SDE_LDP - Manual Do Participante

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04/05/2016 SDE_LDP - Manual do Participante

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INTRODUÇÃO

Nas sociedades complexas e so sticadas, a dinâmica ambiental, cada vez mais turbulenta, obriga que as

empresas desenvolvam uma visão estratégica de seus negócios. Para atuarem com efetividade nesseambiente, as empresas dependem da capacidade de seus dirigentes diagnosticarem a in uência dasmudanças ambientais nos resultados e escolher alternativas estratégicas mais apropriadas para manter aempresa ajustada às demandas do meio onde atua.

A simulação no SDE poderá contribuir para desenvolver algumas dessas habilidades. Porém, para participarde maneira adequada da simulação no SDE, é necessário conhecer o simulador e compreender o modelodo negócio, as variáveis de decisão envolvidas e os critérios de avaliação de desempenho utilizados.

1. APRESENTAÇÃONesta apresentação, adquira uma visão geral sobre o simulador SDE e sua dinâmica. Conheça os recursosiniciais da empresa simulada, o que é importante para vencer e os principais benefícios que a simulaçãopoderá proporcionar.

1.1 O JOGO DE EMPRESAS SDE

O SDE simula um oligopólio. São 5 empresas que competem entre si por aproximadamente 2 anos (8períodos trimestrais), explorando 3 regiões com um produto inovador, o RPB - Refrigerador Portátil deBebidas .

Individualmente ou em equipe, você assume a direção de uma das empresas na indústria do SDE, que irácompetir com outras empresas, tomando decisões estratégicas e táticas típicas das empresas.

No início, após diagnóstico do ambiente de negócios, as empresas de nem objetivos econômicos e demercado, para o longo prazo (visão de futuro da empresa), sendo vencedora a que mais se aproximar dosobjetivos estabelecidos.

Com dinâmica característica, o SDE, através dos relatórios gerenciais projetados, permite a análise desensibilidade dos resultados econômicos e nanceiros aos diferentes planos de decisões. Após o términodos ciclos trimestrais é possível veri car os resultados reais da empresa em seus relatórios con denciais eavaliar como está evoluindo a estratégia em direção aos objetivos de longo prazo.

Portanto, ao vivenciarem o processo de análise e formulação de um plano estratégico para um novoempreendimento e implementarem a estratégia, através de ciclos sequenciais de decisões e resultados, osparticipantes ganham crescente compreensão sobre os fenômenos organizacionais, sobre suas inter-relações internas e, sobretudo, na perspectiva da e cácia organizacional, sobre as relações da organizaçãocom o ambiente de negócios em suas múltiplas interfaces.

MANUAL DO PARTICIPANTEEDICAO: JOGO DE EMPRESAS- M1 SUMA

EQUIPE:3 - EQUIPE 3


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1.2 DINÂMICA DO JOGO

Com as empresas iniciando em condições idênticas em termos de capital e projeto do produto que irãoproduzir e vender, o jogo evolui através de 4 etapas:

Preparação

Apresentação do jogo e do modelo do negócio.Planejamento

Elaboração do planejamento em três fases: diagnóstico, macro estratégia e estratégias funcionais. Projeta aempresa para 2 anos de operação, avaliando o retorno potencial da estratégia frente às expectativas dosfundo investidores.

Implementação

Implementação da estratégia planejada, em períodos sucessivos de decisões e resultados que representamtrimestres, considerando os relatórios de resultados, as notícias disponíveis no SDENEWS e promovendo osajustes necessários.

Avaliação

Ao nal da simulação, a avaliação qualitativa do desempenho permite compreender os conceitosenvolvidos, os acertos e os erros da estratégia. A avaliação quantitativa dos resultados apresenta apontuação e ranking das empresas.

1.3 CONSTITUIÇÃO DA EMPRESAA empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem natureza privada. Está sendoconstituída pelos empreendedores como uma S/A - Sociedade Anônima. O nome fantasia será atribuídopela diretoria que irá assumir a gestão.

A origem do empreendimento está associada a origem do próprio produto. Portanto, o ramo de atividadeespecí co da empresa é o ramo eletroeletrônico.

Pelo capital inicial estabelecido e pela necessidade média de recursos humanos, pode-se considerar que a

empresa será de porte médio.1.4 RECURSOS DISPONÍVEIS

Todas as empresas iniciam em condições idênticas e recebem dos investidores o projeto do RPB -Refrigerador Portátil de Bebidas - e um capital inicial.

Projeto do RPB

O RPB foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com um protótipo, concedeu a

investidores o direito de exploração. O produto é uma inovação com características de bem de consumodurável e será o único produzido pelas empresas. O projeto do RPB, na versão original, nível 1, estádisponível nas áreas de produção.


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Capital Inicial

Fundos de investimentos capitalizaram as empresas igualmente, com $ 2.500.000,00, investimento mínimoestabelecido pelo cientista concedente do direito de exploração.

1.5 COMO VENCER O JOGO

A equipe assume a direção de uma das empresas do oligopólio SDE. Como executivos, vivenciam aformulação e implementação da estratégia, tomando decisões típicas das empresas em novos lançamentosde produtos no mercado.

O mandato do grupo será xado pelo prazo estabelecido para a duração do jogo, signi cando que outraequipe da empresa em que trabalham assumirá a gestão a partir daquele momento.

Para vencer, você e sua equipe devem tomar decisões consistentes, em ciclos trimestrais, que conduzam aempresa para os objetivos estratégicos estabelecidos na Visão de futuro da empresa, no início dasimulação.

A abordagem estratégica utilizada na simulação é a do planejamento com dois conjuntos de decisões: asdecisões- ns e as decisões-meios. Os ns constituem os objetivos de longo prazo e os meios são políticasque conduzirão a empresa para os ns estabelecidos. Dentro desta abordagem, a Visão de Futurocorresponde às decisões- ns.

A visão de futuro é constituída a partir de 3 dimensões estratégicas: a do mercado, a econômica e a daexcelência empresarial. Cada dimensão é subdividida em 3 objetivos/indicadores de desempenho de longoprazo. A equipe atribui pesos para cada um dos indicadores das dimensões de mercado e a econômica.Para a dimensão de excelência empresarial os pesos são pré-de nidos e iguais a 5 para todas as empresas.

Os pesos atribuídos para os 6 primeiros objetivos, juntamente com os pré-estabelecidos para a dimensãoda excelência empresarial, expressam a visão da empresa que a equipe pretende construir ao nal doperíodo de gestão. Essa visão será a base para a avaliação da empresa.

No quadro 1, são apresentados os objetivos, os pesos atribuíveis e quais os critérios utilizados na avaliaçãoquantitativa (Ranking) do desempenho das empresas.


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OBJETIVOS PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

DE MERCADO 12 a 18

1 - Liderança de mercado na região 1 2 a 8Média da parcela de mercado ( últimos

4 períodos).2 - Liderança de mercado na região 2 2 a 8

3 - Liderança de mercado na região 3 2 a 8

ECONÔMICOS E FINANCEIROS 12 a 18

4 - Liderança em faturamento 2 a 8 Acumulado da receita de vendas detoda simulação.

5 - Liderança em lucratividade das vendas 2 a 8 Lucro líquido acumulado/receita brutade vendas acumulada.

6 - Liderança em crescimento do patrimônio 2 a 8 O valor do patrimônio líquido no nalda simulação.

SUBTOTAL 30

EXCELÊNCIA EMPRESARIAL 15 (PESOS IGUAIS P/ AS EMPRESAS)

7 - Liderança em liquidez corrente 5 Ativo circulante/passivo circulante,balanço nal.

8 - Liderança em grau de endividamento 5Percentagem do passivo circulante +passivo não circulante sobre o ativo

total.

9 - Liderança em qualidade das previsões devendas 5 Diferença acumulada entre previsões evendas reais.

TOTAL GERAL DE PESOS 45

QUADRO 1: Objetivos estratégicos da Visão, pesos e critérios de avaliação

O total de pesos atribuídos deve ser necessariamente igual a 30 e poderão ser alterados sem qualquerpenalidade até o período 2. Ao longo da simulação, apenas no período 6, a equipe tem a opção de alterar ospesos da visão. A empresa que o zer sofrerá penalidade, com a redução do total de pesos atribuíveis de 30

para 28. As empresas que não modi carem a visão, no período 6, permanecerão com os 30 pontos, paraefeito da avaliação nal.

Caso haja empate entre duas ou mais empresas na pontuação nal, os critérios de desempate serão osindicadores 6 e 9, nessa ordem.

1.6 DECISÕES

Ao longo da simulação, além de diversas decisões de natureza eventual, são regularmente tomadas 21decisões empresariais, de curto, médio e longo prazo, distribuídas em 5 áreas: Estratégia; Produção;Marketing; Pessoas e Finanças.

Seguem, agrupadas por área funcional, as descrições de cada decisão. Os detalhes de cada área de decisãoserão apresentados no tópico Modelo do Negócio.


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Área de Estratégia

Exceto a decisão de expansão, que pode ser tomada em diversos períodos, as demais decisões da área deestratégia são tomadas uma única vez e implementadas no período 1.

1 - Missão e Valores

Razão de existir da empresa e seus valores devem ser de nidos pela equipe no Planejamento, podendo ser

editados até o período 2 da etapa de Implementação.2 - Visão

Conjunto de objetivos/indicadores de desempenho estratégico com os respectivos pesos, atribuídos pelosparticipantes, que expressam a empresa que desejam construir no período de gestão e serão a base daavaliação do desempenho na simulação. Veja explicação detalhada no item 1.4 'Como vencer o jogo' .

3 - Capacidade Inicial

Capacidade da fábrica para produção por período. Deve estar entre 2.000 e 30.000 unidades, em módulos

mínimos de 500 unidades. Caso a empresa não decida a capacidade inicial no período 1, o sistema iráassumir, automaticamente, a capacidade mínima de 2.000 unidades.

4 - Localização

Região de mercado escolhida pela empresa (1, 2 ou 3) para instalação da única fábrica autorizada pelosinvestidores. Caso a empresa não decida a localização no período 1, o sistema irá escolher,automaticamente e de forma aleatória, uma das três regiões.

5 - Expansão de Capacidade

Adicional de capacidade que deseja incorporar a partir do período seguinte. Deve respeitar o lote mínimode 500 unidades e o máximo de 30.000 unidades.

Área de Produção

6 - Compra de Matéria Prima

Pedido de compra de matéria prima, em unidades, para ser recebida no período seguinte e utilizada naprodução.

7 - Programação de Produção

Quantidade de RPB que deseja produzir no período seguinte.

Área de Marketing

8 - Pesquisa & Desenvolvimento

Valor investido em P&D no período para tentar obter melhoramentos no produto.

9 - Propaganda

Gastos opcionais por região de mercado e por período.

10 - Preço de Venda

Preço que irá praticar no período, podendo ser diferente por região e por período.


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11 - Distribuição de Vendedores

Distribuição dos vendedores disponíveis pelas regiões de mercado que irá atuar.

12 - Previsão de Vendas

Previsão das unidades que a empresa espera vender nas regiões de mercado, considerando o estoquedisponível, a demanda projetada para o período, o mix de marketing implementado e o provável marketingda concorrência.

13 - Ordem de Entrega

Ordem na qual os mercados regionais devem ser atendidos quando a disponibilidade de RPB não ésu ciente para atender, plenamente, a demanda das regiões.

Área de Pessoas

14 - Contratação de Operários

Número de operários contratados e treinados no período.

15 - Demissão de Operários

Número de operários demitidos pela empresa no período.

16 - Contratação de vendedores

Número de vendedores contratados e treinados no período.

17 - Demissão de Vendedores

Número de vendedores demitidos pela empresa no período.

18 - Comissão de Vendedores

Taxa percentual sobre a receita de vendas que deve ser paga aos vendedores a título de comissionamento.

Área de Finanças

19 - Aplicação Financeira

Valor investido no banco, ao longo do período em curso, que volta acrescido dos juros para o caixa daempresa, automaticamente, no período seguinte.

20 - Empréstimos

Valor tomado junto ao banco, ao longo do período em curso, que é devolvido pela empresa,automaticamente, no período seguinte. Os juros também são automaticamente pagos pela empresa noperíodo seguinte. Há também os Empréstimos Automáticos que, na prática, não é uma decisão da empresa.Quando o saldo nal do uxo de caixa é negativo, o banco cobre automaticamente.

21 - Factoring

Valor em duplicatas a receber que a empresa deseja vender para a empresa de factoring. Trata-se de umaalternativa ao empréstimo com taxa de juros diferente, mas, com juros pagos no próprio período da

operação.


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1.7 APRENDIZAGEM

Além do resgate natural de diversos conceitos e técnicas de gestão, o jogo contribui no desenvolvimento decompetências:

Competências especí cas da área de estratégia

Analisar o ambiente de negócios e diagnosticar as variáveis para inserção competitiva de umempreendimento;

De nir a estratégia empresarial, construindo uma visão de futuro para a empresa, que se expressaatravés de indicadores de resultados de longo prazo, e selecionando os meios adequados para atingi-la;

Implementar estratégias e políticas, decidindo nas diversas áreas da empresa, utilizando conceitos etécnicas de gestão estratégica empresarial;

Avaliar a estratégia, examinando os resultados nas dimensões qualitativa e quantitativa e reconhecendoas relações sistêmicas das organizações.

Competências genéricas

Visão estratégica;

Visão competitiva;

Visão Sistêmica.


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2. MODELO DO NEGÓCIO

Neste tópico, são apresentados o cenário geral do ambiente de negócios e as regras do jogo SDE.

2.1 MERCADO

O mercado têm três regiões com características diferentes, que recebem visitas de vendedores próprios das

empresas.

Características do mercado

Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade comprada,entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita".

Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser consideradaintermediária em relação às demais.

Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais regiões. Aalta densidade demográ ca, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa.

Essas diferentes características das regiões podem signi car diferentes sensibilidades dos consumidoresaos instrumentos de marketing. Portanto, a política de marketing da empresa (preço, propaganda, equipede vendas e qualidade do produto) pode ser diferente para cada região.

Demanda

As regiões de mercado também são diferentes em relação ao per l da demanda. Pesquisa realizada nos 4

períodos do ano anterior mostrou o potencial do mercado global e das regiões em particular. O quadro 2apresenta a pesquisa da demanda no ano anterior.

DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior

RegiõesPeríodo/Trimestre

1º 2º 3º 4º

1 15.750 16.900 15.850 16.100

2 30.450 43.300 41.350 27.8003 32.300 50.050 47.800 38.650

TOTAL 78.500 110.250 105.000 82.550

QUADRO 2: Pesquisa demanda regional e global - ano anterior

Observe que a demanda na região 1 é menor que as das demais regiões, porém, mais estável. Na região 2,a demanda pode ser considerada média em relação às demais e com variação sazonal característica, comvolumes maiores nos períodos 2 e 3 (2º e 3º trimestres). Finalmente, com a maior demanda entre as trêsregiões do mercado global, a região 3 tem sazonalidade parecida com a veri cada na 2, com aumento dademanda também nos períodos 2 e 3.

Os números apresentados pela pesquisa nos 4 períodos do ano anterior, para as regiões e para o mercado


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global, podem ser considerados muito próximos do que se espera de demanda no primeiro ano de vida dasempresas. Esta é a demanda global a ser disputada pelo conjunto das empresas que compõem o oligopóliodo SDE.

A demanda captada pela pesquisa irá variar ao longo do tempo em função dos fatores de marketingimplementados pelas empresas. Caso, na média da indústria, os investimentos em marketing forem fracos,a demanda tenderá a cair. Ao contrário, se forem fortes, a demanda irá subir. Além disso, há também uma

oscilação conjuntural aleatória que poderá afetar a demanda, entre -1,5% e 1,5%.

A empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou por insu ciência de produção,deixar de atender aos pedidos obtidos, terá perda de lealdade de clientes com redução da demanda futura.

Transportes

O custo de transporte é diferente para cada trecho entre as regiões (quadro 3). A empresa não pagarátransportes para as unidades vendidas na região onde está instalada a fábrica. Os custos logísticos poderãose alterar ao longo do tempo e, se isso acontecer, será informado através da coluna Indicadores doSDENEWS.

Custos de Transportes

Trecho Valor unitário

Entre as regiões 1 e 2 $ 5,00



QUADRO 3: Custo unitário de transporte entre as regiões

Vendedores

Para atender os consumidores nais, o canal de vendas de nido pelo Conselho de Administração é ocomércio varejista, incluindo lojas e supermercados. Vendedores próprios, geradores de demanda, visitamos varejistas efetuando as vendas.

A força de vendas é organizada por território. Para vender em qualquer região do mercado, a empresa

deverá alocar pelo menos um vendedor. Naturalmente, até certo limite e com os demais fatores demarketing equiparados entre as empresas, quanto maior o número de vendedores maior demanda poderáser atraída.

Para dimensionar a equipe de vendedores é recomendável considerar a abordagem de carga de trabalho,que permite calcular o número de vendedores considerados necessários para cobrir as regiões de mercado.A abordagem da carga de trabalho consiste em:

Quanti car o número de varejistas;

Decidir o número de visitas que serão realizadas por período a cada varejista (Cada empresa decide onúmero de visitas conforme sua estratégia de marketing. Tipicamente, o número de visitas está entre 2a 6 visitas por varejista);

Calcular o número total de visitas necessárias para cobrir todos os clientes; e


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Dimensionar o tamanho da força de vendas, considerando a média de visitas que um vendedor poderárealizar ao período.

No mercado, são 1.356 varejistas distribuídos nas três regiões. O quadro 4 apresenta a distribuição regionaldos varejistas, o número de visitas aos varejistas por período e o número médio de visitas realizadas porvendedor ao período. Cada empresa deve considerar essas informações do quadro 4 e calcular sua força devendas.

Regiões Número de varejistas Número de visitas a cadavarejista ao período*Média de visitas porvendedor ao período

1 243 2 a 6 144

2 488 2 a 6 130

3 625 2 a 6 115

Total 1.356 2 a 6 129,7

QUADRO 4: Número de varejistas e visitas de vendedores

* Cada empresa decide o número de visitas a cada varejista conforme sua estratégia de marketing (2 visitas para estratégia nada

agressiva, 6 visitas para uma muito agressiva ou qualquer número de visitas entre esses limites).

Exemplo de cálculo da equipe de vendas para região 2, baseado nos dados da tabela: 1 - Número de varejistas =488 [vem da tabela] 2 - Número de visitas por varejista por período =3 [nº decidido pela empresa neste exemplo] 3 - Total de visitas ao período =1.464 [item 1 (nº de varejistas) multiplicado pelo item 2 ( nº de visitas)]

4 - Média de visitas realizadas por vendedor ao período =130 [vem da tabela] 5 - Total de vendedores necessários para a região 2 = 11,3 ou 12 vendedores [(item 3 (total de visitas ao período) dividido pelo

item 4 (média de visitas realizadas)]

Observe que cada empresa poderá decidir um número maior ou menor de visitas, dependendo da suaestratégia de marketing. A demanda resultante dependerá do número de visitas, mas, também, do impactocausado pelo “Mix de Marketing” e decisões da concorrência. Por isso, como os varejistas são visitados porvendedores de mais de uma empresa e analisam propostas antes de decidirem a compra, nem sempre asvisitas realizadas pelas empresas resultam em venda. A motivação dos vendedores também interfere no

volume de vendas. Portanto, uma decisão relevante é a taxa de comissão a ser paga sobre o faturamentoda empresa.

Em todos os períodos, a partir do 4º, sua empresa deverá distribuir os "vendedores disponíveis" nas regiõesde mercado. Há possibilidade de vendedores demitirem-se, especialmente, quando a empresa perdevendas por falta de estoques. O vendedor que se demitir permanecerá atuando ainda no período, podendo,a empresa, contratar e treinar seu substituto enquanto ele cumpre o aviso prévio. Caso a empresa resolvademitir vendedores, poderá fazê-lo. Os demitidos cumprem o aviso prévio e não mais estarão disponíveisno período seguinte.

O relatório de vendas informará eventuais pedidos de demissão dos vendedores. Na área de Gestão dePessoas são apresentadas as condições para contratação, demissão e remuneração dos vendedores, alémdos parâmetros relativos à comissão de vendas.


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Preço de venda

A partir do 4º período, quando as vendas começam, as empresas deverão decidir os preços de venda paracada região onde desejam atuar. Os preços podem ser diferentes para cada uma das regiões e podem sermodi cados a cada período, conforme a conveniência estratégica para a empresa.

A demanda apresentada na pesquisa considerou um preço do RPB de aproximadamente $110,00 por

unidade, valor que o mercado estaria disposto a pagar. Porém, são as empresas que determinam o preçoem cada região.

As regiões podem ser mais ou menos sensíveis a preço. Preços muito altos, que excedam 25% acima dopreço médio do mercado, provocam queda signi cativa na demanda (o preço médio do mercado poderáser ajustado pelo preço médio anterior quando houver preços absurdamente altos ou apenas umaempresa na região).

Preços mais baixos continuam atraindo crescentemente maior demanda, pois a qualidade do produto estáassegurada pelo seu projeto original. Esta atração crescente tem um limite quando preços excessivamentebaixos geram descon ança e o mercado para de comprar da empresa.

Os preços percebidos pelo mercado têm efeito intertemporal. Os preços decididos no período da vendaexercem o maior efeito, porém, os preços do período anterior exercem o “efeito memória” e tambémin uenciam a decisão de compra dos clientes.

Distribuição

Eventuais faltas de estoque de produtos acabados podem resultar em não atendimento da demanda nasregiões de mercado. Neste caso, a distribuição dos estoques disponíveis poderá ser proporcional àsdemandas regionais ou atender a uma ordem especí ca de distribuição, segundo decisão da empresa, naárea de Marketing.

Esta decisão é muito importante, considerando as prioridades estratégicas da empresa em relação aliderança de mercados regionais.

Propaganda

O mercado de propaganda irá atender as empresas com campanhas por região de mercado. Uma

campanha para o RPB custará de $3.000,00 a $27.000,00. Esses limites são por região e por período.No período em que é contratada a campanha de propaganda, para uma determinada região, apenas oprojeto e a aprovação das peças publicitárias ocorrem. Nenhum efeito nas vendas poderá ser esperado.Embora a propaganda apresente um efeito parcial no período seguinte, o efeito pleno nas vendas ocorre 2períodos após o investimento, desaparecendo em seguida.

2.2 TECNOLOGIA DE PROCESSO E PRODUTO

Para produzir o RPB, as empresas do SDE construirão apenas 1 fábrica. A tecnologia de processo é

inovadora e um único fornecedor de instalações está habilitado e será contratado pelas empresas do setor.


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Fábrica

As decisões da localização e da capacidade inicial de fabricação são as únicas decisões obrigatórias eimplementadas no 1º período.

A fábrica será instalada em uma das regiões do mercado (1, 2 e 3) com capacidade de produção mínimapara 2.000 unidades e a máxima autorizada é de 30.000 unidades/período, instaladas em módulos capazes

de produzir 500 unidades de RPB.O investimento para cada unidade de capacidade instalada custa $ 35,00, pagos em três períodossucessivos, a partir do 1º período, em parcelas de 50%, 25% e 25% do valor investido, respectivamente, semincidência de juros.

Expansões

A fábrica entra em operação no 3º período, mas, partir do 2º período as expansões podem ser feitas paraaumentar a capacidade de produção. As expansões efetuadas em um período entram em operação no

período seguinte.As expansões devem observar os módulos mínimos de 500 unidades e o máximo nal de 30.000 unidades.O prazo de pagamento das expansões é diferente, a empresa irá desembolsar 50% no período da decisão e50% no período seguinte.

Não há perda de capacidade real de produção, apenas a depreciação contábil que será de 2,5% ao período.

Programação da produção

A partir do segundo período, a produção deverá ser programada. A produção é processada no períodoseguinte a programação e os produtos estarão disponíveis para venda dois períodos após a programação.

Observe que o lead time da produção é relativamente longo. Em determinado período programa-se aprodução e compra-se a matéria prima; no período seguinte, realiza-se a produção; e no outro os produtosestarão disponíveis para a venda.

Toda atenção deve ser dispensada para compreender e dominar este timing da produção.

A programação não envolve custos, mas, representa um mecanismo importante para a empresa regular o

nível de atividade desejado.IMPORTANTE: A diretoria deve compreender que este empreendimento econômico tem como objetivoproduzir e vender o RPB. Portanto, caso não haja produção ao longo dos períodos de gestão, o Conselho deAdministração irá interferir encerrando as atividades da empresa.

Compras de matéria prima

Para produzir 1 unidade de RPB são necessárias 3 unidades/kits da matéria prima básica.

O custo por unidade de matéria prima básica é de $10,00, no primeiro período. Para os demais períodos, opreço da MP dependerá das forças de mercado.

O preço anunciado pelo fornecedor é válido para todas as regiões de mercado.

O pagamento da matéria prima comprada é realizado em três parcelas: 20% - 40% - 40%. A primeira parcela


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é paga antecipadamente no momento do pedido, a segunda, no período seguinte quando a empresarecebe a matéria prima e a terceira, dois períodos após o pedido.

Almoxarifado

A empresa poderá optar por manter estoques de segurança ou praticar o just-in-time. Estoques de MPparados tem custo de armazenagem de $1,50 por unidade.

A matéria prima básica utilizada na produção entra na fórmula de cálculo do custo do produto pelo customédio unitário do estoque consumido.

Fornecedor

Um fornecedor único e monopolista abastece as empresas do SDE com a matéria prima básica. Parte doque ele oferta vem do mercado externo e outra parte é produzida internamente no País.

A oferta total de matéria prima básica, regular a cada período, que deverá ser mantida em médio prazo, é

de 300.000 unidades, uma média de 60.000 por empresa. Quando a oferta for insu ciente para atender ademanda global das empresas, o fornecedor entregará o estoque disponível proporcionalmente aospedidos.

O fornecedor exige pedido antecipado, para entregar a matéria prima no período seguinte, quando aempresa poderá utilizar na produção. Portanto, a primeira compra de matéria prima deve ser realizada nomáximo até o 2º período, para receber no 3º e iniciar a produção do primeiro lote de RPB.

O pedido máximo que o fornecedor aceitará é o correspondente a duas vezes a necessidade da empresa(seis vezes a capacidade de produção nominal da empresa).

Operários

Cada unidade de RPB produzida utiliza 1,5 horas de Mão de Obra Direta (MOD).

A MOD padrão será contratada e demitida pela área de gestão de Pessoas e um operário típico trabalhará480 horas ao período. Os operários são contratados e treinados no período 2 e iniciam a produção noperíodo 3.

Mais informações sobre operários no item 2.3 - Pessoas.

Custo de produção

O custeio da produção é feito pelo método do custeio direto ou variável, ou seja, entram no custo doproduto apenas os custos variáveis. No caso do RPB, os custos variáveis para produção de 1 unidade são: 3unidades de matéria prima básica (MP) e 1,5 horas de mão de obra direta dos operários (MOD).

Na contabilidade gerencial da empresa, que adota o custeio variável, os gastos xos de produção não sãoincorporados aos produtos e são contabilizados no resultado de cada período, a partir do 3º,indiferentemente ao volume efetivamente produzido, variando conforme a capacidade de produção como

mostrado o quadro 5.


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CUSTOS FIXOS DE PRODUÇÃO

Capacidade de Produção Custos Fixos Trimestrais

De 1 até 5.000 $ 75.000,00

De 5.001 até 10.000 $ 95.000,00

De 10.001 até 15.000 $ 110.000,00

De 15.001 até 20.000 $ 135.000,00

De 20.001 até 25.000 $ 165.000,00

De 25.001 até 30.000 $ 175.000,00

QUADRO 5: Gastos xos de produção por período conforme a capacidade

Depósito

O estoque de produtos acabados, que ca no depósito, disponível para venda, não acarreta custos dearmazenagem.

As unidades programadas para produção no período anterior são processadas, transferidas para odepósito e vendidas no período atual. Estoques remanescentes permanecem no depósito para venda noperíodo seguinte.

Quando ocorre a venda, as unidades são deduzidas do estoque e contabilizadas no resultado do períodopelo custo médio ponderado.

Dica: Busque resgatar os conceitos e técnicas sobre sistemas de custeio e controle de estoques paradesenvolver os controles auxiliares, importantes à tomada de decisão na simulação. A capacidade deanalisar e compreender os demonstrativos econômicos e nanceiros é fundamental para a boa qualidadedas decisões.

Pesquisa e desenvolvimento

Todas as empresas iniciam com o projeto do RPB com a qualidade básica, nível 1. Com investimentos emP&D poderão incrementar a qualidade até o nível 6. O progresso pode ocorrer 1 nível de cada vez edepende do investimento feito pela empresa e de um resultado aleatório que representará a criatividade ea sorte da empresa em seus projetos de P&D.

Cada nível de qualidade contribui para o aumento de atratividade no mercado. Quando há avanço, omelhoramento é incorporado a todas as unidades disponíveis no depósito. A partir daí, a empresa podeiniciar novo ciclo de acumulação de investimentos para obter o próximo melhoramento e assimsucessivamente.

A empresa poderá investir quanto desejar. Como referência, investimentos acumulados de $12.000,00, emdeterminado período, representam 5% da probabilidade de conseguir um melhoramento no produto.

Outra referência, quando os investimentos acumulados atingem $102.000,00, as chances passam para 51%.Portanto, quanto maior o investimento maior a chance de melhorar a qualidade. Observe, entretanto, que afunção da curva de melhoria da qualidade não é linear, acarretando uma desaceleração do crescimento daprobabilidade em relação ao crescimento do investimento acumulado. Em outras palavras o investimento


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acumulado cresce mais rapidamente que a probabilidade de melhoramento.

Observe, também, que sua empresa poderá investir em P&D desde o 1º período. É como se investisse emnível do projeto do RPB e quando iniciar a produção poderá produzir seu primeiro lote já commelhoramentos de qualidade.

2.3 PESSOAS

A área de gestão de pessoas é responsável pela admissão, treinamento e demissão de operários evendedores. Também nesta área, a empresa decide quanto deve pagar de comissão aos vendedores. Todasas decisões devem ser tomadas de maneira articulada com as estratégias de produção e marketing.

Todos os gastos com operários e vendedores incorridos, como contratação, treinamento, salários,comissões e demissões, entram no cálculo dos resultados (DRE) do próprio período, mas, são pagos (Fluxode Caixa) no período seguinte.

Operários

O número de operários deve ser decidido na área de produção, levando-se em conta a estratégia e volumede produção programado.

Para dimensionar a quantidade de operários deve-se calcular o número de horas necessárias para realizar aprodução, na base de 1,5 horas por unidade do RPB, e dividir pelas 480 trabalhadas ao período por cadaoperário. Por exemplo:

Produção pretendida: 14.000 unidades.

Horas de MOD necessárias: 21.000 (14.000 x 1,5 horas = 21.000).

Horas trabalhadas ao trimestre: 480 horas.

Operários necessários: 44 ( 21.000 horas / 480 = 43,75 ou 44).

No quadro 6, seguem os parâmetros para as decisões relativas aos operários:

PARÂMETROS DA MÃO DE OBRA DIRETA

Parâmetros Operários

Horas de trabalho no período 480

Custo de contratação $ 3.000,00

Custo de treinamento $ 700,00

Remuneração da categoria $ 8,50/hora

Custo de demissão $ 3.500,00

QUADRO 6: Parâmetros de custos da Mão-de-obra direta

Vendedores

Um período antes de ir a campo, os vendedores deverão ser admitidos e treinados. A equipe de vendasdeve ser dimensionada conforme a estratégia de marketing e os parâmetros de e cácia dos vendedorespara o conjunto das empresas. No quadro 7, seguem os parâmetros para as decisões relativas aosvendedores:


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PARÂMETROS DA EQUIPE DE VENDA

Parâmetros Vendedores

Regime do contrato e remuneração Trimestral

Custo de contratação $ 3.500,00

Custo de treinamento $ 1.000,00

Salário trimestral $ 4.600,00

Piso da comissão sobre vendas 2%

Custo de demissão $ 3.500,00

QUADRO 7: Parâmetros de custos dos vendedores

O custo de contratação e treinamento de cada vendedor é de $ 4.500,00 já incluindo os salários do período.A partir do período seguinte, cada vendedor receberá um salário de $ 4.600,00 por período.

Além do salário, os vendedores também recebem comissão sobre vendas. Como pode ser observado natabela, o piso da comissão estabelecido em convenção coletiva é de 2% e a taxa máxima que poderá serpaga pela empresa é de 5%.

Demissões implicarão em custos de "recolocação" de $ 3.500,00. Os demitidos permanecem em avisoprévio no período da demissão.

Variações nos parâmetros relativos aos vendedores, se houver, serão informadas na coluna "Indicadores"do SDENEWS.

2.4 FINANÇAS

Destaca-se que controles nanceiros são fundamentais para uma boa gestão empresarial. As projeções douxo econômico, representado pela DRE, e do nanceiro, pelo uxo de caixa, associadas a processos de

decisão adequados sobre as alternativas de nanciamento das operações, são indispensáveis paraassegurar níveis de rentabilidade satisfatórios.

A empresa nancia suas operações com o capital disponível, receitas de venda e operações no mercadonanceiro.

Recebimento de vendas

A empresa pode vender, em determinado período, o eventual estoque remanescente do período anteriormais a quantidade de RPB que foi processada no período anterior.

Os valores relativos às vendas realizadas serão recebidos com o seguinte uxo: 50% no próprio período davenda, 30% no período seguinte e 20% dois períodos posteriores ao da venda.

A quantidade de RPB vendida será conhecida quando da virada para o período seguinte. Daí a importânciade uma boa previsão de vendas.


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Factoring de duplicatas a receber

Quando a empresa enfrentar di culdades de caixa, as "contas a receber no próximo período", poderão sernegociadas através do "factoring". Na prática, isto signi ca antecipar em um período o recebimento dasduplicatas.

Entretanto, sobre o valor de face das duplicatas negociadas, a empresa pagará a taxa de deságio de 8%. Ou

seja, receberá líquido, no próprio período de decisão, 92% do valor das duplicatas.Empréstimos

Há o empréstimo de curto prazo, que pode ser obtido com taxa de 7% ao período. O limite de crédito é de50% do valor do patrimônio líquido do período anterior.

Há, também, o empréstimo rotativo automático, previamente contratado, que não possui limite de crédito.Sempre que a empresa “estourar” o caixa, receberá automaticamente um crédito rotativo. Neste caso, ocrédito corresponderá ao valor do caixa descoberto e, considerando cláusula contratual existente, será

acrescido de $15.000,00 para compor um caixa mínimo operacional positivo. O saldo de caixa mínimooperacional de $15.000,00 é obrigatório apenas quando a empresa ca com o caixa descoberto e utiliza ocrédito automático. A taxa para esta operação é de 11% por período.

Quaisquer dos empréstimos obtidos em um período são automaticamente debitados no período seguinte,acrescidos dos juros. As informações sobre taxas de juros estarão disponíveis em todos os períodos nacoluna de indicadores do SDENEWS.

Aplicações nanceiras

Quando o uxo de caixa projetado apresentar saldo positivo, a empresa poderá fazer aplicações nanceirasde curto prazo.

Recursos aplicados em um período serão automaticamente creditados no período seguinte, acrescido dosuros de 4,5% e contabilizados como receita nanceira na Demonstração de Resultados.

Não há impostos na operação de aplicação nanceira, os juros entram no resultado da empresa e apenasos eventuais lucros são tributados pelo Imposto de Renda.

Observe que as operações de 'Aplicação Financeira' e 'Empréstimos' são independentes. Ou seja, ao decidir

por aplicação nanceira e, na virada do período, faltar dinheiro no uxo de caixa real da empresa, nãohaverá resgate automático da aplicação e sim a realização de empréstimo automático para cobrir a falta decaixa.

Despesas administrativas

A empresa incorrerá em despesas administrativas trimestrais que correspondem a gastos gerais, comosalário dos diretores e serviços de apoio, entre outros.

As despesas são contabilizadas com base em orçamento-padrão. Para o primeiro período de vida daempresa, o valor das despesas administrativas é de $52.000,00. Para os demais períodos, consulte a coluna"Indicadores" do SDENEWS.


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Imposto de Renda e Falência Técnica

O Imposto de Renda de 30% será calculado sobre o lucro líquido do período, compensados os eventuaisprejuízos anteriores. O pagamento do IR ocorre no período seguinte.

Será considerada tecnicamente falida a empresa que acumular prejuízos maiores que seu capital inicial,tornando seu patrimônio líquido negativo. Neste caso, seu resultado nal será automaticamente ajustado

para efeito de avaliação da empresa.

2.5 INFORMAÇÕES

A informação é insumo valioso para a gestão, quali ca a tomada de decisão e reduz o nível de incerteza doambiente. Diversas fontes de informações estão disponíveis sobre os mercados, a concorrência e astendências em relação ao ambiente de negócios.

Relatórios gerenciais

É um conjunto de relatórios de diferentes naturezas que possibilita acompanhar o desempenho daempresa. São relatórios tais como: Demonstração de Resultados; Fluxo de Caixa; Balanço Patrimonial;Produção e Estoques; Pessoas e Marketing e Vendas.

Além disso, a empresa conta com o relatório executivo que oferece uma visão sumária dos principaisresultados projetados em função das decisões tomadas no período. O relatório permite a análise dasu ciência dos recursos de produção e das disponibilidades nanceiras.

Portal de notícias SDENEWS

O SDENEWS é um portal de notícias exclusivo da indústria do SDE. A cada período, as empresas podemconhecer os indicadores de preços e custos, saber de fatos relevantes que estão ocorrendo no ambiente eque podem afetá-las, além de receber estímulos de agentes econômicos que desejam estabelecer contato erealizar negócios. A leitura das notícias do SDENEWS é indispensável.

Sistema de pesquisa INFONEWS

O INFONEWS também disponibiliza, através de contrato pré-assinado, acesso a inúmeras informaçõessobre o mercado e concorrência. O quadro 8, apresenta as informações que podem ser compradas e seus

respectivos custos para aquisição.


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Custo das informações

Informações Valor

Previsão da demanda na região 1 $ 3.200,00



Previsão da demanda total do mercado $ 2.340,00

Parcela de mercado na região 1 em T-1 $ 1.630,00



Parcela de mercado total em T-1 $ 2.100,00

Preço de venda das empresas em T-1 $ 0,00

Qualidade dos produtos da concorrência $ 0,00

QUADRO 8: Custo para aquisição das informações a cada período

SDE_LDP - Manual Do Participante

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