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Especialización en Gestión del Talento Humano – Módulo Selección de Personal Basada en CompetenciasEspecialización en Gestión del Talento Humano – Módulo Selección de Personal Basada en Competencias

Alvaro Herrera Murgueitio 1

Especialización enEspecialización en

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANOGESTIÓN DEL TALENTO HUMANOEspecialización enEspecialización en

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANOGESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

MóduloMódulo

Selección de Personal Basada en CompetenciasSelección de Personal Basada en Competencias



Docente

Alvaro Herrera Murgueitio

[email protected]



Presentación de Presentación de

ParticipantesParticipantes

AcuerdosAcuerdos

NombreNombre ProfesiónProfesión EmpresaEmpresa CargoCargo MisiónMisión ExpectativasExpectativas



Objetivo General Objetivo General

Brindar los elementos conceptuales, procedimentales y actitudinales,

necesarios para la realización exitosa del proceso de selección de personal,

aplicando el enfoque de competencias.



Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos

Al terminar el curso, los participantes podrán:

Lo cual les permitirá orientar y desarrollar exitosamente, procesos de:

Competencias CognitivasCompetencias Cognitivas

Competencias LaboralesCompetencias Laborales



Competencias CognitivasCompetencias Cognitivas

Comprender la importancia del proceso de selección de personal, en el enfoque de competencias, y su contribución al logro de los propósitos organizacionales.

Interpretar las técnicas e instrumentos para selección de personal con base en competencias.

Proponer alternativas metodológicas, técnicas e instrumentos a aplicar en un proceso de selección por competencias.




Definición de políticas y directrices para realización del proceso de selección.

Caracterización del proceso de selección de personal.

Definición de técnicas e instrumentos a aplicar en el proceso de selección de personal.

Selección de personal con base en las competencias requeridas para el desempeño de cargos.




Caracterización de candidatos en procesos de selección de personal, mediante el uso de técnicas e instrumentos basados en competencias.

Diseño de actividades tipo assessment center e instrumentos para procesos de selección de personal basados en competencias.



Contenido1. Referentes conceptuales.

2. Perfil de cargos por competencias.

3. Elementos e importancia del proceso de selección.

4. Técnicas e instrumentos para selección de personal con base en competencias.

5. Estrategias para manejo del proceso de selección de personal con base en competencias.



Evaluación

1. Ejercicio práctico:

• Perfil de competencias de un cargo: 20%

• Diseño de instrumentos de evaluación: 25%

• Simulación actividad de selección: 25%

2. Documento escrito:

• Descripción general del modelo: 15%

• Explicación de diferencias y similitudes de enfoques: 15%



Aprendemos

• 10% de lo que LEEMOS

• 20% de lo que OIMOS

• 30% de lo que VEMOS

• 50% de lo que OIMOS Y VEMOS

• 70% de lo que ANALIZAMOS Y DISCUTIMOS con OTROS

• 90% de lo que DECIMOS y EXPERIMENTAMOS PERSONALMENTE



Referentes ConceptualesReferentes Conceptuales



Una Una reflexión reflexión

inicialinicial

¿por qué competencias?Stephen R. Covey



Dos Asuntos Fundamentales

1. Avances tecnológicos:

Cambios permanentes.

Incorporación de conocimiento cada vez más

complejo.

2. Estrategia competitiva:

Competitividad.

Sobrevivencia - Permanencia.



La Sociedad Actual

“La habilidad de una organización para

aprender, y luego transformar

rápidamente dicho aprendizaje en acción

es la ventaja competitiva primordial de

cualquier empresa”

Jack Welch - ex CEO de General Electric



Estrategia Organizacional

Efectividad Operativa

Generación de Valoren el Largo Plazo

Crecimiento de los Ingresos

Calidad Tiempo Funcionalidad Confianza Marca

Características del Producto/Servicio Relaciones Imagen

Procesos Internos

Gestión de Operaciones

Gestión delCliente

Gestión de laInnovación

Gestión de procesos Sociales

Competencias, Capacidades y Activos Estratégicos

Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional+ +

Precio

Propuesta de Valor

Propuesta de Valor

Cadena de Suministro

Posicionamiento con el Cliente

(1) Maximizar Rentabilidadpara los accionistas

Crecimiento de IngresosProductividad Financiera

Capital Intelectual

Productividad en la Cadena de Suministro

Valor para el Cliente

(25) Contar con sistemas de información que soporten la toma de

decisiones

(24) Mejorar el clima, y la

cultura para la ejecución de la

estrategia

(22) Desarrollar las competencias

del personal para ejecutar la

estrategia

Capital HumanoCultura Capital Informático

Propuesta de Valor

Cadena de Suministro

Posicionamiento con el Cliente

Crecimiento de IngresosProductividad Financiera

Capital Intelectual

Productividad en la Cadena de Suministro

Valor para el Cliente

(2) Racionalizar portafolio de

productosactuales

Procesos Operativos Procesos de Enfoque al Mercado Procesos de Innovación Procesos Regulatorios

(14) Desarrollar productos y

procesos confiables y competitivos

(15) Mejorar flexibilidad del

proceso

(16) Contar con inteligencia

de mercado

(19) Innovar en productos

(21) Cumplir normas y

regulaciones

(13) Contar con una base de proveedores confiables y de bajo

costo

Desarrollo del Capital Intelectual

(1) Maximizar Valor para los Accionistas

(3) Incrementar el Margen Actual

(7) Mejorar laUtilización de

Activos

(6) Reducción deCostos

(4) Incrementar ventas de productos actuales

(17) Cumplimiento a Requisitos del cliente en calidad y entregas

(8) Reducir capital de trabajo

(23) Implantar un sistema de

reconocimiento alineado a la estraetegia

(5) Diversificar productos, clientes y

mercados

(18)Contar con

ProveedoresCapaces deDesarrollartecnología (20) Innovar en

procesos

(9) Cumplimiento a los requerimentos de confort del cliente

final

(12) Incrementar las relaciones con el cliente (core teans) a lo largo

de toda la vida del producto

(10) Cero Fallas en elLanzamiento de nuevos

Productos

(11) Desarrollos conjuntos proactivos

con el cliente en productos futuros y soluciones integrales



La competitividad de una organización se da en la

medida que ésta reconoce que La clave para el éxito está

en alinear, en forma clara y directa, sus propósitos y

estrategias con sus procesos y con las actividades de su

personal. Desarrollando además el talento de los

colaboradores en la misma línea del direccionamiento

estratégico.

Partiendo De La ConclusiónPartiendo De La Conclusión



Sistemas De GestiónSistemas De Gestión

SGC: Norma ISO 9001:2008

Norma NTC GP 1000:2004 (ley 872/2003)

SGA: Norma ISO 14001:2004

SGSySO: Norma OHSAS 18001:2000

SGRSE: Norma ISO 26000:2009



Norma ISO 9004:2000Norma ISO 9004:2000

6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN

Norma ISO 10015:2003Norma ISO 10015:2003

MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVÉS DE LA FORMACIÓN



Ley 909

23/09/2004

…

T I T U L O III

ESTRUCTURA DEL EMPLEO PUBLICO

Artículo 19. El empleo público. …

… El diseño de cada empleo debe contener …

b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo,

incluyendo los requisitos de estudio y experiencia, así como

también las demás condiciones para el acceso al servicio. En

todo caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con las

exigencias funcionales del contenido del empleo;…”



Decreto 785

17/03/2005

…

Artículo 28. Obligatoriedad de las competencias laborales y de los

requisitos para el ejercicio de los empleos. De acuerdo con los

criterios impartidos en el presente decreto para identificar las

competencias laborales y con la reglamentación que para el efecto

expida el Gobierno Nacional, las autoridades competentes al

elaborar los manuales específicos de funciones y requisitos, deberán

señalar las competencias para los empleos que conforman la planta

de personal. …



EtimologíaEtimología

FilosofíaFilosofía

LingüísticaLingüística

PedagogíaPedagogía

PsicologíaPsicología

AdministraciónAdministración

EconomíaEconomía

Latín: CompetereCompetere

Potencia, posibilidad

Capacidad para adquirir algo

Estar facultado

Facultad

Dominio o creación del lenguaje (Chomsky). Conocimiento que el hablante tiene de su lengua

Dominio intersubjetivo de unidades semánticas (Vitgosky)

CognitivaCognitiva

CulturalCultural

LaboralLaboral

Profesión u oficio

Gestión

Competitividad de las organizaciones

Estar investido

Competir con

Organización mental subordinada a estructuras básicas abstractasque permiten soluciones de procesos cotidianos (Piaget)

Capacidad demostrada en acciones contextualizadas

Dispositivo o estructura del pensamiento puesto en contexto

Conocimiento

Aptitud mental

Rasgo de personalidad o características individuales

Ligadas al análisis de las actividades profesionales

Capacidad cuando conjuga:

Talento humano

•Abstracción•Conocimiento•Imaginación•Relaciones públicas•Técnicas instrumentales

De algo

Para atender ciertos asuntos

griegoDinamisDinamis

Energia-Fuerza-Poder

Facultad-Habilidad-Talento

formaciónformación

ClasificaciónClasificaciónBásicas o formativasGenéricas y especializadas

Adaptado de: Alberto Ocampo, Roger Sepúlveda, La formación y evaluacion por competencias de los ingenieros. Caso: ingenieria electrica , Universidad Tecnológica de Pereira. En Encuentro Internacional de Educación Superior, Formación por Competencias, Medellín, junio 2005



Rol social

Auto-concepto

Actitudes y

valores

Motivación

HabilidadesConocimientos

La capacidad dehacer algo bienInformación

utilizada poruna persona

Patrón de conductaque se refuerza porla interacción con

el grupoLa visión de lapersona sobre

sí misma

Aspecto característicode la conducta personalFactores que impulsan

el comportamiento dela persona

Competencia LaboralCompetencia Laboral



“Habilidad demostrada para aplicar

conocimientos y aptitudes”

Norma ISO 9000:2000

“Habilidad, capacidad (para hacer, para una tarea,

etc.); calificado de forma adecuada o capaz”

Guidance on the terminology used

in ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000

Documento ISO / TC 176 / SC 2 / N 526




Decreto 2539

22/07/2005

“…

Artículo 2º. Definición de competencias. Las competencias laborales

se definen como la capacidad de una persona para desempeñar, en

diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y

resultados en el sector público, las funciones inherentes a un

empleo, capacidad que está determinada por los conocimientos,

destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe

poseer y demostrar el empleado público.

…



“Capacidad demostrada por una persona para

obtener un resultado esperado de ella en un

proceso (desempeño exitoso), mediante la

movilización de conocimientos, habilidades y

actitudes, en un contexto determinado”.

Adaptada: A. Herrera, 2001

Competencia Laboral



HABILIDADES BASICAS

CAPACIDADES GENERALES DE UN CAMPO DE ACCION

COMPORTAMIENTOS

CLASES DE ACTITUD Y VALORES

RASGOS

CARACTERISTICAS PERSONALES

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

CAPACIDADES

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

GENÉRICAS O ESPECIFICASGENÉRICAS O ESPECIFICAS

PARTICULARES DE UN CAMPOPARTICULARES DE UN CAMPO

COMPETENCIAS COMPETENCIAS

TRANSVERSALES TRANSVERSALES

BÁSICAS Y VALORESBÁSICAS Y VALORES

Modificado de Spencer, L.,1984 en: OPS/OMS, 2000




Tipos De Competencias Tipos De Competencias (Laborales)(Laborales)

Competencias Profesionales

Competencias Sociales

Saber - Saber hacerSaber - Saber hacer

Saber ser - EstarSaber ser - Estar



SEGÚN SU SEGÚN SU

ENFOQUEENFOQUE

Modelos de CompetenciasModelos de Competencias



Modelos de GHBCModelos de GHBC



Gestión Humana Basada en Competencias

ALCANCEENFOQUE

Minimalista Maximalista

FuncionalCompetencias técnicas para

desempeño de cargos críticosCompetencias técnicas para

desempeño de todos los cargos

ConductualCompetencias comportamentales

para desempeño de cargos críticos

Competencias comportamentales para desempeño de todos los

cargos

HolísticoCompetencias comportamentales

y técnicas para desempeño de cargos críticos

Competencias comportamentales y técnicas para desempeño de

todos los cargos



CompetenciasCompetencias

De RolDe Rol

ProfesionalesProfesionales

OrganizacionalesOrganizacionales EspecíficasEspecíficas

SocialesSociales

Enfoques y Tipos deEnfoques y Tipos de




Es personal (individual) y se puede transferir al

equipo.

Competencia LaboralCompetencia Laboral- Características -- Características -

Se evidencia en el desempeño.

Adquirida no necesariamente en proceso

formativo organizado.

Prescribe según avances en los requerimientos

del desempeño.



Observables.

Alineadas con el direccionamiento estratégico

de la organización.

Evaluables.

Exhaustivas y concretas.

Competencia LaboralCompetencia Laboral- Características -- Características -



““Los Gerentes dejan de ser gestores de Los Gerentes dejan de ser gestores de

activos físicos y de capital, para activos físicos y de capital, para

transformarse en gestores de procesos transformarse en gestores de procesos

intelectualesintelectuales

ACTIVO DE MAYOR VALOR DE LA ACTIVO DE MAYOR VALOR DE LA

EMPRESA”EMPRESA”

““Quinn”Quinn”



ActividadActividad

1.Construir una definición de “Competencia”.

2. Construir una definición de “Competencia Laboral”.

3.Enunciar una competencia de cada tipo:

organizacional - de rol - específica.



Descripción de Cargos Descripción de Cargos

por Competenciaspor Competencias



PERFIL DE COMPETENCIAS

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

COMPETENCIASDE ROL

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

COMPETENCIAS

COMUNES

COMPETENCIAS

POR NIVEL JERÁRQUICO

COMPETENCIAS FUNCIONALES

SECTOR PÚBLICO

SECTOR PRIVADO



COMPETENCIAS COMUNES A LOS COMPETENCIAS COMUNES A LOS SERVIDORES PÚBLICOSSERVIDORES PÚBLICOS

Artículo 7º. Decreto No. 2539 de 22 de julio de 2005Artículo 7º. Decreto No. 2539 de 22 de julio de 2005

COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES

POR NIVEL JERÁRQUICOPOR NIVEL JERÁRQUICO

Artículo 8º. Decreto No. 2539 de 22 de julio de 2005Artículo 8º. Decreto No. 2539 de 22 de julio de 2005• Nivel directivoNivel directivo• Nivel asesorNivel asesor• Nivel profesional:Nivel profesional:

• Con personal a cargoCon personal a cargo• Sin personal a cargoSin personal a cargo

• Nivel técnicoNivel técnico



LÍDERES YEQUIPO DIRECTIVO

LÍDERES YEQUIPO DIRECTIVO

CULTURA YVALORES

CULTURA YVALORES ESTRUCTURAESTRUCTURA

PERSONASPERSONAS PROCESOSHUMANOS

PROCESOSHUMANOS

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y DE ROLCOMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y DE ROL

VISIÓNVISIÓN

MISIÓNMISIÓN

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

OBJETIVOSESTRATÉGICOS VALORESVALORES

FACTORESCLAVES

ÉXITO



COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES- Método Cualitativo -



MATRIZ DE VESTERMATRIZ DE VESTER

FCE - COMPETENCIA

CRITERIOS DE EVALUACIÓNPuntaje

Total1 2 3 4

CRITERIOS DE EVALUACIÓN:1. ………2. ………

CALIFICAIÓN - PUNTUACIÓN:0. No incide 2. Incidencia media1. Incidencia baja 3. Incidencia alta



MATRIZ DE IMPACTO CRUZADOMATRIZ DE IMPACTO CRUZADO

FACTORES CLAVES DE

ÉXITO

FACTORES CLAVES DE ÉXITOPuntaje

Total Motricidad1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Puntaje Total Dependencia

CALIFICAIÓN - PUNTUACIÓN:0. No incide 2. Incidencia media1. Incidencia baja 3. Incidencia alta



Mo

tric

idad

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Dependencia

MOTRICES ESENCIALES

INERTES

DEPENDIENTES

GRÁFICO DE IMPACTO CRUZADOGRÁFICO DE IMPACTO CRUZADO



EJEMPLO COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

COMUNICACIÓN: Escuchar efectivamente.

Preguntar efectivamente.

Hablar y escribir efectivamente.

TRABAJO EN EQUIPO: Participar efectivamente.

Facilitar las decisiones del equipo.

Conservar relaciones.

interpersonales armónicas

Manejar sentimientos.

GESTIÓN DEL CLIENTE: Identifica las necesidades

del cliente. Agrega valor a las solución

de necesidades del cliente. Fideliza al cliente.

ORIENTACION AL LOGRO: Identifica metas. Trabaja con factores de

eficacia. Muestra interés en obtener

resultados. Alcanza lo que se propone.



EJEMPLO COMPETENCIAS GERENCIALES

GERENCIAMIENTO DE PERSONAL- Gerenciar el desempeño.- Acompañar al

personal (Tutoría) - Desarrollar personas

COMUNICACIÓN GERENCIAL

- Comunicación escrita- Presentación en público

- Relaciones públicas

LIDERAZGO- Influir y motivar a otros- Delegar y empoderar a otros- Tomar decisiones- Liderar y desarrollar equipos

GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO- Relaciones efectivas con los clientes- Pensamiento estratégico- Negociación- Entendimiento del negocio

PLANEACIÓN Y CONTROL- Manejar costos y presupuestos.- Manejar proyectos.- Manejar riesgos.

MANEJO DEL CAMBIO

- Liderar el cambio- Administrar del cambio



EjemplosEjemplos

IDENTIFICACIÓN COMPETENCIAS IDENTIFICACIÓN COMPETENCIAS

COMPORTAMENTALESCOMPORTAMENTALES



ActividadActividad

Identificación Competencias Identificación Competencias

Organizacionales y de RolOrganizacionales y de Rol



IDENTIFICACIÓN DEIDENTIFICACIÓN DECOMPETENCIASCOMPETENCIAS ESPECÍFICAS ESPECÍFICAS

ALTERNATIVAS METODOLÓGICAS

Análisis Funcional.

Descripción de Funciones de Cargos.

Método Dacum.

Adopción / adaptación de Normas de Competencia Laboral Colombianas.



ANÁLISIS FUNCIONALANÁLISIS FUNCIONALANÁLISIS FUNCIONALANÁLISIS FUNCIONAL

F.1.2.2.1F.1.2.2.1

F.1.2.2.3F.1.2.2.3

F.1.2.2.2F.1.2.2.2

F.2.1.2F.2.1.2

F.2.1.1F.2.1.1

F.2.2.2F.2.2.2

F.2.2.1.F.2.2.1.

F.1.2.1F.1.2.1

F.1.2.2.F.1.2.2.

F.2.2.F.2.2.

F.2.1.F.2.1.

Propósito Clave

Propósito Clave

F.2.F.2.

F.1.F.1.

F.1.2.F.1.2.

F.1.1.F.1.1.

F.1.1..2F.1.1..2

F.1.1.1F.1.1.1

F.2.2.1.1F.2.2.1.1

F.2.2.1.4F.2.2.1.4

F.2.2.1.3F.2.2.1.3

F.2.2.1.2F.2.2.1.2

ContribuciónIndividual




























ProcesoClaveProcesoClave


Propósito Clave

Propósito Clave De ValorDe Valor

GerencialGerencialProcesoClaveProcesoClave

ProcesoClaveProcesoClave SubprocesoSubproceso

SubprocesoSubproceso

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

SoporteSoporte













ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

ProcesoIndividual

Función = PFunción = P

Función = AFunción = A

Función = VFunción = V

Función = HFunción = H

Función = PFunción = P

Función = AFunción = A

Función = VFunción = V

Función = HFunción = H

CompetenciasCompetencias





Propósito Clave



ProcesoClaveProcesoClave Proceso

Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno





SoporteSoporte



Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno




SubprocesoSubprocesoCompetencias





Propósito Clave



ProcesoClaveProcesoClave Proceso

Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno





SoporteSoporte



Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno

Proceso Interno




SubprocesoSubprocesoÁrea de

Conocimiento

Área de Conocimiento















Competencias



EjemplosEjemplos

Mapas FuncionalesMapas Funcionales

Gerencia - - Gestión Humana



ActividadActividad


EspecíficasEspecíficas

-Análisis Funcional -Análisis Funcional -



DESCRIPCIÓN DE FUNCIONESDESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

Propósito del cargoPropósito del cargo

Función 1.1Función 1.1







Función 1Función 1



P

H

V

A



EjemplosEjemplos

Descripción De FuncionesDescripción De Funciones

Metrólogo - Auditor Interno de CalidadMetrólogo - Auditor Interno de Calidad



Mantener los equipos de medición y control confiables, de acuerdo a procedimientos de verificación y calibración establecidos en las normas y/o en las especificaciones de los fabricantes.

Mantener los equipos de medición y control confiables, de acuerdo a procedimientos de verificación y calibración establecidos en las normas y/o en las especificaciones de los fabricantes.

Programarlas actividades y el personal con base en los requerimientos del proceso y de los equipos.

Prevenir la salida de línea de equipos mediante mantenimiento preventivo y las reparaciones necesarias.

Asegurar el cumplimiento de los programas y demás actividades relacionadas con el área.

Propender acciones de mejoramiento, que conlleven a mejoras en el área y/o áreas involucradas.

COORDINADOR DE METROLOGÍA



Verificar la conformidad del SG y de los procesos, con sus procedimientos, las normas bajo las cuales está certificada la empresa y la legislación aplicable, con base en las políticas organizacionales.

Verificar la conformidad del SG y de los procesos, con sus procedimientos, las normas bajo las cuales está certificada la empresa y la legislación aplicable, con base en las políticas organizacionales.

Planificar el proceso de auditoria con base en los requisitos de las normas aplicables al sistema de gestión y los requerimientos internos.

Obtener evidencias de la conformidad del SG y los procesos con base en los requisitos de las normas aplicables y la legislación.

Presentar informes de resultados de las auditorias cumpliendo el procedimiento establecido y con base en las no conformidades encontradas, formulando recomendaciones.

Monitorear los planes de acción de los procesos auditados con base en los resultados de las auditorias y los planes de acción formulados.

Liderar procesos y equipos de auditoría de acuerdo con las políticas y el manual del SGC implementado.

AUDITOR DE CALIDAD



ActividadActividad


EspecíficasEspecíficas

-Descripción de Funciones -Descripción de Funciones -



1. Identificar tareas - funciones del puesto de trabajo (panel de expertos).

4. Describir Competencias Laborales.

2. Elaborar MAPA DACUM.

MÉTODO DACUMMÉTODO DACUM

3. Organizar tareas y funciones según complejidad.



MÉTODO DACUM

Alistar

Completar

Diligenciar

Preparar Verificar

Programar

Informar

EstablecerIdentificar

Monitorear

Proponer

Arrancar

RegularConservar Ensamblar

Mantener

Controlar

Confirmar



Funciones Tareas

Función 1 Subfunción 1.1

Subfunción 1.2

Subfunción 1.3

Subfunción 1.4


Subfunción 2.2

- -


Subfunción 3.2

Subfunción 3.3

-

Función 4 Subfución 4.1

Subfunción 4.2

Subfunción 4.3

Subfunción 4.4

Compe-tencias

Subcompetencias

Elementos de competencia

MAPA DACUMMAPA DACUM



MAPA DACUMMAPA DACUM

COMPETENCIA3

COMPETENCIA1

COMPETENCIA2

COMPETENCIA4

SUBCOMPETENCIA3.3

SUBCOMPETENCIA3.1

SUBCOMPETENCIA3.2

SUBCOMPETENCIA1.4

SUBCOMPETENCIA1.1

SUBCOMPETENCIA1.3

SUBCOMPETENCIA1.3

SUBCOMPETENCIA2.2

SUBCOMPETENCIA2.1

SUBCOMPETENCIA4.2

SUBCOMPETENCIA4.1

SUBCOMPETENCIA4.3

SUBCOMPETENCIA4.4

CO

MP

LE

JID

AD

COMPLEJIDAD



Puesto de Trabajo 1 (cargo1 )

Puesto de Trabajo 1 (cargo1 )

Puesto de Trabajo2 (cargo 2)

Puesto de Trabajo2 (cargo 2)

Puesto de Trabajo 3 (cargo 3)




NCL 2NCL 2

NCL 3NCL 3

Criterios de Desempeño

Criterios de Desempeño

Rango de Aplicación

Rango de Aplicación

Conocimiento y Comprensión

Conocimiento y Comprensión

Evidencias Requeridas

Evidencias Requeridas

ElementoElemento

ElementoElemento

ElementoElemento

ElementoElemento

NCL 1NCL 1

ADOPCIÓN – ADAPTACIÓN NCLCADOPCIÓN – ADAPTACIÓN NCLC



ProductosProductos

Mesa SectorialMesa Sectorial

Recursos HumanosRecursos Humanos



Componentes de la CompetenciaComponentes de la Competencia-Operacionalización de las Competencias--Operacionalización de las Competencias-

Nombre o denominación

Definición -Enunciado-

Descripción Criterios de desempeño

-Comportamientos-

Conocimientos y habilidades

Campo de aplicación

Evidencias requeridas

.

Descrip-tores

Diccionariode

Competencias



DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS

NORMA DE COMPETENCIA LABORAL:

ELEMENTO DE COMPETENCIA:

NORMA DE COMPETENCIA LABORAL:

ELEMENTO DE COMPETENCIA:

CRITERIOS DE DESEMPEÑOResultados que la persona debe

lograr para demostrardesempeño competente.

CRITERIOS DE DESEMPEÑOResultados que la persona debe

lograr para demostrardesempeño competente.

RANGOS DE APLICACIÓNSituaciones y contexto variables en

los cuales se alcanza elemento Competencia.

RANGOS DE APLICACIÓNSituaciones y contexto variables en

los cuales se alcanza elemento Competencia.

CONOCIMIENTO Y COMPRENSIÓNPrincipios indispensables e

información relevante que se aplican en el desempeño laboral

competente.

CONOCIMIENTO Y COMPRENSIÓNPrincipios indispensables e

información relevante que se aplican en el desempeño laboral

competente.

EVIDENCIAS REQUERIDASAspectos y métodos evaluaciónpara decidir si una persona es

competente en desempeño especificado en elemento.

EVIDENCIAS REQUERIDASAspectos y métodos evaluaciónpara decidir si una persona es

competente en desempeño especificado en elemento.

NORMA DECOMPETENCIA LABORAL

NORMA DECOMPETENCIA LABORAL

Código:Versión Fecha

Código:Versión Fecha



TITULO DE LA N.C. 240201007Evaluar Competencias Con Base En Los Procedimientos Institucionales Y En La Normatividad Vigente.CODIGO ELEMENTO 01Elaborar Instrumentos De Evaluación Necesarios Para La Recolección Y Registro De Evidencias.

CRITERIOS DE DESEMPEÑOA, Las técnicas de evaluación son seleccionadas de acuerdo con las evidencias de aprendizaje ó indicadores de logroB, Los instrumentos e instructivos correspondientes son diseñados en coherencia con las técnicas seleccionadas y los requerimientos de la competenciaC, Los factores de evaluación, objeto de los instrumentos, son establecidos con base en los criterios de evaluación y las evidencias de aprendizaje ó indicadores de logroD, Los instrumentos son ajustados o adaptados según resultados de la validaciónE, Los instrumentos son archivados con base en los procedimientos institucionales.

CONOCIMIENTOS Y COMPRENSIONES ESENCIALES01, Evaluación: Marco conceptual y normativo, Concepto, características, métodos, modelos, tipos, técnicas y su relación con la formación y certificación (todos)02, Medición, Calificación, Evaluación: relaciones, clasificación, implicaciones, características. (todos)03, Medición y evaluación cualitativa y cuantitativa (todos)04, Técnicas e Instrumentos para la evaluación de competencias: concepto, características, tipos, aplicación, procesamiento, interpretación e importancia (a, b, c)05, Relación entre métodos, técnicas, instrumentos, evidencias y resultados de aprendizaje (a, b, c, d).06, Validación de instrumentos de evaluación procedimientos, implicaciones e importancia. (d).07, Procedimientos para archivar instrumentos de evaluación (E)

RANGOS DE APLICACIÓNEVIDENCIAS: Producto, desempeño y conocimiento.TECNICAS DE EVALUACION: Simulación de situaciones, Observación, Valoración del producto, Formulación preguntas.INSTRUMENTOS DE EVALUACION: Lista de chequeo, Cuestionario para pruebas teóricas y prácticas, Guía entrevistas

EVIDENCIAS REQUERIDASDESEMPEÑO: No Tiene-No Lo Considera Equipo TécnicoCONOCIMIENTO: Respuestas a cuestionarios sobre el conocimiento implicado en el elemento. (todos).PRODUCTO: 1. Resultado del cotejo de cuatro tipos diferentes de instrumentos elaborados o adaptados por el docente/evaluador (a, b, c, d). 2. Resultado de la observación del archivo de los instrumentos elaborados (e). 3. Resultado de la entrevista al docente evaluador en relación con el criterio (d).



DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIASDESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS

EMPRESAEMPRESA DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIASNORMA DE COMPETENCIA

DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIASNORMA DE COMPETENCIA

COMPETENCIA:COMPETENCIA:

CRITERIOS DE DESEMPEÑOResultados que la persona debe lograr para demostrar

desempeño competente.

CRITERIOS DE DESEMPEÑOResultados que la persona debe lograr para demostrar

desempeño competente.

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

Principios indispensables einformación relevante que se aplican

en el desempeño laboral competente.

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

Principios indispensables einformación relevante que se aplican

en el desempeño laboral competente.

Código: _____Versión: ___Fecha: _________________




COMPETENCIA ORGANIZACIONAL Fecha ________ Versión _____Página ____ de ____

Aprendizaje colectivo – Interés tecnológico Adquirir nuevo conocimiento de acuerdo con el interés y posibilidades institucionales compartiéndolo con otros miembros del equipo.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

a. El aprendizaje en equipo es asumido con compromiso de acuerdo con los proyectos y necesidades institucionales.

b. El diálogo es practicado generando integración y complementación de saberes.

c. El interés por los desarrollos tecnológicos es motivado por el beneficio institucional.

d. El aprendizaje es compartido en beneficio del equipo.

e. Los aportes individuales son analizados en forma responsable con los miembros del equipo mejorando el aprendizaje.

1. Hábitos de estudio. ( c )

2. Conducción de reuniones eficaces. (a,b,d,e)

3. Capacidad de análisis. (a,b,c,d,e)

4. Autodominio. (a,b,d,e)

5. Relaciones interpersonales. (a,b,d,e)

6. Uso de tecnologías de información y comunicación para el aprendizaje. (a,c)

7. Motivación hacia el aprendizaje (a,c,d)



COMPETENCIA DE ROL Fecha ________ Versión ____Página _____ de ____

Administración de recursos y personalOptimizar los recursos y personal asignados alcanzando los objetivos propuestos.


a) Los colaboradores son empoderados de acuerdo con sus capacidades y requerimientos institucionales

b) Las responsabilidades son delegadas a colaboradores de manera concreta y según capacidades de cada uno.

c) El plan de desarrollo de los colaboradores es previsto de acuerdo con las necesidades institucionales.

d) El trabajo en equipo es promovido continuamente.

e) Los recursos son utilizados con austeridad sin menoscabo de los objetivos institucionales.

f) La infraestructura disponible para su desempeño es utilizada aprovechando todo su potencial.

g) Los requerimientos de recursos y personal son dimensionados de acuerdo con las necesidades del trabajo a realizar.

1. Motivación de colaboradores (a,b,c, d )

2. Políticas, objetivos y direccionamiento estratégico del sector, de la institución y de los procesos a cargo. (a,b,c,d )

3. Competencias de sus colaboradores (a,b,c,d )

4. Funcionalidades de la infraestructura a cargo (e,f,g )

5. Especificaciones y requerimientos de los procesos a cargo (e,f,g )

6. Criterios de eficiencia, eficacia, rentabilidad y productividad (a,b,c,d,e,f,g)



COMPETENCIA DEROL Fecha ________ Versión ____Página _____ de ____

Análisis y solución de problemasResolver contingencias que se presenten en el desarrollo de la investigación y la prestación de servicios, asegurando el cumplimiento de los compromisos establecidos.


a. Las contingencias en el desarrollo del trabajo son detectadas oportunamente.

b. Las situaciones anómalas son caracterizadas objetivamente.

c. Las causas y consecuencias potenciales de las situaciones contingentes son establecidas de manera precisa.

d. Las alternativas de solución son identificadas con criterio técnico.

e. La mejor alternativa es seleccionada acorde con las necesidades y recursos.

f. Las acciones son ejecutadas oportuna y eficazmente.

1. Observación perspicaz (a,b,c,d,e,f )

2. Objetividad (a,b,c,d,e,f )

3. Procesos y procedimientos a cargo (a,b,c,d,e,f )

4. Negociación (d,e,f )

5. Recursividad (a,b,c,d,e,f )

6. Lógica (a,b,c,d,e,f )

7. Técnicas para análisis y solución de problemas (a,b,c,d,e,f )

8. Toma de decisiones (e,f )

9. Proactividad (a,b,c,d,e,f )



COMPETENCIA ESPECÍFICAFecha ________ Versión ____Página _____ de ____

Diseñar programas de seguridad y salud ocupacional de acuerdo con las necesidades identificadas y la normatividad vigente


a. Los programas de seguridad y salud ocupacional diseñados cumplen con la normativa vigente y las políticas organizacionales.

b. Los objetivos de los programas de seguridad y salud ocupacional satisfacen las necesidades organizacionales y la normatividad vigente.

c. Las reuniones del Copaso son supervisadas de acuerdo a as normas legales al respecto.

d. Las mejoras en seguridad son planeadas y tramitadas de acuerdo a la urgencia de su solución y presupuestos existentes.

e. Las acciones de mejora y los programas aprobados son divulgados de acuerdo a los procedimientos establecidos y la normatividad.

1. Legislación colombiana aplicable a la seguridad y salud ocupacional (a, b, c, d, e, f, g)

2. Interpretación y aplicación de la OHSAS 18001 versión 2000 y demás normas en seguridad y salud ocupacional. (a, b, c, d, e, f, g)

3. Incidentes y accidentes laborales y su frecuencia de ocurrencia en la organización (a, b, c, d, e, f, g).

4. Políticas organizacionales de seguridad y salud ocupacional (a, b, c, d, e, f, g)

5. Estructura y procesos organizacionales (a, b, c, d, e, f, g).




EMPRESAEMPRESA DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIASDESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS


DEFINICIÓNEnunciado por nivel de

desarrollo.

DEFINICIÓNEnunciado por nivel de

desarrollo.

COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES

Enunciados a partir de los cuales se comprueba que una persona posee

y utiliza la competencia en el desempeño (equivale a los criterios

de desempeño).

COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES

Enunciados a partir de los cuales se comprueba que una persona posee

y utiliza la competencia en el desempeño (equivale a los criterios

de desempeño).



NIVELGrado de desarrollo

de la compe-tencia

NIVELGrado de desarrollo

de la compe-tencia



COMPETENCIA ORGANIZACIONALFecha ________ Versión ____Página _____ de ____

Comunicación: Capacidad para interactuar con diferentes interlocutores, expresando y sustentando ideas en forma oral, escrita y no verbal, de manera asertiva y beneficiosa para la consecución de los objetivos y los proyectos organizacionales.

NIVEL DEFINICIÓN COMPORTAMIENTOS – CONDUCTAS OBSERVABLES

A

Capacidad para escuchar, interpretar y transmitir de forma verbal (oral y/o escrita) y/o no verbal, las diferentes ideas, cuestionándolas y valorándolas

asertivamente, facilitando la interacción necesaria para la consecución de los objetivos o proyectos

organizacionales.

1. Presenta ideas y propuestas ante grandes públicos con claridad y dominio del lenguaje hasta lograr adhesión a los propósitos organizacionales

2. Documenta ideas, propuestas y procesos asegurando su comprensión y uso para propósitos organizacionales

3. Es elocuente en la comunicación oral y escrita, utilizando lenguaje acorde con las situaciones y público objetivo

B

Capacidad para escuchar, interpretar y transmitir de forma verbal (oral y/o escrita) y/o no verbal las ideas, logrando interacción con diferentes grupos

de interés.

1. Logra acuerdos en situaciones de discrepancia con interlocutores varios

2. Expresa con claridad sus ideas argumentando sus posiciones

3. Logra aceptación de sus ideas en diferentes momentos y escenarios, con base en los requerimientos organizacionales

CCapacidad para establecer y mantener interacción con los diferentes interlocutores necesarios para

el logro de los objetivos de desempeño.

1. Entabla comunicación con diferentes tipos de interlocutores con facilidad

2. Resuelve situaciones que puedan afectar la comunicación con otras personas, de manera satisfactoria para los intereses de la organización

3. Utiliza el lenguaje técnico de manera precisa y siendo contunde en sus planteamientos

DCompe-

tencia en su grado mínimo

Capacidad para expresar ideas de manera asertiva haciendo uso de mecanismos de comunicación acordes con el mensaje a

comunicar y el público objetivo.

1. Utiliza medios de comunicación acordes con interlocutores e ideas a comunicar

2. Expresa sus ideas con lenguaje claro, respetando las de otro

3. Escucha con atención las ideas de otros asegurándose de comprenderlas antes de responder a ellas

COMPETENCIA NO DESARROLLADA

1. Demuestra dificultad para entablar comunicación con interlocutores con los cuales deba relacionarse en el desarrollo de su trabajo

2. Utiliza medios de comunicación inadecuados para la presentación de sus ideas

3. No presta atención para escuchar a otros, interrumpiendo continuamente o demostrando poco interés en sus ideas



COMPETENCIA DE ROLFecha ________ Versión ____Página _____ de ____

Credibilidad técnica: Capacidad para proponer acciones para resolver situaciones complejas en la organización, aplicando fundamentos conceptuales, metodológicos y experticia, para el manejo de productos y servicios según requerimientos de clientes y de acuerdo con las condiciones del entorno, alcanzando un alto reconocimiento, credibilidad y confianza en los miembros de su comunidad.


A

Generar propuestas basadas en la experticia, el dominio conceptual y metodológico en el manejo

de productos y servicios acordes a las necesidades del cliente y a las condiciones del

entorno, logrando el reconocimiento, credibilidad y confianza por parte de la comunidad

1. Identifica necesidades de clientes basado en el portafolio de la organización

2. Define acciones para atender requerimientos de clientes

3. Formula propuestas y planes de acción que aseguren el logro de los objetivos organizacionales

B

Orientar a otros en la ejecución de las tareas y el cumplimiento de responsabilidades propias de su

campo de desempeño, a partir de la solvencia, dominio y experticia técnica demostrados, en las diversas situaciones que se requiera enfrentar.

1. Establece responsabilidades de colaboradores que permitan atender necesidades organizacionales y de clientes para el cumplimiento de los objetivos

2. Orienta a otros en la solución de situaciones que puedan afectar el logro de los objetivos

3. Da soluciones efectivas a situaciones que le son consultadas por otros en relación con las acciones necesarias para el cumplimientos de propósitos organizacionales

C

Capacidad para ejecutar con solvencia y dominio demostrados, las tareas y actividades necesarias para el logro de los objetivos de su desempeño, participando y contribuyendo, además en grupos de trabajo para alcanzar propósitos de área y/o

proceso.

1. Propone acciones para atender situaciones contingentes que se encuentran fuera de su ámbito de responsabilidad

2. Identifica sus responsabilidades para el logro de los objetivos del equipo de trabajo cumpliéndolas a cabalidad

3. Reconoce los objetivos organizacionales y las acciones necesarias para alcanzarlos

DCompe-


Cumplir los propósitos del cargo en forma satisfactoria, demostrando conocimiento técnico para ejecutar la rutina propia del trabajo y para

resolver situaciones que no comprometan gravemente los intereses de la organización y/o la

estabilidad de los procesos a cargo.

1. Identifica situaciones que requieren atención y que se encuentran dentro de su ámbito de desempeño y responsabilidad

2. Define las contingencias que debe atender directamente y aquellas en las que requiere intervención de instancias superiores

3. Ejecuta los requerimientos de su desempeño de manera satisfactoria

COMPETENCIA NO DESARROLLADA

1. Demuestra dificultad en la identificación de situaciones que deban ser atendidas personalmente en el ámbito de su desempeño

2. Omite dar traslado a instancias superiores de las situaciones que requieran atención, o no lo hace oportunamente

3. No da cumplimiento pleno a los requerimientos de su desempeño y trata de justificarse en ello



COMPETENCIA ESPECÍFICAFecha ________ Versión ____Página _____ de ____

B.2.1 Formular el currículo con base en la Normatividad, lineamientos y filosofía institucional.


A

EXPERTO

Establece lineamientos curriculares acordes con la normatividad y la filosofía institucional

Define la metodología de diseño curricular a seguir en la institución con base en la normatividad y la filosofía institucional.

Orienta equipos del diseño curricular brindado soporte metodológico y pedagógico

B

AVANZADO

Formula objetivos del diseño curricular basado en los lineamientos y la metodología establecidos.

Define planes de estudio para el periodo escolar acordes con los objetivos formulados.

Estructura contenidos de planes de estudio que respondan a los objetivos de currículo.

C

INTERMEDIO

Despliega los objetivos del currículo en competencias a desarrollar en los estudiantes de acuerdo con la filosofía institucional.

Identifica contenidos específicos de los planes de estudio con base en la estructura curricular definida

Define estrategias didácticas para los planes de estudio acordes con los objetivos, los contenidos y la población objetivo

DCompe-


INICIAL

Propone objetivos, contenidos y estrategias didácticas según los lineamientos curriculares establecidos.

Identifica competencias de posible inclusión en el proceso formativo según lineamientos curriculares y la filosofía institucional.

Elabora documentos de diseño curricular con base en la estructura y lineamientos definidos.

COMPETENCIA NO

DESARROLLADA

No participa de manera activa en actividades de diseño curricular convocadas institucionalmente

Propone objetivos, contenidos o estrategias didácticas no pertinentes con los lineamientos curriculares establecidos.

Elabora documentos de diseño curricular insatisfactorios en relación con los lineamientos definidos.




EMPRESAEMPRESA DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIASDESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS


COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS)Enunciados a partir de los cuales se comprueba que una persona posee y

utiliza la competencia en el desempeño (equivale a los criterios de desempeño).

(Decreto 2539/2005)

COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS)Enunciados a partir de los cuales se comprueba que una persona posee y

utiliza la competencia en el desempeño (equivale a los criterios de desempeño).

(Decreto 2539/2005)





EMPRESAEMPRESA DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIASCOMPETENCIA ORGANIZACIONAL

DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIASCOMPETENCIA ORGANIZACIONAL

ORIENTACIÓN A RESULTADOS: Realizar las funciones y cumplir los compromisos

organizacionales con eficacia y calidad.

ORIENTACIÓN A RESULTADOS: Realizar las funciones y cumplir los compromisos

organizacionales con eficacia y calidad.

COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS)COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS)



• Cumple con oportunidad en función de estándares, objetivos y metas establecidas por la entidad, las funciones que le son asignadas.

• Asume la responsabilidad por sus resultados.• Compromete recursos y tiempos para mejorar la productividad tomando las medidas

necesarias para minimizar los riesgos.• Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos enfrentando

los obstáculos que se presentan.

(Según Decreto 2539/2005)

• Cumple con oportunidad en función de estándares, objetivos y metas establecidas por la entidad, las funciones que le son asignadas.

• Asume la responsabilidad por sus resultados.• Compromete recursos y tiempos para mejorar la productividad tomando las medidas

necesarias para minimizar los riesgos.• Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos enfrentando

los obstáculos que se presentan.





EMPRESAEMPRESA DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS ORGANIZACIONAL

DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS ORGANIZACIONAL

ORIENTACIÓN AL USUARIO Y AL CIUDADANO: dirigir las decisiones y acciones a la satis-

Facción de las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de conformidad

Con las responsabilidades públicas asignadas a la entidad.

ORIENTACIÓN AL USUARIO Y AL CIUDADANO: dirigir las decisiones y acciones a la satis-

Facción de las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de conformidad

Con las responsabilidades públicas asignadas a la entidad.




• Atiende y valora las necesidades y peticiones de los usuarios y de los ciudadanos en general.

• Considera las necesidades de los usuarios al diseñar proyectos o servicios.• Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de conformidad con el servicio

que ofrece la entidad.• Establece diferentes canales de comunicación con el usuario para conocer sus

necesidades y propuestas y responde a las mismas.• Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros.


• Atiende y valora las necesidades y peticiones de los usuarios y de los ciudadanos en general.

• Considera las necesidades de los usuarios al diseñar proyectos o servicios.• Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de conformidad con el servicio

que ofrece la entidad.• Establece diferentes canales de comunicación con el usuario para conocer sus

necesidades y propuestas y responde a las mismas.• Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros.





EMPRESAEMPRESA DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS DE ROL

DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS DE ROL

DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL: favorecer el desarrollo y aprendizaje de suscolaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la orga-nización para optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las per-sonas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras.

DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL: favorecer el desarrollo y aprendizaje de suscolaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la orga-nización para optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las per-sonas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras.




• Identifica necesidades de formación y capacitación y propone acciones para satisfacerlas. • Permite niveles de autonomía con el fin de estimular el desarrollo integral del empleado.• Delega de manera efectiva sabiendo cuando intervenir y cuando no hacerlo.• Hace uso de las habilidades y recursos de su grupo de trabajo para alcanzar las metas y

los estándares de productividad.• Establece espacios regulares de retroalimentación y reconocimiento del desempeño y sabe

manejar hábilmente el bajo desempeño.• Tiene en cuenta las opiniones de sus colaboradores.• Mantiene con sus colaboradores relaciones de respeto. (Según Decreto 2539/2005)

• Identifica necesidades de formación y capacitación y propone acciones para satisfacerlas. • Permite niveles de autonomía con el fin de estimular el desarrollo integral del empleado.• Delega de manera efectiva sabiendo cuando intervenir y cuando no hacerlo.• Hace uso de las habilidades y recursos de su grupo de trabajo para alcanzar las metas y

los estándares de productividad.• Establece espacios regulares de retroalimentación y reconocimiento del desempeño y sabe

manejar hábilmente el bajo desempeño.• Tiene en cuenta las opiniones de sus colaboradores.• Mantiene con sus colaboradores relaciones de respeto. (Según Decreto 2539/2005)




Niveles -Grados- de CompetenciasNiveles -Grados- de Competencias







NivelPerfil de

ReferenciaContenido de

ReferenciaTaxonomía de Bloom(*)

6Estratega -Investigador

Relaciona y juzgaEvaluar: comparar entre ideas y evaluar

5 Experto Sintetiza e innovaSíntesis: utilizar viejas ideas para crear otras nuevas

4 Especialista Define y Analiza Análisis: reconocer las partes

3 Profesional II Aplica, adapta y escogeAplicación: uso del conocimiento

2 Profesional I Imita y comprendeComprensión (captar significado)

1 Usuario Está familizarizadoConocimiento: recoger información (recordación)

(*) Bloom, Benjamín (1948)




Nivel Definición

A Alto o desempeño superior

B Bueno por encima del estándar

C Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil

D Insatisfactorio: por debajo del mínimo requerido

Competencia no desarrollada



EjemplosEjemplos

Diccionarios de CompetenciasDiccionarios de Competencias



ActividadActividad

Elaboración delElaboración del

Diccionario de CompetenciasDiccionario de Competencias



Matriz de CompetenciasMatriz de CompetenciasMatriz de CompetenciasMatriz de Competencias



CARGO

COMPETENCIA

1

D.1.1.1.Elaborar la matriz de riesgo con base en la información y características del puesto.

X X

2

D.1.1.2.Formular el Análisis del Riesgo y recomendaciones para la prestación del servicio de acuerdo con las necesidades del cliente.

X X X X X

3

D.1.2. Identificar la disponibilidad de personal y material de intendencia de acuerdo con los requerimientos especificos del servicio.

X X X

4D.1.3. Establecer las condiciones operativas del servicio con base en procedimientos establecidos.

X X X

5

D.2.1. Asignar el personal competente de acuerdo con las condiciones pactadas.

X X X

6D.2.2. Dotar el puesto del material de intendencia requerido, de acuerdo con las especificaciones del servicio.

X X X X X

7 D.2.3. Instruir al personal de acuerdo con los requerimientos del servicio. X X X X X X

8D.3.1.1. Controlar el ingreso y salida de las instalaciones de personas y elementos aplicando las consignas.

X

9

D.3.1.2. Prevenir la ocurrencia de actos que atenten en contra de la seguridad de las instalaciones y personas dadas a proteger aplicando los manuales de funciones y las consignas.

X X X X

10

D.3.1.3. Guiar caninos de acuerdo con los requerimientos y programación del servicio.

MATRIZ DE COMPETENCIAS

SPUPRG E SP SCCJE AR CT DSCNUM TC JO OM



COMPETENCIAS

CARGOS

Cargo 1

Cargo 2

Cargo 3

Cargo 4

Cargo 5

Cargo 6

Cargo 7

…Cargo

n

Competencia 1 A B A B C

Competencia 2 B B A A A

Competencia 3 A C A B A

Competencia 4 B C C A

Competencia 5 B B A

Competencia 6 A

Competencia 7 A

Competencia 8 D A C

… C

Competencia n A

Matriz de CompetenciasMatriz de Competencias



COMPETENCIAS

CARGOS

Cargo 1

Cargo 2

Cargo 3

Cargo 4

Cargo 5

Cargo 6

Cargo 7

…Cargo

n

Competencia 1 1 2 1 2 3 2 4



Competencia 4 2 3 3 1 3 3

Competencia 5 2 2 1 1 2

Competencia 6 1 5

Competencia 7 1 4

Competencia 8 4 1 3 3

… 3 4

Competencia n 1

Matriz de CompetenciasMatriz de Competencias



ActividadActividad

Elaboración MatrizElaboración Matriz

de Competenciasde Competencias



Perfiles de CargosPerfiles de CargosPerfiles de CargosPerfiles de Cargos



PERFIL DE CARGOPERFIL DE CARGO

ORGANIZACIONALES DE ROL ESPECÍFICAS

EDUCACIÓN:FORMACIÓN:EXPERIENCIA:OTROS:

MOVILIDAD DESCRIPCIÓN

ASCENSOS

Desde que puesto puede ser ascendido un trabajador a este cargo?

A que puesto puede ser ascendido un trabajador a partir de este cargo?

I. IDENTIFICACIÓN:NOMBRE DEL CARGO: CATEGORIA: HOJA:

1/1

DIVISIÓN

DEPARTAMENTO

SECCION

JEFE INMEDIATO:

NATURALEZA DEL CARGO:

II. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO:

III. REQUISITOS:

IV. PLAN CARRERA:



InstrumentoInstrumento

Perfil de CargoPerfil de Cargo




EjemplosEjemplos





ActividadActividad





Proceso de IncorporaciónProceso de Incorporación



Proceso mediante el cual se

incorpora, al desempeño de

los cargos vacantes en la

organización, a las personas

más idóneas, de acuerdo con

los perfiles establecidos.

INCORPORACIÓN DE PERSONALINCORPORACIÓN DE PERSONALINCORPORACIÓN DE PERSONALINCORPORACIÓN DE PERSONAL



INCORPORACIÓN DE PERSONALINCORPORACIÓN DE PERSONALINCORPORACIÓN DE PERSONALINCORPORACIÓN DE PERSONAL

TradicionalTradicional CompetenciasCompetencias Basada en títulos y Basada en títulos y

certificados.certificados. Los Los

comportamientos se comportamientos se infieren.infieren.

Ocasionalmente se Ocasionalmente se evalúan evalúan conocimientos.conocimientos.

Evaluación de Evaluación de capacidades de capacidades de actuación y logro de actuación y logro de resultados muy resultados muy escasa. escasa.

Basada en Basada en capacidades capacidades demostradas.demostradas.

Los Los comportamientos se comportamientos se observan.observan.

Se evalúan Se evalúan capacidades según capacidades según sea su tipo, sea su tipo, aplicando técnicas e aplicando técnicas e instrumentos que instrumentos que permiten permiten evidenciarlas.evidenciarlas.



RECLUTAMIENTORECLUTAMIENTORECLUTAMIENTORECLUTAMIENTO

SELECCIÓNSELECCIÓN

VINCULACIÓNVINCULACIÓN

PROCESO DE INCORPORACIÓNPROCESO DE INCORPORACIÓN

PERFILES DE CARGOS

POSTULANTES

PERSONAL IDÓNEO

COMPETENTE VINCULADO



RECLUTAMIENTO

• Proceso de identificar e interesar candidatos para cubrir vacantes

• Técnicas y procedimientos para atraer candidatos

• Sistema de información – divulgación:

Interno Externo



Conjunto de actividades orientadas a la

obtención de candidatos para aplicar al

proceso de elección.

Interno

Externo

RECLUTAMIENTORECLUTAMIENTO



RREECCLLUUTTAAMMI I EENNTTOO

REQUISICIÓN

CONSULTA BANCO DE POSTULANTES

CONVOCATORIA (interna - externa - mixta)

VERIFICACIÓN REQUISITOS

LISTADO POSTULANTES

¿Hay postulantes?

ANÁLISIS MERCADO LABORAL -

ESTRATEGIAS

SI

SI

NO

NO

“VERIFICACIÓN COMPETENCIAS”

RECEPCIÓN POSTULACIONES

¿Hay postulantes?



RECLUTAMIENTO ESTRATÉGICO

cargos auxiliares, mensajeros, aseadores, bodegueros, etc

Vendedores de tiendas propias

auxiliares contables y técnicos

Especialistas en mercadeo, en sistemas y redes, y asistentes

de contabilidad

Gerencia media

Gerencia de

primera línea

Gerencia

general

Tercerización (outsourcing)

• www.elempleo.com

• Prensa local

• Herramienta de reclutamiento interno

• www.elempleo.com

• Recomendaciones de personal vinculado

• ascensos

• Ascensos

• “Robo” a otras empresas

Ascensos o promociones

programado por procesos internacionales

1

2

3

4

5

6

7



Nivel mínimo de competencia a partir del cual se

acepta la vinculación de una persona a la

organización, sobre la base de que desarrollará

internamente y mediante la concertación y

ejecución del plan individual de mejoramiento (PIM),

las actividades necesarias para cerrar la brecha de

competencias identificada.

UMBRAL DE COMPETENCIASUMBRAL DE COMPETENCIASUMBRAL DE COMPETENCIASUMBRAL DE COMPETENCIAS



Conjunto de actividades orientadas a la identificación del

candidato mas idóneo para cubrir la vacante que exista

en la organización, con el fin de mantener o aumentar la

efectividad (eficiencia y eficacia) en el desempeño del

personal.

El proceso de selección parte de una lista de varios

candidatos, resultado del reclutamiento, y entrega un

candidato elegido.




PRUEBAS PSICOLÓGICAS

Serán necesarias?

Cuáles?

Para qué?

A quién?



Revisión de candidatos

•Revisión de candidatos

•“clínica de ventas” (assessmente center)

Entrevistas personalizadas y

abiertas con tres personas

•Entrevistas personalizadas y abiertas con cuatro personas

•Prueba de inglés

•Competencias conductuales

Pruebas médicas y pruebas de competencias gerenciales.

Entrevistas, y pruebas especiales

Vendedores de tiendas propias

auxiliares contables y técnicos

Especialistas en mercadeo, en sistemas y redes, y asistentes

de contabilidad

Gerencia media

Gerencia de

primera línea

Gerencia

general

1

2

3

4

5

6

7

cargos auxiliares, mensajeros, aseadores, bodegueros, etc

Entrevistas personalizadas y

abiertas con tres personas

SELECCIÓN ESTRATÉGICA



COMPETENCIA REQUERIDACOMPETENCIA REQUERIDA COMPETENCIA EXHIBIDA COMPETENCIA EXHIBIDA


DECISIÓN - VINCULACIÓN

Establecida en la descripción o perfil de competencias del

cargo

Identificada mediante técnicas e instrumentos para

evaluación de competencias

VS




IDENTIFICAR TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

IDENTIFICAR TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

APLICAR INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓNAPLICAR INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

ANALIZAR RESULTADOS - COMPARACIÓNANALIZAR RESULTADOS - COMPARACIÓN

DECIDIR CONTRATACIÓNDECIDIR CONTRATACIÓN

DISEÑAR - OBTENER INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

DISEÑAR - OBTENER INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN



EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

TIPOS DE EVIDENCIAS DE

COMPORTAMIENTOS

DE CONOCIMIENTOS

DE DESEMPEÑO

DE PRODUCTO



TÉCNICAS DE EVALUACIÓNTÉCNICAS DE EVALUACIÓN

OBSERVACIÓN DEL DESEMPEÑO

VA

LOR

AC

IÓN

DE

P

RO

DU

CT

OE

VA

LUA

CIÓ

N D

E

CO

NO

CIM

IEN

TO

S VERIFICACIÓN DE COMPORTAMIENTOS

SIMULACIÓ

NENTREVISTA

ASSESSMENT CENTER



Actividad que permite

representar, total o

parcialmente, una situación en

la que los sujetos deben poner

de manifiesto las

competencias que exige el

desempeño objeto de

evaluación.

SIMULACIÓNSIMULACIÓN



Es una representación

de una situación. Para

que sirva al propósito de

evaluar competencias, la

simulación debe ser una

representación auténtica

del desempeño que se

está evaluando.




• Una simulación bien diseñada puede generar

evidencias bastante válidas.

• Puede ser complicado representar algunas de las

presiones del trabajo real, particularmente

debido a que las consecuencias de una

representación tienden a ser menos rigurosas.




TÉCNICA ACTIVIDAD INSTRUMENTO(S)COMPETENCIAS

TÉCNICACOMPOR-

TAMENTAL

SIMULA-CIÓN

JUEGO DE ROLES

INFORME

LISTA DE CHEQUEO

X X

ESTUDIO DE CASOS X X

IN BASKET X X

EJERCICIO EN GRUPO X X

PROYECTOS CON BASE EN EL TRABAJO

X X

PRESENTACIONES X X

ENCONTRAR HECHOS X X

EJERCICIO PRÁCTICOS X X

EJERCICIOS DE ESCUCHA

X X

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARATÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARAEVALUACIÓN DE COMPETENCIASEVALUACIÓN DE COMPETENCIAS



Es una representación en la que los candidatos analizan una

situación, que frecuentemente resulta ser un problema o

incidente, al cual deben responder asumiendo un papel

particular.

Puede efectuarse sin ensayo previo.

En todo caso el candidato debe ser

informado brevemente acerca del

papel que debe representar.

JUEGO DE ROLESJUEGO DE ROLES



Se pueden utilizar para analizar

situaciones, presentar

conclusiones y tomar decisiones

o sugerir conductas a seguir.

Consiste en la descripción de un evento relacionado con la

vida real o con una situación simulada escrita, en video o

película. Presenta una serie de condiciones e instrucciones que

se deben seguir.

ESTUDIO DE CASO



En la elaboración de un caso se debe seguir un procedimiento riguroso y sistemático de trabajo, si realmente se desea que sea útil, valido y fiable.

ESTUDIO DE CASO



““IN-BASKET” IN-BASKET” (EN BANDEJA – CANASTA DE PAPELES)(EN BANDEJA – CANASTA DE PAPELES)

Se presentan como una serie de documentos que simulan

aspectos de procedimientos administrativos del trabajo en los

que el candidato es preguntado como trataría las diferentes

situaciones existentes en esa bandeja. Se busca evaluar su

forma de trabajar, su nivel de planificación, organización y

gestión del tiempo, entre otros.

En su forma más clásica simula el

tipo de material escrito u oral que

una persona debe manejar en su

puesto de trabajo.



Las instrucciones se concentran en que

el evaluado debe atender los diferentes

problemas que se presentan en los

documentos (preparados), así como el

flujo, organización y decisiones que

estos implican.

““IN-BASKET” IN-BASKET” (EN BANDEJA – CANASTA DE PAPELES)(EN BANDEJA – CANASTA DE PAPELES)

Comunicación escrita, capacidad organizativa, iniciativa, toma de

decisiones, empoderamiento,, entre otras.



EJERCICIOS EN GRUPOEJERCICIOS EN GRUPO

Busca observar a un grupo interactuando entre si y

discutiendo sobre un tema previamente preparado

por los evaluadores.

Trabajo en equipo, liderazgo, argumentación, sensibilidad, inteligencia

práctica, capacidad de escucha y otras competencias profesionales.



Es un ejercicio o investigación cuyas limitaciones

temporales son flexibles. Son prácticos, más

completos y abiertos que las tareas. Por lo general

involucran una parte significativa del trabajo que se

está desarrollando sin requerir de supervisión

cercana, a pesar de que el evaluador puede facilitar

apoyo y asesoría

PROYECTOS CON BASE EN EL TRABAJOPROYECTOS CON BASE EN EL TRABAJO



Los resultados del proyecto

son consignados en un

informe.

PROYECTOS CON BASE EN EL TRABAJOPROYECTOS CON BASE EN EL TRABAJO

conocimiento, comprensión y habilidad, para un trabajo

específico, formular proyectos y redactar informes, entre otras.



PRESENTACIONESPRESENTACIONES

Esta prueba consiste en dar a los candidatos un ejercicio o

tema (o tema libre) para ser preparado en un tiempo

determinado (se acostumbra 30 minutos) y presentarlo

posteriormente ante un auditorio.

Organización, comprensión y argumentación , conocimiento de

la temática, influenciamiento y control emocional, entre otras.



ENCONTRAR HECHOSENCONTRAR HECHOS

Consiste en dar al evaluado escasa información para

resolver un problema. El evaluador solamente contesta

preguntas suplementarias que cada candidato formule para

encontrar la solución. Se evalúan aspectos como rapidez en

encontrar la solución, capacidad de síntesis y manejo del

tema, en todos sus aspectos.



PRUEBAS DE HABILIDAD OPRUEBAS DE HABILIDAD OEJERCICIOS PRÁCTICOSEJERCICIOS PRÁCTICOS

Estas pruebas se pueden diseñar para comprobar

habilidades específicas fuera del contexto laboral.

Proporcionan evidencias válidas, pero representan

una presión distinta a aquella experimentada en

una situación real. La evaluación se puede basar en

el resultado final de la actividad, en el desarrollo

de la actividad o en la combinación de ambas.

Cuando no es posible observar al candidato en la actividad real de trabajo



Se utilizan muestras reales de

trabajo. Consisten en la realización

por parte del candidato de una

actividad o tarea laboral de

principio a fin. Por ejemplo: pintar

una silla, dibujar un plano,

detectar una avería en una

maquina.

EJERCICIOS DE EJECUCIÓN LABORALEJERCICIOS DE EJECUCIÓN LABORAL

PRUEBAS DE HABILIDAD OPRUEBAS DE HABILIDAD OEJERCICIOS PRÁCTICOSEJERCICIOS PRÁCTICOS



EJERCICIOS DE ESCUCHAEJERCICIOS DE ESCUCHA

Se le presenta al evaluado una grabación oral o un

video, se evalúa su capacidad de asimilación y

escucha por medio de preguntas

(orales o escritas) realizadas

por el evaluador, valorando el

grado de exactitud de la información.



EjemploEjemplo

SIMULACIONESSIMULACIONES



JUEGO DE ROLES(Agente de Call center)

El evaluado asumirá el papel de Agente, deberá responder a la demanda de su interlocutor quien solicita una cita médica, se observará el manejo de la misma y los indicadores de competencia descritos en el perfil de cargo (no juzgar conocimiento sólo el manejo de la situación).



DISPONIBILIDAD DE CITAS MÉDICAS (para el evaluado)

Lunes: 8:00 am – 10:00 amMiércoles: 2:00 pm y 10:00 amViernes: 8:00 am – 10:00 am

PAPEL DE USUARIO:

• Buenas tardes necesito una cita médica en el norte para el lunes a las 5:00 PM.

• No hay??!!!! ...entonces una cita a las 7:00 de la mañana.• Cómo así y entonces para cuando será que me pueden dar la

cita?• Y yo trabajo, entonces ahora que hago? Qué tiempo tienen

para las personas que trabajamos?• Desde hace dos meses estoy tratando de pedir una cita, esto

está peor que el seguro social. Lo peor fue haberme cambiado a esta EPS.

• Cómo usted no me pudo atender, voy a poner una tutela, deme su nombre y cédula por favor...!!!



REGISTRO DE OBSERVACIONES



4. El supervisor monitorea eficasmente las actividades correctivas ? Justifique brevemente.

3. El supervisor realiza periodicamente monitoreos según el cronograma establecido ?

COMPETENCIA FALTANTE: ______________________________________________________

CONCEPTO: CUMPLE ________ AÚN NO CUMPLE ________

SITUACIÓN LABORAL OBJETO DE ANÁLISIS

PREGUNTAS:

El supervisor Pedro realizo un plan de acción buscando la corrección de fallas presentadas por el funcionario Pablo, debido a esto va a realizar un seguimiento a

las correcciones que deberá utilizar Pablo en cuanto a protocolos, mala actitud , tiempos del proceso esto lo hará escuchando y observando su proceso.

El funcionario Pablo es el encargado de servicio al cliente de la Empresa Marmolandia S.A , él empieza a atender a las 8Am y esta muy bien presentado, le

espera una fila de usuarios para atender.

La usuaria Vilma es la primera de la fila, llega afanada y es atendida a los 8:05 AM debido a que Pablo se esta tomando un tinto, posteriormente empieza la

atención así: Buenos días, mi nombre es Pablo Mármol en que le puedo ayudar, Vilma le comenta su caso (el cual es relacionado con una solicitud de prestamo)

mientras Pablo permite que el usuario se exprese, pero la respuesta de Pablo es la siguiente “ Doña Vilma, usted se refiere al préstamo de dinero, eso no lo

podemos hacer, si quiere yo le pregunto al Supervisor, permítame un segundo y de pronto le ayudo”.

2. El supervisor confronta los resultados con las politicas de servicio? Justifique brevemente.

1. El supervisor monitorea las actividades correctivas? Justifique brevemente.

ESTUDIO DE CASO(Administrador de club)



COMO LOGRAR 6 GRANDES RETOSExplique a su auditorio cómo lograría cada uno de los

siguientes retos para el Club que usted administra. Sea concreto y preciso, cuenta con sólo 10 minutos para su exposición:

• Adecuada administración del personal a cargo del club• El mantenimiento impecable de las instalaciones.• La calidad de la atención en restaurante, hotel y el éxito de

los eventos realizados• Lograr aumentar cada día el número de visitantes y

satisfacción de los mismos.• Racionalización de gastos.• Lograr posicionamiento e incremento nuevos afiliados.

PRESENTACIONES(Administrador Club)



REGISTRO DE OBSERVACIONES

ASPECTOS A OBSERVAR

CUMPLE

NO CUMPL

E

NECESITAMEJO

RAPertinencia de las propuestas

X

Impacto y estrategia de las acciones

X

Orienta las propuestas hacia el alcance de resultados

X

Evidencia creatividad en sus propuestas

X



SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

ENTREVISTA POR COMPETENCIAS



LA ENTREVISTA

• La entrevista es una comunicación entre dos o más personas orientada hacia un objetivo específico.

• Es dirigida por uno

de los participantes,

cuyo interés está en

obtener información

de la otra parte.



TÉCNICA ACTIVIDAD INSTRUMENTO(S)COMPETENCIAS

TÉCNICACOMPOR-

TAMENTAL

ENTRE-VISTA

ENTREVISTA DE DESCRIPCIÓN DE CONDUCTAS - BDI

• GUIA DE ENTREVISTA

• INFORME

• LISTA DE CHEQUEO

X X

ENTREVISTA SITUACIONAL - SI

X X

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARATÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARAEVALUACIÓN DE COMPETENCIASEVALUACIÓN DE COMPETENCIAS



ENTREVISTA DE DESCRIPCIÓN DE CONDUCTAENTREVISTA DE DESCRIPCIÓN DE CONDUCTA

BDI (Behavior Description Interview)BDI (Behavior Description Interview)

Se realizan preguntas sobre

conductas pasadas en situaciones

específicas y reales de trabajo.

Tienen fundamento en el

desempeño (resultado)



ENTREVISTA SITUACIONALENTREVISTA SITUACIONAL

SI (Situational Interview)SI (Situational Interview)

Se pregunta sobre lo que haría en situaciones

particulares (casos hipotéticos).

Se plantean una serie de situaciones

y el candidato describe que haría en

cada una de ellas y por qué.

Evidencia: Conocimientos,

comportamientos, procedimientos

(técnicas), análisis, síntesis, comprensión, etc.



ESTRUCTURADAESTRUCTURADA NO ESTRUCTURADANO ESTRUCTURADA

FOCALIZADAFOCALIZADA ABIERTAABIERTA

TIPOS DE ENTREVISTA

MIXTAMIXTA



STAR STAR STAR STAR

SITUACIÓN TAREA

ACCIÓN RESULTADO

TÉCNICAS PARA CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS



SS

OO

LL

SITUACIÓNSituación vivida o supuesta: real (BDI) o hipotética (SI).

OPERACIÓNQue acciones identificó.Específicamente que hizo.Pasos que siguió.

LOGROResultados o cambios de las acciones.- Si fueron eficaces verificando la existencia de resultados positivos o negativos.



• Aspectos explorados:

• SITUACIÓN: Qué pasó?¿Dónde?¿Cómo?¿Cuándo?¿Con quién?

• TAREA: ¿Cuál era su papel? ¿Qué debía hacer?¿Para qué?

• ACCIÓN: ¿Qué hizo?¿Cómo?¿Por qué? ¿Qué hicieron los otros?

• RESULTADO: ¿Cuál fue el efecto?¿Qué indicadores vio?¿Cómo lo supo?¿Qué pasó después?



Uso de la herramienta STAR - SOL:

• Identificar una Situación especifica o que involucra al candidato.

• Investigar que hizo el candidato (Tarea),

como Actuó en dicha situación o tarea.

• Averiguar por el Resultado obtenido con las acciones tomadas.



ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

• Emplear guía de entrevista

• Tomar notas durante la entrevista

• Controlar el ritmo de la entrevista

• Mantener la autoestima del candidato

• Conseguir información concreta y detallada de competencias del candidato



• Obtener el perfil del cargo: competencias requeridas para el desempeño.

• Comprender los instrumentos de evaluación a aplicar.

• Obtener/elaborar la guía de entrevista.

• Preparar el ambiente apropiado.



• Ambiente físico agradable

• Acoger cordialmente al candidato.

• Crear un clima emocional que ayude a

establecer una buena relación.

• El ambiente que rodea la entrevista debe favorecer

una buena comunicación, lo mejor es utilizar una

oficina privada.

• El ambiente que rodea la entrevista debe favorecer

una buena comunicación, lo mejor es utilizar una

oficina privada.



• Bienvenida

• Romper el hielo - acompasamiento

• Apertura - exploración

• Informar acerca de la vacante

• Dar información de la empresa.



• Una buena pregunta…

• Es clara y concisa.

• Necesita poca o ninguna aclaración.

• Exige un buen análisis antes de que el candidato de la respuesta.

• Exige que el candidato evalúe la nueva información y la compare con experiencias anteriores.

LAS PREGUNTAS EN LA ENTREVISTALAS PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA



TIPOS DE STAR QUE SE PUEDEN PRESENTAR EN LA ENTREVISTA

El entrevistador hace una pregunta

El candidato proporciona una El entrevistador debe

STAR parcialHacer seguimiento hasta

completar la STAR

STAR falsaHacer seguimiento para

obtener STAR verdadera

STAR completaHacer seguimiento para

obtener otra STAR



STAR PARCIAL

• SE PRESENTA CUANDO EL

CANDIDATO SE EXPRESA DE UNA

FORMA MUY SUTIL Y NO PERMITE

CONOCER DETALLES PRECISOS.



STAR FALSA

• Se presenta cuando los candidatos por tratar de impresionar a sus evaluadores hablan de situaciones hipotéticas o casos teóricos que nunca ocurrieron.



STAR COMPLETA

• ES CUANDO EL CANDIDATO EXPRESA

DE MANERA ADECUADA CADA UNA

DE LAS PREGUNTAS, PERMITIENDO

EVALUAR SUS COMPETENCIAS.



TIPOS DE PREGUNTAS

PREGUNTAS DE COMPORTAMIENTO:•Una situación donde….•Un ejemplo cuando…

PREGUNTAS TEÓRICAS•Qué piensa si…•Cómo planea…..

PREGUNTAS GUÍADAS:•Supongo que usted…•Es así o no?....



TÉCNICAS DE APOYO

• TÉCNICA DE REFUERZO: Asentimiento verbal o no verbal, estimular al candidato para que continué hablando.

• TÉCNICA DEL ECO: Tomar la última parte de lo dicho por el candidato y repetirlo igual para que amplíe el tema.

• TÉCNICA DEL RESÚMEN: Efectuar una síntesis de los principales contenidos expuestos con el fin de profundizar un tema o cerrarlo-



EN UNA ENTREVISTA EVITE:

1. Hablar de usted mismo.

2. Demostrar superioridad en la situación.

3. Demostrar acuerdo ó desacuerdo con lo que el entrevistado diga.

4. Interrumpir al candidato sin razón.

5. Usar terminología que no pueda entender.

6. Hablar cosas irrelevantes



TIPOS DE CANDIDATOS A ENTREVISTAR

• Los nerviosos

• Los que hablan demasiado

• Los agresivos

• Los muy emotivos

• Los dominantes



• Indicar claramente qué sigue después.

• Agradecer al candidato el tiempo invertido.

Gracias por su tiempo…



ANÁLISIS DE RESULTADOS

EvaluadoresEvaluadores

CompetenciasCompetenciasEvaluadoEvaluado

r 1r 1EvaluadoEvaluado



r 4r 4ResultadResultado totalo total

Competencia 1Competencia 1


……

……

……

Competencia nCompetencia n

Resultados Resultados totalestotales



EjemploEjemplo

ENTREVISTAENTREVISTA

STAR - SOLSTAR - SOL



PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

SITUACIÓN OPERACIÓN LOGRO

Qué pasó?

En qué circunstancias pasó?

Cómo se dio el problema?

Cuál fue su participación en la circunstancia?

Qué hizo usted?

Qué le facilitó su desempeño?

Cuál fue el resultado?

Qué pasó finalmente?

Qué le dijeron después de todo?



COMPETENCIA: Trabajar en equipo

Comportamientos/

Criterios de DesempeñoPreguntas Sugeridas

Trabaja por los objetivos de equipo

Se compromete y cumple oportunamente con sus responsabilidades

Pide ayuda y opiniones al resto de equipo

Participa con ideas y aportes en el trabajo de su equipo

Transmite actitud positiva al equipo

¿Cuál considera que ha sido su mayor logro al trabajar en equipo? Descríbalo por favor

Descríbame una situación en la cual haya tenido dificultades para realizar un trabajo en equipo. ¿Qué acciones llevo a cabo ante la misma?

Cuénteme una situación en la cual usted haya tenido que escoger entre sus objetivos personales y los del equipo. ¿Qué sucedió?

¿En alguna ocasión se le ha pedido que realice un trabajo en equipo, el cual usted preferiría hacerlo solo? ¿Por qué?

Hábleme de una ocasión en la que haya disfrutado mucho de trabajar en equipo



ActividadActividad

Escoja dos competencias a evaluar (comportamental y técnica) y utilizando la técnica SOL:

o Elabore un guión de entrevista que incluya: apertura , desarrollo y cierre

o Reúnase con dos compañeros y asignen roles de entrevistador, entrevistado y observador.

o El entrevistador realiza la entrevista al entrevistado, según lo preparado, mientras el observador toma nota de las fortalezas y/o aspectos a mejorar en cada uno de los pasos de la entrevista

o Retroalimente el proceso



ASSESSMENT CENTER METHOD-ACM-

• Prueba situacional .

• “Conjunto de técnicas y ejercicios que permiten simular total o parcialmente una situación en la que los sujetos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el desempeño eficaz, eficiente y seguro de una actividad laboral concreta” ( Le Boterf, 1991)



ASSESSMENT CENTERASSESSMENT CENTER

OBSERVADORESOBSERVADORES

CANDIDATOSCANDIDATOSMODERADORMODERADOR



Preparación

1) Determinación de objetivos y grupo “target”.

2) Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador.

3) Definición del perfil demandado.

4) Estructuración de ejercicios en relación con perfiles.

Desarrollo

1) Entrenamiento de los observadores.

2) Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad

3) Ejecución de los ejercicios .Observación y evaluación.

Cierre

1) Discusión de las evaluaciones

2) Información de resultados a participantes

FASES DEL ASSESSMENT CENTER



DISEÑO DE ACTIVIDADES DE ACMDISEÑO DE ACTIVIDADES DE ACM

• Definir situaciones o escenarios imaginarios, pero que tengan bastante similitud con la realidad del cargo, poniendo a los candidatos en “en el desempeño del cargo” al cual aspira.

• Prescribir la actividad:• Definir el escenario.• Definir la intervención del o de los candidatos.• Suministrar instrucciones precisas de los que se requiere

que el candidato o los candidatos hagan.

• Se requiere mucha claridad sobre el propósito del ejercicio, y, por tanto, del papel que debe cumplir el participante.



Aun cuando existen pruebas estándar que ya

han sido validadas para evaluar un conjunto de

competencias, las pruebas mas efectivas son

aquellas creadas, diseñadas y validadas de

acuerdo con las competencias establecidas en

la organización.

Aun cuando existen pruebas estándar que ya

han sido validadas para evaluar un conjunto de

competencias, las pruebas mas efectivas son

aquellas creadas, diseñadas y validadas de

acuerdo con las competencias establecidas en

la organización.




• Disponer de los recursos necesarios para realización exitosa de la actividad.

• Indicar al participante el tiempo con el que cuenta para realizar la actividad, los elementos o ayudas de que dispone y ante quien(es) responderá.

• Lograr una buena definición de la actividad de simulación indicada al tipo de selección que se esté realizando.




• Trabajar con expertos (el jefe inmediato del cargo u otra ocupante) en la elaboración de la situación ó problema que se considera debe ser resuelta en el desempeño del cargo.

• Describir la situación completamente.

• Validar el ejercicio.




VENTAJAS

• Alta validez, requiere implicación y participación activa por parte del evaluado

• Aportan información realista

• Se evalúan varias competencias al mismo tiempo

• Aplicación individual y/o grupal

• Utilización para varios fines (Evaluación y formación)



DESVENTAJAS

• Elaboración compleja

• Altos costos (diseño y aplicación)

• Posibles accidentes (trabajos de tipo mecánico)

• Equipamiento costoso

• Actualización continua de los materiales reales de los puestos de trabajo



DIFERENCIAS ACM TEST/PRUEBAS ENTREVISTAS

Se desarrollan diferentes

actividades, se miden

factores sociales e

intelectuales, capacidad de

expresión.

Los test difieren entre si pero

miden generalmente

habilidades cognitivas o

características de

personalidad

Ejercicio unipersonal

Participan observadores de la

línea especialmente

entrenados

Son administrados por

profesionales psicólogos

Los entrevistadores no

siempre tiene el

entrenamiento adecuado

Observación de conductas en

situaciones simuladas por

parte de varios evaluadores

Los candidatos tienden a

responder lo que entienden

mas le conviene requiriendo

una profunda evaluación

Lo que el candidato diga

acerca de lo que ha hecho o

pudiera hacer esta

predeterminado

El método es fácilmente

comprendido por los

participantes.

El método suele ser

incomprensible para los

participantes

La equidad y objetividad del

método depende del

evaluador.



ANÁLISIS DE RESULTADOSEvaluadoresEvaluadores

CompetenciasCompetenciasEvaluadEvaluad

or 1or 1EvaluadEvaluad



or 4or 4ResultaResultado totaldo total



……

……

……

Competencia nCompetencia n

Resultados Resultados totalestotales



INFORME GRÁFICOINFORME GRÁFICO

Competencias Vs Candidatos

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

Neg

oci

ació

n

Pen

sam

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yO

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Com

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Fle

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Rec

urs

ivid

ad

y C

reat

ivid

ad

Competencias

CandidatoNo 1CandidatoNo 2CandidatoNo 3CandidatoNo 4



Perfiles de cargos con base en competencias.

Diccionario de competencias.

Instrumentos de evaluación.

Guías de evaluación (candidatos).

Instructivos de evaluación (evaluadores).

Perfiles de cargos con base en competencias.

Diccionario de competencias.

Instrumentos de evaluación.

Guías de evaluación (candidatos).

Instructivos de evaluación (evaluadores).

MANUAL DE SELECCIÓNMANUAL DE SELECCIÓN



EjemplosEjemplos

INSTRUMENTOS INSTRUMENTOS

ASSESSMENT CENTERASSESSMENT CENTER



ActividadActividad

““Diseñe” un ejercicio de ACM y elabore:Diseñe” un ejercicio de ACM y elabore:

•Guía del candidatoGuía del candidato

•Guía del evaluadorGuía del evaluador

•Instrumento de observación (evaluación)Instrumento de observación (evaluación)



UNA REFLEXIÓN FINALUNA REFLEXIÓN FINALUNA REFLEXIÓN FINALUNA REFLEXIÓN FINAL



por su atención y confianzapor su atención y confianzapor su atención y confianzapor su atención y confianza

¡ ¡GRACIAS ! !¡ ¡GRACIAS ! !¡ ¡GRACIAS ! !¡ ¡GRACIAS ! !



NORMA ISO 9001:NORMA ISO 9001:(2000) (2000) 2008 2008 (octubre)(octubre)

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.2. RECURSOS HUMANOS

6.2.1. GENERALIDADES

El personal que realice trabajos que afecten a la (calidad)

conformidad con los requisitos del producto debe ser

competente con base en la educación, formación, habilidades y

experiencia apropiadas.

NOTA. La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada

directa o indirectamente por el personal que desempeña cualquier tarea

dentro del sistema de gestión de la calidad. Continúa …



6.2.2. COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN

La organización debe:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la (calidad) conformidad con los requisitos del producto

b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria (satisfacer dichas necesidades) Continúa …

NORMA ISO 9001:NORMA ISO 9001:(2000) (2000) 2008 2008 (octubre)(octubre)



c) asegurarse que se han alcanzado las competencias

necesarias (evaluar la eficacia de las acciones tomadas)

d) asegurarse de que su personal es consciente de la

pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo

contribuyen al logro de los objetivos de la calidad

e) mantener registros apropiados de la educación, formación,

habilidades y experiencia

Continuación . . .



NORMA ISO 9004:2000NORMA ISO 9004:2000

6.2.2.1 Competencia

Asegurarse que dispone de competencia necesaria. Análisis necesidades competencia presentes y futuras.

Necesidades de competencia:

• Demandas futuras.

• Necesidades de sucesión: dirección y fuerza laboral,

• Cambios en procesos, herramientas y equipos.

• Evaluación de competencia individual.

• Requisitos legales y reglamentarios y normas.Continúa …



6.2.2.2 Toma de conciencia y

formación

Objetivo: proporcionar conocimientos

y habilidades que, junto con la

experiencia, mejoren su

competencia.

Continúa …

… Continuación




1. Definición de necesidades de la organización

2. Diseño y planificación de

la formación

3. Proveer la formación

4. Evaluación de resultados

de la formaciónSEGUIMIENTOSEGUIMIENTO





4.4.2 COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA

“La organización debe asegurarse de que cualquier persona

que realice tareas para ella o en su nombre, que

potencialmente pueda causar uno o varios impactos

ambientales significativos identificados, sea competente

tomando como base una educación, formación o experiencia

adecuados, y debe mantener los registros asociados.Continúa …



…

Identificar necesidades de formación relacionadas con:

aspectos ambientales y

su sistema de gestión ambiental.

proporcionar formación o emprender otras acciones:

para satisfacer estas necesidades, y

mantener los registros asociados.

… Continuación

Continúa …

1 2 3 4 5 6

A 1A 2A 3A 4A 5A 6A

B 1B 2B 1B 2B 1B 2B

C 1C 2C 1C 2C 1C 2C

D 1D 2D 1D 2D 1D 2D

E 1E 2E 1E 2E 1E 2E

F 1F 2F 1F 2F 1F 2F

1 2 3 4 5 6

A 1A 2A 3A 4A 5A 6A

B 1B 2B 1B 2B 1B 2B

C 1C 2C 1C 2C 1C 2C

D 1D 2D 1D 2D 1D 2D

E 1E 2E 1E 2E 1E 2E

F 1F 2F 1F 2F 1F 2F

A

B



NORMA OHSAS 18001:2000NORMA OHSAS 18001:2000

4.4.2 ENTRENAMIENTO, CONCIENTIZACIÓN

Y COMPETENCIA

. . .

El personal debe ser competente para realizar las

tareas que puedan tener impacto sobre S & SO en el

sitio de trabajo. La competencia se debe definir en

términos de la educación, entrenamiento y/o

experiencia apropiadas.



NORMA ISO/WD 26000:NORMA ISO/WD 26000:20092009

6.5 PRÁCTICAS LABORALES

6.5.1 FUNDAMENTOS

RRHH fuente de fortaleza organizacional. Esencial para

crear valor agregado y aumentar productividad.

Intensificación de competencia internacional genera

competencia por contratar a mejores talentos. Importante

crear un lugar de trabajo atractivo y ofrecer oportunidades

a cada trabajador para que mejore sus habilidades.





…

6.5.4 Tema fundamental – Desarrollo de recursos humanos

Una organización debe reconocer las habilidades y el

potencial de sus empleados, y cuando sea apropiado,

entregar oportunidades para avanzar y aprender. Esto

puede mejorar la moral de los empleados, y darle a la

organización mayor competitividad. …





…

6.5.4 Tema fundamental – Desarrollo de recursos humanos

…. Cuando se aborden los temas de desarrollo de recursos

humanos, una organización debería considerar:

• Mejora en la empleabilidad de los trabajadores; Aprendizaje

continuo; Programas de capacitación y promoción/programas

de capacitación y concienciación para empleados; Acceso a

la educación y al desarrollo; y Manejo de la profesión

seleccinporcompetencias-091217084635-phpapp01

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