Prof. Dr. Christoph Rasche [email protected]www.strategisches-management.de Dr. rer. pol. Heike Surrey [email protected]www.strategisches-management.de Service-Controlling (WiSe 2015/2016) Strategisches Controlling am Beispiel von Dienstleistungsunternehmungen
118
Embed
Service-Controlling - uni-potsdam.de · Zweck und Prinzip der Balanced Scorecard Quelle: Vgl. Jung, H.: Controlling, München 2003, S. 175. Durch Übersetzung der Strategie in materielle
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Protegierung von Fach- und Machtpro-motoren („Change Agents“)
Frühzeitige Erzielung von Anfangser-folgen zur Motivationssteigerung
Abbau von Veränderungsbarrieren undTrägheitsmomenten
Elimination von Erbhöfen, „heiligen Kühen“ und Quertreibern
Interne und externe Kommunikation,Mitarbeiter- / Stakeholderintegration
Konsistente und erprobteMobilisierungsprogramme
14 zentrale
Umsetzungs-
treiber
BalancedScorecard
Klare Regeln, Maximen und Verantwort-lichkeiten und Meßinstrumente
Konsequente Anwendung der80 : 20 Regel (Maßnahmen-Impact)
Business Development und CorporateVenture-Initiativen, Innovationsoffensiven
„Leadership“ als Komplementär zum „Management“ – „Emotionale Führung“
Part 1: Zusammenhang von Strategie, Kosten und Wettbewerbserfolg
Kostenoptimierung als Basis für Neuausrichtung
Part 2:
Balanced Scorecard als modernes Kennzahlensystem
23
Zweck und Prinzip der Balanced Scorecard
Quelle: Vgl. Jung, H.: Controlling, München 2003, S. 175.
Durch Übersetzung der Strategie in materielle Ziele wird das Unternehmen
aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet, die für das jeweilige Unternehmen
maßgeblich sind um das Überleben zu sichern. Um die Übersichtlichkeit der BSC
zu gewährleisten, wird eine Begrenzung auf ungefähr 25 Kennzahlen
für die 4 unterschiedlichen Perspektiven vorgeschlagen.
• Von Kaplan und Norton sowie mehreren amerikanischen Unternehmen Anfang der90er Jahre entwickeltes Konzept. Stellt die Strategie der Unternehmen in denMittelpunkt. Die Transformation der Strategie in operationale Ziele und Kennzahlenmacht die Umsetzung der Strategie messbar.
• Die BSC verbindet unterschiedliche Betrachtungsebenen miteinander (Früh- undSpätindikatoren, monetäre und nicht monetäre Kennzahlen, externe und internePerspektive) und enthält in der klassischen Form die 4 Perspektiven:
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
24
Grundtypus der BSC
Quelle: Weber 2003, S.11 f.
Kunden- und
Marktdimension
Finanzen- und
Ergebnisdimension
Prozess-
dimension
Lern- und Wachstums-
dimension (HCM)Balanced
Scorecard
OperativeExzellenz
StrategischeExzellenz
Wettbewerbsvorteile
Effizienz- undFinanzziele
Kundenzufriedenheit-und Marktanteilsziele
Qualität derLeistungserstellung
Engagement derder Mitarbeiter
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
25
Quelle: Rasche (2004).
Kundenwert [KW]
• Primärfokus: Kunden(-zufriedenheit)
• KW = subj. Nutzen / subj. Kosten
• Mehrwert = Output / Input
• Zukunftspotential: Beziehungen
2 Mitarbeiterwert [MW]
• Primärfokus: Mitarbeiter(-zufriedenheit)
• MW = subj. Nutzen / subj. Kosten
• Added Value = Output / Input
• Zukunftspotential: Humankapital
1
Aktionärswert [SV]
• Primärfokus: Anteilseigner
• EVA = Mehrwert > Kapitalkosten
• SV = Kurswert + Dividende
• Zukunftpotential: Markt-/Buchwert-Ratio
3 Anspruchsgruppenwert [AW]
• Primärfokus: Wohlfahrt für Alle
• SUV = subj. Nutzen / subj. Kosten
• Added Value = Output / Input
• Zukunftspotential: Umfeldpositionierung
4
Balanced Scorecard
• Kostenposition/-prognose
• Umsatzsituation/-progn.
• Gewinnsituation/-progn.
• Pünktlichkeit
• Sicherheit
• Preiswürdigkeit
• Versorgungsauftrag
• Umweltverträglichkeit
• Beförderungsgarantien
• Monetäre Anreize
• Arbeitsplatzsicherheit
• Freiheitsgrade
Part 1: Zusammenhang von Strategie, Kosten und Wettbewerbserfolg
Alternative Wertkonzepte als Gegenstand des Controlling
26
Aufgaben und Ziele der Balanced Scorecard
Quelle: Robert S. Kaplan / David P. Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S.288 f.
• Klärung und Schaffung von Konsens über Vision und Strategie,
• Aufbau eines Managementteams,
• Vermittlung der Strategie,
• Verknüpfung der Vergütung mit der Erreichung strategischer Zielsetzungen,
• Definieren strategischer Zielvorgaben,
• Abstimmung von Ressourcen und strategischen Initiativen,
• Dauerhafte Investition in intellektuelle und immaterielle Vermögenswerte,
• Schaffung einer Basis für den strategischen Lernprozess.
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
27
Vorteile der Balanced Scorecard
Quelle: Kämpf, R. / Hinkel, A. / Katzelnik, O. / Weigel, A. 2004.
• Die BSC berücksichtigt nicht nur finanzielle Kennzahlen, sondern auch sogenannte „soft facts“ (Prozesse funktionieren nicht ohne zufriedene und motivierte Mitarbeiter)
• Alle Kennzahlen sind vom Unternehmen beeinflussbar und mit dem Unternehmenserfolg verbunden (Kausalitätenkaskade)
• Die BSC hilft dabei, die Unternehmensstrategie an bestimmte Kennzahlen zu knüpfen (Operationalisierung der Strategie)
• Die BSC dient als Kommunikationsmittel und Diskussionsgrund-lage für komplexe Systemzusammenhänge
• Anreizsysteme für Mitarbeiter können an den Kennzahlen der BSC ausgerichtet werden (vgl. Management by Objectives)
• Die BSC regt Lernprozesse an (Welche Faktoren führen zu welchem Erfolg/ Misserfolg?)
• Die BSC ermöglicht schnelle Erfassung sich ändernder Rahmenbedingungen und schnelle Anpassung der Strategie durch kontinuierliche Datenanalyse
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
28
Quelle: Jung, H.: Controlling, München 2003, S. 169 f.
Performance Measurement („Leistungsmessung“) dient der Beurteilung und
Weiterentwicklung der Leistungsfähigkeit von Systemen.
Unternehmen haben heutzutage nicht nur das alleinige Ziel der Gewinnmaximierung
(auch wenn es weiterhin das wichtigste Ziel eines Unternehmens bleibt), sondern es
rücken auch andere Ziele bzw. Kriterien (wie z.B. Liquidität, Kundenwünsche und
Lieferantenbeziehungen) immer mehr in den Fokus
Vorteile des Performance Measurement gegenüber traditionellen Kennzahlensystemen:
- Kundenausrichtung
- Überprüfung des Strategieumsetzungsgrades
- Lernen der gesamten Unternehmung
- Hohe Flexibilität
- Leistungsverbesserung
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
Performance Measurement vs. Balanced Scorecard
29
Kennzahlensysteme vs. Balanced Scorecard
Quelle: In Anlehnung an Jung, H.: Controlling, München 2003, S. 173.
Verzahnung vonStrategie
und Umsetzung
Unterschiede derBSC im Vgl. zu
anderen Systemen
MultiperspektivischeSichtweise
Erfassung nicht-finanziellerKennziffern
Erfassung von Kausalzusammen-
hängen
KontextspezifischeAnpassung
jederzeit möglich
Ziel-/Mittel-/Verantwortungs-
kaskaden
Erfassung nicht-finanziellerKennziffern
Vermeidungfunktionaler
Controllingsilos
Integrationder operativen
Bereiche
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
30
Finanzperspektive
Quelle: Jung, H.: Controlling, München 2003, S. 174.
• Finanzielle Ziele haben eine Doppelrolle in der BSC: Sie zeigen finanzielle Leistung des Unternehmens auf und repräsentieren Endziele für die Ziele der Kennzahlen aus den anderen Perspektiven. Finanzziele haben den Charakter abhängiger Variablen, in denen sich der Grad der Zielerreichung der vorgelagerten Perspektiven monetär niederschlägt.
• Typische Kennzahlen u.a. Umsatzrentabilität, Cashflow, Return on Capital Employed, Return on Net Assets, Earnings Before Interests and Taxes, Total Return to Shareholders, Credit Standing, ...
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
31
Prozessperspektive
Quelle: Vgl. Jung, H.: Controlling, München 2003, S. 174.
• Betrachtet die Aktivitäten der Leistungserstellung, wobei sich alle
Prozesse an den internen und externen Kunden orientieren sollten
(Prinzip der internen und externen Kundenorientierung)
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
32
Kundenperspektive
Quelle: Vgl. Jung, H.: Controlling, München 2003, S. 174.
• Hilft dem Top-Management bei der Formulierung der Ziele in Bezug auf dieKunden- bzw. Marktsegmente und erleichtert die unternehmensinterneKommunikation dieser Ziele
• Die Aktivitäten des Unternehmens können auf die Zielsegmente ausgerichtet werden
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
40
Entwicklungsperspektiven der BSC
Quelle: Vgl. Rasche 2002.
(4) Finanz- undErgebnis-dimension
(1) Lern- und Wachstums-dimension
(2) Prozess- u.Wertketten-dimension
(3) Kunden-und Markt-dimension
BalancedScorecard
(5) Finanz- undErgebnis-dimension
(1) Lern- und Wachstums-dimension
(2) Prozess- u.Wertketten-dimension
(3a) Wett-bewerbs-dimension
ErweiterteBalancedScorecard
(4) Kunden-und Markt-dimension
(3b) Koopera-tions-
dimension
(3c) Stakeholder-Dimension
Gewerkschaften
Mitarbeiter
Zulieferer
Allianzpartner
Politik
Umweltgruppen
Gesellschaft
...
(6) Umsetzungs-Dimension
Zielkonflikte
Zielkonsistenz
Opportunismus
Powerplay
Kosten/Nutzen
Akzeptanz
Ressourcen
...
Gefahr des Reduktionismus und Aktionismus
Vernachlässigung behavioristischer Elemente
RBV
MBVRBV CBV
FBV
RBV
CBVRBV
MBVFBV
IBV
IBV
IBV RBV
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
41
Grundzüge des EFQM-Modells for Excellence
Quelle: I.A. Braun 2004.
Führung10 %
Mitarbeiter-orientierung
10 %
Politik undStrategie
10 %
Ressourcen10 %
Prozesse10 %
Befähiger („Enabler“) 50 %
Mitarbeiter-zufriedenheit
10 %
Kunden-zufriedenheit
15 %
Gesellsch.Verantw.,
Image10 %
Geschäfts-ergebnisse
15 %
Ergebnisse 50 %
Innovation, Kreativität und Lernen (Wissensmanagement)
Balanced Scorecard
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
42
Nachhaltigkeitscontrolling sowie Nachhaltigkeit im unternehmerischen Kontext
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
“[...] wenn Globalisierung nicht für alle von Nutzen ist, wird sie am
Ende für keinen von Nutzen sein.” [...]
Kofi Annan (1999), Generalsekretär der UN.
“Sustainable development meets the needs of the present without
compromising the ability of future generations to meet their own
needs.”
Quelle: Unsere gemeinsame Zukunft. Der Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und
Entwicklung (1987).
43
Konzeptionalisierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen
Quelle: I.A. Weber u.a., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 34.
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
Marktpotenzial Leistungserstellung
Zentrale Fragestellung
Kriterien für die Bedeutung von Nachhaltigkeit
Wie wirkt sich das Thema Nachhaltigkeit
durch die externen Akteure und
Kontextfaktoren auf das Marktpotenzial des
Unternehmens aus?
Wie wirkt sich das Thema Nachhaltigkeit
durch die externen Akteure und
Kontextfaktoren auf die Leistungserstellung
des Unternehmens aus?
Chancen
• Nachhaltige Produkteigenschaften
bestehender Produkte
• Entwicklung neuer, nachhaltiger
Produkte
Chancen
• Differenzierung durch nachhaltige
Leistungserstellung
• Kostenreduktion durch nachhaltige
Leistungserstellung
Risiken
• Nachfragerückgang aufgrund nicht-
nachhaltiger Produkteigenschaften
• Gefahr durch Alternativprodukte
Risiken
• Nachfragerückgang aufgrund nicht-nachhaltiger Leistungserstellung
• Zunahme des öffentlichen Drucks auf
Unternehmen [Skandale, Megatrends]
44
Exkurs: Rolle des Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit
Quelle: I.A. Weber u.a., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 95.
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
Organisations-
form
Bedeutung
der Leistungs-
erstellung
Steuerungs-
form
Linienorganisation Projektorganisation
Portfoliosteuerung der Nachhaltig-keitsprojekte
Steuerung von Einzelprojekten
Regelsteuerung in einzelnen Bereichen
Steuerung durch Vorjahresvergleich und Benchmarks
Regelsteuerung
Hohe Bedeutung Geringe Bedeutung
Keine Beteiligung des Controllings
Unterstützungsfunktion des Controllings
Mitverantwortung des Controllings
45
Ausgewählte Standards im Nachhaltigkeitscontrolling
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
UN Global Compact (UNGC)
Unternehmen sollen …1. die int. Menschenrechte respektieren
und ihre Einhaltung fördern.2. sicherstellen, dass sie nicht bei
Menschenrechtsverletzungen mitwirken.
3. die Rechte ihrer Beschäftigten, sich gewerkschaftlich zu betätigen, respektieren sowie anerkennen.
4. Zwangsarbeit ausschließen.5. an der Abschaffung von Kinderarbeit
mitwirken.6. jede Diskriminierung in Bezug auf
Beschäftigung und Beruf ausschließen.
7. eine vorsorgende Haltung gegenüber Umweltgefährdungen einnehmen.
8. Initiativen zur Förderung größeren Umweltbewusstseins ergreifen.
9. die Entwicklung und die Verbreitung umweltfreundlicher Technologien ermutigen.
10.gegen alle Arten der Korruptioneintreten, einschließlich Erpressung und Bestechung.
Dt. Nachhaltigkeitskodex (DNK)
STRATEGIE1. Strat. Analyse2. Wesentlichkeit3. Ziele4. Tiefe der WertschöpfungskettePROZESSMGMT.1. Verantwortung2. Regeln und Prozesse3. Kontrolle4. Anreizsysteme5. Beteiligung von Anspruchsgruppen6. Innovations- und Produktmgmt.UMWELT 1. Inanspruchnahme nat. Ressourcen2. Ressourcenmgmt.3. Klimarelevant. Emissionen u. ZieleGESELLSCHAFT1. Arbeitnehmerrechte2. Soz. Prozesse3. Beschäftigungsfähigkeit4. Menschenrechte5. Gemeinwesen6. Polit. Einflussnahme7. KorruptionEr fußt auf den Kriterien der Global Repor-ting Initiative (GRI) und den ESG-Indika-toren der Europäischen Finanzprofi-Orga-nisation EFFAS
Global Reporting Initiative (G4)
Allgemeine Indikatorenbereiche
1. Strategie und Analyse2. Organisationsprofil3. Ermittelte wesentliche Aspekte und
Grenzen4. Einbindung von Stakeholdern5. Berichtsprofil6. U-Führung7. Ethik und Integrität8. Branchenbezogene allg. Standards
Scorecard der Lern- sowie Entwicklungsperspektive im Personalbereich (1/2)
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
Quelle: Surrey 2007.
PositionGeschäftsfeld Phase Mitarbeiter
Geschäftsfeld A Wachstum Müller, Petra Bereichsleiter
Geschäftsfeld A Wachstum Meier, Erna Assistentin
Geschäftsfeld A Wachstum Schulze, Frank Abteilungsleiter
Geschäftsfeld A Wachstum Rot, Michael Abteilungsleiter
Geschäftsfeld A Wachstum Grün, Fritz Abteilungsleiter
Geschäftsfeld A Wachstum Krause, Oskar Sachbearbeiter
Geschäftsfeld A Wachstum Kurz, Peter Sachbearbeiter
Anpass
ungs-
lern
en
Verä
nderu
ngs-
lern
en
Pro
ble
mlö
sungs-
lern
en
Abweichung zwischen Ist- und Ziel-Fähigkeiten
- 40 - 10+/- 0
- 10 - 5+/- 0
+/- 0 +/-0+/- 0
- 20 - 10+ 10
- 10 - 20- 10
+/- 0 +/- 0+/- 0
- 20 +/- 0- 20
- 20 +/- 0- 30Geschäftsfeld A Wachstum Hand, Paul Sachbearbeiter
Handl.bedarffür Lernmgmt?
(bei Werten< - 10)
ja
nein
nein
ja
ja
nein
ja
ja
Quelle: Surrey 2007.
50
Scorecard der Lern- sowie Entwicklungsperspektive im Personalbereich (2/2)
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
Quelle: Surrey 2007.
ZB 25001 Rot, Michael
ZB 25002 Grün, Fritz
ZB 25001 Lang, Anna
ZB 25001 Kurz, Peter
ZB 25002 Hand, Paul
…
…
…
…
…
15.07.2006
15.08.2006
20.10.2006
20.10.2006
20.10.2006
Organisa-tions-einheit
Mitarbeiter
Anpass
ungs-
lern
en
FestgelegteMaßnahmen
(Kurzbe-schreibung/
Code)
Maßnahmenabgeschlos-sen am …
GeplanteErfolgs-messung
im …
Quartal IV/06
Quartal IV/06
Quartal I/07
Quartal I/07
Quartal I/07
ZB 250 Müller, Petra Bereichsleiter … 30.09.2006 Quartal I/06
Abteilungsleiter
Abteilungsleiter
Sachbearbeiter
Sachbearbeiter
Sachbearbeiter
X
X
X
X
Position
Verä
nderu
ngs-
lern
en
X
X
X
X
X
X
X
X
Pro
ble
mlö
sungs-
lern
en
X
Maßnahmen zum Aufbauwelcher Ziel-Fähigkeiten
erforderlich?
51
Scorecard der Lern- sowie Entwicklungsperspektive im Bereich Forschung und Entwicklung
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
Auswahl an Messgrößen
Abdeckungsrad bei strategischen Kompetenzen in Forschungs- und Entwicklungs-Positionen
Lern- u. Entwicklungsperspektive
Tiefgehende funktionale Expertise erreichen
Prozentanteil von Forschungs- und Entwicklungs-Mitar-beitern, die effektiv in interdisziplinären und funktions-übergreifenden Produktionsentwicklungsteams arbeiten
Prozentanteil von Forschungs- und Entwicklungs-Mitar-beitern mit der Fähigkeit, ein Projektteam zu führen
Effektive interdisziplinäre und funktionsübergreifende Teams entwickeln
Prozentanteil von Forschungs- und Entwicklungs-Mitar-beitern, die Zugriff auf hoch entwickelte Modellierungs-instrumente haben und sich mit diesen auskennen
Computertechnologien für Simulationen und virtuelles Prototyping einsetzen
Prozentanteil von Produkten, die mit effektiver Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing-Integration eingeführt werden
Technologie für schnelle Produktein-führung nutzen
Anzahl neuer Ideen aus externen Quellen
Peer Review zu aktuellen wissenschaftlichen und technologischen Fähigkeiten
Führendes Wissen aus der Wissen-schafts- und Technologiegemein-schaft akquirieren
Anzahl an Vorschlägen für neue Produkte und Kompetenzen
Mitarbeiterumfrage zur Kultur für Innovation und WandelInnovationskultur fördern
1
2
3
4
5
6
52
Implementierung der BSC (1/2)
Quelle: Vgl. Braun 2004.
Transparenz
der Finanzen
Transparenz
der Leistungen
Controlling /
IT-Systeme
Balanced
Scorecard
Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem
53
Implementierung der BSC (2/2)
Quelle: Vgl. Rasche 2002.
Situationsanalyseder Unternehmens
Definition desPilotbereichs
Einbeziehungweiterer Bereiche
CorporateRoll-out
• StrategischeAusrichtung
• Markt- und Wett-bewerbsumfeld
• Unternehmens-Ressourcen
• Geschäftsystem undProzesse
• Unternehmens-kultur
• Finanzieller Status/Ergebnissituation
• Analyse der Mega-trends
• SWOT-Logik
• Globale Einführungder BSC zu riskant
• Schrittweise Ein-führung von Manage-mentinnovationen
• Auswahl von Pilot-bereichen mit Test-Charakter
• Benennung von Fach- und Macht-promotoren
• Vermeidung einer Bombenwurfstrategie
• Politische Prozesseund Barrieren über-wachen
• Prinzip: „Aus Fehlernbei der Pilotierunglernen“
• Rejustierung desBSC-Ansatzes
• Ausweitung auf un-kritische Bereiche
• Erzielung rascherErfolge zur Erhöhungder BSC-Akzeptanz
• Identifikation Wertvernichtender SGFs,Divisionen, OEs
• Identifikation geeigneterKooperationen
• Entscheidungsunter-stützung bei Strategie-auswahl
• Optimale Kapitalstruktur• Wertinduzierte
Ressourcenallokation• Investor Relations
• Wertinduziertes Benchmarking• Transparenz bei der Unternehmenssteuerung• Konzentration auf ein Oberziel
Quelle: Controlling World 2002, Andersson 2002, Deutsche Post World Net.
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
93
Definition von Wertzielen über Teilziele
Konzernwert20XX
Wertzuwachsdurch UB-interneOptimierungen
Wertzuwachsdurch
UB-übergreifendeIntegration
Wertzuwachsdurch
Konzern-initiativen
Konzernwert20XY
Wertziel
Quelle: Controlling World 2002, Andersson 2002, Deutsche Post World Net.
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
94
"Top-down"- und "Bottom-up"-Wertzieldefinition auf Konzernebene
"Top-Down"-Planung auf Basisanvisierter Marktkapitalisierung
• Fortschreibung der bisherigen Aktien-indizesentwicklung
• Vergleich der zu erwartenden Markt-kapitalisierung der Wettbewerber
"Bottom-up"-Planung auf Basisvon "Best-in-Class"-Renditen
• Berechnung mittels Benchmarks fürdie Entwicklung von Umsatz ROCE,EBIT-Marge mittels Economic-Profit-Modell unter Berücksichtigung von unternehmensübergreifenden Sach-verhalten
Quelle: Controlling World 2002, Andersson 2002, Deutsche Post World Net.
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
95
"Top-down"- und "Bottom-up"-Wertzieldefinition auf Unternehmensbereichsebene
"Top-Down"-Planung auf Basisanvisierter Marktkapitalisierung
• UB-Anteil am investierten Kapital
• Berechnung mittels Benchmarks fürMultiples auf die erwarteten Erträge(z.B. EBIT-Multiples)
"Bottom-up"-Planung auf Basisvon "Best-in-Class"-Renditen
• Berechnung mittels Benschmarks fürdie Entwicklung von Umsatz ROCE,EBIT-Marge mittels Economic-Profit-Modell
Quelle: Controlling World 2002, Andersson 2002, Deutsche Post World Net.
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
96
Voraussetzungen einer wertorientierten Konzernsteuerung
Quelle: Controlling World 2002, Andersson 2002, Deutsche Post World Net.
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
ValueBasedMgmt.
Ausbau des Kennzahlensystems zu einem Konzernsteuerungssyst durch Verzahnung aller Mgmt.-Prozesse
Konzerneinheitliche Definitionen der zentralen Wertkennzahlen
Umsetzung eines wertorientiertenKennzahlensystems im Pilotbereich
Konzernweiter Roll-out des wert-orientierten Kennzahlensystems
1
2
3
4
97
A: Einführende Überlegungen
B: Value Based Controlling: Fallbeispiele
VBC bei der ThyssenKrupp AG
VBC bei der Deutsche Post AG
VBC bei der Deutsche Lufthansa AG
C: Lessons Learned: Implikationen für das wertorientierteControlling
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
98
Die fünf strategischen Geschäftsfelder der Deutschen Lufthansa AG
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
Passage Airline Gruppe
Die Basis ist der Passagierverkehr
als internationale Airline. Sie
befördert mehr als 100 Mio.
Fluggäste.
Technik
Lufthansa Technik bietet mehr als 770 Airlines und sonstigen Betreibern von Flugzeugen Wartung, Überholung, Instand-haltung und Reparatur ihrer Flotten
Logistik
Lufthansa Cargo ist im
internationalen Luftfracht-
verkehr in einer führenden
Position und baut dabei
auf Allianzen.
Catering
Der größte Airline-Caterer der Welt "LSG Sky Chefs" ist mit nahezu 30% Marktanteil marktführend im Airline-Catering-Geschäft.
IT Services
Lufthansa Systems bietet Berat-ungs- und IT-Dienstleistungen für ausgewählte Branchen und hat eine weltweit führende Position in der Aviation-Industrie.
Airlines Services
Quelle: Lufthansa Group 2015
99
Nachhaltigkeitsbericht: Ein Tag in der Lufthansa Group
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
Quelle: Nachhaltigkeitsbericht Balance 2014 der Lufthansa Group
2.800 Starts /Landungen täglich
286.000 Fluggäste täglich
5.400 Tonnen Fracht täglich
1,45 Mio. Essen täglich
32.000 Anrufe täglich
1.700 Flugzeuge betreuen wir täglich
Europa
8.917 wöchentliche
Frequenzen zu
158 Zielen in
41 Ländern
Afrika
203 wöchentliche
Frequenzen zu
44 Zielen in
33 Ländern
Nordatlantik307 wöchentliche Frequenzen zu 21 Zielen in2 Ländern
* Frequenzen pro Woche Lufthansa, Swiss,
Austrian Airlines und Brüssels Airlines.
Mittel- und Südamerika
59 wöchentliche
Frequenzen zu
9 Zielen in
7 Ländern
Nahost
172 wöchentliche
Frequenzen zu
15 Zielen in
11 Ländern
Asien/Pazifik
241 wöchentliche
Frequenzen zu
27 Zielen in
12 Ländern
Flugziele
Passage Airline Gruppe*
100
Eckpfeiler der Konzernstrategie der Lufthansa Group
Quelle: Lufthansa Group, Geschäftsbericht 2014
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
Eckpfeiler der Strategie bleiben bestehen und werden ausgebaut:
• Steigerung des Unternehmenswerts
• Profitables Wachstum und aktive Mitgestaltung der Luftfahrtbranche
• Permanente Steigerung der Kundenzufriedenheit
Strategisches Arbeitsprogramm „7to1 – Our Way Forward“
• Kundenorientierung und Qualitätsfokus
• Neue Konzepte für Wachstum
• Innovation und Digitalisierung
• Effektive und effiziente Organisation
• Kultur und Führung
• Wertbasierte Steuerung
• Kontinuierliche Effizienzsteigerung
101
Strategisches Arbeitsprogramm
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
Quelle: Lufthansa Group, Geschäftsbericht 2014
102
Corporate Responsibility in der Lufthansa Group
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
Quelle: Lufthansa Group 2015
Corporate Governance und Compliance………………
Corporate Citizenship……………..
Klima- und Umweltverantwortung……………………………..
Soziale Verantwortung…………………..
Wirtschaftliche Nachhaltigkeit
103
Verantwortung & Nachhaltigkeit der Lufthansa Group
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
Klima- und Umwelt-verantwortung
Produkt-verantwortung
Soziale Verantwortung
Gesellschaftliches Engagement
• Strategie und Mgmt.
• Treibstoffverbrauch und Emission
• Energie- undRessourcenmgmt.
• Aktiver Schallschutz
• Engagement für die Wissenschaft
• Sicherheit, Gesundheit, Zufriedenheit
• Kundenzufriedenheit
• Flugsicherheit und Gesundheitsschutz
• Datenschutz und Datensicherheit
• CO2-Kompensation
• Chancen des Wandels nutzen: Zukunft denken, Neues wagen, Verantwortung leben
• Vielfalt und Chancengleichheit
• Partnerschaftliche Beschäftigungspolitik
• Talent Mgmt.
• Arbeits- und Gesundheitsschutz
• „Lufthansa Group SocialCare“: Für eine Kultur der Mitverantwortung
• Humanitäre Soforthilfe
• Soziales Engagement
• Umweltförderung
• Kulturelles Engagement
• Sportförderung
Quelle: Balancebericht der Lufthansa Group 2015
104
Corporate Governance bei der Lufthansa
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
Quelle: Lufthansa Group
105
Starker Einbruch des weltweiten Luftverkehrs in 2009
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
Quelle: DLR/OAG, 2009
106
Implikationen des Marktwachstums für die Unternehmens-strategie
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
Quelle: Vortrag zum Konzerncontrolling der Deutsche Lufthansa AG am 23.01.03 an der Universität Giessen, Steincke FRA CC.
107
Dilemma: Volatile Nachfrage bei gleichzeitig relativ starrerAngebotsstruktur (Fixkosten, Commitments)
Quelle: Vortrag zum Konzerncontrolling der Deutsche Lufthansa AG am 23.01.03 an der Universität Giessen, Steincke FRA CC.
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
108
Wertorientiertes Managementsystem zielt auf nachhaltigen Wertzuwachs der Lufthansa Group ab
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling
CVA ist die zentrale Steuerungskennzahl für den Wertbeitrag.
EBITDAplus beläuft sich 2013 auf 6,0 Mrd. EUR. Wertbeitrag liegt im Geschäftsjahr bei 3,1 Mrd. EUR.
Mindest-Cashflow 2 907
(Kapitalbasis x Kapitalkosten) +
(abschreibbare Kapitalbasis x
Kapitalwiedergewinnungsfaktor)
Ermittlung des Cash Value Added (CVA) für 2013 in Mio. EUR
Cashflow (EBITDAplus) 6 040
(Operatives Ergebnis + Überleitungspositionen)
CVA 3 133
CashflowQuelle: Deutsche Lufthansa AG, Geschäftsbericht 2013, S. 30ff.
109
Exkurs 30 Jahre Airberlin: Strategische Geschäftsfelder 1/3
Quelle: airberlin
Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling