Managementul resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza
Flora BucurestiHotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a devenit, n
urma procesului de reconstructie si modernizare, un hotel categoria
lux care poate raspunde exigentelor celor mai ridicate si
diversificate ale att de pretentiosilor oameni de afaceri.Aceasta
se datoreaza schimbarilor care au avut loc n structurarea si
organizarea mediului intern al hotelului, reorientarii politicii de
personal, fiind recunoscuta importanta factorului uman n sectorul
serviciilor.3.1. Structura organizatorica a hotelului Crowne Plaza
Flora BucurestiStructura organizatorica a hotelului Crowne Plaza
Flora Bucuresti este compusa din:-structura de productie, din care
fac parte toate compartimentele n care se produc serviciile ;
acestea nregistreaza ncasari si costuri, si sunt : serviciul de
cazare, alimentatie si serviciile care realizeaza nemijlocit
prestatii (telecomunicatii, nchiriere sali, salon de coafura,
piscina, centru fitness, parcare, spalatorie) ;-structura
functionala, constituita din totalitatea compartimentelor n care se
desfasoara activitati cu caracter functional, de pregatire si luare
a deciziilor n hotel; acestea nu ofera n mod direct servicii
clientilor si nu genereaza venituri directe (departamentul
financiar - contabil, departamentul rezervari - vnzari - marketing
si departamentul resurse umane).Hotelul Crowne Plaza Flora
Bucuresti are structura organizatorica reprezentata prin
organigrama (vezi anexa nr.1), fise de post (descrierea
postului)(vezi anexa nr.4).Suplimentar, pentru descrierea cadrului
general de comportament si dispozitii privitoare la disciplina
muncii tuturor lucratorilor se ntocmeste un regulament de ordine
interioara, considerat un fel de "manual al firmei" (regulile casei
- vezi anexa nr.2) care se refera n mare masura doar la regulile
obligatorii de conduita referitoare la personalul hotelului.La
nivelul de conducere al hotelului se afla o echipa internationala,
care va fi nlocuita treptat, n circa cinci ani, cu personal de
conducere romnesc :-Director General (General Manager) - Austria
;-Director Administrativ (Administration Manager) - Romnia
;-Director Cazare (Room - Division Manager) - Romnia ;-Director
Restauratie (Food and Beverage Manager) - Austria ;-Bucatar
sef(Executive Headchef) - Germania ;-Director Finante -
Contabilitate (Hotel Controller) - Germania ;-Director Vnzari -
Marketing (Sales Manager) - Romnia ;-Director Resurse Umane (Human
Resources Manager) - Romnia.ntreaga structura manageriala a
hotelului este alcatuita din toate posturile de responsabilitate si
autoritate de la vrful managementului care este reprezentat n hotel
de Consiliul Director.sefii departamentelor operationale sunt
cunoscuti ca fiind manageri din acelasi nivel ierarhic, cu
responsabilitati directe si se subordoneaza superiorilor si au
subordonati n functie de fiecare departament operational.sefii
departamentelor sunt specialisti care ofera sfaturi si servicii de
specialitate.mpartirea activitatilor n cadrul hotelului se
efectueaza prin urmatoarele departamente :Departamentul cazare,
care este alcatuit din serviciile front-office si de etaj. Ca
activitate specifica se remarca serviciul front-office, ce se
desfasoara la nivelul holului primire, punctul central catre care
converg toate serviciile.Compartimentele serviciului front-office
se mpart n : receptie si concierge, fiecare ndeplinind activitati
bine stabilite si delimitate.Receptionerii lucreaza n spatele
front-desk-ului si au ca atributii principale : primirea si cazarea
clientilor, ntocmirea notelor de plata ncasate de catre
compartimentul casa - facturare .Lucratorii concierge trebuie sa
stea tot timpul la dispozitia clientului, printre activitatile
acestora enumerndu-se : ntmpinarea clientilor la aeroport, de unde
vor fi preluati cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului,
aducerea autoturismului n fatahotelului. De asemenea, acestia
trebuie sa ofere diverse informatii clientilor, sa asigure
rezervari de bilete la spectacole, mijloace de transport, nchirieri
de autoturisme.Un alt compartiment al serviciului front-office este
si centrala telefonica. Rolul centralistei este acela de a prelua
apelurile din exterior si de a le comuta n camera clientilor, de a
trezi clientul la cererea acestuia.Activitatea front-office este
coordonata de Directorul de Receptie, caruia i se subordoneaza
13113i89n :-asistentul de receptie ;-directorul de receptie pe timp
de noapte ;-3 receptioneri de noapte ;-2 sefi de tura ;-5
receptioneri ;-4 portari ;-5 curieri ;-4 lucratori piscina ;-4
telefoniste ;-4 soferi ;-2 lucratori relatii cu publicul.n cadrul
serviciului de etaj se desfasoara activitati de ntretinere,
amenajare si curatenie a spatiilor de folosinta individuala si
comuna. Functia specifica a serviciului de etaj este aceea de
camerista.n hotel lucreaza : 19 cameriste, 2 supraveghetori de
etaj, 4 muncitori-curatenie, un croitor si de asemenea, pentru
serviciul de spalatorie, exista 9 lucratori si un sef
spalatorie.Toate posturile serviciilor de etaj si spalatorie se
subordoneaza 13113i89n administratorului hotelului.Activitatea
departamentului alimentatie (restaurant, bar, food & beverage)
se desfasoara la nivelul spatiilor de productie (bucataria) si
servire (salonul de servire, baruri) si se afla sub conducerea
directa a directorului de restauratie.Echipa bucatariei este
alcatuita din :-bucatar sef;-bucatar sef adjunct ;-30 bucatari
;-sef steward ;-sef tura ;-10 muncitori.Bucatarul sef asigura
planificarea meniurilor si elaborarea listei meniu, previzioneaza
comenzile, organizeaza munca ntregii echipe a bucatariei si
controleaza calitatea preparatelor.Tot directorului de restauratie
i se subordoneaza 13113i89n directorul de conferinte n a carui
subordine se afla :-2 coordonatori de conferinte ;-1 secretara ;-4
sefi de sala ;-32 ospatari ;-2 lucratori garderoba.Alaturi de
departamentele operationale, hotelul functioneaza prin departamente
functionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul
administrativ - financiar si departamentul ntretinere
(tehnic).Departamentul marketing - vnzariare ca scop principal
asigurarea unui grad de ocupare optim si asigurarea vnzarii
celorlalte servicii ale hotelului. Tot n cadrul acestui serviciu se
afla si biroul rezervari, caruia i revine prelucrarea cererilor
individuale de rezervare si nregistrarea tuturor comenzilor :
individuale sau de grup.n acest departament, directorul de vnzari
are n subordine 2 angajati.Departamentul ntretinereasigura :
aprovizionarea cu energie si apa, controlul consumurilor acestora,
functionarea, ntretinerea si reparatiile echipamentelor si functia
de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementarilor de
prevenire si stingere a incendiilor). Alte responsabilitati constau
n : producerea de energie termica sau apa calda, lucrarile de
reparatii, zugraveli, ntretinerea utilajelor frigorifice.n cadrul
acestui departament lucreaza un inginer sef caruia i se
subordoneaza : 8 tehnicieni si 4 gradinari.Departamentul de resurse
umanese ocupa de angajati si se bazeaza pe principiul ca implicarea
personalului este o conditie esentiala a succesului organizational.
Aceasta presupune o permanenta relatie angajator -
angajat.Departamentul de resurse umane are urmatoarele atributii
:-sa recruteze, sa pregateasca si sa mentina calitatea de vrf a
personalului care se cere ntr-un hotel de 5 stele ;-sa organizeze
la anumite intervale de timp evaluarea performantelor angajatilor
;-sa mentina un nivel al salariilor bazat pe performanta n munca
;-sa implanteze si sa dezvolte un program de beneficii si
compensatii pentru angajati;-sa caute oportunitati pentru
pregatirea personalului att n tara ct si n strainatate ;-sa asigure
un program flexibil n functie de gradul de ocupare al hotelului
;-sa vegheze la respectarea legislatiei muncii.Departamentul
financiareste alcatuit din biroul economic si biroul finante -
contabilitate.n cadrul departamentului financiar lucreaza
directorul financiar caruia i se subordoneaza :-adjunctul
directorului ;-3 contabili ;-1 controlor financiar ;-4 casiere ;-3
agenti aprovizionare ;-1 asistent aprovizionare.Acest departament
are datoria de a verifica ansamblul ncasarilor hotelului.
Controlorul financiar are datoria de a masura si de a evalua
justetea informatiilor contabile.Tot n departamentul financiar
intra si serviciul casa-facturare care centralizeaza ansamblul
vnzarilor realizate n hotel. Casierului de zi i revine sarcina
nregistrarii n fisele de cont ale clientilor, a serviciilor de care
au beneficiat acestia, efectuarea operatiilor de schimb valutar,
ncasarea notelor de plata. Casierul de noapte are ca atributii :
nregistrarea n fisele de cont a serviciului de cazare, nchiderea
caselor de marcat din hotel, nchiderea conturilor clientilor si
elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.Tabel nr.3.1 -
Structura personalului pe departamenteDepartamentNumar
salariati
Cazare73
Alimentatie92
Marketing - Vnzari3
Financiar22
Resurse umane2
Total207
Sursa : Departamentul de resurse umane al hoteluluiTotaliznd
numarul angajatilor din toate departamentele, rezulta ca hotelul
Crowne Plaza Flora Bucuresti are un total de 207 angajati.Dupa cum
se poate observa din tabel, mai mult de 50% din angajati se
regasesc n departamentele operationale de cazare si alimentatie
care sunt de fapt cele mai importante departamente ale
hotelului.Tabel nr.3.2 - Structura personalului dupa pregatirea
profesionalaAnul 2000Vrsta (ani)Barbati60 %Femei40 %Total
Studii superioare18 %18 - 3031 - 4344 - 60343139516138
total102737
Studii medii82 %18 - 3031 - 4344 - 6060352129205895526
total11654170
Total12681207
Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului.Dupa cum se
observa, ca proportie pe sexe, n personalul hotelului barbatii sunt
mai numerosi - 60 %, fata de femei - 40 %.Se poate observa o
diferenta mare ntre lucratorii cu studii superioare (angajatii care
au absolvit o facultate) si care au studii medii (liceul si cei
care au urmat diverse cursuri de calificare ntr-o meserie, de
exemplu : bucatar, ospatar) si care reprezinta majoritatea.
Angajatii cu studii superioare compun, n marea lor majoritate,
structura compartimentelor functionale, iar cei cu studii medii se
regasesc n compartimentele operationale.Majoritatea angajatilor
(peste 50 %) sunt tineri cu vrsta cuprinsa ntre 18 si 30 ani, ceea
ce corespunde obiectivelor propuse n cadrul noii politici de
personal a hotelului (dupa modernizare), de angajare a unui
colectiv nou, tnar, cu o calificare corespunzatoare.3.2.
Recrutarea, selectarea si angajarea
personaluluiRecrutareapersonalului este o sarcina ce i revine
Departamentului de resurse umane, care are rolul de a cauta si de a
gasi candidati pentru posturile libere din cadrul hotelului Crowne
Plaza Flora Bucuresti.Atributiile departamentului de resurse umane
n activitatea de recrutare sunt : redactarea anunturilor de
recrutare, ntretinerea relatiilor cu institutiile de nvatamnt, de a
raspunde cererilor de angajare ale candidatilor, de a mentine
imaginea firmei n procesul de recrutare - selectie.Sursele de
recrutare a noilor angajati pot fi : surse interne, care au
prioritate n cadrulhotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, si surse
externe.Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al
acestui tip de recrutare fiind faptul ca este mai ieftina n
comparatie cu celelalte surse, iar angajatii care lucreaza deja n
hotel sunt bine cunoscuti de catre sefii ierarhici
superiori.Aducerea la cunostinta angajatilor hotelului privind
locurile de munca libere se face printr-un anunt scris, afisat la
panoul de comunicare din cantina sau de la subsol, unde toti
lucratorii au posibilitatea sa-l citeasca.Anuntul este ntocmit de
departamentul de resurse umane si se face public nainte de a ncepe
recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informatii privind titlul
postului, calificarea necesara ocuparii lui, criteriile de
selectie.n continuare va fi prezentat un astfel de anunt, afisat la
panoul de comunicare :"Cautam operator telefonic. Conditii :
prezenta feminina sau masculina, minimum studii medii, bun
cunoscator de limba engleza, cunostinte operare PC. Asteptam
cererile dumneavoastra la departamentul resurse umane pna la data
de.".De asemenea, recrutarea se mai poate face si din surse
exterioare hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, prin intermediul
diferitelor mijloace : anunturile publicitare tiparite n ziare si
reviste de specialitate, anunturi care contin informatii privind
numarul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului,
tipul de persoana cautat, modul cum poate fi contactat
departamentul de resurse umane.Un exemplu de astfel de anunt este
cel publicat n cotidianul "Romnia Libera" :"Hotelul Crowne Plaza
Flora Bucuresti angajeaza : 3 bucatari, 2 ospatari, 4 cameriste si
un tehnician. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de
resurse umane al hotelului pna la data de 21 martie".De asemenea,
astfel de anunturi de angajare sunt afisate si n institutii de
nvatamnt cu profil turistic si economic. Exista reprezentanti ai
hotelului nsarcinati cu relatiile dintre hotel si licee,
universitati, care au datoria de a coordona activitatea practica n
cadrul hotelului a studentilor si de a-i introduce si familiariza
cu activitatea din hotel. Acestia pot constitui de asemenea o sursa
de recrutare.Selectareareprezinta alegerea celui mai bun candidat
pentru ocuparea unui post n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora
Bucuresti. La baza acestei selectii se afla pregatirea
candidatului, aptitudinile si capacitatea sa de munca.Selectarea se
face uneori pe cale empirica, bazndu-se pe recomandari, modul de
prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe
cale stiintifica, atunci cnd angajatorul utilizeaza drept criteriu
testele, chestionarele si probele practice.Pentru a sti pe care
dintre aceste metode trebuie sa le foloseasca, departamentul de
resurse umane al hotelului are n vedere cerintele postului si
experienta candidatilor.n selectarea de personal se parcurg mai
multe etape pna se ajunge la o decizie finala.Prima etapa o
constituie trierea scrisorilor de intentie si a CV-urilor,
completarea fiselor de candidatura, ce cuprind informatii
referitoare la calificare, pregatire profesionala, studii. Dupa
acestea persoana este chemata la interviu.Interviul este una dintre
cele mai folosite metode de selectie n cadrul hotelului, prin
acesta se da posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un
interviu seful departamentului de resurse umane urmareste aspecte
precum : nfatisarea si aptitudinile fizice, pregatirea
candidatului, inteligenta acestuia, motivatiile si interesele,
dispozitia pentru locul de munca respectiv.Un formular de interviu
luat de catre departamentul de resurse umane al hotelului se
prezinta sub urmatoarea forma :Formular de apreciere a
interviuluiNumeIntervievat de :Intervievat pentru
:ComportamentRetinutNesigurEmotivPurtare bunaNeinhibatncrezator n
sine
AspectNeglijentNengrijit / DezordonatOrdonatBine ngrijitFoarte
atentla aspect
SociabilitateOstilFara chefOpozantAtitudine pozitivaAtitudine
foarte bunaFlexibilDeschis
CunostinteLimbi straineConfuzIncoerentNeatentLogic,
clarGramatica bunaStructuratFluent, cursivVocabular bogat
Interesul fata de postEmotionat de postMulta energiePlanuri sa
avansezeCuriozitate n privinta postuluisi doreste sa
avansezeCunoaste posturile, hotelul, compartimentele
Cunostinte specificePutineNeadecvateAre cunostinte de
bazaNecesita mbunatatiriFoarte buneSuficiente
InitiativaDa cu greu vreo informatie din proprie initiativa sau
trece peste conversatieAre initiativa de a da mai multe raspunsuri
corectePrezentare bine organizataRaspunde nainte de a fi
ntrebat
La finalul chestionarului, cel care a luat interviul si va
exprima aprecierile daca persoana intervievata ntruneste sau nu
cerintele si completeaza data posibila a nceperii muncii, punctele
slabe si tari ale candidatului, nivelul salariului discutat,
recomandarea pentru alte posturi si alte observatii.O alta etapa a
selectiei o constituie testele si probele de lucru pentru a se
stabili calitatile candidatului care pot fi evidentiate. Se
folosesc de regula teste de cunostinte si testele medicale, ntruct
sunt implicate sanatatea si siguranta clientilor cu care angajatii
intra n contact.n urma deciziei finale de angajare a candidatului,
urmeaza integrarea acestuia, responsabilitate ce revine sefului
ierarhic, care-l informeaza pe noul angajat asupra conditiilor de
munca, natura sarcinilor.Angajarease face mai nti pe o perioada de
proba de 3 luni, fiecarei persoane facndu-i-se n prima saptamna o
prezentare a hotelului. Acesta trebuie sa primeasca toate
informatiile de care are nevoie si sa se acomodeze cu mediul de
lucru.n urma perioadei de proba se va efectua o evaluare a
performantelor muncii n functie de care persoana respectiva va
continua sau nu munca n cadrul companiei.La angajare, fiecare
persoana semneaza un contract individual de munca (vezi anexa nr.3)
si i se ntocmeste carte de munca.De asemenea, acesta va lua la
cunostinta regulamentul de ordine interioara al hotelului ce
cuprinde aspecte obligatorii pentru angajati.Fiecare persoana nou
angajata trebuie sa aduca actele si documentele necesare angajarii
: diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic,
referinte de la scoala sau de la ultimul loc de munca, fisa
medicala, cererea de angajare, certificatul de nastere, cartea de
identitate, fotografii.3.3. Analiza posturilorUnul dintre
obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate
de catre hotel l reprezinta redefinirea si analiza posturilor. Desi
posturile sunt considerate n general entitati statice, redescrierea
acestora a fost necesara datorita schimbarilor intervenite n cadrul
organizatiei (printre altele : cresterea categoriei de ncadrare, de
la 2 stele la 5 stele).Analiza posturilor n cadrul hotelului Crowne
Plaza Flora Bucuresti reprezinta procesul de determinare si
transmitere a informatiilor referitoare la natura si specificul
postului (ansamblul aptitudinilor, cunostintelor, abilitatilor si
responsabilitatilor cerute unui individ pentru a putea obtine
performanta pe un post anume).Datele obtinute n urma procesului de
analiza a posturilor sunt necesare n numeroase activitati legate de
resursele umane, precum recrutarea, selectia si ncadrarea,
orientarea carierei, perfectionarea, aprecierea performantei,
stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie sa aiba la baza
o foarte amanuntita analiza a posturilor fara de care toate aceste
activitati nu pot fi desfasurate.Dupa schimbarea categoriei de
ncadrare a hotelului a fost necesara si o noua definire a
posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor
lantului hotelier Crowne Plaza si adaptarea cerintelor acestora la
mediul si structura organizatiei din Bucuresti.Astfel, s-au marit
dimensiunile posturilor existente deja n cadrul hotelului, ca numar
de atributii si de asemenea au aparut altele noi. Pentru aceasta,
s-au utilizat informatii din descrierea posturilor (denumirea,
localizarea postului n structura firmei, ndatoririle si
responsabilitatile aferente, conditiile generale de munca). De
asemenea, un rol important n redefinirea posturilor l-a avut si
specificatia de post, care cuprinde cerintele legate de educatie,
experienta, perfectionare, abilitati fizice si intelectuale, putere
de decizie etc, pentru ca angajatul respectiv sa obtina performanta
pe un post anume.Reproiectarea posturilor n cadrul hotelului Crowne
Plaza Flora Bucuresti s-a efectuat tinnd cont de faptul ca postul
trebuie sa testeze abilitatile individuale de valoare, s-a realizat
prin parcurgerea ctorva etape :-analizarea posturilor din cadrul
BASS Hotels ;-adunarea factorilor cheie despre fiecare post si
excluderea celor irelevanti ;-adunarea factorilor cheie pe domenii
de responsabilitati ;-ntocmirea unei schite privind sarcinile
noului post (titlu, relatii etc) ;-completarea schitei cu noi
cerinte, definite exact, cu precizie ;-verificarea schitei de catre
managerul de resurse umane ;-efectuarea de schimbari, numai daca
acestea sunt ntemeiate ;-ntocmirea versiunii finale si aprobarea
acesteia.Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 1998, s-au
constatat urmatoarele :-mbogatirea postului a determinat
mbunatatirea performantelor angajatilor, dar niciodata scaderea
performantei ;-reactia la mbogatirea posturilor a fost o crestere a
entuziasmului pentru munca si nu reducerea gradului de interes
;-s-au redus ntrzierile, a crescut calitatea muncii ;-cstigurile
mbogatirii postului au fost semnificative din punct de vedere
financiar si au fost raportate la performanta efectiva si nu la
satisfactia individuala ;-flexibilitatea muncii a fost mult
crescuta ;-schimbarile pot fi mai usor introduse datorita nivelului
ridicat al flexibilitatii muncii.Cu un impact moral si motivational
deosebit, reproiectarea posturilor a avut n vedere conditiile
fizice si socio-tehnologice ale mediului de munca, posibilitatea
ocupantului de a nvata, de a evolua profesional si, ca orice post,
sa ofere o recunoastere a muncii depuse.Pentru a identifica modul n
care posturile corespund conditiilor de efectuare a muncii, este
necesara analiza acestora. Dintre metodele utilizate de catre
departamentul de resurse umane n procesul de analiza a posturilor,
se aplicametoda observariila locul de munca, datorita simplitatii
si usurintei n aplicare a metodei.Redescrierea posturilor din
cadrul structurii hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti a avut la
baza o profunda ntelegere de catre analistii din departamentul de
resurse umane a activitatilor postului si legislatia n
vigoare.Descrierea si specificatia postului se regasesc n fisa
postului. Astfel de exemple sunt cele de mai jos :Titlul postului-
Reprezentant vnzariDepartament- Marketing - vnzariNivel ierarhic
superior- Director de vnzariIntra n contact cu:- Director de
vnzari- Echipa departamentului marketing - vnzari- Rezervari,
Front-office- Coordonatori Banqueting- Agentii de vnzariCerinte-
limba engleza inclusiv corespondenta ;- personalitate puternica ;-
cunoasterea procedurilor manageriale ;- comunicativitate ;-
ngrijit, cinstit, organizat, flexibil.Scopuri- sa ntretina si sa
dezvolte partea comerciala ;- sa ncheie noi relatii ntre hotel si
alte societati- marirea veniturilor si a ocaziilor de profit
cunoscnd principalul produs.Responsabilitati-sa aiba cunostinte
foarte bune despre capacitatea hotelului ;-sa fie capabil sa vnda
la ntreaga capacitate a hotelului ;-sa fie informat, sa cunoasca
politica schimbarilor din hotel ;-sa faca personal vnzari prin
telefon si programari ;-sa ofere o imagine de profesionalist care
reprezinta standardele hotelului n afara ;-sa compuna diferite
scrisori, sa aleaga segmente de piata pe care sa le atraga ;-sa
realizeze cercetari ample asupra firmelor locale si cererile
acestora ;-sa participe la activitati promotionale ;-sa completeze
dosarele clientilor.Un exemplu de post redefinit l reprezinta
postul de receptioner din cadrul compartimentului front-office
:Fisa postuluiPostul :ReceptionerCompartimentul :Front OfficeNivel
ierarhic superior :Shift leaderAtributii:-sa raspunda la telefon
conform procedurilor si uzantelor n vigoare ;-se intereseaza asupra
clientilor sositi, salilor de conferinte ocupate (programul si
denumirea firmei), grupurilor care urmeaza sa soseasca
;-colaboreaza nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mncare
+ bauturi) pentru a verifica daca interfata Quintus-Lanmark
functioneaza corespunzator ;-realizeaza operatiuni de predare -
primire a fondului de rulment ;-realizeaza operatiuni de schimb
valutar (numai cumparare de valuta) exclusiv pentru clientii
hotelului si conform procedurilor n vigoare ;-la cererea
superiorului sau ierarhic (shift leader) realizeaza nrolarile
noilor membri Priority Club n Holidex sau acorda punctele necesare
membrilor existenti ;-nu paraseste front office-ul (front desk
+back office) dect cu permisiunea sefului direct ;-se afla la
dispozitia clientilor pentru orice doleanta a acestora, n masura
posibilitatilor ;-realizeaza aprovizionarea cu presa zilnica a
camerelor Club si Club-lounge ;-se informeaza permanent asupra
schimbarilor intervenite n materie de procedura ;-preia sarcinile
si atributiile operatoarei telefonice atunci cnd aceasta lipseste
din motive ntemeiate ;-n situatii de criza (incendii, amenintari cu
bombe, cutremure etc.) participa la actiunile de nlaturare a
efectelor acestora numai sub ndrumarea sefului ierarhic superior
;-ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a
situatiilor de criza ;-n caz de necesitate si numai la cererea
expresa a sefului ierarhic, poate ndeplini si alte atributii care
nu tin de specificul postului sau sau, dupa caz, poate fi
disponibil si n afara programului obisnuit de lucru.Cerinte ale
postului:-sa cunoasca la perfectie cel putin doua limbi straine de
circulatie internationala (engleza - obligatoriu) ;-sa aiba
cunostinte de operare PC ;-sa aiba studii superioare ;-solicitudine
;-profesionalism ;-discretie ;-spirit de echipa.A fost considerata
necesara mbogatirea acestui post att prin cresterea proportiilor
postului, ct si prin marirea profunzimii acestuia. Astfel,
adaugarea de noi responsabilitati fata de cele deja existente n
fisa de post a fostului Hotel Flora (una dintre cele mai folosite
metode de mbogatire a muncii), precum obligatia de a realiza n plus
verificarea sistemului informatic referitor la colaborarea cu
departamentul food and beverage, preluarea atributiilor operatoarei
telefonice atunci cnd aceasta lipseste, aprovizionarea cu presa
scrisa a camerelor tip Club, faptul ca poate ndeplini si alte
atributii care nu tin de specificul postului sau (n caz de
necesitate), a fost considerata o masura necesara de crestere a
satisfactiei n munca pe postul de receptioner.Vor fi prezentate n
continuare si alte atributii selectate din fisele de post ale altor
departamente :Atributiile postului deportardin cadrul serviciului
de front-office sunt :-ofera cele mai diverse informatii clientilor
;-mentine ordinea n holul receptiei ;-raspunde oricaror solicitari
venite din partea receptiei ;-are rol de filtru n ceea ce priveste
selectarea persoanelor care intra n hotel.n cadrul serviciului de
etaj atributiile postului decameristase refera la :-programul de
lucru al celor doua ture (7,00 - 16,00 ; 13,00 - 22,00) ;-sarcinile
care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere,
efectuarea curateniei n camerele ocupate, schimbarea zilnica a
lenjeriei n camerele ocupate, respectarea programului de lucru,
discretie n ceea ce priveste clientii hotelului, responsabilitatea
pentru lucrurile personale ale clientilor.Obligatiile si
ndatoririle de serviciu ale unuitmplardin cadrul departamentului de
ntretinere sunt :-sa respecte normele de protectie si tehnica
securitatii muncii ;-sa fie permanent preocupat pe toata durata
programului de lucru ;-sa intervina eficient si n alte probleme
dect cele legate de specificul muncii ;-sa lucreze curat si
eficient.De altfel, prin mbogatirea posturilor s-a urmarit
mbunatatirea eficientei muncii, a satisfactiei umane, prin
introducerea n sarcinile angajatilor a unor scopuri majore pentru
realizare personala si recunoastere, a unei activitati de munca
responsabila si competitiva, precum si a mai multor oportunitati de
avansare.Metoda de analiza n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora
Bucuresti consta n observarea salariatului la locul de munca (de
catre seful ierarhic imediat superior) si retinerea informatiilor
despre ce are de facut, cum se realizeaza munca, care sunt
conditiile de lucru etc.Superiorul ierarhic informeaza
departamentul de personal despre datele obtinute, si, acolo unde
este cazul, n cadrul acestuia, propune modificare postului
respectiv. Departamentul de resurse umane al hotelului utilizeaza
aceasta metoda datorita faptului ca reprezinta singura cale prin
care se obtin direct informatii despre munca ce se desfasoara n
postul analizat (deci se obtin informatii autentice, culese direct,
la fata locului). n urma analizarii situatiei si n functie de
masurile propuse de catre seful ierarhic, se adopta cele mai
potrivite idei, si prin consultarea angajatilor.n cadrul procesului
de analiza a posturilor din cadrul hotelului, pentru a creste
precizia informatiilor obtinute despre posturi, metoda observarii
ar putea fi combinata cu metoda interviurilor, n special n cazul
activitatilor mai complexe, care nu au un caracter ciclic,
repetitiv.Metoda interviurilor consta n ntlnirea si chestionarea
ocupantului postului (poate avea loc n cadrul departamentului de
resurse umane, prin interviu nestructurat) si obtinerea de
informatii ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea
distorsiunilor, se pot intervieva mai multi angajati care ocupa
acelasi tip de post, precum si sefii directi ai acestora.n cadrul
interviului, una din problemele care pot aparea este aceea ca
salariatii pot oferi multe informatii irelevante. Pentru prevenirea
unor astfel de situatii, intervievatul poate pune ntrebari care sa
necesite raspunsuri de tipul : DA / NU sau care sa dea informatii
concise.Dupa cum se observa, n procesul de analiza al posturilor,
departamentul de resurse umane colaboreaza cu cadrele de conducere
si cu angajatii posturilor respective, att pentru a obtine
informatii veridice, ct si pentru a se elimina eventuale reactii
negative care pot aparea din partea salariatilor hotelului (n
situatia n care acest proces nu este pregatit si explicat
corespunzator).3.4. Evaluarea performantelorDupa activitatea de
recrutare si selectare a unor noi angajati, si dupa integrarea
socio-profesionala a acestora n colectivul hotelului, are loc
procesul de evaluare a performantelor acestora obtinute pe
post.Evaluarea performantelor reprezinta determinarea gradului n
care angajatii si ndeplinesc responsabilitatile de serviciu,
identificarea punctelor slabe, a potentialului si nevoilor de
pregatire profesionala ale acestora.n ceea ce priveste evaluarea
performantelor, departamentul de resurse umane din cadrul hotelului
si-a propus ca obiective :-evaluarea performantelor reale ale
salariatilor, n vederea :-identificarii potentialului real al
acestora ;-evidentierii progresului realizat n perioada scursa de
la aprecierea precedenta ;-mbunatatirii performantelor actuale
;-stabilirii cerintelor de perfectionare ;-corelarii retributiei cu
nivelul performantelor ;-stabilirea potentialului de conducere, n
vederea :-identificarii persoanelor care poseda un asemenea
potential ;-stabilirii planului de promovare ;-stabilirii
cerintelor de perfectionare n vederea promovarii ;-revizuirea
retributiei, n vederea :-diferentierii acesteia prin acordarea de
prime n raport cu nivelul performantelor ;-motivarii materiale a
personalului.Evaluarea performantelor la hotelul Crowne Plaza Flora
Bucuresti, pentrupersonalul de executie, se realizeaza periodic pe
baza de formulare de verificare, iar rezultatele lor releva modul n
care s-au ndeplinit atributiile.Responsabilitatile ce revin
ocupantului unui post sunt explicate de catre seful de departament
sau de catre o persoana desemnata, n momentul angajarii
acestuia.Prima evaluare a performantei are loc la trei luni de la
angajare, iar rezultatul poate fi : excelent, foarte bine, bine,
necesita mbunatatiri si nesatisfacator.Daca angajatul obtine unul
din primele trei calificative, nseamna ca perioada de proba s-a
sfrsit si va continua sa lucreze n cadrul hotelului. Daca
rezultatul va fi "necesita mbunatatiri" sau "nesatisfacator",
salariatul respectiv paraseste definitiv firma.Dupa 6 luni de la
sfrsitul perioadei de proba, se face o alta evaluare a
performantei. Dupa aceasta, evaluarea se face o data pe an, de
regula la sfrsit de an, urmnd ca la nceputul urmatorului an
angajatul sa beneficieze de o prima, n functie de rezultatul
obtinut.La o astfel de evaluare a performantelor se iau n
considerare urmatorii factori : calitatea muncii, orientarea catre
client, cunoasterea unor aspecte necesare pentru desfasurarea
muncii, productivitatea muncii, cunoasterea pietei, capacitatea de
a dezvolta abilitati de munca cu altii, capacitatea de a comunica
verbal si scris, initiativa, spiritul de echipa, disponibilitatea,
reactia la schimbari, curatenia si igiena personala ale
angajatilor.Pentru un post de receptionist la evaluarea anuala a
unui angajat s-a obtinut un punctaj de 3,91, ceea ce a permis
evaluatorului sa-i acorde calificativul "foarte bine". La capitolul
Consideratii speciale s-a notat faptul ca se doresc rezultate
excelente n continuare, iar angajatului respectiv, n baza
rezultatului obtinut, i se va acorda o prima.La evaluarea
performantelor unui salariat pe postul de ospatar n scopul
avansarii s-a obtinut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la
acordarea calificativului de "excelent", respectivul salariat fiind
avansat pe postul de sef de rang si la capitolul Consideratii
speciale s-a mentionat faptul ca rezultatul evaluarii s-a datorat
climatului de munca favorabil si motivatiei pozitive. Angajatului i
s-au recunoscut meritele profesionale de catre sefii ierarhici,
avnd n continuare posibilitatea de avansare.Principalul instrument
folosit n aprecierea salariatilor l reprezinta formularul de
evaluare a performantei (vezi anexa nr.5).Astfel, n realizarea
acestui formular se pune accentul pe o cuprindere ct mai mare a
factorilor ce definesc munca ntr-o unitate de turism (servicii),
precum : calitatea muncii, orientarea spre clienti, cunostintele
despre munca depusa, productivitatea, cunoasterea pietei,
comunicarea, initiativa, spiritul de echipa, disponibilitatea,
reactia la schimbari, curatenia si igiena personala.Acesti factori
reprezinta de fapt criteriile de evaluare care, dupa cum se
observa, sunt clar formulate, nu sunt n numar foarte mare (pentru a
evita neatentia subiectilor) si sunt aplicabile tuturor
angajatilor.Alegerea acestor criterii de evaluare a performantei a
avut la baza caracteristicile de personalitate cerute pentru
ocuparea unui post anume (din descrierea postului-fisa postului)
responsabilitatile si tipurile de activitati specifice fiecarui
post.Formularul bine structurat si concis, putnd fi aplicat att n
cazul angajatilor care au contact direct cu clientul, ct si n cazul
celor "nevazuti", iar rezultatele se obtin simplu si repede,
folosind media aritmetica, ele sunt usor de comparat cu
standardele.Standardele reprezinta nivelul dorit al performantelor
si sunt :excelent- angajatul a obtinut performante de exceptie
(punctaj 5 - 4,5; salariul poate creste cu pna la 20 % ) ;foarte
bine- performanta este de nivel superior fata de cea a celorlalti
salariati (punctaj 4,49 - 3,5; salariul poate creste cu pna la 15 %
) ;bine- performanta satisfacatoare, ultimul nivel acceptabil
(punctaj 3,49 - 2,5; salariul poate creste cu pna la 10 % )
;necesita mbunatatiri- exista posibilitatea mbunatatirii
performantei ntr-un viitor apropiat ; daca se obtine acest rezultat
n perioada de proba, persoana respectiva nu va continua lucrul n
cadrul hotelului (punctaj 2,49 - 1,5; nu se acorda marire de
salariu) ;nesatisfacator- performanta este cu mult sub standard si
se pune problema mentinerii pe post sau nu a angajatului respectiv
; daca acest calificativ este obtinut n perioada de proba, cu
siguranta ca evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv
(punctaj 1,49 - 0).Asa cum demonstreaza teoria, n procesul de
evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot altera
rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totusi,
cunoasterea acestor erori posibile n apreciere, precum si a modului
lor de prevenire (prin pregatirea corespunzatoare a evaluatorilor)
constituie o activitate continua a departamentului de resurse
umane, n scopul evitarii acestora.Dupa evaluarea propriu-zisa,
rezultatele angajatilor sunt discutate imediat cu acestia n cadrul
unui interviu de evaluare n care se pune accentul pe consultarea
lor cu privire la identificarea unor modalitati de mbunatatire a
performantelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel
nct se evita eventualele reactii negative din partea salariatilor.
De asemenea, cel evaluat este ajutat sa nteleaga modul n care
evaluatorul a ajuns la concluziile respective si sa accepte
criteriile pe care acesta le-a folosit.O alta modalitate de
evaluare a personalului de executie (n special cel care are contact
direct cu clientul : ospatar, barman, camerista etc.) o constituie
evaluarea de catre un angajat al companiei (poarta denumirea uzuala
de Richey sau Mistery Guest); acesta se comporta ca un client
veritabil, notnd toate aspectele legate de efectuarea muncii, dupa
care ntocmeste un raport pe baza caruia departamentul de resurse
umane poate lua unele decizii referitoare la mentinerea sau nu pe
post a celui vizat.Metoda prezinta avantajul ca evaluarea
personalului are n vedere strict activitatea depusa la locul de
munca si, mai ales, n timpul desfasurarii acesteia. n plus,
beneficiaza de factorul surpriza, angajatul respectiv nestiind ca
este evaluat de catre clientul pe care l serveste.n anul 2000, n
cadrul acestui program de evaluare, hotelul Crowne Plaza Flora
Bucuresti a ntrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim,
ceea ce dovedeste o activitate foarte buna si servicii prestate la
un nivel ridicat.Un alt procedeu de evaluare l constituie
aprecierea de catre clienti, prin intermediul brosurilor puse la
dispozitie n camere, a modului n care angajatii si depun
activitatea.Acest material se completeaza ntr-un interval de 30
secunde, pentru a nu rapi mult din timpul clientului. Acesta
trebuie sa raspunda unui numar de ntrebari :-scopul sederii
;-durata sederii ;-cte nopti ati stat n ultimul an la hotel ? (se
dau cteva variante) ;-confortul patului si al pernei ;-amabilitatea
si eficacitatea serviciului primit la receptie ;-calitatea
serviciului la restaurant ;-reactia personalului la cerintele dvs.
;-valoarea primita pentru pretul platit ;-ati recomanda acest hotel
unui prieten/partener de afaceri ?Analizarea acestor materiale
revine n sarcina supraveghetoarei executive, care intervine prin
masurile adecvate pentru ndreptarea situatiei.Tot n cadrul
hotelului exista un program FLAG (Feel like a guest - Cum se simte
un oaspete), care propune angajatilor hotelului sansa de a
experimenta serviciile de care se bucura un client. De acest
program pot beneficia toti angajatii.La nivelul personalului de
conducere (primele trei nivele ierarhice), n procesul de evaluare a
performantelor se utilizeaza metoda managementului prin obiective
(MBO), care are n vedere masura n care s-au realizat obiectivele
propuse si planul de actiune pentru atingerea acestora. ntruct
echipa de conducere se afla sub incidenta contractului de
management dintre BASS Hotels & Resorts si S.C. Ana Group S.A.,
analiza activitatii acesteia se realizeaza anual de catre ambele
parti.Sistemul de evaluare a performantelor aplicat n cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se caracterizeaza prin
:-atenta pregatire si informare despre sistemul de valori si
procedura de evaluare a performantelor, n scopul prevenirii
reactiilor de contestare a rezultatelor ;-folosirea unor criterii
obiective si precis formulate, putin numeroase ;-stabilirea unor
standarde posibil de obtinut, usor de comparat cu rezultatele
;-pregatirea continua a evaluatorilor ;-evaluarea periodica a
performantelor tuturor angajatilor ;-existenta unui sistem de
revizuire n cazul evaluarilor incorecte ;-consilierea si
sprijinirea celor care obtin performante slabe, pentru a le da
posibilitatea sa-si mbunatateasca rezultatele.Pentru a fi
eficienta, evaluarea performantelor trebuie sa se integreze ntr-un
sistem adecvat de management al resurselor umane si ale carui
trasaturi fundamentale trebuie sa fie profesionalismul si
corectitudinea.3.5. Gestiunea cariereiCariera angajatilor hotelului
Crowne Plaza Flora Bucuresti consta n succesiunea de functii ntr-o
ierarhie prin care trece angajatul n mod ordonat dupa o regula
previzibila. O data cu cresterea calificarii si flexibilitatii
personalului, cresc si sansele de promovare sau de deplasare n
interiorul organizatiei.Programul de dezvoltare a carierei
angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este considerat
o investitie din partea organizatiei ale carei rezultate viitoare,
vor putea fi masurate n termenii cresterii stabilitatii si
pregatirii profesionale a personalului, a sporirii productivitatii
si eficientei muncii.3.5.1. Pregatirea profesionalaNecesitatea
pregatirii profesionale n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora
Bucuresti are la baza ratiuni de ordin economic, aceasta fiind
considerata drept o investitie pentru asigurarea succesului.Prin
aceasta pregatire se realizeaza instruirea salariatilor hotelului
care, n acest fel, dobndesc cunostinte teoretice si practice, noi
tehnici care sa duca la o munca mai eficienta.Responsabilitatea
procesului de pregatire revine Departamentului de Pregatire
Profesionala (Training), care are ca obiective :-mbunatatirea
cunostintelor angajatilor, a aptitudinii si atitudinii n timpul
muncii ;-cresterea productiei si a vnzarilor ;-mbunatatirea
recrutarii ;-cresterea loialitatii angajatilor ;-mbunatatirea
imaginii hotelului n exterior ;-reducerea stricaciunilor, pierderea
materialelor si defectarea echipamentelor ;-reducerea accidentelor
;-reducerea absenteismului ;-reducerea stresului.Departamentul de
Pregatire Profesionala are ca atributii :sa alcatuiasca o politica
de pregatire pentru aprobarea Directorului General si sa-i ofere
informatii n mod regulat asupra activitatii ;sa pregateasca un
buget anual pentru aprobarea Directorului General ;sa identifice
cantitativ si calitativ cerintele de pregatire pentru toate
categoriile de angajati si sa-i tina sub observatie ;sa ntretina
relatii strnse cu institutiile de nvatamnt si centrele de pregatire
;sa evalueze facilitatile si serviciile pentru cerintele de
pregatire ale hotelului si sa asigure noi cursuri.n cadrul
hotelului exista un director de trening care conduce o echipa de 12
coordonatori.Pregatirea se poate face pentru toate posturile, si n
general se adreseaza persoanelor nou angajate. Echipa care
pregateste noii cursanti trebuie sa tina seama de mai multe aspecte
esentiale : sa stie cine si de ce are nevoie de pregatire, sa
cunoasca punctul de pornire al participantilor, sa aplice metodele
adecvate fiecarui individ prin analizarea performantelor si a
potentialului acestora.Perioada de pregatire dureaza n functie de
specificul postului si de rezultatele obtinute la evaluare.
Pregatirea se poate efectua n cadrul hotelului pe o perioada de 5 -
30 zile, la locul de munca al angajatului. Timpul afectat unui
stagiu de pregatire este cuprins ntre 30 minute si o ora pe zi,
astfel nct participantii sa poata acorda ntreaga atentie.Tot n
programele de pregatire se organizeaza cursurile de calificare pe
meserii cu o durata de 6 luni, 1an, 2 ani n cadrul Institutului de
Pregatire Profesionala n Turism.Programul de pregatire pentru
cameriste are o durata de 5 zile a cte 30 minute / zi si se
desfasoara la locul de munca al acestora. Pregatirea se realizeaza
de catre supraveghetorul de etaj si administratorul de hotel.Pentru
postul de chelner durata pregatirii poate fi de 10 zile cte 1 ora /
zi. De asemenea departamentul de trening a initiat un program
"crosstraining" ce se desfasoara pe o perioada de 5-10 zile.
Conform acestui program, lucratorii dintr-o functie vor lucra pe
alta functie, pentru a cunoaste diferite aspecte ale acesteia.
Programul este adresat functiilor nrudite.Exemplu : un ospatar face
schimb de pozitie cu un bucatar, agentul de vnzari preia
atributiile administratorului de hotel.Cel mai mare avantaj al
pregatirii practice este faptul ca se pot transfera rapid
cunostintele teoretice n activitatea practica.Programele de
pregatire sunt eficiente datorita instructorilor cu experienta n
domeniu si bine pregatiti.De asemenea, angajatii pot participa la
cursuri de limba engleza care se organizeaza n cadrul
hotelului.Pentru a participa la pregatirea profesionala, angajatii
hotelului sunt stimulati, prezentndu-li-se avantajele de care ar
putea sa beneficieze pe viitor, materiale si morale, satisfactia
obtinerii unei performante la locul de munca, obtinerea unei
diplome sau a unui atestat.Pentru mbunatatirea programelor de
perfectionare, departamentul de trening apeleaza la sugestiile
angajatilor. n acest sens s-a afisat la panoul personalului
urmatorul anunt : "Aveti idee cum am putea mbunatati activitatea de
training n hotel ? Daca da, nu ezitati sa folositi cutia de
sugestii sau stiti unde sa ne gasiti. Daca nu, mai
gnditi-va."3.5.2. Dezvoltarea profesionalaPe lnga pregatirea
profesionala destinata diferitelor posturi din nivelurile ierarhice
mai joase n cadrul hotelului, are loc si o activitate de dezvoltare
profesionala a echipei de conducere, a specialistilor firmei. Prin
aceasta dezvoltare profesionala se urmareste cresterea experientei
si mbogatirea cunostintelor teoretice si practice de care cadrele
de conducere au nevoie.n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora
Bucuresti se acorda o deosebita importanta acestui lucru, deoarece
echipa de manageri straini a nceput sa fie nlocuita treptat cu o
echipa de manageri romni, proces care continua, preluarea stafetei
de catre conducatorii romni trebuind sa se faca cu deplina ncredere
a conducerii internationale ca totul va decurge la fel de bine si
pe viitor.Se poate observa ca deja pentru pregatirea noilor
angajati, conducatorul departamentului responsabil cu aceasta
activitate este romn.n multe cazuri pregatirea managerilor romni se
face n strainatate, acestia lund contact cu segmentele de conducere
ale altor hoteluri apartinnd lantului Crowne Plaza.Astfel,
directorul de vnzari a urmat un curs de specializare timp de o luna
n cadrul hotelului Crowne Plaza din Londra, Marea Britanie, iar
directorul administrativ a urmat acelasi curs de specializare n
cadrul hotelului Crowne Plaza din Bruxellles - Belgia, unde a
participat la conferinte, derularea de campanii publicitare,
seminarii, alcatuirea de programe alaturi de directorul de pe
acelasi nivel din Belgia.Programul de instruire al managerilor are
un continut mai amplu, datorita faptului ca un conducator trebuie
sa detina cunostinte vaste de management, contabilitate, economie,
psihologie, limbi straine.Activitatea de pregatire si dezvoltare
profesionala este mai costisitoare, iar angajatii nu lucreaza, sau
lucreaza mai putin n perioada de nvatare.Atunci cnd programul de
instruire ia sfrsit, sefii ierarhici urmaresc ndeplinirea
scopurilor si cresterea performantei fiecarui angajat.3.5.3.
Planificarea cariereiPlanificarea carierei reprezinta un instrument
al conducerii carierei profesionale a fiecarui salariat al
hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti si a fost introdus n
sistemul intern al hotelului n anul 1998, o data cu aplicarea noii
politici de personal.Pornind de la rezultatele evaluarii
performantelor angajatilor, s-a stabilit o filiera a perspectivei
profesionale pentru fiecare salariat, n care se prevede succesiunea
posturilor ce trebuie ocupate n structura organizatorica a
hotelului astfel nct printr-o pregatire profesionala adecvata sa-si
asigure promovarea.Planificarea carierei poate avea un rol hotartor
att pentru individ, ct si pentru hotel. Avantajul acesteia este
acela ca poate reduce costurile generate de fluctuatia
personalului, dar si motivarea pozitiva a personalului, care sunt
convinsi n acest fel ca organizatia se ocupa de cariera propriilor
angajati.Pentru hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti, planificarea
carierei are trei obiective majore :-sa ofere o baza pentru
gestiunea previzionala a personalului ;-sa ofere informatii privind
posibilele etape ale carierei angajatilor n cadrul hotelului ;-sa
nregistreze activitatile de alegere, stabilire, dezvoltare si
dirijare a carierelor individuale n planul general al
ntreprinderii.Ca posibile etape n planul carierei angajatilor
hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se pot evidentia mai multe
etape.O prima etapa este aceea n care se culeg informatii despre
activitatea angajatului, care provin n cea mai mare parte n urma
proceselor de evaluare a performantei. Alta etapa este cea n care
se comunica optiunile de cariera, cnd lucratorul ia cunostinta cu
oportunitatile de avansare care i se ofera. Angajatii sunt anuntati
ca exista posturi libere si-n aceeasi masura se clarifica
posibilitatile de avansare n cadrul hotelului.Avantajul acestei
metode consta n faptul ca recentul promovat este deja familiarizat
cu structura si obiectivele generale ale hotelului si va actiona n
consecinta.O a treia etapa este aceea n care seful ierarhic,
datorita experientei practice, sfatuieste angajatul asupra
dezvoltarii carierei si face aprecieri realiste cu privire la
oportunitatile oferite de organizatie.Pentru a avea succes n
aceasta misiune, seful ierarhic trebuie sa dea dovada de multa
ntelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoasterea limitelor
actului de consilier.3.5.4. Promovarea personaluluiPromovarea n
cadrul hotelului reprezinta schimbarea pozitiei unui angajat n
interiorul firmei, noua pozitie avnd o importanta mai mare si, de
obicei, fiind mai bine platita. n mod frecvent, slujba are un
statut mai nalt, i aduce beneficii mult mbunatatite si mai multe
privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori n acelasi timp
utilizarea si motivatia angajatilor.Criteriile de baza ale
promovarii le constituie meritul personal, performantele si
capacitatea de a ndeplini cu succes sarcinile unui post superior.De
asemenea, se mai iau n consideratie studiile, cunostintele,
vechimea n munca, competenta, atitudinile si calitatile
personalului.n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti,
activitatea laborioasa de evaluare a performantelor personalului
sta la baza evidentierii potentialului uman si stabilirii
perspectivei profesionale si promovarii salariatilor. Astfel, n
functie de rezultatele obtinute prinevaluarea performantelor,
corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, au
promovat circa 9 - 12 % dintre salariatii n 1998, 15 - 20 % n 1999
si 10 - 15 % n 2000.Astfel politica de promovare aplicata n cadrul
hotelului se caracterizeaza prin criterii de promovare obiective,
echitabile, corecte.Promovarea se realizeaza fie prin evaluarea
performantelor si planul carierei, fie prin concurs pentru ocuparea
unui post ierarhic superior. Cresterea de salariu oferita prin
promovare este relevanta pentru noul post, candidatii respinsi
fiind tratati cu ntelegere n cadrul hotelului , nefacndu-se
discriminari.3.6. Politica de personalPolitica de personal
promovata de departamentul resurse umane din cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucuresti este o politica moderna, eficienta,
care pune accentul pe motivarea si obtinerea satisfactiei
personalului n munca depusa, n sensul fidelizarii
angajatilor.3.6.1. Eficienta angajatilor hotelului Crowne Plaza
Flora BucurestiNivelul salariilor angajatilor hotelului Crowne
Plaza Flora Bucuresti depinde de nivelul general al salariilor si
de nivelul specific al salariilor, platite titularilor diverselor
posturi. Nivelul general al salariilor este influentat de
caracteristicile organizatiei si anume : marimea hotelului,
capacitatea acestuia de plata, nivelul productivitatii, prestigiul
organizatiei.La stabilirea nivelului specific se tine seama de
potentialul angajatilor, vechimea acestora n munca, performantele
individuale.Cheltuielile de personal constituie unul dintre
principalii indicatori ai hotelului, acestea fiind :numarul mediu
anual al personalului ;ponderea cheltuielilor de personal n cifra
de afaceri ;numarul de lucratori care revin la o camera.Nivelul
acestor indicatori depinde de marimea hotelului, categoria de
ncadrare, gradul de ocupare al capacitatii, tipul unitatilor de
alimentatie.Numarul mediu al salariatilor anual, corelat cu
salariile brute, a fost :-n anul 1998.....178
salariati....5.097.043 mii lei-n anul 1999.....202
salariati...10.469.830 mii lei-n anul 2000.....207
salariati...15.725.700 mii leiDupa cum se poate observa, numarul de
salariati a crescut n fiecare an, dovedind o tendinta pozitiva
pentru societate dar si pentru piata muncii, ceea ce indica o
situatie favorabila a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.De
asemenea, n ceea ce priveste salariul brut, nivelul acestuia a
crescut, triplndu-se n anul 2000 fata de anul 1998. Acest fapt
poate fi pus si pe seama cresterii inflatiei, dar si a politicii
bune de remunerare din cadrul hotelului.n continuare vor fi
prezentati coeficientii de corelatie a rangurilor Spearman (Sp) si
Kendall (K).Tabel nr.3.3. - Corelatie ntre numarul mediu al
salariatilor si salariile brute prin metoda SpearmanNr. crt.Nr.
salariati XSalarii brute Y (mii lei)rxryd
11785.097.043330
220410.469.830220
320715.725.700110
6* dSp = 1 - --- = 1n (n-1)Tabel nr.3.4. - Corelatie ntre
numarul mediu al salariatilor si salariile brute prin metoda
KendallNr. crt.Nr salariati XSalarii brute Y (mii lei)ryPiQ
120715.725.700120
220410.469.830210
31785.097.043300
2 S2 3K = ---- = --- = 1n (n - 1)3 2Rezultatele (1 ; 1) indica o
legatura directa si puternica ntre cei doi indicatori, ceea ce
arata ca modificarea numarului de salariati determina modificarea
salariilor brute.Numarul de lucratoricare revin la o camera este
influentat de organizarea muncii, intensitatea si gradul de
mecanizare a muncii. Acest indicator se calculeaza ca raport ntre
numarul total de angajati si numarul camerelor de hotel.n cei trei
ani studiati, acest indicator a cunoscut mai multe valori.Tabel
nr.3.5. - Raportul numar lucratori - camereAniiNr. lucratori /
cam
19981,08
19991,24
20001,26
Cheltuielile de personalinclud salariile brute si cheltuielile
sociale platite de catre societate : CAS - 30 %, Contributia pentru
sanatate - 7 %, Fond somaj - 5 %, Fond pentru handicapati - 3 %,
Fond nvatamnt - 2 %. De aici rezulta un procent total de 47 %
datorat statului, procent aplicat la totalul salariilor brute.
Valorile acestui indicator au fost urmatoarele :Tabel nr.3.6. -
Reprezentarea cheltuielilor de personalAniiCheltuielile de personal
(mii lei)
19987.492.653
199915.390.650
200023.116.779
Tabel nr.3.7. - Ponderea cheltuielilor de personal n totalul
cifrei de afaceriAniiPonderea cheltuielilor de personal %
199820,88
199913,45
200010,55
Dupa cum se poate observa, ponderea cheltuielilor de personal n
totalul cifrei de afaceri a nregistrat o scadere continua, desi
cifra de afaceri a crescut. Acest fapt poate fi pus si pe seama
ratei inflatiei ; nsa salariile nu au crescut odata cu cifra de
afaceri.Un alt indicator de personal esteproductivitatea muncii,
care se calculeaza ca raport ntre cifra de afaceri anuala si
numarul mediu de personal.Tabel nr.3.8. - Reprezentarea
productivitatii munciiAniiProductivitatea muncii (mii lei /
salariat)
1998275.460
1999560.718
20001.057.787
n continuare va fi prezentata corelatia ntre cheltuielile de
personal si productivitatea muncii personalului hotelului Crowne
Plaza Flora Bucuresti.Tabel nr.3.9. - Corelatie ntre numarul mediu
al salariatilor si salariile brute prin metoda SpearmanNr.
crt.Cheltuieli personal X (mii lei)Productivitatea muncii Y (mii
lei)RxRyd
17.492.653275.460330
215.390.650560.718220
323.116.7791.057.787110
Sp = 1Tabel nr.3.10. - Corelatie ntre numarul mediu al
salariatilor si salariile brute prin metoda KendallNr.
crt.Cheltuieli personal X (mii lei)Productivitatea muncii Y (mii
lei)RyPiQ
123.116.7791.057.787120
215.390.650560.718210
37.492.653275.460300
K = 1Rezultatele (1 ; 1) indica o legatura directa si puternica
ntre cei doi indicatori.3.6.2. Motivatia si satisfactia n munca a
personalului hotelului Crowne Plaza Flora BucurestiPentru obtinerea
unor rezultate optime, satisfacatoare, personalul hotelului Crowne
Plaza Flora Bucuresti este motivat n permanenta ntr-un mod pozitiv,
prin acordarea de facilitati, promovari, cresterea prestigiului
prin recunoasterea de catre nivelurile superioare si de asemenea,
marirea salariului.Acordarea de facilitati consta n :transport
gratuit ;acordarea unei mese pe zi n mod gratuit ;posibilitatea de
pregatire n munca prin cursuri de formare profesionala ;organizarea
de evenimente pentru angajati cum ar fi : birthday party (o data la
doua luni pentru angajatii care si sarbatoresc ziua de nastere),
petrecere de Craciun pentru toti angajatii.O alta facilitate pentru
salariati o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare la
toate celelalte hoteluri care fac parte din S.C. Ana Group :
Hotelul Bradul, Hotelul Poiana, Hotelul Sportul, toate situate n
Poiana Brasov.De asemenea, mai exista " Employee Room Benefit
Program ", prin care salariatii hotelului care doresc sa-si
petreaca vacanta n hotelurile Holiday Hospitality beneficiaza de
reduceri la tarifele de cazare, platind doar 25 dolari SUA pe
camera dubla n Europa si 15 dolari n SUA si reduceri la preturile
pentru servirea mesei.Aceste privilegii sunt oferite doar
salariatilor care lucreaza pentru Crowne Plaza Flora Bucuresti de
cel putin 12 luni, timp n care nu s-a facut nici o notificare de
ncetare a contractului de munca.Pentru folosirea facilitatilor
oferite de hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti clientilor sai,
angajatii trebuie sa obtina aprobarea conducerii.3.6.3. Drepturile
si obligatiile angajatilor Hotelului Crowne Plaza Flora
BucurestiOdata cu angajarea fiecarei persoane n cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucuresti, aceasta trebuie sa semneze un
contract individual de munca (vezi anexa nr.4), care cuprinde pe
lnga specificarea partilor (nume, adresa), urmatoarele articole
:1.Durata contractului (determinata si nedeterminata) ;2.Felul
muncii (functia, activitatea ce urmeaza a fi prestata, conditiile
de munca) ;3.Conditiile de angajare (norma ntreaga, timpul de
lucru) ;4.Specificarea salariului lunar (salariul de baza +
sporuri) ;Orele suplimentare prestate n afara programului normal de
lucru, n zilele n care nu se lucreaza ori n zilele de sarbatori
legale, se platesc cu sporuri prevazute n Codul Muncii. Data la
care se plateste salariul este n ziua de 05 a fiecarei
luni.5.Drepturile de care beneficiaza salariatul trimis n delegatie
(transport, cazare, diurna) ;6.Durata concediului anual de odihna
este de 22 de zile n raport cu vechimea n munca a salariatului
;7.Drepturile specifice legate de protectia muncii (echipamente de
protectie, echipamente de lucru).n acest contract se mai specifica
si obligatiile generale ale salariatului :a)sa plateasca
salariatului drepturile salariale cuvenite pentru munca prestata si
sa i acorde drepturile prevazute de lege ;b)sa i asigure
salariatului conditii corespunzatoare de munca cu respectarea
masurilor de protectie a muncii ;c)sa retina si sa vireze la timp
contributiile salariale pentru asigurarile sociale, pensia
suplimentara, fondul pentru somaj si celelalte contributii ;d)n
cazul ncetarii contractului de munca, sa i plateasca drepturile la
zi.De asemenea, salariatul, la rndul sau, are de ndeplinit
urmatoarele obligatii :-realizarea normei de munca si a celorlalte
sarcini ce decurg din functia sau postul detinut si sa raspunda de
ndeplinirea lor fata de angajator ;-respectarea regulilor stabilite
prin Regulamentul de Ordine Interioara al unitatii si normele de
protectie a muncii, pastrarea secretului de serviciu.Pe lnga
semnarea contractului individual de munca, angajatul trebuie sa ia
cunostinta de " Regulile casei "(vezi anexa nr.2), n care sunt
specificate detalii cu privire la aspecte diverse pe care noul
angajat trebuie sa le cunoasca si sa le respecte. Cteva dintre
aceste norme se refera la :Orele lucratoare :-angajatul trebuie sa
lucreze peste program n cazul n care aceasta i se cere de catre
seful departamentului si n conformitate cu reglementarile n vigoare
;-regula generala privind programul de lucru este de 5 zile pe
saptamna, 8 ore pe zi (9 ore n hotel - 8 ore lucratoare si o ora
pauza) ;-numai seful de departament poate face modificari n
programul de lucru ;-daca angajatul nu poate ajunge la serviciu sau
ntrzie, trebuie sa telefoneze nainte de nceperea turei si sa anunte
seful de departament.Uniformele de lucru :-hainele de lucru apartin
angajatorului, iar angajatul trebuie sa le pastreze cu grija.
Acestea sunt proprietatea hotelului si nu trebuie niciodata luate
acasa ;-toate uniformele vor fi curatate gratis la spalatoria
hotelului ;-n timpul programului de lucru este obligatorie purtarea
tuturor hainelor ce compun uniforma, inclusiv ecusonul cu numele
angajatului ;-nu se amesteca uniforma cu hainele personale
;-femeile trebuie sa poarte numai ciorapi culoarea piciorului,
fusta sa aiba o lungime decenta.Aspectul :-femeile nu trebuie sa
foloseasca produse cosmetice n exces ;-pantofii trebuie sa fie
negri, simpli, cu tocul de maxim 5 cm ;-nu se admit bijuterii de
nici un fel pentru lucratorii de la bucatarie ;-barbatii trebuie sa
aiba parul scurt, sa fie proaspat barbieriti.Igiena :- trebuie
mentinuta curatenia n cantina, vestiare si zona de lucru.Protectia
mediului :-sa se respecte cu strictete afisele referitoare la
reducerea costurilor ;-sa se reduca pe ct posibil risipa de
materiale de orice fel.Concediul medical :-n caz de boala, trebuie
informat imediat seful de departament ;-absentele nemotivate de la
serviciu sau certificatele medicale false reprezinta cauze de
demitere fara notificare.Prezenta si punctualitatea- fiecare
salariat este obligat sa soseasca la timp, iar pentru cei care
poarta uniforme sa se prezinte cu o jumatate de ora nainte.Cerinte
generale:-nu se admite fumatul n vestiare si pe holurile hotelului
;-nu este permisa consumarea gumei de mestecat n timpul programului
;-nu se admite folosirea telefonului personal mobil n timpul
serviciului.Cerinte speciale pentru personalul care lucreaza n
birouri :-trebuie sa aiba o imagine profesionala ;-nu se poarta
jeans ;-pantofii trebuie sa fie bine ntretinuti ;-comportamentul
trebuie sa fie manierat.Confidentialitatea- toti angajatii sunt
obligati sa actioneze cu discretie att n perioada angajarii, ct si
dupa aceea, n special cu privire la activitatile hotelului,
informatii confidentiale, salarii si afacerea hoteliera.Controlul
angajatilor :-este interzisa luarea obiectelor apartinnd hotelului
fara aprobare ;-angajatii care vor fi gasiti cu obiecte apartinnd
hotelului vor fi concediati imediat.Acceptarea cadourilor si a
comisioanelor- angajatii nu sunt autorizati sa primeasca cadouri
sau comisioane de la distribuitori, restaurante din afara,
magazine, cazinouri.Comunicarea- anunturile importante vor fi
afisate la panoul de comunicare din cantina sau cel de la
subsol.sedintele- periodic au loc sedinte cu sefii de departamente,
care au ca principal scop :-discutarea sugestiilor si ideilor
;-plngeri ;-mai buna organizare ;-informarea despre activitatea
hotelului.Regulamentul este obligatoriu pentru toti salariatii
hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti si nerespectarea acestuia
constituie abatere disciplinara care va fi sanctionata conform
legii.