This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA UNITATEA I ...................................................................................................................... 2
1. ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELE ............................................... 2
Obiective: Studenţii trebuie să poată folosi, ca şi concepte analitice, noţiunile de sistem
deschis, evoluţie, structură organizaţională, organizaţii publice şi private. Analiza integrată
este scopul acestui modul, pentru înţelegerea modului în care o organizaţie este alcătuită şi a
modului în care funcţionează.
Noţiuni cheie: Sistem deschis, evoluţie, structură organizaţională, ciclul vieţii
organizaţionale, public, privat.
1.1.DEFINIŢIA ORGANIZAŢIEI
Obiective: Studenţii trebuie să fie capabili să folosească noţiunea de “sistem deschis” cu
referire la organizaţii, să înţeleagă şi aplice caracteristicile unui sistem deschis în domeniul
evoluţiei organizaţionale.
Noţiuni cheie: Sistem, sistem deschis, echilibru, input-output, entropie, homeostazie,
adaptabilitate.
Orice discuţie din domeniul sociologiei organizaţionale trebuie să începă prin
definirea obiectului de studiu: organizaţiile.
Paradigma pe care o adoptăm vis-à-vis de definiţia organizaţiei este cea sistemică:
organizaţia este un sistem deschis (angajat în schimburi de materie, energie şi informaţie
cu mediul) , de tip biologic (se “naşte”, are un moment clar şi bine definit în timp al
apariţiei sale şi, ulterior, evoluează/involuează, este capabil de adaptări la mediu). Mai
precis, organizaţia este “o entitate socială, conştient coordonată, cu graniţe relativ
identificabile, care funcţionează pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set
de scopuri) comun şi conştientizat de către membri săi”1.
1 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 5.
3
Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaţie trebuie mai întâi să definim
termenul de “sistem”. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat
principiile teoriei generale a sistemelor în 1950. Conform definiţiei sale, un sistem este
“un set de elemente care se află în relaţii de interacţiune” 2. Kast şi Rosenzweig consideră
că un sistem este “ o entitate unitară şi organizaţia compusă din două sau mai multe părţi
interdependente, componente sau subsisteme şi delimitat faţă de mediu prin graniţe
identificabile”3 .Pentru a sumariza diferitele definiţii ale acestei noţiuni putem spune că
termenul de “sistem” indică interdependenţa, interconectarea şi inter-relaţionarea
existentă între elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt
identificabil4.
In continuare vom încerca să prezentăm pe scurt caracteristicile unui sistem
deschis conform lui Katz, Kahn si Hanna.
Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul în output printr-un
anumit mecanism intern care diferă de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de
energie, materie sau informaţie şi asigură subzistenţa sistemului. Mecanismul de
transformare se referă la activităţile specifice ale organizaţiei prin care input-ul este
modificat şi convertit în output. (vezi figura 1).
2 French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82. 3 ibidem. 4 ibidem.
4
Figura 1. Interacţiunea unui sistem cu mediul său5
Surse de energie,
materiale,
informaţii,
Inputuri
Mecanisme de transformare
Outputuri
Utilizatori
Interfaţa externă a mecanismelor
de feed-back InterneInterfaţa internă a mecanismelor
de feed-back Interne
Orice sistem este delimitat de graniţe identificabile care reprezintă interfaţa dintre
sistem şi mediu. Graniţele sunt permeabile dar trebuie amintit că majoritatea schimburilor
şi activităţilor au loc în interiorul lor şi nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului
este majoritar internă iar relaţiile sale cu mediul reprezintă doar o fracţiune din procesele
şi activităţile ce au loc în interiorul său.
Sistemele deschise au scopuri şi obiective care reprezintă motivele pentru care
respectivul ansamblu există şi funcţionează. Aceste scopuri şi obiective nu pot fi
independente de valorile şi cerinţele mediului. Evident, există un anumit grad de 5 French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 83.
5
autonomie la nivelul fiecărui sistem (autonomie care diferă de la sistem la sistem, în
funcţie de caracteristicile sale, de tipul de mediu şi de interacţiunile sitem-mediu) dar
mediul va influenţa oricând comportamentul sistemului, deci şi scopurile sale. De
exemplu, output-urile organizaţiei reprezintă reflectarea cea mai directă a scopurilor sale
iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de către mediu.
Un alt aspect important al discuţiei de faţă este faptul că toate sistemele tendinţa
de a-şi spori cantitatea de entropie, de a se “dezintegra”. Această tendinţă universal
valabilă este ţinută sub control de anumite mecanisme şi procese care produc “entropie
negativă”6 şi menţin unitatea sistemului.
Orice organizaţie, orice sistem are nevoie de informaţie pentru a supravieţui,
pentru a acţiona cu succes. La acest nivel al abordării ne vom concentra asupra feedback-
ului, adică asupra informaţiei pe care sistemul o primeşte de la mediu cu privire la
activităţile sale. Există două tipuri de feedback: pozitiv şi negativ. Definiţiile oferite de
Hanna acestor noţiuni spun că “ feedback-ul negativ măsoară proporţia în care output-ul
este în concordanţă cu scopurile şi obiectivele. Mai este cunoscut şi sub denumirea de
feedback de corecţie a deviaţiilor. (…) Feedback-ul pozitiv se referă la măsura în care
scopurile şi obiectivele sunt în concordanţă cu nevoile mediului. Uneori mai este denumit
şi feedback de amplificare a deviaţiilor”7. De exemplu, dacă o rachetă ce călătoreşte spre
Lună se abate de la traiectorie corecţia aplicată este urmarea unui feedback negativ şi are
drept consecinţa revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dacă, însă, scopul
misiunii se schimbă (de exemplu, racheta trebuie să se întoarcă spre Pământ) informaţia
este un feedback pozitiv, sistemul ajustându-se noului scop/obiectiv.
Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaţie, parte
din ea utilă pentru respectivul sistem, parte inutilă. Ca urmare, orice sistem dezvoltă
6 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey p.13. 7 ibidem.
6
capacitatea de a “coda” informaţia utilă şi de a o încorpora în activităţile sale, ignorând,
în acelaşi timp, informaţia inutilă. De exemplu, dacă suntem o organizaţie de învăţământ
superior, ne va interesa orice informaţie referitoare la contextul legislativ specific, la
bacalaureat, la rata natalităţii, a mortalităţii şcolare, etc. şi nu ne vor interesa informaţii
legate de politica externă sau de industria de armament…
O altă caracteristică a sistemelor deschise este cea numită homeostazie dinamică.
Sistemul atinge un anumit punct de echilibru şi tinde să îl menţină, împotriva forţelor
interne sau externe care vor să îl modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendinţa de
conservare, de păstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui
Parsons). Insă, în acelaşi timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate,
specializate şi complexe; acest proces este numit diferenţiere. Cu cât diferenţierea este
mai mare, cu atât este mai mare şi nevoia de integrare şi coordonare (deci de leadership şi
management, în cazul organizaţiilor)
In sfârşit, o ultimă caracteristică: echifinalitatea. In cadrul sistemelor nu există o
singură modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate să
atingă aceeaşi poziţie printr-o varietate de căi, identice din acest punct de vedere , diferite
doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dacă abordăm o perspectivă
managerială).
Caracteristicile unui sistem deschis (aplicabile la organizaţii)
1. Recunoaşterea mediului. Există o graniţă de care sistemul este conştient şi este
conştient şi de interacţinile sale biunivoce cu mediul.
2. Feedback. Sistemul se adaptează la schimbările din mediu. Un anumit procentaj
din output-urile sistemului se reîntoarce în sistem ca input pentru a modifica
următoarea serie de output-uri.
3. Caracter ciclic. Sistemele deschise sunt descrise prin cicluri de evenimante, una
7
dintre caracteristicile lor fiind repetabilitatea evenimentelor (cu acelaşi outcome
sau, datorită 2 cu un outcome diferit)
4. Entropie negativă. Orice sistem are un set de mecanisme homeostatice care
reglementează şi reglează schimburile cu mediul şi permit îmbunătăţirea
elementelor componente ale sistemului
5. Stare de echilibru. Input-ul de energie pentru oprirea entropiei pozitive menţine
o anumită constanţă în ceea ce priveşte schimburile de energie – o stare de
echilibru relativ şi dinamic (vezi Parsons)
6. Tendinţa de creştere şi expansiune. Direct proporţională cu complexitatea şi
entropia negativă este şi tendinţa de creştere şi expansiune8. La niveluri fidicate
de complexitate viaţa unui sistem deschis se menţine prin creştere şi nu prin
echilibru pentru că fiecare dintre elementele componente are tendinţa de a
„înghiţi” mai multă energie decât produce (în încercarea de a crea o „zonă de
siguranţă” – definită în capitolul următor). Intebarea care se ridică la acest nivel
este: într-adevăr cresc şansele de supravieţuire a unui sistem funcţie de mărimea
sa? Mai mult decât atât, mărime=complexitate? 9
7. Balanţă între activităţile de adaptare şi cele de „întreţinere”. Este vorba
despre asigurarea echilibrului dintre diferitele subsisteme care alcătuiesc sistemul
general şi procesul de adaptare la mediu al acestuia din urma. Cu alte cuvinte, se
caută o stare de stabilitate adaptativă. Orice dezechilibru, în orice sens, duce la o
prostă funcţionare a sistemului.
8. Echifinalitatea. Un sistem poate să îşi atingă scopul pornind de la condiţii iniţiale
diferite şi urmând o mulţime de căi.
8 Trevuie amintit aici că această tendinţă, la fel ca şi oricare alta, este – în cazul organizaţiilor sau sistemelor sociale, unde vorbim de management sau leadership – potenţată şi reglementată de deciziile intenţionate şi conştieente ale managementuli ca şide reacţia la evoluţiile mediului. 9 Parte dintre aceste probleme sunt tratate de teoria haosului aplicată la ştiinţele sociale.
8
Tabelul 1. Caracteristicile sistemelor deschise10
Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din
domeniul schimbării organizaţionale. Rezistenţa la schimbare poate fi explicată de
caracterul homeostatic al sistemelor, diferenţierea explică parte din creşterea organizaţiei
şi din tendinţa spre birocratizare, până şi “moartea” organizaţiilor poate fi explicată prin
inabilitatea de a crea entropie negativă. Evident, aceste explicaţii nu reprezintă decât un
cadru pentru o analiză mai profundă însă ne oferă o înţelegere suficient de corectă a
modului în care o organizaţie funcţionează pentru a nu fi amintite în cadrul unui demers
teoretic legat de problemele schimbării.
Există nenumărate definiţii acordate organizaţiei (vezi tabelul 2) dar, în contextul
acestei lucrări putem să ne rezumăm la faptul că orice organizaţie este un sistem deschis,
capabil de adaptare la mediu.
Aici sunt prezentate câteva dintre cele mai răspândite puncte de vedere în ceea ce
priveşte definirea organizaţiilor:
1. Organizaţiile sunt entităţi raţionale ce urmăresc atingerea unor anumite
scopuri – Organizaţiile există pentru a atinge scopuri iar comportamentul
membrilor organizaţiei poate fi caracterizat (şi explicat) drept o încercare
raţională de a atinge aceste scopuri.
2. Organizaţiile sunt coaliţii de grupuri de putere – Organizaţiile sunt
alcătuite din grupuri, fiecare dintre acestea îşi satisfacă propriile interese.
Aceste grupuri îşi folosesc puterea pentru a influenţa distribuţia resurselor în
interiorul organizaţiei.
3. Organizaţiile sunt sisteme deschise – Organizaţiile sunt sisteme care sunt
10 Cf. Robbins, Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, cap. 1
9
capabile de input, pe care îl transformă apoi în output; cu alte cuvinte,
organizaţiile depind de mediul lor pentru a supravieţui.
4. Organizaţiile sunt sisteme semnificante- Organizaţiile sunt entităţi create
artificial. Scopurile şi obiectivele lor sunt create simbolic şi menţinute de
management.
5. Organizaţiile sunt sisteme fragmentare – Organizaţiile sunt alcătuite din
unităţi relativ independente care urmăresc scopuri diferite sau chiar
conflictuale.
6. Organizaţiile sunt sisteme politice – Organizaţiile sunt compuse din grupuri
care urmăresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaţiei
pentru a îşi întării propriile poziţii.
7. Organizaţiile sunt instrumente de dominare – Organizaţiile îşi plasează
membrii în “cubicule” care le constrâng libertatea de acţiune şi de interacţiune
socială. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor.
8. Organizaţiile sunt unităţi de procesare a informaţiei – Organizaţiile
interpretează mediul, coordonează activităţile si facilitează procesele de
adoptare a deciziei prin procesarea informaţiei, atât vertical cât şi orizontal,
printr-o structură ierarhică.
9. Organizaţiile sunt închisori psihice – Organizaţiile îşi constrâng membri
prin elaborarea de fişe ale postului, prin împărţirea în departamente, birouri
etc. şi prin stabilirea unor standarde acceptabile şi neacceptabile de
comportament. Când aceste elemente au fost acceptate de către membri, ele
devin bariere artificiale care le limitează posibilităţile de alegere.
10. Organizaţiile sunt contracte sociale – Organizaţiile sunt compuse dintr-un
set de înţelegeri nescrise prin care membri se angajează să îndeplinească
anumite sarcini şi să aibă un anumit comportament în schimbul anumitor
10
compensaţii.
Tabelul 2. Diferite definiţii ale organizaţiei11
După ce am analizat caracteristicile organizaţiilor ca sisteme deschise şi am trecut
în revistă diferitele definiţii ale organizaţiei credem că este momentul să vedem cum se
aplică aceste cunoştinţe în domeniul schimbării organizaţionale. Drept urmare, în
continuare vom prezenta pe scurt două dintre variaţiile majore ale teorie sistemelor
deschise: teoria sistemelor sociotehnice (TSS) şi planificarea sistemelor deschise (PSD).
TSS a fost dezvoltată de Eric Trist şi Fred Emery în cadrul Institutului Tavistock
în anii ’50. Premisa de bază este cea conform căreia toate organizaţiile sunt alcătuite din
două sisteme interdependente, un sistem social şi unul tehnologic (sau tehnic). Fiind
interdependente, orice schimbare într-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare şi în
celălalt. Pentru a atinge un înalt nivel de performanţă şi a satisfacţie a angajaţilor la locul
de muncă este necesară optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretică pentru
majoritatea eforturilor de restructurare şi reproiectare a organizaţiilor care, actualmente,
fac parte din orice efort de dezvoltare organizationala (DO). Evident, pentru a optimiza
cele două sisteme, au fost concepute o serie de tehnici şi metode: formarea grupurilor de
muncă autonome, pregătirea angajaţilor în mai multe domenii şi abilităţi, autonomie
sporită la locul de muncă, informarea corectă şi completă a angajaţilor, oferirea de
feedback faţă de activitatea depusă, etc. In prezent, majoritatea absolută a organizaţiilor
de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele teoretice ale TSS.
PSD îşi are originile la sfârşitul anilor ’60. Este vorba despre o abordare teoretică
ce încearcă să analizeze metodic interfaţa dintre organizaţie şi mediu, cerinţele mediului
şi modul în care pot fi satisfăcute de către organizaţie. Cu alte cuvinte, PSD implică (1)
scanarea mediului pentru a identifica cerinţele celorlalte organizaţii şi ale clienţilor; (2)
generarea de scenarii alternative pentru viitor, atât realiste (ce s-ar putea întâmpla dacă 11 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 9.
11
organizaţia îşi menţine actualul curs de dezvoltare) cât şi idealiste (ce ar dori organizaţia
să se întâmple) şi (3) creionarea de planuri de acţiune care să asigure un viitor dezirabil
organizaţiei.
Evident, cele două modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele
mai multe ori se foloseşte (în intervenţiile concrete de DO) o combinaţie între ele,
accentul căzând atât pe optimizarea fluxului intern ce activitate cât şi pe corelarea sa cu
cerinţele mediului.
In încheiere, putem să rezumăm discuţia despre ce este şi ce nu este organizaţia
printr-o definiţie simplă, eminamente operaţională: organizaţia este un sistem deschis, de
tip biologic. Ultima parte a definiţiei face referire la „metafora biologică”, un artificiu
epistemololgic care (încercând să evite biologizarea – vezi Spencer ) accentuează
capacitatea de adaptare la mediu şi de evoluţie a organizaţiilor prin compararea acestora
cu sistemele vii (vezi capitolul următor despre teoria ciclului vieţii organizaţionale)
Chestionar de autoevaluare
1. Care este diferenţa dintre un sistem închis şi unul deschis?
2. Organizaţiile sunt sisteme deschise sau închise?
3. La ce se referă „entropia negativă”?
4. Care este relaţia dintre homeostazie şi tendinţa sistemelor de a se adapta la mediu?
1. 2. TEORIA CICLULUI VIEŢII Obiective: Studenţii trebuie să poată aplica diferitele definiţii prezentate în capitolul precedent în
contextul evoluţiei organizaţionale.
Noţiuni cheie: Ciclul vieţii organizaţionale, sistem deschis, metafora biologică, sistem biologic,
adaptare la mediu.
Teoria ciclului vieţii unei organizaţii provine din marketing, unde era numită
„teoria ciclului de viaţă al produselor” şi avea patru stadii: a.naşterea/crearea/formarea
produselor, b.creşterea, c.maturizarea şi d.declinul (vezi tabelul 1)
Fazele ciclului de viaţă al produselor
12
a. Orice produs este generat de o organizaţie/forţă de producţie şi apoi este introdus
pe piaţă; în cadrul acestui stadiu, piaţa produsului se află la început
b. In funcţie de calitatea sa, strategia de marketing şi firma care l-a generat, produsul
poate să câştige în imagine şi, ca urmare, să îşi lărgească piaţa de desfacere
c. Orice produs atinge un moment de maximă notorietate, când este la zenitul
evoluţiei sale pe piaţă (se poate aproxima acest moment prin cifra de vânzări şi
numărul cererilor)
d. Invevitabil, orice produs va „decădea”, cererea se va reduce şi piaţa sa se va
restrânge. Notă: este vorba despre respectiva formă a produsului. Ex: versiunile
succesive ale programelor de operare „Windows”
Tabelul 1. Stadiile ciclului vieţii unui produs.
Teoria ciclului vieţii unei organizaţii se bazează pe definirea organizaţiai ca
sistem deschis (deci capabil de adaptare la mediu şi evoluţie) şi pe „metafora biologică”
(organizaţiile sunt sistem deschise de tip biologic), metaforă care postulează că toate
organizaţiile se comportă aidoma unui sistem biologic. Orice sistem biologic (organismul
uman, spre exemplu) evoluează şi trece printr-un numă de stadii evolutive. Aceste
afirmaţii sunt baza teoriei ciclului vieţii organizaţionale.
Stephen Robbins 12consideră că organizaţiile au cinci etape care descriu evoluţia
şi controlului, 4. Stadiul elaborării structurii şi 5. Stadiul declinului. Fiecare dintre aceste
etape este caracterizat de anumite trăsături care ajută la identificarea şi separarea lor (vezi
tabelul 2). După cum se poate observa, există o asemănare izbitoare cu modalitatea
12 S. Robbins, Organization Theory , cap. 1.
13
obişnuită de abordare a vieţii unei fiinţe umane: copilăria, adolescenţ, maturitatea (sau,
cel puţin, viaţa adultă...) şi perioada de declin (teoretic).
1. Stadiul antreprenorial. Organizaţia se află în perioada sa de început. Din punct de
vedere al numărului de membri vorbim de organizaţii mici13 . Scopurile organizaţiei sunt
ambigue în cadrul acestui stadiu. Caracterisica sa definitorie: creativitatea. Predomină
relaţiile informale. Organizaţia depinde mult de existenţa individuală a membrilor săi, de
personalitatea liderului (sau liderilor) şi are o „zonă de protecţie”14 redusă. Trecerea în
stadiul următor cere dobândirea şi producerea unui stoc şi a unui flux constant de resurse.
2. Stadiul colectivităţii. Organizaţia a crescut din punct de vedere al mărimii. Scopurile
sunt clare, bine definite. Comunicarea şi relaţiile la locul de muncă rămân în continuare
informale dar se observă primele forme ale formalizării. Caracteristica definitorie:
ataşamentul deosebit al membrilor faţă de organizaţie. Se păstrează un nivel înalt de
creativitate. „zona de protecţie” oferă un anumit nivel de siguranţă care este resimţit de
membri. Grad înalt de satisfaţie la locul de muncă, resursă umană motivată (chiar dacă
vorbim de motivare intinsecă şi non-financiară)
3. Stadiul formalizării şi controlului. Organizaţia a crescut mult din punct de vedere al
mărimii. Structura organizaţională se stabilizează şi sunt impuse regulile şi procedurile
formale. Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate şi pe eficienţă.
Conducerea este şi ea formalizată, ca atare sursa deciziei se găseşte la vârful piramidei
organizaţionale. In acest stadiu se poate spune pentru prima dată că organizaţia există
13 Termenii “organizaţii mari” şi “organizaţii mici” au conotaţii diferite în funcţie de abordarea teoretică, societatea din care fac parte sau chiar domeniul de activitate. In intetriorul acestui curs vom considera “organizaţiile mici” acele organizaţii care au mai puţin de 40 de angajaţi permanenţi. 14 “Zonă de protecţie” se referă la resursele pe care organizaţia le-a adunat şi care îi permit supravieţuirea în caz de criză. Resurse: financiare, influenţă, contacte, imagine publică bună, parteneri, etc.
14
indiferent de individualitatea mebrilor săi.
4. Stadiul elaborării structurii. Organizaţia continuă să crească (în mărime şi ca
producţie); piaţa de desfacere se diversifică, la fel şi produsele/serviciile oferite de către
organizaţie. Accentul, caracteristica definitorie este extinderea organizaţiei. Structura
organizaţională devine tot mai complexă şi elaborată, gradul de formalizare sporeşte
semnificativ. Drept urmare, se produce descentralizarea deciziei.
5. Stadiul declinului. Organizaţia începe să aibă probleme. Cererea pentru
produsele/serviciile sale scade. Fluctuaţia personalului creşte. Sporeşte numărul şi
intensitata conflictelor din interiorul organizaţiei. Decizia este din nou centralizată într-
un nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficienţă ca deziderat. Scopurile devin
iarăşi confuze, clară fiind doar încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pantă
descendentă.
Tabelul 2. Cele cinci etape ale teorie ciclului vieţii organizaţionale, cf. lui Robbins15.
La acest nivel al expunerii trebuie să facem o precizare: trecerea de la un nivel la
altul nu însemnă, cu necesitate, o creştere calitativă, nu poate fi considerată progres.
Fiecare etapă a ciclului vieţii are punctele sale slabe şi atuu-urile sale, fiecare poate fi
potrivită pentru un anumit domeniu şi nepotrivită pentru un altul. De asemenea, fiecare
etapă poate să îndeplinească un anumit set de scopuri (vezi capitolul legat de definiţa
organizaţiei)
15 op. cit., cap. 1
15
Maturitate
Declin
Figura 1 . Stadiile teoriei ciclului vieţii organizaţionale 16
Dacă analizăm atent figura 1 şi coroborăm respectiva analiză cu „metafora
biologică” atunci apar câteva deosebiri esenţiale între comportamentul din perspectiva
teoriei ciclului vieţii a unei organizaţii şi cel al unui adevărat sistem biologic.
1. Momentul „naşterii” unei organizaţii nu este bine definit (vezi graficul). Când
„se naşte” o organizaţie ? Când cineva are, pentru prima dată, ideea înfiinţării
sale? Când dobândeşte personalitate juridică? Când are „profit” pentru prima
dată?
2. Momentul „morţii” unei organizaţii din nou nu este foarte clar. Pe lângă faptul
că nu ştim cu exactitate când anume moare o organizaţie (când dă faliment?
16 cf. Robbins, op. cit. pg. 19.
Formare
Creştere
5. Stadiul declinului
1. Stadiul antreprenorial
2. Stadiul colectivităţii
3. Stadiul formalizării şi controlului
4. Stadiul "elaborării structurii"
16
când nu mai este eficientă?) mai există o deosebire faţă de sistemele propriu-
zis biologice: organizaţiile nu trebuie cu necesitate să moară. Ele pot fi
preluate de către o altă organizaţie, pot să îşi revină din starea de declin ca
urmare a noului leadership (sau, pur şi simplu, a unor condiţii favorabile din
mediu), pot să fuzioneze cu alte structuri organizatorice, etc.
3. Organizaţiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie să parcurgă cele cinci
stadii ale ciclului vieţii în ordine, de la copilărie la declin. Işi pot permite să
sară peste etape, să revină la o etapă precedentă. De asemenea, se poate ajunge
în stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenţionat, evident...).
4. Organizaţiile nu trebuie să parcurgă toate stadiile ciclului vieţii
organizaţionale. Ca urmare a unei decizii conştiente (din partea
managementului) organizaţia se poate cantona într-o anumită fază de evoluţie,
chiar dacă ar avea capacităţile necesare (resurse, caracteristici organizaţionale
şi de personal, poziţia pe piaţă, etc.) să treacă în stadiul următor.
In încheierea cestui subiect intenţionăm să precizăm care sunt câteva dintre
posibilităţile practice de utilizare a acestui model. In afară de faptul că teoria ciclului
vieţii organizaţionale permite înţelegerea evoluţiei unui sistem organizaţional ea
reprezintă şi un model de bază pentru diagnoză. Pe baza acestei teorii putem identifica
faza evolutivă în care se află organizaţia noastră17, ce etapă urmează (dacă dorim să o
atingem), ce să facem dacă nu vrem să ne schimbăm status-quo-ul, etc. Reluând, este un
util instrument de diagnoză organizaţională (vezi capitolul despre diagnoză) şi un
17 Mai bines pus, combinaţia de caracteristici din diferite faze care descrie poziţia actuală a organizaţiei noastre şi care ne spune unde ne aflăm în cadrul modelului (după carcactersticile predominante), realitatea fiind prea complexă pentru ca un model teoretic să i se aplice cu stricteţe, motte a motte.
17
„îndrumar” pentru manageri care poate indica poteţialele pericole şi posibilele traiectorii
de dezvoltare organizaţională.
Chestionar de autoevaluare
1.Ce determină capacitatea de evoluţie a organizaţiilor?
2. Ce este “metafora biologică” şi care este utilitatea ei?
3. Care este diferenţa dintre ciclul vieţii unui produs şi cel al unei organizaţii?
4. Cum diferă, din perspectiva teoriei ciclului vieţii organizaţionale, un sistem viu propriu-
zis de o organizaţie?
4.3. STRUCTURA ORGANIZATIONALA Obiective: Studenţii trebuie să poată analiza structura unei organizaţii folosind modelul prezentat
în cadrul acestui capitol. De asemenea, trebuie să poată face legătura cu evoluţia organizaţională
– rolul structurii în ccadrul acestui proces.
Noţiuni cheie: sistem, structură organizaţională, complexitate, diferenţiere orizontală, verticală şi
Intr-o organizaţie se folosesc mai multe criterii pentru realizarea
compartimetării.18 Exemplu: criteriul de bază poate fi funcţia şi atunci avem
departamentul de finanţe, de personal, producţie, vânzări, etc. In interiorul
departamentului de producţie putem avea o altă compartimentare conform criteriului
produs. In interiorul departamanetului vânzări putem avea o compartimentare conform
criteriului teritorial, etc.
2. Diferenţierea verticală se referă la numărul de niveluri ierarhice ale unei
organizaţii. „Inălţimea” unei organizaţii reprezită răspunsul la un nivel ridicat al
diferenţierii orizontale, datorită nevoii de coordonare. Factorul determinant pentru
diferenţierea verticală este „câmpul de control” (span of control).
Câmpul de control se referă la numărul de subordonaţi pe care un manager îi
poate conduce şi supraveghea efectiv şi eficient. Cu cât acest câmp de control este mai
mic cu atât organizaţia este mai înaltă (vezi figura ).
18 Depinde de mărimea organizaţiei. In organizaţiile mici criteriul cel mai des folosit este numărul, o metodă informală foarte eficientă de a grupa oamenii. Acest lucru se corelează şi cu caracteristicile organizaţiilor aflate în această etapă de dezvoltare (vezi teoria ciclului viaţii oragnizaţionale)
21
Nivelurile organizaţiei
Câmp de 4 Câmp de 8
1. 1 1
2. 4 8
3. 16 64
4. 64 512
5. 256 4096
6. 1024
7. 4096
Figura 1. Diferenţa de „înălţime” a unei organizaţii funcţie de câmpul de control
Câmpul de control diferă în funcţie de tipul activităţii (chiar în interiorul aceleiaşi
organizaţii), de la departament la departament, de la nivel ierarhiv la nivel ierarhic.
Diferenţierea verticală afectează, la fel ca şi cea orizontală, modul de funcţionare
al organizaţiei, sistemul de comunicare, activitatea de management, etc. O scurtă
comparaţie între organizaţiile „înalte” şi cele „joase” este prezentată în tabelul 2 .
ORGANIZATII INALTE ORGANIZATII SCUNDE
Supraveghere mai atentă
Control executat şi orientat pe şef
Coordonare şi comunicare mai
complicate
Adaptată la sarcini bine structurate
Viteză relativ scăzută de circulaţie a
informaţiei de la nivelul de vârf
până la bază
Lanţ de comunicare mai scurt şi
mai simplu
Supraveghere mai relaxată
Sanse/oportunităţi de avansare mai
puţine
Drept consecinţă, motivarea
personalului este mai complicată
Adaptată la activităţi şi probleme
ne-structurate
Tabelul 2. Comparaţia între organizaţii „înalte” şi organizaţii „joase”
„Inălţimea” unei organizaţii diferă în funcţie de cel puţin două criterii:
a. mărimea organizaţiei; organizaţiile mari au tendinţa să
aibă structuri înalte
b. tipul de activitate; anumite procese şi domenii de
activitate necesită mai multă coordonare şi
supraveghere.
22
3. Diferenţierea spaţială se referă la gradul de dispersare geografică prezent în
interiorul unei organizaţii. Acestă componentă a structurii organizaţională este în relaţie
de directă proporţionalitate cu complexitatea şi cu celelalte duoă tipuri de diferenţiere,
orizontală şi verticală.
Aidoma diferenţierii verticale şi cea spaţială este influenţată de anumite aspecte şi
trăsături organizaţionale:
a. numărul (cât de multe unităţi/filiale, în cât de multe locuri)
b. distanţa (la ce distanţă se află unele de altele)
Trebuie precizat faptul că cele trei tipuri de diferenţiere nu sunt un set obligatoriu
pentru orice tip de organizaţie. In anumite cazuri, putem avea un nivel ridicat de
diferenţiere orizontală şi unul scăzut de diferenţiere verticală şi spaţială (ex: liceele). Insă
combinaţia dintre ele poate descrie cu acurateţe dimensiunea complexităţii
organizaţionale.
2. Formalizarea
Formalizarea poate fi definită drept gradul în care ocupaţiile din interiorul unei
organizaţii sunt standardizate, prin reguli şî proceduri, fişele posturilor, etc.
Comportamentul angajaţilor este obiectul formalizării, mai bine spus încercarea de a
reduce variaţiile în cadrul tiparelor de comportament a personalului. Astfel se elimină
(sau reduce) posibilitatea apariţiei de alternative de comportament nedorite de către
organizaţie.
Formalizarea poate fi realizată prin mijloace formale sau informale. In cadrul
acestui curs ne referim doar la standardizarea „formală”, bazată pe reguli scrise; cu alte
cuvinte, doar la formalizarea explicită.
In ceea ce priveşte gradul de formalizare, există multe diferenţe între organizaţii,
funcţie de:
a. tipul de activitate/muncă. Muncile simple, repetitive se
pretează mai bine la un grad înalt de formalizare. Cu alte
cuvinte, dacă vorbim despre probleme bine structurate, putem să
ne permitem un grad înalt de formalizare
23
b. nivelul ierarhic. Formalizarea tinde să fie invers proporţională
cu nivelul ierarhic, ceea ce este, de fapt, prelungirea logică a
punctului a.
Prin formalizare putem să obţinem:
Standardizarea comportamentului. Astfel se reduc numărul de variante
de comportament printre angajaţii organizaţiei şi se facilitează
coordonarea şi uniformizarea standardelor de performanţă. Ex: una dintre
organizaţiile cu cel mai înalt grad de formalizare este McDonalds’ 19;
manualul companiei are 385 de pagini şi prevede totul, de la modul în care
trebuie să arate angajaţii, trecând prin modul în care trebuie să se
comporte (cum salută clienţii, de exemplu) până la modul şi condiţiile în
care se fac avansările.
Standardizarea uşurează coordonarea. Când lucrurile sunt clare şi bine
definite, coordonarea este mai eficientă şi mai uşoară.
Standardizarea generează economii. Locurile de muncă înalt standardizate
nu cer calificări deosebite, deci pot fi plătite mai prost pentru că nu trebuie
să angajezi specialişti pentru ele (acesta este unul dintre motivele pentru
care multe dintre organizaţiile mari, inclusiv McDonalds’20, incurajează un
înalt grad de formalizare)
Evident, nu toate departamentele unei organizaţii au acelaşi grad de formalizare la
fel cum standardizarea nu este aceeaşi pentru toate nivelurile ierarhice. Acelaşi lucru ca şi
în cazul câmpului de control.
La acest nivel al expunerii trebuie să discutăm o problemă specială: obiectul
formalizării este comportamentul. Acesta poate să fie exteriorizat sau interiorizat. Primul
tip poate fi standardizat prin reguli şi proceduri scrise, explicit definite, emise de către
personalul de conducere. Scopul acestei formalizări sunt muncile simple, de rutină. Al
doilea tip de standardizare şi comportament se referă la profesionalizare, la internalizarea
unui mod de comportament prin specializare socială (vezi diferenţierea orizontală).
Procesul la care facem trimitere aici este cel de socializare, prin care unele tipuri de
19 Cf. Robbins, op.cit., p.66. 20 Salariile angajaţilor de la McDonalds’ sunt foarte aproape de nivelul minim pe economie în USA.
24
angajaţi vin în organizaţie „pre-programaţi” datorită formării lor profesionale anterioare
(instruire şi pregătire atât la locul de muncă cât şi înainte, în instituţiile de învăţământ).
După cum afirmă Robbins: „(...)una dintre principalele sarcini ale unei şcoli de business
este să socializeze studenţii conform atitudinilor şi comportamentelor pe care firmele le
doresc” 21. Deci problema este următoarea: organizaţia poate să îşi formeze tiparele de
comportament, să le aplice angajaţilor şi, prin formalizare, să îi aducă pe aceştia la un
numitor comun; SAU poate să cumpere persoane care au internalizat deja tiparele de
comportament pe care le doreşte şi necesită doar „ajustări”. Managementul trebuie să
decidă asupra gradului de formalizare pe care doreşte să îl aibă în organizaţie şi asupra
modului în care obţine standardizarea – o “cumpără” sau o face prin forţe proprii.
In ceea ce priveşte modalităţile prin care se poate obţine gradul de formalizare
dorit, literatura de specialitate consideră că există cinci tehnici principale:
1. Selecţia personalului. Prin selectarea doar a acelor candidaţi care se potrivesc,
au comportamentele dorite de organizaţie. Selectăm o persoană care este un bun
profesionist şi se potriveşte cu profilul moral şi comportamental al organizaţiei. Aceasta
este una dintre cele mai folosite tehnici. Evident, selecţia trebuie să fie mai minuţioasă în
cazul muncitorilor necalificaţi, „profesioniştii” venind cu un comportament deja format.
2. Cerinţele postului. Este vorba, în principal, de fişa postului; aceasta cuprinde,
pe lângă un sumar al activităţilor specifice postului, şi modul în care acestea trebuie
îndeplinite – metodă evidentă de standardizare a comportamentelor.
3. Reguli, proceduri şi politici. Acestea au un impact direct şi clar asupra
comportamentului fiind cea mai explicită formă de formalizare. Pentru detalii, vezi
tabelul 3.
Regulile sunt aserţiuni explicite care spun unui angajat ce trebuie sau nu să facă, în ce fel
şi când. Exemplu: rapoartele de expediere/recepţie trebuie trecute pe formulare B-446, în
duplicat, în 30 de zile de la sosirea sau expedierea mărfii.
Procedurile se referă la serii de stadii interrelaţionate, secvenţiale pe care angajaţii le
urmează în îndeplinirea activităţilor lor; sunt folosite pentru a standardiza procesul de
muncă. Exemplu: ce faci când primeşti o marfă, ce semnezi, unde o depozitezi, cum o
21 Op. cit. p. 67.
25
depozitezi. Procedurile sunt o serie de reguli aplicate şi înlănţuite într-un proces.
Politicile sunt orientări generale care limitează sau orientează deciziile adoptate de
angajaţi. Politicile folosesc termeni generali. Exemplu: „direcţiunea îşi propune să
plătească salarii mari/competitive/suficiente” – este vorba de trei politici de personal
diferite.
Tabelul 3 . Definirea regulilor, procedurilor şi politicilor.
4. Instruirea sau pregătirea profesională. Există două tipuri de pregătire
profesională: la locul de muncă sau în afara sa. Ambele au intenţia de a crea atitudni şi
comportamente standardizate în angajaţii organizaţiei (bineânţeles, pe lângă aspectul
instruirii profesionale).
5. Ritualurile. Această tehnică este folosită ca metodă de formalizare mai ales în
cazul acelor membrii şi poziţii organizaţionale care au un impact puternic asupra
organizaţiei. Angajatul-candidat este testat îndelung, pentru a vedea dacă este demn de
poastul X, apoi i se „acordă” respectiva poziţie, lucru considerat o recompensă în şi prin
sine însuşi. Diferenţa dintre ritual şi promovare/selectare este dimensiunea simbolică a
primei tehnici. Datorită acestui fapt, se foloseşte doar pentru poziţiile din top
management sau pentru posturi unde ataşamentul faţă de organizaţie şi manifestarea
„tipului corect de comportament” sunt deosebit de importante (purtătorul de cuvânt al
organizaţiei, persoana-imagine pentru organizaţie, poziţii de „senior management”, etc.).
3. Centralizarea
Centralizare poate fi definită drept gradul în care procesul de adoptare a deciziilor
este concentrat într-un singur punct din cadrul organizaţiei. Nu este vorba despre o altă
formă a diferenţierii spaţiale, ceea ce ne interesează aici fiind dispersia autorităţii şi nu
cea geografică.
Având în vedere abordarea adoptată până în acest moment, este evident că ne
interesează doar autoritatea formală22. Din acest punct de vedere lucrurille sunt clare:
centralizarea este direct proporţională cu autoritatea formală, cu nivelurile ierarhice. Din
punct de vedere informal, lucrurile sunt mai puţin clare: persoane care se află pe poziţii
22 Acesta fiind punctual de vedere al teoriei organizaţionale (Organization Theory) spre deosebire de abordările focalizate pe comportament (Organizaţion Behaviour).
26
inferioare din punctul de vedere al ierarhiei organizaţionale pot avea influenţă în
organizaţie datorită status-ului lor informal. Mai mult decât atât, relaţiile formale şi
prestigiul/autoritatea/puterea conferită de ele nu pot fi conştient concentrate într-un singur
punct.
Incă o precizare trebuie făcută: concentrarea într-un singur punct a deciziei se
referă fie la un individ, fie la o unitate organizaţională, fie la un nivel ierarhic. De regulă
vorbim despre concentrarea într-un punct aflat în zonele superioare ale piramidei
organizaţionale.
Având în vedere faptul că vorbim despre procesul de adoptare a deciziilor trebuie
să includem în discuţie şi sistemul de circulaţie a informaţiei, de comunicare. Calitatea
informaţiilor şi a comunicării, direcţia în care curge fluxul informaţional, gradul de acces
şi control – reprezintă principalale elemente care ne interesează din acest domeniu din
perspectiva unei discuţii legate de centralizare. De exemplu, prin procesul de filtrare, de
transmitere selectivă a informaţiei, subordinaţii au posibilitatea de a influenţa
manegementul şi deciziile sale. Când am folosit termenul de „control” ne-am referit atât
la controlarea comunicării de sus în jos cât şi la procesul invers.
Sumarizând, putem spune despre centralizare următoarele:
1. Centralizarea se referă doar la structurile formale
2. Centralizarea este invers proporţională cu autonomia decizională – politica
organizaţiei poate favoriza sau defavoriza centralizarea.
3. Concentrarea într-un singur punct a deciziei implică concentrarea la un nivel
înalt, indiferent de ce înseamnă sintagma „într-un punct”.
4. Centralizarea este puternic influenţată (pozitiv sau negativ) de sistemul de
comunicare al organizaţiei, mai ales de măsura în care acesta este controlat de
management şi este folosit ca modalitate de control.
5. Centralizarea/descentralizarea sunt puternic influenţate de măsura în care
nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaţionale au un cuvânt de spus în cadrul
procesului de luare a deciziilor, prin folosirea sistemului de transmitere a informaţiilor,
prin şi datorită regulilor, procedurilor şi politicilor explicite şi prin/datorită gradului de
complexitate şi formalizare al organizaţiei.
27
Discuţia despre centralizare poate fi cel mai bine purtată prin compararea acestui
proces cu opusul său, descentralizarea:
a. Managerii au limite în ceea ce priveşte capacitatea de prelucrare
a informaţiei; drept urmare, nu se recomandă un nivel prea înalt
de centralizare – descentralizarea poate ajuta în multe situaţii.
Cu alte cuvinte, descentralizarea reprezintă doar o măsură de
management eficient, nu o valoare în sine şi pentru sine.
b. Organizaţiile au nevoie, de multe ori, de o reacţie rapidă la
schimbările şi presiunile din mediu – din nou se recomandă
descentralizarea (reducerea nivelurilor ierarhice reduce timpul
de reacţie)
c. Descentralizarea favorizează o cunoaştere mai bună a
fenomenului, a problemei care trebuie rezolvată (situaţia este
controlată de persoanele care sunt cel mai apropiate de ea)
d. Descentralizarea permite participarea angajaţilor la decizii:
sporeşte nivelul de motivaţie.
e. Descentralizarea oferă posibilităţi sporite de învăţare pentru
membrii organizaţiei de la toate nivelurile ierarhice.
f. Descentralizarea nu este recomandată în toate cazurile. De
exemplu, pentru deciziile legale sau financiare, un anumit nivel
de centralizare este necesar. De asemenea, stabilirea strategiei
organizaţiei implică o poziţie înaltă în cadrul ierarhiei
organizaţiei, colectarea, sintetizarea şi analiza informaţiilor
necesare pentru planificarea strategică cerând cu necesitate o
viziune de ansamblu.
g. Descentralizarea poate genera probleme de coordonare a
activităţii şi probleme în ceea ce priveşte respectarea
standardelor (de performaţă, etice, etc.) ale organizaţiei.
In încheiere, recomandarea ar fi încurajarea descentralizării (autonomiei la nivelul
postului, al nivelurilor inferioare ale ierarhiei organizaţională) în contextul unui plan
coerent şi bine închegat, unitar pentru întreaga organizaţie.
28
Chestionar de autoevaluare
1. Care este relaţia dintre cele trei tipuri de diferenţiere?
2.Care este relaţia dintre complexitate, formalizare şi centralizare?
3. Pentru ce fel de activităţi sunt mai potrivite organizaţiile înalte?
4. De ce de foloseşte ritualul, ca tehnică de formalizare, doar pentru anumite tipuri de
posturi?
5. Care sunt beneficiile centralizării?
1.4. ORGANIZAŢII PUBLICE ŞI ORGANIZAŢII PRIVATE Obiective: Studenţii trebuie să poată face diferenţa dintre organizaţiile publice şi cele private din
punct de vedere al structurii, proceselor şi sistemului managerial, cu trimiteri la 1.1 -1.3.
1. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall
International Ltd., UK.
2. Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications.
3. Hales, Colin - Managing Through Organisations , 2000, SAGE Publications.
4. Schein, H. Edgar – Process Consulattion, vol. I-II, 1987, Addison-Wesley Publishing
Company.
46
Obiective: Studenţii trebuie să fie capabili să identifice diferitele tipuri de cultură
organizaţională, să înţelegă repercusiunile diferitelor modele culturale asupra sistemului
organizaţional şi să poată folosi sistemele culturale pentru modificarea organizaţiei.
Noţiuni cheie: Cultură organizaţională, climat organizaţional, valori, norme, tipare de
comportament, scopuri, învăţare organizaţională.
Pentru a înţelege conceptul de cultură organizaţională, vom începe prin a ne defini
termenii. Un pas important în înţelegerea culturii îl reprezintă abilitatea de a o identifica
la nivelul organizaţiei şi de a-i detalia componentele majore. Cultura organizaţională are
o serie de dimensiuni şi atribute în funcţie de care este structurată: mediul extern,
misiunea, strategia şi scopurile la nivel strategic. Schimbarea culturii unei organizaţii este
o modalitate eficientă de a aplica termenii puşi în discuţie în definirea sa.
Există mai multe modalităţi de a defini cultura organizaţională şi, cu excepţia
contribuţiei lui Edgar Schein, nu există nici o definiţie definitivă. Una dintre problemele
principale este că poate fi definită în termeni de cauze la fel de uşor cum poate fi definită
în termeni de efecte. Cele mai comune modalităţi de a o defini sunt:
1. Ca rezultate- cultura este un model manifest de comportament: „cum facem
treaba pe-aici”, anume definirea modalităţii consistente în care oamenii efectuează
sarcini, rezolvă probleme, conflicte şi-şi tratează angajaţii şi clienţii.
2. Ca proces- cultura conţine un set de mecanisme care creează o consistenţă care
depăşeşte comportamentul individual, compusă din valori interne, norme şi
credinţe care controlează interacţiunile membrilor unei organizaţii între ei şi cu
exteriorul.23
Conform lui Edgar Schein, care a încercat şi a reuşit să aplice conceptului o
definiţie coerentă, cultura organizaţională este „modelul de aşteptări de bază pe care un
anume grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat în cursul procesului de învăţare a
rezolvării problemelor de adaptare externă şi integrare internă şi care a funcţionat
îndeajuns de bine pentru a fi considerat valid şi, ca urmare, a fi prezentat noilor membri
ca modul corect de a înţelege, gândi şi simţi în relaţie cu respectivele probleme”24.
23 Killman, R.H., Saxton, M.J. şi Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California Management Review, 28, 1986, p. 87. 24 Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992, p. 373-374.
47
Definiţia de mai sus este compusă din mai multe elemente. Pentru a o clarifica,
vom încerca să o descompunem în elementele sale constitutive. Astfel, cultura se referă la
acel set de valori, credinţe şi modalităţi de înţelegere care sunt comune membrilor unui
grup. Acestea sunt comunicate noilor membri ai organizaţiei, acestora arătându-li-se
„cum se face treaba pe-aici”- anume partea nescrisă, „simţitoare” a organizaţiei.25 Pentru
ca o organizaţie să funcţioneze, cultura organizaţională trebuie transmisă cu convingere la
noii membri şi aceştia trebuie să o perceapă ca validă. Dacă fiecare generaţie care intră în
organizaţie ar aduce valori şi percepţii noi cultura nu ar mai fi stabilizatoare pentru
organizaţie. Acest proces de transmitere a culturii organizaţionale la noii membri permite
testarea, ratificarea şi validarea acesteia.
Suma filozofiilor, valorilor, aşteptărilor, atitudinilor şi normelor este liantul
organizaţiei. Cultura organizaţională poate fi, aşadar, privită ca modul în care organizaţia
rezolvă probleme pentru a-şi atinge nişte scopuri specifice şi a supravieţui pe termen
lung. Este un organism holistic, determinat istoric, construit social şi dificil de schimbat26
(după cum se va vedea mai jos).
Cultura organizaţională îmbunătăţeşte stabilitatea organizaţiei şi oferă membrilor
acesteia acea înţelegere de care au nevoie pentru a descoperi sensul evenimentelor şi
activităţilor care au loc în organizaţie (în cadrul activităţilor de fiecare zi). Astfel,
Hofstede, Neuijen, Ohayo şi Sanders au arătat că esenţa culturii organizaţiei pare să se
afle mai mult în practicile cotidiene decât în valorile împărtăşite. Această concluzie a fost
obţinută în urma unui studiu a douăzeci de organizaţii din Danemarca şi Olanda, care a
relevat că valorile angajaţilor diferă mai mult în funcţie de caracteristici demografice,
cum ar fi naţionalitate, vârstă sau educaţie, decât în funcţie de organizaţie.
Tot Hofstede a identificat anumite tipuri de orientare generală a culturii într-o
organizaţie- aşa numita diversitate culturală. Aceste tipuri clasifică cultura în funcţie de
locul pe care se plasează pe cinci continuumuri:
1. Orientarea individuală contra orientării colective
Nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate
(colectivă) sau titlu, simboluri ale statutului şi atribuirea recunoaşterii (individuală)
25 Adaptat din Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992. 26 Hofstede et al, 1990 în School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational Model. SCHOOL EFFECTIVENESS AND SCHOOL IMPROVEMENT. Vol. 7, Nr. 1, p. 77.
48
2. Orientare de distanţă a puterii
Măsura în care părţile mai puţin puternice acceptă distribuţia existentă a puterii şi
gradele la care se păstrează adeziunea la canalele formale; gradul de deferenţă la
autoritate, rigiditatea nivelurilor de comandă şi formalitatea interacţiunilor între
membri organizaţiei
3. Orientarea de nesiguranţă-ocolire
Gradul în care angajaţii sunt ameninţaţi de ambiguitate, şi importanţa relativă a
regulilor, angajării pe termen lung şi promovării continue pe scări de promovare bine
definite pentru aceştia din urmă
4. Orientarea valorilor dominante
Natura valorilor dominante- eg. auto-promovarea, fixaţia pe bani, roluri bine definite
ale celor două sexe, structură formală- contra interesului pentru ceilalţi, fixaţia pe
calitatea relaţiilor, satisfacţie cu funcţia şi flexibilitate (asemeni orientării individuale-
colective)
5. Orientarea pe termen scurt contra orientării pe termen lung
Perioada folosită: pe termen scurt (se referă la tendinţa către consum şi menţinerea
imaginii prin menţinerea performanţei) contra celei pe termen lung (se referă la
menţinerea relaţiilor bazate pe statut, acumulare materială, amânarea gratificării) 27
O altă dimensiune a definiţiei lui Schein este continuitatea procesului de formare
şi schimbare al culturii organizaţionale.28 Cultura nu este statică, nu se formează dintr-o
dată pentru a rămâne imuabilă şi a determina toate activităţile dintr-o organizaţie.
Dimpotrivă, toate acele aspecte ale funcţionării organizaţiei şi a membrilor acestora
influenţează cultura organizaţională, deoarece aceasta trebuie să le includă în mod
continuu.
După cum s-a menţionat în definiţie, cultura organizaţională este centrată în jurul
noţiunilor de adaptare externă şi integrare internă. Ca în cazul oricărui alt organism,
cultura trebuie adaptată la mediul în care organizaţia există pentru a putea supravieţui şi a
avea succes. Integrarea internă, pe de altă parte, se referă la existenţa, într-o singură
organizaţie, a mai multor seturi de sub-culturi, care se integrează în cultura dominantă,
27 Modelul Hofstede de orientare culturală, ACA Journal, primăvara 1995. 28 Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992.
49
„faţa” prezentată de organizaţia respectivă lumii29. Aceste sub-culturi se pot agrega în
jurul specializărilor ocupaţionale, subunităţilor, nivelelor ierarhice, sindicatelor sau
grupurilor rebele. În mod evident diferenţele mari existente între culturi şi subculturi pot
da naştere unor complicaţii majore în ceea ce priveşte obţinerea consensului şi stabilirea
priorităţilor organizaţiei. O altă sursă de diversitate este reprezentată de rolul şi influenţa
societăţilor în cadrul cărora funcţionează organizaţia; chiar dacă nu există foarte multe
date concrete despre acest aspect, modul de dezvoltare a unor culturi manageriale
(precum cea japoneză) ne indică existenţa unor relaţii semnificative între cei doi factori.
O altă modalitate de definire a culturii unei organizaţii se bazează pe înţelegerea
conceptului de climat organizaţional, care precedă existenţa culturii
unui grup30. Pe scurt, climatul se referă la „mediul psihologic în care apare
comportamentul individual”31; „o percepţie a mediului de lucru al organizaţiei care este
descriptivă, mai degrabă decât evaluativă”32 şi „mediul intern al organizaţiei care a) este
simţit de membrii acesteia, b) le influenţează comportamentul, c) poate fi descris în
termen de valori a unui anumit set de caracteristici (sau atribute) ale organizaţiei”33. Nu
există o definiţie definitivă, deoarece vorbim despre o „convenţie” socială care „odată
creată […] îşi dobândeşte propria putere şi acţionează ca element puternic restrictiv al
comportamentului individual”34.
Spre deosebire de climat, cultura este o parte integrantă a organizaţiei, dificil de
manipulat, un amalgam de convingeri, valori, tradiţii profesionale, norme, modalităţi de
gândire, precum şi un anumit limbaj sau jargon pe care îl împărtăşesc membri unei
organizaţii. Asemeni climatului, cultura este o convenţie socială, ceea ce, printre altele, a
determinat punctele diverse de vedere asupra definirii ei. Singurele puncte asupra cărora
majoritatea autorilor sunt de acord se pot grupa conform lui Ott35:
• Un fenomen compus din aspecte cum ar fi valorile, convingerile, percepţiile,
normele de comportament, dovezile materiale şi modelele de comportament;
29 Idem 5. 30 Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992. 31 Trice şi Beyer, 1993, p. 19 în Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998. 32 Joyce şi Slocum, 1984, p. 721 în ibidem. 33 Tagiuri, 1968, p. 27 în ibidem. 34 Fink şi Chen, 1995, p. 494 în ibidem. 35 Ott, 1989, p. 50 în ibidem.
50
• Cultura care există într-o organizaţie, similară celei care există într-o societate dar
la scară organizaţională;
• O forţă construită social, nevăzută şi de neobservat care se găseşte în spatele
activităţilor organizaţionale;
• O energie socială care conduce la acţiune;
• O temă unificatoare care oferă înţeles, direcţie şi mobilizare membrilor
organizaţiei;
• Un mecanism de control organizaţional, care aprobă sau inhibă comportamente în
mod neoficial.
Toate acestea (ritualuri, forţe, climatul, valorile şi modelele de comportament) sunt
legate împreună într-un „tot” coerent- tocmai acest proces de modelare şi integrare fiind
esenţa a ceea ce înţelegem prin „cultură”.36
Următorul pas în înţelegerea culturii organizaţionale este vizualizarea sa pe mai
multe niveluri, dintre care, cele mai importante sunt:
- cultura vizibilă
- valorile împărtăşite
- credinţele comune37
Cultura vizibilă se referă la produsele vizibile de la suprafaţa organizaţiei care
sunt uşor de observat, dar dificil de interpretat deoarece simbolurile sunt numai
simboluri, ambigue. Sediul fizic al organizaţiei sau arhivele acesteia fac parte din cultura
vizibilă, care nu se poate folosi decât ca o confirmare a altor informaţii legate de cultura
organizaţională, obţinute pe alte căi. Nu se poate obţine o imagine completă a
organizaţiei, sau măcar a unor modele culturale, pe baza culturii vizibile. Printre
modalităţile de identificare a dovezilor fizice se numără ascultarea limbajului de zi cu zi,
a jargonului, umorului şi metaforelor întrebuinţate la locul de muncă, precum şi a
miturilor, poveştilor şi legendelor expuse în timpul ritualurilor şi sărbătorilor
organizaţiei.38
36 Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992. 37 Idem 13. 38 Boland şi Hoffman, 1983, Pondy, 1983 în Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998.
51
Valorile împărtăşite au mai multe dimensiuni: valorile organizaţiei şi modelele de
comportament. Modelele de comportament se referă, evident, la normele de
comportament impuse în organizaţie. Acestea au anumite limitări în a descrie cultura
organizaţiei, deoarece anumite norme nu sunt decât descrieri superficiale sau înşelătoare
a nivelurilor mai adânci a culturii organizaţionale (care sunt descrise de credinţele
comune).39 Normele de comportament în sinea lor nu reprezintă cultura unei organizaţii,
ci, evident, doar unul din nivelurile acesteia.
Ca şi la oamenii puternici, valorile organizaţiei sunt reprezentate prin direcţie şi
ţel. Aceste valori pătrund în organizaţie şi, dacă sunt urmate, loialitatea membrilor
acesteia poate fi recunoscută.
Organizaţiile cu culturi puternice îşi reflectă valorile după care sunt organizate şi
se conduc. Liderii acestor organizaţii dau atenţie comunicării şi întăririi acestor valori la
toate nivelurile organizaţiei. Pentru ca aceste valori asumate de către organizaţii să aducă
beneficii, este necesar ca organizaţiile să-şi formuleze activităţile, ţinând cont cu adevărat
de valorile pe care le declară. Aceste valori sunt reflectate în cele mai multe cazuri prin
sloganurile organizaţiei. Dar, acestea trebuie susţinute prin activităţi concrete şi coerente
la toate nivelurile organizaţiei, astfel încât să nu rămână la nivelul de slogan, ci să
reprezinte valorile de bază ale organizaţiei.
Organizaţiile cu o cultură organizaţională solidă ţin foarte mult la păstrarea şi
întărirea valorilor, chiar dacă în unele cazuri acest fapt intră în conflict cu obiectivele
financiare. Astfel, aderenţa la valorile declarate face ca unele organizaţii să sacrifice
unele avantaje financiare pe termen scurt, pentru scopul pe termen lung de conservare a
culturii organizaţionale.
În cele din urmă, dar nu în ultimul rând, credinţele comune evoluează ca soluţii
ale unei probleme folosite în mod repetat, la momentul în care ipoteza problemei devine
realitate. A învăţa ceva nou este o modalitate de schimbare care trebuie să treacă prin toţi
paşii presupuşi de schimbare (respingere, re-examinare a atitudinilor care au dus la
respingere, schimbare a regulilor). Credinţele de bază reflectă modalitatea în care
oamenii, care au nevoie de stabilitate cognitivă, ajung să înveţe să accepte ce anume se
aşteaptă de la ei. Cultura organizaţiei defineşte angajatul prin elementele pentru care îi
39 Cooke şi Rousseau, 1988 în ibidem.
52
cere atenţia, înţelesul lor, decizia de a lua o măsură sau a efectua o acţiune, şi chiar
reacţiile emoţionale ale acestuia. Aşadar, prin cultură, „dacă angajaţii sunt trataţi în mod
consistent conform unor aşteptări de bază, ajung să se comporte conform acestora, pentru
a da stabilitate şi previzibilitate lumii în care trăiesc”40. Fiecare cultură organizaţională
are propriile credinţe de bază, însă fiecare angajat vine cu propriul bagaj de credinţe, care
trebuie apoi să se adapteze sau să dispară odată cu integrarea în cultura organizaţiei.
Credinţele de bază ale culturii au precedenţă clară asupra celor individuale. Puterea şi
importanţa credinţelor de bază vin tocmai din originea lor din afara conştiinţei. Acestea
sunt atât de înrădăcinate în subconştientul uman, încât o persoană sau un comportament
care nu le respectă sunt automat văzute ca deviante, grupul neluându-le în serios. Membri
unui grup care împărtăşesc convingeri de bază consideră orice comportament bazat pe
alte valori ca cel puţin ciudat, dacă nu chiar de neconceput. Datorită acestei puteri, aceste
convingeri formează esenţa culturii organizaţionale41.
O altă faţetă necesară de menţionat a culturii organizaţionale este reprezentată de
modalitatea sa de formare. La baza formării unei culturi stă viziunea şi filozofia
fondatorului organizaţiei- numai pe baza valorilor sale se poate organiza organismul ca
întreg. Acestea trec însă prin nişte criterii de apreciere şi selectare a validităţii lor-
adaptabilitate la mediu, orientare a culturii, receptivitatea la schimbare, abilitatea de
transformare şi înglobare a elementelor noi- până ce fondatorul le transmite
managementului superior, care participă la selectarea acelor elemente ale culturii care „au
sens”, anume pot forma un întreg în situaţia dată. Mulţi teoreticieni ai organizaţiilor au
văzut ca rol cheie al liderilor formarea, menţinerea şi schimbarea culturilor
organizaţionale. De exemplu, studierea culturii organizaţionale este capabilă de a oferi o
percepţie mult mai corectă a realităţilor decât multe alte tehnici de analiză (Ott, 1989). Cu
toate acestea, modalităţile de socializare, sau transmitere a valorilor, comportamentelor şi
credinţelor comune la nivelul întregii organizaţii au rolul crucial în formarea culturii
organizaţionale.
40 McGregor în Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1993 41 Adaptat din Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992.
53
Întrebarea pertinentă în acest moment este: cum anume se învaţă sau se transmite
cultura organizaţională? Există diferite forme şi modalităţi de transmitere a informaţiilor
referitoare la valorile şi convingerile fundamentale:
uniformele, steagurile, imnurile, aranjamente ale mobilierului- toate acestea şi
multe alte elemente sunt capabile a provoca efecte semnificative
- limbajul- jargonul, glumele, cântecele, etc pot deveni mesageri ai culturii
organizaţionale.42
Cele mai importante funcţii care se realizează prin transmiterea corectă a culturii,
în aşa fel încât aceasta să funcţioneze în organizaţie, sunt, nu neapărat în această ordine:
1. controlul comportamentului (necesar pentru ca organizaţia să funcţioneze ca un
întreg, nu ca suma a mai multe părţi);
2. încurajarea stabilităţii (necesară pentru formularea unei viziuni şi strategii
coerente);
3. existenţa unei surse a identităţii (care să întărească sentimentul de apartenenţă la
organizaţie şi scopurile acesteia, sursă a loialităţii angajaţilor)43.
În acelaşi timp, aceste funcţii pot, indirect, să devină principalele obstacole în
calea funcţionării „sănătoase” a organizaţiei, moment în care apare necesitatea schimbării
culturii. O cultură care a devenit o barieră în calea schimbării sau a îmbunătăţirii (tocmai
prin cultivarea acelei stabilităţi menţionate mai sus), în calea diversităţii (punând prea
tare accentul pe identitatea membrilor organizaţiei), şi, din acelaşi motiv, o barieră în
calea cooperării între departamente şi niveluri ale organizaţiei a devenit contra-
42 Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992. 43 Killman, R.H., Saxton, M.J. şi Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California Management Review, 28, 1986, p. 87.
54
productivă. Pentru a nu stagna şi a nu dispărea organizaţia are o singură posibilitate:
schimbarea, pe care o vom discuta mai jos.
Am văzut deja importanţa transmiterii coerente şi corecte a culturii în interiorul
organizaţiilor. În funcţie de reuşita sau eşecul comunicării, putem discuta despre culturi
puternice şi culturi slabe, ceea ce nu este, în fapt, o clasificare a culturii organizaţionale,
ci o măsură a reuşitei comunicării în interiorul organizaţiei.
În organizaţiile puternice, valorile centrale ale organizaţiei sunt în acelaşi timp
intens simţite şi împărtăşite la nivel larg. Acestea au o influenţă puternică asupra
comportamentului membrilor organizaţiei tocmai pentru că nivelul mare al intensităţii şi
faptul că sunt împărtăşite larg creează un nivel mare de control al comportamentului.
După cum ne putem aştepta, acest fapt reprezintă o forţă pozitivă atunci când e folosit
pentru a susţine strategia organizaţiei (alinierea dintre cultură şi strategie fiind una din
sarcinile conducătorului organizaţiei), dar devine negativ atunci când organizaţia trece
printr-o traumă sau o schimbare (cum am arătat mai sus). Exemple de culturi puternice
care pot trece prin situaţiile descrise mai sus sunt: sistemul penal sau armata, ambele
foarte rigid structurate, cu un nivel ridicat de control al comportamentului. O cultură
organizaţională puternică nu se poate dezvolta fără un grup care să o construiască. Schein
identifică un astfel de grup ca fiind format „din mai mulţi oameni care au fost un timp
îndelungat împreună şi au avut probleme importante comune, au avut posibilitatea de a
soluţiona aceste probleme şi de a observa efectele deciziilor lor şi au primit noi membrii
în organizaţie”. Grupurile stabile, cu o istorie lungă, variată şi intensă vor avea o cultură
puternică şi foarte diferenţiată. Organizaţiile cu o cultură puternică, în care există o
coaliţie dominantă sau a căror conducere este stabilă, vor supravieţui oricărei crize,
deoarece membri noi pot fi socializaţi rapid în organizaţie. Deal şi Kennedy arată că, în
organizaţiile cu o cultură puternică, liderii ştiu că cei care fac ca activitatea să se
desfăşoare optim sunt oamenii şi că mediul din organizaţie are un impact puternic asupra
oamenilor.
Spre deosebire de organizaţiile descrise mai sus, cele cu o cultură organizaţională
slabă pun accent pe produsele şi serviciile care sunt create, nu pe oamenii a căror
activitate face ca aceste produse să fie realizate. Grupurile a căror membrii se schimbă la
55
intervale scurte de timp sau sunt la început de drum (abia formate) şi nu au trecut încă
prin nici o perioadă sau situaţie dificilă au, prin definiţie, o cultură organizaţională slabă.
Mai sus, s-a menţionat, deja, o oarecare legătură între conducerea unei organizaţii
şi cultura organizaţională. În această privinţă, dorim să menţionăm numai două elemente
importante. Primul se referă la faptul că organizaţiile sunt create parţial de către
conducător- de fapt, una dintre cele mai importante funcţii ale acestuia din urmă constă în
creaţia, managementul şi, uneori, chiar distrugerea unei culturi care a devenit falimentară
(atunci când supra-stabilitatea sau identificarea la o strategie depăşită cauzează stagnarea
creşterii organizaţiei).44 În al doilea rând, conducătorii trebuie, prin comportamentul lor,
să transmită valorile organizaţiei prin activităţile lor zilnice. Ei pot transmite direct şi
explicit membrilor organizaţiei, ce tip de comportament aşteaptă de la aceştia, dar în
acelaşi timp trebuie să dezvolte metode de întărire, prin sistemul de recompense şi
pedepse, care să susţină comportamentul aşteptat. Pentru atingerea acestui obiectiv,
conducătorii trebuie să înţeleagă rolul comunicării interne şi să folosească ceremoniile,
ritualurile şi şedinţele ca activităţi simbolice, prin care se creează şi se transmit anumite
semnificaţii, care sunt reprezentate de valorile organizaţiei. A se reţine folosirea
termenului de „conducător”, şi nu a celui de „manager”. Conducătorul este acela care
creează şi schimbă cultura, în timp ce managerul trăieşte în interiorul ei.45
S-au delimitat patru tipuri de conducători, sau lideri, culturali46:
1. conducătorul care creează (antreprenor)
2. conducătorul care se identifică cu (fie conducere autoritară, fie slabă)
3. conducătorul care schimbă (deoarece mediul sau contextul s-a schimbat)
4. conducătorul care integrează (organizaţia este nouă sau schimbarea s-a produs
deja) cultura organizaţiei sale.
Odată ce cultura s-a format, începe să determine criteriile în funcţie de care se
alege conducerea- mai exact cine poate şi cine nu poate să ajungă conducător, deoarece
valorile pe baza cărora un comportament este recunoscut şi încurajat sau respins sunt deja
înţelese şi aplicate de membri organizaţiei. Pentru a-l cita din nou pe Schein:
44 Idem 17. 45 Trice şi Beyer, 1993, p. 19 în Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998 46 Alger, Jonathan R., The Educational Value of Diversity, ACADEME, (1997), Vol. 83, No. 1, p. 21.
56
conducătorul care nu este conştient de cultura din organizaţia sa va fi dominat de aceasta,
deoarece, odată pătrunse în subconştientul membrilor organizaţiei, credinţele de bază sunt
foarte greu de schimbat, dacă nu imposibil.47
Înainte de a trece la clasificarea tipurilor de cultură organizaţională, dorim să
menţionăm câteva caracteristici comune tuturor culturilor organizaţionale, precum şi
atributele principale ale oricărei culturi organizaţionale. Conform lui O’Reilly (1996),
există şapte caracteristici ale culturii organizaţionale, fiecare dintre acestea pe un
continuum, de la înalt la scăzut:
1. inovaţie şi asumarea riscurilor
2. orientare spre rezultate
3. orientare spre oameni
4. orientare spre echipă
5. agresivitate (atitudini agresive şi competitive ale angajaţilor sau, la polul opus,
atitudini retrase ale personalului)
6. stabilitate (accentul cade pe menţinerea situaţiei existente?)
Potrivit altor autori48, există două dimensiuni ale culturii organizaţionale:
1. Sociabilitatea: măsura „coeficientului de prietenie” al culturii
Dacă sociabilitatea este mare, oamenii îşi fac servicii unii altora fără a aştepta
recompense, iar organizaţia prezintă o mare orientare spre oameni.
2. Solidaritatea: măsura în care cultura este orientată spre îndeplinirea sarcinilor
Dacă solidaritatea este mare, oamenii se raliază în spatele scopurilor şi intereselor
comune indiferent de relaţiile personale existente între ei- organizaţia este eficientă în
îndeplinirea sarcinilor.
În funcţie de aceste două dimensiuni, cultura organizaţională devine:
CULTURĂ
Pe reţele Comunală
SOC
I
MA
R
47 Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992. 48 Goffee şi Stones, 1998.
57
Fragmentată Mercenariat
M
ICĂ
MARE MICĂ
SOLIDARITATE
Indiferent de prezenţa tuturor acestor caracteristici, cultura organizaţională are trei
atribute principale49: direcţia impactului, anume direcţia în care cultura conduce
organizaţia- influenţa asupra comportamentului, fie către îndeplinirea scopurilor definite
în strategia organizaţiei, fie împotriva misiunii şi scopurilor formulate în mod formal;
nivelul de pătrundere al impactului- cât de răspândită sau împărtăşită este cultura între
membri organizaţiei; puterea impactului, adică nivelul de presiune exercitat de cultură
asupra membrilor organizaţiei, indiferent de direcţia acesteia.
Cât priveşte clasificarea propriu-zisă a culturii organizaţionale, există multe
variaţiuni ca denumire a tipului de cultură, dar cea mai cuprinzătoare clasificare aparţine
autorilor Deal şi Kennedy. Aceştia propun patru tipuri de cultură organizaţională, în
funcţie de doi factori: gradul de risc asociat procesului decizional din organizaţie şi viteza
cu care organizaţia obţine feedback în privinţa succesului deciziilor luate.
Cultura antreprenorială, a celor puternici (“tough-guy”) este creată de
antreprenori care îşi asumă riscuri mari şi au nevoie de feedback rapid. Acest tip de
cultură conduce la îmbogăţiri rapide şi căderi la fel de rapide şi spectaculoase. Este
caracteristică organizaţiilor din domeniul reclamei, consultanţei, construcţii sau
divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de superstiţii, iar punctul slab îl constituie
nevoia de feedback rapid, care distrage atenţia de la investiţiile pe termen lung.
Cultura muncii intense şi a influenţei are nevoie de un feedback rapid, de tip
„da” sau „nu”. Caracteristica de bază este absenţa riscului pentru angajaţi şi activitatea
intensă. Acest tip de cultură organizaţională este întâlnită în domeniul vânzărilor,
agenţiilor imobiliare sau în producţia de echipamente.
Cultura pariului pe propria companie este caracteristică organizaţiilor din
domeniul petrolier, de transport aerian sau arhitectură. Acest tip de cultură implică 49 Killman, R.H., Saxton, M.J. şi Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California Management Review, 28, 1986, p. 87.
58
asumarea unor riscuri mari, iar feedback-ul apare după o lungă perioadă de aşteptare,
ceea ce implică frustrări sau vulnerabilitate datorată fluctuaţiilor economice în perioada
de aşteptare a rezultatelor.
Organizaţiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristică
cultura de proces. Aceasta oferă feedback dar nu implică riscuri. Se pune accent pe
proceduri şi elaborarea de documente scrise care să ofere protecţie în cazul eşecurilor. În
această cultură, care are ca punct slab birocraţia, titlurile şi poziţia în organizaţii sunt
foarte importante.
Observarea organizaţiilor care acţionează în acest moment arată că există cazuri
în care aceste tipuri de culturi organizaţionale sunt amestecate în interiorul unei
organizaţii. Astfel, culturile prezentate pot fi caracteristice unor departamente diferite şi
intră în competiţie. Liderii acestor organizaţii trebuie să fie conştienţi de aceste
circumstanţe pentru a putea controla modificările climatului intern.
O altă clasificare, folosind denumiri din viaţa de zi cu zi, aparţine lui Jeffrey
Sonnenfeld. La fel ca autorii precedenţi, Sonnenfeld recunoaşte patru tipuri de cultură
organizaţională.
Cultura de academie există acolo unde angajaţii sunt foarte specializaţi şi au
tendinţa de a nu-şi schimba locul de muncă. Organizaţia oferă un mediu stabil, în care
angajaţii pot dezvolta şi exercita ceea ce au învăţat. Exemple de astfel de culturi
organizaţionale se pot regăsi în universităţi, spitale, corporaţii mari, etc.
Cultura de echipă de baseball se întâlneşte atunci când angajaţii sunt „agenţi
liberi” cu abilităţi foarte preţuite în interiorul organizaţiei. Datorită abilităţilor deosebite,
angajaţii pot uşor să-şi găsească loc de muncă în altă parte şi primesc, în fapt, numeroase
oferte de serviciu. Acest tip de cultură poate fi întâlnit în organizaţii cu mediu dinamic şi
care îşi asumă riscuri foarte des, cum sunt băncile de investiţii, firmele de advertising,
etc.
Cultura de club aparţine organizaţiilor unde cea mai importantă cerinţă pentru
angajaţi este să se integreze în interiorul grupului. De obicei, se fac angajări din exterior
pentru posturile de la nivelele ierarhice joase, iar angajaţii rămân şi urcă pe scara
ierarhică a organizaţiei, promovarea efectuându-se numai din interior. Una din valorile
59
principale pentru acest tip de organizaţie este vechimea angajaţilor. Exemple: armata,
firmele de avocaţi, etc.
În final, cultura de fortăreaţă face ca angajaţii să nu ştie niciodată dacă vor fi
concediaţi sau nu. Organizaţiile cu cultură de fortăreaţă sunt adesea supuse
reorganizărilor masive şi există multe oportunităţi pentru cei care posedă acele abilităţi
specializate cerute de momentul istoric (eg. abilităţi din domeniul informatic în ţara
noastră în momentul de faţă). Astfel de cultură au băncile de economii şi împrumuturi,
marii fabricanţi de maşini, etc.50
Cultura organizaţională controlează, evident, comportamentul membrilor unei
organizaţii după cum s-a arătat mai devreme în acest capitol. Există patru modalităţi de
bază în care o cultură, sau, mai bine zis membrii grupului de referinţă care reprezintă
cultura creează niveluri mari de consistenţă comportamentală. Acestea sunt normele
sociale, valorile împărtăşite, valorile sociale şi credinţele de bază, toate descrise în detaliu
mai devreme.
Schimbarea culturii organizaţionale este dificilă şi consumă foarte mult timp
deoarece, după cum s-a mai arătat, „cultura” îşi are rădăcinile în istoria colectivă a
organizaţiei, şi o mare parte din această istorie este în afara graniţelor conştientului.
Schimbarea culturii organizaţionale implică, în mod inevitabil, dualitatea creaţiei şi
distrugerii; fie că este vorba de schimbarea vechilor structuri sau de crearea unora noi,
membrii organizaţiei vor trebui să îşi modifice credinţele şi comportamentele. Deoarece
în cadrul organizaţiilor există un grad de schimbare incrementală inevitabilă şi deoarece
oamenii au tendinţa de a-şi modifica comportamentul şi schimbările în grade si modalităţi
diferite, discutarea schimbării culturii organizaţionale poate provoca confuzie în lipsa
definirii clare a diferenţei între schimbările substanţiale şi fluctuaţiile/ajustările minore.
De obicei, prin afirmaţia „trebuie să schimbăm cultura organizaţiei”, se înţelege
schimbarea unui model de comportament, de exemplu: acordarea de mai multă atenţie
sarcinilor, începerea şedinţelor la timp prin fixarea punctualităţii ca valoare a
managementului şi alte seturi de comportamente. Aceste seturi de comportamente pot fi
schimbate prin schimbarea structurii organizaţiei (regulile, regulamentele, sistemele de
răsplătire a comportamentelor pozitive), a schimba cultura organizaţiei înseamnă
50 Sonnenfeld, J., în McNamara, C., 1999.
60
schimbarea mecanismelor care stau în spatele acestor modele de comportament: anume,
normele, valorile sociale, etc. După cum am văzut deja, acestea din urmă sunt adesea
subconştiente şi, ca atare, foarte dificil de schimbat. Schimbarea structurii prin
schimbarea unei reguli şi a mecanismului care o determină este relativ simplă în
comparaţie cu schimbarea unei valori sociale. Cultura rezistă la schimbare deoarece
mecanismele sale de control au fost internalizate în conştiinţele membrilor organizaţiei,
tocmai motivul pentru care cultura organizaţională este un mecanism de control al
comportamentului aproape desăvârşit. A schimba cultura este adesea identic cu a schimba
complet identitatea membrilor organizaţiei- ceea ce prezintă probleme suplimentare
atunci când cei care trebuie să-şi schimbe identitatea sunt la vârful conducerii
organizaţiei. Deşi schimbarea culturii prin schimbarea structurii organizaţiei pare foarte
simplă şi avantajoasă, de obicei nu rezolvă problemele care au necesitat schimbarea,
deoarece cultura „reală” (mecanismele inconştiente care formulează valorile şi credinţele
membrilor organizaţiei) şi structura organizaţiei ajung în conflict. Trebuie, aşadar,
schimbată întotdeauna cultura, indiferent de dificultatea respectivului proces.
În general, obiectivele care trebuie urmărite în procesul de schimbare sunt:
• Descoperirea valorilor şi credinţelor centrale: valorile şi scopurile afirmate dar şi
cele din spatele miturilor, metaforelor şi poveştilor organizaţiei, şi care reies din
comportamentele membrilor organizaţiei;
• Descoperirea, respectul şi discutarea diferenţelor dintre valorile şi credinţele
centrale ale diferitelor sub-culturi din interiorul organizaţiei;
• Căutarea neconcordanţelor între credinţele şi valorile conştiente şi inconştiente şi
decizia de a le alege pe acelea la care întreaga organizaţie poate să adere.
Stabilirea unor noi norme de comportament (şi chiar al unui nou limbaj de
metafore) care să demonstreze clar valorile dorite;
• Repetarea acestor trei paşi de mai multe ori. Pe măsură ce organizaţia câştigă noi
membri, asigurarea că aceştia sunt înconjuraţi de mesaje clare despre cultura în
care pătrund. Recompensarea comportamentului dezirabil.
În mod evident modificarea culturii organizaţionale nu se poate plasa doar la
nivelul abordărilor verbale, ale incantaţiilor manageriale; ea trebuie să fie dublată de un
efort concret de construire de strategii, structuri şi proceduri. Mai mult, este clar că
61
procesul de schimbare este unul continuu, aşa că este foarte dificil de identificat
organizaţiile care au „terminat” o schimbarea a culturii cu succes. Cel mai adesea, dorinţa
de schimbare este inexistentă, schimbarea fiind produsă ca urmare a unei traume din
exterior (eg. schimbarea radicală a mediului în care operează organizaţia care face ca
strategia organizaţiei să devină irelevantă), prin urmare, organizaţiile pot urma paşii şi
obiectivele descrise mai sus indiferent de tipul de schimbare şi înţelegerea necesităţii sale
de către membri organizaţiei.
Chestionar de autoevaluare
1. Care este diferenţa dintre „cultură organizaţională” şi „climat organizaţional”?
2. In ce domenii putem folosii cultura organizaţională?
3. Care este relaţia dintre cele patru dimensiuni ale modelului lui Hofstede?
4. Ce stil de conducere (management) se potriveşte organizaţiilor cu culturi „tari”?
3. DEFINIŢIA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE
Obiective: Modulul de faţă doreşte să prezinte modele teoretice care structurează şi analizează
schimbarea organizaţională. Problema schimbării este una vitală pentru organizaţie: dacă nu este
capabil să se schimbe şi nu o face în direcţia dorită viitorul respectivului sistem nu este unul
fericit. Scopul acestui capitol este de a învăţa studenţii cum să identifice şi conducă schimbarea
organizaţională şi, mai ales, în ce domenii poate acest proces să fie util.
Ghid de studiu: Inţelegerea schimbării se bazează pe înţelegerea elementelor care alcătuiesc
organizaţia, atât structurale cât şi funcţionale. Cultura organizaţională este un element de bază
care poate favoriza sau împiedica schimbarea şi este şi unul dintre cele mai performante
instrumente de implementare a modificărilor organizaţionale.
Acest capitol reprezintă (şi necesită) o abordare sintetică şi pragmatică a tuturor
elementelor prezentate până acum în cadrul acestui curs.
Bibliografie obligatorie:
1. French, Wendell şi Bell H. Cecil, jr – Organization Development (Behavioral Science
Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.
62
2.Golembiewski, T. Robert- High Performance and Human Costs: A PublicSector Model
of Organizational Development, 1998, Praeger, New York
1. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International
Ltd., UK.
2.Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications.
4.Hales, Colin - Managing Through Organisations , 2000, SAGE Publications.
5. Schein, H. Edgar – Process Consulattion, vol. I-II, 1987, Addison-Wesley Publishing
Company
Obiective: Studenţii trebuie să fie capabili să identifice diferitele tipuri de schimbare ca şi
consecinţele acestora asupra organizaţiei.
Noţiuni cheie: Schimbare organizaţională, modificare şi transformare, evoluţie, scop.
Dacă conceptul general de schimbare este doar „o stare de lucruri nouă diferită de
vechea stare de lucruri”51, schimbarea organizaţională este mai dificil de definit. Pentru a
o înţelege mai bine, cel mai uşor mod de abordare nu este acela de a încerca să o definim,
ci, mai degrabă a o compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare
organizaţională face evident faptul că este vorba de o schimbare în activităţile
organizaţionale, însă această afirmaţie nu spune prea multe în privinţa tipului de activităţi
care sunt supuse schimbării. Făcând o comparaţie între schimbarea operaţională şi cea
organizaţională, vom observa că prima se referă exclusiv la indivizi, cu rolurile şi valorile
lor, în timp ce cea de-a doua acoperă un câmp mult mai larg, anume toate procesele
51 French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.2.
63
operaţionale- cele de servire a clienţilor, de producţie şi de logistică.52 Pe lângă acestea,
schimbarea organizaţională acoperă şi schimbările care survin în procesele de muncă
(care pot fi înţelese ca „un set de sarcini de muncă îndeplinite pentru a atinge un scop
clar”53) şi subsistemele acestora.
Mai departe, schimbarea organizaţională poate fi definită şi ca „o stare de tranziţie
între starea actuală şi o stare viitoare spre care tinde organizaţia”54. Deşi această definiţie
este mai apropiată de definiţia schimbării în general, o anumită diferenţă, deşi subtilă,
este vizibilă. Această definiţie îşi are originea în concepţiile lui Lewin (1947), care a
formulat conceptul de mişcare între două „stări” discrete şi oarecum imuabile, ca
schimbare organizaţională, adică a te afla în starea I la momentul I şi în starea II la
momentul II. Mişcarea sugerată este una lineară şi statică şi, după anumiţi autori55, nu se
potriveşte conceptului dinamic de schimbare organizaţională deoarece simplifică extrem
de mult un proces foarte complex, însă, tocmai din această cauză, oferă o posibilitate
extrem de directă de a planifica acţiunile de schimbare.
Schimbarea organizaţională include, pe lângă procesele menţionate mai sus,
conţinutul real al schimbării care se produce în cadrul acestora. Pe lângă aceste două
dimensiuni, contextul în care se produce schimbarea organizaţională este la fel de
important, deoarece „pentru a formula conţinutul unei strategii trebuie să i se controleze
atât contextul în care are loc cât şi procesul prin care are loc”56. Astfel, schimbarea
strategică devine o interacţiune între ideile despre contextul, procesul şi conţinutul
schimbării, iar analizele care nu au în vedere acest fapt şi privesc orice schimbare
organizaţională ca pe un fapt individual, nu analizează de fapt forma, înţelesul şi
substanţa schimbării57. Nefăcând aceasta, domeniul pe care analizele schimbării ar trebui
să-l acopere devine extrem de îngust şi se îndepărtează de analiza dinamică şi
atotcuprinzătoare care ar trebui aplicată schimbării la modul ideal.58
52 Salminen, 2000. 53 Davenport şi Short, 1990. 54 Cummings, G. Thomas şi Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediţie, 1985, West Publishing Company, Minnesota. 55 Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992. 56 Pettigrew, 1985. 57 ibidem. 58 Pettigrew et al., 1992.
64
Un alt element important în definiţia schimbării sunt cauzele care determină
apariţia schimbării, care caracterizează, în principal, schimbarea radicală şi paradigmatică
denumită „schimbare de ordinul doi” de către Levy (1986).
Continuând ideea de comparaţie prezentată mai sus, schimbarea organizaţională
poate fi uşor comparată cu sau chiar considerată o inovaţie. Inovaţia poate fi definită ca o
tehnologie, un produs sau o practică „folosită pentru prima dată de membrii unei
organizaţii, indiferent de faptul că a fost deja folosită în alte organizaţii”59, altfel spus
folosirea unei inovaţii este ea însăşi o inovaţie. Indiferent de veridicitatea acestei idei (alţi
autori fac o distincţie clară între inovaţie şi implementarea sa, care este „procesul de a
determina folosirea potrivită şi continuă a unei inovaţii de către anumiţi membri ai unei
organizaţii”60), ea se aplică în aceeaşi măsură schimbării organizaţionale. Din acest punct
de vedere, schimbarea poate fi înţeleasă la fel de bine ca „un proces continuu de pregătire
a organizaţiei pentru noul sistem şi introducerea acestuia în aşa fel încât să i se asigure
succesul”61, o definiţie influenţată de schimbările survenite în domeniul IT.
După cum se vede mai sus, scopul final al schimbării organizaţionale este
succesul, adică o potrivire mai bună între organizaţie şi mediul în care evoluează, precum
şi o modalitate mai eficientă şi eficace de lucru. Succesul unei schimbări poate fi definit
şi ca gradul în care schimbarea respectivă îndeplineşte următoarele criterii:62
a. Îndeplineşte scopul pentru care a fost implementată;
b. Nu depăşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit;
c. Duce la rezultate economice şi operaţionale pozitive într-o perioadă de
timp rezonabilă, care depăşesc costurile cauzate de implementarea sa;
d. Este percepută ca un succes atât de membri interni cât şi de cei externi ai
organizaţiei.
Putem aşadar concluziona că succesul schimbării organizaţionale depinde atât de
calitatea soluţiei găsite, cât şi de eficacitatea implementării acesteia, care poate avea trei
urmări:
59 Nord şi Tucker, 1987, p.6. 60 Klein şi Sora, 1996, p. 1055. 61 David şi Olson, 1985. 62 Salminen, 2000.
65
(1) Implementare eficientă, folosirea inovaţiei sau a schimbării (interşanjabile în
Revenind la conceptul de „schimbare radicală”, mai putem nota că, în vreme ce unii
autori fac distincţie (după cum reiese şi din tabelul de mai sus) între schimbarea radicală
şi cea graduală ca tipuri de evoluţie67, alţii consideră schimbarea evoluţionară exact
opusul celei radicale68. Un alt autor (Reger et al., 1994) sugerează un al treilea tip de
schimbare, pe lângă cea radicală şi cea graduală, „schimbarea tectonică”, deoarece,
afirmă el, „cele două tipuri existente se adaptează doar rareori la contextul real al
schimbării”. Schimbarea tectonică este determinată de o diferenţă majoră între
organizaţiile existente şi cele ideale, care arată necesitatea schimbării, însă nu provoacă la
fel de mult stres ca şi celelalte tipuri de schimbare. Acest tip de schimbare, prezentat aici
66 Salminen, 2000, p. 42. 67 Gersick, 1991. 68 Dunphy şi Stace, 1988 şi Pettigrew, 1985.
69
ca o curiozitate, este interesant şi folositor deoarece, în ciuda existenţei multor modele,
nu există o distincţie teoretică clară între tipurile „clasice” de schimbare.
O clasificare practică din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al
schimbării, măsura în care organizaţia este afectată de schimbare, după o cum clasifică
Salminen (2000). Un exemplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii
posturilor, în timp ce o schimbare la nivelul întregii organizaţii ar fi restructurarea sa
completă. Stace şi Dunphy (1994) continuă această idee, dând exemple clare de
intervenţii la fiecare nivel:
(1) Macrointervenţie care afectează întreaga organizaţie- analiză strategică, existenţa
unei viziuni sau a unei misiuni de dezvoltare, stabilire strategică de posturi, restructurare
şi reorganizare a procesului muncii la nivelul organizaţiei.
(2) Intervenţie majoră care afectează o unitate de producţie- formarea unei unităţi,
planificare sau poziţionare strategică, programe de îmbunătăţire continuă, recrutare a
unei conduceri noi.
(3) Intervenţie intergrup- strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea
echipelor de muncă si reorganizarea procesului de muncă.
(4) Intervenţie la nivelul personalului- dezvoltarea personalului, dezvoltarea
profesională, reorganizarea posturilor şi dezvoltarea conducerii.
Procesul schimbării este a treia dimensiune în funcţie de care se poate clasifica
schimbarea organizaţională şi se referă la modalităţile şi progresia evenimentelor în
schimbarea organizaţiei. Procesul schimbării se poate clasifica în funcţie de durata sa sau
de resursele (umane sau materiale) folosite în implementarea schimbării. Unitatea
schimbării poate fi o entitate singulară- un individ sau o organizaţie- sau interacţiunea
dintre oameni sau relaţii în interiorul unei organizaţii. Modalitatea schimbării, pe de
cealaltă parte, descrie ce anume determină secvenţa de evenimente (legi deterministe sau
probabiliste) sau dacă aceasta este construită de entitatea în schimbare pe măsură ce
procesul evoluează.69
Cea mai comună şi practică clasificare a schimbării organizaţionale în funcţie de
proces este cea în două procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificată şi
69 Van de Ven, Andrew şi Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations, 1995, Academy of Management Review, Vol 20, nr. 3, p. 520.
70
schimbarea întâmplătoare sau emergentă.70 Cele două tipuri sunt distincte- în timp ce
schimbarea planificată este formală, cea întâmplătoare este informală, prima este impusă
în interiorul organizaţiei iar a doua îşi are originea în afara sa.
Schimbarea planificată este deosebit de importantă pentru acest studiu, deoarece este
termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaţională. O vom
discuta în detaliu mai jos.
Schimbarea planificată se defineşte ca o schimbare proactivă pe care membri unei
organizaţii o iniţiază şi o implementează deliberat pentru a anticipa sau a răspunde la
schimbări din mediu sau pentru a urmări oportunităţi noi. După cum am mai spus, este
iniţiată din interiorul organizaţiei pentru a răspunde unor nevoi care apar în mediul
înconjurător şi afectează multe segmente ale unei organizaţii.71 Din ultima frază este
evident că scopul schimbării planificate este acela de a anticipa evenimente şi a căuta
modalităţi de îmbunătăţire a situaţiei.72 O caracteristică fără de care acest fapt nu ar putea
avea loc este abilitatea de a vedea în ansamblu, precum şi a avea un concept clar al stării
viitoare care este urmărită prin schimbare. Unul din elementele principale ale schimbării
planificate este importanţa conducerii, şi mai ales ale eşaloanelor sale de vârf; schimbarea
îşi are originea în iniţiativele acestora.73 Pe lângă iniţierea schimbării, conducerea se
implică activ în planificarea şi implementarea sa, astfel încât întreg procesul este
centralizat.
Elementul pivotal al schimbării planificate este sugerat de însuşi denumirea sa-
planificarea schimbării. Procesul este secvenţial, implementarea are loc după ce strategia
a fost formulată (Mintzberg, 1990). Din acest punct de vedere, schimbarea planificată are
loc „printr-un proces sistematic de evenimente bine conduse, monitorizat printr-o
supraveghere regulată”74. Aşadar, există o implicaţie clară că starea la care trebuie să se
ajungă şi modalităţile prin care se efectuează acest lucru sunt formulate clar şi explicite,
şi pot fi implementate ca o concepţie finală (Mintzberg, 1990).
70 Burnes, 1996; Macredie şi Sandom, 1999; Farrel, 2000. 71 Porras, Jerry şi Robertson, Peter- Organizational Development: Theory, Practice and Research în Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing. 72 French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82. 73 Burnes, 1996. 74 Farrel, 2000.
71
Celălalt tip de schimbare, schimbarea întâmplătoare sau emergentă, este opusul
schimbării planificate, însă nu are răspândirea şi utilizarea acesteia. Schimbarea se
întâmplă din activitatea permanentă a membrilor organizaţiei, pe măsură ce aceştia
răspund la probleme şi la oportunităţi. Schimbarea este impusă din afară, conducerea
creează viziunea de schimbare, iar angajaţii efectuează implementarea, care se face
incremental- prin mai multe schimbări la nivel inferior care, în timp, vor conduce la o
transformare organizaţională majoră.
Deşi actualul nivel al cercetării nu dovedeşte clar superioritatea nici uneia din aceste
două tipuri de schimbări, după cum am mai arătat, schimbarea planificată se găseşte la
baza teoriei dominante a schimbării organizaţionale. Cele mai recente studii continuă
această linie, subliniind importanţa controlului şi a planificării procesului de schimbare
pentru a se obţine succes.75
75 Salminen, 2000.
72
Variaţie Selecţie Păstrare
Evoluţie
Populaţie numeric redusă Mediu selectiv Competiţie
Dialectică
Antiteză
Conflict Teză
Sinteză
Pluralism (diversitate) Confruntare Conflict
Mai multe entităţi
O singură entitate
Ciclu de viaţă
Stagiul 1Început
eştere
coltă
Stagiul 2Cr
Stagiul 4 Încheiere
Stagiul 3Re
Program imanent Reglementare Adaptare
Adoptare voluntară Construcţie socială Consens
Nemulţumire
Teleologie
Implementare
Stabilirea scopurilor
Căutări/ Interacţiuni
Unitatea schimbării
Mod de schimbare
Prescrisă Constructivă
Figura 2. Teoriile dezvoltării organizaţionale şi ale schimbării în funcţie de tipul
procesului76
Figura de mai sus prezintă o imagine sintetică asupra principalelor tipuri de
schimbare organizaţională. Considerăm că figura 2 este suficient de explicită pentru a
nu mai fi însoţită de un comentariu.
Chestionar de autoevaluare
1. Care este diferenţa dintre schimbarea structurală şi cea intrasistemică?
2. Ce sunt schimbările planificate?
3. Ce sunt schimbările radicale?
76 Van de Ven, Andrew şi Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations, 1995, Academy of Management Review, vol. 20, nr.3, op.cit., p. 520.
73
4. Care este rolul managementului în cadrul scimbării organizationale?
2.Teorii ale schimbării organizaţionale Obiective: Studenţii trebuie să poată identifica diferitele traiectorii ale schimbării şi să analizeze
situaţiile la care se potrivesc fiecare dintre ele.
telelogie, rezistenţa la schimbare, teoria contingenţei.
În primul rând, schimbările organizaţionale sunt, în majoritatea lor, schimbări
planificate, intenţionate, introduse de către management din diferite motive (care pot
varia de la răspunsul la presiuni interne sau din partea mediului până la schimbări de
ordin strategic destinate dezvoltării organizaţiei). În al doilea rând, schimbările
organizaţionale sunt mai uşor observabile, desfăşurându-se într-un spaţiu mai ordonat şi
mai bine structurat şi incomparabil mai mic decât schimbările sociale. De asemenea,
schimbările care au loc la nivel organizaţional se derulează, adesea, într-un interval mai
mic de timp decât cele de la nivel macro (excepţie făcând revoluţiile, bineînţeles). Altă
diferenţă constă in identificarea agentului schimbării - datorită caracteristicilor amintite
până aici, acesta (sau aceştia) pot fi identificaţi cu relativă uşurinţă. O altă diferenţă
semnificativă este faptul că, în cazul schimbărilor organizaţionale, paradigma sistemică
deţine supremaţia; exemplu modalitatea cea mai folosită în DO ( OD - organizational
development) pentru măsurarea efectelor unei schimbări: se măsoară un set de factori
caracteristici sistemului atât înainte cât şi după schimbare, variaţia reprezentând efectul
intervenţiei. Cu alte cuvinte, se măsoară două stadii diferite ale sistemului, apreciindu-se
diferenţa care există între ele la moment de timp diferite - exact principiile de bază ale
modelului sistemic.
Spaţiul teoretic al schimbării organizaţionale mai are câteva caracteristici, care ţin
de metalimbaj; în primul rând, majoritatea literaturii de specialitate este scrisă dintr-un
punct de vedere managerial- DO, deci reprezintă punctul de vedere al managementului
care, evident, este interesat de modalităţile cele mai eficiente prin care ar putea introduce
schimbarea în organizaţia pe care o conduce. A doua caracteristică se referă la faptul că
există două mari tipuri de abordări ale problematicii schimbării organizaţionale: cele care
sunt explicaţii ale modului de implementare al unei schimbări planificate şi cele care
74
sunt descrieri de proces, care analizează schimbarea şi nu oferă normative pentru
punerea ei în practică. În continuare, voi prezenta câte doua modele din fiecare abordare.
Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice îi aparţine lui Harold J. Leavitt.
Autorul american considera că organizaţiile sunt sisteme multivariate cu cel puţin patru
variabile importante: scopul, structura, actorii şi tehnologia - vezi fig. 1.77
STRUCTURA
SCOP TEHNOLOGIE
ACTORII
Fig. 3. Modelul organizational oferit de h. leavitt 78
Prin structură, Leavitt înţelegea structurile de autoritate, responsabilitate,
comunicare şi relaţii de muncă; actorii erau reprezentaţi de angajaţii organizaţiei;
tehnologia era considerată a fi totalitatea instrumentelor şi tehnicilor folosite în
încercarea de a atinge scopurile organizaţionale iar scopul era considerat “le raison
d’etre” al organizaţiei, motivul care susţine existenţa şi funcţionarea acesteia. Aceste
variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbare, rezultând astfel patru tipuri de
schimbare. La baza acestui model era strânsa interdependenţă existentă între aceste
variabile, modificarea uneia aducând cu sine modificări ale celorlalte trei. Acest fapt are
două consecinţe:
1. O variabilă poate fi modificată deliberat pentru a provoca schimbări dezirabile
în celelalte variabile
2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbări neanticipate şi nedorite în
celelalte variabile
Este evidentă influenţa paradigmei sistemice.
77 Androniceanu, Armenia- Managementul schimbărilor, 1998, Editura All, Bucureşti, p. 198-212. 78 Dalton, Gene, Lawrence, R. Paul si Geiner E. Larry, Organizational Change and Development, 1970, Irwin Inc.& Dorsey Press, USA
75
Al doilea model analitic prezentat aici îi aparţine lui Kurt Lewin79. Acesta
considera schimbarea ca modificare a forţelor care menţin stabil comportamentul
sistemului. Mai precis, situaţia sistemului, la orice moment de timp, este funcţie de
interacţiunea dintre două seturi de forţe - cele care tind să menţină status-quo-ul şi cele
care vor sa îl modifice. Când ambele seturi de forţe sunt aproximativ egale, sistemul se
află într-o stare de “echilibru cvasi-staţionar”. Pentru a modifica acest lucru, trebuie să
întărim un set sau altul de forţe. Lewin sugerează că alterarea forţelor de stabilitate,
favorabile menţinerii status-quo-ului generează mai puţina rezistenţă la schimbare decât
întărirea forţelor pro-schimbare, de aceea consideră această strategie mai eficientă. În
viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape:
1. Dezgheţul. Acest pas se referă la reducerea, micşorarea forţelor care menţin
comportamentul sistemului la nivelul său actual. Acest lucru se poate îndeplini
prin introducerea în sistem a unor informaţii care să arate existenţa unor
discrepanţe între comportamentul dorit de către angajaţi şi cel curent.
2. Schimbarea propriu-zisă. Este vorba de modificarea comportamentului
organizaţiei, de atingerea unui alt nivel în acest plan. Acest pas se referă la
dezvoltarea de noi comportamente, valori şi atitudini prin schimbarea
structurilor şi proceselor organizaţionale.
3. Re-îngheţarea. Această etapă se referă la stabilizarea noului stadiu al
organizaţiei, la fixarea elementelor nou introduse; se poate realiza prin
intermediul culturii organizaţionale, al normelor, politicilor şi structurilor.
După cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului de schimbare
propuse de către Lewin sunt destul de largi şi de difuze. Modelele care vor fi prezentate
în continuare încearcă să elaboreze mai mult stadiile introducerii unei schimbări
organizaţionale dar modifică şi perspectiva: dacă modelul de faţa - ca şi cel precedent-
încearcă să analizeze teoretic schimbarea, modelul planificării şi cel acţiune/cercetare îşi
propun doar să formuleze metode de intervenţie pe baza rafinării acestui model teoretic.
Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ataşarea la fiecare fază a
mecanismelor psihologice specifice, după cum arată tabelul 2.
Stadiul 1. Dezgheţul: Crearea motivaţiei şi a disponibilităţii pentru schimbare
79 Archer, Margaret- Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press, p. 19-20.
76
a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmării
b. Crearea sentimentului de vină sau anxietate
c. Oferirea de siguranţă psihologică
Stadiul 2. Schimbare prin reconstrucţie cognitivă: Ajutor oferit clientului pentru a realiza, judeca, simţi şi reacţiona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obţinut prin
a. Identificarea cu un nou model sau mentor
b. Căutarea în mediu pentru noi informaţii relevante
Stadiul 3. Re-îngheţarea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct
de vedere în
a. Personalitatea sa ca întreg şi concepţia despre sine
b. Sistem de relaţii semnificative
Tabelul 2. Un model in trei stadii al procesului de schimbare80
In stadiul 1 neconfirmarea creează disconfort, senzaţie care, la rândul ei,
generează sentimente de vină şi anxietate care motivează persoana să se schimbe. Insă
dacă individul nu se simte confortabil părăsind vechiul comportament şi încercând să
“obţină” unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu alte cuvinte, persoana trebuie să
ajungă să se simtă confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea schimbării pentru a
fi capabilă să înlocuiască vechile tipare de comportament cu altele noi.
In stadiul 2 subiectul schimbării trece printr-un proces de reconstrucţie cognitivă.
Are nevoie de informaţii şi dovezi care să arate că schimbarea în cauză este dezirabilă şi
pozitivă. Aceste evidenţe cu rol motivator sunt dobândite prin identificarea cu alte
persoane care au trecut prin aceeaşi situaţie şi prin conştientizarea costurilor/pericolelor
vechii stări.
Stadiul de re-îngheţare are drept scop principal integrarea noilor tipare de
comportament în sistemul de valori şi atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba
despre stabilizarea noii situaţii prin testarea sa, încercând să vedem dacă se potriveşte
individului şi contextului său social. Termenul de “sistem de relaţii semnificative” se
referă la oamenii importanţi din cadrul mediului social al persoanei ce suportă
schimbarea şi la atitudinea lor faţă de aceasta.
80 Schein, H. Edgar- Process Consultation, vol II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company, p.93.
77
Deşi modelul lui Schein este la nivel individual există multe similitudini cu ceea
ce se întâmplă într-o organizaţie care trece printr-un proces de schimbare. De exemplu,
stadiul 3 (re-îngheţarea) este aproape identic. Noua situaţie organizaţională trebuie să fie
“primită” de către cultura organizaţională, noile valori să fie internalizate de către
membri organizaţiei şi să fie viabile în mediul său social. “Sistem de relaţii
semnificative”- ele există şi pentru o organizaţie: este vorba despre actorii din mediu
care au o importantă mare pentru activitatea organizaţiei (parteneri, furnizori, clienţi,
organizaţii de tip normativ, etc.). Diferenţa cea mai mare între modelul lui Lewin
(proiectat pentru nivelul organizaţional) şi al lui Schein (gândit la nivel individual) apare
în stadiul al doilea, de implementare a schimbării. Pentru a avea o schimbare de succes la
nivelul unei organizaţii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca şi conţinut şi
complexitate) decât restructurarea cognitivă…
O altă teorie a schimbării organizaţionale este cea creată de Larry Greiner 81.
Autorul american porneşte de la diferenţa existentă între teoriile evoluţioniste şi cele de
tip revoluţionist (revolutionary theories). Cele dintâi consideră schimbarea
organizaţională drept un proces lent, alcătuit din ajustări minore ale dimensiunilor
sistemului, potenţat de timp şi de forţele mediului. Intervenţia managementului este
minoră iar atitudinea sa este mai degrabă pasivă.
Cel de-al doilea tip de teorii, cele revoluţioniste, pornesc de la premisă că mediul
se schimbă foarte rapid, deci organizaţia este subiectul multor presiuni şi provocări. Ca
urmare, schimbările sunt majore şi rapide iar rolul conducerii este unul activ, accentul
căzând pe previziune, implicare şi inventivitate.
In anii ’70 acest al doilea tip de abordare devine preponderentă şi modifică
totalmente poziţiile liderilor faţă de problematica schimbării organizaţionale. Pornind de
la această observaţie, Greiner consideră că toate abordările majore ale schimbării se pot
înscrie în ceea ce el numeşte un “continuum al puterii”, o dimensiune ce este mărginită la
un capăt de abordările ce se bazează pe autoritatea unilaterală şi, la celălalt, de cele
bazate pe delegarea puterii şi autorităţii. In mijlocul continuumului se află poziţiile care
81 Greiner, Larry -Patterns of Organization Change, în Classics of Organizational Behavior, p. 336-348, editată de Walter Natemeyer, 1978, Moore Publishing Company.
78
susţin împărtăşirea puterii. Vom încerca să descriem pe scurt elementele principale ale
acestei dimensiuni.
Abordările unilaterale. Schimbarea se datorează puterii unei persoane, a poziţiei
sale în ierarhia organizaţiei. Acest agent al schimbării originează procesul, îl
supervizează şi îl implementează datorită faptului că postul/poziţia sa îi asigură cantitatea
de putere necesară pentru aceste lucruri. Există trei forme principale ale acestei abordări:
a. Prin „decret”. Această abordare este cea mai răspândită şi se referă la
emiterea unui ordin scris care iniţiază şi descrie schimbarea ce va avea
loc. Este evident că vorbim aici mai ales despre organizaţiile de tip
militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de faţă are un
singur sens (de sus în jos), se bazează şi face uz de autoritatea formală
şi are un caracter impersonal, centrat pe sarcină. Principiul său de
bază este: oamenii sunt raţionali şi directivele autoritare îi motivează
cel mai bine.
b. Prin „înlocuire”. Este vorba despre înlocuirea persoanelor cheie.
Principiul de bază: problemele organizaţiei sunt apanajul câtorva
indivizi strategic plasaţi, deci înlocuirea acestora aduce cu sine
schimbări semnificative. La rândul său, şi această abordare porneşte de
sus în jos şi este dirijată de o figură autoritară. In acelaşi timp, tinde să
fie ceva mai personală pentru că sunt identificaţi anumiţi indivizi
pentru înlocuire. Cu toate acestea, păstrează formalismul şi
preocuparea faţă de sarcină a abordării anterioare.
c. Prin „structură”. Principiul de bază: indivizii acţionează determinaţi de
structură şi tehnologie, două elemente care îi guvernează. Cu alte
cuvinte, dacă vrem să schimbăm o organizaţie îi modificăm structura
şi/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema majoră a
acestei abordări este faptul că nu întotdeauna ceea ce pare logic pe
hârtie este logic şi pentru dimensiunea umană a organizaţiei.
Abordările bazate pe împărţirea puterii. Aceste abordări sunt plasate spre
mijlocul continuumului puterii şi se caracterizează prin faptul că, deşi autoritatea este
79
încă prezentă se folosesc şi metode interactive şi de împărţire a puterii. Există două forme
majore ale acestei abordări:
a. Prin decizia de grup. Problemele sunt definite unilateral de către
conducere dar grupurile de la nivelurile inferioare sunt lăsate să îşi
dezvolte propriile soluţii alternative. Principiul de bază: indivizii se
implică mai mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi
afectează. Rezultatul este împărţirea puterii între şefi şi subalterni deşi
există o diviziune a muncii între cei care definesc problema şi cei care
o soluţionează.
b. Prin rezolvarea problemelor în grup. Definirea şi soluţionarea
problemelor sunt făcute în cadrul unei discuţii de grup. Principiul de
bază: indivizii se implică mai mult când au un cuvânt de spus în
decizia care îi afectează şi, în plus, motivaţia este afectată de cantitatea
de informaţii pe care o are individul.
Abordările bazate pe delegarea puterii. Aceste abordări, aflate la cealaltă
extremă a continuumului puterii, se caracterizează prin faptul că aproape toată
responsabilitatea pentru definirea şi discutarea problemelor este la nivelul subordonaţilor.
Cunoaşte două forme majore:
a. Prin discutarea cazurilor. Această metodă se centrează pe
dobândirea de cunoştinţe şi abilităţi mai mult decât pe
soluţionarea problemelor. O figură autoritară, “profesorul”, îşi
foloseşte statutul pentru a descrie un caz, încurajând grupul să
ajungă la soluţii proprii. Principiul de bază: indivizii, prin aceste
studii de caz, îşi dezvoltă abilitatea de a rezolva probleme
(problem-solving skills) ceea ce îi ajută în procesul de
schimbare al organizaţiei.
b. Prin folosirea grupurilor-T (t-group sessions). Această metodă
este folosită tot mai des în cadrul organizaţiilor, mai ales la
nivel de top-management. Scopul este sporirea sensibilităţii
indivizilor fată de procesele sociale de grup. Principiul de bază:
expunerea la situaţii nestructurate va elibera energiile
80
emoţionale neconştientizate din individ ceea ce va duce la auto-
analiză şi la schimbări comportamentale. Nu există poziţii de
autoritate în cadrul acestor exerciţii iar grupul dispune de cea
mai mare autonomie dintre toate metodele descrise.
Pe baza acestor metode, Greiner analizează 18 studii de schimbare
organizaţională pentru ca, în final, sa prezinte propriul său model de „schimbare de
succes” (vezi figura 4 ). Autorul american porneşte de la faptul că, în analiza cazurilor de
schimbare, se poate observa o diferenţă notabilă între cele de succes şi cele care nu au
avut rezultate pozitive. Astfel, Greiner identifică 8 elemente ele schimbărilor de succes:
1. Există o considerabilă presiune asupra organizaţiei (mai ales
asupra top-managementului), atât internă cât şi externă, cu mult
înainte de apariţia schimbării. Nivelul de performanţă şi moralul
sunt scăzute.
2. In organizaţie îşi face apariţia o persoană nouă, cunoscută pentru
abilităţile sale de a introduce îmbunătăţiri. Acest viitor agent al
schimbării intră în organizaţie fie pe un post important de
conducere fie ca şi consultant al managementului.
3. Primul act al acestei persoane este să încurajeze o reexaminare a
practicilor din trecut şi a problemelor curente ale organizaţiei
4. Managementul principal îşi asumă un rol direct în conducerea
acestei reexaminări.
5. Agentul schimbării demarează un proces de discutare a
problemelor organizaţiei, proces ce re loc pe câteva nivele diferite
ale sistemului, accentul căzând pe dezvoltarea cooperării în cadrul
încercării de soluţionare a problemelor.
6. Agentul schimbării iniţiază idei noi, metode noi pentru
rezolvarea problemelor la scală mică, înainte ca acestea să devină
prea mari.
7. Soluţiile şi deciziile sunt testate pe scală mică înainte de a se
face efortul aplicării lor pentru toate organizaţia.
81
8. Procesul de schimbare sporeşte cu fiecare succes şi, pe măsură
ce suportul managementului creşte, este absorbit permananent în
modul de viată al organizaţiei.
In continuare, Greiner prezintă caracteristicile schimbărilor care nu sunt
considerate a fi de succes. In principal, este vorba despre 3 elemente comune pentru toate
aceste „eşecuri”:
1. Toate aceste schimbări pornesc din diferite puncte ele
organizaţiei, fără o concentrare a presiunilor interne şi externe.
2. Există „găuri” mari în secvenţialitatea paşilor procesului de
schimbare; nu se trece prin toate fazele şi nu în ordinea cerută
3. Nu se foloseşte participarea; se tinde către abordarea
unilaterală (descrisă mai sus).
Pe baza acestor elemente, Greiner propune propriul model de schimbare de
succes, detaliat în figura . Acest model are 6 stadii/faze care trebuie să se succedă în
ordinea exactă prezentată în figura de mai jos şi care sunt, toate, absolut necesare
succesului procesului de schimbare.
Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice
schimbărilor de succes astfel încât nu le vom mai detalia. Cele 6 stadii sunt:
1. Presiune asupra conducerii
2. Intervenţie şi reorientare
3. Diagnoză şi recunoaşterea problemelor
4. Inovaţie şi găsirea de noi soluţii
5. Experimentare şi testarea soluţiilor
6. Fixarea noii situaţii prin obţinerea de rezultate pozitive
82
STIMUL ASUPRA
STRUCTURII DE PUTERE
FAZA 1
FAZA 2
PRESIUNE ASUPRA
CONDUCERII
DECIZIE DE A
ACŢIONA
INTERVENŢIE LA
VÂRF
FAZA 3
FAZA 4
FAZA 5
FAZA 6
REORIENTARE
SPRE
PROBLEMELE
PRESIUNE ASUPRA
CONDUCERII
RECUNOAŞTEREA
PROBLEMELOR
GǍSIREA DE NOI
SOLUŢII
ANGAJARE
PENTRU ACŢIUNI
TESTAREA
SOLUŢIILOR
REZULTATE
ÎNTǍRIRE
DATORITǍ
REZULTATELOR
ACCEPTAREA
NOILOR PRACTICI
REACŢIA STRUCTURII DE PUTERE
Fig 4: Dinamica unei schimbari organizaţionale de succes82
Este evident că modelul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente
ele mai multor teorii. Cu toate că literatura de specialitate îl consideră drept unul dintre
cele mai complete modele, există câteva elemente discutabile. Astfel, nu întotdeauna este
necesară intervenţia unui outsider pentru ca schimbarea să fie de succes; dacă echipa
managerială recunoaşte problema şi este dispusă să acţioneze, rezultatul este acelaşi
(bineînţeles, vorbim de un “dacă” foarte mare). Poate că mai potrivit ar fi să spunem
“agent al schimbării cu idei noi” în loc de “outsider”. Dacă adoptăm această exprimare,
atunci prezenţa unui asemenea factor este într-adevăr indispensabilă.
82 Greiner, Larry E.- Patterns of Organization Change, în Walter E. Natemeyer (ed.), Classics of Organizational Behavior, Moore Publishing, 1978, p. 342.
83
Modelul lui Greiner nu ia în considerare două aspecte importante: intervalul de
timp în care are loc schimbarea şi raportul costuri/beneficii. In realitate nu dispunem de
timp sau alte resurse la modul nelimitat. O schimbare de succes trebuie să se petreacă la
momentul temporal oportun pentru ca organizaţia să obţină maximum de beneficii şi
trebuie să fie cât mai “ieftină” (raportul cost/beneficii să fie favorabil acestora din urmă),
bineînţeles fără să afectăm scopurile sau calitatea procesului.
In continuarea afirmaţiilor de mai sus, putem constata că modelul lui Greiner se
potriveşte mai ales societăţilor cu mediu stabil. Intr-un sistem social aflat în tranziţie (sau
cu un mediu social cu crescută entropie) lucrurile stau puţin altfel. De exemplu, poate
apărea, literalmente peste noapte, o intensă presiune externă (o nouă lege) ce nu este
însoţită de presiune internă. Nu este timp să aduci un agent al schimbării din exterior şi
nici să urmezi toate fazele modelului.
Pentru că am ajuns din nou la “outsider”, mai există o problemă în acest domeniu:
în multe societăţi activitatea de consultanţă nu este prea dezvoltată. Atunci, de unde
găsim un specialist în problemele schimbării organizaţionale? Mai ales, de unde găsim un
astfel de individ când suntem sub presiunea timpului? Mai mult, activitatea de
consultanţă nu are tradiţie în multe sisteme sociale şi multe organizaţii, chiar dacă ar avea
fondurile necesare pentru angajarea unui consultant, nu consideră această opţiune drept o
soluţie acceptabilă. De exemplu, administraţia publică din România trece printr-un proces
accentuat de schimbare; mediul legislativ se schimbă, practicile administrative şi
manageriale se modifică, etc. Dar nu avem cunoştinţă ca vreuna dintre organizaţiile de
AP din ţara noastră să fi angajat un consultant pentru a o asista în cadrul acestui complex
proces de schimbare (evident, ne referim la organizaţiile şi instituţiile administraţiei
publice locale şi nu la cele centrale).
In concluzie, modelul lui Greiner are, din punctul nostru de vedere, un rol mai
mult orientativ şi nu de aplicabilitate imediată (după cum credem că a fost intenţia
autorului), aidoma teoriei lui Kurt Lewin (cu care are multe elemente comune), cel puţin
în societăţile aflate în tranziţie.
84
Un alt model care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert
Golembiewski. Principiul de bază a sistemului teoretic elaborat de către autorul american
este: Indivizii se schimbă; organizaţiile trebuie să se schimbe şi ele.83
Schimbarea priorităţilor la nivel individual
De la La
A obţine abilităţi A învăţa să înveţi
Nevoi înguste satisfăcute de apartenenţa
organizaţională
Nevoi variate satisfăcute de apartenenţa
organizaţională
Socializare într-un set îngust şi stabil de
roluri care pot rezista de-a lungul întregii
vieţi, ca în cazul naşterii într-o anumită castă
Socializare într-o gamă largă de roluri care
pot fi activate pe măsură ce individul creşte şi
se dezvoltă
Obţinerea satisfacţiei în principal prin
identificări, atitudini sau abilităţi mai mult
sau mai puţin permanente
Obţinerea satisfacţiei prin identificări,
atitudini sau abilităţi care pot apărea şi
dispărea rapid
Schimbarea priorităţilor la nivel organizaţional
De la La
Stabilitate Schimbare sau alegere
Predictibilitate şi loialitate faţă de organizaţie Creativitate şi dedicaţie faţă de îndeplinirea
sarcinilor
Ierarhie şi coerciţie din partea celor puţini
pentru controlul celor mulţi
Libertate concretizată în auto-direcţionare şi
autocontrol
Relaţii de muncă stabile, dar greu de
dezvoltat şi care persistă şi după ce s-au
încheiat
Relaţii de muncă aducătoare de satisfacţii, dar
care pot fi stabilite rapid şi dispar când nu
mai au importanţă
Schimbarea priorităţilor la nivelul organizaţiilor birocratice
De la La
Stabilirea unei rutine Creativitate în concept; adaptabilitate în
execuţie
Decizii programate Decizii noi
83 Golembiewski, Robert T. - Organizational Patterns of the Future, în Personnel Administration, vol 32 (1969), p. 11.
85
Competenţe, tehnologii şi pieţe stabile şi
simple
Competenţe, tehnologii şi pieţe volatile şi
complexe
Activitate „în salturi” Activitate continuă
Produse şi programe stabile Produse şi programe în continuă schimbare
Cereri provenite din ierarhie Cereri legate de sarcini, tehnologii şi profesii
Orientare pe departamente Orientare spre sistem
Dezvoltare centralizată Dezvoltarea unor unităţi autonome
Modelul de bază al schimbării adoptat de Golembiewski este:84
Oameni
Abordarea uman-
procesuală
Tehnologie
Procese organizaţionale
Structuri organizaţionale
Împlinire umană
Îndeplinirea sarcinilor
Ţinte ale intervenţieiTinte ale intervenţiei
Abordarea tehnostructurală
Figura 5 . Modelul de baza al schimbării conform lui Golembiewski
Conform lui Robert T. Golembiewski85, orientările de bază ale dezvoltării
organizaţionale pun accentul pe:
• Oameni, într-o abordare uman-procesuală care tratează dinamica relaţiei lor;
84 Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85. Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315. 85 Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315. Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85.
86
• Tehnologie, abordarea tehnostructurală implicând politici şi proceduri care
definesc relaţiile de muncă;
• O suprapunere între procesele comportamentale, structurile formale şi tehnologii.
Abordarea uman-procesuală este orientată primordial în domeniul atitudinilor,
valorilor şi abilităţilor în domeniul relaţiilor interpersonale şi intergrupuri. În această
abordare este foarte important ca indivizii să fie conştienţi de procesele prin care se
stabilesc relaţii cu ceilalţi şi să le analizeze regulat. Această orientare spre procese trebuie
să se bazeze pe experienţă, să fie bazată pe colaborare în diagnoză şi soluţii, este
continuă, lucrează în mod ideal concomitent la nivel individual, interpersonal şi
intergrup, trebuie să fie pusă în legătură cu conţinutul şi cu structurile existente şi ne
furnizează o cale suplimentară, nu una exclusivă spre creşterea eficienţei organizaţionale.
Orientarea spre procese poate fi foarte utilă pentru a obţine îmbunătăţirea
sistemului de interacţiuni din cadrul organizaţiei. În figura de mai jos este sunt
reprezentate două tipuri ideale. În cazul unui sistem regenerativ se vede că deschiderea şi
asumarea unor atitudini şi încrederea sunt mari, riscul unor reacţii negative este mic.
Sistemul regenerativ permite amorsarea şi depăşirea unor situaţii posibil conflictuale, câtă
vreme cel degenerativ generează şi agravează posibilele conflicte.
Figura 6. Sisteme regenerative si degenerative
Deschidere
Asumare
Riscul în cazul unui experiment
încredere
mare
mare
mic
mare
mică
mic
mare
mică
Sistem regenerativ sistem degenerativ
Un accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem inter-
personal deschis. Sunt considerate drept fundamentale următoarele:
• Acceptarea interogării de către ceilalţi membri ai organizaţiei;
87
• O mai mare conştientizare şi acceptare a alegerii fiecăruia. Posibilitatea
alegerii libere este un concept central al schimbării, alegerea unei
schimbări fiind legată de asumarea ei, atitudine preferabilă acceptării;
• O concepţie diferită asupra autorităţii, bazată pe colaborare, nu pe
supunere;
• Ajutor mutual în comunitate/societate;
• Autenticitate în relaţiile interpersonale.
Pentru a se ajunge la comportamente corespunzătoare acestor valori sunt propuse
trei modele ale schimbării inspirate din modelul general al lui Lewin:86
• Modelul Big-Bang. În acest caz, cu cât este mai mare discrepanţa dintre
comportamentul prezent şi cel dorit, cu atât creşte probabilitatea ca să se
acţioneze pentru reducerea ei;
• Modelul şi/sau. În cazul acestui model intervine şi egoul. În cazul în care
implicarea egoului este mare va exista un efect de contrast (care inhibă
schimbarea) dacă discrepanţa este mare şi unul de asimilare dacă
discrepanţa este mai mică. În cazul în care implicarea egoului este mică
schimbarea se va produce;
• Modelul balanţei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va
apărea când discrepanţele sunt mici, în caz contrar apărând un efect de
contrast.
Abordarea tehnostructurală şi suprapunerea între procesele comportamentale,
structurile formale şi tehnologii sunt privite de Golembiewski în principal din punctul de
vedere al modului în care indivizii se raportează la munca lor şi la structurile
organizaţionale. Există probleme şi schimbări necesare la nivel individual, la nivelul
perechilor, a grupurilor mici şi la nivelul organizaţiei.
Problema de bază în cadrul schimbării organizaţionale este existenţa prea multor
modele, care nu sunt, de fapt, decât variaţii pe aceeaşi temă. In contextul inexistenţei
unui cadru teoretic suficient de unitar, preferinţele specialiştilor în DO au dus la o
proliferare a modelelor, în funcţie de pregătirea şi experienţa personală.
86 ibidem, p. 175.
88
Toate acestea nu fac decât să sugereze complexitatea problemei schimbării sociale
şi importanţa pe care o are această noţiune în cadrul socialului şi, implicit, al sociologiei.
Chestionar de autoevaluare
1. De ce modelul lui Leavit este considerat un model unitar (nu putem schimba una dintre
componente fără a le afecta pe celelalte)?
2. Care este cea mai dificilă fază a modelului lui Lewin?
3. Care este rolul mediului în cadrul modelului lui Greiner?
4. Care este legătura dintre modelul lui Lewin şi modelul Big Bang?
4. CONFLICT SI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Obiective: Modulul de faţă îşi propune să abordeze problematica referitoare la conflict şi
managementul conflictului în spaţiul organizaţional. In prima parte, accentul cade pe definirea
conflictului, în diferitele sale forme şi niveluri de desfăşurare, şi pe prezentarea cadrului teoretic
ce circumscrie acest domeniu. Partea a doua se axează mai ales pe tehnicile de rezolvare a
conflictului şi pe elementele de identificare ale diferitelor tipuri de conflict.
Ghid de studiu: Problema fundamentală a oricărui studiu centrat pe conflict este definirea şi
măsurarea fenomenului studiat. In spaţiul organizaţional această afirmaţie este cu atât mai
valabilă cu cât problematica managementului conflictelor nu este doar o întreprindere teoretică ci
are o profundă şi accentuată dimensiune practică.
Identificarea surselor şi formei reale a conflictului, a tipului de evoluţie, alegerea şi
implementarea metodelor şi tehnicilor de rezolvare a conflictelor este de o importanţă crucială
pentru supravieţuirea şi evoluţia oricărui organizaţii, inclusiv a instituţiilor publice.
Există mai multe metode de management a conflictului, după cum există mai multe
puncte de vedere, mai multe abordări a situaţiilor conflictuale, de la cele clasice care consideră
orice conflict drept un fenomen negativ pentru organizaţie (deci un aspect ce trebuie eliminat şi
eradicat din spaţiul vieţii organizaţionale) până la cele contemporane care privesc conflictul drept
o parte integrantă a realităţii, în orice domeniu. Metodele de management variază şi ele de la
metode excesiv de distructive pănă la metode de tip problem-solving (rezolvarea problemelor)
care nu pun accentul doar pe soluţionarea actualului conflict ci încearcă să creeze o atitudine care
să prevină recurenţa respectivului fenomen.
89
Bibliografie obligatorie:
1. Bogathy, Zoltan. Conflicte în organizaţii. – Timişoara: Eurostampa, 2003
2. Nica, Panaite C. Managementul conflictelor în Managementul resurselor umane/ Robert L.
Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucureşti: Editura Economică, 1998
Varietatea aptitudinală = gama de activităţi şi de deprinderi corespunzătoare acestora,
solicitate de un anumit post.
Identitatea sarcinii (de serviciu) – măsoară gradul în care un post solicită/presupune
desfăşurarea unui segment de activitate profesională identificabil şi relativ complet.
Semnificaţia/Importanţa muncii – identifică gradul în care munca desfăşurată în
conformitate cu un anumit post are un impact semnificativ asupra mediului/în plan social.
Autonomia – indică gradul în care specificul unui post oferă o libertate mai mare de
planificare a muncii şi de stabilire a metodelor de lucru.
Feedback-ul asupra rezultatelor – se referă la gradul în care un anumit tip de activitate
profesională furnizează prestatorului ei informaţii directe şi clare despre eficacitatea
performanţelor sale.
Ieşirile (Output-urile)(nivelului individual):
Eficienţa individuală – se poate măsura prin cantitatea şi calitatea muncii, satisfacţia
profesională, absenteism, dezvoltarea profesională etc.
Urmărind reprezentarea grafică a acestui model de diagnoză, constatăm că, pe fiecare
nivel, între Intrări şi Componente nu se evidenţiază o relaţie de determinare (reprezentată
printr-o săgeată) ca în cazul relaţiei Componente – Ieşiri, ci una de concordanţă, de
strânsă corespondenţă şi articulare a acestor elemente (reprezentată prin acolade).
Un alt lucru important de reţinut referitor la acest model de diagnoză este faptul că
toate Componentele de la nivelele superioare se transferă la nivelele inferioare,
transformându-se în Intrări, astfel realizându-se o conexiune strânsă între toate sursele de
117
informaţii relevante în problema schimbării organizaţionale şi conducând la o imagine
articulată a situaţiei.
Modelul Burke-Litwin
Un alt model sistemic, ce pune de data aceasta accentul pe o abordare diferită faţă de
cele disutate până în prezent, este modelul Burke-Litwin al performanţei individuale şi
organizaţionale.
Modelul Burke-Litwin se bazează pe activitatea lui George Litwin şi a colegilor săi
(Litwin & Stringer, 1968; Tagiuri & Litwin, 1968), mai bine spus pe cercetările realizate
pentru analiza de climatului organizaţional în relaţie cu a)normele, valorile şi
comportamentul mangementului; b) structurile şi politicile organizaţionale şi c)
performanţa la nivel de grup şi la nivel organizaţional (Burke, 1994; Burke & Litwin,
1992). Litwin defineşte climatul ca fiind suma percepţiilor, aşteptărilor şi sentimentelor
unui grup sau ale unei organizaţii. Climatul este maleabil, ceea ce înseamnă că este în
continuă schimbare şi poate fi influenţat atât de către aspectele stabile ale organizaţiei (de
ex. normele) cât şi de cele tranzitorii ( de ex. comportamentul managerilor). In 1968, într-
un experiment, Litwin şi Stringer au manipulat climatul la locul de muncă prin
schimbarea comportamentului la nivel managerial şi au reuşit să prevadă impactul
acestuia asupra performanţei, în funcţie de conţinutul modelului teoretic folosit. Acest
lucru a reprezentat un prim pas foarte important în cadrul efortului de construire a unui
model organizaţional cu valenţe predictive nu doar explicative.
Modelul Burke-Litwin este considerat valoros nu numai pentru că specifică relaţia
cauzală dintre variabilele organizaţionale principale, ci şi pentru că face o diferenţiere
clară între dinamica transformaţională şi cea tranzacţională dintr-o organizaţie. Climatul
organizaţional este un exemplu de factor tranzacţional. Deşi influenţat de aspectele
organizaţiei rezistente în timp şi relativ posibil de prevăzut ca medie pe termen lung,
climatul organizaţional este relativ uşor de influenţat pe termen scurt (Schneider et al.,
1996). Pe de altă parte, schimbarea aspectelor de bază, care rezistă în timp, cum este
cultura, este mult mai dificilă, dar poate afecta mai mult performanţa pe termen lung
deoarece operează la nivelul transformaţional al dinamicii organizaţiei. (Burke, 1994;
Schneider et al., 1996).
118
Figura de mai jos prezintă un rezumat al modelului Burke-Litwin. Urmând
principiile abordării sistemice (Katz & Kahn, 1978), modelul porneşte de la mediul în
care evoluează organizaţia, din care provin intrările în aceasta şi sfârşeşte cu
performanţele individuale şi organizaţionale, sau ieşirile. Într-un anumit fel, modelul
sfârşeşte prin a se reîntoarce, de fapt, la mediu, deoarece include o buclă de feedback care
leagă ieşirile de mediu şi de intrările în sistem. Factorii care se găsesc între mediu şi
performanţe sunt factorii intermediari, prin ei obţinându-se informaţii specifice asupra
mecanismelor prin care organizaţia funcţionează.
Premisa modelului Burke-Litwin este următoarea: intervenţiile de DO (dezvoltare
organizaţională) asupra structurii, practicilor şi stilurilor de management şi asupra
politicilor şi procedurilor conduce la “first order change” sau schimbări tranzaţionale.;
intervenţiile asupra misiunii organizaţiei, a strategiei şi culturii organizaţionale conduce
la “second order changes” sau schimbări transformaţionale
119
Modelul Burke-Litwin al performanţei individuale şi organizationale96
Mediul extern
Leadership
Sisteme
(politici şi
Structură
Practici manageriale
Nevoi şi valori
individuale
Misiune şi strategie
Climat de
muncă
Cultură organizaţional
ă
Cerinţele sarcinii şi abilităţi
Performanţă individuală şi organizaţional
Motivaţia
Feedback Feedback
Modelul Weisborg Six Box
În modelul Six Box, elaborat de Marvin R. Weisbord97, se folosesc şase categorii
pentru a se efectua o diagnoză organizaţională. Acestea sunt: scopul, structura, relaţiile,
recompensele, actul conducerii şi mecanismele ajutătoare. Pentru a putea efectua o
diagnoză organizaţională, este esenţial să avem o idee de bază despre ceea ce presupune
„diagnoza” şi despre motivul pentru care trebuie făcută. Weisbord consideră că
96 Warner W. Burke, Organization Development, 2nd edition, 1994, Addison-Wesley Publishing Company, p. 130 97 Marvin Weisbord, The Six-Box Model Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice, Addison-Wesley, 1978.
120
identificarea şi rezolvarea unei probleme trebuie făcute sistematic de către aceiaşi
oameni, pentru că numai astfel aceştia învaţă din situaţiile pe care le rezolvă şi urmăresc
îmbunătăţirea oricărei situaţii.
Mediul extern
RECOMPENSE Avem stimulente
pentru fiecare
STRUCTURA Cum ne împărţim
munca?LEADERSHIP Cine ţine
echilibrul întreMECANISME AJUTATOARE Avem tehnici
RELAŢII Cum se mediază
conflictele dintre
SCOP Care este natura
activităţii
Unul din paşii care compun acest proces este diagnoza. Prin definiţie, o diagnoză
este un model de examinare a unei organizaţii pentru a determina diferenţele sau variaţia
între situaţia existentă şi situaţia dorită. Se colectează date şi se ajunge la anumite
concluzii prin acordarea de înţeles, importanţă, prioritate şi relaţionare cu datele reale.
Astfel, pe baza datelor disponibile, diagnoza este de fapt analiza înţelesului datelor şi
determinarea efectului acestora asupra evenimentelor care ar trebui să aibă loc.
121
Diferenţele sau variaţiile identificate sunt prioritizate pe baza unui plan de acţiune, care
poate rectifica variaţiile nedorite.
* Scopul: Pentru început, atunci când se investighează misiunea unei organizaţii, trebuie
întotdeauna pusă întrebarea: În ce sector „de afaceri” ne potrivim şi de ce? Cât de bine se
potrivesc scopurile organizaţiei noastre cu mediul în care funcţionăm acum şi ce ne va
aduce viitorul?
* Structura: Deşi modelul lui Weisbord foloseşte o structură de tip matrice, în care
oamenii au două sau mai multe locuri formale în organigramă, diagnoza organizaţională
ar trebui făcută pe două fronturi: (1) identificarea responsabilului oficial care răspunde la
cerinţele mediului în schimbare şi (2) determinarea relaţiei între structură şi satisfacţia
„clientului”. Diagnoza structurii organizaţiei trebuie să clarifice responsabilităţile
funcţionale şi cele ale fiecărui angajat.
* Relaţiile: Weisbord discută atât relaţiile disfuncţionale cât şi calitatea relaţiilor. Evident
că, într-o relaţie disfuncţională, oamenii nu lucrează bine împreună. Aceste relaţii apar,
de obicei, atunci când se aplică anumite programe fără a se obţine implicarea efectivă a
personalului în aplicarea lor. Calitatea relaţiilor este dovedită de susţinerea arătată de
angajaţi pentru obiectivele organizaţiei şi de faptul că organizaţia promovează luarea
iniţiativelor de către angajaţi.
* Recompensele: Cea mai bună recompensă pentru angajaţi este implicarea lor în
procesul de luare de decizii şi de diagnoză organizaţională şi permisiunea de a lua
iniţiativa, precum şi recunoaşterea contribuţiilor acestora. Recompensele cele mai bune
nu au preţ, ştiindu-se că recompensele nefinanciare sunt factorii cei mai motivatori.
* Actul conducerii: Dacă conducătorii organizaţiei nu definesc clar misiunea şi
obiectivele acesteia, personalul nu poate să urmărească misiunea organizaţiei. Conflictele
între roluri şi responsabilităţi încep să apară în activităţile de zi cu zi, iar energia pierdută
în acestea împiedică dezvoltarea organizaţiei. Performanţele angajaţilor nu mai sunt
bazate pe automotivaţie, ci exclusiv pe salariu. Integritatea organizaţională, este, aşadar,
crucială.
122
* Mecanismele ajutătoare: Acestea se referă la sistemele şi tehnologia informaţiei
necesare pentru îndeplinirea activităţilor organizaţiei.
Modelul SixBox este folositor numai dacă organizaţia ia măsuri imediat după
diagnoză. De exemplu, dacă trebuie schimbate obiectivele organizaţiei, ca răspuns la
dezvoltarea acesteia, trebuie făcut un plan strategic pe doi ani, care să fie aplicat în
intervale clare de timp şi la care să ia parte atât conducerea cât şi angajaţii (cu implicare
în luarea de decizii). Intervalul de doi ani permite înţelegerea şi respectarea planului de
către angajaţi, fără ca aceştia să simtă că le este impus cu forţa de conducere.
După cum se poate observa, toate aceste modele pornesc de la paradigma
organizaţiei ca sistem deschis. Paradigma pe care o adopt vis-à-vis de definiţia
organizaţiei este cea sistemică: organizaţia este un sistem deschis (angajat în schimburi
de materie, energie şi informaţie cu mediul) , de tip biologic (se “naşte”, are un moment
clar şi bine definit în timp al apariţiei sale şi, ulterior, evoluează/involuează, este capabil
de adaptări la mediu). Mai precis, organizaţia este “o entitate socială, conştient
coordonată, cu graniţe relativ identificabile, care funcţionează pe baze relativ continue
pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun şi conştientizat de către membri săi”98.
Model de diagnoză a comportamentului organizaţional
Conducerea eficientă a unei organizaţii necesită abilitatea de a înţelege, prezice, şi
controla comportamentul organizaţional. Există o serie de instrumente prin care
organizaţia poate fi examinată în mod critic. Cadrul sau modelul conceptual este o astfel
de unealtă. Prezentăm mai departe un cadru conceptual care poate fi folosit pentru
înţelegerea şi diagnoza problemelor organizaţionale. Cadrele conceptuale de bază (cum
este diagrama organizaţiei) nu conţin toate informaţiile de care avem nevoie; câmpul lor
de acoperire este prea îngust şi prea static. Pe de cealaltă parte, modelul sistemelor
deschise are prea multe caracteristici care devin parte a descrierii organizaţiei- acestea
sunt prea abstracte pentru a fi o unealtă folositoare în rezolvarea problemelor de zi cu zi.
Este, aşadar, nevoie de un model cu idei din modelul sistemelor deschise, dar îndeajuns
98 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 5.
123
de pragmatic pentru a putea fi folosit în rezolvarea problemelor. Un astfel de model este