8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
1/35
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
2/35
SESIÓN 1:
Tema:
Definición de organización, métodos ytécnicas de diagnóstico
organizacional
LOGRO:
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
3/35
1. Concepto de Organización:
Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar susmétodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es ungrupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en
evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas enambiente dinámico.Según esta definición, las empresas productoras y de servicios sonorganizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades,militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de losgobiernos locales, regionales y estatales. Las personas que supervisan lasactividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancenestas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llamagerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
TIPO DE ORGANIZACIONES
ORGANIZACIÓN INFORMAL:- Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas
que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones queestablecen entre sí como ocupantes de cargos.
- Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o delsurgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o encualquier otro documento formal.
- La organización informal se constituye de interacciones y relaciones socialesentre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
- Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizaciónformal para el desempeño de los cargos.
- La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema queno han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividadesde los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por laorganización formal.
ORGANIZACIÓN FORMAL:- Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la
diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterioestablecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.
- Es la organización planeada; la que está en el papel.-
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través demanuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, dereglas y procedimientos, etc.
- Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en elorganigrama.
- Es racional- Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe
basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización delobrero, pretendiendo una organización funcional superespecializada.
- Distribución de la autoridad y de la responsabilidad
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
4/35
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN- La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge,
complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la
planeación han señalado respecto a como debe ser una empresa.- Es de carácter continuo; jamás se pude decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,contracción, nuevos productos, etc.).
- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr losobjetivos del grupo social.
- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividadeseficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos eincrementando la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y
responsabilidades.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN- Del objetivo.
Toda y cada una de las actividades establecidas en la organización debenrelacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa, la existencia de unpuesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.
- Especialización.El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a laejecución de una sola actividad; mientras más específico y menor campo deacción tenga un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
- Jerarquía.Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane lacomunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y laresponsabilidad fluyan desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.
- Paridad de autoridad y responsabilidad.A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado deautoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
- Unidad de mando.Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debeasignarse un sólo jefe, y que los subordinados no deberán reportarse más que
a un sólo jefe.- Difusión.
La obligación de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debepublicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros de laempresa que tengan relación con el mismo.
- Amplitud o tramo de control.Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportarse a unejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funcioneseficientemente.
- Coordinación.Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio
(mercadotecnia, finanzas, producción, recursos humanos).
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
5/35
- Continuidad.
Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requieremantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
- Del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principioso técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructurapara cumplir los objetivos de la empresa.
- De flexibilidadMientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructurade una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cadaestructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar yreaccionar ante el cambio.
Métodos y técnicas de diagnóstico organizacional: Facerap, análisis factorialy causal.
1.- DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL“El Diagnóstico Organizacional puede ser definido como el proceso demedición de la efectividad de una organización desde una perspectivasistémica. La efectividad incluye tanto las capacidades de desempeño detareas, así como el impacto que tiene el sistema organizacional sobre susmiembros individuales”
EN LA MEDICINA EN LA EMPRESA
1.- DIAGNÓSTICO 1.- ANÁLISIS
2.- PRESCRIPCIÓN 2.- EVALUACIÓN
3.- TRATAMIENTO 3.- ACCIONES A TOMARSE
2.- ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Es el análisis detallado de la estructura orgánica, niveles jerárquicos, división
del trabajo, clases de organización, su funcionalidad, problemasorganizacionales, clima laboral, procesos administrativos y operacionales, deinteracción laboral y sistemas de gestión.”
2.1 FINALIDADEl Análisis Organizacional tomado como proceso de cambio tiene por finalidadencarar y afrontar aquellos problemas que obstaculizan el normal desarrollo dela organización, siendo el principal objetivo a cumplir el común acuerdo entre laempresa y sus clientes.
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
6/35
NIVELES EN QUE SE REALIZA EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Se puede realizar desde tres niveles:
La clave para realizar un buen diagnóstico implica conocer cadanivel y conocer cómo cada nivel afecta al otro.
ANALISIS FACERAP
El análisis FACERAP es una técnica que generalmente parte de una lluvia deIdeas (Brainstorming), en la que los miembros de una organización expresancuáles creen que son las principales fallas en las que se está incurriendo así comosus causas, responsables, etc.
Con la técnica de FACERAP se señalan:Falla: Es la explicación de la situación anormal del trabajo.Apariencia: Es la manifestación de la falla, o sea la forma en que nos damos
cuenta.Causa: Es la razón por la cual se ha (n) generado la (s) falla (s).Efecto: Son las consecuencias que trae consigo la falla.Responsable: Indica quienes o quién es el responsable de la falla.Acción: Es aquella operación generadora de la falla.Prevención: Indica las medidas preventivas a implantar para evitar la falla.
El último nivel considera el trabajo individual o el puestoen sí, esto incluye las maneras mediante las cuales sediseñan las tareas de acuerdo con los requerimientos deltrabajo.
El grupo o departamento, incluye el diseño delgrupo y los diversos mecanismos parareestructurar las interacciones entre losmiembros, tales como normas y estrategias detrabajo.
El más alto nivel, el cual abarca toda la organización,incluye el diseño de la empresa y los diversosmecanismos para reestructurar recursos tales comosistema de recompensas y medición y culturaorganizacional.
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
7/35
7
ANALISIS FACERAP
Ejemplo del área de producción de la empresa XYY
FALLAS APARIENCIAS CAUSAS E
Bajos estándares de producción no permite salir anuevos mercados
Falta de capacidad de planta Falta de planificación de producciónIncumplimiento productos a los
Falta de capacidad y disposición del área dematricería en la reparación de moldes
Falta de planificación de matriceríaFalta de capacidad directiva delencargado del área de matricería
Incumplimiento al cliente
Planeamiento deficiente de la producción. Desorganización del área de producciónFalta de capacidad directiva delencargado del área de producción
No se cumple lacliente
Falta de personal calificado en el área de producción.No se cuenta con personal calificado parala labor de producción
No se realiza procesos adecuados dereclutamiento y selección de personal
No se alcanza lproducción
Espacios reducidos en planta para almacenaje.No se puede producir mas por falta dealmacenamiento
No se consideró en el diseño de plantael crecimiento de la empresa
Limitación de prproducción menplanta
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
8/35
8
ANÁLISIS PARA ACCIONES CORRECTIVAS YPREVISIÓN
FALLAS APARIENCIAS CAUSAS EFECTOS RESPONSABLE
Bajos estándares de producción nopermite salir a nuevos mercados
Falta de capacidad de plantaFalta de planificación deproducción
Incumplimiento de entrega deproductos a los clientes
OperacionesConparaestá
Falta de capacidad y disposicióndel área de matricería en lareparación de moldes
Falta de planificación dematricería
Falta de capacidad directiva delencargado del área de matricería
Incumplimiento en plazos deentrega al cliente
Ingeniería y proyectos
Apeadicpersequ
Planeamiento deficiente de laproducción.
Desorganización del área deproducción
Falta de capacidad directiva delencargado del área de producción
No se cumple las expectativasdel cliente
Operaciones Cengen
Falta de personal calificado en elárea de producción.
No se cuenta con personalcalificado para la labor deproducción
No se realiza procesosadecuados de reclutamiento yselección de personal
No se alcanza los estándaresde producción
Recursos humanosRedreclde p
Espacios reducidos en planta paraalmacenaje.
No se puede producir máspor falta de almacenamiento
No se consideró en el diseño deplanta el crecimiento de laempresa
Limitación de proyección deproducción menor a lacapacidad de la planta
Gerencia GeneralAmpnivealm
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
9/35
9
RESULTANTES
CALIFICACIÓN NO IMPORTANTE POCO IMPORTANTE IMPORTANTE
VALOR 1 2 3
CÁLCULOS: 100/5 20
Suma de ponderados 240
FALLAS
Bajos estándares deproducción nopermite salir a
nuevos mercados
Falta de capacidad ydisposición del áreade matricería en la
reparación de
moldes
Planeamientodeficiente de la
producción.
Falta de personalcalificado en el área
de producción.
CALIFICACIÓN 4 3 2 2
PONDERACIÓN 80 60 40 40
RESULTANTE % 33.33% 25% 16.67% 16.67%
VAN AL DIAGNÓSTICO
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
10/35
10
CALIFICA
CIÓN
PONDERAC
IÓN
RESULTANTE
FALLAS APARIENCIAS CAUSAS EFECTOS RESPONSABLE
4 80 33.33%Bajos estándares deproducción no permitesalir a nuevos mercados
Falta de capacidad deplanta
Falta de planificación deproducción
Incumplimiento de entregade productos a los clientes
Operaciones
3 60 25%
Falta de capacidad ydisposición del área dematricería en lareparación de moldes
Falta de planificación dematricería
Falta de capacidaddirectiva del encargadodel área de matricería
Incumplimiento en plazosde entrega al cliente
Ingeniería y proyectos
2 40 16.67%Planeamiento deficientede la producción.
Desorganización del áreade producción
Falta de capacidaddirectiva del encargado
del área de producción
No se cumple lasexpectativas del cliente
Operaciones
2 40 16.67%
Falta de personalcalificado en el área deproducción.
No se cuenta conpersonal calificado para lalabor de producción
No se realiza procesosadecuados dereclutamiento y selecciónde personal
No se alcanza losestándares de producción
Recursos humanos
1 20 8.33%Espacios reducidos enplanta para almacenaje.
No se puede producir máspor falta dealmacenamiento
No se consideró en eldiseño de planta elcrecimiento de la empresa
Limitación de proyecciónde producción menor a lacapacidad de la planta
Gerencia General
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
11/35
ANÁLISIS FACTORIAL Y CAUSALEl análisis factorial causal es una metodología de investigación industrial, que
constituye un enfoque ideal para el análisis de productividad, problemas dediagnóstico en el desarrollo de nuevos proyectos en la industria y cuantificaciónde algunas actividades.
OBJETIVOS DEL ANALISIS FACTORIAL
Los objetivos del análisis factorial son los siguientes:
A) Muy Bueno = 1.00
B) Bueno = 0.50
C) Regular = 0.25
D) Malo = 0.00
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
12/35
ANALISIS FACTORIAL Y CAUSAL(Caso Práctico)
Empresa: Rainforest expeditions
División de las actividades en factores o funciones (áreas de la empresa)1.- Medio Ambiente2.- Recursos Humanos3.- Operaciones4.- Marketing y Ventas5.- Administración6.- Sistemas7.- Product Development8.- Finanzas y Contabilidad9.- Logística
FACTOR MEDIO AMBIENTE DEFICIENCIAS Y CAUSAS
Componentes del factor A1.00B
0.50C
0.25D
0.00 f n
1.1 Ubicación geográfica X1.2 Clima X1.3 Flora y fauna X1.4 Contaminación1.5 Infraestructura x 3 11.6 Capacidad de carga X 3 11.7 Seguridad x X 5 1
Totales 4 3 3
a. Muy Bueno ………….. 1.00b. Bueno ………………… 0.50c. Regular ………………. 0.25d. Malo …………………. 0.00
4 elementos evaluados como Muy Bueno3 elementos evaluados como Bueno0 elementos evaluados como Regular0 elementos evaluados como Malo
Cálculo de índices y porcentajes4 marcas en a 4 x 1.00 = 4.003 marcas en b 3 x 0.50 = 1.500 marcas en c 0 x 0.00 = 0.000 marcas en d 0 x 0.00 = 0.00
Índice de Eficiencia
IE = 4.00 + 1.50 = 0.79 IE = 79% de eficiencia 7
Escala
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
13/35
Índice de DeficienciaID = 1 – IEID = 1 – 0.79ID = 0.21 21% de deficiencia
Porcentaje limitantePL = 1/3PL = 0.33 33%
Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Medio Ambiente tiene como factores limitantes:PLF3 (Operaciones)PLF5 (Administración) y como PL = 0.33 entoncesPLF3 = 2 x 0.33 = 0.66 (PLF3 aparece 2 veces) = 66%PLF5 = 1x 0.33 = 0.33 (PLF5 aparece 1 vez) = 33%
FACTOR RECURSOS HUMANOS DEFICIENCIAS Y CAUSAS
Componentes del factor A1.00B
0.50C
0.25D
0.00 f n
2.1 Reclutamiento de personal X 2 12.2 Capacitación de personal X2.3 Evaluación de personal X 2 12.4 MOF y RIT X 5 12.5 Política salarial X2.6 Planes de desarrollo de carrera X2.7 Bienestar social X 5 1
2.8 Integración e identificación2.9 Manual de riesgos laborales X 2 12.10 Comunicación interna X 5 12.11 Plan de inducción X 2 12.12 Clima laboral x2.13 Normas legales x 2 1Totales 4 3 4 1 8
4 elementos evaluados como Muy Bueno3 elementos evaluados como Bueno4 elementos evaluados como Regular
1 elementos evaluados como MaloCálculo de índices y porcentajes4 marcas en a 4 x 1.00 = 4.003 marcas en b 3 x 0.50 = 1.504 marcas en c 4 x 0.25 = 1.001 marcas en d 1 x 0.00 = 0.00
Índice de Eficiencia
IE = 4.00 + 1.50 + 1.00 = 0.50 IE = 50% de eficiencia 13
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
14/35
Índice de DeficienciaID = 1 – IEID = 1 – 0.50ID = 0.50 50% de deficiencia
Porcentaje limitantePL = 1/8PL = 0.125 12.5%
Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Recursos Humanos tiene como factores limitantes:PLF2 (Recursos Humanos)PLF5 (Administración) y como PL = 0.125 entoncesPLF2 = 5 x 0.125 = 0.625 (PLF3 aparece 5 veces) = 63%PLF5 = 3 x 0.125 = 0.375 (PLF5 aparece 3 veces) = 37%
FACTOR OPERACIONES DEFICIENCIAS Y CAUSAS
Componentes del factorA
1.00B
0.50C
0.25D
0.00 f n
3.1 Transporte terrestre x 3 13.2 Transporte fluvial X 3 13.3 Mantenimiento X 5 13.4 Equipamiento y puesta,
funcionamiento X
3.5 Portafolio de actividades X
3.6 Reservas X3.7 Encuestas X 3 13.8 Control de calidad X 3 13.9 Contratación de seguros para
activos fijos x
3.10 Tratamiento de residuobiodegradable x 7 1
Totales 4 5 1 6
4 elementos evaluados como Muy Bueno5 elementos evaluados como Bueno0 elementos evaluados como Regular1 elementos evaluados como Malo
Cálculo de índices y porcentajes4 marcas en a 4 x 1.00 = 4.005 marcas en b 5 x 0.50 = 2.500 marcas en c 0 x 0.25 = 0.001 marcas en d 1 x 0.00 = 0.00
Índice de Eficiencia
IE = 4.00 + 2.50 = 0.65 IE = 65% de eficiencia
10
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
15/35
Índice de DeficienciaID = 1 – IEID = 1 – 0.65ID = 0.35 35% de deficiencia
Porcentaje limitantePL = 1/6PL = 0.167 16.7%
Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Operaciones tiene como factores limitantes:PLF3 (Operaciones)PLF5 (Administración)PLF7 (Product Development) y como PL = 0.167 entoncesPLF3 = 4 x 0.167 = 0.668 (PLF3 aparece 4 veces) = 66.8%
PLF5 = 1 x 0.167 = 0.167 (PLF5 aparece 1 vez) = 16.7%PLF7 = 1 x 0.167 = 0.167 (PLF5 aparece 1 vez) = 16.7%
FACTOR MARKETING Y VENTAS DEFICIENCIAS Y CAUSAS
Componentes del factor A1.00B
0.50C
0.25D
0.00 f n
4.1 Web site x 5 14.2 Materiales impresos y electrónicos x 4 14.3 Relaciones Públicas X 5 14.4 Relaciones Comerciales X 4 14.5 Equipos de vendedores X 4 1
4.6 Plan de Marketing X 4 1Totales 1 1 4 6
0 elementos evaluados como Muy Bueno1 elementos evaluados como Bueno1 elementos evaluados como Regular4 elementos evaluados como Malo
Cálculo de índices y porcentajes0 marcas en a 0 x 1.00 = 0.001 marcas en b 1 x 0.50 = 0.501marcas en c 1 x 0.25 = 0.254 marcas en d 4 x 0.00 = 0.00
Índice de Eficiencia
IE = 0.50 + 0.25 = 0.125 IE = 12.5% de eficiencia 6
Índice de DeficienciaID = 1 – IEID = 1 – 0.125ID = 0.875 87.5% de deficiencia
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
16/35
Porcentaje limitantePL = 1/6PL = 0.167 16.7%
Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Marketing y Ventas tiene como factores limitantes:PLF4 (Marketing)PLF5 (Administración) y como PL = 0.167 entoncesPLF4 = 4 x 0.167 = 0.668 (PLF4 aparece 4 veces) = 66.8%PLF5 = 2 x 0.167 = 0.334 (PLF5 aparece 2 veces) = 33.4%
FACTOR ADMINISTRACIÓN DEFICIENCIAS Y CAUSAS
Componentes del factor A1.00B
0.50C
0.25D
0.00 f n
5.1 Planificación X 5 1
5.2 Organización X5.3 Coordinación X 5 15.4 Delegación X5.5 Comunicación x 2 15.6 Liderazgo X5.7 Control total de calidad x 3 15.8 Adjudicación de presupuestos xTotales 4 3 1 4
4 elementos evaluados como Muy Bueno3 elementos evaluados como Bueno1 elementos evaluados como Regular
0 elementos evaluados como Malo
Cálculo de índices y porcentajes4 marcas en a 4 x 1.00 = 4.003 marcas en b 3 x 0.50 = 1.501marcas en c 1 x 0.25 = 0.250 marcas en d 4 x 0.00 = 0.00
Índice de Eficiencia
IE = 4.00 + 1.50 + 0.25 = 0.72 IE = 72% de eficiencia 8
Índice de DeficienciaID = 1 – IEID = 1 – 0.72ID = 0.28 28% de deficiencia
Porcentaje limitantePL = 1/4PL = 0.25 25%
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
17/35
Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Administración tiene como factores limitantes:PLF2 (Recursos Humanos)PLF3 (Operaciones)PLF2 (Administración) y como PL = 0.25 entoncesPLF2 = 1 x 0.25 = 0.25 (PLF2 aparece 1 vez) = 25%PLF3 = 1 x 0.25 = 0.25 (PLF3 aparece 1 vez) = 25%LF5 = 2 x 0.25 = 0.50 (PLF5 aparece 2 veces) = 50%
FACTOR SISTEMAS DEFICIENCIAS Y CAUSAS
Componentes del factor A1.00B
0.50C
0.25D
0.00 f n
6.1 Digitadores X6.2 Tour Plan X 6 1
6.3 Software X 6 16.4 Hardware (soporte técnico) x 6 1Totales 1 1 1 1 3
1 elementos evaluados como Muy Bueno1 elementos evaluados como Bueno1 elementos evaluados como Regular1 elementos evaluados como Malo
Cálculo de índices y porcentajes1 marcas en a 1 x 1.00 = 1.001 marcas en b 1 x 0.50 = 0.50
1marcas en c 1 x 0.25 = 0.251 marcas en d 1 x 0.00 = 0.00
Índice de Eficiencia
IE = 1.00 + 1.50 + 0.25 = 0.44 IE = 44% de eficiencia 4
Índice de DeficienciaID = 1 – IEID = 1 – 0.44ID = 0.56 56% de deficiencia
Porcentaje limitantePL = 1/3PL = 0.33 33%
Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Sistemas tiene como factores limitantes:PLF6 (Sistemas) y como PL = 0.33 entoncesPLF6 = 3 x 0.33 = 0.99 (PLF6 aparece 3 veces) = 100%
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
18/35
FACTOR PRODUCT DEVELOPMENT DEFICIENCIAS Y CAUSAS
Componentes del factorA
1.00B
0.50C
0.25D
0.00 f n
7.1 Diseño de albergues x7.2 Construcción de albergues X 7 17.3 Implementación de albergues x 7 17.4 Actividades x 7 1Totales 1 2 1 3
1 elementos evaluados como Muy Bueno2 elementos evaluados como Bueno1 elementos evaluados como Regular0 elementos evaluados como Malo
Cálculo de índices y porcentajes1 marcas en a 1 x 1.00 = 1.002marcas en b 1 x 0.50 = 1.001marcas en c 1 x 0.25 = 0.251 marcas en d 1 x 0.00 = 0.00
Índice de Eficiencia
IE = 1.00 + 1.00 + 0.25 = 0.56 IE = 56% de eficiencia 4
Índice de Deficiencia
ID = 1 – IEID = 1 – 0.56ID = 0.44 44% de deficiencia
Porcentaje limitantePL = 1/3PL = 0.33 33%
Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Product Development tiene como factores limitantes:PLF7 (Product Development) y como PL = 0.33 entoncesPLF7 = 3 x 0.33 = 0.99 (PLF7 aparece 3 veces) = 100%
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
19/35
FACTOR FINANZAS Y CONTABILIDAD DEFICIENCIAS Y CAUSAS
Componentes del factorA
1.00B
0.50C
0.25D
0.00 f n
8.1 Análisis Financiero x 5 18.2 Auditoría X 5 18.3 Tesorería X8.4 Elaboración de Planilla x8.5 Proyecciones Anuales X 8 18.6 Registro contable X 8 18.7 Seguimiento de normas tributarias X 8 18.8 Costos x 8 1Totales 2 3 1 2 6
2 elementos evaluados como Muy Bueno
3 elementos evaluados como Bueno1 elementos evaluados como Regular2 elementos evaluados como Malo
Cálculo de índices y porcentajes2 marcas en a 2 x 1.00 = 2.003 marcas en b 3 x 0.50 = 1.501marcas en c 1 x 0.25 = 0.252 marcas en d 2 x 0.00 = 0.00
Índice de Eficiencia
IE = 2.00 + 1.50 + 0.25 = 0.47 IE = 47% de eficiencia 8
Índice de DeficienciaID = 1 – IEID = 1 – 0.47ID = 0.53 53% de deficiencia
Porcentaje limitantePL = 1/6PL = 0.167 16.7%
Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Finanzas y Contabilidad tiene como factores limitantes:PLF5 (Administración)PLF8 (Finanzas y Contabilidad) y como PL = 0.167 entoncesPLF5 = 2 x 0.167 = 0.33 (PLF5 aparece 2 veces) = 33%PLF8 = 4 x 0.167 = 0.67 (PLF8 aparece 4 veces) = 67%
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
20/35
FACTOR LOGISTICA DEFICIENCIAS Y CAUSAS
Componentes del factorA
1.00B
0.50C
0.25D
0.00 f n
9.1 Política de compras X 5 19.2 Métodos de compras X9.3 Selección de proveedores X 9 19.4 Capacidad de negociación x 9 19.5 Inventario (existencia mercancía) X9.6 Distribución X9.7 Tratamiento de residuos sólidos no
biodegradablesx
Totales 4 2 1 3
4 elementos evaluados como Muy Bueno
2 elementos evaluados como Bueno0 elementos evaluados como Regular1 elementos evaluados como Malo
Cálculo de índices y porcentajes4 marcas en a 4 x 1.00 = 4.002 marcas en b 2 x 0.50 = 1.000 marcas en c 0 x 0.25 = 0.001 marcas en d 1 x 0.00 = 0.00
Índice de Eficiencia
IE = 4.00 + 1.00 = 0.71 IE = 71% de eficiencia 7
Índice de DeficienciaID = 1 – IEID = 1 – 0.71ID = 0.29 29% de deficiencia
Porcentaje limitantePL = 1/3PL = 0.33 33%
Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Logística tiene como factores limitantes:PLF5 (Administración)PLF9 (Logística) y como PL = 0.33 entoncesPLF5 = 1 x 0.33 = 0.33 (PLF5 aparece 1 vez) = 33%PLF9 = 2 x 0.33 = 0.66 (PLF9 aparece 2 veces) = 66%
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
21/35
MATRIZ DE VALORES LIMITANTES
EFICIENCIA CAUSA.1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 1.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 0.79 0.66 0.332 0.50 0.63 0.373 0.65 0.668 0.167 0.1674 0.125 0.668 0.3345 0.72 0.25 0.25 0.506 0.44 17 0.56 18 0.47 0.33 0.679 0.71 0.33 0.66
0.88 1.57 0.668 2.36 1 1.16 0.67 0.66
EO = 0.79 + 0.50 + 0.65 + 0.125 + 0.72 + 0.44 + 0.56 + 0.47 + 0.71 = 0.559
EO = 55% de Eficiencia
DO = 1 – 0.55 = 0.45
DO = 45% de Deficiencia
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
22/35
SESIÓN 2:
Tema:
Estructura y diseño organizacional:corporación horizontal, circular, y
matricial
LOGRO:
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
23/35
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diseño Organizacional - Henry Mintzberg -El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de
una empresa.Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas unacombinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son comopiezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentescombinaciones no produce buenos resultados.
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, unconjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre suscomponentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuenciasen los otros.
El argumento de Mintzberg es que las características de las organizacionescaen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hayacomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armoníanatural.
Derivación de las ConfiguracionesSe plantean cinco componentes básicos:
- Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo laidea que dio origen a la organización.
-
Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan lostrabajos medulares o básicos de la organización.- Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y
los operarios.- Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al
planteamiento formal y al control del trabajo.- Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la
organización.
No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes.El propósito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha
dividido.Tipos de Estructura
- Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégicamediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.
- Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización deltrabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.
- Burocracia Profesional: coordinación a trabes del conocimiento de losempleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenadosen el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura ylínea media no soy muy elaborados.
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
24/35
- Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante laestandarización de productos de distintas unidades de producción. Lalínea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene granautonomía.
- Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere lacombinación de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante elcompromiso común.
Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo ( staff ).
ESTRUCTURAS: ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMAEs la representación gráfica de la estructura orgánica de cualquier entidad, ya
sea de una institución o una empresa.
CLASES DE ORGANIGRAMAS
TIPO VERTICALEs aquel en el cual la estructura se representa con una unidad orgánica de AltaDirección y si lo necesitara puede registrar el apoyo subordinado a esa AltaDirección, al igual que el apoyo de Asesorías. Luego debajo van lasDirecciones de Áreas de Gestión, que en el Organigrama serán las columnassobre las que se apoyará la estructura de la Empresa.
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
25/35
Ejemplo:
TIPO HORIZONTALConsiste en diagramar el organigrama de manera horizontal, ubicando lamáxima autoridad el extremo lateral izquierdo, ubicando las demás unidadesorgánicas en orden decreciente hacia la derecha.
MMÁÁXIMA AUTORIDADXIMA AUTORIDAD
MMÍÍNIMA AUTORIDADNIMA AUTORIDAD
De Alta Direccióna
Nivel Gerencial
De Mando Medioa
Ulimo Nivell
DIRECCIÓN
GENERAL
DIRECCIÓN
ACADÉMICADIRECCIÓN DE
ADMINISTRACIÓN
COORDINACIÓN
PLANA
DOCENTE
AUXILIARES
SECRETARÍA
TESORERRÍA
ECONOMATO
PLANIFICACIÓN Y
DESARROLLO
ASESORIA
ASESORIA
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
26/35
TIPO SEMI-CIRCULAREs el tercer tipo de Organigrama ideológico de origen americano que nosmuestra como representar una estructura orgánica empresarial o institucional,
en un plano semicircular o de 180°.
TIPO CIRCULAR
El organigrama circular es elaborado en círculos concéntricos que representanlos diversos niveles jerárquicos trazados en líneas de puntos o cortadas.
DIRECTORIO
PRESID. EJECUTIVO
GERENCIA GENERAL
GERENCIA
DE
LOGÍSTICA
GERENCIA
DE
REC. HH.
GERENCIA
DE
OPERACIONES
GERENCIA
DE
FINANZAS
GERENCIA
DECOMERCIALIZACIÓN
ASESORIASASESORIAS
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
27/35
TIPO MATRICIALEs una combinación de la Departamentalización funcional y por producto enuna misma organización. Esta forma de organización es más común enactividades vinculadas con proyectos de ingeniería e investigación y desarrollo.
Gerencia General
Producción Marketing Administración
Proyecto 1
Proyecto 2
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
28/35
SESIÓN 3:
Tema:
Procesos en las organizaciones
LOGRO:
Sistema de Gestión.
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
29/35
Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizarque la organización realice las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.
Enfoque basado en Procesos.Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan las cualestransforman elementos de entradas en resultados.Se promueve la adopción de un enfoque basado en procesos para eldesarrollo, implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema degestión de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partesinteresadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Figura 1. Los procesos en el sistema de Gestión
Proceso: Es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o queinteractúan las cuales transforman elementos de entradas en resultados. Elenfoque de gestión basado en procesos sostiene que un resultado se obtienemás eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan comoprocesos.
Figura 2. Gestión basada en procesos
ENTRADASNecesidades
(Insumos)
PROCESO(¿Cómo?)
RESULTADOSSatisfacción
(Productos y Servicios)
Responsabilidades ¿Quién?Recursos ¿Con que?
Metodologías ¿Cómo?Programas ¿Cuándo?
RETROALIMENTACIÓN
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
30/35
PROCESO
Conjunto de actividadesmutuamente relacionadas que
transforman entradas en salidas.
PROCEDIMIENTO
Forma especifica de llevar acabo una actividad o proceso.
≠
Antes de continuar es importante hacer una reflexión y aclarar la diferenciaentre proceso y procedimiento.
Figura 3. Diferencia entre proceso y procedimiento
El hecho de considerar actividades agrupadas en procesos, permite a laorganización concentrarse en “áreas de resultados”, que son importantes para
conocer y analizar el control conjunto de las actividades y conducir a laorganización a alcanzar resultados deseados.Capacidad.Aptitud de una organización, sistema o proceso que cumple con los requisitospara ese producto.Eficacia.Relación entre los resultados alcanzados y los recursos empleados.Eficiencia.Extensión en que se realizan las actividades planificadas y alcanzan losresultados planificados.Indicador.
Soporte de información que representa una magnitud, de manera que a travésdel análisis del mismo se permite tomar decisiones sobre parámetros deactuación (variables de control) asociados. Para que un indicador se puedaconsiderar adecuado debe reunir una serie de características:
• Representatividad.• Sensibilidad.• Rentabilidad.• Fiabilidad.• Relatividad en el tiempo.
Pasos para adoptar la gestión basada en procesos.Los pasos para adoptar la gestión basada en procesos por parte de unaorganización a un sistema de gestión, se indican a continuación:
- Identificación y secuencia de los procesos – mapa de procesos.- Descripción de cada uno de los procesos (diagrama de proceso y ficha
de proceso).- Seguimiento y medición.- Mejora de los procesos en base al seguimiento y medición.
En los siguientes apartados se desarrolla cada uno de estos, de manera que através de ello se pueda adoptar dicha metodología.
Identificación y secuencia de los procesos – mapa de procesos.
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
31/35
El primer paso es identificar que proceso deben configurar el sistema, es decirque procesos deben aparecer en el mapa de procesos.Antes de superar este obstáculo, es importante recordar que los procesos yaexisten dentro de la organización, por lo tanto habrá que identificar cuales son
los más significativos, para ello tome en cuenta los siguientes factores:
Factores para identificación y selección de procesos.- Influencia en la satisfacción del cliente (cliente puede ser interno o
externo a la empresa que se alimenta del resultado de un proceso).- Los efectos de la calidad del producto o servicio.- Influencia en factores clave de éxito.- Influencia en los objetivos y estrategias.- Utilización intensiva de recursos.- Riesgos económicos y de la instalación.
El mapa de procesos esta compuesto principalmente de tres tipos de procesos
que siguen una secuencia lógica.
Figura 4. Modelo de mapa de procesos
Procesos estratégicos.Están vinculados a procesos de la dirección y principalmente a largo plazo.Se refieren principalmente a procesos de planificación.Procesos operativos.Están ligados directamente con la realización del producto o la prestacióndel servicio. Tienen un mayor impacto sobre la satisfacción del usuario.
Procesos de apoyo.Proveen los recursos que necesitan los demás procesos. Estánrelacionados con recursos.Tomando en cuenta estos tres tipos de procesos deberá identificar estostres tipos de procesos y representarlos tal como se muestra en el siguientediagrama (recuerde también que existen procesos que generansubprocesos):
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
32/35
Figura 5. Identificación y secuencia de procesos – Mapa de procesos.
Descripción de los procesos.
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
33/35
El mapa de procesos permite identificar los procesos y conocer suestructura, reflejando las interacciones entre los mismos, pero no permiteconocer lo que ocurre dentro de cada proceso y como permiten lastransformaciones de entradas en salidas.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios ymétodos para asegurar que las actividades de dicho proceso se lleven demanera eficaz, al igual que el control del mismo,En este sentido, se deben describir las actividades y características de cadaproceso a través de un diagrama de proceso y una ficha de proceso.
ACTIVIDADES
(Diagrama Proceso)
PROCESO(Descripción)
CARACTERISTICAS
(Ficha de Proceso)
¿Qué actividades se realizan?¿Quién las realiza las actividades?¿Cómo se realizan las actividades?
¿Cuál es su propósito?¿Cuáles son sus entradas y salidas?
¿Cuáles son sus indicadores?
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
34/35
8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01
35/35
b) Descripción de las características del proceso – Ficha de proceso.Se realizará, mediante una ficha de proceso, que es un soporte deinformación que recaba las características relevantes para el control de las
actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.A continuación se muestra un formato de la ficha de proceso con surespectivo instructivo para su fácil llenado.
PLÁSTICOS SANTACRUZ
FICHA DE PROCESO SG - PC.01
PROCESO: Nombre del proceso PROPIETARIO: Responsable del proceso
OBJETIVO:
Cual es el propósito del proceso (para que sirve o para que se requiere).
ALCANCE:• Empieza: Donde empieza el proceso.• Incluye: Que elementos incluye.• Termina: Donde termina el proceso.
PLANEAR
PROVEEDOR:Quienes alimentan el proceso.
CLIENTE:A quienes se entrega los productos oresultados del proceso.
ENTRADAS:Información, productos o requisitos para activar el
SALIDAS:Todos los resultados esperados del
HACER
REGISTROS:Formatos o sistemas en los cuales se va registrandola información como resultado o desempeño delproceso.
VEA DIAGRAMA DEL PROCESO:Indica el diagrama de proceso relacionado.
VARIABLES A CONTROLAR:Parámetros sobre los cuales se puede intervenir ycuya modificación puede alterar los indicadores dedesem eño del roceso.
INSPECCIONES/CONTROLES:Inspecciones o controles que se aplica alproceso para verificar el cumplimiento delos re uisitos.
VERIFICAR
INDICADORES:Índices que permiten hacer seguimiento y medición del cumplimiento de los objetivos del proceso,así como planificar los valores esperados para los mismos.
PRODUCTO NO CONFORME:
Define el producto no conforme del proceso de realización en cada una de sus etapasACTUAR
ACCIÓN PREVENTIVA:Acciones para prevenir fallos o corregir tendenciasnegativas que apuntan a salir del control del proceso
ACCIÓN CORRECTIVA:Acciones que se debe tomar dentro delproceso, para mantenerlo bajo control encaso de desviaciones
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Fecha: