszym jedynym sukcesem będzie jeszcze większe zaciemnienie przyczyny bólu.
A teraz, myśląc o skutecznych związkach z innymi, wróćmy do wcześniejszej definicji
efektywności. Powiedzieliśmy, że jest to równowaga P/ZP, morał bajki o gęsi i złotym jaju.
W sytuacji współzależności złote jajka to skuteczność, cudowna synergia będąca efektem
otwartego porozumiewania się oraz dobrych interakcji z innymi. Aby regularnie dostawać te
złote jajka, musimy dbać o gęś. Musimy tworzyć i pielęgnować związki, które mogą nam
zapewnić taki efekt.
Zanim zatem zajmiemy się nawykiem czwartym, piątym i szóstym, chciałbym
przedstawić coś, co uważam za niezwykle obrazową metaforę opisującą interakcje i
definiującą równowagę P/ZP w sytuacji współzależności.
BANKOWE KONTO EMOCJI
Wszyscy wiemy, czym jest finansowe konto bankowe. Wkładamy na nie pieniądze i
zapewniamy sobie rezerwę, z której możemy je podjąć, gdy mamy taką potrzebę. Bankowe
Konto Emocji jest metaforą, która opisuje kwotę zaufania, jaka została zgromadzona w
danym związku. Jest to poczucie bezpiecznej solidności w stosunkach z innym
człowiekiem.
Jeśli dzięki uprzejmości, dobroci, szczerości i dotrzymywaniu zobowiązań dokonuję
wkładów na nasze wspólne Bankowe Konto Emocji – tworzę rezerwy. Twoje zaufanie do
mnie się zwiększa i mogę na nie liczyć, ilekroć go potrzebuję. Nawet gdy popełnię błąd,
rezerwy emocjonalne go pokryją. Mogę nie wyrażać się jasno, i tak zrozumiesz moje
intencje. Słowo nie zrobi ze mnie „przestępcy" w twoich oczach. Przy dużym koncie
zaufania komunikacja jest łatwa, szybka i skuteczna.
Jednak jeśli zwykłem być nieuprzejmy, okazywać brak szacunku, odcinać się, przesadnie
reagować, okazywać lekceważenie, zachowywać się arbitralnie, sprzeniewierzać się czy
udawać bożka, moje Konto Emocji wreszcie się wyczerpie. Twój poziom zaufania do mnie
będzie niewielki. Zatem, jakie mam pole manewru?
Żadne. Poruszam się po zaminowanym terenie. Muszę bardzo uważać na wszystko, co
mówię, wyważać każde słowo. Powoduje to wielkie napięcie i wymaga ogromu pamięci.
Aby bronić swojej pozycji, uprawiam specjalną politykę. Tak dzieje się w wielu
przedsiębiorstwach. Tak dzieje się w wielu rodzinach. Tak dzieje się w wielu małżeństwach.
Jeśli rezerwy zaufania nie będą uzupełniane ciągłymi wpłatami, małżeństwo zacznie się
psuć. Zamiast pełnego, spontanicznego zrozumienia i komunikacji powstanie sytuacja
przystosowywania się, w której dwoje ludzi żyje z wzajemnym respektem i tolerancją, ale
obok siebie, każde własnym życiem. To z kolei doprowadzić może do związku, w którym
dominować będą nastawienia obronne i wrogie. Reakcje w myśl zasady „walcz albo
uciekaj" prowadzą do utarczek słownych, trzaskania drzwiami, odmawiania rozmowy,
nadmiaru emocji i użalania się nad sobą. Takie małżeństwa – często utrzymywane z powodu
dzieci, seksu, presji społecznej czy w celu podtrzymania własnego wizerunku – przybierają
postać zimnej wojny. Mogą też skończyć się otwartą wojną w sądzie, gdzie małżonkowie
czasem latami wypominają grzechy drugiej stronie.
A jest to przecież najbardziej intymny, potencjalnie najpełniejszy, radosny oraz dający
zadowolenie i konkretne efekty związek dwojga ludzi. Latarnia P/ZP istnieje także w nim;
możemy rozbić się o nią lub wykorzystać jej światło.
Najtrwalsze więzi, jak małżeństwo właśnie, wymagają częstszego dokonywania wkładów
emocjonalnych. Licząc na spadek, tracimy w końcu to, co włożyliśmy. Spotykając nagle
dawno nie widzianego przyjaciela ze szkoły średniej, możesz nawet nie zauważyć, że nie
ma już między wami tego, co było, tkwi w tobie bowiem depozyt z dawnych lat. Jednak na
konto ludzi, z którymi masz do czynienia regularnie, trzeba częściej dokonywać
pozytywnych wkładów. W ich postrzeganiu lub codziennych relacjach zdarzają się
automatyczne wypłaty, z których można nawet nie zdawać sobie sprawy. Szczególnie w
domach, gdzie są dorastające dzieci.
Załóżmy, że masz kilkunastoletniego syna, z którym najczęściej rozmawiasz w taki oto
sposób: „Posprzątaj swój pokój. Zapnij koszulę. Przycisz radio. Idź do fryzjera. I nie
zapomnij wynieść śmieci!" Po pewnym czasie wypłaty przewyższą wkłady.
A teraz załóżmy, że syn stoi przed podjęciem ważnej decyzji, która będzie miała wpływ
na jego dalsze życie. Czy możesz liczyć na to, że będzie otwarty na twoją radę, skoro
poziom zaufania i procesy wzajemnej komunikacji są na tak niskim poziomie? Nie
skorzysta z twojej mądrości i wiedzy i tylko dlatego, że masz puste konto, podejmie decyzję
ze swego krótkowzrocznego punktu widzenia, co spowodować może negatywne
długotrwale konsekwencje.
Abyś mógł się porozumiewać w sprawach tak delikatnych, niezbędne jest dodatnie saldo
na koncie. Jak to zrobić?
Spróbuj zacząć wpłacać na konto waszego związku. Może nadarzy się okazja, aby okazać
mu trochę dobroci i troski – przynieść do domu magazyn dla miłośników jazdy na desce,
jeśli to lubi, albo po prostu pójść do niego, gdy pracuje nad szkolnym referatem, i
zaproponować pomoc. Możecie wybrać się razem do kina albo na lody. Prawdopodobnie
największym wkładem będzie słuchanie go, bez osądzania, kazań i fragmentów własnej
autobiografii. Słuchaj i staraj się zrozumieć. Daj mu odczuć swoją troskę o niego i uznanie
jego wartości jako człowieka.
Może nie odpowiedzieć od razu. Może być nieufny. „O co też ojcu chodzi tym razem?
Cóż to za nowe techniki ćwiczy na mnie mama?" Gdy jednak będziesz kontynuować te
szczere wpłaty, zacznie odpowiadać. Dług zaciągnięty na jego koncie zacznie się
zmniejszać.
Pamiętaj, natychmiastowe rezultaty – to miraż. Budowa i naprawianie więzi wymaga
czasu. Niecierpliwiąc się z powodu widocznego braku reakcji lub rzekomego niedoceniania
twoich starań, możesz pobrać z konta tak wiele, że zniszczysz to wszystko, czego już
dokonałeś. „Jak możesz być tak niewdzięczny po tym wszystkim, co dla ciebie zrobiliśmy,
po tylu naszych poświęceniach i wyrzeczeniach? Staramy się być mili, a ty tak się
odpłacasz. Aż trudno w to uwierzyć".
Niełatwo zachować równowagę. Potrzebny jest charakter, by móc być proaktywnym,
skoncentrować się na własnym kręgu wpływu, podtrzymywać życie wzrastających roślin i
„nie wyrywać kwiatów, aby sprawdzić, jak rosną korzenie".
Nie ma jednak natychmiastowych środków, naprawdę. Zarówno budowanie, jak i
naprawianie popsutych związków to długofalowe inwestycje.
SZEŚĆ ISTOTNYCH WKŁADÓW
Omówię teraz sześć ważnych depozytów, które tworzą solidne Konto Emocji.
Zrozumienie
Prawdziwe dążenie do zrozumienia innej osoby jest prawdopodobnie jednym z
największych depozytów, jest istotą każdego innego wkładu. Dopóki nic zrozumiesz danej
osoby, nie możesz wiedzieć naprawdę, co jest dla niej wkładem. Dla ciebie może to być
pójście na spacer, wspólne lody czy praca nad referatem, podczas gdy ona nie uzna tego za
wkład. Więcej, może to nawet uznawać za wypłatę, jeśli nie dotyka to jej najgłębszych
potrzeb i zainteresowań.
Misja jednej osoby jest niczym dla innej. Aby dokonać wpłaty na czyjeś konto, sprawy
tej osoby muszą być dla ciebie tak samo ważne jak dla niej. Możesz pracować nad
projektem ogromnej wagi, kiedy twoje sześcioletnie dziecko przerwie ci pracę czymś, co
tobie wyda się banalne, a co z jego punktu widzenia może być sprawą niezwykle ważną.
Opanowanie nawyku drugiego pomaga poznać wartości drugiej osoby i zaangażować się w
nie, a nawyku trzeciego – uznać swój rozkład zajęć za mniej ważny niż ta osoba. Uznając
prawo jednostki do posiadania własnych wartości i akceptując je w tym, co mówi,
okazujemy jej zrozumienie i dokonujemy wkładu na nasze konto.
Syn mojego przyjaciela przejawia niezwykłe zainteresowanie baseballem. Przyjaciela zaś
nie interesuje to wcale. Jednak któregoś lata zabierał syna na jeden mecz każdej
pierwszoligowej drużyny. Zajęło to sześć tygodni i sporo kosztowało, ale stało się także
wspólnym przeżyciem silnie umacniającym ich związek. Po powrocie spytano go:
– Tak bardzo lubisz baseball?
– Nie – odpowiedział. – Ale tak bardzo lubię swojego syna.
Mam też innego przyjaciela, profesora college'u, którego stosunki z kilkunastoletnim
synem były straszne. On cale swoje życie poświęcił nauce, uważał zatem, że chłopiec,
pracując fizycznie, marnuje czas, który mógłby poświęcić na rozwijanie umysłu. W
rezultacie nie dawał synowi spokoju, a gdy miał skrupuły, próbował robić wpłaty, których
syn nie uznawał. Postrzegał bowiem te gesty jako kolejny sposób odrzucenia,
porównywania czy osądzania, co u obu powodowało wielkie straty emocjonalne. Związek
pełen był goryczy, a ojciec miał zbolałe serce.
Kiedyś wspomniałem mu o zasadzie uznania tego, co jest ważne dla drugiej osoby, za tak
samo ważne, jak ona sama ważna jest dla nas. Wziął to sobie głęboko do serca.
Zaproponował synowi zbudowanie wokół ich domu zminiaturyzowanego Muru Chińskiego.
Projekt był niezwykle pracochłonny, pracowali przy nim ramie w ramię przez półtora roku.
To wiążące doświadczenie pozwoliło synowi przejść tamtą fazę życia i zwiększyć
pragnienie rozwijania umysłu. Prawdziwą jednak korzyścią była zmiana ich wzajemnych
stosunków. Zamiast ciągłego rozdrapywania ran stały się one źródłem radości i siły,
zarówno dla ojca, jak i dla syna.
Mamy tendencję do wnioskowania z naszej autobiografii (projekcja) o potrzebach i
pragnieniach innych ludzi. Przypisujemy nasze intencje ich zachowaniom. Uznajemy coś za
depozyt emocjonalny na podstawie naszych potrzeb i pragnień, tych dzisiejszych lub tych,
które mieliśmy w podobnym wieku czy w zbliżonej sytuacji. Jeśli inni nie przyjmują
naszych wysiłków jako wkłady, często uznajemy, że nasze dobre intencje zostały
odrzucone, i przestajemy się starać.
Złota reguła mówi: „Nie czyń drugiemu, co tobie niemiłe". Przekładając na twierdzenie
pozytywne – postępuj wobec innych tak, jak chciałbyś, aby oni postępowali wobec ciebie.
Myślę jednak, że w głębszym znaczeniu chodzi o zrozumienie indywidualności innych, tak
jak ty sam chciałbyś być zrozumiany, i wtedy dopiero traktowanie ich zgodnie z tym
zrozumieniem. Pewni rodzice, którym udało się znakomicie wychować dzieci, wyrazili to
słowami: „Traktując ich inaczej, traktuj ich tak samo".
Przywiązywanie wagi do drobnych spraw
Jakże ważna jest odrobina dobroci i uprzejmości. Małe nieuprzejmości, lekka
nieżyczliwość, cień braku szacunku powodują duże straty na koncie emocjonalnym. W
związkach z ludźmi małe rzeczy są rzeczami wielkimi.
Pamiętam pewien wieczór, który kilka lat temu spędziłem z moimi dwoma synami. Było
to dobrze zorganizowane wyjście ojca z synami, gdzie znalazło się niemal wszystko, co
mogą lubić mali chłopcy – gimnastyka, zmagania siłowe, hot dogi, oranżada i kino.
W środku seansu filmowego czteroletni wówczas Sean zasnął. Resztę filmu zobaczyłem
zatem z jego sześcioletnim bratem, Stephenem. Gdy seans się skończył, wziąłem Seana na
ręce, zaniosłem go do samochodu i położyłem na tylnym siedzeniu. Ponieważ noc była
chłodna, zdjąłem płaszcz i delikatnie otuliłem nim synka.
Kiedy przyjechaliśmy do domu, szybko zaniosłem Seana do jego pokoju i położyłem do
łóżka. Stephen włożył piżamę, umył zęby, wszedł do łóżka, a ja położyłem się obok niego,
aby porozmawiać o minionym dniu.
– Fajnie było, Stephen, nie?
– Fajnie – odpowiedział.
– Dobrze się bawiłeś?
– Dobrze.
– Co ci się najbardziej podobało?
– Nie wiem. Może trampolina...
– To było fajne, nie? Te salta i sztuki w powietrzu...
Nie odpowiadał. Stwierdziłem, że to ja podtrzymuję rozmowę. Zastanawiałem się,
dlaczego Stephen jest taki zamknięty. Zwykle po ekscytujących przeżyciach był bardzo
rozmowny. Byłem troszkę zawiedziony. Czułem, że coś jest nie tak. Był zbyt cichy w czasie
drogi do domu i potem, gdy przygotowywał się do spania.
Nagle Stephen odwrócił się do ściany. Chciałem wiedzieć, dlaczego, i uniosłem się na
tyle, by zobaczyć napływające mu do oczu łzy.
– Co się stało, kochanie?
Odwrócił się do mnie i czułem, że jest zakłopotany łzami i charakterystycznie drżącą
brodą.
– Tatusiu, gdyby mnie było zimno, czy także przykryłbyś mnie swoim paltem?
Ze wszystkich wydarzeń niezwykłego dnia najważniejszy był mały akt
dobroci – chwilowe, podświadome okazanie miłości jego braciszkowi.
To zdarzenie stało się dla mnie potężną lekcją. Jesteśmy bardzo delikatni, bardzo
wrażliwi. Nie wydaje mi się, by wiek czy doświadczenie robiły tu większą różnicę.
Najtwardsi, najbardziej gruboskórni ludzie mają w środku kruche uczucia i emocje płynące
z serca.
Dotrzymywanie zobowiązań
Dotrzymywanie obietnic i zobowiązań jest wielkim depozytem na koncie,
niedotrzymywanie – wielkim dla niego uszczerbkiem. Tak naprawdę, nie ma chyba
większego nadużycia emocjonalnego niż obiecanie komuś czegoś, co jest dla niego ważne, i
niewywiązanie się z tej obietnicy. Kiedy obiecasz coś następnym razem, nie będzie ci
wierzyć. Ludzie mają tendencję do budowania nadziei na obietnicach, zwłaszcza na
obietnicach dotyczących ich podstawowych środków do życia.
Jako rodzic staram się postępować w myśl filozofii, by nie składać obietnic, których nie
dotrzymam. Obiecuję bardzo ostrożnie, bardzo oszczędnie i tak, abym zdawał sobie sprawę
ze wszystkich towarzyszących okoliczności, by nie znalazło się coś, co mogłoby mnie
powstrzymać przed spełnieniem danej obietnicy.
Mimo moich starań czasami niespodziewane i nieprzewidziane okoliczności tworzą
sytuację, w której spełnienie obietnicy jest niemożliwe lub niemądre. Jednak szanuję dane
słowo i albo mimo wszystko dotrzymuję obietnicy, albo wyjaśniam sytuację osobie, której
coś obiecałem, i proszę ją, aby mnie zwolniła z obietnicy.
Myślę, że doskonaląc nawyk dotrzymywania obietnic dziecku, zbudujesz most zaufania
nad przepaścią niezrozumienia pomiędzy wami. Wtedy, gdy dziecko będzie chciało zrobić
coś, co uznałbyś za niewłaściwe, bo jako dojrzały człowiek widzisz konsekwencje, których
ono nie widzi, możesz powiedzieć: „Synu, jeśli zrobisz to, obiecuję ci, że rezultat będzie
taki i taki". Dziecko przyzwyczajone wierzyć twoim słowom i obietnicom zachowa się
zgodnie z twoją radą.
Jasność oczekiwań
Wyobraź sobie trudności, przed jakimi mógłbyś stanąć w wypadku różnicy wyobrażeń
pomiędzy tobą i twoim przełożonym na temat tego, kto ma sporządzić zakres twoich
obowiązków.
– Kiedy dostanę zakres moich obowiązków? – mógłbyś zapytać.
– Czekam właśnie, aż mi go pan przedstawi do przedyskutowania – może odpowiedzieć
szef.
– Myślałem, że określenie moich obowiązków należy do pana.
– Absolutnie nie. Nie pamięta pan? Na samym początku powiedziałem, że sposób, w jaki
będzie pan pracować, w większości zależy od pana.
– Myślałem, że chodzi o to, że jakość mojej pracy zależy ode mnie. Przecież tak
naprawdę nie wiem nawet, co do mnie należy.
Niejasne oczekiwania w zakresie celów nadszarpują komunikowanie się i zaufanie.
– Zrobiłem dokładnie to, o co mnie prosiłeś. Proszę, oto raport,
– Nie potrzebuję raportu. Chodziło o rozwiązanie problemu, a nie o jego analizę i raport.
– Myślałem, że celem było zbadanie przyczyn problemu, tak aby ktoś inny mógł się tym
zająć.
Jak często zdarzają się rozmowy tego rodzaju:
– Powiedzialeś...
– Mylisz się! Powiedziałem...
– Nieprawda. Nigdy nie mówiłeś, że powinnam...
– Ależ oczywiście, że powiedziałem. Powiedziałem jasno...
– Nawet nie wspomniałeś, że...
– Ale umowa była, że...
Niemal wszystkie trudności występujące w stosunkach międzyludzkich mają korzenie w
sprzecznych lub niejasnych oczekiwaniach co do ról i celów. Czy chodzi o to, co kto ma
robić w pracy, czy o sposób komunikowania się z dziećmi w sprawie czystego pokoju, czy o
to, kto ma karmić rybki, a kto wyrzucać śmieci, możemy być pewni, że niejasne
oczekiwania prowadzić będą do nieporozumień, zawodów i utraty zaufania.
Wiele oczekiwań ma charakter ukryty. Nie były otwarcie ustalone czy zapowiedziane,
jednak i tak ludzie spodziewają się w pewnych sytuacjach określonych zachowań. Na
przykład w małżeństwie. Kobieta i mężczyzna mają wewnętrzne oczekiwania co do roli
każdego z nich. Chociaż te oczekiwania nie były przedyskutowane – a czasami nawet nie
uświadamiane przez osobę, która je posiada – ich spełnienie jest wielkim wkładem we
wzajemne stosunki, a zawiedzenie tych oczekiwań stanowi poważną wypłatę.
Dlatego tak bardzo ważne jest, aby w każdej nowej sytuacji wszystkie oczekiwania były
wyłożone na stół. Ludzie będą się nawzajem oceniać przez te oczekiwania. I kiedy poczują,
że ich zasadnicze nadzieje zostały zawiedzione, uszczuplą się ich rezerwy zaufania. Wiele
negatywnych sytuacji tworzy się tylko dlatego, że zwyczajnie wydaje się nam, iż nasze
oczekiwania są oczywiste, właściwie rozumiane i podzielane przez innych.
Depozytem jest ujawnienie i jasne określenie swoich oczekiwań zaraz na samym
początku. Wymaga to początkowo zainwestowania czasu i wysiłku, ale za to później
zdecydowanie się go oszczędza. Kiedy oczekiwania nie są wystarczająco jasne, uaktywniają
się emocje i wtedy zwykłe nieporozumienia komasują się i zamieniają w konfrontację
osobowości lub przerwanie komunikacji.
Wyjaśnienie oczekiwań wymaga czasami dużej odwagi. Wygląda na to, że łatwiej jest
zachowywać się, jakby nie było żadnych różnic, wierząc, że wszystko ułoży się samo, niż
zdać sobie z nich sprawę i wspólnie dążyć do wypracowania oczekiwań akceptowanych
przez obie strony.
Okazywanie spójności wewnętrznej
Spójność wewnętrzna, czyli uczciwość, rodzi zaufanie i stanowi podstawę wielu
różnorodnych wkładów we wzajemne związki.
Brak wewnętrznej uczciwości może podważyć niemal wszelkie wysiłki w kierunku
stworzenia wysokiego konta zaufania. Ludzie mogą starać się zrozumieć innych, stawiać
jasno oczekiwania i spełniać, pamiętać o małych rzeczach i dalej nie uda im się zbudować
rezerw zaufania, jeśli wewnątrz będą dwulicowi.
Spójność wewnętrzna zawiera szczerość, ale jest czymś więcej. Szczerość to mówienie
prawdy – dostosowywanie naszych słów do rzeczywistości. S p ó j n o ś ć t o
d o s t o s o w y w a n i e r z e c z y w i s t o ś c i d o n a s z y c h s ł ó w –
innymi słowy, dotrzymywanie obietnic i spełnianie oczekiwań. To wymaga spójnego
charakteru, jedności – przede wszystkim ze swoim „ja", ale także z życiem.
Jednym z najważniejszych przejawów uczciwości wewnętrznej jest lo j a l n o ś ć w
s t o s u n k u d o n i e o b e c n y c h . Postępując w ten sposób, budujemy zaufanie w
tych, którzy są obecni. Broniąc tych, których nie ma, zachowujesz zaufanie tych, którzy są.
Przypuśćmy, że rozmawiając we dwoje, krytykowaliśmy naszego szefa w sposób, w jaki nie
odważylibyśmy się tego zrobić przy nim. Czego zatem możemy oczekiwać, gdy noga
powinie się komuś z nas? Spodziewasz się, że przedyskutuję twoje wady z kimś innym.
Wszak tak postąpiliśmy w stosunku do naszego przełożonego. Znasz moją naturę. Będę ci
mówił słodkie słówka w oczy i obgadywał poza plecami. Widziałeś mnie już w tej roli.
To jest istota dwulicowości. Czy buduje ona rezerwy zaufania na naszym wspólnym
koncie?
A teraz załóżmy, że kiedy zacząłeś krytykować naszego przełożonego, powiedziałem ci,
że w zasadzie zgadzam się z tobą i proponuję, byśmy poszli do niego oboje i przedstawili
mu sposób na poprawę sytuacji. Co myślałbyś wtedy o moim zachowaniu w sytuacji, w
której ktoś inny przy mnie krytykowałby cię za twoimi plecami? Oto inny przykład.
Wyobraź sobie, że aby zbliżyć się do ciebie, powiedziałem ci coś, co ktoś inny powierzył mi
w tajemnicy. „Nie powinienem ci tego mówić – mógłbym powiedzieć – ale ponieważ jesteś
moim przyjacielem..." Czy sprzeniewierzenie się innej osobie może powiększyć moje konto
zaufania u ciebie? Czy też będziesz się raczej zastanawiał czy tego, co mi powierzyłeś, nie
opowiadam innym.
Taka dwulicowość sprawia czasem wrażenie, jakbyś składał depozyt na konto osoby, z
którą jesteś, ale tak naprawdę – pobierasz z niego, gdyż oznajmiasz tym brak uczciwości
wewnętrznej. Obniżając czyjąś wartość czy dzieląc się wiadomościami, które nie wszyscy
znają, otrzymujesz złote jajko chwilowej przyjemności, ale jednocześnie dusisz gęś,
osłabiając związek, który dostarcza ci stałej przyjemności.
Spójnością wewnętrzną we współzależnej rzeczywistości jest po prostu traktowanie
wszystkich według tego samego zbioru zasad. Postępując w taki sposób, budujesz w
ludziach zaufanie do siebie. Początkowo mogą nie doceniać szczerej konfrontacji, którą
może spowodować uczciwość. Ponieważ wymaga to sporej odwagi, wielu woli poruszać się
po linii najmniejszego oporu, pomniejszać i krytykować, zdradzać tajemnice czy plotkować
o innych poza ich plecami. Jeśli jednak będziesz szczery, otwarty i uprzejmy, po pewnym
czasie ludzie będą ci ufać i obdarzać cię szacunkiem. A mówią, że lepiej, by ci ufano, niż by
cię kochano. Jestem przekonany, że w ogólnym rozrachunku mieć zaufanie znaczy także –
być kochanym.
Kiedy mój syn Joshua był jeszcze mały, często zadawał mi penetrujące duszę pytania. Za
każdym razem, gdy zdarzyło mi się zareagować przesadnie silnie w stosunku do kogoś
innego, szczery, wrażliwy i będący ze mną w dobrych stosunkach Joshua patrzył mi w oczy
i pytał: „Tatusiu, kochasz mnie?" Chciał wiedzieć, czy to, że łamię podstawowe zasady
życia w stosunku do innych, nie znaczy przypadkiem, że złamię je także w stosunku do
niego.
Jako nauczyciel i jako rodzic odkryłem, że kluczem do dziewięćdziesięciu dziewięciu jest
jeden – szczególnie ten, który wystawia na próbę cierpliwość i poczucie humoru wielu.
Miłość i zdyscyplinowanie w stosunku do jednego ucznia czy dziecka oznajmia miłość w
stosunku do wszystkich innych. To, jak traktujesz jedną osobę, pokazuje twój stosunek do
pozostałych dziewięćdziesięciu dziewięciu, ponieważ ostatecznie każdy jest tą „jedną
osobą".
Spójność wewnętrzna to także unikanie komunikacji złudnej, przebiegłej lub poniżej
ludzkiej godności. Zgodnie z jedną z definicji tego słowa, kłamstwo jest „dowolnym
sposobem komunikacji mającym na celu wprowadzenie w błąd". Niezależnie, czy
oznajmiamy coś słowami, czy własnym zachowaniem, naszą intencją nie może być
oszukiwanie.
Szczere przepraszanie, gdy dokonało się wypłaty
Kiedy zdarzy nam się nadużycie Bankowego Konta Emocji, powinniśmy szczerze
przeprosić. Ze szczerych słów może się zrodzić depozyt:
– Nie miałem racji.
– Źle zrobiłem.
– To było niegrzeczne z mojej strony.
– Okazałem ci brak szacunku.
– Poniżyłem cię i naprawdę jest mi bardzo przykro.
– Zawstydziłem cię wobec twoich przyjaciół, a nie miałem prawa. Nie usprawiedliwia
mnie to, że chciałem wyrazić swoją opinię, nie powinienem tego robić. Przepraszam.
Trzeba siły charakteru, by przeprosić natychmiast i z głębi serca. By przeprosić
prawdziwie, człowiek musi należeć do siebie samego i czerpać z fundamentalnych zasad i
wartości głębokie poczucie bezpieczeństwa.
Ludzie z niewielkim poczuciem wewnętrznego bezpieczeństwa nie potrafią tego robić.
Wydaje im się, że takie zachowanie wykazuje ich wewnętrzną słabość, i obawiają się, że
inni mogą ją wykorzystywać. Bezpieczeństwo uzależniają od opinii innych ludzi i dlatego
boją się, co tamci pomyślą. Na dodatek zazwyczaj potrafią usprawiedliwiać swoje
zachowanie. Racjonalizują własne złe zachowanie, tłumacząc je złym zachowaniem innych
i nawet jeśli w końcu przeproszą – to sztucznie.
„Jeśli się kłaniasz, kłaniaj się nisko" – mówi mądrość Wschodu. „Zapłać co do
grosza" – mówi etyka chrześcijańska. Żeby przeprosiny miały wartość depozytu, muszą być
szczere. I muszą być odebrane jako szczere.
Leo Roskin twierdzi: „Ten jest słaby, kto jest okrutny. Łagodności można oczekiwać
jedynie od silnych".
Pewnego wieczoru w moim domowym gabinecie próbowałem pisać na temat
cierpliwości. Słyszałem moich chłopców strasznie hałasujących i biegających po korytarzu i
czułem, jak stopniowo maleje moja własna cierpliwość.
Nagle usłyszałem walenie pięściami w drzwi łazienki i krzyk Davida:
– Wpuść mnie! Wpuść mnie!
Wypadłem z gabinetu i zdenerwowanym tonem powiedziałem:
– Zdajesz sobie sprawę, że mi przeszkadzasz? Wiesz, jak ciężko jest się skupić, żeby coś
stworzyć? Jazda do swego pokoju i nie wychodź mi stamtąd, dopóki nie nauczysz się
zachowywać porządnie.
David poszedł zrezygnowany i zamknął za sobą drzwi.
Gdy się odwróciłem, zobaczyłem drugiego z synów leżącego z zakrwawionymi ustami na
podłodze. Okazało się, że grali w futbol i jeden z nich oberwał łokciem w twarz. David
pobiegł do łazienki, aby przynieść mokry ręcznik, ale Maria, jego siostra, kąpała się w tym
czasie i nie otwierała mu drzwi.
Kiedy się zorientowałem, że źle oceniłem sytuację i zareagowałem zbyt ostro,
natychmiast poszedłem do Davida, aby go przeprosić. Ledwie otworzyłem drzwi,
usłyszałem:
– Nie wybaczę ci.
– Dlaczego nie, kochanie? – powiedziałem. – Przecież nie wiedziałem, że próbujesz
pomóc bratu. Dlaczego mi nie przebaczysz?
– Bo to samo zrobiłeś w zeszłym tygodniu – odpowiedział. Innymi słowy mówił: „Tato,
przekroczyłeś limit na swoim koncie i nie naprawisz słowami problemu, który
spowodowały twoje czyny".
Szczere przeprosiny są depozytem; powtarzane, interpretowane jako nieszczere są
pobraniem z konta. A jakość związku daje temu wyraz.
Co innego zrobić błąd, a co innego nie przyznać się do niego. Wybacza się błędy,
ponieważ ich źródłem jest umysł – są błędnym sądem. Trudniej jednak wybaczyć błąd
serca, niedobrą intencję, złe motywy, niepokorne usprawiedliwianie się i tuszowanie
popełnionego błędu.
Prawa miłości i prawa życia
Kiedy sami dokonujemy depozytu bezwarunkowej miłości, gdy stosujemy w życiu
podstawowe prawo miłości – zachęcamy innych do wcielania w życie najważniejszych
życiowych praw. Innymi słowy, kiedy kochamy innych prawdziwie, bez warunków i bez
sznurków do pociągania, pomagamy im osiągnąć poczucie bezpieczeństwa i własnej
wartości oraz potwierdzić ich zasadniczą wartość, tożsamość i spójność wewnętrzną.
Wzmacniamy ich naturalne procesy rozwoju. Sprawiamy, że łatwiej im uaktywnić naturalne
prawa życia – współpracę, osobisty wkład, samodyscyplinę, spójność wewnętrzną – oraz
odkryć prawdę i żyć nią po granice swoich najwyższych możliwości. Dajemy im raczej
wolność działania w zgodzie z wewnętrznymi nakazami niż dostosowywania się do naszych
warunków i ograniczeń. Nie znaczy to wcale, że stajemy się bardziej ulegli i przyzwalający.
To byłoby poważnym nadużyciem. Doradzamy, przedstawiamy argumenty, ustalamy
granico i konsekwencje działań. Ale kochamy, bez względu na wszystko.
Kiedy naruszamy to podstawowe prawo miłości, dokładając do tego daru warunki i
sznurki do pociągania, w zasadzie zachęcamy innych do gwałcenia praw życia. Stawiamy
ich w reaktywnej, obronnej pozycji, w której czują się tak, jakby wciąż mieli udowadniać,
że „liczą się jako niezależne od nas osoby".
W rzeczywistości nie są niezależni. Są przeciwzależni, co jest inną formą zależności i
jednocześnie najniższym punktem na skali dojrzałości. Stają się reaktywni, niemal
skoncentrowani na wrogu, zainteresowani bardziej obroną własnych „praw" i dostarczeniem
dowodów indywidualności niż proaktywnym słuchaniem i liczeniem się z własnymi
wewnętrznymi nakazami.
Bunt rodzi się w sercu, nie w umyśle. Kluczem do jego uniknięcia jest ciągłe
dokonywanie wkładów bezwarunkowej miłości.
Miałem kiedyś przyjaciela, który był dziekanem szkoły cieszącej się wielkim prestiżem*.
Przez całe lata zbierał pieniądze, aby jego syn miał możliwość wstąpienia w jej progi. Gdy
jednak przyszedł po temu właściwy czas, syn odmówił pójścia do tej szkoły.
Ojciec bardzo się tym przejmował. Ukończenie tej właśnie szkoły byłoby w przyszłości
dużym atutem chłopca. Poza tym była to tradycja rodzinna. Uczęszczały do niej trzy
poprzednie generacje. Ojciec tłumaczył, prosił i nalegał. Próbował też słuchać syna, aby go
zrozumieć. Wszystko z nadzieją, że ten zmieni zdanie.
W podtekście jego działań było komunikowanie warunkowej miłości. Syn odczuwał
pragnienie ojca, aby uczęszczał do danej szkoły, jako zagrożenie. Widział w tym efekt
niedoceniania go jako człowieka i syna oraz próbę dodania mu wartości przez właściwą
edukację. Walczył zatem z tożsamością i spójnością o tożsamość i spójność, utwierdzając
się w swoim postanowieniu i zwiększając wysiłki nad jego zrealizowaniem.
Wniknąwszy głęboko we własną duszę, ojciec postanowił wyrzec się swojej warunkowej
miłości. Zdawał sobie sprawę, że syn może wybrać co innego, niż on by sobie życzył; oboje
z żoną odnaleźli w sobie zatem bezwarunkową miłość do syna niezależnie od jego wyboru.
Było to niezwykle trudne, gdyż edukacja syna była sprawą bliską ich sercu, a także dlatego,
że planowali ją i pracowali na nią niemal od dnia jego urodzin. Rodzice przeszli więc przez
trudne doświadczenie; zmiany scenariusza, dążąc usilnie do prawdziwego zrozumienia
natury bezwarunkowej miłości. Mówili chłopcu, co robią i dlaczego, aż w końcu mogli mu
powiedzieć, że doszli do punktu, w którym mogą mu szczerze zagwarantować, że jego
decyzja nie wpłynie na ich miłość do niego, gdyż ta jest bezwarunkowa. Nie były to próby
manipulacji ani „kształtowania" go. Był to efekt rozwoju ich charakteru, jego logiczna * Zmieniłem szczegóły tej opowieści, aby chronić prywatność zaangażowanych w nią osób (przyp. aut.).
konsekwencja.
W tamtym momencie chłopiec nie sprawiał wrażenia zainteresowanego tym, co dzieje się
w jego rodzicach. Jednakże rodzice i wypracowali tak silny paradygmat bezwarunkowej
miłości, że nie zmieniało to ich uczuć dla niego. Po tygodniu syn poinformował ich, że
postanowił nie iść do wybranej przez nich szkoły. Oboje byli w pełni przygotowani na tę
decyzję, zatem niezmiennie okazywali mu bezwarunkową miłość. Ustalono wszystko i
życie dalej toczyło się utartym trybem.
Wkrótce potem zdarzyło się coś interesującego. Teraz, gdy chłopak nie odczuwał już
potrzeby bronienia swojej pozycji, wejrzał głębiej w siebie i stwierdził, że tak naprawdę to
chciałby zdobyć edukację, o którą zabiegał ojciec. Wysłał do szkoły prośbę o przyjęcie, a
jego ojciec znów okazał mu swoją bezwarunkową miłość, akceptując w pełni decyzję syna.
Mój przyjaciel był szczęśliwy, ale nie przesadnie, gdyż nauczył się prawdziwej miłości,
miłości bez stawiania warunków.
Dag Hammarskjöld, jeden z sekretarzy generalnych Organizacji Narodów
Zjednoczonych, wypowiedział kiedyś głębokie i dalekosiężne twierdzenie: „Szlachetniej
jest oddać się całkowicie jednemu człowiekowi, niż pilnie pracować nad zbawieniem mas".
Rozumiem przez to, że można poświęcać osiem, dziesięć czy dwanaście godzin dziennie
przez pięć, sześć czy siedem dni w tygodniu tysiącom ludzi i zadań „gdzieś tam" i ciągle nie
mieć głębokich, znaczących stosunków z żoną, kilkunastoletnim synem czy najbliższym
współpracownikiem. Więcej szlachetnych cech charakteru – więcej pokory, odwagi i siły –
wymaga odbudowanie tego jednego związku niż oddawanie tych wszystkich godzin
tysiącom ludzi i spraw.
Przez dwadzieścia pięć lat udzielania porad i pomagania organizacjom gospodarczym,
wiele razy, ciągle od nowa, trafność tego stwierdzenia wywierała na mnie silne wrażenie.
Wiele problemów w przedsiębiorstwach wywodzi się z trudności we wzajemnych
stosunkach na samym szczycie – między dwoma partnerami w specjalistycznej fimie,
między właścicielem a prezesem przedsiębiorstwa czy prezesem a wiceprezesem.
Naprawdę, szlachetniejszego charakteru trzeba, by stawić czoło tym trudnościom i
rozwiązać je, niż by kontynuować przykładną pracę na rzecz wielu ludzi i wielu spraw na
zewnątrz nas samych.
Kiedy po raz pierwszy zetknąłem się ze stwierdzeniem Hammarskjölda, ja i człowiek,
który był moją prawą ręką w firmie, mieliśmy nie w pełni sprecyzowane oczekiwania
wobec siebie nawzajem. Jakoś nie miałem odwagi skonfrontować istniejących pomiędzy
nami różnic w oczekiwaniach co do ról, celów oraz wartości, szczególnie w aspekcie
naszych metod administracji. Pracowałem zatem przez wiele miesięcy w stylu kompromisu,
unikając wszystkiego, co mogłoby się zamienić w niebezpieczną konfrontację. Przez cały
ten czas narastały w nas obu negatywne emocje.
Po przeczytaniu, że szlachetniej jest się oddać całkowicie j e d n e m u
c z ł o w i e k o w i , niż pilnie pracować dla zbawienia mas, silnie zapragnąłem
odbudowania naszych stosunków.
Najpierw musiałem się uodpornić wewnętrznie, ponieważ zdawałem sobie sprawę, że
zrobienie tego tak, by osiągnąć głębokie obopólne zrozumienie i zaangażowanie, będzie
niezwykłe trudne. Pamiętam, że wręcz trząsłem się na myśl o tym, co mnie czeka. Mój
współpracownik wyglądał na człowieka twardego, mającego dawno ustalony – i w jego
oczach właściwy – sposób bycia. Potrzebowałem jego siły i umiejętności. Obawiałem się
zatem, aby konfrontacja nie pogorszyła naszych stosunków i nie pozbawiła mnie całkowicie
siły, jaką dawał ten człowiek.
Zrobiłem sobie próbę generalną przewidywanego spotkania, co dało mi nie tyle pewność,
co powiem i zrobię, ile pewność tego, o co mi głównie chodzi. Nareszcie poczułem spokój
wewnętrzny i odwagę, by doprowadzić do porozumienia.
Ku memu wielkiemu zdziwieniu, w czasie spotkania okazało się, że ów człowiek
przeszedł przez podobny proces i wprost marzył o takiej rozmowie. Nie był ani twardy, ani
nie bronił swoich pozycji.
Jednakowoż styl administrowania mieliśmy różny i wpływało to na pracę całej firmy.
Obaj znaliśmy problemy, których powodem był nasz brak jedności. W ciągu kilku spotkań
zdołaliśmy ustalić najistotniejsze kwestie i stopniowo, w atmosferze wzajemnego szacunku
i zrozumienia, kolejno je rozwiązaliśmy. Udało nam się stworzyć silny, uzupełniający się
zespół i głębokie osobiste więzi, które zdecydowanie zwiększyły efektywność naszej pracy.
Tworzenie jedności niezbednej do prowadzenia dobrze funkcjonującego biznesu, rodziny
czy małżeństwa wymaga dużej siły i odwagi wewnętrznej. Największe nawet techniczne
umiejętności administracyjne w pracy dla mas nie pokryją braku wewnętrznej szlachetności
charakteru w rozwijaniu prawidłowych stosunków i związków. Jest to najbardziej istotny
poziom pracy nad wcielaniem w życie podstawowych praw życia i miłości – poziom „jeden
na jeden".
PROBLEMY Z PRODUKCJĄ SĄ SZANSĄ DLA ROZWOJU ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNYCH
To doświadczenie uświadomiło mi kolejny silny paradygmat współzależności. Dotyczy
on sposobu, w jaki widzimy problem. Miesiącami próbowałem unikać problemu, widząc w
nim źródło zadrażnienia i przeszkodę, której chciałem się jakoś pozbyć. Tymczasem
okazało się, że właśnie ten problem przyczynił się do powstania głębokiej więzi, która
umożliwiła nam pracę w silnym, uzupełniającym się zespole.
Uważam, że w sytuacji współzależności, k a ż d y p r o b l e m P jest nową
możliwością dla ZP – szansą na stworzenie Bankowego Konta Emocji, które znacząco
wpłynie na współzależną produkcję.
Kiedy rodzice postrzegają problemy swoich dzieci jako okazję do budowania związku,
nie zaś jako przykre, uciążliwe zadrażnienia, zmienia to całkowicie naturę relacji rodzic –
dziecko. Rodzice stają się skłonniejsi, czasem wręcz pełni zapału, by zrozumieć swoje
dzieci i pomóc im. Kiedy dziecko przyjdzie do nich z problemem, zamiast myśli: „Nie!
Znowu problem?!", ich paradygmatem jest myśl: „Oto znakomita okazja, bym pomógł
mojemu dziecku i zainwestował w nasz związek". To zmienia charakter wielu relacji; ze
sprawy do załatwienia robi się przyjemność uczestniczenia w przetwarzaniu. Jednocześnie,
czując, jaką wagę przykładaj ą rodzice do jego problemów i do niego samego, dziecko
wiąże się z nimi silnymi więzami miłości i zaufania.
Paradygmat ten ma równie wielką moc w biznesie. Działając zgodnie z nim, jedna z sieci
domów towarowych zaskarbiła sobie niezwykłą lojalność klientów. Za każdym razem, gdy
do sklepu przyszedł ktoś z problemem, nieważne jak błahym, sprzedawcy natychmiast
widzieli w tym szansę na rozwinięcie lepszych stosunków z klientem. Przejawiali ochoczo
pragnienie rozwiązania problemu, tak by jak najbardziej zadowolić klienta. Traktowali go z
szacunkiem, uprzejmie i życzliwie oferując tak wysoki poziom usług, iż ludziom nawet nie
postała w głowie myśl, aby pójść gdzie indziej.
Jeśli przyznamy, że równowaga P/ZP jest niezbędna do efektywnego działania we
współzależnej rzeczywistości, to nasze problemy dają nam możliwość powiększenia ZP.
NAWYKI WSPÓŁZALEŻNOŚCI
Z paradygmatem Bankowego Konta Emocji w głowie jesteśmy gotowi zająć się
nawykami zwycięstwa publicznego – sukcesem w pracy z innymi ludźmi. Zobaczymy, jak
nawyki te pracują nad wspólnym tworzeniem owocnej współzależności. Przekonamy się,
jak silnie my sami wpisani jesteśmy w inne wzory myślenia i zachowania.
Będziemy mogli również przekonać się jeszcze dobitniej, że skutecznie działać we
współzależności mogą tylko ludzie prawdziwie niezależni. Nie można osiągnąć zwycięstwa
publicznego technikami popularnego negocjowania typu „wygrana-wygrana", technikami
„aktywnego słuchania" czy praktykami „twórczego rozwiązywania problemów", ponieważ
koncentrując się na osobowości, ścinamy niezbędną podstawę charakteru.
Zajmijmy się zatem dogłębnie każdym z nawyków potrzebnych do uzyskania
publicznego zwycięstwa.
NAWYK CZWARTY
MYŚL W KATEGORIACHWYGRANA-WYGRANA
Niezależność
Współzależność
Zależność
2.Zaczynaj
z wiją końca
3. Rób najpierw
to, co najważniejsze
Myśl w kategoriachwygrana-wygrana
4
Synergia6
Staraj się najpierw zro-zumieć, potem być
zrozumiany5
7. O
strz
enie
piły
1.Bądź
proaktywny
ZWYCIĘST WOPRYWAT-
NE
ZWY-CIĘST WO
PUBLICZNE
ZASADY PRZEWODZENIA INNYM
Zapisaliśmy w pamięci złotą zasadę; wpiszmy ją teraz w życie.EDWIN MARKHAM
Pracowałem kiedyś z firmą, której prezesa niepokoił brak współpracy pomiędzy jego
ludźmi.
– Podstawowym problemem jest ich egoizm, Stephen – stwierdził. – Nie chcą
współpracować, ot co. Wiem, że gdyby chcieli, moglibyśmy znacznie więcej produkować.
Pomożesz nam stworzyć program stosunków międzyludzkich, który rozwiązałby ten
problem?
– Czy twoim problemem są ludzie, czy paradygmat? – spytałem.
– Sprawdź to sam – odpowiedział.
Sprawdziłem zatem. Okazało się, że rzeczywiście sporo tam było egoizmu, niechęci do
współpracy, opór w stosunku do autorytetów oraz komunikowanie się z pozycji obronnych.
Ujrzałem kulturę pracy o niskim poziomie zaufania spowodowanym wyczerpaniem
Bankowego Konta Emocji. Naciskałem jednak prezesa, aby odpowiadał mi na kolejne
pytania:
– Zbadajmy to głębiej – zaproponowałem. – Dlaczego twoi ludzie nie współpracują ze
sobą? Jaką mają za to nagrodę?
– Nie ma żadnej nagrody za brak współpracy – zapewnił mnie. – Nagrody są wtedy, gdy
współpracują ze sobą.
– Czy na pewno? – zapytałem prezesa.
Na jednej ze ścian jego pokoju, ukryta za kotarą, wisiała tablica. Widniało na niej w
rzędzie kilka koni wyścigowych. Każdy z koni miał twarz jednego z menedżerów kompanii.
A na końcu toru wyścigowego naklejony był piękny folder z Bermudów, sielski obrazek z
niebieskim niebem, białymi obłoczkami i romantyczną parą spacerującą brzegiem
piaszczystej plaży.
Raz w tygodniu prezes zapraszał swoich ludzi do gabinetu i namawiał do współpracy.
– Pracujmy nad wszystkim razem. Każdy z nas zarobi przez to więcej pieniędzy. – Po
czym odsłania! kotarę i pokazywał tablice. – No, który z was wygra wycieczkę na
Bermudy?
To tak, jakby mówić jednej roślinie, aby rosła, a podlewać inną, jakby mówić:
„Będziemy strzelać dotąd, aż zwiększy się morale". Prezesowi zależało na kooperacji.
Chciał, aby menedżerowie razem pracowali, dzielili się ze sobą pomysłami, korzystali ze
wspólnych wysiłków. Ale postawił ich w sytuacji współzawodnictwa, gdzie sukces jednego
z nich oznaczał przegraną pozostałych.
Jak w wypadku wielu innych problemów, zarówno w biznesie, jak i w rodzinie czy w
innych związkach sprawą zasadniczą był tu niewłaściwy paradygmat. Prezes próbował
zebrać owoce współpracy z paradygmatu współzawodnictwa. A gdy okazało się, że to nie
wychodzi, zażądał technik, programów, szybkich zmian, które sprawiłyby, że ludzie
zaczęliby współpracować.
Z tych samych korzeni nie można jednak uzyskać innych owoców. Praca nad postawami i
zachowaniem byłaby jedynie nacinaniem liści. Zaczęliśmy zatem budować indywidualną i
organizacyjną doskonałość w zgoła inny sposób – opracowując wzmacniający współpracę
system informacji i nagradzania.
Niezależnie, kim jesteś, prezesem przedsiębiorstwa czy też dozorcą, z chwilą gdy z
niezależności wchodzisz we współzależność, przyjmujesz rolę przywódcy. Masz możliwość
wywierania wpływu na innych ludzi, czyli przewodzenia. A nawykiem prowadzącym do
skutecznego przewodzenia innym jest myślenie w kategoriach „wygrana-wygrana".
SZEŚĆ PARADYGMATÓW STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH
Myślenie „wygrana-wygrana" nie jest tylko techniką; to kompletna filozofia stosunków
międzyludzkich. Faktycznie jest to jeden z sześciu paradygmatów opisujących stosunki
– Nie, nie żartuję. Spójrz na Joego. Rzucił szkołę. Pracuje w warsztacie samochodowym i
zarabia kupę pieniędzy. To dopiero jest praktyczne.
– Teraz tak to może wyglądać, ale za kilka lat Joe będzie żałował, że nie skończył szkoły.
Tak naprawdę wcale nie chcesz być mechanikiem. Potrzebne ci wykształcenie, odpowiednie
przygotowanie do czegoś lepszego, (radzenie)
– Nie jestem pewien. Joe urządził się całkiem nieźle.
– Czy naprawdę starasz się, synu? (sondowanie, ocenianie)
– Jestem w szkole średniej już dwa lata, oczywiście, że się staram. Ale to strata czasu.
– To szkoła o dobrej opinii, z tradycją. Weź to pod uwagę, (radzenie, sondowanie)
– Nie tylko ja tak myślę. Inni sądzą podobnie.
– A czy zdajesz sobie sprawę, ile wyrzeczeń kosztowała nas już twoja nauka? Nie możesz
rzucić szkoły teraz, gdy jesteś już tak daleko. (ocenianie)
– Wiem, że się poświęcacie, tato. Ale to nie jest tego warte.
– Posłuchaj, może gdybyś spędzał więcej czasu z książką a mniej przed telewizorem...
(radzenie, ocenianie)
– Słuchaj, tato. To nic nie daje. Och... mniejsza o to! Nie chcę już o tym mówić.
Ojciec miał oczywiście jak najlepsze intencje. Najwyraźniej chciał pomóc. Jednak nawet
nie podjął próby, aby naprawdę zrozumieć syna.
Przypatrzmy się teraz dokładniej chłopcu. Nie tylko jego słowom, ale także myślom i
uczuciom (wyrażonym w nawiasach) oraz skutkom, jakie mogły spowodować
autobiograficzne wypowiedzi ojca.
– Tato, mam dosyć. Chodzenie do szkoły nie ma sensu! (Chcę z tobą porozmawiać, chcę
zwrócić na siebie twoją uwagę.)
– Co się stało, synu? (Interesuje cię to! Dobrze!)
– Jest zupełnie niepraktyczna. Nic mi nie daje. (Mam problemy w szkole i dlatego czuję
się okropnie.)
– To tylko na razie nie widzisz pożytku. W twoim wieku myślałem podobnie. (Och, nie!
Teraz będzie rozdział trzeci z biografii ojca. To nie jest to, o czym chcę rozmawiać. Nie
obchodzi mnie, ile kilometrów chodził do szkoły po śniegu, w dodatku bez butów. Chcę
przejść do sedna sprawy.) Pamiętam, za jaką stratę czasu uważałem niektóre przedmioty. I
wiesz, co się okazało? One właśnie najbardziej mi się przydały. Wytrwaj. Poświęć temu
trochę czasu. (Czas nic tu nie pomoże, Chciałbym móc ci to powiedzieć. Chciałabym to
wreszcie z siebie wydusić.)
– Poświęciłem już dziesięć lat swojego życia! Czy możesz mi powiedzieć, na co mi się
przyda „x plus y" w zawodzie mechanika samochodowego?
– Mechanika .samochodowego? Chyba żartujesz? (Nie podobałoby mu się, że jego syn
jest mechanikiem samochodowym. Nie podobałoby mu się, gdybym nie skończył szkoły.
Muszę jakoś poprzeć to, co powiedziałem.)
– Nie, nie żartuję. Spójrz na Joego. Rzucił szkołę, pracuje w warsztacie samochodowym i
zarabia kupę pieniędzy. To dopiero jest praktyczne.
– Teraz tak to może wyglądać, ale za kilka lal. Joe będzie żałował, że nie skończył szkoły
(Noo, tak! Teraz będzie wykład numer pięć o wartościach wykształcenia). Tak naprawdę
wcale nie chcesz być mechanikiem. (Skąd wiesz, tato? Czy ty w ogóle masz pojęcie, czego
ja chcę?) Potrzebne ci wykształcenie, odpowiednie przygotowanie do czegoś lepszego.
– Nie jestem pewien. Joe urządził się całkiem nieźle. (Nie jest żadnym nieudacznikiem.
Nie skończył szkoły, a nie jest przegrany.)
– Czy naprawdę się starasz, synu? (Poruszamy się po omacku gdybyś tylko chciał
posłuchać, tato, powiedziałbym ci coś naprawdę ważnego.)
– Jestem w szkole średniej już dwa lata, oczywiście, że się staram. Ale to strata czasu.
– To szkoła o dobrej opinii, z tradycją. Weź to pod uwagę. (Wspaniale! Teraz mówimy o
zaletach mojej szkoły. Jakże chciałbym rozmawiać o tym, o czym naprawdę chcę
rozmawiać.)
– Nie tylko ja tak myślę. Inni sądzą podobnie. (Ja też mam jakieś racje. Nie jestem głupi.)
– A czy zdajesz sobie sprawę, ile wyrzeczeń kosztowała nas już twoja nauka? (Oho, teraz
wpędzanie mnie w poczucie miny. Może jednak jestem głupi. Szkoła jest wspaniała. Mama i
ojciec są cudowni, a ja jestem głupi.) Nie możesz rzucić szkoły teraz, gdy jesteś już tak
daleko.
– Wiem, że się poświęcacie, tato. Ale to nie jest tego warte. (Nic nie rozumiesz.)
– Posłuchaj, może gdybyś spędzał więcej czasu z książką, a mniej przed telewizorem...
(To nie ten problem, tato! To absolutnie nie to! Nie dam rady ci tego powiedzieć. Głupi
byłem, że w ogóle próbowałem.)
– Słuchaj, tato. To nic nie daje. Och... mniejsza o to! Nie chcę już o tym mówić.
Czy widzisz, jak próba zrozumienia drugiego człowieku jedynie na podstawie jego słów
ogranicza nasze możliwości w tym zakresie, zwłaszcza gdy patrzymy na nią przesz własne
okulary? Czy widzisz małą przydatność autobiograficznych wypowiedzi dla kogoś, kto
chce, byśmy zrozumieli jego własną autobiografię?
Dopóki nie będziesz tego szczerze pragnął, nie wypracujesz odpowiedniej siły charakteru
i dodatniego konta emocji oraz nie opanujesz umiejętności empatycznego słuchania, dopóty
nie uda ci się wejść w duszę kogoś innego ani też ujrzeć życia jego oczami.
Wypracowywanie umiejętności empatycznego słuchania składa się z czterech etapów.
Pierwszą i najmniej skuteczną fazą jest p o w t a r z a n i e t r e ś c i . Jest to
umiejętność nauczana w „aktywnym" czy „uważnym" słuchaniu. Bez oparcia w charakterze
i właściwych stosunkach interpersonalnych często zraża ludzi, powodując, że się zamykają.
Jednakże jest to pierwsza faza rozwoju empatycznego słuchania – zmusza cię przynajmniej
do wysłuchania tego, co zostało powiedziane.
Powtarzanie treści jest łatwe. Słucha się wypowiadanych przez kogoś słów i po prostu je
powtarza, prawie przy tym nie myśląc.
– Tato, mam dosyć. Chodzenie do szkoły nie ma sensu.
– Masz dosyć. Uważasz, że szkoła nie ma sensu.
Niemal dosłownie powtarzasz to, co zostało powiedziane. Nie oceniasz, nie sondujesz,
nie radzisz ani nie interpretujesz. Pokazujesz tym przynajmniej, że interesuje cię to, co
mówi druga osoba. Jednak, żeby zrozumieć, trzeba czegoś więcej.
Drugi etap empatycznego słuchania polega na p r z e k s z t a ł c e n i u t r e ś c i .
Jest to już trochę bardziej skuteczne, ale ciągle ograniczone jedynie do komunikacji
werbalnej.
– Tato, mam dosyć. Chodzenie do szkoły nie ma sensu.
– Nie masz ochoty dalej się uczyć.
Tym razem własnymi słowami ujmujesz jego myśli. Zaczynasz teraz myśleć o tym, co on
powiedział. Robisz to głównie lewą półkulą – rozumową, logiczną połową mózgu.
Trzecia faza aktywizuje prawą półkulę. O d z w i e r c i e d l a s z u c z u c i a .
– Tato, mam dosyć. Chodzenie do szkoły nie ma sensu.
– Jesteś naprawdę sfrustrowany.
W tym wypadku nie zwracasz tak wielkiej uwagi na to, co mówi druga osoba, ale na to,
jakie uczucia spowodowały tę wypowiedź.
Czwarta faza zawiera zarówno drugi, jak i trzeci składnik: p r z e k s z t a ł c a s z
t r e ś ć o r a z o d z w i e r c i e d l a s z u c z u c i a .
– Tato, mam dosyć. Chodzenie do szkoły nie ma sensu.
– Jesteś naprawdę sfrustrowany szkołą.
Frustracja jest uczuciem, szkoła jest treścią. Używasz obu części mózgu, by zrozumieć
obie części wypowiedzi syna.
To, co się dzieje, kiedy stosujesz czwartą fazę empatycznego słuchania, jest naprawdę
niewiarygodne. Dążąc autentycznie do zrozumienia, przekształcając treść i odzwierciedlając
uczucia, dajesz drugiej osobie psychologiczne powietrze. Pomagasz jej również uporać się z
własnymi myślami i uczuciami. W miarę jak upewnia się ona o twoim szczerym pragnieniu
wysłuchania i zrozumienia, znika bariera pomiędzy tym, co naprawdę czuje, i tym, co ci
komunikuje. Następuje przenikanie dusz. Nie ma różnicy pomiędzy tym, co dana osoba
mówi, a tym, co myśli. Wierzy ci całym swoim wrażliwym jestestwem.
– Tato, mam dosyć. Chodzenie do szkoły nie ma sensu! (Chcę z tobą porozmawiać.
Pragną zwrócić na siebie twoją uwagę.)
– Jesteś naprawdę sfrustrowany szkołą. (Tak jest! Tak właśnie się czuję.)
– Tak, jestem. Jest zupełnie niepraktyczna. Nic mi nie daje.
– Czujesz, że szkoła nie daje ci nic dobrego. (Zaraz, niech pomyślę: czy rzeczywiście tak
myślę?)
– Noo, nie uczę się niczego, co by mi coś dawało. Weźmy na przykład Joego. Rzucił
szkołę i pracuje przy samochodach. Robi pieniądze. To jest praktyczniejsze.
– Uważasz, że Joe zrobił właściwie. (Hmmm...)
– W pewnym sensie... Teraz zarabia pieniądze, ale za kilka lat, założę się, będzie to sobie
wyrzucał.
– Zatem uważasz, że Joe podjął złą decyzję.
– Tak. Zobacz, z czego zrezygnował. Chodzi mi o to, że bez wykształcenia ciężko sobie
poradzić w tym świecie.
– Wykształcenie jest rzeczywiście ważne.
– O tak! Chodzi o to, że bez ukończenia szkoły ani nie dostanie się dobrej pracy, ani nie
można studiować. Więc co robić? Trzeba skończyć szkołę.
– To ważne dla twojej przyszłości.
– Tak. to jest ważne.. I... wiesz co? Naprawdę się martwię. Ale nic mów mamie, dobrze?
– Nie chcesz, aby twoja matka wiedziała.
– Nie bardzo. Och, myślę, że możesz jej to powiedzieć. Pewno i tak się jakoś dowie.
Zobacz, dostałem dziś wyniki testu z czytania. I wynika z niego, że czytam na poziomie
czwartoklasisty. Czwartoklasisty! A przecież jestem w szkole średniej!
Oto, jaką różnicę spowodować może prawdziwe zrozumienie. Radzenie, choćby w
najlepszej wierze, na nic się nie zda, jeśli nawet nie dotyczy prawdziwych problemów. A nie
poznamy tych problemów, jeśli nie zdejmiemy własnych okularów na wystarczająco długo,
by ujrzeć świat z innego punktu widzenia.
– Nie zdam, tato. Myślę, że skoro nie zdam, równie dobrze mogę rzucić szkołę. Ale ja nie
chcę rzucać szkoły.
– Jesteś na rozdrożu. Masz dylemat.
– A co ty o tym myślisz, tato? Co powinienem zrobić?
Starając się naprawdę zrozumieć syna, ojciec zamienił sytuację transakcyjną na
możliwość transformacji. Zamiast powierzchownej komunikacji w stylu „mieć to za sobą"
stworzył sytuację, w której może przetwarzać (transformować) swoje oddziaływanie, nie
tylko na syna, ale także na wzajemne relacje. Odrywając się od swojej autobiografii i
szczerze starając się zrozumieć syna, dokona dużego wkładu na Bankowe Konto Emocji i
umożliwił chłopcu odsłonięcie, warstwa po warstwie, prawdziwego problemu.
Zamiast siedzieć po przeciwnych stronach i spoglądać na siebie, ojciec i syn siedzą teraz
po tej samej stronie stołu i patrzą na problem. Syn otwiera autobiografię ojca i pyta go o
radę.
Nawet kiedy ojciec zacznie radzić, dalej musi być wyczulony na sposób komunikacji
syna. Dopóki odpowiedzi i reakcje są logiczne, może z powodzeniem zadawać pytania i
udzielać rad, kiedy jednak reakcje zaczną być emocjonalne, powinien natychmiast wrócić
do słuchania empatycznego.
– Cóż, widzę parę rzeczy, które mógłbyś wziąć pod uwagę.
– Co na przykład?
– Na przykład mógłbyś skorzystać z jakiejś pomocy w opanowaniu lepszego poziomu
czytania. Może jest gdzieś jakiś indywidualny program nauczania.
– Już się dowiadywałem, tato. Trzeba by poświęcić na to dwa wieczory i całą sobotę.
Strasznie dużo czasu!
Odgadując emocje, ojciec wraca do empatii.
– Za duża cena.
– Poza tym, obiecałem szóstoklasistom, że będę ich trenerem.
– Nie chcesz ich zawieść.
– Coś ci powiem, tato. Gdybym wiedział, że mi ten kurs pomoże, chodziłbym tam co
wieczór. Zawsze mogę znaleźć kogoś innego, aby trenował te dzieciaki.
– Chcesz pomocy, tylko masz wątpliwości, czy to naprawdę pomoże.
– A myślisz, że pomoże?
Syn jest znowu bardziej otwarty i myśli logicznie. Znowu odwołuje się do autobiografii
ojca. Ojciec zaś ma kolejną okazję, aby wpływać i przekształcać.
Czasami przetworzenie nie wymaga porady z zewnątrz. Często, gdy ludziom stworzy się
szansę prawdziwego otwarcia, sami rozwikłują swoje problemy, ponieważ ten proces
powoduje, że rozwiązania i odpowiedzi stają się dla nich jasne.
Kiedy indziej rzeczywiście potrzebują dodatkowej perspektywy i pomocy. Zawsze
kluczem jest szczere dążenie do dobra jednostki, empatyczne jej słuchanie i pozwolenie, by
zrozumiała problem i znalazła rozwiązanie samodzielnie, we właściwym sobie tempie i
czasie. Niczym obieranie cebuli – warstwa po warstwie – aż do miękkiego środka.
Zdziwisz się, jak szybko otworzą się przed tobą cierpiący ludzie, jeśli tylko słuchać ich
będziesz z czystym pragnieniem zrozumienia. Oni chcą się otworzyć. Dzieci rozpaczliwie
pragną otwarcia i wolałyby z pewnością zrobić to przed rodzicami niż przed rówieśnikami.
Zrobią to zresztą, jeśli rodzice będą ich kochać bezwarunkową miłością, nie będą z nich
szydzić i nie będą oceniać, dzięki czemu zdobędą ich zaufanie.
Jeśli będziesz prawdziwie, bez hipokryzji i przebiegłości, dążyć do zrozumienia,
dojdziesz do tego, że pewnego dnia w oszołomieniu stwierdzisz, że z ludzkich dusz
samoistnie płynie do ciebie wiedza o nich i szczere zrozumienie ich problemów. Żeby
doznać empatii, nawet nie trzeba mówić. Więcej, czasami właśnie słowa powodują, że
narzuca się drugiej osobie swój punkt widzenia. To dlatego same techniki niczego nie dają.
Przetwarza je dopiero rodzaj zrozumienia. Sama technika jedynie przeszkadza.
Omówiłem umiejętność empatycznego słuchania dokładniej, ponieważ jest ona
nieodzownym elementem każdego nawyku. Jednak, co ciągle powtarzam, umiejętność ta
nie przyniesie żadnych efektów, jeśli nie będzie wyrastać ze szczerego p r a g n i e n i a
z r o z u m i e n i a . Wszelkie próby manipulowania ludźmi powodują zrażanie ich do
siebie. W bliskich związkach zawsze lepiej mówić ludziom, co robimy oraz jakie mamy w
stosunku do nich zamiary.
Choćby tak: „Przeczytałem książkę o prawidłowym słuchaniu i empatii i zacząłem
myśleć o nas, o naszym związku i naszych stosunkach. Doszedłem do wniosku, że nie
słuchałem cię tak, jak powinienem. Chciałbym, ale to nie jest takie proste. Może się okazać,
że czasami coś popsuję, będę się jednak starał to odrobić. Zależy mi na tobie naprawdę i
szczerze chcę cię zrozumieć. Mam nadzieję, że mi w tym pomożesz". Zapewnienie o
motywach swojego działania jest olbrzymim depozytem.
Jeśli jednak nie jesteś szczery, nawet nie próbuj. Początkowo możesz sprawić, że druga
osoba się otworzy i obnaży swoje słabe punkty, jednak wcześniej czy później obróci się to
przeciwko tobie, gdyż odkryje ona, że nie zależało ci na niej szczerze, że naprawdę nie
chciałeś jej słuchać i... otwarta, odsłonięta i zraniona odejdzie. Technika – „wierzchołek
góry lodowej" – musi mieć swoją podstawę niżej, w charakterze.
Niektórzy ludzie twierdzą, że słuchanie empatyczne pochłania zbyt dużo czasu. To
prawda, że na początku wymaga to trochę czasu, ale zaoszczędza go bardzo dużo później.
Jeśli jesteś lekarzem, najsensowniejsze, co możesz zrobić, aby przepisać właściwe leczenie,
to postawić dokładną diagnozę. Nie możesz po prostu powiedzieć: „Za bardzo się spieszę,
nie mam czasu, aby cię zbadać. Weź to lekarstwo".
Pamiętam, siedziałem kiedyś w pokoju na północnym wybrzeżu Oahu, na Hawajach, i
coś pisałem. Wiał lekki wiatr od morza, otworzyłem więc oba okna – jedno tuż przede mną,
a drugie z boku – aby przewietrzyć pokój. Na biurku leżał stos kartek – kolejne rozdziały
mojej pracy.
Nagle wiatr zaczął unosić i rozwiewać kartki. Pamiętam swój przestrach i uczucie straty,
kiedy biegając po pokoju, daremnie próbowałem przywrócić kartkom właściwy porządek.
Wreszcie doszedłem do wniosku, że znacznie lepiej będzie poświęcić dziesięć sekund i
zamknąć jedno okno.
Słuchanie empatyczne zabiera czas, ale nawet w przybliżeniu nie tyle, ile zajmuje
naprawianie nieporozumień, odwracanie spraw i odwoływanie słów, życie z nie
ujawnionymi lub nie rozwiązanymi problemami czy radzenie sobie z konsekwencjami tego,
że w jakimś momencie nie daliśmy ludziom psychologicznego powietrza.
Wnikliwy słuchacz empatyczny szybko odczytuje głębię duszy. Okazując akceptacje i
wiele zrozumienia, wzbudza w ludziach takie zaufanie, że w poczuciu bezpieczeństwa
odsłaniają warstwa po warstwie, aż do miejsca, gdzie leży prawdziwy problem.
Ludzie chcą, aby ich rozumiano. Bez względu na to, ile czasu trzeba zainwestować,
zwróci się on z nawiązka,, jeśli efektem będzie wypracowanie właściwego zrozumienia
problemu i zbudowanie wysokiego konta emocjonalnego, które powstaje, kiedy czują się
rozumiani.
ROZUMIENIE A POSTRZEGANIE
Kiedy nauczysz się głęboko słuchać innych ludzi, zobaczysz, jak zasadniczo zmieni się
sposób, w jaki ich postrzegasz. Docenisz także zmianę, jaką to spowoduje we współzależnej
sytuacji, pośród pracujących ze sobą ludzi.
Ty widzisz młodą kobietę; ja widzę staruszkę. I obaj możemy mieć rację. Ty możesz
patrzeć na świat przez okulary skupione mu współmałżonku, a ja przez skoncentrowane na
pieniądzach soczewki ekonomicznej troski.
Ty możesz posiadać mentalność dostatku; ja będę przykładem mentalności niedoboru.
Ty możesz podchodzić do problemów z obrazowym, intuicyjnym całościowym
paradygmatem prawej półkuli; ja mogę mieć bardzo rozwiniętą lewą półkulę, reprezentować
skutkowo-przyczynowe, systematyczne i ściśle zwerbalizowane podejście.
Nasze postrzeganie może być całkowicie odmienne. A przecież żyjąc z naszymi
paradygmatami przez lata, myślimy, że są to „fakty", i powątpiewamy w zalety umysłu
ludzi, którzy tych faktów nie widzą.
Pomimo tych różnic próbujemy razem pracować – w małżeństwie i w przedsiębiorstwie,
w rodzinie i na niwie społecznej – razem organizować środki i osiągać rezultaty. Jak to
robimy? Jak poszerzamy granice naszych indywidualnych możliwości postrzegania, by móc
się prawdziwie komunikować i współpracować aż do osiągnięcia rozwiązania typu
„wygrana-wygrana"?
Odpowiedzią jest nawyk piąty, pierwszy stopień w procesie osiągania sytuacji
„wygrana-wygrana”. Nawet wtedy (zwłaszcza wtedy), gdy druga osoba nie wychodzi ze
swojego paradygmatu, ty staraj się najpierw zrozumieć.
Zasada ta sprawdziła się znakomicie członkowi kierownictwa pewnego przedsiębiorstwa.
Oto jego relacja:
Pracowałem wtedy w małym przedsiębiorstwie, które próbowało uzyskać kontrakt od
wielkiego banku o zasięgu ogólnokrajowym. Przedstawiciele tej instytucji, w osobach
prawników z San Francisco, negocjatora z Ohio i prezesów dwóch wielkich banków,
stworzyli ośmioosobowy zespół, z którym mieliśmy pertraktować. Firma, dla której
pracowałem, postanowiła zawiązać kontrakt typu „wygrana-wygrana lub nie robimy
interesów". Bardzo chcieliśmy zwiększyć poziom usług i koszty, ale niemal przygniatały
nas żądania tej olbrzymiej instytucji finansowej.
Prezes naszego przedsiębiorstwa usiadł za stołem i powiedział:
– Chcielibyśmy, abyście spisali kontrakt w taki sposób, jak sobie tego życzycie, byśmy
byli pewni, że rozumiemy dokładnie wasze potrzeby i wymagania. Ustosunkujemy się do
waszych potrzeb i trosk. Wtedy porozmawiamy o cenie.
Członkowie zespołu negocjacyjnego byli zdumieni. Nie spodziewali się, iż będą mieli
możliwość sporządzenia kontraktu. Trzy dni zajęło im przygotowanie propozycji.
Gdy ją zaprezentowali, prezes powiedział:
– Upewnijmy się teraz, że rozumiemy, o co wam chodzi – i przeczytał cały kontrakt,
przekazując własnymi słowami jego treść i odzwierciedlając uczucia, aż przedstawiciele
drugiej strony byli całkowicie pewni, że są właściwie rozumiani.
– Tak jest, o to chodzi. Nie, niezupełnie to mieliśmy na myśli... tak, teraz jest w
porządku.
Kiedy całkowicie zrozumiał punkt widzenia swoich potencjalnych klientów, wyjaśnił
swoje potrzeby i wątpliwości... i wtedy oni słuchali. Byli gotowi do słuchania. Nie walczyli
przecież o powietrze. Postawa prezesa przekształciła służbową, niemal wrogą atmosferę z
niskim poziomem zaufania w sprzyjającą synergii atmosferę współpracy.
W podsumowaniu dyskusji przedstawiciele zespołu negocjacyjnego stwierdzili po prostu:
– Chcemy z wami pracować. Zawrzemy ten kontrakt. Podajcie nam cenę i podpisujemy.
POTEM STARAJ SIĘ BYĆ ZROZUMIANY
Staraj się najpierw zrozumieć... p o t e m b y ć z r o z u m i a n y .
Wiedza, jak być zrozumianym, jest drugą połową piątego nawyku, równie ważną dla
osiągnięcia rozwiązania „wygrana-wygrana”.
Wcześniej definiowaliśmy dojrzałość jako równowagę pomiędzy odwagą i rozwagą.
Dążenie do zrozumienia innych wymaga rozwagi, szukanie zrozumienia u innych – odwagi.
Zasada „wygrana-wygrana” wymaga obu tych cech w równie wysokim stopniu. Zaitem w
sytuacji współzależności bardzo ważne jest także, aby być zrozumianym.
Starożytni Grecy posiadali wspaniałą filozofie, na którą składały się trzy następujące po
sobie słowa: ethos, pathos i logos. Moim zdaniem, te trzy słowa ujmują istotę dążenia
najpierw do zrozumienia, następnie do przeprowadzenia skutecznej prezentacji swojego
punktu widzenia.
E t h o s to twoja osobista wiarygodność, wiara, jaką inni pokładają w twojej
kompetencji i spójności wewnętrznej. To zaufanie, którym emanujesz, twoje Bankowe
Konto Emocji. P a t h o s jest aspektem empatycznym – to uczucie. Oznacza twoje
zestrojenie z ufnością tkwiącą w komunikacji drugiej osoby. L o g o s jest logiką,
rozumową częścią prezentacji.
Zwróć uwagę na kolejność: ethos, pathos, logos najpierw twój charakter, potem twoje
stosunki z odbiorcą i dopiero logika prezentacji. Oddaje to inne znaczące przesunięcie
paradygmatu. Większość ludzi dokonując prezentacji, zmierza prosto do logos, do
pomysłów opartych na logice lewej półkuli. Nie wziąwszy pod uwagę znaczenia ethos i
pathos, próbują przekonać innych o wartości tej logiki.
Miałem znajomego, który uważał, że jego szef tkwi w absolutnie nieskutecznym stylu
kierowania, i świadomość ta bardzo mu ciążyła.
– Dlaczego nie próbuje czegoś z tym zrobić? Mówiłem mu o tym, zatem zdaje sobie z
tego sprawę, a mimo to nic nie robi.
– Dlaczego więc nie przedstawisz mu skutecznie swojego punktu widzenia?
– Zrobiłem to – odparł.
– Co znaczy według ciebie „skutecznie"? Gdyby sprzedawca nie potrafił sprzedawać,
kogo wysłałbyś do szkoły? Klienta? Skutecznym nazywamy coś, co działa, coś, co spełnia
swoje zadanie; jest to równowaga P/ZP. Czy spowodowałeś zmiany, jakich pragnąłeś? Czy
zadbałeś wcześniej o więź pomiędzy wami? Jakie były efekty twoich słów?
– Mówiłem, nic nie zrobił. Nie posłuchał.
– Zaprezentuj więc swój punkt widzenia w sposób skuteczny. Wczuj się w myśli swojego
szefa. A potem przedstaw alternatywne działania, życzliwie, jasno i w sposób oczywisty.
Będzie to wymagało trochę czasu i pracy.
– Z jakiej racji miałbym aż tak nad tym pracować? – spytał.
– Innymi słowy, chcesz, aby twój szef zmienił cały system kierowania, ale nie masz
ochoty zmieniać swojego sposobu prezentacji?
– Coś w tym rodzaju.
– Cóż, śmiej się zatem z tego i naucz się z tym żyć.
– Nie mogę, musiałbym iść na kompromis z uczciwością.
– Zatem weź się do pracy nad skuteczną prezentacją. Znajduje się to w twoim kręgu
wpływu.
Nie zrobił tego w końcu. Koszty wydawały mu się zbyt wielkie.
Inny znajomy, pracownik naukowy, gotów był zapłacić związaną z tym cenę. Pewnego
dnia powiedział:
– Stephen, nie mogę dostać funduszy potrzebnych na moje badania, ponieważ nie leżą
one w kręgu głównych zainteresowań instytutu.
Po dłuższej dyskusji zaproponowałem mu, aby zrobił skuteczną prezentację,
wykorzystując ethos, pathos i logos.
– Wiem, że jesteś uczciwy, a twoje badania przyniosą duże korzyści. Oddaj zatem
przysługę tym, co decydują, i uświadom im to. Okaż im prawdziwe zrozumienie, a potem
dokładnie wykaż logikę swojej prośby.
– Cóż, spróbuję – powiedział.
– Chciałbyś to przećwiczyć ze mną? – spytałem.
Chciał, zatem zrobiliśmy próbę generalną.
Kiedy poszedł zaprezentować swoją prośbę, zaczął od słów:
– Pozwólcie mi najpierw sprawdzić, czy właściwie rozumiem wasze cele i to, czego
oczekujecie od mojej prezentacji i rekomendacji moich badań.
Następnie, nie spiesząc się, stopniowo przeprowadził swoje zamierzenie. W środku
prezentacji, będącej dowodem prawdziwego zrozumienia i szacunku dla punktu widzenia
reprezentowanego przez drugą stronę, przewodniczący komisji odwrócił się do kolegi,
skinął głową, spojrzał na mojego znajomego i powiedział:
– Dostaniesz te pieniądze.
Prezentując swoje pomysły jasno, dokładnie, obrazowo i – co najważniejsze – w
kontekście zrozumienia paradygmatów i interesów tych, do których je kierujesz, ogromnie
zwiększasz wiarygodność swojego przekazu.
Nic możesz być pochłonięty własnymi sprawami, a zjednywać słuchaczy tylko wspaniałą
retoryką. Musisz zrozumieć ich naprawdę. To, co zaprezentujesz może się nawet różnić od
twoich pierwotnych przemyśleń, bo starając się zrozumieć drugą stronę, nauczyłeś się
czegoś i ty.
Nawyk piąty umożliwia większą celność i spójność prezentacji. Ludzie natychmiast się
na tym poznają. Odczują, że wierzysz w to, co mówisz, i bierzesz pod uwagę wszystkie
znane ci fakty i to, jak są postrzegane – a to przyniesie wszystkim pożytek.
WE DWOJE
Siła nawyku piątego leży w tym, iż znajduje się on w samym centrum twojego kręgu
wpływu. Wiele czynników składających się na współzależną sytuację, tak jak problemy,
różnice zdań, okoliczności czy zachowanie innych, należy do kręgu zainteresowań. Gdybyś
chciał skoncentrować swoją energię na nich, rezultaty byłyby znikome.
Zawsze natomiast możesz starać się zrozumieć. Jest to coś, nad czym posiadasz kontrolę.
Robiąc to, koncentrując się na własnym kręgu wpływu, dojdziesz do prawdziwego i
głębokiego zrozumienia innych. Uzyskasz przez to właściwe informacje, szybko dotrzesz
do sedna sprawy i zbudujesz Bankowe Konto Emocji. Dasz ludziom trochę niezbędnego
powietrza psychologicznego, co umożliwi wam wspólne skoncentrowanie się nad
skutecznym wypracowaniem najlepszego rozwiązania.
Jest to nastawienie „od wewnątrz". Zobaczysz jednak, jak praca ta wpływać będzie na
twój zewnętrzny krąg zainteresowań. Przez to, że słuchasz, stajesz się podatniejszy na
wpływy, a podatność na wpływ jest kluczem do oddziaływania na innych. Twój krąg
wpływu zacznie się powiększać. Zwiększy się także twoja zdolność wpływania na przebieg
wielu spraw z kręgu zainteresowań.
I zauważ, co stanie się z tobą samym. Im głębiej i prawdziwiej będziesz rozumiał innych
ludzi, tym bardziej będziesz ich doceniał, tym więcej szacunku będziesz dla nich żywił.
Dotknąć duszy drugiej ludzkiej istoty, to jakby stąpać po uświęconej ziemi.
Nawyk piąty możesz zacząć wcielać w życie natychmiast, praktykować już od dziś.
Następnym razem, gdy zechcesz z kimś szczerze porozmawiać, odłóż własną autobiografię i
staraj się naprawdę zrozumieć tę osobę. Nawet gdy ludzie nie będą chcieli opowiadać ci o
swoich sprawach, możesz być empatyczny. Czując ich serca, wyczujesz ból i okażesz to
słowami: „Wyglądasz na przygnębionego". Mogą nic nie odpowiedzieć. Nieważne. Ważne,
że ty okazałeś szacunek i zrozumienie dla ich problemów.
Nie ponaglaj i nie naciskaj. Bądź cierpliwy i pełen uszanowania dla uczuć innych ludzi.
Dopóki nie powstanie między wami empatia, nie muszą opowiadać ci o swoich problemach.
Ty jednak przez cały czas możesz zachowywać się wobec nich empatycznie. Możesz być
wnikliwy, wrażliwy i świadomy ich problemów, zapominając, gdy trzeba, o swojej
autobiografii.
Jeśli jesteś proaktywny, możesz stworzyć możliwość działań zapobiegawczych. Aby
starać się najpierw zrozumieć, nie musisz czekać na szkolne problemy syna czy córki lub na
następne negocjacje w przedsiębiorstwie.
Już teraz spędzaj czas ze swoim dzieckiem, tylko wy, we dwoje. Słuchaj go ze
zrozumieniem. Spójrz jego oczyma na wasz dom, na szkolne życie i na problemy, z którymi
się spotyka. Buduj Bankowe Konto Emocji. Daj mu powietrza.
Regularnie wychodź gdzieś ze swoim współmałżonkiem. Idźcie na dobry obiad lub
zróbcie coś, co oboje lubicie. Słuchajcie siebie nawzajem, starajcie się zrozumieć.
Spróbujcie popatrzeć na życie oczami partnera.
Codzienne życie z Sandrą jest czymś, czego za nic bym nie oddał. Nie tylko dążymy do
pełnego zrozumienia siebie nawzajem, ale też często spędzamy czas na ćwiczeniu
umiejętności empatycznego słuchania, co pomaga nam porozumieć się z dziećmi.
Omawiamy wtedy różnice w postrzeganiu sytuacji i odgrywamy role, w których
przejawiamy bardziej skuteczne podejście do trudnych problemów rodzinnych. Ja, na
przykład, odgrywam syna lub córkę, którzy domagają się specjalnych praw, choć nie
wywiązują się ze swoich podstawowych obowiązków wobec rodziny, a Sandrą gra siebie.
Robimy to kilka razy, zamieniając się rolami, starając się uzmysłowić sobie sytuację
najbardziej prawdziwie, tak byśmy potem potrafili konsekwentnie modelować nasze dzieci i
uczyć właściwych zasad. Ćwiczenia, które przydają nam się najbardziej, to „przerabianie"
jakiejś minionej trudności czy pełnej napięcia sytuacji, kiedy któreś z nas eksplodowało.
Czas, jaki inwestujesz w prawdziwe i głębokie poznanie tych, których kochasz, płaci
olbrzymie dywidendy w postaci otwartej komunikacji. Wiele problemów, wyniszczających
rodziny i małżeństwa, zwyczajnie nie będzie miało czasu rozjątrzyć się i narosnąć. Ludzie
komunikują się wówczas na tyle szczerze i otwarcie, że wszystkie problemy likwidowane są
w zalążku. A jeśli wyniknie jakiś problem, to olbrzymie rezerwy na Bankowym Koncie
Emocji z łatwością pozwolą go pokonać.
Zwyczaj spotkań tylko we dwoje – z podwładnymi – możesz wprowadzić także w firmie.
Słuchaj ich i poznaj ich punkt widzenia. Ustaw ludzi i system informacyjny w twoim
przedsiębiorstwie tak, aby klienci, dostawcy i pracownicy z każdego poziomu mieli dostęp
do rzetelnych informacji zwrotnych na temat pracy zakładu i własnej. Czynnik ludzki w
twojej firmie uczyń tak samo ważnym jak finansowy czy techniczny. W każdej chwili
będziesz miał dostęp do ludzi na każdym poziomie przedsiębiorstwa, przez co oszczędzisz
olbrzymią ilość energii i czasu. Słuchając – uczysz się, a jednocześnie dajesz ludziom,
którzy z tobą pracują, psychologiczne powietrze. Zaszczepiasz też lojalność, która sięgnie
znacznie dalej niż wymóg pracy od ósmej do piątej.
Staraj się najpierw zrozumieć. Zanim zaczną się problemy, nim zaczniesz oceniać i
radzić, zanim spróbujesz przedstawić własne pomysły – staraj się najpierw zrozumieć. Jest
to nawyk bardzo istotny dla skutecznej współzależności.
Kiedy zrozumiemy się prawdziwie i głęboko – otworzymy drzwi dla twórczych
rozwiązań i „trzeciej możliwości". Różnice pomiędzy nami przestaną być głazami
zagradzającymi drogę do komunikacji i postępu, a staną się stopniami prowadzącymi do
synergii.
PROPOZYCJE ĆWICZEŃ:
1. Zastanów się nad jakimś swoim związkiem, w którym twoje Bankowe Konto Emocji
wydaje ci się niewielkie. Spróbuj popatrzeć na sytuację z punktu widzenia tej drugiej
osoby i napisz to. Przy najbliższej sprzyjającej okazji słuchaj jej z intencją
zrozumienia, porównując to, co słyszysz, z tym, co napisałeś. Jak dalece słuszne
okazały się twoje przypuszczenia? Czy rzeczywiście znalazłeś perspektywę, z której
patrzy owa osoba?
2. Podziel się ideą empatii z kimś, kto jest ci bliski. Powiedz, że chcesz pracować nad
prawdziwym słuchaniem innych, i poproś, aby w ciągu tygodnia dostarczał ci
zwrotnych informacji na ten temat, by mówił, jak postrzega twoją pracę i jak czuje
się w roli prawdziwie słuchanej osoby.
3. Następnym razem, gdy znajdziesz się w grupie rozmawiających ludzi, zatkaj na
chwilę uszy i tylko patrz. Czy zauważyłeś jakieś emocje, których nie wyrażano
słowami? Od dziś począwszy, złapiesz się na niepotrzebnym stosowaniu jednej z
autobiograficznych odpowiedzi – sondowania, oceniania, radzenia lub
interpretowania – spróbuj zamienić tę sytuację w depozyt, dając do zrozumienia, że
wiesz o popełnionym błędzie, i przeproś choćby tak: „Przepraszam, zdałem sobie
właśnie sprawę z tego, że nie starałem się tak naprawdę tego zrozumieć. Czy
możemy zacząć od początku?"
4. Oprzyj swoją następną prezentację na empatii. Określ punkt widzenia drugiej osoby
co najmniej tak samo dobrze jak ona dopiero potem staraj się, aby z własnej
perspektywy właściwie zrozumiała twoje idee.
NAWYK SZÓSTY
SYNERGIA
Niezależność
Współzależność
Zależność
2.Zaczynaj
z wiją końca
3. Rób najpierw
to, co najważniejsze
Myśl w kategoriachwygrana-wygrana
4
Synergia6
Staraj się najpierw zro-zumieć, potem być
zrozumiany5
7. O
strz
enie
piły
1.Bądź
proaktywny
ZWYCIĘST WOPRYWAT-
NE
ZWY-CIĘST WO
PUBLICZNE
ZASADY TWÓRCZEJ WSPÓŁPRACY
Na przewodnika biorę nadzieję świętego: jedność – w sprawach przełomowych, różnorodność — w sprawach ważnych, i we wszystkim – wielkoduszność.
Z PRZEMÓWIENIA GEORGE'A BUSHA INAUGURUJĄCEGO JEGO PREZYDENTURĘ
Kiedy Winstona Churchilla powołano na szefa wojennych sił zbrojnych Wielkiej
Brytanii, stwierdził on, że całe życie przygotowywało go do tej godziny. W podobny sposób
ćwiczenie wszystkich pozostałych nawyków przygotowuje nas do przyswojenia sobie
nawyku synergii.
Właściwie rozumiana synergia jest najwyższą formą życiowej aktywności – testem i
prawdziwą manifestacją wszystkich nawyków jednocześnie.
Najwyższe formy synergii polegają na zachowywaniu postawy „wygrana-wygrana" i
umiejętności komunikacji empatycznej w najtrudniejszych momentach życia. Efekt tego jest
niemal cudowny. Tworzymy nową jakość – coś, czego przedtem nie było.
Synergia jest istotą kierowania, a jego centrum stanowią zasady. Jest esencją
skoncentrowanego na zasadach rodzicielstwa. Katalizuje, uwalnia i jednoczy największe
ludzkie siły. Nawyki, które dotąd poznaliśmy, przygotowują nas do tworzenia cudu synergii.
Co to jest synergia? Najprościej znaczy to, że całość jest czymś więcej niż sumą
poszczególnych części. Znaczy to, że związek pomiędzy poszczególnymi częściami całości
sam w sobie jest częścią całości, i to tą najbardziej katalizującą, wzmacniającą i jednoczącą,
częścią najbardziej pobudzającą.
Proces tworzenia jest też przerażający, gdyż dokładnie nie wiadomo, co się stanie i do
czego on doprowadzi. Nie wiadomo, jakie nowe wyzwania i niebezpieczeństwa przyniesie.
Trzeba mieć silne poczucie wewnętrznego bezpieczeństwa, aby zaczynać w duchu
przygody, odkrywania i tworzenia. Musisz bez wątpienia opuścić bezpieczną strefę bazy
biwakowej i stawić czoło całkowicie nowej i nieznanej dzikiej naturze. Stajesz się
tropicielem, pionierem. Odkrywasz nowe możliwości, nowe terytoria i nowe kontynenty, by
inni mogli za tobą podążyć.
Synergia obecna jest w całej naturze. Jeśli zasadzisz blisko siebie dwie rośliny, korzenie
wspólnie podwyższą jakość ziemi i obie rośliny rosnąć będą lepiej, niż gdyby rosły
oddzielnie. Jeśli złożysz. dwa kawałki drewna, ciężar, jaki podtrzymają, będzie większy niż
suma ciężarów podtrzymywanych przez każdy z nich oddzielnie. Całość jest większa niż
suma jej części. Jeden plus jeden równa się trzy i więcej.
Wyzwaniem jest zastosowanie w społecznych interakcjach zasad twórczego
współdziałania obserwowanych w naturze. Życie rodzinne dostarcza wielu możliwości do
obserwowania i stosowania synergii.
Sposób, w jaki kobieta i mężczyzna powołują na świat dziecko, jest synergiczny. Istotą
synergii jest docenienie różnic – szanowanie ich, budowanie na ich sile i kompensowanie
słabości.
W sposób oczywisty doceniamy fizyczne różnice między kobietą i mężczyzną, mężem i
żoną. A różnice społeczne, umysłowe czy emocjonalne? Czyż one również nie mogą być
źródłem tworzenia nowych, ekscytujących form życia? Czyż nie mogą tworzyć środowiska,
które zapewni prawdziwe spełnienie każdemu człowiekowi, które podwyższać będzie
każdemu jego samoocenę i wzmacniać poczucie własnej wartości, które stworzy każdemu
możliwość dojrzewania do niezależności i wchodzenia stopniowo we współzależność? Czy
synergia nie może stworzyć nowego scenariusza dla przyszłych pokoleń – bardziej
sprzęgniętego ze służeniem innym i wkładem we wspólne życie, a mniej zapobiegawczego,
mniej opartego na sprzecznych interesach, mniej egoistycznego; bardziej otwartego,
zawierającego większe zaufanie, nastawionego bardziej na dawanie niż na obronę tego, co
jest; takiego scenariusza, który zawierałby więcej miłości i troski, a mniej zaborczości i
osądzania.
KOMUNIKACJA SYNERGICZNA
Komunikując się w sposób synergiczny, otwierasz po prostu umysł, serce i ekspresję na
nowe możliwości, nowe opcje. Może to wyglądać, jakbyś odsuwał na bok nawyk drugi
(zaczynać z wizą końca), ale naprawdę robisz coś przeciwnego – realizujesz go. Wprawdzie
angażując nie w synergiczną komunikację, nie jesteś pewien, jak ona przebiegnie i co z niej
wyniknie, ale jesteś pobudzony, masz poczucie bezpieczeństwa, przygody i wiarę, że będzie
to coś znacznie lepszego, niż było. I to jest twoja wizja końca.
Zaczynasz z wiarą, że zaangażowane strony lepiej wnikną w daną sprawę, a pobudzenie
wzajemnego uczenia się i wnikliwości będzie popychać w kierunku lepszego wglądu, nauki
i rozwoju.
Wielu ludzi nie doświadczyło – ani w życiu rodzinnym, ani w innych związkach – nawet
umiarkowanej synergii. Wytrenowano ich i obdarzono scenariuszami do komunikacji
nastawionej na obronę i chronienie siebie, wpojono wiarę, że nie można mieć zaufania ani
do życia, ani do innych ludzi. W rezultacie nigdy nie otworzyli się naprawdę na nawyk
szósty i jego zasady.
Jest to jedna z największych tragedii i strat życiowych – oznacza odcięcie od ogromnego
potencjału, który pozostaje zupełnie nie rozwinięty i nie wykorzystany. Ludzie nieefektywni
przeżywają dzień po dniu, zupełnie nie wykorzystując swojego potencjału. A synergii
doświadczają jedynie w małych, peryferyjnych fragmentach życia. Mogą pamiętać
niezwykłe wyczyny, może sportowe, kiedy to przez pewien czas doświadczali prawdziwego
ducha pracy zespołowej. Albo może znaleźli się wraz z innymi w niebezpieczeństwie, kiedy
ludzie ściśle współpracowali, podporządkowując własne ego i dumę wysiłkom dla
ratowania czyjegoś życia lub znalezienia wyjścia z krytycznej sytuacji.
Wielu może uważać, że to zdarzenia niezwykłe, niemal sprzeczne z charakterem życia,
nawet cudowne. Ale tak nie jest. Takie rzeczy mogą się zdarzać regularnie, ciągle, niemal na
co dzień. Wymagają jednak olbrzymiego poczucia osobistego bezpieczeństwa, otwartości i
ducha przygody.
W większości wypadków twórcze przedsięwzięcia są poniekąd nieprzewidywalne.
Często wydają się dwuznaczne, przypadkowe, dokonywane na zasadzie prób i błędów. I
dopóki ludzie nie mają wystarczająco wysokiego poziomu tolerancji dla niewiadomej, a
życie zgodne z zasadami naturalnymi i wewnętrznymi wartościami nie daje im poczucia
bezpieczeństwa, dopóty angażowanie się w wysoce twórcze przedsięwzięcia będzie dla nich
nieprzyjemne i odbierające odwagę. Mają zbyt dużą potrzebę określonej struktury, pewności
i przewidywalności.
SYNERGIA W KLASIE
Jako nauczyciel doszedłem do wniosku, że wiele znakomitych klas huśta się na granicy
chaosu. Synergia jest sprawdzianem, w jakim stopniu uczniowie i nauczyciele są otwarci na
przyjęcie zasady, że całość jest większa niż suma jej części.
Są momenty, w których ani uczeń, ani nauczyciel nie wiedzą na pewno, co się stanie. Na
początku bezpieczne środowisko pozwala ludziom na prawdziwe otwarcie się, słuchanie
innych i uczenie się od siebie nawzajem. Potem przychodzi burza mózgów, kiedy duch
oceny podporządkowany jest duchowi twórczości, wyobraźni i intelektualnej współpracy. I
wtedy zdarza się absolutnie niezwykłe zjawisko. Pod wpływem tego zafascynowania
nowym zaufaniem, nowymi pomysłami i nowymi kierunkami, które choć trudne do
zdefiniowania, są niemal namacalne dla uczniów, przemienia się cała klasa.
Synergia sprawia, że grupa jakby podpisuje zbiorową zgodę na podporządkowanie sobie
starych scenariuszy i napisanie nowego.
Nigdy nie zapomnę grupy uniwersyteckiej, którą uczyłem filozofii i stylów kierowania.
W jakieś trzy tygodnie po rozpoczęciu semestru jeden ze studentów w trakcie swojej
wypowiedzi podzielił się niezwykle silnym osobistym doświadczeniem, które dało innym
zarówno wgląd we własne doznania, jak i wyzwoliło emocje. Duch pokory i szacunku
ogarnął moją grupę – szacunku dla tego studenta i uznania dla jego odwagi.
Ten duch stał się pożywką dla twórczych i synergicznych przedsięwzięć. Ulegli mu inni,
zaczęli dzielić się swoimi doświadczeniami i doznaniami, a nawet własnymi
wątpliwościami. Duch zaufania i bezpieczeństwa skłonił wiele osób do niezwykłej
otwartości. Zamiast prezentować to, co przygotowali, karmili się wzajemnymi doznaniami i
pomysłami i zaczęli kreować zupełnie inny scenariusz niż ten, który być może planowali.
Sam byłem głęboko zaangażowany w ten proces. Prawdę powiedziawszy, byłem jak
zahipnotyzowany magią i twórczością tego, co się działo. Zacząłem stopniowo odchodzić
od mojego zobowiązania co do układu zajęć i wyczuwać całkowicie nowe możliwości. Nie
było to tylko przelotne wrażenie; było w tym poczucie dojrzałości i trwałości i treść
znacznie przewyższająca stary układ i plan.
Zrezygnowaliśmy ze starych konspektów, kupnych podręczników, planów prezentacji i
ustaliliśmy nowe cele, projekty i zadania. Zawładnęło nami takie podniecenie wokół tego,
co się działo w ciągu następnych trzech tygodni, że wszyscy czuliśmy przemożną chęć
dzielenia się tym z innymi.
Postanowiliśmy napisać książkę zawierającą to, czegośmy się nauczyli, i nowy wgląd w
zasady kierowania (principles of leadership) – przedmiot naszych studiów. Zmieniono
zadania, podjęto nowe projekty, utworzyły się nowe zespoły. Studenci pracowali znacznie
więcej, niżby pracowali kiedykolwiek w starym układzie. I z zupełnie innych przyczyn.
Z tego doświadczenia wyrosła niepowtarzalna, spójna i synergiczna kultura, która nie
zakończyła się wraz z końcem semestru. Członkowie tej grupy spotykali się przez całe lata.
Nawet dzisiaj, wiele lat później, gdy się widzimy, rozmawiamy o tym i próbujemy opisać,
co się wtedy wydarzyło i dlaczego.
Jedną z bardziej interesujących rzeczy było dla mnie to, jak szybko powstało
wystarczające do stworzenia takiej synergii zaufanie. Myślę, że w dużej mierze jest to
zasługą względnej dojrzałości tamtych studentów. Kończyli wtedy studia i zależało im na
czymś więcej niż na jeszcze jednym wartościowym przeżyciu szkolnym. Byli spragnieni
czegoś nowego i ekscytującego, czegoś, co mogli tworzyć i co miało autentyczne znaczenie.
To była dla nich „idea, dla której nadszedł czas wcielenia".
Poza tym atmosfera była właściwa. Czułem, że doświadczenie synergii ma większą moc
niż mówienie o niej, a tworzenie czegoś nowego większe znaczenie niż zwykłe czytanie
starych rzeczy.
Doświadczyłem również – myślę, że jak większość ludzi – momentów, które były niemal
synergiczne, momentów zawieszonych nad krawędzią chaosu i z jakiegoś powodu
schodzących do niego. Niestety ludzie, których takie doświadczenie wypala, bardzo często
wchodzą w kolejne doświadczenia ze wspomnieniem tamtego niepowodzenia. Bronią się
przed nimi i odcinają przez to od synergii. To tak jak z powodu nadużyć kilku osób w
instytucji ustala się nowe prawa i zasady, które ograniczają wolność i twórczość wielu, albo
jak wspólnicy w biznesie – przewidując najgorsze, obwarowują się literą prawa, która zabija
całego ducha twórczości, przedsiębiorczości i synergii.
Patrząc z perspektywy na moje przeszłe doświadczenia w doradztwie i dokształcaniu
kierownictw, mogę powiedzieć, że najświetniejsze były niemal zawsze te synergiczne.
Zwykle na początku następował decydujący moment – może potrzebna była wyjątkowa
szczerość w konfrontowaniu pewnych prawd dotyczących jednostki, organizacji lub
rodziny. które należało powiedzieć, ale wymagało to owej rozważnej odwagi i prawdziwej
miłości. Wtedy inni stawali się również bardziej autentyczni, otwarci i szczerzy i zaczynał
się proces synergicznej komunikacji, zwykle jego kreatywność wzrastała i kończyło się
wnioskami i planami, których początkowo nikł nie przewidywał.
Jak powiedział Carl Rogers: „To, co jest najbardziej osobiste, jest najbardziej
powszechne". Im bardziej stajesz się autentyczny, im bardziej otwarcie wyrażasz siebie –
szczególnie w odniesieniu do osobistych doświadczeń, a nawet własnych wątpliwości – tym
bardziej inni mogą odnieść się do twoich wypowiedzi i tym bezpieczniejsze wydaje im się
wyrażenie siebie. To kolejne wyrażanie siebie staje się pożywką dla ducha innych osób i
wytwarza szczerą empatię, tworzącą nowy wgląd w sprawę, powoduje uczenie się, poczucie
podniecenia i przygody, które podtrzymują ten proces.
Ludzie zaczynają wtedy wchodzić we wzajemne interakcje niemal w połowie zdania,
czasami się nie zgadzają, ale zawsze natychmiast rozumieją drugą osobę. Otwiera się wtedy
przed nimi i zajmuje ich myśli nowy świat wglądu w nowe perspektywy, zapewniające
nowe możliwości i paradygmaty. Chociaż niektóre pomysły zostają w powietrzu, zwykle
ludzie dochodzą do pewnych praktycznych i użytecznych wniosków.
SYNERGIA W BIZNESIE
Podobało mi się jedno szczególnie silne doświadczenie synergiczne – zdarzyło się, kiedy
pracowaliśmy z kolegami nad misją naszej firmy. Niemal w komplecie pojechaliśmy wtedy
wysoko w góry, gdzie w otoczeniu wspaniałej natury zaczęliśmy robić szkic tego, co
niektórzy z nas uważali za doskonałą misję.
Na początku wypowiadaliśmy się z szacunkiem, ostrożnie i zgodnie z oczekiwaniami.
Jednak gdy zaczęliśmy mówić o różnych rozwiązaniach, szansach i możliwościach, ludzie
stali się bardziej otwarci i autentyczni i po prostu zaczęli głośno myśleć. Zasady naszego
spotkania dawały możliwości wolnych skojarzeń grupowych, spontanicznego podsuwania
sobie nawzajem pomysłów. Ludzie byli zarówno szczerze empatyczni, jak i odważni, zatem
od wspólnego szacunku i zrozumienia przeszliśmy do twórczej, synergicznej komunikacji.
Wszyscy to odczuwaliśmy. To było podniecające. Kiedy sytuacja do tego dojrzała,
sformułowaliśmy naszą tak powstałą wspólną wizję w słowach, z których każde było jasne
dla wszystkich i zawierało sens zobowiązania każdego członka grupy.
Dało to następującą misję naszego przedsiębiorstwa:
Naszą misją jest umożliwianie ludziom i firmom znaczącego wzrostu ich zdolności osiągania
wartościowych celów, przez zrozumienie i życie skoncentrowane na zasadach kierowania.
Synergiczny proces, prowadzący do stworzenia naszej misji, zapadł w nasze serca i
umysły i służył nam jako punkt odniesieniu do tego, co chcemy i czego nie chcemy robić.
Inne silne doświadczenie synergii przeżyłem w czasie dorocznego spotkania
programowego w przedsiębiorstwie ubezpieczeniowym, gdzie zostałem zaproszony jako
pomoc i katalizator w dyskusji Kilka miesięcy wcześniej spotkałem się z zespołem
odpowiedzialnym za przygotowanie tej dwudniowej konferencji, w której miało wziąć
udział całe kierownictwo. Powiedziano mi, że zwykle z pomocą kwestionariuszy i
wywiadów określało się cztery lub pięć najważniejszych problemów, które w czasie
konferencji omawiano. Poprzednie spotkania były zazwyczaj wymianą informacji,
zmieniającą się czasami w zmagania obronne właściwe postawie „wygrana-przegrana".
Były też zazwyczaj zgodne z oczekiwaniami, pozbawione elementu twórczego i nudne.
Członkowie komitetu wyczuli tkwiący w sile synergii potencjał już wtedy, gdy im o niej
opowiadałem. Mimo zrozumiałych obaw, zgodzili się zmienić stary model. Tym razem
różni przedstawiciele kierownictwa mieli zrobić anonimową ocenę każdego z
priorytetowych problemów, a następnie cała kadra kierownicza miała się przed spotkaniem
gruntownie zapoznać z tymi ocenami, tak by zrozumieć samo zagadnienie i różne punkty
widzenia. Uczestnicy mieli przyjść na spotkanie przygotowani raczej do słuchania i
tworzeniu synergii niż do obrony swoich pozycji.
Połowę pierwszego dnia spędziliśmy na nauce zasad i zastosowaniu w praktyce nawyku
czwartego, piątego i szóstego. Pozostała część spotkania upłynęła w atmosferze twórczej
synergii.
Nastąpiło niezwykłe uwolnienie energii tworzenia. Podniecenie zastąpiło nudę. Otwarci
na wzajemne wpływy uczestnicy tworzyli nowy wgląd w sprawy i nowe opcje. Nim upłynął
czas spotkania, w zupełnie innym świetle ujrzeli naturę głównej próby sił firmy.
Zrezygnowali z anonimowych propozycji. Uznali różne punkty widzenia i poszli dalej.
Zaczęła się formować nowa wspólna wizja.
Kiedy ludzie raz doświadczą działania synergii, zmieniają się bezpowrotnie. Wiedzą już,
że takie przygody z poszerzaniem granic umysłu są możliwe.
Często podejmuje się wysiłki odtworzenia konkretnego doświadczenia synergii,
przeważnie jednak nie można tego dokonać. Można natomiast odtworzyć jej zasadniczy cel.
Tak jak w filozofii Dalekiego Wschodu „nie chodzi o naśladowanie mistrzów, chodzi o
poznanie ich myśli", nam nie chodzi o naśladowanie wcześniejszych doświadczeń
synergicznych, ale o kolejne doświadczenia dotyczące nowych, innych, czasami wyższych
celów.
SYNERGIA I KOMUNIKACJA
Synergia jest ekscytującym doświadczeniem. Twórczość także. Otwarcie i komunikacja
dają fenomenalne rezultaty. Ludzie podejmują ryzyko takiego otwarcia, gdyż widzą w nim
prawdziwą szansę na istotną korzyść, na znaczny postęp.
Po II wojnie światowej Stany Zjednoczone powierzyły Dawidowi Lilienthalowi
przewodniczenie Komisji do spraw Energii Atomowej. Lilienthal zgromadził grupę bardzo
wpływowych ludzi – znakomitości z różnych dziedzin życia, ludzi przekonanych o
słuszności własnych punktów widzenia.
Przed tą zróżnicowaną grupą indywidualności stało bardzo dużo zadań, które chcieli
natychmiast podejmować, zwłaszcza że ich naciskano. Jednakże Lilienthal poświęcił kilka
tygodni na budowanie Bankowego Konta Emocji w grupie. Doprowadził do tego, że jej
członkowie naprawdę się poznali – poznali swoje zainteresowania, swoje nadzieje, cele i
troski, swoje rodowody, punkty widzenia i paradygmaty. Aranżował sytuacje, w których
wyniku tworzyły się silne więzy pomiędzy ludźmi, za co był ostro krytykowany, że marnuje
czas na działania, które nie są „wydajne", nie dają natychmiastowych efektów.
Jednakże rezultatem były bardzo ścisłe więzy w grupie, otwartość wzajemnych
kontaktów, twórczość i synergia. Członkowie komisji mieli dla siebie nawzajem tyle
szacunku, że jeśli się nie zgadzali, nie próbowali bronić swoich pozycji i sprzeciwiać się
innym, ale starali się szczerze zrozumieć, o co chodzi. Wychodzili z założenia, że „jeśli
osoba o tak wysokim poziomie inteligencji, kompetencji i zaangażowania w sprawię nie
zgadza się z czymś, to musi mieć do tego jakiś powód, którego ja nie rozumiem, a
powinienem zrozumieć. Musze spojrzeć na sprawę z jej punktu widzenia". Zrodziła się
kultura niezwykła, bo nie broniąca swoich pozycji.
Następujący wykres ilustruje, w jaki sposób zaufanie związane jest z określonymi
poziomami komunikacji.
Najniższy poziom w komunikacji powstaje w sytuacji niewielkiego zaufania, a jego
charakterystyczne cechy to defensywny stosunek do innych, częste posługiwanie się
językiem prawnym, który określa warunki i paragrafy dla wycofania się, gdy sprawy
przybiorą zły obrót. Z takiej komunikacji rodzi się jedynie „wygrana-przegrana" lub
„przegrana-przegrana". Jest nieskuteczna – nie ma w niej równowagi pomiędzy P i ZP – a w
dodatku stwarza sytuacje do ochrony i obrony.
Poziom środkowy to pełna respektu komunikacja dojrzałych ludzi. Żywią dla siebie
wzajemny szacunek, jednak nie chcąc dopuścić do nieprzyjemnych scysji, rozmawiają
szczerze, ale bez empatii. Na poziomie intelektualnym zazwyczaj się rozumieją, nie próbują
jednak wnikać głęboko w paradygmaty warunkujące ich stanowisko, przez co nie otwierają
się na nowe możliwości.
Ten rodzaj komunikacji działa w sytuacjach niezależnych, a nawet we współzależnych,
jednak nie otwiera twórczych możliwości. W sytuacji współzależnej prowadzi zwykle do
kompromisu. Kompromis jest wtedy, gdy l + l = 1,5. Każdy coś osiąga i każdy coś oddaje.
Sposób porozumiewania się nie jest nastawiony na obronę lub chronienie własnych pozycji,
nie ma w nim gniewu ani manipulacji; jest szczery, autentyczny i pełen szacunku. Jednakże
nie jest twórczy ani synergiczny. W efekcie powstaje niższa forma postawy
„wygrana-wygrana".
Synergia jest wtedy, gdy l + l równa się 8, 16, a nawet, 1600. Synergia – zrodzona z
wysokiego poziomu wzajemnego zaufania tworzy rozwiązania lepsze niż którekolwiek z
pierwotnie przedłożonych, z czego wszyscy zaangażowani zdają sobie sprawę. Poza tym
sprawia wszystkim radość uczestniczenia w twórczym przedsięwzięciu. Powstała tam
minikultura daje zarówno zadowalające efekty, jak i satysfakcję z samego przebiegu pracy.
Nawet gdy jej żywot jest krótki, równowaga pomiędzy P i ZP zostaje zachowana.
Bywają pewne okoliczności, w których nie daje się osiągnąć synergii, a postawa „nie
ZAUFANIE
POZIOMY KOMUNIKACJI
WSPÓŁPRACA
wysokie
niskie
niska wysoka
Obronny (wygrana przegrana lub przegrana wygrana)‑ ‑
Z mechanizmem szacunku (kompromis)
Synergiczny (wygrana wygrana)‑
robimy interesów" nie jest możliwa. Jednak nawet w takiej sytuacji duch szczerych chęci
powoduje bardziej skuteczny kompromis.
ŁOWIENIE TRZECIEGO WYJŚCIA
Żeby lepiej zrozumieć, w jaki sposób poziom komunikacji wpływa na współzależne
działania, wyobraźmy sobie następującą sytuację.
Są wakacje. Mąż i ojciec chce zabrać rodzinę do krainy jezior, by cieszyć się
biwakowaniem i łowieniem ryb. Planował tę wyprawę przez cały rok i stała się ona dla
niego bardzo ważną sprawą. Zarezerwował domek kempingowy, wynajął łódkę i zaraził
swoim entuzjazmem synów.
Jednakże jego żona, korzystając z wakacji, chciałaby odwiedzić swoją niedomagającą
matkę, mieszkającą w odległości 250 mil. Nie może odwiedzać jej zbyt często, dlatego jest
to dla niej również bardzo ważna sprawa.
Ta rozbieżność planów może się stać przyczyną bardzo przykrych doświadczeń.
– Wszystko ustalone. Chłopcy są podekscytowani. Powinniśmy jechać na ryby – mówi
on.
– Nie wiadomo, jak długo moja matka będzie jeszcze wśród nas, dlatego chcę pojechać
do niej – odpowiada ona. – Nadarza się jedyna okazja, kiedy mamy wystarczająco dużo
czasu, by móc to zrobić.
– Przez cały rok czekaliśmy na ten tydzień wakacji. Chłopcy będą nieszczęśliwi, siedząc
u babci przez cały tydzień. Doprowadzą nas do szału. Poza tym, twoja matka nie jest aż taka
chora. I masz siostrę, która mieszka niecałą milę od matki, więc może się nią zająć.
– To jest także moja matka i chcę do mej pojechać.
– Możesz do niej codziennie dzwonić. Planujemy przecież spędzić z nią święta Bożego
Narodzenia, prawda?
– To dopiero za pięć miesięcy. Nie wiadomo nawet, czy dożyje do tego czasu. Poza tym
ona mnie potrzebuje i chce, żebym przyjechała.
– Ma dobrą opiekę. A ja i chłopcy także cię potrzebujemy.
– Matka jest dla mnie ważniejsza niż łowienie ryb.
– Mąż i dzieci są ważniejsi niż matka.
Dyskutując w taki sposób, mogą dojść do jakiegoś kompromisu. Mogą się podzielić – on
pojedzie z chłopcami na ryby, a ona do matki. Oboje będą się czuć winni i niezbyt
szczęśliwi. Chłopcy to wyczują, co osłabi ich radość z wakacji.
Mąż może ustąpić żonie, ale zrobi to niechętnie. W ten sposób – świadomie lub
nieświadomie – będzie się starał udowodnić, że jego przewidywania co do zmarnowanego
tygodnia były słuszne.
Żona może ustąpić mężowi, jednak będzie to poważny pobór z jej konta emocjonalnego,
a ona sama będzie przeczulona na punkcie zdrowia matki. A gdyby matka poważnie
zachorowała i umarła, on nigdy by sobie tego nie wybaczył, a i żona pewnie nie mogłaby
mu wybaczyć.
Cokolwiek postanowią, ta sprawa wracać będzie przez następne lata jako dowód braku
wrażliwości każdej ze stron, lekceważenia potrzeb lub kierowania się niewłaściwymi
priorytetami przy podejmowaniu decyzji. Może się to stać źródłem sporów, a nawet
podzielić rodzinę. Za sprawą serii podobnych zdarzeń wiele wspaniałych, ciepłych,
spontanicznych i kochających się małżeństw zamieniło się w nieprzyjazne układy.
Mąż i żona widzą tę samą sytuację w inny sposób. I ta różnica może ich podzielić,
rozdzielić, wbić między nich klin. Może ich także zbliżyć, wznieść na wyższy poziom. Jeśli
kultywowali nawyki zapewniające skuteczność działania we współzależnej sytuacji, spojrzą
na istniejącą pomiędzy nimi różnicę z innego punktu widzenia. Porozumiewają się bowiem
na wyższym poziomie.
Ponieważ ich Bankowe Konto Emocji jest duże, mają do siebie zaufanie i komunikują się
w małżeństwie otwarcie. Ponieważ myślą kategoriami „wygrana-wygrana", wierzą, że
istnieje trzecie wyjście, rozwiązanie, które przyniesie korzyść im obojgu i które jest
znacznie lepsze niż to, co proponowało każde z nich na początku. Ponieważ słuchają z
empatią i starają się najpierw zrozumieć, tworzą w sobie i pomiędzy sobą wyczerpujący
obraz wartości i wzajemnych trosk, które należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu
decyzji..
A połączenie tych składników – wysokiego Bankowego Konta Emocji, myślenia
kategoriami „wygrana-wygrana" i starań, by najpierw zrozumieć – tworzy idealne warunki
dla synergii.
Buddyzm nazywa to „drogą środka" (the middle way). Środek nie oznacza tu
kompromisu; oznacza coś wyższego, jak wierzchołek trójkąta.
Szukając tej „środkowej" lub wyższej drogi, mąż i żona zdają sobie sprawę z tego, że ich
miłość i związek stanowią część synergii.
Podczas rozmowy mąż wczuwa się naprawdę głęboko w pragnienie żony, aby pojechać
do matki. Rozumie, że chce odciążyć siostrę, na której spoczywa obowiązek opieki nad
matką. Zdaje sobie sprawę z tego, że naprawdę nie wiadomo, jak długo matka będzie
jeszcze żyła, i że z pewnością jest ważniejsza niż łowienie ryb.
Żona zaś głęboko wczuwa się w pragnienie męża, by mieć rodzinę w komplecie, a
chłopcom zapewnić wspaniałą przygodę. Zdaje sobie sprawę, że zainwestował w lekcje i
sprzęt, aby przygotować się do wakacji; docenia również wagę budowania pięknych
wspólnych wspomnień.
Połączyli swoje pragnienia. I przestali zajmować miejsca po przeciwnych stronach
problemu. Stanęli po tej samej stronie, rozważając go, rozumiejąc wzajemne potrzeby i
wspólnie pracując, aby znaleźć trzecie wyjście, korzystne dla obojga.
– Może udałoby się wygospodarować trochę czasu w tym miesiącu na twoje spotkanie z
matką – proponuje on. – Mogę się zająć przez sobotę i niedzielę domem, a na początku
tygodnia zorganizować jakąś pomoc, tak żebyś mogła pojechać. Wiem, że jest to dla ciebie
bardzo ważne. Albo może udałoby się znaleźć gdzieś w pobliżu twojej matki miejsce na
ryby. Okolica nie jest tam taka ładna, ale bylibyśmy przecież na powietrzu, a w ten sposób
pogodzilibyśmy obie sprawy. A chłopcy nie będą się nudzić. Możemy nawet pomyśleć o
wspólnych zabawach z kuzynami, ciotkami i wujkami, co byłoby dodatkową atrakcją.
Tworzą synergię. Omawiają temat na różne sposoby, aż znajdują rozwiązanie, które
odpowiada obojgu. Jest lepsze niż każda z ich pierwotnych propozycji. Jest znacznie lepsze
niż kompromis. Jest rozwiązaniem synergicznym, które dba zarówno o P, jak i o ZP.
Transformacja zajmuje miejsce transakcji. Oboje mają to, o co w gruncie rzeczy im
chodziło, a proces dochodzenia do tego wzmocnił ich związek.
SYNERGIA NEGATYWNA
Szukanie trzeciego wyjścia jest zasadniczym przesunięciem paradygmatu odejściem od
dychotomicznego myślenia w kategoriach „albo, albo". Przypatrzmy się różnicy.
Ile negatywnej energii produkuje się zazwyczaj podczas prób rozwiązywania problemów
lub podejmowania decyzji we współzależnej rzeczywistości! Ile czasu spędza się na
wyliczaniu cudzych grzechów, politykowaniu, rywalizacji, konfliktach, chronieniu własnej
głowy, szukaniu dziury w całym i próbach rozszyfrowania innych! Przypomina to trochę
jazdę samochodem z jedną nogą na gazie, drugą na hamulcu.
I zamiast zdjąć nogę z hamulca, wielu ludzi dodaje gazu. Żeby umocnić swoją pozycję,
próbują stosować większy nacisk, być bardziej elokwentni, dostarczać więcej informacji
przemawiających do logiki.
Problem polega na tym, że ludzie, którzy sami są bardzo zależni, próbują odnosić
sukcesy we współzależnej sytuacji. Zależą albo od czerpanej z zajmowanego stanowiska
siły i idą na układ „wygrana-przegrana", albo zależy im na popularności u innych i wtedy
godzą się na układ „przegrana-wygrana". Mogą mówić zgodnie z technikami prowadzącymi
do sytuacji „wygrana-wygrana", ale nie chcą prawdziwie słuchać; chcą manipulować. Takie
środowisko nie sprzyja właściwemu rozwojowi synergii.
Ludzie nie mający poczucia bezpieczeństwa sądzą, że powinni podporządkować swoje
zachowanie paradygmatom. Mają ogromną potrzebę duplikowania ludzi, lepienia ich na
swój sposób. Nie rozumieją, że siła związku leży właśnie w możliwości innego spojrzenia
na sprawę. Identyczność to nie całość, a ujednolicenie – to nie jedność. Całość czy jedność
nie są takie same, lecz nawzajem się uzupełniają. Identyczność jest nietwórcza i... nudna.
Istotą synergii jest docenianie różnic.
Doszedłem do wniosku, że kluczem do synergii w związkach jest synergia jednostki,
synergia tkwiąca w każdym z nas. Sercem synergii jednostki są zasady zawarte w trzech
pierwszych nawykach, które dają wystarczająco duże poczucie bezpieczeństwa, by podjąć
ryzyko otwarcia się i odsłonięcia słabych punktów. Uwewnętrzniając te zasady, budujemy w
sobie mentalność dostatku postawy „wygrana-wygrana" i autentyzm piątego nawyku.
Praktycznym rezultatem skoncentrowania życia wokół zasad jest między innymi to, że
stajemy się wówczas prawdziwie zintegrowaną całością. Ludzie działający ściśle według
logicznych, słownych scenariuszy lewej półkuli .szybko odkryją, jak nieprzydatne jest tego
rodzaju myślenie przy rozwiązywaniu problemów wymagających twórczego spojrzenia.
Uświadamiają to sobie i otwierają się na nowe scenariusze powstające w ich prawej półkuli.
Prawa półkula, choć dotąd nie używana, jest przecież obecna. Nie rozwinęła się właściwie
bądź też zanikły jej wczesnodziecięce umiejętności przytłoczone zarządzanymi przez lewą
półkulę wpływami formalnej edukacji oraz społecznych scenariuszy.
Mózg jest w pełni wykorzystywany, gdy dana osoba ma dostęp zarówno do intuicyjnej,
twórczej i obrazowej prawej półkuli, jak i do analitycznej, logicznej i słownej – lewej.
Innymi słowy, w naszej głowie zachodzi rodzaj psychicznej synergii. I ta aktywność
najlepiej oddaje potrzeby rzeczywistości, gdyż w życiu jest nie tylko logika – są w nim
także emocje.
Prowadziłem kiedyś dla przedsiębiorstwa w Orlando seminarium, które zatytułowałem:
„Zarządzaj z lewa, kieruj z prawa". Podczas przerwy prezes firmy podszedł do mnie i
powiedział:
– Wiesz, Stephen, to ciekawe, ale myślę raczej o tym, jak zastosować to w moim
małżeństwie niż w biznesie. Mamy z żoną poważne problemy w komunikacji. Czy nie
zjadłbyś z nami lunchu i nie posłuchał, w jaki sposób rozmawiamy?
– Możemy to zrobić – zgodziłem się.
Kiedy spotkaliśmy się we troje, przez chwilę wymienialiśmy grzeczności, po czym
mężczyzna zwrócił się do swojej żony:
– Kochanie, zaprosiłem Stephena na wspólny lunch, żeby zobaczył, czy może nam
pomóc poprawić naszą wzajemną komunikację, Wiem, że uważasz, iż powinienem być
bardziej wrażliwym i troskliwym mężem. Czy mogłabyś mi dać jakiś konkretny przykład,
co mam robić? – Dominująca w nim lewa półkula domagała się faktów, konkretów,
szczegółów, części.
– Cóż, jest tak, jak ci mówiłam, to nic konkretnego. Chodzi raczej o ogólne odczucie co
do ważności różnych spraw. – Jej dominująca prawa półkula zajmowała się odczuciami,
całością, związkiem pomiędzy częściami.
– Co rozumiesz przez „ogólne odczucie co do ważności spraw"? Co chciałabyś, abym
robił? Powiedz mi coś konkretnego, żebym wiedział, o co chodzi.
– To są tylko moje odczucia. – Jej prawa półkula odnosiła się do wyobrażeń, intuicyjnych
odczuć. Wydaje mi się, że nasze małżeństwo nie jest dla ciebie tak ważne, jak twierdzisz.
– Powiedz mi, co powinienem zrobić, żeby było ważne. Daj mi jakiś przykład.
– To trudno powiedzieć.
W tym momencie wywrócił oczy i spojrzał na mnie, jakby chciał powiedzieć: „Stephen,
zniósłbyś taką niemotę w swoim małżeństwie?"
– To jest tylko odczucie – powtórzyła. – Bardzo silne odczucie.
– Kochanie – powiedział do niej – to jest twój problem. I problem twojej matki.
Właściwie to jest problem każdej znanej mi kobiety. – Następnie zaczął ją wypytywać jak
przed sądem: – Czy mieszkasz tam, gdzie chcesz?
– To nie to – westchnęła. – Zupełnie nie to.
– Wiem – odparł. – Ale ponieważ nie potrafisz powiedzieć mi, o co ci chodzi, próbuję do
tego jakoś dojść, eliminując sprawy, które nie mają znaczenia. Czy mieszkasz tam, gdzie
chcesz?
– Myślę, że tak.
– Kochanie, Stephen ma kilka minut, żeby nam pomóc. Dawaj konkretne odpowiedzi: tak
czy nie?
– Tak.
– W porządku. To ustalone. Czy masz wszystko, co chciałabyś mieć?
– Tak.
– Świetnie. Czy robisz to, co chcesz robić?
Tak wyglądało to jeszcze przez chwilę i zorientowałem się, że moja obecność nic nie
zmienia. Zatem włączyłem się z pytaniem:
– Czy w taki właśnie sposób rozmawiacie ze sobą?
– Codziennie, Stephen – odpowiedział mężczyzna.
– To jest historia naszego małżeństwa – westchnęła kobieta.
Popatrzyłem na nich i przeszła mi przez głowę myśl, że oto żyje ze sobą dwoje ludzi, z
których każde kieruje się inną półkulą mózgową.
– Czy macie dzieci? – zapytałem.
– Tak, dwoje.
– Naprawdę? – spytałem z niedowierzaniem. – Jak żeście to zrobili?
– Jak to jak, o co ci chodzi?
– Musieliście wytworzyć synergię! – powiedziałem. – Jeden plus jeden równa się
zazwyczaj dwa. Jednak wy pokazaliście, że jeden plus jeden równa się cztery. To jest
synergia. Całość jest większa niż suma jej składników, zatem, jak to zrobiliście?
– Wiesz, jak to zrobiliśmy – odpowiedział mężczyzna.
– Musieliście zatem docenić różnice! – wykrzyknąłem.
DOCENIANIE RÓŻNIC
Docenianie różnic – umysłowych, emocjonalnych, psychologicznych – stanowi istotę
synergii. Kluczem do tego jest zrozumienie, że ludzie nie widzą świata takiego, jaki on jest,
ale jacy oni są.
Jeżeli uważam, że widzę świat taki, jaki on jest, po cóż mi doceniać różnice? Po co
miałbym się w ogóle zajmować kimś, kto „nie jest w kursie". Występuję z pozycji
paradygmatu, że jestem obiektywny; widzę świat taki, jaki jest. Wszyscy inni zagrzebani są
w szczególikach, ale ja mam szerszy obraz rzeczywistości. To dlatego nadzoruję innych, że
mam lepszą niż oni wizję*.
Jeśli taki jest mój paradygmat, nie tylko nie będę skutecznie współzależny, ale z tego
samego powodu nie będę nawet skutecznie niezależny. Będę ograniczony przez mój własny
paradygmat, który warunkuje moje postrzeganie.
Osoba prawdziwie skuteczna z pokorą przyjmuje własne ograniczenie postrzegania i z
szacunkiem docenia jego zasoby w interakcji z sercami i umysłami innych ludzi. Taka osoba
ceni różnice, ponieważ rozumie, że powiększają zarówno jej wiedzę, jak i zrozumienie
rzeczywistości. Jeśli zdani jesteśmy jedynie na własne doświadczenie, zazwyczaj cierpimy
na brak danych.
Czy twierdzenie, że dwoje ludzi może się ze sobą nie zgadzać i każdy z nich ma rację,
jest logiczne? Nie jest logiczne, jest psychologiczne. I jest bardzo prawdziwe. Ty widzisz
młodą kobietę, ja widzę starą. Obaj patrzymy na ten sam obrazek i każdy z nas ma rację.
Widzimy te same czarne linie i białe przestrzenie. Jednakże różnie je interpretujemy,
ponieważ zostaliśmy uwarunkowani do innego postrzegania.
Dopóki nie będziemy doceniać różnic w naszym postrzeganiu, dopóki nie będziemy
doceniać siebie nawzajem i dawać wiary, że istnieje możliwość, iż rację ma każdy z nas, że
życie nie zawsze jest dychotomicznym „albo, albo" i niemal zawsze istnieje trzecie wyjście,
dopóty nigdy nie wyjdziemy poza granice tego uwarunkowania.
Widzę tylko starą kobietę. Jednak rozumiem, że ty widzisz coś innego. Cenię cię, zatem
doceniam to, co widzisz,. Chcę to zrozumieć. Kiedy więc uświadamiam sobie różnice w
naszym postrzeganiu, mówię: „Dobrze! Widzisz to inaczej. Pomóż mi zobaczyć to, co
widzisz".
Jeśli dwie osoby mają taką samą opinię, jedna jest niepotrzebna. Rozmowa z kimś, kto
podobnie jak ja widzi tylko starą kobietę, nic mi nie da. Nie chcę rozmawiać, komunikować
się z kimś, kto się ze mną zgadza; chcę rozmawiać z tobą, ponieważ widzisz to inaczej.
Cenię sobie tę różnicę.
Komunikując się z tobą, nie tylko poszerzam własną świadomość; również uznaję ciebie.
Daję ci powietrze psychologiczne. Zdejmuję nogę z hamulca i uwalniam negatywną
energię, którą mógłbyś emanować, broniąc swojego punktu widzenia. Tworzę środowisko * W oryginale wykorzystano grę słów: osoba nadzorująca pracę – supervisor, i lepsza wizja – super vision.
sprzyjające synergii.
Wagę uznawania różnic przedstawia cytowana często bajka napisana przez pedagoga, dra
R. H. Reevesa pt. The Animal School („Szkoła dla zwierząt").
Kiedyś zwierzęta doszły do wniosku, że muszą zrobić coś bohaterskiego, aby sprostać
problemom „Nowego Świata", i założyły szkołę. Jej program zawierał bieganie, pływanie,
wdrapywanie się na drzewa i latanie. Aby łatwiej było szkołę prowadzić, każde zwierzę
uczestniczyło we wszystkich zajęciach.
Kaczka świetnie pływała, szczerze mówiąc, lepiej niż jej nauczyciel, miała też znakomite
stopnie z latania, ale bardzo słabo biegała. Ponieważ była w tym taka słabiutka, zostawała po
lekcjach, a nawet rzuciła pływanie, żeby ćwiczyć się w bieganiu. Na skutek tego jej błona
pławna wytarła się i w pływaniu kaczka stała się już tylko przeciętna. Jednak przeciętność jest w
szkole akceptowana, toteż nikt się tym nie przejmował – z wyjątkiem samej kaczki.
Zając był najlepszy w klasie z biegania, jednak pływanie kosztowało go tak wiele, że się
załamał nerwowo.
Wiewiórka była świetna we wdrapywaniu się na drzewa, dopóki nie wpadła w głęboką
frustrację na lekcji latania, kiedy nauczyciel zamiast z góry na dół, kazał jej polecieć z ziemi na
szczyt drzewa. Z powodu nadmiernego wysiłku naciągnęła sobie ścięgno, tak że w efekcie
dostała trójkę z wdrapywania się i dwójkę z biegania.
Orzeł był trudnym uczniem i trzeba go było surowo karać. Wprawdzie we wspinaniu się na
drzewa pokonywał wszystkich, ale upierał się, żeby robić to na swój sposób.
Na koniec roku nienormalny węgorz, który świetnie pływał, a także potrafił biegać, wspinać
się i trochę latać miał najwyższą średnią i to on właśnie wygłaszał mowę. pożegnalną.
Psy stepowe nie posyłały swoich dzieci do szkoły i zwalczały podatki, gdyż administracja nie
chciała włączyć do programu przedmiotu rycia w ziemi i kopania nor. Ich dzieci oddano w
termin do borsuka, a później dołączyły do świstaków i susłów, dając początek bardzo dobrej
prywatnej szkole.
ANALIZA POLA SIŁ
Synergia działa szczególnie potężnie przeciw negatywnym siłom pojawiającym się w
sytuacji współzależnej, zwalczającym wzrost i zmianę.
Socjolog Kurt Lewin stworzył model Analizy Pola Sił, opisujący każdy bieżący poziom
wykonania lub istnienia jako stan równowagi pomiędzy siłami napędowymi, które
wzmacniają ruch do przodu, i siłami hamującymi, które go wstrzymują.
Siły napędowe są z zasady pozytywne, sensowne, logiczne, uświadamiane i
ekonomiczne. Siły hamujące, dla odmiany, są często negatywne, emocjonalne, nielogiczne,
nie uświadamiane i społeczne lub psychologiczne. Oba zbiory sił istnieją naprawdę i muszą
być brane pod uwagę przy wszelkich zmianach.
W rodzinie na przykład istnieje określony „klimat" domu – pozytywne lub negatywne
interakcje, bezpieczne lub nie dające poczucia bezpieczeństwa wyrażanie uczuć czy
mówienie o swoich sprawach, szacunek lub brak szacunku w komunikacji pomiędzy
członkami rodziny znajdują się tam na pewnym określonym poziomie.
Możesz chcieć zmienić ten poziom. Możesz chcieć utworzyć klimat bardziej pozytywny,
wypełniony większym szacunkiem, otwarciem i zaufaniem. Logiczne powody twojej chęci
są tu siłami napędowymi podnoszącymi ten poziom.
Jednakże zwiększanie tych sił nie wystarczy. Twoim wysiłkom stawiają opór siły
hamujące – duch rywalizacji pomiędzy dziećmi, różne scenariusze, które ty i twój
współmałżonek przenieśliście ze swoich rodzinnych domów do waszego związku, rodzinne
nawyki, praca i inne zobowiązania wymagające twojego czasu i energii.
Zwiększenie sił napędowych może dawać chwilowe rezultaty. Jednakże dopóki istnieją
siły hamujące, będzie to coraz trudniejsze. Przypomina to naciskanie sprężyny: im silniej
naciskasz, tym silniej ona się opiera, aż do momentu, w którym jej siła odepchnie cię nagle
z powrotem do dawnego poziomu.
Przeżywając wzloty i upadki, czując się jak „jo-jo", dojdziesz po kilku próbach do
wniosku, że widocznie „ludzie są tacy, jacy są" i że zbyt trudno coś zmienić.
Jednak kiedy wprowadzisz synergię, będziesz pracować bezpośrednio nad siłami
hamującymi, stosując umiejętności nawyku czwartego i piątego i wchodząc w interakcje
Siły hamujące
Siły napędowe
zgodnie z nawykiem szóstym. Tworzysz atmosferę, w której mówienie o tych siłach jest
bezpieczne. Odmrażasz, uwalniasz i tworzysz nowy wgląd w sytuację, a to zmienia siły
hamujące w siły napędowe. Angażujesz ludzi w pracę nad problemem, wciągasz ich, tak że
nasiąkają nim i czują, że jest to także ich problem, przez co stają się oni ważną częścią
rozwiązania.
W rezultacie powstają nowe, wspólne cele i całe przedsięwzięcie posuwa się naprzód,
często w sposób, którego nikt nie przewidywał. Towarzyszący temu zapał tworzy zupełnie
inną kulturę. Zaangażowani w to ludzie, wykorzystując cechy naszej niepowtarzalnej
ludzkiej natury, wzmacniani są nowym sposobem myślenia, nowymi twórczymi
rozwiązaniami i możliwościami.
Kilka razy uczestniczyłem w negocjacjach, kiedy rozgniewani na siebie ludzie zatrudniali
prawników, aby bronili ich interesów. Rozjątrzało to tylko problem, ponieważ realia procesu
prawnego pogarszały jeszcze bardziej ich komunikację. Jednakże strony miały do siebie tak
niskie zaufanie, iż nie sądziły, aby było inne wyjście niż sąd.
Pytałem wtedy:
– Czy byłbyś zainteresowany, aby spróbować rozwiązania „wygrana-wygrana", z którym
obie strony czują się naprawdę dobrze?
Odpowiadali zazwyczaj twierdząco, ale tak naprawdę większość z nich nie sądziła, że
jest to możliwe.
– Jeśli uda mi się namówić do tego drugą stronę, czy będziecie skłonni raz jeszcze
porozmawiać ze sobą?
Znowu zazwyczaj słyszałem: „Tak".
Niemal w każdym wypadku rezultaty były zdumiewające. Problemy, z którymi użerano
się prawnie i psychologicznie około czterech miesięcy, rozstrzygano w ciągu kilku godzin.
Większość z tych rozwiązań nie były to bynajmniej kompromisy prawne. Były to
rozwiązania synergiczne, lepsze niż te, które proponowały niezależnie od siebie obie strony.
Na dodatek, w większości wypadków udawało się ochronić związek, chociaż na początku
poziom wzajemnego zaufania był tak znikomy, a wzajemne stosunki tak poważnie
nadszarpnięte, iż wydawało się to niemożliwe.
W jednym z naszych programów rozwoju przedstawiciel kadry kierowniczej
relacjonował sytuację, w której producent został pozwany do sądu przez swojego
długoletniego klienta i oskarżony o niewykonanie zadania. Obie strony uważały, że mają
absolutną rację, a drugą stronę postrzegały jako postępującą całkowicie nieetycznie i nie
zasługującą na zaufanie.
Kiedy obaj zaczęli korzystać z nawyku piątego, dwie sprawy okazały się oczywiste. Po
pierwsze, wcześniejsze problemy komunikacyjne doprowadziły do niezrozumienia, co
pogorszyły jeszcze późniejsze wzajemne oskarżenia. Po drugie, obie strony działały na
początku w dobrej wierze, a choć nie odpowiadały im ani koszty, ani sądowe utarczki, nie
widziały innego wyjścia.
Z chwilą gdy te dwie sprawy stały się jasne, zapanował duch nawyku czwartego, piątego
i szóstego i problem błyskawicznie rozwiązano, a wzajemny związek kwitł dalej.
Kiedy indziej odebrałem rano telefon od szukającego pomocy szefa firmy eksploatacji
terenu. Ponieważ zalegał ze spłatami, bank chciał go pozbawić kredytu, podał więc bank do
sądu, aby odwołano tę decyzję. Potrzebował dodatkowych funduszy, by skończyć
uzdatnianie terenu i sprzedać go tak, by móc spłacić kredyt, ale bank odmówił mu
dodatkowych funduszy, dopóki nie ureguluje zaległych spłat. Był to problem jajka i kury, w
sytuacji braku kapitału.
W tym samym czasie projekt, nad którym pracował, podupadał. Ulice zaczynały
przypominać pola chwastów, a właściciele kilku wybudowanych domów, widząc, że
wartość ich posiadłości spada, szykowali się do ataku. Urząd Miasta także był
zdenerwowany faktem, że prace na „pierwszorzędnym terenie" opóźniają się i teren szpeci
miasto. Koszty sądowe pochłonęły już dziesiątki tysięcy dolarów – zarówno banku, jak i
klienta – a nie przewidywano, by wprawa stanęła na wokandzie w ciągu najbliższych
miesięcy.
Zrozpaczony właściciel firmy zgodził się, acz niechętnie, spróbować zasad nawyku
czwartego, piątego i szóstego. Zaaranżował spotkanie z jeszcze bardziej nieprzychylnie do
tego pomysłu nastawionymi przedstawicielami banku.
Spotkanie rozpoczęło się o 8.00. w jednym z pokoi konferencyjnych banku. Wyczuwało
się napięcie i brak zaufania. Adwokat banku nakazał swoim klientom milczenie. Oni mieli
słuchać, a on miał mówić. Nie chciał, aby stało się cokolwiek, co mogłoby skłonić bank do
kompromisu w sądzie.
Przez pierwsze półtorej godziny uczyłem zasad nawyku czwartego, piątego i szóstego. O
godzinie 9.30 podszedłem do tablicy i spisałem to, co uważałem za najważniejsze dla
banku. Początkowo przedstawiciele banku nic nie mówili, ale im dłużej komunikowaliśmy
intencję rozwiązania „wygrana-wygrana" i staraliśmy się ich najpierw zrozumieć, coraz
otwarciej wyjaśniali i tłumaczyli.
Kiedy poczuli się zrozumiani, cała atmosfera uległa zmianie i wszyscy odczuli wyraźny
pęd i zapał do pokojowego rozwiązania problemu. Pomimo obiekcji adwokata
przedstawiciele banku otworzyli się jeszcze bardziej, wystąpili nawet z osobistymi
problemami.
– Kiedy wrócimy do banku, prezes przede wszystkim zapyta: „Czy dostaniemy
pieniądze?" Co mamy powiedzieć?
O godzinie 11.00 urzędnicy bankowi, choć ciągle przekonani o swojej racji, czuli, że są
rozumiani, przestali więc być oficjalni i ustawiać się w pozycji obronnej. W tym momencie
byli już gotowi poznać sprawy najważniejsze dla ich klienta, które zapisywałem po drugiej
stronie tablicy. Efektem tego było głębsze obopólne zrozumienie i zbiorowa świadomość
tego, w jaki sposób słaba komunikacja spowodowała wzajemne niezrozumienie i nierealne
oczekiwania oraz jak kontynuowanie tej komunikacji w duchu „wygrana-wygrana" pozwoli
zapobiec wielu poważnym problemom.
Uczestnicy spotkania odczuwali teraz bolączki obu stron, te chroniczne i te ostre, co w
połączeniu z odczuciem prawdziwego postępu w rozmowach nakazywało im komunikować
się dalej. W południe, kiedy to zgodnie z planem spotkanie miało się skończyć, byli w tak
dobrym nastroju, nastawieni tak synergicznie i twórczo, że chcieli rozmawiać dalej.
Pierwsza wypowiedziana przez właściciela firmy propozycja została uznana przez
wszystkich jako zapoczątkowanie rozwiązania w myśl „wygrana-wygrana". Pracowano nad
nim synergicznie i rozwijano je i już o 12.45 dwóch urzędników bankowych i ich klient,
wyszli z planem, który zamierzali wspólnie przedstawić Stowarzyszeniu Właścicieli
Domów i Urzędowi Miasta.
Pomimo pewnych komplikacji w dalszym rozwoju wypadków zaniechano walk w sądzie,
a projekt zabudowy terenu zakończył się sukcesem.
Nie sugeruję, że nie należy korzystać z sądów. Niektóre sytuacje bezsprzecznie tego
wymagają. Jednakże uważam, że sąd jest ostatnią, nie pierwszą instancją. Jeżeli korzysta się
z niej zbyt wcześnie, nawet traktując to zapobiegawczo, to czasami następstwem lęku i
paradygmatu prawa są niesynergiczne myśli i działania.
NATURA JEST SYNERGIĄ
Właściwie słowo „ekologia" opisuje synergię w naturze – wszystko jest ze sobą
wzajemnie powiązane. Szczyt siły twórczej osiąga się w związkach, tak samo jak
prawdziwa siła omawianych siedmiu nawyków znajduje się nie w pojedynczym nawyku,
ale w ich wzajemnym związku.
Podobnie jest w przedsiębiorstwie czy w rodzinie – tam również związek pomiędzy jej
członkami jest zasadniczą siłą tworzącą synergię. Im prawdziwiej wszyscy są
zaangażowani, im szczerzej i dłużej uczestniczą w analizowaniu i rozwiązywaniu
problemów, tym bardziej są twórczy i tym większe jest ich oddanie temu, co stworzyli.
Jestem przekonany, że właśnie w tym tkwi siła japońskiego podejścia do biznesu, które
zmieniło światowy rynek.
Synergia daje efekty; jest słuszną zasadą. Jest ukoronowaniem wszystkich wcześniej
omówionych nawyków. Jej skuteczność sprawdza się we współzależnej rzeczywistości – w
tworzeniu zespołu i w pracy w zespole, w budowaniu poczucia jedności i twórczego
współdziałania z innymi ludzkimi istotami.
Chociaż związek współzależny nie daje kontroli nad paradygmatami innych ludzi czy
nad procesem synergii, znaczna część synergii leży w naszym kręgu wpływu.
Znajduje się w nim w całości twoja wewnętrzna synergia. Możesz uwzględniać zarówno
analityczną, jak i twórczą stronę własnej natury. Możesz doceniać istniejące pomiędzy nimi
różnice i wykorzystywać je do katalizowania własnej twórczości.
Możesz być wewnętrznie synergiczny nawet w niesprzyjających okolicznościach. Nie
musisz brać do siebie zniewag. Możesz unikać negatywnej energii; możesz szukać w innych
czegoś dobrego i cokolwiek znajdziesz, wykorzystywać do poszerzenia własnego punktu
widzenia i swojej perspektywy na świat.
Możesz w sytuacjach współzależnych ćwiczyć swoją odwagę otwierania się wobec
innych, wyrażenia swoich myśli, uczuć i doświadczeń w sposób, który będzie zachęcał ich
do otwarcia.
Możesz doceniać różnice w innych ludziach. Gdy ktoś nie zgodzi się z tobą, możesz
powiedzieć: „W porządku! Widzisz to inaczej". Nie musisz się z nim zgadzać; po prostu
utwierdź go w jego prawie, i staraj się zrozumieć.
Kiedy widzisz tylko dwa rozwiązania – własne i to „niewłaściwe" – możesz poszukać
trzeciego. Istnieje niemal zawsze, i jeśli będziesz działał w myśl filozofii
„wygrana-wygrana" i naprawdę starał się zrozumieć drugą stronę, najczęściej znajdziesz
rozwiązanie, które okaże się lepsze dla wszystkich zainteresowanych.
PROPOZYCJE ĆWICZEŃ:
1. Pomyśl o osobie, która zazwyczaj widzi sprawy inaczej niż ty. Pomyśl, w jaki sposób
mógłbyś wykorzystać te różnice jako schody w kierunku znalezienia trzeciego
rozwiązania. Może mógłbyś się dowiedzieć, jaki jest jej pogląd na daną sprawę czy
problem, i docenić różnice, które prawdopodobnie poznasz.
2. Zrób listę ludzi, którzy cię irytują. Czy reprezentują oni inny punkt widzenia, który
mógłby prowadzić do synergii, gdybyś miał silniejsze poczucie wewnętrznego
bezpieczeństwa i doceniał różnice?
3. Znajdź sytuację, która wymaga lepszej pracy zespołowej i synergii. Jakie warunki
wzmocniłyby synergię? Co możesz zrobić, by zapewnić takie warunki?
4. Kiedy w najbliższej przyszłości nie będziesz się z kimś zgadzał lub dojdzie do
konfrontacji poglądów, staraj się zrozumieć troski kryjące się za postawą tej osoby.
Zajmij się nimi w twórczy i obopólnie korzystny sposób.
CZĘŚĆ CZWARTA
ODNOWA
Niezależność
Współzależność
Zależność
2.Zaczynaj
z wiją końca
3. Rób najpierw
to, co najważniejsze
Myśl w kategoriachwygrana-wygrana
4
Synergia6
Staraj się najpierw zro-zumieć, potem być
zrozumiany5
7. O
strz
enie
piły
1.Bądź
proaktywny
ZWYCIĘST WOPRYWAT-
NE
ZWY-CIĘST WO
PUBLICZNE
NAWYK SIÓDMY
OSTRZENIE PIŁY
ZASADY WSZECHSTRONNEJ SAMOODNOWY
Kiedy czasami zdam sobie sprawę z olbrzymich konsekwencji całkiem małych rzeczy... nie mogę odeprzeć myśli... że małych rzeczy nie ma.
BRUCE BARTON
Wyobraź sobie, że natknąłeś się w lesie na kogoś, kto gorączkowo ścina drzewo.
– Co robisz? – pytasz.
– Nie widzisz? – odpowiada ze zniecierpliwieniem. – Ścinam to drzewo.
– Wyglądasz na wykończonego! – wykrzykujesz. – Długo już to robisz?
– Ponad pięć godzin – odpowiada. – I jestem skonany! To ciężka praca.
– Może zrób małą przerwę i naostrz piłę? – proponujesz. – Z pewnością poszłoby wtedy
szybciej.
– Nie mam czasu na ostrzenie piły – odpowiada mężczyzna stanowczo. – Ścinam
drzewo.
Nawyk siódmy to poświęcanie czasu na ostrzenie piły. Umożliwia on realizowanie
wszystkich innych nawyków, dlatego na rysunku otacza paradygmat siedmiu nawyków.
CZTERY WYMIARY ODNOWY
Nawyk siódmy to osobista ZP. To konserwowanie i wzmacnianie) najważniejszego
swojego środka produkcji- siebie samego. To odnawianie czterech wymiarów swojej natury:
fizycznego, duchowego, umysłowego i społeczno-emocjonalnego.
Większość filozofii życia, chociaż używa innych słów, mówi – wyraźnie albo w sposób
domniemany – o tych czterech wymiarach. Filozof Herb Shepherd opisuje zdrowe,
zrównoważone życie w kategoriach czterech wartości: perspektywy (duchowa), autonomii
(umysłowa), powiązania (społeczna) i animuszu (fizyczna). George Sheehan, współczesny
guru, mówi o czterech rolach: dobrego zwierzęcia (fizyczna), dobrego rzemieślnika
(umysłowa), dobrego przyjaciela (społeczna) i świętego (duchowa). Teoria organizacji
zawiera cztery wymiary motywacyjne: ekonomiczny (fizyczny), sposób traktowania ludzi
(społeczny), troska o właściwe wykorzystanie i rozwój (umysłowy) oraz służenie innym i
wkład, jaki ma przedsiębiorstwo w ogólne ludzkie działanie (duchowy).
„Ostrzenie piły" to w zasadzie wyrażenie wszystkich czterech elementów motywacji. To
prowadzona w mądry i równomierny sposób regularna i konsekwentna gimnastyka w
zakresie każdego z czterech wymiarów naszej natury.
Zęby to robić, musimy być proaktywni. Znajdowanie czasu na ostrzenie piły jest
niewątpliwie aktywnością drugiej ćwiartki i musi my działać w drugiej ćwiartce. Pierwsza
FIZYCZNE ćwiczenia, odżywianie,
kontrola poziomu stresu
SPOŁECZNO EMOCJONALNE‑
służenie, empatia, synergia,wewnętrzne poczucie
bezpieczeństwa
UMYSŁOWEczytanie, wizualizowanie,
planowanie, pisanie
DUCHOWEjasne wartości,
oddanie, studiowanie,medytacje
ćwiartka, zawierając uprawy pilne, działa na nas; naciska na nas nieustannie. Musimy
naciskać zatem na odbudowywanie osobistej ZP, aż stanie się to naszą drugą naturą,
zdrowym nałogiem. Ponieważ leży to w centrum naszego kręgu wpływu, nikt inny tego za
nas nie zrobi. Sami musimy to dla siebie zrobić.
Najpoważniejszą inwestycją naszego istnienia jest inwestowanie w siebie – jedyne
posiadane przez nas urządzenie do życia i dokonywania wkładów. Jesteśmy urządzeniami
do naszych własnych działań i aby były one skuteczne, musimy uznać wagę regularnego
przeznaczania czasu na ostrzenie piły we wszystkich czterech wymiarach.
Wymiar fizyczny
Wymiar fizyczny naszego istnienia wymaga od nas skutecznego dbania o nasze ciało –
właściwego odżywiania, odpowiedniego odpoczynku i odprężenia oraz regularnej
gimnastyki.
Gimnastyka jest jedną z tych silnie oddziałujących aktywności, które nie będąc pilnymi,
rzadko są podejmowane regularnie. Ponieważ ich nie podejmujemy, wcześniej lub później
trafiamy do ćwiartki I, zmagając się z problemami zdrowotnymi i sytuacjami kryzysowymi,
które są naturalnym następstwem tego zaniedbania.
Większość z nas uważa, że nie ma czasu na gimnastykę. Ależ to spaczony paradygmat!
My nie mamy czasu, żeby tego nie robić! Przy czym chodzi tu o trzy do sześciu godzin w
tygodniu lub przynajmniej trzydzieści minut dziennie. Nie jest to aż tak wiele czasu, jeśli
zważymy olbrzymie korzyści, jakie dzięki temu będziemy mieć przez następne 162-165
godzin w tygodniu.
Nie potrzebujesz w tym celu specjalnych przyrządów czy wyposażenia. Siłownia,
korzystanie z ośrodków odnowy biologicznej albo czerpanie radości ze sportów, takich jak
tenis czy racquetball, to dodatkowe możliwości. Ostrzenie piły jest jednak niezbędne.
Dobry zestaw ćwiczeń to taki, który możesz wykonywać w domu i który będzie budował
twoje ciało w zakresie trzech obszarów: wytrzymałości, elastyczności i siły.
W y t r z y m a ł o ś ć to sprawność sercowo-naczyniowa – zdolność serca do
przepompowywania krwi w ciele. Pomagają ją osiągnąć ćwiczenia aerobiku.
Chociaż serce jest mięśniem, nie możemy poddawać go bezpośrednim ćwiczeniom.
Możemy robić to jedynie na drodze ćwiczenia dużych grup mięśniowych, szczególnie
mięśni nóg. Dlatego wskazane są tu takie ćwiczenia, jak szybkie chodzenie, bieganie, jazda
na rowerze, pływanie, jazda na nartach biegowych i jogging.
Za minimum sprawności fizycznej uważa się w tym wypadku zdolność do podwyższenia
akcji serca do przynajmniej 100 uderzeń na minutę i utrzymania tego poziomu przez
trzydzieści minut.
Ideałem byłoby podniesienie akcji serca do wysokości przynajmniej 60% maksymalnego
tętna; serce na wzmocnionych obrotach może ciągle bić i przepompowywać krew w ciele.
Za maksymalne tętno zwykle uważa się liczbę 220 pomniejszoną o wiek danej osoby. Jeśli
zatem masz 40 lat, celem twoich ćwiczeń powinno być osiągnięcie poziomu 108 (220-40 =
180; 60% ze 180 = 108). Za „efekt treningu" uważa się zwykle tętno pomiędzy 72 i 87
procent maksymalnego tętna danej osoby.
E l a s t y c z n o ś ć buduje się przez rozciąganie mięśni. Większość ekspertów radzi,
by najpierw zrobić rozgrzewkę, następnie poćwiczyć aerobik i zakończyć ćwiczenia
chłodzącym mięśnie rozciąganiem. Ćwiczenia wstępne rozluźniają i rozgrzewają mięśnie,
przygotowując je do ćwiczeń żywszych i wymagających większego wysiłku. Ćwiczenia
końcowe ułatwiają rozprowadzenie kwasu mlekowego, tak że mięśnie nie sztywnieją i nie
bolą.
Siła pochodzi z ćwiczeń oporowych – takich jak ćwiczenia kalisteniczne, zwykłe
pompki, przysiady i praca z ciężarkami. To, jak wielki nacisk kłaść będziesz na zwiększenie
siły, zależy od twojej sytuacji. Jeśli pracujesz fizycznie lub jesteś sportowcem, zwiększenie
siły rozwinie twoje umiejętności. Jeżeli masz pracę siedzącą, a twój tryb życia nie wymaga
dużej siły fizycznej, wystarczy, jeśli do aerobiku i ćwiczeń rozciągających mięśnie dodasz
trochę tonizujących ćwiczeń kalistenicznych.
Ćwiczyłem kiedyś z przyjacielem, który ma doktorat z fizjologii ćwiczeń
gimnastycznych. Tego dnia koncentrował się na budowaniu swojej siły. Poprosił mnie,
abym towarzyszył mu przy wyciskaniu ciężarów na jednym z urządzeń, i wtedy, kiedy mnie
poprosi – tylko wtedy – zmniejszył wagę obciążenia.
Obserwowałem go zatem i czekałem, by ująć odważników. Patrzyłem, jak wędrują one
do góry i na dół, do góry i na dół, i widziałem, że robi to z coraz większym trudem. Ćwiczył
jednak dalej. Zaczynał wyciskać ciężar po raz kolejny, a ja myślałem: „Nie ma mowy, teraz
togo nie zrobi". Jednak robił. Potem wolno opuszczał ciężar i zaczynał od początku. Do
góry i na dół, do góry i na dół.
W pewnym momencie, gdy jego twarz była napięta od wysiłku, a żyły wyglądały, jakby
chciały wyskoczyć ze skóry, pomyślałem: „Rozwali mu to klatkę piersiową. Może
powinienem zdjąć odważnik. Może nie panuje nad sytuacją i nie wie, co robi". Jednak i tym
razem bezpiecznie opuścił ciężar. I znowu zaczął podnosić go do Kory. Nie wierzyłem
własnym oczom.
Kiedy w końcu poprosił mnie, abym zdjął odważnik, zapytałem:
– Dlaczego tak długo z tym zwlekałeś?
– Bo niemal cała korzyść ćwiczenia to jego końcowe momenty – odpowiedział. –
Próbuję wzmocnić siłę mięśni, Stephen. Nie stanie się to, dopóki włókna mięśniowe się nie
przerwą, a włókna nerwowe nie zarejestrują bólu. Wtedy natura skompensuje to z nawiązką
i po czterdziestu ośmiu godzinach mięśnie zrobią się silniejsze.
Zrozumiałem, o co chodzi. Ta sama zasada obowiązuje przy budowaniu mięśni
emocjonalnych, choćby cierpliwości. Kiedy ćwiczysz cierpliwość powyżej granic, pęka
włókno emocjonalne, natura to nadrabia z naddatkiem i następnym razem jest ono
mocniejsze.
Mój przyjaciel chciał akurat wzmocnić siłę mięśni. I wiedział, jak to robić. Jednak
skuteczność nie wymaga od wszystkich aż takiej siły. Powiedzenie „wszystko rodzi się w
bólu" ma sens w pewnych okolicznościach, jednakże nie dotyczy skutecznego programu
ćwiczeń gimnastycznych.
Istotą fizycznej odnowy jest ostrzenie piły, czyli regularne ćwiczenie ciała w sposób,
który zachowuje naszą zdolność do pracy i przystosowywania oraz daje radość.
Program ćwiczeń należy mądrze przygotować. Łatwo przedobrzyć, zwłaszcza gdy się
nigdy przedtem nie ćwiczyło. Może to spowodować nie tylko niepotrzebny ból i urazy, ale
nawet trwałe uszkodzenia. Najlepiej zacząć pomału. Każdy program powinien zgadzać się z
najnowszymi doniesieniami z badań w tej dziedzinie, wskazówkami lekarza i własnym
samopoczuciem.
Jeśli nie ćwiczyłeś, twoje ciało na pewno będzie protestować przeciwko zmianie
wygodnego stylu życia. Na początku nie będziesz lubił ćwiczyć. Możesz nawet tego nie
cierpieć. Bądź jednak proaktywny. Ćwicz. Jeśli zaplanowałeś poranne bieganie, zrób to,
nawet gdy pada. „Pada? Dobrze! Będę pracować nie tylko nad ciałem, ale i nad wolą!"
Nie interesuje cię chwilowa poprawa; interesuje cię działalność z ćwiartki II, która
przyniesie znakomite długotrwale rezultaty. Każdy, kto ćwiczy regularnie, powie ci to samo.
Pomału obniży ci się tętno spoczynkowe, a wzmocni praca serca i systemu oddechowego.
Kiedy zwiększysz możliwości swojego ciała, zwykłe aktywności staną się łatwe i
przyjemne. Będziesz miał więcej energii po południu, a ociężałość, która powodowała, że
byłeś „zbyt zmęczony, by ćwiczyć", zamieni się w energię, która będzie wzmacniać twoje
wszystkie działania.
Największą korzyścią będzie prawdopodobnie wzmocnienie mięśni proaktywności
nawyku pierwszego. Jeśli działasz zgodnie z wartością dbania o ciało, zamiast ulegać
działaniu sił, które wstrzymującię przed ćwiczeniami, wpływasz znacznie na paradygmat
samego siebie, na samoocenę, poczucie własnej wartości i na własną spójność wewnętrzną.
Wymiar duchowy
Odnowa ducha zapewnia twojemu życiu kierownictwo. Łączy się ściśle z nawykiem
drugim.
Wymiar duchowy to twój rdzeń, centrum ciebie samego, zobowiązanie w stosunku do
własnego systemu wartości. To bardzo prywatny i najbardziej istotny obszar życia. Kieruje
cię on ku źródłom, które inspirują i wznoszą na wyższy poziom, które związują cię z
ponadczasową prawdą ludzkości. Ludzie doskonalą go na wiele różnych sposobów.
Ja sam znajduję odnowę w codziennej medytacji nad Pismem Świętym, ponieważ oddaje
ono mój system wartości. To czytanie i myślenie daje mi uczucie odnowy, siły, poczucie
centrum mojego życia i chęć do służby.
Innym ludziom podobne uczucie odnowy może dawać zagłębienie się w literaturę piękną
lub zasłuchanie w muzykę klasyczną. Są tacy, którzy znajdują to w kontakcie z naturą.
Natura przekazuje swoje błogosławieństwo tym, którzy się w niej zanurzą. Jeśli uda ci się
zostawić hałas i zgiełk miasta i poddasz się harmonii i rytmowi natury, wrócisz odnowiony.
Przez jakiś czas jesteś spokojny i wyciszony, niemal nic nie może wyprowadzić cię z
równowagi; stopniowo jednak hałas i rozpraszające dźwięki z zewnątrz zaczynają niszczyć
to poczucie wewnętrznego spokoju.
Artur Gordon opinał bardzo osobistą historię własnej odnowy duchowej w opowiadaniu
zatytułowanym The Turn of the Tide. Opowiada tam o okresie w swoim życiu, kiedy
wszystko wydawało mu się nudne i bezsensowne. Stracił entuzjazm; bezowocnie próbował
coś napisać. Sytuacja pogarszała się z dnia na dzień.
W końcu poszedł do lekarza. Stwierdzając, że fizycznie wszystko jest w porządku, lekarz
zapytał go, czy nie byłby skłonny postępować przez jeden dzień dokładnie według jego
zaleceń.
Kiedy Gordon się zgodził, doktor polecił mu spędzić ten dzień w miejscu, w którym był
najszczęśliwszy jako dziecko. Pozwolił mu wziąć ze sobą tylko jedzenie; żadnych osób
towarzyszących, żadnych książek ani radia. Wypisał cztery recepty i nakazał je otworzyć o
dziewiątej, dwunastej, piętnastej i osiemnastej.
– Żartujesz – powiedział Gordon.
– Przekonasz się, że nie żartuję, kiedy zobaczysz mój rachunek! – brzmiała odpowiedź.
Nazajutrz Gordon udał się zatem na plażę. Otworzył pierwszą receptę i przeczytał:
„Słuchaj uważnie". Pomyślał, że lekarz oszalał. Jak można słuchać przez trzy godziny?
Jednakże zgodził się postępować według zaleceń lekarza, zaczął więc słuchać. Słyszał
zwykłe dźwięki morza i ptaków. Po chwili jednak usłyszał inne dźwięki, których nie
zauważył wcześniej. W trakcie słuchania przypomniały mu się lekcje, jakich morze
udzielało mu w dzieciństwie – cierpliwości, respektu i świadomości współzależności
zjawisk. Wsłuchiwał się w dźwięki – i w ciszę – i czuł narastający spokój.
W południe Gordon otworzył następną kartkę papieru i przeczytał: „Spróbuj dosięgnąć
przeszłości". „Czego mam dosięgnąć w tej przeszłości?" – zastanawiał się. Może
dzieciństwa, może najbardziej szczęśliwych momentów. Zaczął myśleć o tym, co minęło, o
małych chwilach radości. Próbował dokładnie je sobie przypomnieć. A przypominając je
sobie, czuł rosnące w nim ciepło.
O piętnastej wziął kolejną kartkę. Dotąd wypełnianie poleceń zawartych w receptach nie
było trudne, jednakże tym razem było inaczej. „Zbadaj swoje motywy" – oto, co było
napisane na kartce. Początkowo podszedł do tego z pozycji obronnych. Pomyślał o tym,
czego chciał – sukcesów, uznania, bezpieczeństwa – i zaczął uzasadniać sens swoich
pragnień. Jednak po chwili przyszło mu do głowy, że te motywy nie są wystarczające i
może właśnie tu leży odpowiedź na problem marazmu, jaki go opanował.
Głębiej zastanowił się nad motywami swojego działania. Pomyślał o minionych chwilach
szczęścia. I w końcu dostał odpowiedź.
„Nagle wydało mi się oczywiste – pisał Artur Gordon – że jeśli motywy postępowania są
niewłaściwe, nic nie. może być właściwe. Nie ma znaczenia, kim jesteś – listonoszem,
fryzjerem, sprzedawcą ubezpieczeń czy gospodynią domową. Dopóki czujesz, że służysz
innym, znaczy, że dobrze spełniasz swoje zadanie. Kiedy interesuje cię jedynie dbanie o
siebie, robisz to z mniejszym skutkiem – to prawo tak niezłomne jak prawo ciążenia".
Kiedy nadeszła godzina osiemnasta, wypełnienie ostatniej recepty nie zajęło dużo czasu.
Mówiła: „Napisz na piasku swoje obawy". Gordon ukląkł i napisał kilka słów kawałkiem
muszli. Wstał, odwrócił się i odszedł. Nie spojrzał za siebie; wiedział, że nadejdzie fala
przypływu.
Odnowa duchowa wymaga zainwestowania czasu. Jednakże jest to działanie w ćwiartce
II, którego właśnie z powodu braku czasu nie wolno nam zaniedbać.
Wielki reformator Martin Luter powiedział: „Mam dziś tak dużo do zrobienia, że muszę
spędzić jeszcze jedną godzinę na klęczkach". Modlitwa nie była dla niego rutynowym
obowiązkiem, ale raczej źródłem siły uwalniającej i zwielokrotniającej jego energię.
Zapytano kiedyś mistrza zeń z Dalekiego Wschodu, który bez względu na to, jakich
nacisków doświadczał, przepełniony był wielką radością i spokojem: „W jaki sposób
utrzymujesz tę radość i spokój?" A on odpowiedział: „Nigdy nie opuszczam miejsca, w
którym medytuję". Medytował wczesnym rankiem i przez resztę dnia nosił pokój tamtej
chwili w swoim sercu i umyśle.
Okazuje się, że jeśli poświęcimy trochę czasu na zbliżenie się do centrum kierowania
naszym życiem, o co ostatecznie w życiu chodzi, rozciąga się to nad wszystkim innym
niczym parasol. Odnawia nas i odświeża, zwłaszcza jeśli ciągle na nowo to przyjmujemy.
Uważam, że dlatego spisanie własnej misji życiowej jest takie ważne. Jeśli naprawdę
rozumiemy swoje centrum i cele, możemy je często przeglądać i wciąż na nowo angażować
się w nie. W naszym codziennym odnawianiu duchowym możemy sobie wyobrażać oraz
przeżywać naprawdę wydarzenia dnia zgodnie z tymi wartościami.
Przywódca religijny David O. McKay naucza: „Największe batalie życia toczone są
codziennie w cichych zakamarkach duszy". Jeśli wygrasz bitwę, jeśli załatwisz coś, co było
wewnętrznie sprzeczne, czujesz spokój i wiarę w to, co robisz. Kiedy będziesz myślał
wspólnie z innymi, przyczyniał się do ich dobra i dobrobytu i szczerze się cieszył z
osiągnięć i sukcesów innych ludzi, przekonasz się, że zwycięstwa publiczne pojawią się w
naturalny sposób.
Wymiar umysłowy
Rozwój umysłowy i dyscyplina uczenia się są w większości efektem formalnej edukacji.
Jednakże wielu z nas, gdy tylko wyjdzie spod wpływu zewnętrznej dyscypliny, pozwala
temu zaniknąć. Przestajemy czytać poważne książki, nie zagłębiamy się w żadne
zagadnienia nie związane z polem naszej działalności, nie myślimy analitycznie, nie
piszemy – w każdym razie nie krytycznie i nie w sposób, który sprawdzałby naszą zdolność
do jasnej i zwięzłej wypowiedzi. W zamian za to – siedzimy godzinami przed telewizorem.
Z badań wynika, że w niektórych domach telewizor włączony jest przez 35 do 45 godzin
tygodniowo. To tyle samo czasu, ile większość ludzi poświęca na pracę, a więcej, niż
większość przeznacza na naukę w szkole. Jest to najsilniejszy środek społecznego
oddziaływania. A kiedy patrzymy, poddajemy się wszystkim przekazywanym przez
telewizję wartościom. Wpływa to na nas silnie na wiele ledwo uchwytnych,
niedostrzegalnych sposobów.
Mądrość oglądania telewizji wymaga skutecznego samozarządzania (nawyk trzeci), które
umożliwia wyróżnienie i wyselekcjonowanie takich programów informujących,
inspirujących i rozrywkowych, które najlepiej wyrażają twoje wartości i najlepiej służą
twoim celom.
W naszej rodzinie ograniczamy oglądanie telewizji do około siedmiu godzin tygodniowo,
przeciętnie do godziny dziennie. Mieliśmy na ten temat naradę rodzinną, na której
przyjrzeliśmy się niektórym danym mówiącym, co się dzieje w pewnych domach z powodu
telewizji. Okazało się, że dyskutując o tym w rodzinie, kiedy nikt nie przyjmuje pozycji
obronnej lub przekonującej innych, ludzie zaczynają zdawać sobie sprawę z chorobliwej
zależności od oglądania mydlanej opery czy stałego karmienia się jakimś programem.
Doceniam telewizję i wdzięczny jestem za wiele programów o wysokich walorach
edukacyjnych i rozrywkowych. Wzbogacają nasze życie i mają istotny wkład w nasze cele i
przyczyny działań. Jednakże na wiele programów zwyczajnie szkoda czasu i umysłu, a
wiele innych, jeśli na to pozwolimy, może na nas źle wpływać. Podobnie jak ciało, telewizja
jest dobrym sługą, ale złym panem. Musimy stosować w praktyce nawyk trzeci i skutecznie
sobą zarządzać, aby maksymalnie wykorzystywać wszystkie dostępne nam źródła do
zrealizowania naszej misji.
Nauka – nieustająca nauka, ciągle poszerzanie horyzontów umysłu – jest prawdziwą
umysłową odnową. Czasami wymaga to narzuconej dyscypliny szkolnej lub
systematycznego programu studiów, częściej jednak nie. Ludzie proaktywni znajdują wiele
dróg, aby się uczyć.
Niezwykłą wartość ma trenowanie umysłu w kierunku badania własnego programu. Dla
mnie definicją liberalnego nauczania jest zdolność oceniania programów życiowych w
kontekście szerszych pytań, celów i innych paradygmatów. Pozbawiony takiej edukacji
trening zawęża i zamyka umysł, powodując, że nie bada on nigdy założeń treningu. Dlatego
czytanie i inny kontakt z wielkimi umysłami ma taką wielką wartość.
Nie ma lepszego sposobu na zbieranie informacji i poszerzanie horyzontów myślowych
niż nawyk czytania dobrych książek. Jest to kolejna, obdarzona potężnym wpływem
aktywność ćwiartki II. Możesz dotrzeć do największych istniejących – teraz lub
kiedykolwiek na świecie – umysłów. Proponuję zacząć od przeczytania jednej książki w
miesiącu, następnie jednej na dwa tygodnie i wreszcie jednej w tygodniu. „Ktoś, kto nie
czyta, nie jest w niczym lepszy od kogoś, kto nie umie czytać".
Dobra literatura – taka jak klasyka światowa, autobiografie, „National Geographic" i inne
publikacje poszerzające naszą świadomość kulturową, oraz współczesne książki z różnych
dziedzin – powiększy nasze paradygmaty i naostrzy nam umysłową piłę; szczególnie jeśli
stosujemy na co dzień nawyk piąty – czytając, staramy się najpierw zrozumieć. Jeżeli
natomiast, stosując własną autobiografię, oceniamy, zanim naprawdę zrozumiemy, co autor
chce nam powiedzieć, zmniejszamy korzyści z czytania.
Pisanie jest innym znakomitym sposobem na ostrzenie umysłowej piły. Zapisywanie
własnych myśli, doświadczeń, olśnień i nauk wpływa dodatnio na jasność, dokładność i
zakres umysłu. Pisanie dobrych listów – wejście na głębszy poziom własnych myśli, uczuć,
pomysłów zamiast poruszania się na płytkim i sztucznym poziomie zdarzeń – także wpływa
na zdolność do jasnego myślenia, do właściwego wnioskowania i wypowiadania się w taki
sposób, aby być lepiej rozumianym.
Organizowanie i planowanie reprezentują inną formę odnawiania umysłowego, związaną
z nawykiem drugim i trzecim. Jest to zaczynanie działania z wizją jego końca oraz
umysłowa zdolność do organizacji umożliwiającej osiągnięcie tego końca. Widzenie końca
już na początku podróży oraz oglądanie jej całej – jeśli nie poszczególnych jej kroków, to
przynajmniej zasad, według których się odbywa – ćwiczy wizualizacyjną siłę umysłu, siłę
wyobraźni.
Mówi się, że wojny wygrywane są w generalskich namiotach. Ostrzenie piły w zakresie
pierwszych trzech wymiarów – fizycznym, duchowym i umysłowym – jest praktykowaniem
tego, co nazywam „codziennym prywatnym zwycięstwem". I rozkazuję ci wprowadzić tę
prostą procedurę spędzania nad tym codziennie jednej godziny – jedna godzina dziennie
przez resztę twojego życia.
Efekty i wartość codziennego prywatnego zwycięstwa nie dadzą się porównać z żadnym
innym sposobem spędzenia jednej godziny czasu. Wpłynie to na każdą decyzję i na każdy
związek. Poprawi znakomicie jakość i skuteczność każdej innej godziny dnia, włączając w
to głębokość i spokój snu. Zbuduje siłę fizyczną, duchową i umysłową, która pozwoli ci w
przyszłości radzić sobie z trudnymi sytuacjami życiowymi.
Philips Brooks ujął to następująco:
Pewnego dnia przyjdzie taki czas, że będziesz walczył z wielką pokusą albo drżał pogrążony
w ogromnym smutku. Jednak prawdziwe zmaganie jest tutaj, teraz... Teraz decyduje się to, czy w
dniu najpotężniejszej pokusy lub najwyższego smutku poniesiesz sromotną klęską, czy
odniesiesz pełne chwały zwycięstwo. Charakteru nie stworzy się inaczej niż w ciągłym,
długotrwałym procesie.
Wymiar społeczno-emocjonalny
Podczas gdy fizyczny, duchowy i umysłowy wymiar ludzkiego życia związany jest z
nawykiem pierwszym, drugim i trzecim, ześrodkowany na zasadach osobistej wizji,
indywidualnego kierownictwa i zarządzania, wymiar społeczno-emocjonalny koncentruje
się na nawyku czwartym, piątym i szóstym – wokół zasad interpersonalnego kierownictwa,
komunikacji empatycznej i twórczej współpracy.
Te dwa wymiary naszego życia – społeczny i emocjonalny – związane są ściśle ze sobą,
ponieważ życie emocjonalne to głównie, choć nie wyłącznie, manifestacja naszych
związków z innymi.
Odnowa społeczno-emocjonalnego obszaru funkcjonowania, w przeciwieństwie do
pozostałych, nie wymaga specjalnego czasu. Możemy to robić w ramach naszych
codziennych interakcji z innymi ludźmi. Jednakże zdecydowanie wymaga to ćwiczeń. Może
będziemy zmuszeni wywrzeć nacisk na samych siebie, ponieważ zarówno prywatne
zwycięstwo, jak i umiejętności z zakresu publicznego zwycięstwa u wielu z nas nie są
jeszcze na poziomie wystarczająco wysokim, by nawyk czwarty, piąty i szósty był dla nas
czymś naturalnym we wszystkich relacjach.
Załóżmy, że jesteś jedną z najważniejszych osób w moim życiu. Możesz być moim
małżonkiem, dzieckiem, członkiem dalszej rodziny – kimkolwiek, z kim chcę lub muszę
utrzymywać stosunki. Załóżmy, że musimy się ze sobą porozumiewać, pracować razem,
dyskutować o najbardziej istotnych sprawach, osiągnąć razem jakiś cel lub rozwiązać
problem. Jednakże widzimy rzeczy w różny sposób; patrzymy na świat przez inne okulary.
Ty widzisz młodą damę, ja – starą kobietę.
Wykorzystuję zatem nawyk czwarty. Przychodzę do ciebie i mówie: „Widzę, że
podchodzimy do tej sytuacji inaczej. Spróbujmy porozmawiać, dopóki nie znajdziemy
rozwiązania, które oboje uznamy za dobre. Zgadzasz się?" Większość ludzi odpowie: „Tak".
Wtedy przechodzę do nawyku piątego: „Pozwól mi najpierw wysłuchać ciebie". I nie
słucham z intencją odpowiadania, słucham z empatią, by dogłębnie i wszechstronnie
zrozumieć twój paradygmat. Kiedy już potrafię wyjaśnić twój punkt widzenia tak samo
dobrze jak ty, wtedy skupiam się na przedstawieniu własnego, abyś ty także dobrze go
rozumiał.
.Opierając się na umowie, że szukamy rozwiązania, które nam obojgu wyda się dobre,
oraz na autentycznym zrozumieniu obu punktów widzenia, przechodzimy do nawyku
szóstego. Wspólnie pracujemy nad znalezieniem trzeciego rozwiązania, które obojgu nam
wydaje się lepsze niż każde z tych, które proponowaliśmy na początku.
Powodzenie w stosowaniu nawyku czwartego, piątego i szóstego nie zależy głównie od
intelektu; zależy przede wszystkim od emocji. Jest ściśle związane z poczuciem naszego
osobistego bezpieczeństwa. Tylko wtedy mamy siłę działać w zgodzie z nawykami
publicznego zwycięstwa, gdy źródło naszego poczucia bezpieczeństwa znajduje się w nas
samych. Jeśli emocjonalnie czujemy się niepewni, nawet wysoki poziom intelektualny nie
zmieni tego, że zastosowanie czwartego, piątego i szóstego nawyku wobec ludzi, którzy
myślą inaczej niż my w kwestiach najbardziej dla nas istotnych, może być niebezpieczne.
Skąd bierze się wewnętrzne poczucie bezpieczeństwa? Nie bierze się z tego, co myślą o
nas lub jak nas traktują inni ludzie. Nie bierze się ze scenariuszy, które nam wręczają. Nie
pochodzi także z okoliczności, które nas otaczają, i z zajmowanej pozycji. Ono
przychodzi z naszego wnętrza, Ze słusznych paradygmatów i właściwych zasad
zakodowanych głęboko w naszych sercach i umysłach. Przychodzi z wewnętrznej
zgodności, ze spójnego życia, w którym codzienne nawyki odbijają nasze najgłębsze
wartości.
Uważam, że podstawowym źródłem poczucia osobistej wartości jest życie oparte na
wewnętrznej spójności. Nie zgadzam się z popularną literaturą sukcesu, która mówi, że
samoocena zależy przede wszystkim od nastawienia umysłu, od postawy – że można za
pomocą technik psychologicznych osiągnąć spokój wewnętrzny.
S p o k ó j w e w n ę t r z n y j e s t e f e k t e m ż y c i a z g o d n e g o z
p r a w d z i w y m i z a s a d a m i i w a r t o ś c i a m i .
Poczucie wewnętrznego bezpieczeństwa jest również rezultatem współzależnego,
efektywnego życia. Poczucie bezpieczeństwa leży w świadomości, że istnieje rozwiązanie
„wygrana-wygrana", że w życiu nie zawsze obowiązuje zasada „albo, albo", że niemal
zawsze możliwe jest obopólnie korzystne trzecie wyjście. Poczucie bezpieczeństwa bierze
się z wiedzy, że nie musisz rezygnować z własnego punktu widzenia, by szczerze i
prawdziwie zrozumieć drugą osobę. Poczucie bezpieczeństwa przychodzi wraz z
autentycznym, twórczym i nastawionym na współpracę podejściem do ludzi, z wcielaniem
w życie nawyków współzależnego funkcjonowania.
Poczucie wewnętrznego bezpieczeństwa przychodzi z pomagania ludziom w istotny
sposób, ze służenia innym. Jednym z jego ważnych źródeł jest praca, która daje poczucie
wkładu i twórczości, która coś zmienia. Innym źródłem jest anonimowa dobroczynność,
taka, o której nikt nie wie i być może nigdy się nie dowie. Bo też nie to jest ważne, ważne
jest, by rozjaśniać życie innych ludzi. Motywacją jest tu wpływ, nie uznanie.
Viktor Frankl koncentrował się na sensie i przyczynie naszego życia, czymś, co wznosi
się ponad życie i otwiera w nas źródło najlepszej energii. Dr Hans Selye, w późniejszym
okresie życia, w obszernej pracy nad stresem mówi, że długie, zdrowe i szczęśliwe życie
jest efektem dokonywania wkładów, znaczącej pracy, która jest ekscytująca i jednocześnie
wnosi dobro w życie innych. Jego etyka brzmiała: „Zasłuż na miłość bliźniego".
George Bernard Shaw zamknął to w następujących słowach:
To prawdziwa radość w życiu – służenie sprawie, którą ty sam uważasz za wielką. To bycie siłą
natury zamiast rozgorączkowaną, samolubną, małą grudką dolegliwości i krzywd, skarżącą się, że
świat nie dość się poświęcił, by cię uszczęśliwić. Uważam, że moje życie należy do całej
społeczności, i tak długo, jak żyję, mam prawdziwą satysfakcję, robiąc dla niej wszystko, co mogę.
Zanim umrę, chcę, by mnie całkowicie wykorzystano. Jako że im ciężej pracuję, tym bardziej żyję.
Życie cieszy mnie samo w sobie. Dla mnie ono nie jest szybko wypalającą się świecą. Jest rodzajem
wspaniałej pochodni, którą dostałem na chwilę do potrzymania i którą chcę rozpalić jak
najjaśniejszym płomieniem, zanim przekażę ją przyszłym pokoleniom.
Natomiast N. Eldon Taner powiedział: „Służenie jest czynszem, jaki płacimy za przywilej
życia na Ziemi". Tak wiele jest sposobem służenia innym. Czy należymy, czy nie, do
Kościoła lub organizacji charytatywnej albo mamy pracę dającą możliwość służenia, nie ma
dnia, byśmy nie mogli usłużyć choćby jednej ludzkiej istocie – dając jej bezwarunkową
miłość.
SCENARIUSZ DLA INNYCH
Większość ludzi jest funkcją społecznego zwierciadła, powstałą z opinii innych,
postrzegania i paradygmatów otaczających ich ludzi. Jako ludzie współzależni, ty i ja
działamy według paradygmatu, który uwzględnia to, że i my jesteśmy częścią owego
społecznego zwierciadła.
Możemy sami zdecydować, czy będziemy odzwierciedlać innym czystą, nie zamazaną
wizję ich samych. Możemy potwierdzać im ich proaktywną naturę i traktować jak
odpowiedzialnych ludzi. Możemy im pomagać w pisaniu własnych scenariuszy, w których
będą skoncentrowanymi na zasadach i wartościach, niezależnymi, pełnowartościowymi
jednostkami. Mając świadomość dostatku, wiemy, że dawanie pozytywnego odbicia innym
w żaden sposób nie pomniejsza nas samych. To nas powiększa, ponieważ zwiększa naszą
możliwość skutecznego współdziałania z innymi proaktywnymi ludźmi.
Był prawdopodobnie taki moment w twoim życiu, gdy miałeś koło siebie kogoś, kto w
ciebie wierzył, mimo iż ty sam wtedy w siebie nie wierzyłeś. Dał ci inny scenariusz. Czy
wpłynęło to na twoje życie?
A gdybyś był pozytywnym scenarzystą potwierdzającym wartość innych ludzi? Kiedy
ludzie, którzy kierują się społecznym zwierciadłem, próbują pójść niższą ścieżką, ty,
ponieważ w nich wierzysz,. inspirujesz ich, by wybrali wyższą. Słuchasz ich i wczuwasz się
w to, co mówią. Nie zwalniasz ich z odpowiedzialności, zachęcasz do proaktywności.
Może znasz musical Człowiek z La Manchy. To piękna opowieść o średniowiecznym
rycerzu, który spotyka kobietę z ulicy, prostytutkę. Otaczający ją ludzie umacniali ją w jej
stylu życia.
Jednak ten sentymentalny rycerz widzi w niej coś innego, coś pięknego i godnego
miłości. Widzi także jej zalety, które wciąż, od nowa wychwala. Daje jej nowe imię –
Dulcynea – nowe imię. związane z nowym paradygmatem.
A ona początkowo całkowicie to odrzuca; przytłacza ją stary scenariusz. Odprawia go
jako fantastę o oczach szaleńca. Jednak on nalega. Dokonuje ciągłych wkładów
bezwarunkowej miłości, co stopniowo przenika do jej scenariusza. Dochodzi do jej
prawdziwej natury, do jej potencjału, i wtedy dziewczyna zaczyna odpowiadać Pomału
zaczyna zmieniać styl życia. Wierzy w to i zachowuje się zgodnie z nowym paradygmatem,
początkowo ku konsternacji całego otoczenia.
Później, kiedy zaczyna znowu wracać do starego paradygmatu, on, na łożu śmierci,
wzywa ją i śpiewa piękną pieśń Nieprawdopodobne marzenie, i patrząc jej w oczy, szepcze:
„Nigdy nie zapomnij, że jesteś Dulcyneą".
Jednym z klasycznych opowiadań o samosprawdzających się przepowiedniach jest
opowieść o komputerze w Anglii, który przypadkowo błędnie zaprogramowano. Używając
terminów akademickich, określał on dzieci z klasy uczniów „zdolnych" jako „niezdolne" i
dzieci z klasy, która powinna być „niezdolna", jako „zdolne". Dane z tego komputera były
podstawowym kryterium do stworzeniu paradygmatu na temat uczniów dla nauczycieli
rozpoczynających naukę w tych klasach.
Kiedy po pięciu i pół miesiąca administracja szkoły wykryła wreszcie błąd,
postanowiono, nic nie mówiąc o tym, co się stało, jeszcze raz poddać dzieci testom.
Rezultaty były zdumiewająco. Wyniki testów na IQ dzieci „zdolnych" obniżyły się
znacznie. Dzieci te były postrzegane i traktowane jak ograniczone umysłowo, nie
współpracujące! i trudne w nauczaniu. Paradygmat nauczycieli stał się samospełniającym
proroctwem.
Natomiast wyniki dzieci z klasy uznanej wcześniej za „niezdolną" podniosły się.
Nauczyciele traktowali je tak, jakby były bardzo zdolne, a ich energia, nadzieje, optymizm i
fascynacja odzwierciedlały wysokie indywidualne oczekiwania i wartość dzieci.
Zapytano tych nauczycieli, jak wyglądała praca w pierwszych tygodniach semestru. „Z
jakichś powodów nasze metody nie trafiały do dzieci – odpowiadali – musieliśmy zatem je
zmienić". Z informacji komputerowych wynikało, że dzieci są zdolne. Skoro proces uczenia
nie przebiegał w sposób zadowalający, nauczyciele uznali, że musi to być spowodowane
metodami. Pracowali zatem nad swoimi metodami nauczania. Byli proaktywni, pracowali
we własnym kręgu wpływu. Brak zdolności uczniów okazał się niczym więcej jak brakiem
elastyczności nauczycieli.
Jaki odzwierciedlamy innym obraz ich samych? I jak bardzo to odzwierciedlenie wpływa
na ich życie? Mamy tak wiele do zainwestowania w Bankowe Konta Emocji innych ludzi.
Im bardziej potrafimy patrzeć na ludzi przez pryzmat ich niewidzialnego potencjału, tym
częściej w relacjach ze współmałżonkiem, dziećmi, współpracownikami i pracownikami
posługujemy się wyobraźnią zamiast pamięcią. Możemy zrezygnować z przyklejania im
etykietek – za każdym razem, kiedy z nimi będziemy, możemy „widzieć" ich w nowym
świetle. Możemy pomagać im stawać się niezależnymi, spełnionymi ludźmi, zdolnymi do
dających zadowolenie, bogatych i twórczych związków z innymi.
Goethe uczył: „Traktuj człowieka tak, jaki jest, a pozostanie taki. Traktuj człowieka tak,
jaki być może, a będzie się stawał taki, jaki może i powinien być".
RÓWNOWAGA W ODNAWIANIU
Proces samoodnowy musi polegać na zrównoważonym odnawianiu się w zakresie
każdego z czterech wymiarów naszej natury: fizycznego, duchowego, umysłowego i
społeczno-emocjonalnego.
Aczkolwiek ważne jest odnowienie każdego wymiaru, optymalną skuteczność zapewnia
jedynie mądre i równomierne zajmowanie się wszystkimi czterema. Zaniedbanie
któregokolwiek pola odbija się negatywnie na pozostałych.
Doszedłem do wniosku, że prawda ta dotyczy zarówno życia jednostki, jak i życia
organizacji gospodarczej. W przedsiębiorstwie wymiar fizyczny wyrażany jest w terminach
ekonomicznych. Wymiar umysłowy lub psychologiczny dotyczy uznania, rozwoju,
wykorzystania talentów. Obszar społeczno-emocjonalny to stosunki międzyludzkie i
sposób, w jaki traktuje się ludzi. A wymiar duchowy zapewnia poczucie sensu przez
znajdywanie celów i dokonywaniu wkładów oraz przez spójność wewnętrzną
przedsiębiorstwa.
Zaniedbanie jednego lub więcej obszarów funkcjonowania wpływa na całe
przedsiębiorstwo. Energia twórcza, która mogłaby dawać ogromną pozytywną synergię,
używana zamiast tego do walki przeciwko firmie, staje się siłą hamującą rozwój i
produkcję.
Poznałem przedsiębiorstwa napędzane jedynie ekonomią – zarabianiem pieniędzy.
Zazwyczaj nie przyznają tego publicznie. Czasami ich przedstawiciele mówią wręcz co
innego. Jednak w ich sercach leży jedno pragnienie – zarabiać pieniądze.
Ilekroć trafiam do takiego przedsiębiorstwa, znajduje w jego kulturze dużo negatywnej
energii, która rodzi takie zjawiska, jak międzywydziałowa rywalizacja, obrona własnych
pozycji i odpowiadający temu sposób komunikacji, politykowanie i zimna kalkulacja.
Pieniądze są niezbędne, by przedsiębiorstwo efektywnie się rozwijało, jednakże nie mogą
one być wystarczającym powodem jego istnienia. Nie możemy żyć bez jedzenia, ale też nie
żyjemy tylko po to, by jeść.
Z drugiej strony, poznałem też przedsiębiorstwa, które skupiały się niemal wyłącznie na
emocjonalno-społecznym wymiarze funkcjonowania. Są one w pewnym sensie rodzajem
eksperymentu społecznego, a ich system wartości nie ma ekonomicznych kryteriów. Nie
mają mierników ani wskaźników wydajności, w rezultacie czego tracą wszelką
efektywność, a w końcu także zdolność przetrwania na rynku.
Poznałem wiele przedsiębiorstw, które zdołały rozwinąć trzy wymiary funkcjonowania –
mają właściwe kryteria służenia społeczeństwu, odpowiednie kryteria ekonomiczne i dobre
kryteria stosunków międzyludzkich, ale nie zaangażowały się wystarczająco w proces
znajdowania, rozwijania, wykorzystywania i doceniania ludzkich zdolności i talentów. Jeśli
brakuje tych sił psychologicznych, stylem zarządzania jest życzliwa autokracja, a w kulturze
pracy dają znać o sobie różne formy zbiorowego oporu, przeciwstawianie się, powszechne
zwalnianie z pracy oraz inne głębokie i chroniczne problemy.
Zarówno skuteczność działań indywidualnych, jak i przedsiębiorstwa wymaga mądrego i
równomiernego rozwoju i odnawiania w zakresie wszystkich czterech wymiarów. Każdy
zaniedbany obszar będzie tworzył pole negatywnej siły oporu przeciwstawiające się
efektywności i wzrostowi. Wyrażenie w deklaracji posłannictwa – zarówno pojedynczego
człowieka, jak i przedsiębiorstwa – wagi każdego z tych czterech wymiarów da potężny
punkt odniesienia do ich równomiernego odnawiania.
Taki proces stałego ulepszania jest znamieniem Ruchu Pełnej Jakości (Total Quality
Movement) i przyczyną przewagi ekonomicznej Japonii.
SYNERGIA W ODNAWIANIU
Równomierne odnawianie stwarza optymalne warunki dla synergii. Ponieważ wszystkie
wymiary są ze sobą ściśle związane, to, co robisz, aby naostrzyć piłę w jednym z
wymiarów, wywiera pozytywny wpływ na resztę. Twoje zdrowie fizyczne wpływa na
zdrowie umysłowe; twoja siła duchowa oddziałuje na siłę w zakresie życia społeczno-
emocjonalnego. Poprawiając poziom funkcjonowania w jednym wymiarze, zwiększasz
swoje możliwości w pozostałych. Siedem nawyków skutecznego działania pozwala
wytworzyć optymalny poziom synergii pomiędzy czterema wymiarami funkcjonowania.
Odnowa w zakresie któregokolwiek z obszarów zwiększa twoją zdolność do wcielenia
przynajmniej jednego z siedmiu nawyków. I chociaż nawyki wymagają zachowania pewnej
kolejności, poprawa w zakresie jednego nawyku zwiększy synergicznie twoją zdolność do
wypracowania pozostałych.
Im bardziej jesteś proaktywny (nawyk pierwszy), tym skuteczniej możesz wprowadzać w
czyn kierowanie sobą (personal leadership) (nawyk drugi) i zarządzanie swoim życiem
(nawyk trzeci). Im skuteczniej zarządzasz swoim życiem (nawyk trzeci), tym więcej czasu
możesz poświęcić odnawiającym działaniom z ćwiartki II (nawyk siódmy). Im bardziej
starasz się najpierw zrozumieć innych (nawyk piąty), tym lepszym efektem zakończą się
twoje starania osiągnięcia postawy „wygrana-wygrana" (nawyk czwarty i szósty). Im lepiej
opanujesz którykolwiek z nawyków prowadzących do niezależności (nawyk pierwszy, drugi
i trzeci), tym skuteczniej będziesz działał w sytuacjach współzależnych (nawyk czwarty,
piąty i szósty). A odnowa (nawyk siódmy) jest procesem odnawiania wszystkich nawyków.
Kiedy odnawiasz swój wymiar fizyczny, wzmacniasz osobistą wizję (nawyk pierwszy),
paradygmat samoświadomości i wolnej woli, proaktywności i wiedzy, że możesz wybierać
własne reakcje na każdy bodziec, działać, zamiast dostosowywać swoje działania. Jest to
prawdopodobnie największa korzyść ćwiczeń fizycznych. Każde codzienne prywatne
zwycięstwo jest wpłatą na twoje wewnętrzne konto poczucia pewności i bezpieczeństwa.
Kiedy odnawiasz swój wymiar duchowy, wzmacniasz kierowanie sobą (nawyk drugi).
Zwiększasz zdolność do życia w zgodzie nie tylko z pamięcią, ale także z wyobraźnią i
sumieniem, do głębokiego zrozumienia swoich najskrytszych paradygmatów i wartości, do
stworzenia w sobie ośrodka właściwych zasad, do określenia swojej niepowtarzalnej misji
życiowej, do stworzenia sobie scenariusza życia zgodnego z właściwymi zasadami i do
zbliżenia się do swojego wewnętrznego źródła siły. Bogate życie prywatne, jakie w efekcie
duchowej odnowy kreujesz, jest olbrzymim wkładem na twoje osobiste konto
bezpieczeństwa.
Kiedy odnawiasz umysłowy wymiar swojego funkcjonowania, wzmacniasz zarządzanie
sobą (nawyk trzeci). Kiedy planujesz, zmuszasz swój umysł do określenia silnie
oddziałujących aktywności ćwiartki II, najważniejszych celów oraz działań pozwalających
najlepiej wykorzystać swój czas i energię, a to, co zaplanowałeś, organizujesz i wykonujesz
zgodnie z priorytetami. Kiedy uczysz się nieprzerwanie, powiększasz swoją wiedzę i
rozszerzasz możliwości. Twoje bezpieczeństwo ekonomiczne nie leży w wykonywanej
pracy; tkwi ono w twojej mocy produkowania – w myśleniu, w uczeniu się, w
dostosowywaniu się i tworzeniu. To jest prawdziwa finansowa niezależność – nie
posiadanie bogactwa, ale posiadanie siły do produkowania bogactwa. To pochodzi z
wnętrza.
Codzienne prywatne zwycięstwo – przynajmniej godzina dziennie włożona w
odnowienie fizycznego, duchowego i umysłowego obszaru – jest drogą do przyswojenia
siedmiu nawyków i leży to całkowicie w twoim kręgu wpływu. To czas skoncentrowany na
ćwiartce II, niezbędny, byś włączył nawyki w swoje życie, a w jego centrum postawił
właściwe zasady.
Jest to również fundament pod codzienne zwycięstwo publiczne, źródło wewnętrznego
bezpieczeństwa, które potrzebne jest do ostrzenia piły w wymiarze emocjonalno-
społecznym. Daje ci ono wewnętrzną siłę do skoncentrowania się na własnym kręgu
wpływu we współzależnych sytuacjach – do patrzenia na innych przez pryzmat mentalności
dostatku, do prawdziwego doceniania różnic i do cieszenia się z sukcesów innych. To da ci
podstawy do pracy nad prawdziwym zrozumieniem innych i synergicznymi rozwiąząniami
typu „wygrana-wygrana", do praktykowania wo współzależnej rzeczywistości nawyku
czwartego, piątego i szóstego.
SPIRALA WZROSTU
Odnowa jest zasadą i procesem, które pozwalają nam posuwać się po wznoszącej się
spirali wzrostu i zmiany, spirali ciągłej poprawy.
Aby nasz postęp na spirali wzrostu był stały i znaczący, musimy wziąć pod uwagę inny
aspekt odnowy – to, jak ją stosować w wypadku naszego sumienia – wyjątkowego
wyposażenia człowieka, które nadaje kierunek temu wznoszącemu się ruchowi. Mówiąc
słowami Madame de Staël: „Głos sumienia jest tak delikatny, że łatwo go przytłumić; lecz
zarazem tak czysty, że nie sposób go pomylić". Zadbane sumienie jest darem, wyczuwa ono
naszą zgodność lub niezgodność z właściwymi zasadami i prowadzi nas w ich kierunku.
Tak jak wyuczenie mięśni i ścięgien jest istotne dla znakomitego sportowca, a edukacja
umysłu dla studenta, tak samo szkolenie sumienia jest niezwykle ważne dla prawdziwie
proaktywnej, skutecznie działającej osoby. Jednakże trenowanie i uczenie sumienia wymaga
jeszcze większej koncentracji, więcej dyscypliny, więcej świadomie uczciwego życia.
Wymaga ciągłego delektowania się inspirującą literaturą, szlachetnymi myślami, a ponad
wszystko inne – życiem w harmonii z tym nie milknącym cichutkim głosem.
Tak jak niezdrowe jedzenie i brak gimnastyki mogą zrujnować kondycję sportowca, tak
pornografia, rzeczy sprośne i brutalne mogą powodować ciemność wewnętrzną, która
sparaliżuje naszą wewnętrzną wrażliwość i naturalne lub nadprzyrodzone sumienie: „Co jest
dobre a co złe?" – zastąpi społecznym sumieniem: „Czy mnie złapią?"
Dag Hammarskjöld ujął to następująco:
Nie możesz igrać ze zwierzęciem w sobie, nie stając się zwierzęciem, bawić się z kłamstwem,
nie tracąc swojego prawa do prawdy, grać z okrucieństwem, nie trwoniąc wrażliwości swojego
umysłu. Ktoś, kto chce ładnie utrzymywać swój ogród, nie przeznacza ani kawałka ziemi na
chwasty.
Mając już tego świadomość, musimy wybrać cele i zasady, zgodnie z którymi będziemy
żyć; w przeciwnym razie próżnia się wypełni, a my utracimy naszą samoświadomość i
będziemy żyć niczym pełzające zwierzęta, które żyją głównie po to, by przetrwać i
rozmnażać się. Ludzie, którzy egzystują na tym poziomie, nie żyją; „są przeżywani".
Reagują nieświadomi swojego wyjątkowego wyposażenia, które tkwi w nich nie rozwinięte
i nie wykorzystane.
Nie można go rozwinąć w trybie przyspieszonym. Tu rządzi prawo plonów; zawsze
będziemy zbierać to, co posiejemy – nic więcej, nic mniej. Prawo sprawiedliwości jest
niezmienne i im bardziej zbliżymy się do właściwych zasad, tym lepiej będziemy się
orientować, jak funkcjonuje świat, i tym dokładniejsze będą nasze paradygmaty – nasze
mapy terenu.
Uważam, że rozwijając się i wzrastając na tej wznoszącej się spirali, musimy pokazać, że
przykładamy się do procesu odnowy przez kształcenie naszego sumienia i słuchanie jego
głosu. Szkolone na coraz wyższym poziomie sumienie będzie nas wieść po ścieżkach
osobistej wolności, bezpieczeństwa, mądrości i siły.
Przesuwanie się po wznoszącej się spirali wymaga od nas, byśmy się u c z y l i ,
z o b o w i ą z y w a l i i d z i a ł a l i na coraz wyższym poziomie. Jeśli uznajemy, że
osiągnęliśmy wystarczający poziom, sami siebie wprowadzamy w błąd. Żeby utrzymać się
w postępującym ruchu, musimy uczyć się, zobowiązywać, działać – uczyć się,
zobowiązywać i działać – i znowu uczyć się, zobowiązywać i działać.
SPIRALA WZROSTU
PROPOZYCJE ĆWICZEŃ:
1. Zrób listę aktywności, które pomogą ci w utrzymaniu dobrej kondycji fizycznej.
Wybierz takie, które zgadzałyby się ze stylem twojego życia i sprawiały ci radość.
2. Wybierz jedną aktywność i zapisz ją jako cel na nadchodzący tydzień w zakresie
twojej osobistej roli. Przy końcu tygodnia oceń poziom wykonania. Jeżeli nie
osiągnąłeś celu, czy stało się to dlatego, że podporządkowałeś go wyższym
wartościom? Czy też nie udało ci się działać spójnie z własnymi wartościami?
3. Zrób podobną listę odnawiających aktywności dla umysłowego i duchowego
wymiaru funkcjonowania. Wypisz te związki z wymiaru społeczno-emocjonalnego,
które chciałbyś wzmocnić, oraz te okoliczności, w których zwycięstwo publiczne
dałoby większy efekt. Wybierz jedną pozycję z listy dla każdego wymiaru i zamień
na cel najbliższego tygodnia. Wykonaj to i oceń.
4. Zobowiąż się do wpisywania konkretnych aktywności „ostrzących piłę" w każdym z
czterech wymiarów na każdy tydzień; wykonuj je, oceniaj poziom wykonania i
rezultaty.
RAZ JESZCZE - OD WNĘTRZA
Bóg działa od wewnątrz. Świat oddziałuje od zewnątrz. Świat, może wyprowadzić ludzi ze slumsów. Chrystus wyprowadza slumsy z ludzi, a oni wychodzą ze slumsów. Świat może lepić ludzi, zmieniając środowisko. Chrystus zmienia ludzi, którzy potem zmieniają środowisko. Świat może kształtować ludzkie zachowanie, ale Chrystus może zmienić ludzką naturę.
EZRA TAFT BENSON
Pragnę podzielić się pewną osobistą historią, która moim zdaniem stanowi istotę tej
książki. Mam nadzieję, że rozpoznasz kryjące się tutaj zasady.
Kilka lat temu, kiedy pracowałem jeszcze na uniwersytecie, wziąłem roczny urlop
naukowy, aby zająć się pisaniem, i wyjechaliśmy całą rodziną na Hawaje, do Lale, na
północne wybrzeże Oahu.
Wkrótce po osiedleniu wytworzyliśmy rutynę pracy i życia, która dawała nam nie tylko
oczekiwane efekty, ale także bardzo dużo przyjemności.
Wczesnym rankiem biegaliśmy po plaży, po czym wysyłaliśmy dwójkę naszych dzieci na
bosaka i w szortach do szkoły. Wtedy szedłem do mojego biura, które mieściło się w
budynku stojącym na skraju trzcinowego pola. Dookoła było pogodnie, pięknie, bardzo
spokojnie – bez telefonów, bez narad i spotkań, bez pilnych zobowiązań.
Moje biuro znajdowało się na końcu college'u i któregoś dnia, kiedy przeglądałem tylne
regały biblioteki, trafiłem na książkę, która przyciągnęła moją uwagę. Otworzyłem ją, a mój
wzrok trafił na słowa, które silnie wpłynęły na resztę mojego życia.
Czytałem ten jeden akapit od nowa i od nowa. Właściwie zawierał on prostą myśl, że
pomiędzy bodźcem a reakcją jest luka, pusta przestrzeń, a od tego, jak ją wykorzystamy,
zależy zarówno nasz rozwój, jak i szczęście.
Aż trudno mi opisać, jak bardzo słowa te wpłynęły na mój sposób myślenia. Choć byłem
przecież karmiony filozofia, samodeterminizmu, sformułowanie myśli – „luka pomiędzy
bodźcem a reakcją" – uderzyło mnie z nową, niemal niewiarygodną silą.. Było to prawie jak
„rozpoznanie czegoś po raz pierwszy", jak rewolucja duchowa, jak „idea, na którą przyszedł
czas".
Zastanawiałem się nad tą myślą raz po raz i w końcu zaczęła ona silnie oddziaływać na
mój paradygmat życia. Wyglądało tak, jakbym stał się obserwatorem tego, w czym sam
uczestniczę. Zacząłem stawać w tej luce i przyglądać się z zewnątrz bodźcowi.
Rozkoszowałem się wewnętrznym poczuciem wolności w wybieraniu swoich reakcji;
mogłem nawet stawać się bodźcem, a przynajmniej wywierać na niego wpływ – mogłem go
nawet odwrócić.
Wkrótce potem, po trosze w efekcie tej „rewolucyjnej" myśli, zaczęliśmy praktykować z
Sandrą porozumiewanie się na głębokim poziomie. Zabierałem ją tuż przed południem na
próbę 90 okrążeń starą czerwoną hondą. Braliśmy dwoje naszych nie chodzących do szkoły
dzieci – jedno pomiędzy nas, drugie na moje lewe kolano – i jechaliśmy w trzcinowe pola
za moim biurem. Jeździliśmy tam wolno przez jakąś godzinę, po prostu rozmawiając.
Dzieci czekały na te przejażdżki i rzadko kiedy zachowywały się zbyt głośno. Nieczęsto
spotykaliśmy inne samochody, a nasza jazda była tak spokojna, że z łatwością się
słyszeliśmy. Zazwyczaj kończyliśmy na odosobnionej plaży, zostawialiśmy hondę i szliśmy
jakieś 200 jardów do zacisznego miejsca, gdzie robiliśmy sobie piknik.
Piaszczysta plaża i woda w wypływającej z wyspy rzece całkowicie pochłaniały uwagę
naszych dzieci, tak że mogliśmy z Sandrą dalej rozmawiać. Chyba nietrudno sobie
wyobrazić poziom zrozumienia i zaufania, jaki mogliśmy osiągnąć, rozmawiając ze sobą na
głębokim poziomie przez dwie godziny dziennie przez okrągły rok. Na początku
poruszaliśmy różnorodne interesujące nas tematy – ludzie, idee, wydarzenia, dzieci, moje
pisanie, rodzina, która została w domu, plany i tak dalej. Jednakże pomału nasza
komunikacja pogłębiała się i coraz częściej zaczynaliśmy mówić o naszych wewnętrznych
światach – o sposobie, w jaki nas wychowywano, o scenariuszach, w które nas wpisano, o
naszych uczuciach i wątpliwościach. Pogrążając się głęboko w tych rozmowach,
obserwowaliśmy je także – zarówno same rozmowy, jak i siebie w nich. Zaczęliśmy
wykorzystywać przestrzeń pomiędzy bodźcem i reakcją w nowy, interesujący sposób, który
spowodował, że zaczęliśmy myśleć o tym, zostaliśmy zaprogramowani i w jaki sposób owe
programy kształtują nasze spojrzeniu na świat,.
Wkroczyliśmy w nasze wewnętrzne światy i rozpoczęliśmy fascynującą przygodę, która
okazała się bardziej ekscytująca, bardziej pociągająca, bardziej absorbująca, bardziej
nieodparta i wypełniona odkryciami i olśnieniami niż jakiekolwiek znane nam zjawiska
świata zewnętrznego.
Była to „cała słodycz i światło". Dotykaliśmy czasem do żywego mięsa i
doświadczaliśmy bólu, zażenowania, samoodkrycia – wrażeń, za sprawą których
stawaliśmy się w najwyższym stopniu otwarci i bezbronni w stosunku do siebie nawzajem.
Okazało się jednak, że od dawna pragnęliśmy wejść w te sprawy. Kiedy poruszaliśmy
głębsze, bardziej czułe kwestie, wychodziliśmy z nich w pewien sposób uzdrowieni.
Od początku wspieraliśmy się, pomagaliśmy sobie nawzajem, zachęcaliśmy się i
wczuwaliśmy w drugą stronę tak bardzo, że podtrzymywało to i ułatwiało wewnętrzne
odkrywanie siebie.
Stopniowo ustaliliśmy dwie nie nazwane głośno zasady. Pierwszą zasadą było – „nie
testować". Kiedy tylko schodziliśmy na wewnętrzny, czuły i delikatny poziom, nie
przepytywaliśmy się nawzajem, lecz jedynie staraliśmy się wczuć w drugą osobę –
empatycznie ją zrozumieć. Testowanie było po prostu zbyt napastliwe. Było też zbytnio
kontrolujące i za bardzo logiczne. Wkraczaliśmy na nowy, trudny teren, który napawał
lękiem i niepewnością, wzbudzał lęk i wątpliwości. Chcieliśmy iść coraz dalej, jednak
dorośliśmy i do tego, by szanować indywidualną potrzebę otwierania się we właściwym dla
każdego czasie.
Następna zasada była taka, że kiedy coś stawało się zbyt bolesne, po prostu tego dnia
dawaliśmy sobie z tym spokój. A nazajutrz albo zaczynaliśmy od miejsca, w którym
skończyliśmy, albo czekaliśmy, aż osoba, która dzieliła się swoimi uczuciami, będzie
gotowa robić to dalej. Kręciliśmy się wokół brakujących zakończeń, wiedząc, że chcemy się
tym zająć. Ponieważ jednak mieliśmy czas i sprzyjające warunki i byliśmy tak bardzo
podnieceni obserwowaniem naszego własnego zaangażowania oraz wzrostu naszego
związku, wiedzieliśmy po prostu, że wcześniej czy później zajmiemy się tymi brakującymi
zakończeniami i w pewien sposób zamkniemy je w całość.
Najtrudniejsza, a w konsekwencji najbardziej owocna część tej komunikacji
przychodziła, gdy słaba, podatna na zranienie część mojej osoby spotkała podobną część
Sandry. Angażowaliśmy się wtedy w sprawę tak subiektywnie, że wydawało się nam, jakby
pomiędzy bodźcem i reakcją nie było żadnej przestrzeni. Dochodziły do głosu złe uczucia.
Jednakże nasze głębokie pragnienie i milcząca umowa przygotowały nas do tego, byśmy
zaczynali tam, gdzie kończyliśmy, i zajmowali się tymi uczuciami tak długo, aż je
zlikwidujemy.
Jeden z takich trudnych momentów dotyczył podstawowej cechy mojej osobowości. Mój
ojciec był bardzo skrytym, silnie kontrolującym się i ostrożnym człowiekiem. Moja matka
była – i jest – osobą bardzo społeczną, otwartą i bardzo spontaniczną. Ja sam odnajduję w
sobie cechy obojga rodziców – kiedy nie czuję się bezpiecznie, zamykam się w sobie, jak
mój ojciec, i z tych pozycji spokojnie obserwuję.
Sandra jest raczej taka jak moja matka – społeczna, autentyczna i spontaniczna. Wiele
razy zdarzały się sytuacje, kiedy czułem, że otwartość Sandry jest nie na miejscu, ona zaś
czuła, że to moje skrępowanie jest niedobre, i społecznie, i dla mnie samego, ponieważ
robię się niewrażliwy na uczucia innych. Wszystko to, i wiele innych rzeczy, wyłoniło się w
czasie tych głębokich spotkań. Wdzięczny jestem Sandrze za wnikliwość i mądrość oraz
sposób, w jaki pomogła mi się stać bardziej otwartą, szczodrą, wrażliwą i społeczną osobą.
Inny trudny moment dotyczył czegoś, co postrzegam u Sandry jako „uczepienie się",
które zawsze mi przeszkadzało. Wygląda na to, że ma ona obsesję na punkcie urządzeń
domowych firmy Frigidaire, czego w żaden sposób nie potrafię zrozumieć. Nigdy nie
chciała nawet rozważyć możliwości kupienia czegoś produkowanego przez inną firmę.
Nawet na początku, kiedy nasz budżet był niewielki, uparła się, byśmy jechali do
oddalonego o pięćdziesiąt mil „dużego miasta", gdzie sprzedawano urządzenia
produkowane przez Frigidaire, bo w naszym małym uniwersyteckim miasteczku nie było w
tym czasie przedstawiciela tej firmy.
Dla mnie była to zdecydowana przesada. Na szczęście zdarzało się to tylko wtedy, gdy
trzeba było kupić do domu nowe urządzenie. Jednakże, gdy do tego dochodziło, sytuacja ta
stawała się bodźcem, który uruchamiał gwałtowne reakcje. Ta sprawa wydawała mi się
symbolem irracjonalnego myślenia i wzbudzała we mnie szereg negatywnych uczuć.
Zazwyczaj uciekałem się wtedy do mojego skrytego, dysfunkcyjnego zachowania.
Prawdopodobnie uważałem, że jedyny sposób, w jaki mogę zareagować, to nie reagować w
ogóle; czułem, że w przeciwnym razie mógłbym stracić panowanie nad sobą i powiedzieć
coś, czego nie powinienem mówić, zdarzało się bowiem, że nie wytrzymywałem i mówiłem
coś niewłaściwego, za co musiałem potem przepraszać.
Przeszkadzało mi nie to, że Sandra lubi Frigidaire, ale to, że upiera się przy – moim
zdaniem – całkowicie pozbawionych logiki i nie umotywowanych opiniach o tej firmie, nie
mających żadnego potwierdzenia w rzeczywistości. Gdyby przyznała, że jej reakcja jest
irracjonalna i czysto emocjonalna, myślę, że dałbym sobie z tym radę. Ale to jej tłumaczenia
były dla mnie denerwujące.
To było jakoś wczesną wiosną, kiedy doszliśmy do sprawy Frigidaire. Cały wcześniejszy
sposób komunikowania się przygotował nas już do tego. Podstawowe zasady były mocno
ustanowione – nie testować i zostawić w spokoju, jeśli coś będzie zbyt bolesne dla jednej
lub obu stron.
Nigdy nie zapomnę dnia, w którym rozmawialiśmy o tej sprawie. Nie pojechaliśmy jak
zwykle na plażę; jeździliśmy po prostu przez pola trzcinowe, może dlatego, że nie
chcieliśmy patrzeć sobie w oczy. Nazbierało się w tym wiele psychologicznych spraw i
złych uczuć, których dotąd nie ujawnialiśmy. Nigdy nie była to sytuacja tak krytyczna, by
miała zniszczyć nasz związek, jeśli jednak chcesz zachować piękny i spójny związek, każda
dzieląca sprawa jest ważna.
Oboje z Sandra byliśmy zdumieni, czego nauczyliśmy się dzięki temu wzajemnemu
oddziaływaniu. Było to prawdziwie synergiczne. Wyglądało to tak, jakby Sandra niemal
pierwszy raz w życiu poznawała przyczynę swojego tak zwanego „uczepienia". Zaczęła
mówić o swoim ojcu, o tym, jak ciężko pracował przez lata jako nauczyciel historii i trener i
jak po to, by związać koniec z końcem, zaangażował się w sprzedaż urządzeń domowych.
W czasie recesji ekonomicznej miał wiele poważnych problemów finansowych, a pozwalało
mu się utrzymać na rynku to, że nie musiał płacić za sprzęt Frigidaire, dopóki go nie
sprzedał.
Związek pomiędzy Sandrą i jej ojcem był niezwykle głęboki i ciepły. Kiedy wracał do
domu po ciężkim dniu pracy, kładł się na kanapie, a Sandra, śpiewając, masowała mu stopy.
Było tak niemal codziennie, przez lata, i obojgu dawało to radość i uczucie ciepła. Ojciec
otwierał się często przed Sandra, mówił o swoich zmartwieniach i trosce o biznes, o tym,
jak bardzo wdzięczny jest Frigidaire za możliwość komisowej sprzedaży ich sprzętów, gdyż
to pozwala mu przetrwać.
Rozmowy ojca z córką były spontaniczne i odbywały my w naturalnych warunkach,
kiedy to programowanie ma największą moc. W czasie takiego relaksu nie ma kontroli i
wszelkie wyobrażenia oraz myśli zapadają głęboko w podświadomość. Może Sandra
zapomniała o tym wszystkim, a kiedy podczas roku naszej komunikacji zdobyła poczucie
bezpieczeństwa, spontanicznie i naturalnie wypłynęło to na zewnątrz. Wejrzała głęboko w
siebie i odnalazła emocjonalne korzenie swoich uczuć w stosunku do Frigidaire. Ja także
doznałem olśnienia i poczułem nowy rodzaj szacunku. Zrozumiałem, że Sandra nie mówiła
o urządzeniach domowych; mówiła o swoim ojcu i o lojalności – o lojalności w stosunku do
jego potrzeb.
Pamiętam nasze łzy, nie tyle z powodu tych rewelacji, ile dlatego, że wzrosło w nas
uczucie wzajemnego szacunku. Odkryliśmy, że nawet pozornie proste rzeczy mają korzenie
w głębokich przeżyciach emocjonalnych. Zajmowanie się jedynie powierzchownymi
sprawami, bez wejrzenia w głębszą, delikatniejszą warstwę problemu, jest niczym
tratowanie świętego gruntu czyjegoś serca.
Owoce tych miesięcy były wspaniałe. Nasze porozumienie stało się tak silne, że
potrafiliśmy niemal natychmiast podłączyć się do sposobu myślenia drugiej osoby.
Utrzymaliśmy ten zwyczaj także po wyjeździe z Hawajów. Przez całe lata regularnie
wystawiamy naszą hondę na próbne okrążenia – albo tylko siedzimy w samochodzie, kiedy
pogoda jest brzydka – i rozmawiamy. Wydaje nam się, że kluczem do utrzymania miłości
jest rozmowa, szczególnie rozmowa o uczuciach. Staramy się rozmawiać ze sobą kilka razy
dziennie, nawet kiedy jestem poza domem. To tak, jakbyśmy wracali do naszego miejsca, w
którym jest całe szczęście, bezpieczeństwo i posiadane wartości. Nie ma racji Thomas
Wolfe. Możesz wrócić do domu – jeśli twój dom jest cennym związkiem, drogim ci
towarzystwem*.
ŻYCIE W SPÓJNOŚCI
Jak oboje z Sandrą odkryliśmy w czasie owego wspaniałego roku, zdolność do mądrego
wykorzystania przestrzeni pomiędzy bodźcem i reakcją, do ćwiczenia wyjątkowych darów
ludzkich działa od wewnątrz.
Próbowaliśmy też sposobów działania od zewnątrz. Kochamy się i umiłowaliśmy
pokonać to, co nas różni, kontrolując nasze postawy i zachowanie, stosując skuteczne
* Zdanie Thomasa Wolfe'a stało się popularnym sloganem: You can't go home again („Nie możesz już wrócić do
domu"). Oznacza, że twój powrót nigdy już nie będzie taki sam.
techniki relacji międzyludzkich. Jednak nasze plastry i aspiryny tylko to przeciągały. Leżący
u podstawy problem chroniczny istniał, dopóki nie „przepracowaliśmy" i nie
„przegadaliśmy" tych różnic na poziomie naszych podstawowych paradygmatów.
Dopiero praca od wewnątrz umożliwiła nam budowanie związku opartego na zaufaniu i
otwarciu i pozwoliła rozwiązać w głęboki i ostateczny sposób zaburzające go problemy,
czego nie można osiągnąć od zewnątrz. Wyborne owoce – pełny, oparty na układzie
„wygrana-wygrana" związek, głębokie wzajemne zrozumienie i cudowna synergia –
wyrosły z korzeni, które pielęgnowaliśmy przez badanie naszych programów, zmianę
scenariuszy i zarządzanie życiem tak, by znaleźć czas na głęboką rozmowę – ważną
czynność z obszaru drugiej ćwiartki.
Były też inne owoce. Zrozumieliśmy na znacznie głębszym poziomie, że tak, jak na
nasze życie silny wpływ wywarli rodzice, tak samo życie naszych dzieci kształtowane jest
przez nas i nasz wpływ, często w sposób, z którego nawet nie zdajemy sobie sprawy.
Zrozumiawszy siłę wpływu scenariuszy, które otrzymaliśmy sami, poczuliśmy silniejsze
pragnienie uczynienia wszystkiego, co w naszej mocy, aby być pewnym, że to, co
przekazujemy następnemu pokoleniu – zarówno sposób postrzegania, jak i przykład, który
dajemy – opiera się na właściwych zasadach.
W tej książce koncentrowałem się szczególnie na tych otrzymanych scenariuszach, które
proaktywnie chcemy zmienić. Jednakże jeśli dokładnie przejrzymy nasze oprogramowanie,
wielu zacznie dostrzegać również piękne, pozytywne scenariusze, które nam przekazano, a
my przejęliśmy je ślepo, nie doceniając nawet ich piękna. Prawdziwa świadomość siebie
pozwoli nam docenić zarówno te programy, jak i ludzi, którzy zapewnili nam oparte na
właściwych zasadach życie, przekazując nam odbicie nie tylko tego, jacy jesteśmy, ale jacy
być możemy.
W silnej wielopokoleniowej rodzinie tkwi transcendentna moc. Efektywnie współzależna
rodzina składająca się z dzieci, rodziców, dziadków, ciotek, wujów i kuzynów może stać się
potężną siłą pomagającą ludziom odczuć, kim są, skąd się wywodzą i co jest dla nich
ważne.
To bardzo ważne dla dzieci, gdy mogą identyfikować się ze „szczepem", czuć, że wielu
ludzi zna je i troszczy się o nie, mimo iż są rozrzuceni po całym kraju. Może to mieć
również wspaniały wpływ na wychowanie. Jeśli masz okresowo trudności ze znalezieniem
płaszczyzny porozumienia z jednym ze swoich dzieci, może łatwiej porozumie się z nim
twój brat lub siostra, którzy mogą zastąpić chwilowo rodzica, wzór do naśladowania czy
doradcę.
Dziadkowie, którzy interesują się swoimi wnukami, to najbardziej cenni ludzie na ziemi.
Jakim wspaniałym pozytywnym zwierciadłem społecznym mogą się stać dla dzieci! Moja
matka jest taka. Nawet teraz, zbliżając się do dziewięćdziesiątki, przejawia głębokie
zainteresowanie życiem każdego ze swoich potomków. Pisze do nas pełne miłości listy.
Któregoś dnia czytałem w samolocie jeden z nich i łzy spływały mi po policzkach. Wiem,
że mogę zadzwonić do niej dziś w środku nocy, i usłyszę: „Stephen, chcę, byś wiedział, że
bardzo cię kocham i uważam cię za wspaniałego człowieka". Nieustannie utwierdza nas w
dobrym mniemaniu o sobie.
Silna wielopokoleniowa rodzina jest potencjalnie najbardziej owocnym, nagradzającym i
dającym zadowolenie związkiem. I wielu ludzi czuje znaczenie tego związku. Przypomnij
sobie, jak bardzo fascynowaliśmy się parę lat temu filmem Korzenie. Każdy z nas ma
korzenie i możliwość ich odszukania, znalezienia swoich przodków.
Najwyższym i najsilniejszym motywem do zrobienia tego nie jesteśmy my sami, ale
p o t o m n i , przyszłe pokolenia całej ludzkości. Bo, jak to ktoś zauważył: „Są tylko dwa
rodzaje trwałej spuścizny, jakie możemy zostawić naszym dzieciom. Jedną są korzenie,
drugą – skrzydła".
ZOSTAŃ OSOBĄ PRZEJŚCIOWĄ
Uważam, że dawanie „skrzydeł" naszym dzieciom i innym ludziom oznacza między
innymi zapewnienie im wolności wzrastania ponad negatywne scenariusze, które
otrzymaliśmy my sami.
Uważam, że znaczy to, iż powinniśmy stać się kimś, kogo mój kolega i przyjaciel, Terry
Warner, nazywa „osobą przejściową". Zamiast przenosić te scenariusze na następne
pokolenia, możemy je zmienić. I możemy zrobić to w sposób, który jednocześnie wzmocni
związek.
Jeśli twoi rodzice używali w stosunku do ciebie przemocy, nie znaczy, że ty masz
stosować przemoc w swoim domu. Wiele danych wskazuje, że będziesz się skłaniał ku temu
programowi. Ale ponieważ jesteś proaktywny, możesz napisać nowy scenariusz. Możesz
dokonać wyboru i nie tylko nie używać w stosunku do dzieci przemocy, ale afirmować je,
programować w pozytywny sposób.
Możesz to wpisać w swoją życiową misję oraz w swój umysł i serce. Możesz wyobrazić
sobie siebie żyjącego zgodnie z tą misją i odnoszącego codzienne prywatne zwycięstwa.
Możesz pójść w kierunku wybaczenia i miłości wobec swoich rodziców, a jeśli jeszcze żyją,
starać się ich zrozumieć, co przyczyni się do utrwalenia waszego związku.
Możesz położyć kres tendencji do pewnych zachowań, obecnej w twojej rodzinie przez
pokolenia. Jesteś osobą przejściową – łącznikiem pomiędzy przeszłością! przyszłością. A
twoja własna zmiana może wpłynąć na wiele, wiele późniejszych istnień ludzkich.
Anwar Sadat – jedna z wybitnych przejściowych osób dwudziestego wieku – zostawił
nam jako część swojej spuścizny gruntowne zrozumienie natury zmiany. Sadat stał
pomiędzy przeszłością – która stworzyła „olbrzymi mur nieufności, lęku, nienawiści i
niezrozumienia" pomiędzy Arabami i Izraelczykami – a przyszłością, w której zaostrzenie
konfliktu i zwiększenie izolacji wydawało się nieuchronne. Podejmowane wysiłki i
negocjacje spotykały się z przeciwnościami w każdej sferze – nawet w formalnościach i
punktach proceduralnych, gdzie dyskutowano niemal nad każdą kropką czy przecinkiem w
proponowanych umowach.
Podczas gdy inni próbowali rozwiązać sytuację przez obcinanie liści, Sadat skorzystał z
wyćwiczonej w więziennej izolatce umiejętności koncentrowania się i zajął się korzeniami.
Dzięki temu zmienił kurs historii dla milionów ludzi.
W swojej autobiografii napisał:
To właśnie wtedy odniosłem się, niemal nieświadomie, do siły wewnętrznej, którą
rozwinąłem w sobie w celi 54 w Centralnym Więzieniu Kairskim – siły, nazwijmy ją talentem
lub zdolnością, do zmiany. Zrozumiałem, że mam do czynienia z wysoce złożoną sytuacją i nie
mogę mieć nadziei na jej zmianę, dopóki nie uzbroję się w niezbędne umiejętności
psychologiczne i intelektualne. Rozważania na temat życia i ludzkiej natury, jakie wiodłem w
mojej samotni, doprowadziły mnie do wniosku, że ten, kto nie potrafi zmienić struktury
własnych myśli, nigdy nie zdoła zmienić rzeczywistości, a przez to nie dokona żadnego postępu.
Zmiana – zmiana prawdziwa – pochodzi z wnętrza. Nie bierze się ona z niszczenia liści
postawy i zachowania za pomocą doraźnych technik etyki osobowości. Bierze się uderzenia
w korzeń – w struktury naszych myśli, w podstawowy, najbardziej istotny paradygmat
określający nasz charakter i dający nam soczewki, przez które widzimy świat. Posługując
sio słowami Amiela:
Prawda moralna może powstać w myślach. Można ją różnorodnie odczuwać. Można chcieć
nią żyć. Choć można ją posiąść i przeniknąć na te wszystkie sposoby, ciągle może nam ona
umykać. Głęboko, głębiej niż świadomość, jest nasze istnienie, cała istota nas samych, nasza
natura. Tylko te prawdy, które dotarły do tego ostatniego rejonu, które stały się nami, stają się
zarówno spontaniczne i bezwiedne, jak i zamierzone, zarówno nieświadome, jak i świadome,
stają się naszym prawdziwym życiem – to znaczy czymś więcej niż własnością. Dopóki
będziemy dostrzegali jakąkolwiek lukę pomiędzy Prawdą a nami, dopóty pozostaniemy poza nią.
Myśl, uczucie, pragnienie lub świadomość życia – nie do końca jest samym życiem. Celem życia
jest dążenie do boskości. Wtedy tylko można powiedzieć, że prawda jest nasza i nie możemy jej
utracić. Wtedy nie jest ona na zewnątrz nas, nie jest nawet w pewnym sensie w nas, ale my nią
jesteśmy i ona jest nami.
Osiągnięcie j e d n o ś c i – scalenia w nas samych, a także scalania z tymi, których
kochamy, z naszymi przyjaciółmi i kolegami w pracy – jest największym, najlepszym i
najwyborniejszym owocem siedmiu nawyków. Większość z nas kosztowała od czasu do
czasu owocu prawdziwej jedności, jak również zakosztowaliśmy gorzkiego, samotnego
owocu jej braku – wiemy zatem, jak jest drogocenna i krucha.
Oczywiście budowanie całkowicie spójnego charakteru i osiągnięcie życia pełnego
miłości i służby innym nie jest łatwe. Nie dzieje się to od razu.
Jednak jest możliwe. Zaczyna się od pragnienia, by skoncentrować życie wokół
właściwych zasad, od zrezygnowania z paradygmatów stworzonych przez inne – niż
centrum zasad – centra i od wyjścia z wygodnej strefy bezwartościowych nawyków.
Czasami będziemy popełniać błędy, będziemy czuć się zażenowani. Jeśli zaczniemy
jednak od codziennego prywatnego zwycięstwa i będziemy pracować, zaczynając od
wnętrza, rezultaty przyjdą na pewno. Gdy posiejemy ziarno i cierpliwie będziemy je
pielęgnować i wyrywać chwasty, odczujemy radość prawdziwego wzrostu, a w końcu
niezrównany, wyborny smak owocu spójnego, efektywnego życia.
Znowu zacytuję Emersona: „To, co nieustannie robimy, staje się łatwiejsze – nie dlatego,
że zmieniła się natura zadania, ale dlatego, że zwiększyła się nasza zdolność do jego
wykonania".
Skoncentrowanie życia na właściwych zasadach i koncentracja na zachowaniu
równowagi pomiędzy działaniem i zwiększaniem możliwości działania daje nam zdolność
do stworzenia efektywnego, spokojnego i pożytecznego życia... naszego i naszym
potomnym.
NOTA OD AUTORA
Skończyłem tę książkę, a teraz pragnę podzielić się osobistym przekonaniem dotyczącym
źródła właściwych zasad. Wierzę, że właściwe zasady są prawami naturalnymi, a ich
źródłem jest Bóg, Stwórca i Ojciec nas wszystkich, który jest również źródłem naszej
świadomości. Wierzę, że stopień, w jakim ludzie żyją w zgodzie z tą inspirowaną
świadomością, decyduje o tym, jak wysoko wzniosą się ponad poziom zwierząt, jak będą
wzrastać, aby zadośćuczynić swojej prawdziwej naturze.
Wierzę, że pewnych części ludzkiej natury nie da się rozwinąć ani przez naukę, ani przez
prawo, że wymagają one siły Boga. Wierzę, że nie potrafimy udoskonalić siebie tylko
własnymi siłami. Dane nam od Boga wyposażenie naszej natury, umożliwiające rozwój na
miarę naszej kreacji, zależy od tego, do jakiego stopnia zespolimy nasze życie z właściwymi
zasadami. Używając słów Teilharda de Chardina: „Nie jesteśmy istotami ludzkimi
Przyjemność •Osoba dzieląca zabawę i przyjemność albo przeszkadzająca im
•Środek lub przeszkoda
•Środek do zwiększania szansy na przyjemności
•Kojarzy się z końcem przyjemności•W porządku, jeśli daje przyjemność
•Źródło przyjemności•Kojarzy się z uzyskiwaniem większej przyjemności
Przyjaciel lub przyjaciele
•Przyjaciel lub konkurencja•Symbol statusu społecznego
•Przyjaciele lub przeszkody w rozwijaniu przyjaźni•Symbol statusu społecznego
•Źródło ekonomicznego i społecznego dobrobytu
•Okazja do kontaktów społecznych
•Możliwość zdobywania przyjaciół•Możliwość rozrywek i bywania w towarzystwie
Wróg lub wrogowie
•Stronnik lub kozioł ofiarny
•Azyl (wsparcie emocjonalne lub kozioł ofiarny)
•Walczy się o nie lub za ich pomocą udowadnia swoją wyższość
•Ucieczka lub wentyl emocjonalny
•Narzędzia walki
•Zabezpieczenie przed wrogami•Ucieczka, azyl
Kościół •Towarzysz lub pomocnik w służeniu w Kościele albo świadek wiary
•Służą do ucieleśnienia nauk kościelnych lub są świadkami wiary
•Służą wspieraniu Kościoła i rodziny• Jeśli cenione wyżej niż służba i nauka kościelna, są złem
•Niezbędna dla doczesnego przetrwania
•Tymczasowa własność o niewielkim znaczeniu•Wspaniała reputacja i doskonały obraz własnej osoby
Twoja osoba •Własność
•Dostarcza zadowolenia i przyjemności
•Własność
•Zaspokaja potrzeby
•Środek do zaspokajania potrzeb
•Szansa na „moje własne sprawy”
•Środek do samookreślania, ochrony, podniesienia wartości
Zasady •Równoprawny partner w obopólnie korzystnym, współzależnym związku
•Przyjaciele
•Możliwość służenia innym, wkładu i spełnienia•Szansa na zmianę scenariuszy dla następnych pokoleń
•Zapewniają środki na zrealizowanie ważnych celów i osiągnięcie priorytetowych wartości
•Możliwość pożytecznego wykorzystania zdolności i umiejętności•Sposób na dostarczenie środków ekonomicznych do życia• Inwestycja czasu, którą należy utrzymywać w harmonii z innymi inwestycjami czasowymi, z życiowymi priorytetami i wartościami
•Środki ułatwiające realizację celów•Odpowiedzialność i właściwa troska o posiadane rzeczy•Drugorzędna wartość w stosunku do ludzi
Oto, w jaki sposób możesz postrzegać pozostałe obszary życia:
Jeśli twoim centrum jest:
Przyjemność Przyjaciel lub przyjaciele
Wróg lub wrogowie
Kościół Twoja osoba Zasady
Współmałżonek
• Łączy was wspólna aktywność lub jest dla ciebie nieważny
• Współmałżonek jest najlepszym lub jedynym przyjacielem• Jedyni przyjaciele to „nasi” przyjaciele
• Współmałżonek jest moim obrońcą lub małżeństwo łączy wspólny wróg
• Wspólna przyjemność• Podporządkowany związkowi
• Poczucie własnej wartości zależy od współmałżonka• Bardzo wrażliwy na postawę i zachowanie współmałżonka
• Idee tworzące i podtrzymujące związek
Rodzina • Wspólna rodzinna zabawa lub rodzina jest mniej ważna
• Przyjaciel rodziny lub konkurencja• Zagrożenie dla silnej więzi rodzinnej
• Określony przez rodzinę• Źródło jedności i siły rodziny• Możliwe zagrożenie dla siły rodziny
• Źródło pomocy
• Żywa, ale podporządkowana jej celom część rodziny
• Zasady, które jednoczą i wzmacniają rodzinę• Podporządkowane rodzinie
Pieniądze • Strata pieniędzy lub objaw stresu ekonomicznego
• Dobierani ze względu na status ekonomiczny lub wpływy
• Definiowany przez układy społeczne• Obawiający się odrzucenia lub zakłopotania
• Podstawowe prawa ułatwiające ci współżycie z innymi
Wróg lub wrogowie
• Czas relaksu i odpoczynku przed kolejną bitwą
• Stronnicy i wsparcie emocjonalne• Być może definiowani przez posiadanie wspólnego wroga
• Obiekt nienawiści• Źródło osobistych problemów• Powód do samoobrony i samousprawiedliwienia
• Źródło samooceny
• Robienie z siebie ofiary• Obezwładniany przez wroga
• Usprawiedliwienie dla klasyfikowania wrogów
Kościół • „Pozbawiona winy” przyjemność, jaką jest szansa spotkania z innymi wiernymi• Inni są tak grzeszni i tracą czas, że mamy prawo czuć się lepsi
• Członkowie Kościoła
• Niewierzący; ci, co nie zgadzają się z naukami Kościoła lub żyją dokładnie odwrotnie
• Najwyższe źródło przewodnictwa i mądrości
• Poczucie własnej wartości zależy od zaangażowanej, aktywnej działalności na rzecz Kościoła
• Doktryny głoszone przez Kościół• Podporządkowane Kościołowi
Twoja osoba • Zasłużone zadowolenie• „Moje prawo”• „Moje potrzeby”
• Ktoś, kto „mnie” wspiera i wspomaga
• Źródło samookreślenia, samousprawiedliwienia
• Wykorzystywany we własnym interesie
• Lepszy, mądrzejszy, mający rację• Usprawiedliwiony w całkowitej koncentracji na osiąganiu osobistych korzyści
• Podstawy do osądzania• Te idee, które najlepiej służą mojemu interesowi; mogą być dostosowane do potrzeb
Zasady • Radość płynąca z niemal każdej życiowej aktywności• Prawdziwa rekreacja jako ważny czynnik zrównoważonego, zintegrowanego stylu życia
• Towarzysze współzależnego życia• Powiernicy – ci, z którymi dzielimy wszystko i wspieramy się nawzajem
• Właściwie nie postrzega się „wrogów”; to po prostu ludzie z innymi paradygmatami i założeniami, których trzeba szanować i starać się zrozumieć
• Źródło prawdziwych zasad• Szansa na służenie innym i istotny wkład w życie społeczności
• Jedyna niepowtarzalna, utalentowana, twórcza jednostka pośród wielu niepowtarzalnych, utalentowanych, twórczych jednostek, która pracując niezależnie i współzależnie, może dokonać wielkich rzeczy
• Niezmienne prawa, których nie można bezkarnie naruszyć• Respektowane utrzymują spójność wewnętrzną i wiodą do prawdziwego rozwoju i szczęścia
DODATEK B
DZIEŃ ĆWIARTKI II W BIURZE
Poniższe ćwiczenia i zagadnienia przygotowane są tak, abyś mógł lepiej praktycznie
uzmysłowić sobie wpływ paradygmatu ćwiartki II na relacje zawodowe.
Załóżmy, że jesteś dyrektorem odpowiedzialnym za sprawy marketingu w dużej firmie
farmaceutycznej. Zaczynasz swój przeciętny dzień w pracy. Przeglądasz sprawy, które masz
załatwić tego dnia, i oceniasz, ile czasu musisz każdej z nich poświęcić.
Twoja pozbawiona priorytetów lista przedstawia się następująco:
1. Chciałbyś zjeść lunch z głównym menedżerem (1-1,5 godziny).
2. Poprzedniego dnia kazano ci przygotować przyszłoroczny budżet na reklamę w
środkach masowego przekazu (2 do 3 dni).
3. Twój koszyk z napisem „wpłynęło" jest przepełniony, a w koszyku „załatwione"
znajduje się niewiele pism (1—1,5 godziny).
4. Powinieneś porozmawiać z menedżerem od sprzedaży o wynikach ostatnich sześciu
miesięcy; jego pokój znajduje się na końcu korytarza (4 godziny).
5. W korespondencji znajduje się kilka listów, które twoja sekretarka uważa za pilne (l
godzina).
6. Chciałbyś przejrzeć pisma medyczne leżące od jakiegoś czasu na twoim biurku (0,5
godziny).
7. Masz przygotować wystąpienie na spotkanie dotyczące sprzedaży, wyznaczone na
następny miesiąc (2 godziny).
8. Chodzą pogłoski, że kontrola jakości nie przepuściła ostatniej partii produktu „X".
9. Ktoś z FDA [stowarzyszenie kontrolujące rynek lekarstw i produktów medycznych –
dop. tłum.] życzy sobie, byś do niego zadzwonił w związku z produktem „X" (0,5
godziny).
10. O czternastej jest spotkanie dyrekcji, ale nie wiesz, na jaki temat (l godzina).
A teraz poświęć kilka minut i wykorzystaj to, czego nauczyły cię nawyki pierwszy, drugi
i trzeci, a co może ci ułatwić skuteczne zaprogramowanie dnia.