Modul 7: Personalerhaltung und -motivation Inhalt 1.Grundlagen 2.Materielle Anreize 2.1Einordnung der Entlöhnung ins Anreizsystem 2.2 Prinzipien der Lohngestaltung 2.3 Arbeitsbewertung (Funktionsbewertung) 2.4Lohnformen 2.5Modell der Kaderentlöhnung - PowerPoint PPT Presentation
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
«Die Personalerhaltung beinhaltet die Maß-nahmen (Instrumente), die notwendig sind, das vorhandene Personal an die Unternehmung weiterhin zu binden und zu verhindern, daß es zu Austrittsentscheidungen kommt. [...]
Die Leistungsstimulation umfaßt die Maß-nahmen, die die Leistungsabgabe sichern und gegebenenfalls zur Steigerung der menschli-chen Leistung anregen sollen.
Das Sachziel der Personalerhaltung und Lei-stungsstimulation wird also einerseits durch die Teilnahmemotivation und andererseits durch die Leistungsmotivation be-stimmt. [...]
Das Formalziel der Funktion Personalerhal-tung und Leistungsstimulation könnte aus betrieblicher Sicht unter dem Begriff der Effizienzerhöhung zusammengefaßt werden.» (Hentze 1995, S. 23)
Die Arbeitsbewertung dient der Bestimmung der Anforderungen nach einheitlichem Mass-stab.
Die Höhe der Anforderungen wird als Ar-beitswert bezeichnet (arbeitswissenschaft-licher Begriff).
Ziel ist eine anforderungsgerechte Entlöh-nung. (Die Berücksichtigung der indivi-duellen Leistung im Lohn ist Aufgabe der Leistungsbewertung, der Akkord- oder Prämienentlöhnung.)
Vorgehensweise:
• 1. Schritt:
Beschreibung der Arbeit und des Arbeits- platzes (siehe Vorlesung O I).
• 2. Schritt:
Analyse und Bewertung der charakte-ristischen Anforderungsarten.
Mit summarischen Methoden werden die Funktionen bzw. Arbeitsplätze global unter-sucht und beurteilt. Auf eine systematische Analyse der einzelnen Anforderungsarten wird verzichtet.
• Rangfolgemethode: Alle vorkommenden Funktionen werden miteinander verglichen und dem Schwierigkeitsgrad entsprechend in eine Rangfolge gebracht.
• Lohngruppenmethode: Die Funktionen werden in ein System von vorgegebenen Gruppen eingestuft, die inhaltlich beschrieben und mit Richtbeispielen ergänzt werden.
Mit analytischen Methoden werden die Funktionen bzw. Arbeitsplätze in betriebs-spezifische Merkmale aufgegliedert. Diese werden einzeln untersucht und bewertet. Die Summe der Einzelbewertungen entspricht dem Arbeitswert.
• Rangreihenmethode: Für jedes definierte Merkmal wird eine separate Rangliste erstellt. Die einzelnen Merkmale werden ihrer Bedeutung nach gewichtet und mit deren Rangnummer multipliziert. Die Summe über alle Merkmale ergibt eine relative Aussage über den Arbeitswert der Funktion.
• Stufenwertzahlmethode: Hier findet nebst einer Gewichtung der Merkmale zusätzlich eine Abstufung nach Schwierigkeitsgrad für jedes einzelne Merkmal statt. Die errech- neten Summen aus Addition aller einer Funktion zugesprochenen Punkte lassen
eine Aussage über den Schwierigkeitsgrad der Funktion zu.
Die Arbeitsbewertung bildet in der Praxis nach wie vor einen wichtigen Bestandteil der Ermittlung der Gehaltshöhe. Andere Aspekte wie beispielsweise Arbeitsleistung, Unterneh-mungs- oder Abteilungserfolg werden aber zunehmend wichtiger. Die Bedeutung der Gehaltsbestimmungsfaktoren am Beispiel von Coop Schweiz:
(Vgl. Aebischer, Joerg (1996): Untersuchung der Entlöhnungspraxis im Zentraleinkauf des4. Departemens der Coop Schweiz im Hinblick auf eine leistungs- und motivationsfördern-de Systemflexibilisierung. Lizentiatsarbeit am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern, Bern 1996, S. 133)
Beim Prämienlohn kommt zum Grundlohn eine mehrleistungsabhängige Prämie hinzu. Diese Prämie wird in jeder Periode objektiv und materiell neu festgestellt.
(Die Leistungszulage hingegen wird von den Vorgesetzten von Zeit zu Zeit geändert und unterliegt damit subjektiven Einflüssen.)
• Mengenprämien
• Güte- / QualitätsprämienZiel: Verluste durch Ausschuss, Ausfall,
Nacharbeit und Ware 2. Wahl vermeiden
• ErsparnisprämienZiel: sparsamer Einsatz der Produktions-
«Das Basisgehalt beinhaltet alle im voraus vertraglich vereinbarten fixen, meist monatlich ausbezahlten Bezüge inkl. das 13. (14.) Mo-natssälär.» (Uschatz 1991, S. 65)
• Ausgewählte Gestaltungsansätze:
Bei der Festsetzung des Basisgehalts müssen u. a. die folgenden Aspekte berücksichtigt werden:
«Das variable Gehalt beinhaltet all diejenigen Bezüge, die in Abhängigkeit vom Erfolg der Unternehmung resp. einzelner Unterneh-mungsbereiche und/oder von der individuellen Leistung des Kadermitarbeiters ausbezahlt werden und die folglich in ihrer Höhe im voraus nicht bestimmt sind.» (Uschatz 1991, S. 82)
Die Personalbeurteilung und das Management-by-Objectives (MbO) stellen in diesem Zusam-menhang wichtige Instrumente zur Beurteilung der individuellen Leistung eines Mitarbeiters dar.
Sonderprämien:
«Die Sonderprämie beinhaltet all diejenigen Bezüge, die aufgrund einmaliger, meist nicht planbarer, herausragender Leistungen der Kadermitarbeiter ausbezahlt werden.» (Uschatz 1991, S. 127)
Kombinationsformen von Entlöhnungssystem mit Vorschlagswesen sind naheliegend (vgl. Kapitel 4 dieses Moduls).
«Das Modul Fringe Benefits umfasst all die-jenigen Bezüge, die nicht in Form von Geld und unabhängig vom Erfolg der Unternehmung resp. einzelner Unternehmungsbereiche und von der individuellen Leistung des Kadermitarbeiters ausbezahlt werden und die von der Unternehmung freiwillig erbracht werden.» (Uschatz 1991, S. 132)
Das Fringe Benefits Programm einer Unternehmung sollte regelmässig aktualisiert und den Bedürfnissen der Beschäftigten angepasst werden (z. B. durch Mitarbeiterbefragungen).
Die Bedeutung einzelner direkter und indirekter materieller Anreize am Beispiel von Coop Schweiz:
(Vgl. Aebischer, Joerg (1996): Untersuchung der Entlöhnungspraxis im Zentraleinkauf des 4. Departemens der Coop Schweiz im Hinblick auf eine leistungs- und motivationsför-dernde Systemflexibilisierung. Lizentiatsarbeit am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern, Bern 1996, S. 146)
Heutige und zukünftige Anforderungen an einefortschrittliche Kaderentlöhnung aus der Sichtvon Materialwirtschaftsleitern:
(Vgl. Blum, Adrian (1993): Gestaltungsansätze eines innovativen Kaderentlöhnungssystems in der Materialwirtschaft, Lizentiatsarbeit am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern, Bern 1993, S. 85)
2.6 Erfolgs- und Kapitalbeteiligung(vgl. Schneider, Hans J./Zander, Ernst: Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen der Mitarbeiter in Klein- und Mittelbetrieben, 2. Aufl., Freiburg i.Br. 1985)
Bei der Erfolgsbeteiligung wird zusätzlich zum Lohn auf der Grundlage einer betrieblichen Erfolgsgrösse eine Vergütung gewährt (d. h.: kein Lohnbestandteil, kein Kostenfaktor).
Ziele der Erfolgs- und Kapitalbeteiligung sind:• Unternehmenspolitische Ziele:
• Leistungssteigerung• Steuerersparnis• Erhöhung der Gewinne• Betriebsklimaverbesserung• bessere Personalbeschaffung• gerechtere
2. Schritt: Normierung des Erfolgsmass-stabes (Normalleistung, Schwellenerträge, verteilungsfähiger Gewinn).
3. Schritt: Gesamten Erfolgsanteil der Mit-arbeiter ermitteln.
4. Schritt: Verteilung des Erfolgsanteils auf die einzelnen Mitarbeiter.
Leistungsbeteiligung:
Gesamtleistung einer Abteilung oder eines ganzen Betriebes. Auch diejenigen Arbeitnehmer erhalten eine Zuwendung, die mit einer unterdurchschnittlichen Leistung am Ergebnis beteiligt sind.
Neben der Leistung wirken sich auch die Einflüsse des Marktes aus. Je mehr Grössen vom Rohertrag subtrahiert werden, desto mehr nähert sich die Ertragsbeteiligung der Gewinnbeteiligung.
Gewinnbeteiligung
Häufig ist eine Trennung von Unternehmens- und Betriebsgewinn schwierig, da durch han-delsrechtliche Bewertungsspielräume der Ge-winn in gewissen Grenzen manipuliert werden kann.
Beim Substanzgewinn wird der Teil des Ge-winns als Bemessungsgrundlage benutzt, der wieder im Unternehmen investiert wird.
Mit der Kapitalbeteiligung wird der Mitarbeiter anstelle halbjährlicher Prämien, Provisionen, Gratifikationen etc. am Kapital der Unterneh-mung beteiligt.
Möglichkeiten der Kapitalbeteiligung:
Beteiligung am - Mitarbeiter-DarlehenFremdkapital: - Mitarbeiter-Schuldverschreibung
Eigenkapitalähn- - Mitarbeiter als stille liche Beteiligung: Gesellschafter
- Mitarbeiter als Genussrecht- Inhaber
Beteiligung am - Mitarbeiter als KommanditäreEigenkapital: - Mitarbeiter als GmbH-
Gesellschafter
- Mitarbeiter als Aktionäre- Mitarbeiter als
Genossenschafter - Mitarbeiter beteiligen sich indirekt
Betriebliche Sozialleistungen sind nicht ge-setzlich oder gesamtarbeitsvertraglich fest-gelegte Zuwendungen des Arbeitgebers, die weder als Arbeitsentgelt noch als Erfolgsbe-teiligung gelten.
1. und 2. Säule (gesetzlich vorgeschrieben) sind demnach keine betrieblichen Sozialleistungen.
1. Säule: AHV/IV
Alters- und Hinterlassenenversicherung / Invalidenversicherung (seit 1948).
2. Säule: Pensionskasse
Das BVG (Bundesgesetz über die berufliche Alters-, Hinterlassenen- und Invalidenvor-sorge) verpflichtet die Unternehmung zur Erbringung von BVG-Minimalleistungen (seit 1985).
• Management Accounting-Konzept (rein quantitativ, es werden aber auch strategische Aufwendungen, wie etwa gewisse zukunftssichernde Investitionen, berück-sichtig.)
• Strategische Meilensteine (z. B. Projekt- meilensteine oder Marktanteile / Markt-position)
• Orientierung an Hierarchiestufen (geben Anhaltspunkte über strategische Verant-wortung)
3. Immaterielle Anreize
Das Thema wird im Rahmen der Vorlesung Personal II (Motivationstheorien, Personal-marketing) ausführlich behandelt.
4. Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) als materielles und immaterielles Anreizsystem
4.1 Grundlagen
«Das BVW ist als eine unternehmungsinterne Einrichtung zu verstehen, die auf die Förderung, Prüfung, Anerkennung und Verwirklichung von Vorschlägen von Seiten der Mitarbeiter ausgerichtet ist. Sie gibt allen Mitarbeitern die Möglichkeit, sich aktiv am Unternehmungsgeschehen zu beteiligen und somit einen Teil zur Zukunftssicherung der Unternehmung beizutragen.» (Etienne 1996, S. 13)
Verbesserungsvorschläge mit nicht quantifi-zierbarem Nutzen (grosse Mehrheit in den bundesdeutschen, österreichischen und schweizerischen BVW-Statistiken).
Für diese Vorschläge ist ein spezielles Bewer-tungsschema zu entwickeln. Dabei sind folgende Bewertungskriterien in ausgewogener Weise zu berücksichtigen:
• geschätzter Nutzen für den Betrieb
• Fleiss, Mühe, Engagement
• Originalität
• Vergleichbarkeit mit bereits prämierten VV (Prinzip der ‹relativen› Gerechtigkeit)
• Werbewirksamkeit und Anreizwirkung für potentielle BVW-Teilnehmer
• Anwendungshäufigkeit des VV
• Sonderfall: Beitrag zur Unfallverhütung / Umweltschutz
Geld- und Sachprämien befriedigen nicht alle Bedürfnisse. Zahlreiche Motivationstheorien (siehe P II) versuchen, Aussagen zur wirksamen Gestaltung betrieblicher Anreizsysteme zu machen.
Neben den materiellen Anreizen können auch immaterielle Motive zur Teilnahme am BVW motivieren, z.B.:
• schöpferische Mitarbeit
• persönliche Anerkennung
• Arbeit erleichtern
• Karriereüberlegungen
• bereichsübergreifende Kenntnisse
• Förderung der persönlichen Entwicklung
• stimulierende Mitarbeit in einer Gruppe (Gruppenvorschlagswesen)
Ein voll entwickeltes Anreizsystem kann auch flexibel (im Sinne des Cafeteria-Ansatzes) ge-staltet sein.