Semana v Gestion Estrategica-MODULO II -Jose Ramon Ramirez Sanchez

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Fundación Jóvenes por el Progreso, Inc.

Funjepro Virtual

Semana V Gestión Estratégica

Diplomado en Alta Gerencia- Dirección Estratégica

Módulo II

Francisco Almanzar 

2/12/2011

José Ramón Ramírez Sánchez

JOSERA3

Santo Domingo

República Dominicana

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Índice Temático

I. Introducción.

II. Gestión estratégica versus gestión operativa: Diferencias.

III. Niveles estratégicos.

IV. Conceptos estratégicos clave.

V. Ventaja competitiva y dimensiones estratégicas.

VI. Análisis del entorno.

VII. Análisis interno

VIII. Conclusión.

IX. Glosario.X .Enlaces Virtuales.

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I. Introducción

Este artículo que a continuación se desarrolla versa sobre la idea de ofrecer un compendiode información vinculada a la Gestión Estratégica. Va dirigido en un tratamiento conceptual del tema yalgunos aspectos generales que esperan ubicar al lector para que obtenga una visión universal de losque se conoce como Gestión Estratégica. El desarrollo se orientará, en primera instancia en la definición

de Gestión Estratégica, inmediatamente, la terminología usada para el análisis de ésta, las etapas ensu proceso, el modelo de la Gestión Estratégica y finalmente su aplicación en algunas empresas.

El argumento que se presenta es de considerable importancia ya que muestra a la Gerencia Estratégicacomo una herramienta que permite a una organización estar capacitada para articular su futuro másadecuado, a través de formulación, ejecución y evaluación de acciones estratégicas que permitirán a undeterminado ente el logro de sus objetivos y en las metas propuestas.

También, la Gestión estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el

objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazasexternas. Igualmente, son esas actividades de enunciación, de realización y evaluación de tácticas quehacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

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II. Gestión estratégica versus gestión operativa: Diferencias.

Gestión Operativa Gestión Estratégica  Se orienta hacia el corto plazo, por ello se dice que se trata

de «gestionar el día a día». Los problemas operativos surgenen cualquier momento y necesitan una solución inmediatapara que no afecten a la organización. 

  Tiene normalmente una visión funcional e introvertida de laempresa.

  Una decisión operativa acertada se podría repetir con éxito sise repite el mismo problema al cabo de un tiempo.

  Por el hecho de que la gestión operativa sea a corto plazo, setienen datos cuantitativos, datos exactos, pues se trata deproblemas de hoy mismo.

  En la gestión operativa los problemas se identifican. Lagestión operativa tiene una gran ventaja sobre la estratégica.Aparecen y requieren una respuesta.

  La gestión operativa es reactiva. Se trata de reaccionar Exactamente a su entorno, para ser siempre mejor que suscompetidores en algún aspecto vital valorado por susclientes, teniendo además siempre presente la situación delmacro entorno (entornos económico, social, político, legal ytecnológico). 

  Se enfoca, por definición, a un largo plazo. Su cometido esque la empresa siga siendo competitiva en el futuro y paraello debe continuar adaptándose al entorno mejor que suscompetidores a lo largo del tiempo. 

  La visión es global, de toda la empresa, así como

extrovertida: no solamente mira al interior de la compañía,sino que mira también al exterior, al entorno. 

  La gestión estratégica necesita de una visión de todas lasáreas, ya que, por mucho que en ocasiones parezcacentrarse en un área funcional, siempre necesita del resto dela empresa ya que todas las áreas están estratégicamenteinterrelacionadas. 

  La gestión estratégica también es extrovertida porque,además de al interior de la empresa, mira al exterior, alentorno.

  La gestión estratégica no es más que el proceso de constanteadaptación de la empresa a su entorno, para ser siempremejor que sus competidores en algún aspecto vital valoradopor sus clientes, teniendo además siempre presente lasituación del macro entorno (entornos económico, social,político, legal y tecnológico).

  Competidores, clientes y macro entorno son aspectos vitalesa la hora de gestionar estratégicamente, todos forman partedel entorno, y esto es algo esencial, crucial, pues jamáspodrá predecirse con certeza cómo evolucionará el entorno.

  Las decisiones estratégicas normalmente no se puedenrepetir: su fecha de caducidad suele ser muy corta.

  En la gestión estratégica, por el contrario, siempre sereflexiona sobre datos más cualitativos o con rangoscuantitativos aproximados.

  Los problemas estratégicos nunca se identifican por ellosmismos, nunca llaman a la puerta. Si el directivo no losdescubre, si no piensa en ellos, cuando se identifican, cuandoaparecen los primeros resultados consecuencia del problemaestratégico, suele ser tarde.

  La gestión estratégica es proactiva. Es la empresa la quedebe avanzarse al futuro y prepararse para el mismo.

  Es la empresa la que debe pensar si sus clientes cambian.

  Es ella la que debe estar pendiente de los movimientosestratégicos de sus competidores.

  Es la que debe intuir que puede haber una crisis o cualquier cambio económico drástico en ciernes. 

Fig.1

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III. Niveles estratégicos

Mapa Conceptual sobre los 3 niveles estratégicos.

Compañía única actividad Empresas diversificadas, de compañías con presencia en variosnegocios.

Estrategia funcional

Crea el marco de referenciapara que los gerentes de cadanivel funcional implementen laparte que les corresponda delas estrategias de la UnidadEstratégica de Negocios y de

la corporación.

  Finanzas

  Mercadeo

  Producción

  Recursos Humanos

  Investigación yDesarrollo

Estrategia de negocio

Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de esemercado y los recursos asignados por la Corporación, lasUnidades Estratégicas de Negocios pueden escoger una omás de estas estrategias competitivas:

  Crecer Intensivamente o  Penetrando el Mercado: incrementando

las ventas con productos actuales enmercados actuales.

o  Desarrollando el Mercado: incrementandolas ventas de productos actuales enmercados nuevos.

o  Desarrollando Productos: incrementandolas ventas mejorando los productosactuales o lanzando nuevos productos enlos mercados actuales.

  Crecer Diversificándose 

o  Horizontalmente: introduciendo en losmercados actuales nuevos productos norelacionados tecnológicamente con losproductos actuales.

o  Concéntricamente: introduciendoproductos nuevos en mercados nuevos,pero éstos productos están relacionadostecnológicamente con los existentes.

o  Por Conglomerados: introduciendo nuevosproductos en mercados nuevos, peroéstos productos no estántecnológicamente relacionados con losproductos existentes.

o  Integralmente: comprando otra empresa ofusionándose con otra dentro de la mismaindustria o mercado. La integración puedeser hacia adelante, hacia atrás uhorizontal.

  Hacia Adelante: comprando o

aumentando el control sobre suscanales de distribución

  Hacia Atrás: comprando óaumentando el control sobre susfuentes de suministro

  Horizontal: comprando oaumentando el control sobrealgunos de sus competidores

Fig.2

Estrategia corporativa

  Define la visión y lamisión corporativa

  Formula estrategiaspara satisfacer a losgrupos de interés

(accionistas, clientes,proveedores,distribuidores,empleados)

  Establece las unidadesEstratégicas deNegocios

  Le asigna recursos alas UnidadesEstratégicas deNegocios

  Planea nuevos negocios

Niveles Estratégicos

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Fig.3

Los cuatro grandes tipos de decisiones en la que La estrategia corporativa es responsable y que sonderivadas de tener una mirada global sobre toda la organización en lugar de sobre un solo negocio osobre un área funcional del mismo:

Los 4 pilares de la estrategia corporativa

Fig.4

¨Esas sinergias pueden provenir de dos caminos diferentes pero complementarios. Por un lado, laposibilidad de que los diferentes negocios compartan áreas funcionales, las cuales pasan a ser 

corporativas. Por otra parte, la de que estos negocios estén relacionados, presenten similitudes,bien porque la tecnología o el conocimiento entre algunos de ellos sean parecidos, o bien porquesus clientes sean los mismos o parecidos¨.

IV. Conceptos estratégicos clave:

1) Valores: Los valores definen cómo la organización quiere actuar, comportarse, qué caminos quiereseguir y cuáles no. Precisan cómo son las relaciones entre los integrantes de la compañía y cómo se

relaciona con sus clientes, proveedores, comunidad, etc. Se basan en las creencias sobre lo que es

1. Definir una forma de hacer las cosas, de competir, en el grupo de empresas.

2. Decidir los negocios donde debe participar el grupo.

3. Repartir los recursos de la corporación entre los distintos negocios.

4. Crear las máximas sinergias dentro del grupo, pues una corporación siempre

debe de valer más que la simple suma de cada uno de sus negocios.

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deseable, valioso, justificable. Los valores deben movilizar y amplificar las energías de una organización,y, por ello, deben ser comprendidos y compartidos.

2) Misión: La misión debe delimitar exactamente a qué se dedica la empresa, cuál es su negocio. Sedetermina a través de tres preguntas, la cuales enmarcan exactamente cuál es el negocio al que sededica la compañía. Tal como muestra el gráfico 2, estas tres preguntas son:

A.  ¿Qué necesidad trata de satisfacer? (tipo de necesidad),B.  ¿A quién se dirige? (segmento/s de mercado),C.  ¿Cómo lo realiza? (tecnología o know-hoiv).

3) Visión: Se necesita introducir el futuro, el largo plazo, a la perspectiva que se tiene con la misión. Deesa necesidad surge la visión. La visión permite reflexionar sobre lo que se quiere ser y (aún) no se es.

Esto es clave porque una empresa necesita dirección, saber hacia dónde quiere ir. La visión le debe dar esta orientación, este sentido a lo que hace. Pero para que la visión sea realmente válida y oriente a unacompañía hacia su futuro, debe constituir un reto. La visión tiene que motivar, debe tener capacidad paraevitar o superar los fracasos de una organización. Debe ser un reto, ambicioso pero posible. No sirveabsolutamente para nada una visión utópica, pues nadie se la cree, no motiva, no transmite ni un gramode ambición. Por definición, cuan do una visión se logra, deja de serlo, pues deja de ser lo que laempresa quiere ser, quiere lograr. De hecho, esa antigua visión ya lograda pasa a formar parte de lamisión, de lo que la empresa es.

4) Objetivos: Los objetivos de una compañía. Los objetivos también miran hacia el futuro, tambiénpermiten pensar en lo que se quiere alcanzar.

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Diferencia entre Visión y Objetivos.

Los objetivos La visión  Los objetivos tienen una clara diferencia con respecto a la

visión, los objetivos son cuantificables.

  Lo son a dos niveles: tiempo y meta que debe conseguirse.

  Un objetivo siempre implica tiempo, se quiere conseguir amedio año, uno, tres o cinco años, tiene siempre uncomponente temporal adicionado.

  Tiene una meta concreta para alcanzar. Lograr unas ventasde 500 millones de Pesos, un incremento de cuota del 1%, unaumento de las ventas del 10%, una reducción de costes del15%, penetrar en dos nuevos países o introducirse en unnuevo mercado, pueden ser ejemplos de metas concretas deun objetivo.

  Pueden entenderse como una concreción de la visión.

  La aportación de los objetivos: constituyen metas específicas,medibles y controlables, por lo que facilitan su consecución.

  Incrementan el compromiso de la organización, tanto en elámbito colectivo como individual, ya que proporcionan unsentido de dirección a las personas de la misma.

  Son una guía para la acción, ayudan a priorizar, focalizandola energía directiva y de toda la empresa, por lo que legitimanla asignación de recursos.

  Se les puede aplicar el mismo razonamiento efectuado en el

caso de la visión en cuanto a que deben suponer un reto, sinllegar a ser utópicos.

  Normalmente, una visión se descompondrá en diversosobjetivos a lo largo del tiempo.

Fig.5

5) Estrategia: La estrategia es la forma en que la empresa consigue su ventaja competitiva, es sumanera de competir, de ser mejor que sus rivales al satisfacer necesidades clave de sus clientes. Cadaperspectiva estratégica aporta una visión de la misma, cada análisis lleva a un tipo de decisiónestratégica, de forma de competir. “La estrategia es la forma que tiene una empresa de alcanzar su 

visión y sus objetivos a partir de su misión y confor me a sus valores”. 

6) Políticas: Las políticas son guías de actuación, criterios de decisión para la selección de alternativas.Por ejemplo, una empresa puede tener la política de no repartir dividendos, o la política de endeudarsepoco, o la de cubrir sus vacantes prioritariamente con personal interno. Las políticas son, por tanto, de unnivel inferior a las estrategias en cuanto a importancia. La empresa se juega su futuro con la estrategia.La estrategia es la responsable de adaptarse constantemente al cambiante entorno (economía, sector,

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mercado). Por eso la estrategia no puede ser nunca una guía de actuación que difícilmente cambia,como es el caso de las políticas que se mantienen estables durante largos períodos de tiempo.

V. Ventaja competitiva y dimensiones estratégicas.

La ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañíascompetidoras.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

a)  Única.b) Posible de mantener.c)  Netamente superior a la competencia.d) Aplicable a variadas situaciones del mercado.

Ejemplos de las características de una compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:  Orientación al cliente.  Cualidad superior del producto.   Contratos de distribución de largo período.  Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía.  Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto diferenciado o aplicar 

cualquiera de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado específico.  Posesión de patentes y copyright. 

  monopolio protegido por el gobierno.  Equipo profesional altamente cualificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy extensa. Sin embargo, hay quien opina que en unmercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durantemucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa puedaestar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que puedaocurrir.

La ventaja competitiva es uno de los indicadores de gestión de negocios.Sin embargo, se puede empezar sintetizándolas al máximo para comprimirlas en tres grandes tipos.

1)  Diferenciación: Diferenciación de producto.

La diferenciación de producto es una estrategia de negocios basada en crear una percepción deproducto por parte del consumidor que lo diferencie claramente de los de la competencia. En laDiferenciación la empresa ofrece algo -referente al producto o servicio- que el mercado lo percibe como

único. Los métodos pueden tomar formas diversas: diseño o imagen de una marca, tecnología, servicio

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al cliente, cadena de distribución, etc. La estrategia de diferenciación no excluye la preocupación por loscostes, sino que éstos no son el objetivo estratégico primordial.

La diferenciación proporciona cierto ostracismo frente a la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de losclientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. La lealtad del cliente junto alcarácter único proporciona una barrera de entrada y una mejor posición de los competidores frente a los

sustitutivos. La diferenciación produce márgenes mayores que favorecen el trato con los proveedores ymitiga el poder del cliente, por carecer éstos de alternativa comparable. Alcanzar la diferenciación exige amenudo una percepción de exclusividad, incompatible con una alta participación de mercado. Más radicalresulta la contraposición con el bajo coste, ya que para crearla son inherentes acciones costosas:investigación, diseño novedoso, materiales de alta calidad o intenso apoyo al cliente. A veces, es notorioel reconocimiento de la superioridad en el sector, pero no todos los clientes estarán dispuestos a pagar precios más elevados.

"Alcanzar la diferenciación exige a menudo una percepción de exclusividad, incompatible conuna alta participación de mercado" 

Existen tres razones básicas para diferenciar productos.

a)  Estimular la preferencia por el producto en la mente del cliente.b) Distinguir el producto de los similares comercializados por la competencia.c)  Servir o cubrir mejor el mercado adaptándose a las necesidades de los diferentes segmentos. 

Principales factores de diferenciación de productos:

  Características físicas, prestaciones.  Accesorios que se suministran con el mismo.  Rendimiento técnico.  Estética, diseño del producto.  Diseño, estética del envase o el embalaje.   Otras características del embalaje: reciclabilidad, ergonomía, facilidad de apertura o cierre.  Marca. 

  Publicidad.   Estructura de precios. Política de descuentos, ofertas.  Disponibilidad de recambios y servicio post-venta.   Garantía.   Gama disponible.  Disponibilidad de suministros.  Seguridad en la utilización.  Facilidad de manejo, ergonomía.  Respeto al medio ambiente, reciclabilidad.

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  Conexión/compatibilidad con otros productos o sistemas.  Método de venta.  Canal de distribución.   Prontitud en la disponibilidad.  Inclusión de todos los servicios que se suministran en el producto.

2)  Líder en costes:

"Con relación a la estrategia, el coste bajo es el tema central de la misma, aunque haya que tener presentes también la calidad, el servicio y otras áreas" 

Liderazgo total en costesEstrategia común en la década de los setenta debido a la popularización del concepto curva deexperiencia.

Este liderazgo requiere:• Grandes volúmenes de producción de manera eficiente• Reducción de costes basados en la experiencia • Rígido control de gastos indirectos • Minimizar costes en las áreas como l+D, servicios, fuerza de ventas, publicidad, etc. El coste bajo, con relación a la competencia, es el tema central de la estrategia, aunque la calidad, elservicio y otras áreas haya que tenerlas presente.Este posicionamiento (bajo coste) defiende a la empresa de los proveedores y clientes poderosos. Conrelación a los primeros, disponiendo de más flexibilidad para enfrentase a los aumentos de las

mercaderías; y los segundos, sólo pueden forzar la bajada de precios, al nivel del competidor máseficiente.

Los factores que conducen a un posicionamiento de bajo coste, por lo general, oponen elevadas barrerasde entrada en términos de economías de escala.

La posición de bajo coste suele requerir alta cuota de mercado y acceso favorable a materias primas.Esta estrategia puede comportar inversiones fuertes de capital en equipos de primera categoría, preciosagresivos y pérdidas iníciales para lograr cuota de mercado.

3) Especialización: Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienenpreferencias o necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del productoque solo atraerán a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automóviles de gran lujo).Esta estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de clientes en particular, en unsegmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se realiza para servir muy bien aun objetivo en particular, y cada política funcional se formula teniendo en mente esta idea. El

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enfoque se basa en la premisa de que la empresa podrá servir con mayor efectividad o eficacia suobjetivo concreto que los competidores que lo hacen de manera amplia. El resultado es que laempresa logra el bajo coste o la diferenciación, o los dos, en su mercado limitado, aunque no lohaga desde la perspectiva del mercado en su totalidad. La alta segmentación comporta ciertaslimitaciones en cuanto a la cuota de mercado: un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.  

Las estrategias de enfoque son atractivas cuando:El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:

  Los segmentos con un gran crecimiento rápido son suficientemente grandes para ser rentable, pero losuficientemente pequeños para no interesar a los grandes competidores.

  Ningún otro rival se está concentrando en el segmento, y  Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.

La capacidad de la compañía con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras compañías queno pertenecen al nicho, encuentran muy difícil ingresar a el.

Las 6 maneras básicas para montar ofensivas estratégicas son:

a)  Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener éxito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participación en el mercadode los rivales objetivo.

b)  Ataque a los puntos débiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de éxito retar a los rivales donde son más vulnerables que retarlos donde son más fuertes, en especial si elretador tiene ventajas en las áreas donde los rivales son débiles.

c)  Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye

varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atención y forzarlo acanalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simultáneamente.d)  Ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los

atributos innovadores de los productos, los avances tecnológicos y la entrada temprana enlos mercados geográficos menos competidos.

e)  Ofensivas tipo guerrilla. Están adaptadas para los pequeños retadores que no cuentan ni conlos recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra lascompañías.

f)  Golpes de apropiación. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posicióncompetitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientesdesalentado y no la tratan de igualar.

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4)  Posicionamiento a la mitad (Atrapadas en medio).

«Atrapadas en medio» son las empresas que quieren conseguir todas las estrategias

genéricas, y no logran ninguna de ellas. 

Las tres estrategias genéricas son métodos alternativos, viables para enfrentarse a las fuerzascompetitivas.

Lo inverso, que entendemos como posicionamiento a la mitad, es la situación de una empresa que nologre alcanzar el desarrollo en al menos una de las tres direcciones.

La empresa posicionada a la mitad carece de la participación en el mercado, inversión en capital, yresuelve optar por el juego del coste bajo, de la diferenciación industrial donde es obvia la necesidad de

una posición de ese coste, o bien, del enfoque para lograr diferenciación o una posición de coste bajo enuna esfera más limitada.

La empresa posicionada a la mitad tiene alta probabilidad de obtener bajos beneficios. Pierde los clientesde gran volumen, que exigen precios bajos, y los negocios de margen elevado -la crema-ante lasempresas que han logrado una diferenciación general o las que están enfocadas a objetivos de margenelevado. Una vez posicionada a la mitad lleva tiempo y esfuerzos sostenidos salir de esa situación pocohalagüeña.

La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental. La elección estarácondicionada por las capacidades y limitaciones de la empresa:• Dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costes, o por lo menos la paridad, lo que comportainversiones elevadas para modernizarse y quizá la necesidad de comprar cuota de mercado.• Orientarse a un objetivo particular (enfoque). • Lograr algo único (diferenciación). Las dos últimas opciones pueden implicar un encogimiento en la participación de mercado e incluso enventas absolutas.

"El posicionamiento a la mitad es la situación de una empresa que no logre alcanzar el desarrollo

en al menos una de las tres estrategias genéricas" 

Riesgos de las estrategias genéricasLos riesgos se pueden resumir en dos:• Fracasar en alcanzar o mantener la estrategia. • La evolución del sector erosione la ventaja estratégica. 

Riesgo del liderazgo en costesEl liderato en costes impone cargas severas a la empresa para mantener su posición: reinvertir en equipo

moderno, desechar los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de productos y estar alertaante las mejores tecnologías.

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 La disminución en coste con el volumen acumulado no es automática, ni se consigue la cosecha detodas las economías de escala sin esmerada atención.Algunos riesgos que conlleva la estrategia:• Cambio tecnológico que anule la experiencia o el aprendizaje pasado. • Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector o de alguno de los seguidores,

con capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte.• Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la atenciónfija en el coste.• Inflación en los costes que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial enprecios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodospara la diferenciación.Riesgos de la diferenciación La diferenciación también tiene una serie de riesgos:• La diferencia de coste entre los competidores de bajo coste y la empresa diferenciada essuficientemente elevada para que la diferenciación retenga la lealtad de la marca. El cliente sacrifica

algunas de las características, servicios, etc. para obtener importantes ahorros.• Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciador.• La imitación limita la diferencia percibida. Algo corriente cuando el sector maduros. 

"El liderato en costes impone cargas severas a la empresa para mantener su posición"  

Riesgo del enfoque El enfoque comprende los siguientes riesgos:• La diferencia de coste entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresaenfocada se amplía.• Los productos o servicios deseados por el segmento objetivo estratégico son desiguales. • Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratégico y desenfocan a laempresa concentrada en dicho segmento.

VI. Análisis del entorno:

Para que una compañía obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno. También tiene que ser ágilpara alterar sus estrategias y planes cuando sirgue alguna dificultad.

Hay tres maneras de analizar el entorno del negocio:

A.  Análisis ad-hoc. A corto plazo, exámenes esporádicos, normalmenteiniciados por una crisis.

B.  Análisis regular . Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo,

una vez al año).

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C.  Análisis continuo (también llamado aprendizaje continuo). Recogida dedatos estructurada de forma continúa sobre un amplio espectro de factoresdel entorno.

La mayoría de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se mueven los negocios

hoy en día el mejor método es el análisis continuo. Ello permite a la compañía actuar rápidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los competidores y así responder a las amenazas del entornoantes de que se haya producido un daño significativo.

1. La organización del aprendizaje:

Una vez que la información se ha obtenido se tiene que comunicar a toda la compañía, a todos losdepartamentos y a todos los niveles. Hay una resistencia natural a este planteamiento porque muchos

empresarios piensan que el conocimiento es poder y que compartirlo reduce el valor de una compañía.Todo lo contrario. Todo el mundo en la compañía debería compartir la tarea de realizar el análisis.Cuando todos los empleados analizan parte del entorno y toda la información así obtenida se distribuye atoda la organización a dicha sociedad se le llama organización del aprendizaje.

2.  El macro entorno:

El análisis del entorno generalmente se refiere a los datos macroeconómicos pero también puede incluir industria y análisis de la competencia, análisis del consumidor, innovaciones de producto y el entornointerno de la compañía. Es lo que se ha llamado análisis del Macro entorno e incluye:

a)  La Economía  Renta per cápita  Crecimiento de la renta  Tasa de desempleo  Tasa de inflación  Confianza del consumidor y del inversor   Niveles de inventario  Tasas de cambio de moneda  Balanza comercial  Salud financiera y política de los socios comerciales  Balanza de pagos  Tendencias a futuro

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b)  Política  Clima político, nivel de actividad del gobierno  Estabilidad y riesgo político  Deuda del gobierno  Déficit o superávit presupuestario  Nivel de impuestos corporativos y personales  Impuestos  Aranceles de importación  Restricciones a la exportación  Restricciones en flujos financieros internacionales

c)  Legislación  Ley del salario mínimo  Leyes de seguridad en el empleo  Leyes sindicales  Legislación sobre propiedad industrial e intelectual  Legislación anti-monopolio  Leyes sobre días de cierre por festivo  Licencias municipales  Legislación que incentiva la inversión

d)  Tecnología  Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos, aeropuertos, hospitales, educación,

sistema de salud, comunicaciones, etc.  Productividad industrial

  Nuevos procesos de fabricación  Nuevos productos y servicios de la competencia  Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de suministro  Cualquier nueva tecnología que pudiera tener influencia en la compañía  Coste y accesibilidad a la electricidad

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e)  Ecología  Preocupaciones ecológicas que afecten a los procesos de producción de la empresa  Preocupaciones ecológicas que afecten a los hábitos de compra del consumidor   Preocupaciones ecológicas que afecten a la producto de la empresa por parte del consumidor 

f)  Sociocultural  Factores demográficos como:

  Tamaño de la población y distribución  Distribución por edades  Niveles de formación  Niveles de ingresos  Orígenes étnicos  Afiliaciones religiosas

  Actitudes en relación a:  Materialismo, capitalismo, libertad de empresa  Individualismo, papel de la familia, papel del gobierno, colectivismo  Papel de la iglesia y la religión  Consumismo  Medio ambientalismo  Importancia del trabajo, orgullo y éxito

  Estructuras culturales como:  Dietética y nutrición  Acceso a la vivienda

g)  Proveedores potenciales  Oferta de trabajo

  Oferta de trabajo disponible  Calidad del trabajo disponible  Estabilidad de la oferta de trabajo  Expectativas de sueldo  Tasa de desempleo  Huelgas y relaciones laborales  Instalaciones educativas

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  Proveedores  Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los suministros  Plazos de entrega

  Proximidad de materias pesadas  Nivel de competencia entre proveedores

  Proveedores de servicios  Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los proveedores de servicios  Requisitos especiales

Analizar estas variables del entorno para buscar amenazas y oportunidades requiere que cada epígrafesea puntuado en dos dimensiones. En primer lugar, debe ser puntuado según su impacto potencial en lacompañía y, en segundo, también la posibilidad de que dicho impacto ocurra. Multiplicando el parámetrodel impacto potencial por el valor de la posibilidad de que ocurra nos dará una buena indicación de suimportancia para la empresa.

3.  El micro entorno.

El Micro entorno de la Empresa se evalúa a través del Modelo de Competencia Ampliada, Modelo quedistingue los distintos factores que generan influencias sobre la Empresa. Estos factores son:

a)  Los Proveedores: quienes negocian la subida de sus precios.

b)  La Competencia Directa: donde se mide la intensidad de la rivalidad del sector comercial.c) Los clientes: quienes fuerzan la baja de los precios, y se integran posibles.

Es lo colateral, es el entorno inmediato a la Empresa, que se encuentra en los alrededores de losdepartamentos de la empresa. Hacer marketing intraempresa para que toda ella trabaje de cara almercado.

Los intermediarios de negocios serian otro grupo importante, son los que permiten a la empresa seguir con la cadena de valor hasta el consumidor final. Estarían los distribuidores mayoristas y minoristas, lasempresas de logística, etc. Las agencias de servicios de marketing, tele marketing, institutos de

investigación de mercados, etc. Y por último las de servicios financieros.Otro sector importante del micro entorno serían los proveedores. También estarían incluidos, los clientes,los competidores y los Stakeholders (grupos de interés en la empresa).

d) Micro Ambiente Interno Empresarial: 

  Proveedores: son todas aquellas personas y/o empresas que les venden algo a nuestraempresa. Pueden ser materias primas, insumos, aparatos tecnológicos, alquileres de inmueble,etc.

  Intermediario: son los encargados de retribuir diferentes productos y servicios.

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  Minoristas: son los que venden por unidad.

  Mayoristas: son los que venden bultos cerrados.

  Clientes: son los que compran o consumen algún producto o servicio que ofrece nuestraempresa.

  Competencia: son aquellas empresas y/o negocios que ofrecen algún producto o servicio similar y/o igual al que vendemos nosotros.

d)  #El responsable de negocios para estudiar a la competencia deberá preguntarse:

  ¿Quienes son los competidores de la empresa?

  ¿Cómo es de intensa la competencia en el mercado?

  ¿Cómo afectan las decisiones competitivas en las decisiones comerciales?

  ¿Cómo logran y mantienen las empresas las ventajas competitivas?

e)  Respuesta

Cuando una cuestión es detectada hay generalmente seis formas de enfrentarse a ella:

  Estrategia de oposición. Intentar influir en las fuerzas del entorno para contrarrestar su impacto.Esto sólo es posible si se tiene control sobre una variable determinada del entorno.

  Estrategia de adaptación. Adaptar tu plan de negocios a las nuevas condiciones del entorno.  Estrategia ofensiva. Intentar transformar la nueva influencia en una ventaja. Una rápida respuesta

puede proporcionar una buena ventaja competitiva.  Estrategia de reordenación. Trasladar los activos a otra industria.  Estrategias eventuales. Determinar un amplio abanico de posibles reacciones. Buscar sustitutivos.  Estrategia pasiva. No responder. Dejar el problema para más tarde.

Una diferencia fundamental es que mientras que en todos los tipos de entorno se puedendescubrir variables que influyen en el devenir de una compañía, en el entorno sectorial la empresapuede influir en esas variables, pero esto casi nunca es posible en el macro entorno. Se puede

descomponer el macro entorno en cuatro grandes apartados: los entornos económico, social,político-legal y tecnológico. Los entornos político-legal, económico, social y tecnológico sonconocidos bajo las siglas PEST, aunque también se les pueden agregar los factoresmedioambientales o ecológicos y denominarse entonces PESTEL.

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4.  Sector

El sector se analiza a dos niveles. Uno macro, que estudia al sector globalmente, y otro micro,

que analiza las empresas del mismo. El objetivo del nivel macro es dejar claro cómo es la

estructura del sector, su atractivo, la rentabilidad que obtiene y, sobre todo, cómo obtiene

dicha rentabilidad, las razones que la explican.

En cambio, el objetivo del nivel micro es explicar cómo son las empresas del sector, cómo

compiten, qué posición competitiva tienen y, en consecuencia, qué rentabilidad obtienen y

cuáles son las razones que explican este rendimiento. También tratará de predecir cuál será la

evolución de esta rentabilidad. Este segundo nivel debe responder a la pregunta: ¿por qué en

un sector hay empresas más rentables que otras?

4.1Sector a nivel macro

¿Por qué cada sector tiene diferente rentabilidad? ¿Cómo podemos analizar las causas de la

rentabilidad actual de un sector? ¿Cómo podemos estudiar su tendencia futura?

Gráfico 5. Las cinco fuerzas competitivas Michael Porter

Fig.6

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(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes

  Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.  Grado de dependencia de los canales de distribución.   Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.  Volumen comprador.  Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.  Disponibilidad de información para el comprador.  Capacidad de integrarse hacia atrás.  Existencia de productos sustitutos.  Sensibilidad del comprador al precio.   Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.  Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte delos proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por laespecificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria,etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienenun alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con laexclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con losproveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que puedenoptar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociadosa la segunda fuerza son: Comprador tendencia a sustituir 

  Evolución de los precios relativos de sustitución  Los costos de cambio de comprador   Percepción del nivel de diferenciación de productos  Número de productos sustitutos disponibles en el mercado  Facilidad de sustitución. Información basada en los productos son más propensos a la sustitución,

como productos en línea puede sustituir fácilmente a los productos materiales.  Producto de calidad inferior la calidad de la depreciación

F3) Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios paraorganizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocoscompetidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen éstafuerza son:

  Ventajas en la curva de aprendizaje.  Represalias esperadas.  Acceso a canales de distribución.  Mejoras en la tecnología. 

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  Demandas judiciales.  Acceso a canales de pre distribución.

F4) Amenaza de productos sustitutivos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de

copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otrolado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general bajarentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

  Propensión del comprador a sustituir.  Precios relativos de los productos sustitutos.  Coste o facilidad de cambio del comprador.  Nivel percibido de diferenciación de producto.  Disponibilidad de sustitutos cercanos.

F5) Rivalidad entre los competidoresMás que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores.La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido seencuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Aplicación

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática paradeterminar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futurade empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

5.  Mercado

Un sector existe porque existe un mercado. Las compañías se crean, desarrollan y mantienen porquetienen clientes a quienes dirigirse. Las empresas hacen porque los clientes piden. Por ello, este análisisestá estrechamente ligado al anterior y el análisis del mercado está profundamente unido al del sector,como lo están las decisiones con secuencia de ambos análisis. Desde la perspectiva de la estrategia denegocio de una empresa, de todas las piezas que componen el universo del marketing son esenciales

dos conceptos: segmentación y factores clave de éxito (FCE). Si el Departamento de negocios de unacompañía falla al segmentar un mercado, al definir qué grupos de clientes hay en el mismo o aldeterminar qué es lo que valoran o necesitan es - tos clientes (FCE), todo el puzle estratégico se vieneabajo. Si no se sabe quiénes son los clientes o lo que éstos quieren, ¿cómo se definirá una estrategiacorrecta?

De hecho, un grupo estratégico se dirige a satisfacer las necesidades sobre todo de un segmento delmercado. Es más, el grupo estratégico existe, realiza sus dimensiones estratégicas (y por eso es un

grupo) debido a que las empresas que lo constituyen han detectado que un grupo de clientes (segmento)

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tiene unas necesidades (FCE) que ellas pueden satisfacer (con su estrategia, con sus dimensionesestratégicas).

Una vez realizada la segmentación, la dirección de la empresa tiene una gran responsabilidadestratégica. Dicha segmentación le plantea un

«Menú de posibilidades estratégicas», menú entre el que deberá escoger el plato o platos que quieretratar de degustar y digerir. Cada uno de los segmentos a los que la empresa decida satisfacer requeriráuna estrategia distinta pues, por definición, cada segmento tiene necesidades diferentes. Cada segmentotiene, como se ha mencionado, FCE, pero también factores mínimos de éxito (FME), necesidades queson un sine qua non para el cliente. A nadie le gusta estar en un hotel, por muy barato que sea, en el queno esté garantizada su seguridad o la limpieza.

6.  Cadena, de valor del sector

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor , es un modelo teórico que permite describir eldesarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito ypopularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior 

Performance'. 

Fig.7

A.  Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio posventa, ypueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distinguecinco actividades primarias:

  Logística interna: comprende operaciones de recepción de OS (qué es una OS?), Gestionar lospedidos, seguimientos a las OS (qué es una OS?) y distribución de los componentes.

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  Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el productofinal.

  Logística externa: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto alconsumidor.

  Mercadotecnia y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.  Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor 

del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de Fabrica al producto.

B.  Actividades Secundarias (o transversales)

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas: 'actividadessecundarias':

  Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales, etc.

  Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como laplanificación, contabilidad y las finanzas.

  Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

  Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.

C.  El marco de la cadena de valor 

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como unapoderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar lacreación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, loque se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta.Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límitetecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera.Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, enlas que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar 

una ventaja competitiva, concepto introducido también por Alexander Borja. Tener una ventaja demercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual secompite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre losingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. LasActividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjuntode actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategiacompetitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de unárea funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los

análisis de la cadena de valor.

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El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser aplicadoal estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución. La puesta a disposición de unconjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada unode los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado alo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A

base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, lascompañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más probable que los sistemas de información tenganun impacto estratégico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y deapoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias estánmás relacionadas con la producción y distribución de los productos y servicios de la empresa que creanvalor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logística de entrada, operaciones, logística desalida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura

(administración y gerencia) , recursos humanos, tecnología y adquisiciones de la organización. El uso delmodelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparación de sus procesos de negocioscon los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejoresprácticas de la industria. El benchmarking implica la comparación de la eficiencia y efectividad de susprocesos de negocios contra estándares estrictos y luego la medición del desempeño contra esosestándares.

La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores,distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de información que mejoran lacompetitividad en toda la industria promoviendo el uso de estándares y al dar a las empresas la

oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor.

VII. Análisis interno

Si bien es cierto que una compañía debe ser consciente de la situación de su entorno a la hora

de decidir o pensar en su estrategia, también lo es que su situación interna será asimismo

clave, pues de ella deben derivarse sus opciones y posibilidades de alcanzar una ventaja

competitiva. Se pueden sintetizar las perspectivas estratégicas internas en dos grandes

apartados: el de los recursos y capacidades y el de la cadena de valor de la empresa.

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1. Recursos y capacidades

Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o factores disponibles de laempresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. Constituyen la unidad de análisis de la teoríade los recursos y capacidades.

Esta definición da lugar a un concepto sumamente amplio de recurso: en él, se engloban elementosempresariales tan dispares como los activos financieros, el personal de la empresa o las diferentesmarcas comerciales. En este sentido, un recurso de la empresa puede ser desde la materia prima que esutilizada en el proceso de producción, hasta el personal que trabaja en la misma. Por consiguiente, esnecesario matizar esta definición realizando un doble nivel de agregación: en el primer nivel, seencontrarían los recursos considerados de forma individual; mientras que en el segundo nivel se haríareferencia a las relaciones existentes entre los diferentes recursos de la empresa. Así, por ejemplo, la

materia prima constituye un recurso considerado en el nivel individual, que por sí sola proporcionaescaso valor para la empresa. Cualquier materia prima debe entrar en relación con otros recursos parapoder fabricar los productos.

Por ello, podemos deducir que los recursos considerados de forma aislada no son útiles para la empresa,sino que para que es necesario que sean gestionados y combinados adecuadamente por parte de ésta.

El segundo nivel de agregación de los recursos proporciona los cimientos para la definición del conceptode capacidad. Por capacidad se entiende la habilidad de los recursos de la empresa para poder desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinación dinámica de recursos y de conductas, quepermiten obtener una adecuada coordinación de éstos y, con ello, la realización eficaz de unadeterminada actividad. Por ejemplo, para que un cliente llegue a contratar un viaje de placer, esnecesario que en su agencia se combinen una serie de recursos (humanos, materiales y tecnológicos)que, siguiendo un procedimiento adecuado (búsqueda de información sobre precios, alojamientosdisponibles, pasajes, realización de reservas), concluyan en la entrega, en tiempo y forma, de los billetes

y bonos de alojamiento necesarios para que el cliente pueda disfrutar de sus vacaciones.

De la definición propuesta podemos deducir que existen dos características esenciales en el concepto decapacidad: la primera, hace referencia a la coordinación de recursos; la segunda, al carácter dinámico deesta coordinación. En este sentido, las capacidades son procesos que, basados en la informaciónespecífica de la empresa y teniendo en cuenta como ésta se desarrolla a lo largo del tiempo, manifiestanlas diferentes interacciones entre sus recursos. Por ejemplo, la atención al cliente en cualquier empresade servicios exige una combinación de diferentes recursos, entre los que podemos destacar al personal yla tecnología. No es siempre sencillo llegar a distinguir un recurso de la empresa frente a una capacidad.

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Para ello, podemos tomar como punto de partida dos criterios claves: en el primero, se concede uncarácter stock a los recursos frente a un carácter flujo de las capacidades. Ello quiere decir que losrecursos son elementos individuales que posee la empresa con independencia de la actividad a la que sevan a dedicar, mientras que las capacidades manifiestan la forma de utilizar estos recursos.

Por su parte, en el segundo de los criterios se señala el carácter individual de los recursos frente alcolectivo de las capacidades, ya que éstas últimas sólo existen en el momento en que se produce unacoordinación para llevar a cabo una actividad en la empresa. 

Diagnóstico Estratégico

Fig.8

La planificación estratégica utiliza, para el diagnóstico, un procedimiento conocido como análisis DOFA(FODA, TOWS, SWOT), una herramienta útil para examinar los recursos internos, las capacidades conque se cuenta, lo que se puede mejorar y aquello que se necesita para llevar a cabo las diferentesactividades que se proponen. Igualmente, después de hacer un análisis interno, se requiere evaluar losfactores externos positivos y negativos.

Elementos para el diagnóstico estratégico  Factores internos Factores externos  Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas  Académicas Condiciones económicas Nuevos competidores (Desarrollo, nivel de renta,

infraestructura, recursos Competencia desleal naturales, sistema de impuestos y tasas, nivelesReducción de de salarios, tasas de interés). Mercados.

  Científicas Condiciones sociales Cambios (costumbres y normas sociales, sociales valores ycreencias, actitudes y culturales y motivaciones, instituciones sociales, símbolos de estatus yprestigio, idioma).

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  Investigación y desarrollo Condiciones tecnológicas.  Calidad Ambiente político (actitud del gobierno frente a la educación superior avanzada, política

externa).  Administrativas Normatividad legal (eficacia Nuevas leyes del sistema legal, legislaciones

restrictivas de la educación superior).

  Operativas Tendencias demográficas.  Recursos financieros Comunidad.  Posicionamiento en el mercado Nación.  Comunicaciones Mundo.  Estrategias adecuadas.  Reputación.  Historia.

El diagnóstico sirve como marco conceptual para un análisis sistémico que suele facilitar el apareamientoentre las amenazas y las oportunidades externas, con las debilidades y las fortalezas internas. Lacomposición de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas y surge para dar respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones. El punto de partida son las amenazas dadoque en muchos casos se procede a la planificación estratégica como resultado de la percepción de crisis,de problemas o de amenazas.

Matriz DOFA para la formulación de estrategias

  La estrategia FO (potencialidades): Surge de una combinación de fortalezas conoportunidades; señalan evidentemente las más prometedoras líneas de acción para laorganización. En realidad el objetivo de las organizaciones es moverse desde otras posiciones enla matriz hasta esta situación. Por ejemplo, si tienen debilidades, procurarán superarlas yconvertirlas en fortalezas y si enfrentan amenazas las tratarán de convertir en oportunidades.

  La estrategia DA (limitaciones): Determinada por una combinación de debilidades y amenazas,pone al descubierto una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto debilidades comoamenazas y tal vez requiera estrategias defensivas de contracción, o incluso el cierre de lamisma.

  La estrategia DO (desafíos): Intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.Así, una organización con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas internamenteo adquirir esa capacidad necesaria del exterior, lo cual hace posible aprovechar lasoportunidades del ambiente externo.

  La estrategia FA (riesgos): Se basa en las fuerzas de la organización para afrontar lasamenazas. Así, una organización puede usar sus fuerzas tecnológicas, financieras,

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administrativas, etc., para enfrentar las amenazas de un programa nuevo lanzado por lacompetencia.

2. Cadena de valor de la empresa

La idea del concepto de cadena de valor de la empresa es la misma que se ha visto en el

apartado anterior respecto al sector, pero lógicamente aplicada a una organización. Si en el

capítulo previo se decía que todo sector es una sucesión de sectores, cada uno de los cuales

aporta valor (pues si no desaparece), en el caso de la empresa ésta es una sucesión, no de

sectores, sino de actividades, funciones o departamentos, los cuales deben asimismo aportar

valor.

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IX.  Conclusión

Indudablemente que el buen funcionamiento de una organización empresarial lo determina las políticasde gestiones estratégicas que los responsables de su conducción apliquen para darle operatividad alente empresarial, de tal manera que cada uno de los departamentos que conforman la estructuraorganizativa tienen que estar armónicamente conectados con la gerencia general de la empresa, donde

se toman las decisiones y se establecen las responsabilidades a cada uno de los involucrados en laorganización, y debe ser de allí donde salgan las directrices que regirán el sistema de manera equilibraday se garantice el éxito y eficacia en sus operaciones .Ahora bien en el único camino para alcanzar lasmetas de la empresa es mediante la aplicación de políticas basadas en una gestión estratégica , la cualcomo su nombre lo indica, está basada en una filosofía cuyo principio radica en tomar las decisiones másaceptadas para contribuir al crecimiento y desarrollo de la empresa .

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IX. Glosario

Estrategas: Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o industria. Ellostienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, directivos,etc. Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentidode ética, preocupación por la rentabilidad Formulación de la, preocupación por el corto plazo contra lapreocupación por el largo plazo y estilo gerencial.

Misión: Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en losaspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revelael concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principalesdel cliente

Fortalezas Internas: Son actividades internas de una organización que se lleva a caboespecialmente bien. Las que la firma se propone satisfacer. Funciones degerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación .

Oportunidades Externas: Son tendencias económicas, sociales,

Debilidades Internas: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debetratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas y desarrollo deun negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas enespecial importancia. Políticas, tecnológicas y competitivas, así a hechos que podrían de formasignificativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los computadores,la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, 

la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia

Estrategias: Son los objetivos.

Los objetivos: Resultados que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Losobjetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.

Amenazas Externas: Ellas consisten en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas ycompetitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o

futura de una organización, de las empresas extranjeras son algunos de los cambios másimportantes, medios por los cuales se lograrán los objetivos, Incluyen expansión geográfica,diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de proveedores

Metas: Son puntos de referencia o aspiraciones que las, penetración en el mercado. Organizacionesdeben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo

Políticas: Forma por medio de la cual las metas fijadas va a lograrse, o las pautas establecidas pararespaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisionesy se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una a un plazo más largo. Debenser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles

empresariales, divisionales y funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro degerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo. Estrategia. Las políticas se

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pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel dedivisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.

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X.  Enlaces virtuales

http://funjeprovirtual.com/main/document/showinframes.php?cidReq=ADMIN05&file=%2FModulo_II%2FSemana_V%2

FSemana_V_Gestion_Estrategica__.pdf  

Vhttp://www.monografias.com/trabajos37/planeacion/planeacion.shtml 

http://dianisflor.blogspot.com/2010/04/diagnostico-estrategico.html 

http://www.monografias.com/trabajos14/menteestratega/menteestratega.shtml 

http://www.elergonomista.com/3ab11.html 

http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html 

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_del_entorno 

http://www.administracion-de-empresas.com/2011/07/estrategias-competitivas-genericas.html