CUPRINS
INTRODUCERE2I.ORGANIZAIA I MEDIUL ORGANIZAIONAL31.ANALIZA
MEDIULUI32.ANALIZA SWOT63.ANALIZA
STAKEHOLDERILOR7II.SCHIMBAREA91.NECESITATEA SCHIMBRII92.DEFINIREA
SCHIMBRII113.CAUZELE CARE GENEREAZ SCHIMBAREA124.PRESIUNI INTERNE I
EXTERNE CARE FAVORIZEAZ SCHIMBAREA155.DIAGRAMA CMPULUI DE
FORE166.MODELUL NADLER-TUCHAMN DIAGNOSTICAREA NEVOII DE
SCHIMBARE177.MANAGEMENTUL SCHIMBRII188.ELEMENTE SPECIFICE
MANAGEMENTULUI SCHIMBRII209.SCHIMBAREA CA PROCES DE
PLANIFICARE2110.MODELUL SCHIMBRII N TREI ETAPE MODELUL
LEWIN22III.PERFORMANA IMPERATIV ORGANIZAIONAL241.PERFORMANA LA
NIVEL ORGANIZAIONAL242.INDICATORI DE PERFORMAN25IV.STUDIU DE
CAZ261.ANALIZA MEDIULUI261.1.MEDIUL INTERN261.2.MEDIUL
EXTERN342.ANALIZA S.W.O.T.443.ANALIZA
STAKEHOLDERILOR464.NECESITATEA SCHIMBARII485.DEFINIREA
SCHIMBRII496.CAUZELE CARE GENEREAZA SCHIMBAREA497.PRESIUNI INTERNE
I EXTERNE CARE FAVORIZEAZ SCHIMBAREA508.DIAGRAMA CMPULUI DE
FORE509.MODELUL NADLER-TUSHMAN5110.MANAGEMENTUL
SCHIMBRII5211.MODELUL SCHIMBRII N TREI ETAPE53V.CONCLUZII I
RECOMANDRI54ORGANIGRAM anexa 156
INTRODUCERE
Sub ndrumarea domnului Paul Marinescu am ales s descriu nevoia i
procesul de schimbare n cadrul unei organizaii. Ideea de la care am
pornit a fost de a stabilii o modalitate urgent de a redresa o
companie aflat ntr-o situaie critic. Modul ales de a cldii noi
temeiuri i a produce schimbarea la nivel de organizaie este prin
mobilizarea unei mici pri pentru a produce rezultate consistente i
care, mai departe s antreneze schimbarea i performana la niveluri
mai nalte.Situaia financiar dificl cu care se confrunt Compania
Tarom i experiena pe care am acumulat-o pe parcursul a peste cinci
ani de cnd lucrez n interiorul ei au reprezentat premizele de la
care am pornit n alegerea instituie ce urma s o analizez. Compania
Tarom este o companie pe aciuni, acionarul majoritar fiind statul
Romn prin intermediul Ministerului Transporturilor (mai mult de
95%).Drumul cel mai scurt spre redresarea, spre salvarea unei
companii dintr-o situaie de urgen vine prin schimbare. Cum este
tiut c pentru a muta muni mai nti este nevoie s ridicm bolovani,
lucrarea de fa este doar o mic piatr ce prezint materialul din care
este alctuit bolovanul necesar pentru producerea schimbrii. n
capitolele de nceput voi prezenta, din punct de vedere teoretic, ce
anume are n componen o companie i cum influeneaz sau este influenat
de fenomenele exterioare. De asemenea voi amintii de metode de
organizare a informaiilor culese pentru a putea nelege mai uor
contextul n care se afl organizaia i ulterior n care se va propune
schimbarea. Analiza mediului, analiza SWOT i analiza
stakeholderilor sunt elementele componente ale acestui capitol.n
capitolul al doilea sunt prezentate informaii despre procesul de
schimbare, metode de planificare a acesteia, factori care
favorizeaz i care mpiedic producerea ei. Modelele Nadler-Tushman i
Lewin (al schimbrii n trei etape) sunt detaliate pentru a nelege cu
uurin i pentru a depista punctele i direciile n care se poate
produce schimbarea. Aceste dou modele reprezint pasul ajuttor n
punerea n practic a procesului de schimbare. Acest capitol prezint
cele mai multe informaii teoretice, lucrarea fiind elaborat cu
precdere pe procesul de schimbare.Deoarece orice schimbare urmrete
o mbuntire este impetuos s vorbim despre performan; ca ideologie i
ca metode de msurare. Detalierea acestor aspecte teoretice este
fcut n capitolul trei. Performana imperativ organizaional.Aspectele
teoretice sunt reluate n partea a patra a lucrrii, Studiu de caz, i
aplicate asupra Companiei Tarom. Tehnicile folosite n realizarea
ptii aplicative au fost interviurile deschise, chestionare,
documentare din diverse publicaii de specialitate, manuale interne
ale companiei i legislaiile naionale i internaionale. Prezentarea
mediului organizaional a reprezentat procesul cel mai amplu i a
avut ca rezultat delimitarea granielor n care Compania Tarom i
desfoar activitatea.Schimbarea propus este de a mbina cele patru
birouri destinate pregtirii zborului (cte unul pentru fiecare
detaament) i a nfina unul singur, de dimensiuni mai mari. Sunt
prezentate persoanele (birourile, detaamentele) implicate i
obiectivele propuse. Principalele obiective urmrite sunt
optimizarea condiiilor de lucru pentru angajai i creterea relaiilor
dintre acetia. Schimbarea aceasta reprezint doar primul pas din
redresarea Companiei Tarom.Ultima parte a lucrrii prezint
conluziile i recomandrile autorului. n aceasta parte se pot observa
direciile propuse pentru schimbare i rezultatele scontate.Lucrarea
de fa prezint cunotinele acumulate pe parcursul a trei ani de
studenie i are rolul de a deschide noi oportunitti n studierea
managementului. Lucrarea se ntinde pe parcursul a aproximativ 60 de
pagini de text i prezentri grafice.
I. ORGANIZAIA I MEDIUL ORGANIZAIONAL1. ANALIZA MEDIULUI
Pentru a putea analiza i a trage concluzii asupra mediului este
important, n primul rnd, s cunoatem ce nseamn mediul. Chiar
definiiile din dicionare fac primele trimiteri ctre elucidarea
nelesului acestui termen: natura nconjurtoare alctuit din
totalitatea factorilor externi n care se afl fiinele i
lucrurile.Mediu intern= totalitatea umorilor care scald celulele
organismului.Mediu de cultur= soluie nutritiv sterilizat, utilizat
pentru nmulirea microbilor n laborator, n diverse
scopuri.2.Societatea, lumea n mijlocul creia triete cineva:
ambian.3.Substan solid, lichid sau gazoas, cmp electromagnetic sau
gravitaional etc. n care se desfoar fenomenele fizice.4.Care se afl
la mijloc; situat ntre dou pri extreme sau ntre dou lucruri de
acelai fel; de mijloc; mijlociu[footnoteRef:2]. [2:
www.dexonline.ro]
,,.Dac ne gndim la om, nu este greu de observat c pentru el,
principalul mediu ambiant este societatea. Mediul social cuprinde
dou mari componente : un mediu tehnologic i un mediu interuman.
Prin mediu nconjurtor pentru om ntelegem i societatea, n timp ce
prin mediu nconjurtor pentru societate ntelegem numai mediul
nconjurtor natural, deoarece tehnologicul este
social[footnoteRef:3] [3: M. Drguescu, O posibil definire a
mediului nconjurtor, Revisa economic, nr 33/1985.]
Dac din perspectiva dezvoltrii durabile, mediul nconjurtor este
caracterizat ca fiind ecosistemul n care omul i restul
vieuitoarelor (plante, animale i resurse naturale) i desfoara
activitatea cotidian, rmne s descoperim care este piesa din acest
ecosistem care completeaz peisajul, persoana, omul, entitatea. Fie
c este vorba despre o persoan fizic sau una juridic lucrul
primordial n elucidarea coordonatelor n care se afl (analiza
mediului) este descoperirea originii, adic a propriei persoane.
Dimensiunile, caracteristicile sau obiceiurile sunt doar cteva
direcii dup care o entitate se poate ghida n descoperirea
sistemului de coordonate[footnoteRef:4]. [4: ]
Exist o multitudine de cri de specialitate, beletristic,
reportaje, blog-uri, mesaje din reclame care ne sugereaz cum s ne
definim personalitatea, s ne descoperim vocaia i s ne stabilim
misiunea. De exemplu, Stephen Covey, n lucrarea sa, The seven
habbits of highly effective people, ne sugereaz s acordm timp
suficient pentru a ne scrie o declaraie de misiune, s nu ne grbim i
s nu tragem concluzii pripite despre propria persoan. Pentru aceast
declaraie ne este sugerat s avem n vedere lucrurile care conteaz
ntr-adevr pentru noi i principiile dup care ne ghidm n via. Fiecare
persoan ndeplinete mai multe funcii sau roluri pe parcursul vieii,
al sptmnii, al zilei i poate chiar n fiecare clip i n fiecare
dintre aceste roluri are anumite dorine, anumite obiective de
ndeplinit. Autorul ne explic cum aceast etap n dezvoltarea
individual este necesar pentru a putea pe viitor s ne aliniem
aciunile cu credinele i dorinele noastre. n cadrul unui proiect,
pentru a-l demara este nevoie de a identifica n primul rnd dorinele
solicitantului, clientului. Acest aspect este explicat de Richard
Newton n cartea sa, Management de proiect pas cu pas, ca fiind
necesar nainte de orice alt activitate (nevoia se nate ca urmare a
convergenei mai multor experiene trecute)[footnoteRef:5]. Din
dorinele solicitantului se pot determina scopul, indicatorii de
performan ce trebuiesc satisfcui, misiunea i mai departe putem
stabilii obiectivele ce urmeaz a fi indeplinite. Trioul format,
dorine-misiune-obiective, reprezint n mare parte analiza mediului
intern al proiectului. Pentru a-l concretiza mai bine putem aplica
tehnica msurtorilor i stabilii dimensiunile proiectului (fondurile
disponibile, personalul implicat, ncadrarea n spaiu i timp,
tehnologia necesar etc.). [5: Richard Newton: Management de proiect
pas cu pas, Meteor Press 2008]
Delimitarea fondurilor alocate desfurrii unui proiect sau a
realizrii unei afaceri este o activitate important deoarece ne ajut
s nelegem dimensiuniile aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru
obinerea rezultatelor dorite. n strns legtur cu actiunea apare
determinarea fondurilor necesare i compararea celor dou sume
obinute pentru a putea elabora politica ce urmeaz s guverneze
activitile de achiziie i vnzare. Este variabila cea mai des adus n
discuie i ca urmare, prin prisma ei, putem descoperii cu uurin
nivelul calitii ce va fi obinut, necesarul de timp pentru obinerea
rezultatelor sau dimensiunea altor variabile. Am spus c acest lucru
se realizeaz cu uurin deoarece este metoda cea mai des utilizat n
societate i ca urmare, lumea i cunoate dimensiunile destul de
bine.Conform regulii triunghiurilor asemenea, se propag analiza
mediului intern i pentru organizaii. De data aceasta nlocuim
persoana fizic cu cea juridic i proiectul cu domeniul de
activitate. Cultura organizaional, standardizarea proceselor de
execuie i politica interioar de conduit i etic sunt create n urma
experienelor proprii sau ale altor companii ce desfor activiti
similare si reprezint caracteristici proprii ale personalitii
juridice. Aranjatul birourilor i amplasamentul personalului n
acestea, gradul de ierarhizare, existena protocalelor specifice
poate facilita sau ngreuna comunicarea. Numrul, proprietile tehncie
i gradul de uzur al utilajelor i aparaturilor din dotare reprezint
o caracteristic tehnico-cantitativ i exprim n mod direct puterea de
execuie a instituiei. ntr-un studiu comparativ ntre angajaii
corporatiti din Germania si Hong Kong s-a depistat c transferul de
cunotine prin comunicare este influenat de cultura zonei i anume: n
zonele n care exist un grad ridicat de ierarhizare, transferul de
cunotine are o singur direcie, de la superiori ctre inferiori
(lucru care poate fi observat prin reticena angajailor de a nu-i
jigni conductorul, de a nu-i contrazice o decizie sau o propunere
nou); n cazul societilor orientate spre performan vor exista
simptome de accelerare a fluxului de informaii (indivizii acestor
comuniti fiind interesai n permanen de creterea performanelor); de
asemenea, n cazul societilor colectiviste comunicarea este uurat,
mai ales n interiorul grupurilor (membrii ocup poziii aproximativ
egale); evitarea incertitudinii prin conceperea de formaliti
conduce la o ncetinire a fluxului de informaii dar, n acelai timp,
la o cretere sustenabil a calitii informaiilor
transmise.[footnoteRef:6] [6: Uwe Wilkesmann, Heike Frischer i
Maximiliane Wilkesmann: Journal of Knowledge Manament, Cultural
characteristics of knowledge trasnfer 2009]
Analiza mediului n care i desfoar activitatea o companie
cuprinde cel puin dou dimensiuni distincte: cea intern si cea
extern; ele sunt prezentate n cadrul aceleai definiii. Din
multitudinea textelor prezentate mai sus pot spune c mediul ce
urmeaz s-l analizeze un manager, nainte de a ncepe s lucreze ntr-o
organizaie, pornete de la cunoaterea proprie, i continu cu analiza
interaciunilor acestuia cu angajaii companiei, interaciunilor
dintre acetia din urm, modului n care este aranjat spaiul de lucru
i mai ales cum influeneaz acesta randamentul personalului,
descoperirea dimensiunilor companiei (tehnic, economic, resurse
umane), determinarea modului n care acestea sunt folosite n
prezent, cum au fost n trecut i eventuale politici sau planificri
viitoare, gradul de uzur/vrsta medie a angajailor pe fiecare sector
n parte, delimitarea clientelei i evoluia acesteia de-a lungul
timpului, nevoile clientelei i msura n care acestea sunt
satisfcute, inventarierea firmelor de aceleai dimensiuni.
Deasemenea managerul va trebui s in cont de: graficele ce vor
evidenia gradul de acoperire al pieei (local, regional, naional,
global), gradul de difereniere ntre produsele/serviciile
organizaiei i ale concurenei, legislaia aferent domeniului de
activitate al organizaiei, ritmul schimbrii tehnologice i, nu n
ultimul rnd, persoanle implicate n luarea deciziilor.Philip Kotler,
lider de marketing, susine c primele ntrebri pe care le ardeseaz
cnd intr ntr-o firm sunt: Care sunt clienii dumneavoastr int i pe
care din nevoile lor dorii s le satisfacei?, Ai pus la btaie o
ofert cu adevrat superioar celei a competitorilor dumneavoastr? Dac
nu, ce vei face n legtur cu acest lucru?. Mintea de afaceri care a
definit marketingul pentru epoca modern[footnoteRef:7] scoate n
eviden importana rolului pe care clienii l joac n ecuaia succesului
unei afaceri i a ridicat problema concurenei acerbe ce exist la
aceast or pe pia. n condiiile n care exista o multitudine de
oferte, cetenii sunt pui s aleag ntre ce nevoi vor s-i satisfac n
momentul n care achiziioneaz un produs sau un serviciu. Sondajul de
opinie sau condica de reclamaii i sesizri sunt tehnici ce pot fi
folosite pentru obinerea de informaii de la i despre clieni cu
privire la nevoile i gradul de satisfacere al acestora. [7: Tom
Brown, Stuart Crainer, Des Dearlove, Jorhe N. Rodrigues : Business
minds, Editura Publica, 2002]
Delimitarea juridc, legal, ofer o nou idee asupra aspectelor n
care se desfoar organizaia. Art.3 alin. 3 din Codul Civil ne spune
c constituie exploatarea unei ntreprinderi executarea sistematic de
ctre una sau mai multe persoane, a unei activiti organizate ce
const n producerea, administrarea ori nstrinarea de bunuri sau n
prestarea de servicii, indiferent dac are sau nu un scop lucrativ.
Normele juridice emise de autoritatea public sunt regulile de urmat
pentru meninerea activitilor n cadrul legal de desfurare al
aciunilor. Dat fiind caracterul lor obligatoriu, legile interne ale
unei ri reprezint un factor ce reglementeaz desfurarea activitii n
fiecare firm sau companie. De la nfinare i pn n momentul n care
prsete piaa, o frim este obligat s respecte legislaia chiar dac
acest lucru i poate ngreuna sau ncetinii procesul de produie sau o
pot favoriza n eventuale conflicte cu terii. Taxe, impozite,
birocraie, subvenii i amenzi sunt aruncate n joc de toi
competitorii. O bun cunoatere a cadrului legilativ poate poziiona
compania n avantaj fa de competitorii ce nu-i cunosc drepturile i
obligaiile. Deoarece legile difer de la o ar la alta i de la un
obiect de activitate la altul, devine necesar examinarea lor. n
practic se apeleaz la servicii juridice practicate de firme
specializate in acest domeniu sau se nfineaz departamente juridice
n cadrul companiilor.
2. ANALIZA SWOT
Cu o imagine de ansablu creionat n urma analizei de mediu, un
manager poate trece la urmtoarea etap, cea a analizei S.W.O.T. La
aceast etap este nevoie s facem diferena ntre bine i ru, ntre
folositor i nefolositor sau intre propice i defavorabil. S.W.O.T.
Patru cuvinte englezeti alturate au condus la formarea acronimului:
S-ul vine de la Strenghts i n traducere liber reprezint putere,
trie, for, vigoare iar n cadrul conceptului de management este
reprezentat de punctele tari ale unei ntreprinderi. Acele aspecte
cu care o companie iese n fa i pe baza crora duce la bun sfrit o
activitate. Caracteristici pe care dac i le folosete nvinge n lupta
cu competiia. Poate fi reprezentat de un plus de calitate,
cantitate sau ambele n raport cu restul participanilor pe pia. W-ul
reprezint Weacknesses, n traducere liber, (stare de) slbiciune,
debilitate, neputin, infirmitate, moliciune, slbiciune, punct slab
acesta din urm reprezentnd i ntelesul dat de aceast disciplin. Aici
sunt incluse laturile care necesit mbuntiri pentru alinierea cu
anumite standarde.O vine de la Opportunities, adic prilej
favorabil, ocazie favorabil, moment potrivit i este cunoscut n
lumea managementului ca oportunitate. Este un eveniment definit n
timp ce favorizeaz o a companie. Partea cea mai neplcut rmane la
sfrit i este denumit Threats (T), ameninare in romn. Evenimentele
de care orice companie sau om se ferete i pe care le percepe ca
neplcute. Acestea pot fi provocate de natur sau de ali oameni.
Exist asigurri pentru diminuarea pierderilor provocate n urma
producerii riscului.Prin aceast analiz se determin strategiile pe
care o companie le adopt i prin repetarea acestei analize se
determin nevoia de schimbare att la nivelul procedurilor sau
procedeelor, ct i la nivelul strategiilor. Construirea matricii
S.W.O.T. la anumite intervale de timp ne permite s observm uor
direciile spre care se ndreapt compania i care sunt strategiile ce
se potrivesc n fiecare moment.Patru strategii dominante se pot
contura pe baza analizei S.W.O.T. i a interseciilor dintre
elementele analizate: acord: folosirea punctelor tari pentru a
profita de oportunitile oferite de pia, constrngere: nfrngerea
punctelor slabe prin profitarea de ocaziile favorabile (de obiecei
organizaia are nevoie de resurse suplimentare), vulnerabilitate:
nfrngerea ameninarilor cu ajutorul forei existente n organizaie,
probleme: reducerea la minim a punctelor slabe i evitarea
ameninrilor. Prima dintre acestea este considerat o strategie
ofensiv iar cea din urm, una defensiv.
3. ANALIZA STAKEHOLDERILOR
Stakeholder = depozitar, mandatar/mputernicit temporar,
participant direct interesat, o persoan interesat de sau n legtur
cu ceva, n special afaceri. Stakeholderii reprezint persoane i
grupuri de persoane care pot influena i la rndul lor sunt influenai
de rezultatele activitii unei organizaii, emind pretenii legate de
materializarea proiectului.Toate persoanele implicate ntr-o
organizaie i toate acelea cu care organizaia intr n contact pot fi
numite stakeholderi. Fiecare, n funcie de raportul pe care l are cu
organizaia, are anumite ateptri sau pretenii. n fond, toi urmresc
ctigul. De aceea, managerul unei firme/companii, reprezent
interesul suprem al persoanei juridice; caut varianta cea mai
avantajoas care la rndul ei, atrage ctigul, este nevoit s determine
care dintre persoanele juridice (firme) sau persoanele fizice sunt
mai importante i din ce punct de vedere. De la premisa aceasta,
probabil, s-a plecat i n momentul n care s-a conceput sistemul de
analizare a stakeholderilor. Stakeholderii se mpart n trei mari
categorii, in funcie de domeniul de aciune (interesul acestora) i
anume: cei de pe piaa de capital (acele persoane care i aduc
aportul bnesc n desfsurarea activitilor: finanatorii, acionarii,
creditorii etc.); de pe piaa produselor (consumatorii sau
furnizorii); de la nivelul firmei inteni (angajaii din toate
sectoarele de activitate).Analiza este compus din dou dimensiuni. n
prima (logical framework approach), este determinat relaia pe care
stakeholderii o au cu organizaia sau conexiunile dintre acetia,
felul n care o decizie intern i afecteaz, i ateptrile acestora n
raport cu organizaia. Aceste aspecte sunt elaborate n tabele,
matrici pentru a putea observa mai uor corelaiile i consecinele. A
doua dimensiune, specific activitilor complexe i de lung durat,
contopete cele trei matrici din prima dimensiune i le prezint ntr-o
manier simplificat.Pentru exemplificare am s folosesc matricile
prezentate de Paul Marinesc n suportul de curs aferent disciplinei
Management de proiect.[footnoteRef:8] [8: Marinescu Paul:
Management de proiect: suport de curs, Bucureti 2007]
Tabel 1: Matricea de analiz a stakeholderilorSTAKEHOLDERCum se
manifest problema pentru fiecare n parte (ur-mrile ei )Care este
interesul lor?Evaluarea interesului *Care este influena pe care o
au n mediile organizaiei?Evaluarea influenei *Relaia cu alt
stakeholderPrioritizarea stakeholder-ilor
12345678 = 4 + 6
*se folosesc notri de la 1 la 5, unde 1 reprezint interes minim
iar 5 interes maxim
Tabel 2: Matricea de evaluare a impactului soluiei asupra
stakeholderilorCum vor fi outcome-urile i impactul soluiei propuse
pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?
STAKEHOLDERObiective stakeholderiBeneficiile soluieiCosturile
soluieiImpactul propriu-zis
Tabel 3: matricea de evaluare a impactului problemei asupra
stakeholderilorCt de afectai sunt stakeholderii de problema x ?
STAKEHOLDERCum se manifest problema pentru fiecare n parte
(urmrile ei)?Capacitatea/Motivaia stakeholderului de a participa la
redresarea situaiei*Relaia cu alt stakeholder
* se folosesc notri de la 1 la 5, unde 1 reprezint
capacitate/motivaie minim iar 5 capacitate/motivaie maxim
Autorii lucrrii precizeaz ca adesea exist o tendin de confuzie
ntre termeni precum output, outcome i impact. Aceste trei concepte
trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete i
imediate (output), la rezultate generale (outcome) i schimbri n
profunzime (impact).Tabel 4: Schema logic a proiectuluiDescrierea
impac-tului outcome-urilor, output-urilor / Listarea
activitilorIndicatori ai nde-plinirii imactului, outcome-urilor,
output-urilor / ai finalizrii adecvate a fiecrei activitiSurse din
care sunt culese date despre indicatorii anteriori definii /
modaliti de dise-minare a informaieiCondiii care tre-buie
ndeplinite pentru a fi atinse imapctul, out-comeurile, output-urile
/ pentru a fi finali-zate adecvat activitileRiscuri care pot
mpiedica atinge-rea impactului, outcome-urilor, output-urilo,
output-urilor / finalizarea adec-vat a activitilor
IMPACT
OUTCOME
OUTPUTURI
ACTIVITI
II. SCHIMBAREA1. NECESITATEA SCHIMBRII
n acest prim subcapitol al Schimbrii voi prezenta evenimentele
din viaa de zi cu zi care produc i care susin schimbarea. Voi
explica diferena dintre micare i schimbare.Principalele elemente ce
solicit schimbarea sunt: evoluia n domeniul tehnologiei, explozia
cunotinelor (o dat la 15 ani se dubleaz numrul publicaiilor i
articolelor tiinifice), nvechirea rapid a produselor, condiiile de
munc (pentru eficientizare dar i pentru a reduce riscul apariiilor
de accidente), schimbri n natura forei de munc (femeile i
intelectualitatea), cadrul legislativ etc.Pentru a explica de ce
avem nevoie de schimbare am s detaliez cteva dintre elemente mai
sus menionate. Evoluia ramurei industriale a produs tehnologii din
ce n ce mai sofisticate i capabile s produc mai eficient i mai
rapid ca fiina uman, ele nefiind programate s cunoasc sentimente
apstoare. Ca urmare, din ce n ce mai multe companii au apelat la
astfel de aparaturi pentru a-i sporii capacitile de munc. Acest
lucru a provocat la rndul su o migrare a ateniei umane asupra
cunoaterii i a modului de utilizare al aparaturii, lucrul vital
ntr-o organizaie ce utilizeaz resurse tehnice i tehnologice. n urma
libertii de comunicare, implicit a accesului la informare, s-a
produs o explozie a publicailor, indiferent de consistena acestora
(pe suport de hrtie sau electronic), fapt ce a condus la schimbri
de mentalitate. Obiceiurile i tradiiile combinndu-se din ce n ce
mai mult, vechile cunotine se uit. Se pune accentul pe moment i pe
timpul prezent. Dup cum ar spune Ford, sa privim cu admiraie fa de
trecut i sa avem viziune viitoare. Managerii actuali au misiunea de
a colecta informaiile folositoare din ambele sectoare, cele
reprezentate de generaiile trecute n a doua jumtate a maturitii
(nelepciunea) i cele reprezentate de tineri care sunt dornici s
culeaga informaii din ct mai multe domenii i s le pun n aplicare cu
prima ocazie. Acesta consider c este motivul principal pentru care,
majoritatea managerilor de succes, au vrste cuprinse ntre 35 i 45
de ani. Aceast colectare nu este eficienta( nu nseamn nimic) dac nu
este prezentata colectivului i nu da natere unor noi idei pe care
mai apoi s le transforme n produse sau servicii i la rndul lor s
fie protagonitii schimbrii. Dac exist informaii, aparatur
performant i comunicare eficient, se obine creterea productivitii i
a rulajului de mrfuri (cantitativ, nu raportat la unitatea de
timp). Apar din ce n ce mai multe produse noi cu caracteristici
specifice pentru fiecare utilizator dar i care ndeplinesc nevoile
generale ale consumatorului. Ca i cunotinele vechi, aparaturile sau
produsele ce depesc doar civa ani sunt date uitrii. Spre exemplu n
domenii ca IT-ul, o component a calculatorului cumprat la nceputul
anului comparativ cu o alta de la mijlocul anului poate ndeplinii
doar 50% din potenialul celei din urm. Pe de alt parte, Philip
Kotler are o vedere darwian cu privire la acest aspect, considernd
c ideile bune vor supravieui pentru c au valoare funcional, iar
cele rele se vor pierde (ntr-un interviu acordat realizatorilor
publicaiei Business minds).Este important ca un salariat s-i
desfoare activitatea ntr-un mediu agreabil, care s-i favorizeze
productivitatea i s-i diminueze probabilitate apariiei de
accidente. Pe msur ce managerii sunt tot mai contieni de importana
condiiilor de munc oferite angajailor n realizarea obiectivelor
propuse, acetia vor aloca mai mult timp i resurse pentru a asigura
un mediu de munc agreat de tot personalul firmei. Spaii de odihn,
pauze de mas sau simpa decorare a biroului sunt tehnici uzitate de
tot mai muli administratori. Aceste servicii suplimentare sunt
apreciate de angajai astfel c i fac loc cu uurin n normalitatea
lucrurilor i ca urmare ajung s se propage de la o companie la alta.
Mai nti prin intermediul comunicrii dintre angajaii din diferite
organizaii (plan orizontal) i mai apoi de la acetia ctre efii lor
ierarhici sub form de nevoi (plan vertical). Pentru pstrarea
personalului specializat, instituiile sunt nevoite s in pasul cu
cerinele angajailor. Apariia ONG-urilor sau campaniilor de motivare
a populaiei spre egalitatea n anse dintre sexe, spre promovarea
performanei, prin intermediul reglementrilor i recomandrilor
locale, naionale, europene i chiar globale, impun modificri de
structur la nivel de organizaie. Schimbrile produse de noua
legislaie atrage dup sine noi schimbri n managementul recrutrii,
pregtirii sau motivrii resurselor umane.
2. DEFINIREA SCHIMBRII
Termenul schimbare este cel mai des folosit n domeniul sportiv.
n fotbal de exemplu, un juctor intr n teren n locul altuia
(atacantul este schimbat de un funda sau un mijloca ia locul
portarului accidentat). Antrenorii echipelor fac aceste schimbri
pentru a modifica aezarea echipei n teren i a centrului de
greutate. Centru de greutate este punctul n care acioneaz toate
forele. Acesta se poate afla n interiorul echipei sau se poate muta
n dimensiunea psihologic. De exemplu cnd o echip conduce cu un
avantaj considerabil i nlocuiete un funda cu un atacant d dovad c
nu e stul de joc i c i transmite echipei adverse c nu i va permite
s micoreze diferena, ba mai mult, va continua s atace i s creasc
diferena. De asemenea, membrii echipei vor nelege c antrenorul lor
este decis s doboare un record. Am amintit mai sus de centrul de
greutate. Acest punct din care pleac toate forele antrenate n
meninerea n starea de echilibru (relativ) a unui obiect. Forele
sunt definite cu ajutorul masei i acceleraiei. Masa n contextul
schimbrii este variabil i ca atare fora generat este schimbtoare.
Fora care m face s ma gndesc la rezistena la schimbare ce i gasete
utilitate n tiina fenomenelor naturale este fora de frecare (Ff).
Ea acioneaz n sens invers fa de direcia de deplasare. Pe lang
aceasta mai aduc n discuie greutatea, masa corporal nmulit cu
acceleraia gravitaional. Aceasta este o for ce acioneaz n mod
automant asupra organsimelor, indiferent de momentul sau locul n
care se afl obiectul. O a treia for pe care vreau s o amintesc este
fora de traciune, ea are rolul de a pune n micare masa corporal i
condiia primar pentru ca aceasta sa-i faca simit prezena este de a
fi mai mare dect fora de frecare i greutatea.Dicionarul explicativ
al limbrii romne, precizeaz c verbul a schimba reprezint aciunea de
a nlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeai
natur) [...] a ceda un lucru, un bun, pentru a lua n locul lui
altul (echivalent ca valoare), a ceda un obiect pentru altul, a
face schimb. Referindu-ne la valoarea unui bun sau a unui lucru,
putem spune ca, aceasta este un concept relativ, care ine cont de
variabile cum ar fi, sentimentele prezente sau timpul disponibil
efecturii tranzaciei. Fiecare individ confer o valoare specific
unui obiect n funcie de propriile percepii. Spre exemplu, un inel
de logodn din aur care cntrete 3gr. ar putea fi interpretat de ctre
un negustor ca, greutate ori preul zilei aferent gramului de aur
iar pentru persoana ce l deine ar putea valora i de zece ori mai
mult, innd cont de semnificaia afectiv. Utilitatea unui produs ine
seam de moment. n deert un pahar plin cu ap este mult mai preios
dect un pahar din aur dar fr ap. Din cele dou exemple se poate
obseva rolul pe care l joac schimbarea de sitaie n aprecierea
valorii unui bun. Schimbarea reprezint nlocuirea, modificarea sau
transformarea n form i/sau coninut a unui obiect, proces sau
fenomen. (Managementul schimbrii organizaionale Eugen Burdu,
Gheorghia Cprrescu, Armenia Androniceanu Bucureti: Editura
Economic, 2008)
3. CAUZELE CARE GENEREAZ SCHIMBAREA
Conform lui Paul Marinescu[footnoteRef:9], forele care solicit
schimbarea pot fi clasificate dup criterii politice, economice,
socio-culturale sau tehnologice. innd cont de evoluia tehnicilor
industriale de exploatare i efectele nocive asupra mediului am
introdus un nou criteriu de analizare a cauzelor care genereaz
schimbare. [9:
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm]
Factorii politici generatori de schimare: legislaia naional si
internaional ideologia politic prezent evenimentele semnificative
(exemplu: rzboaie) sistemul de impozitare i taxare sindicatele
cerinele patronatuluiFactorii economici: competiia furnizorii si
colaboratorii reelele de schimb valutar rata omajului grilele de
salarizare politica economic naional i internaional politicile de
acordare a mprumuturilor i posibilitile de asigurare epuizarea
resurselor
Factori tehnologici: tehnologiile informaionale (TV, radio,
internet) apariia proceselor noi de producie computerizarea
proceselor schimbri n tehnologia de transportFactori
socio-culturali: tendinele demografice (migrarea de la rural ctre
urban a tinerilor i invers a oamenilor avansi n vrst, schimbul de
fore de munc dintre state) schimbri ale stilului de via atitudinea
fa de munc atitudinea fa de grupurile minoritare probleme legate de
sex etica n afaceri normele sociale cerinele clienilor cerinele
angajailor observarea unui nivel de trai mai bun la alii dorina de
evoluieFactori de mediu: preocuparea fa de mediu schimbrile
climatice apariia calamitilor propagarea schimbrii
n percepia lui Kurt Lewin schimbarea apare ca un echilibru
dinamic al forelor de rezisten la schimbare i a forelor ce fac
presiune asupra schimbrii[footnoteRef:10]. Psihlogul
germano-american consider c elemente generatoare de schimbare,
apariia tehnologiilor moderne (schimbarea care produce schimbare),
explozia cunoaterii, nvechirea produselor i mbuntirea condiiilor de
munc. De asemenea, Lewin, a creat un model al schimbrii format din
trei etape: [10: https://en.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin]
prima dat consider c este nevoie ca ineria s fie ntrerupt i s se
produc ieirea dintr-o ipostaz de prejudecat (fixaii, eng.: mind
set), etap numit sugestiv dezghe (eng.: unfreezing; termen pe care
eu l-a traduce n romn ca luminare sau deschiderea minii). La nivel
de organizie este necesar reducerea forelor ce menin un anumit
comportament i crearea unei stri de disconfort. Astfel se evideniaz
diferena dintre comportamentul prezent i cel dorit; membrii
organizaiei sunt motivai s produc schimbarea. a doua etap este
reprezentat de schimbarea n sine. Este numit micarea ,deoarece se
produce trecerea spre noi valori i atitudini specifice. ultima etap
reprezint restabilirea echilibrului n organizaie prin conservarea
noilor obiceiuri. Acestea se sedimenteaz prin repetarea anumitor
activiti. Este denumit nghearea. Dorina unei pri participante este
principala cauz care genereaz schimbarea. Cnd am analizat mediul
organizaional, am descoperit c exist cel puin dou perspective din
care poate fi privit problema, nspre interior i ctre exterior. Aa
se manifest i schimbarea, ea provine att din mediul intern
organizaiei, ca nevoie ct i din mediul exterior, ca cerin,
necesitate. n timp ce prima mbrac o form agreat i se desfuar
natural i lin, cea de a doua are un impact imediat i solicit un
rspuns rapid i exact, incapacitatea de reacie fiind sancionat de
mediu concurenial prin respingere. Aceste medii genereaz fore care
actioneaza asupra strii de echilibru a organizaiei i ca urmare, se
produce schimbarea.n momentul n care volumul muncii se modific i
gradul de ncarcare cu sarcini al fiecrui angajat se modific. n
cazul expansiunii, se impun angajri sau perfecionri de procese i
echipamente. Toate aceste lucruri, raportate la perioada de
dinaintea efecturii lor, reprezint schimbri ale desfurrii
activitilor, adic ale organizaiei, reprezinta fora generat din
interiorul companiei ca rspuns la oboseala acumulat din creterea
aciunilor efectuare.n cazul proiectelor, solicitanii acestora sau
clienii, i pot manifesta pe parcursul desfurrii activitii dorina de
modificare a rezultatelor i a obiectivelor, fie din cauz c, acestea
nu au fost bine definite de la nceput, fie c i doresc s modifice
mrimea sau orice alt indicator. n asemenea cazuri trebuie s avem un
grad de atenie sporit fiindc modificarea de coninut a proiectului
implic fluctuai ale termenelor limit de ncheiere, ale resurselor
alocate, a volummului de personalului implicat; lucruri care
modific planul conceput iniial i care, dac nu este actualizat i
ulterior rediscutat, att cu echipa ct i cu solicitantul sau
clientul pot produce neplceri i situaii de disconfort.
4. PRESIUNI INTERNE I EXTERNE CARE FAVORIZEAZ SCHIMBAREA
Presiuni interne: tehnici: nvechirea i casarea aparaturii,
neconcordana dintre aparatur i personalul ce o utilizeaz (ajustri
de aparatur sau nlocuirea acesteia); operaionali: productivitatea
sczut (induce nesiguran n cadrul intern al firmei); socio-culturali
(resurse umane): oboseala (utilizarea excesiv a unor persoane
conduce la scderea calitii muncii i a randamentului de nedorit),
mbtrnirea personalului (impune atragerea de for de munc din timp,
pentru a-i acorda timp de instruire i acomodare n cadrul
organizaiei, de preferat alturi de membrii experimentai),
nenelegerile dintre angajai (reorganizri sau chiar demiteri),
nevoile (solicitrile) angajailor; protecia i sigurana muncii:
apariia incidentelor i accidentelor (implic msuri corective i
programe de instruire), nerespectarea procedurilor i protocoalelor
(acest aspect trebuie privit din ambele direcii, cea a persoanei ce
nu respect procedura i cea a persoanei care a creat procedura ce nu
a fost respectat, aciunea corectiv avnd nevoie de ambele preri),
nvechirea echipamentelor; administrativi: lipsa de activitate
(poate fi suplinit de grija asupra detaliilor sau chiar de
deschiderea ctre alte piee), nemulumirile personalului (fa de modul
de administrare), neatingerea obiectivelor (revizuirea lor ntr-un
mod mai realist), lipsa transparenei i a comunicrii (implementarea
unor politici de stimulare a personalului, daca-i prezinta propria
opinie i transmiterea informatiilor n timp util); economici:
discrepane salariale ntre angajai (prestatori de munci similare),
contracte nvechite (ce nu mai deservesc compania), incapacitatea de
plat a obligaiilor etc.Presiuni externe: politice: apariia de
moiuni sau legi, modificarea legislaiei, birocraia, influene
politice, obligaii contractuale si protocolare, evenimente politice
unice (ex: summitul NATO) sau repetitive (ex: o dat la patru ani
sunt alegeri); natural: calamiti, schimbri climatice (mai ales n
agricultur); socio-cultural: gradul de siguran al populaiei,
accesul la transportul n comun (n special pentru ajustri de orar),
rata omajului, reelele de socializare (provoac creterea fluxului de
informaii), TV, radio, opinia public (tendine), nepotismul,
evenimente culturale (ex: finala Champions League impune o cretere
a stocului de bere din zona stationului i o diminuare a programului
de munc a altor instituii din zon); tehnici i tehnologici:
industrializarea, internetul, automatizarea, numrul ridicat de
produse nou aprute (pentru a putea rmane competitiv); economice:
corupia, inflaia, fluctuaiile de schimb valutar, impozitarea
etc.
5. DIAGRAMA CMPULUI DE FORE
Fora ce se opune schimbrii poate fi diminuat prin abordarea
sistematic i progresiv a factorilor ce i favorizeaz existena. n
funcie de poziia pe care o abordm fa de aceti factori perturbatori
vom putea msura proporiile succesului. Pentru nceput este nevoie de
analiz pentru a nelege ce anume ne mpiedic sa ne schimbm atitudinea
sau obieciurile fa de o cauz, situaie sau organizaie. Dupa ce am
depistat factorii ne documentam : cum i-au fcut apariia, cum poti
fi combtui, ce probleme pot aprea pe parcurs i ce variante
alternative avem n cazul n care ne mpotmolim. La nivel de
organizaie, pentru a favoriza schimbarea, aceste informaii trebuie
s fie cunoscute de toate persoanele implicate. Cunoaterea presupune
i nelegere. Urmeaz procesul de planificare i de punere n practic.
Pentru a se produce o schimbare este nevoie sa avem toate lucrurile
necesare obinerii rezultatelor (ex: nu putem face pine fr a avea
fin sau cuptor; ca urmare, dac vrem s schimbm domeniul de
activitate este necesar s dotm n prealabil cu aparatur, s facem
stocuri de mrfuri etc.) pentru a nu ne descuraja i pierde interesul
pe parcurs. S-a mpmntenit ideea c nu ne-am nscut nvai i ca urmare
va fi nevoie s negociem cu puterea noastr pentru a realiza o anumit
sarcin i s acceptm un standard de calitate plauzibil. Nu este
motivant s ne propunem nite obiective prea ridicate nc de la
nceput. De asemenea pentru a ne uura munca i a scurta perioada de
tranzit ntre cele dou etape putem apela la alte persoane,
organizaii care fac deja lucrul pe care noi vrem s-l realizm.
Cooptnd alte persoane sau organizaii n procesul de nvare i adaptare
la noile condiii sporim ansele de reuit i grbim procesul de
adaptare. Dac schimbarea dorit nu se produce, n ultim instan, se
poate apela la aciuni de corectare a comportamentului
(constrngeri). Acest tip de stimulare trebuie folosit cu atenie
deoarece poate produce efecte nedorite; angajaii pot lucra doar ct
s fac impresie bun i dup ce nu se vor mai simii supravegheai vor
uita de rolul lor important i vor abate de la bunele practici.Pera
Novacovici n lucrarea Personalitatea Alfa Descoper-i vocaia ne
explic cum se formeaz un obicei i ct de greu ne este s scpm de
obiceiurile pe care nu ni le dorim. El aseamn obiceiul cu o sfoar
groas format din nfurarea mai multor ae. Fiecare aa reprezentnd
repetiia unui eveniment, unei lucrri. Cu ct repetm mai mult un tip
de comportament cu att sfoara va devenii mai groas i mai greu de
rupt.[footnoteRef:11] [11: Pera Novacovici : Personalitatea Alfa
Descoper-i vocaia 2010]
6. MODELUL NADLER-TUCHAMN DIAGNOSTICAREA NEVOII DE SCHIMBARE
n elaborarea modelului lor, Nadler i Tuchman, pornesc de la mai
multe variabile ce trebuiesc analizate, la cele trei niveluri
reprezentate de intrri, procese de transformare i ieiri.Mult mai
complex, prin prisma numrului de variabile luate n considerare,
modelul Nadler-Tushman are la baz aceai concepeie despre organizaie
ca sistem deschis, avnd legturi strnse cu mediul prin intrrile din
mediu, care, prin procese de transformare, devin ieiri ctre
mediu.Variabilele de intrare, care trebuie s fac obiectul
diagnosticului, n opinia celor doi autori, sunt reprezentate de
caracteristicile mediului (piaa, competiia, legturile cu guvernul,
cu furnizorii etc.), de resursele disponibile (capital, tehnologii,
fabrici, oameni etc.), un anumit istoric reprezentat de norme i
valori specifice, dar i de o strategie, ca o opiune a
managementului pentru folosirea resurselor pentru obinere
avantajului concurenial.Transformrile evideniate de autorii
modelului se concretizeaz la nivelul organizrii formale i
informale, a sarcinilor i calitilor personale ale
individului.Ieirea se etaleaz la trei niveluri: al organizaiei, sub
forma realizrii obiectivelor, utilizrii resurselor i capacitii de
adaptare, al grupurilor, sub forma colaborrii i comunicrii, i la
nivelul individului, prin performanele nregistrate, comportamentul
afiat i prin capacitatea de afiliere la interesele grupului i
organizaiei.
7. MANAGEMENTUL SCHIMBRII
Voi ncepe prin a definii termenul de management ca activitate de
organizare i coordonare a unui proces, indiferent de natura lui. A
menegeria reprezint a ine n fru, a menine controlul i a stabilii i
restabilii direcia necesar. Managementul, ca tiin i mai ales ca
practic, este acea soluie ce mbin toate elementele componente
(resurse umane, juridice, economice, tehnice etc.) dintr-o
organizaie i care are menirea de a le pstra unite n forma cea mai
bun, eficient, productiv, economic etc.Deoarece este o activitate
complex, managementul este mprit n mai multe subramuri, n funcie de
direcia n care acioneaz. Dat fiind contextul actual n care
tehnologia a intrat pe pia i a impus reguli i norme noi de
funcionare, schimbarea este aproape o obligaie n cadrul
organizaiilor. Pentru ca aceast proces s nu prouc dezordine i
pentru a putea fi implementat ntr-o manier organizat i agreat este
nevoie de o planificare prealabil a acesteia. Cum am adus n context
planificarea i organizarea schimbrii este clar c ne referim la
managementul schimbrii. Management care presupune depistarea
punctelor ce necesit transformri, conceperea cilor prin care
acestea s produc favorizarea schimbrii, planificarea i organizarea
procesului de schimbare, dirijarea activitilor n direciile dorite,
msurarea rezultatelor atinse i instaurarea noilor activiti.Dei am
precizat caracterul de actualitate al domeniului, acesta nu este un
mister ci a mai fost analizat i pus n practic de reprezentani ai
managementului, cum ar fi John Kotter, L. Schlesinger, E. Burdu,
McCalman, Paton, Gouldner sau chiar Lucius Cornelius Sulla. Michael
Hammer, un revoluionar i un susintor al reconstrcuiei, consider c
managementul schimbrii, dac nu a fost ntreprins pn acum, trebuie s
nceap n cel mai scurt timp (Trebuie s ne luptm cu inamicul. Azi!).
Hammer mai face precizri referitore la timpul de implementare al
schimbrii, care poate fi ntre ase luni i cinci ani, n funcie de
dimensiunile corporaiei i numrul elementelor ce reprezint obiectul
schimbrii[footnoteRef:12]. [12: Tom Brown, Stuart Crainer, Des
Dearlove, Jorhe N. Rodrigues : Business minds, Editura Publica,
2002]
J. Kotter i L. Schlesinger despre managementul schimbarii: se
concentreaz pe identificarea surselor de rezisten la schimbare i
furnizarea unor ci de depire a acestora[footnoteRef:13]. [13: Eugen
Burud, Gheorghe Cprrescu, Armenia Androniceanu: Managementul
schimbrii organizaionale, Editura Economic, 2008, ediia a
treia]
Primul dintre acetia defalcheaz schimbarea n sistem de urgen n
apte etape: formarea unei coaliii ndrumtoare puternic dezvoltarea
unei viziuni i a unei strategii comunicarea viziunii schimbrii
extinderea aciunilor la scar larg celebrarea victoriilor pe termen
scurt revigorarea continu a iniiativei cu proiecte i practici noi
ancorarea schimbarii n cultura corporaiei E. Burdu definete
managementul schimbrii organizaionale ca ansamblul proceselor de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control a unor msuri
de nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i
coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i
competitivitii acesteia.
8. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI SCHIMBRII
Orice drum ncepe cu un prim pas. n zilele noastre mi amintesc
din ce n ce mai des dou idei contradictorii i care merg totui
mpreun, ca o necesitate a omenirii. Dup prerea mea ele instig ctre
performan. Eterna nemulumire a omului. Cnd are ceva isi doreste
altceva. Bnuiesc c din dorina de a avea un trai ct mai bun,
ceteanul zilelor noastre i planific activitile i acord, pe ct
posibil atenie prezentului (ex: reclam Pepsi: Leave for now).
Dorina individual se transmite automat i la niveluri superioare,
mai complexe, n care sunt implicate mai multe persoane. Viziunea de
viitor ne prezint rezultatele dorite. Pe baza acestei viziunii se
construiesc obiectivele strategice, de obicei pentru o ct mai bun
integrare pe piaa n care i desfoar activitatea organizaia.
Politicile manageriale reprezint rezolvrile proprii conducerii unei
organizaii. in cont de obiective, resurse materiale i umane, de
modul de recuperare a investiiilor i de ncadrarea acestora n
timp.Leadershipul privit din perspectiva schimbrii reprezint
activitatea de ndrumare a angajailor spre direciile dorite. Un
leader bun va tii s comunice personalului nevoia de schimbare i-i
va motiva ndeajuns de mult nct acetia s depeasc rezistena indus de
obiceiuri, comoditi, temeri(frici) sau dependene.Pentru a putea
aborda sistematic i organizat o cauz, este nevoie de o planificare
riguroas a aciunilor. Pentru a putea realiza un obiectiv mre este
nevoie de o iniiere i de un proces de nvare, cunoatere, iar dac
acestea nu sunt efectuate n ordinea fireasc rezultatelor vor ntrzia
s apar sau nu vor aprea de loc.Formarea obiceiurilor prin repetarea
n mod sistematic i organizat a activitilor ce sunt propuse pentru
schimbare constituie etapa de aplicare a schimbrii. Prin demararea
unei aciuni nu nseamn neaprat i obinerea rezultatului dorit, ns,
pentru a produce schimbarea propus se poate repeta aciunea de cte
ori este necesar.
9. SCHIMBAREA CA PROCES DE PLANIFICARE
Planificarea este definit n Dicionarul Enciclopedic ca
activitate de programare, organizare, coordonare a unei activiti pe
baz de plan[footnoteRef:14]. [14: Marcel D. Popa (Coordonare
General): Dicionar Enciclopedic O-Q Vol. V, Editura Enciclopedic,
Bucureti, 2004]
Enunarea obiectivelor necesare n vederea producerii schimbrii
propuse. Se va urmrii enunarea conform criteriilor SMART.
Schimbarea propus trebuie s fie specific (exact, la obiect),
msurabil (s fie cunatificabil; exemplu: trei calculatoare),
abordabil (de atins), relevant (s fie n concordan cu rezultatele
ateptate) i s fie ncadrat n timp (s aibe un nceput i un sfrit).
Pasul urmtor enunrii obiectivelor este defalcarea acestora n
sarcini i activiti mai mici ce vor fi transpuse ntr-un program de
lucru. Una din tehnicile de lucru ntr-o asemenea faz este notarea
tuturor activitilor necesare pe cte un bileel numerotat.
Clasificarea bileelelor (sarcinilor de ndeplinit) n funcie de
gradul de dependen dintre acestea i ealonarea n timp. Cu aceste dou
activiti ncheiate se poate prezenta desfurarea proiectului, n cazul
nostru, schimbrii propuse, pe uniti de timp. Ca element
suplimentar, numele persoanelor responsabile de o activitate vor fi
trecute n dreptul acesteia. Prezentarea sistematic cu ajutorul
graficelor se numete diagram GANT iar analiza drumului critic cu
ajutorul diagramei matricilor cu preceden permite o vizualizare de
ansamblu a tuturor activittilor i a relaiilor posibile create ntre
participanii la desfurarea proiectului.
10. MODELUL SCHIMBRII N TREI ETAPE MODELUL LEWIN
Kurt Lewin a fost un psiholog germano-american ce s-a nscut n
1890 i a devenit un pionier modern al socialismului organizaional i
al psihologiei aplicate. n anul 1947 Lewin a elaborat un model de
management ce i poarta numele n prezent[footnoteRef:15]. Acest
model cuprinde trei etape distincte: [15:
https://en.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin]
Prima etapa consider c este nevoie ca ineria s fie ntrerupt i s
se produc ieirea dintr-o ipostaz de prejudecat (fixaii, englez:
mind set), este numit sugestiv dezghe sau destructurare (englez:
unfreezing; termen pe care eu l-a traduce n romn ca luminare sau
deschiderea minii). La nivel de organizie este necesar reducerea
forelor ce menin un anumit comportament i crearea unei stri de
disconfort. Astfel se evideniaz diferena dintre comportamentul
prezent i cel dorit. Membrii organizaiei sunt motivai s produc
schimbarea, leaderul joac un rol important.Pentru a putea demara
procesul schimbrii este necesar s se fac referire la credine ,
valori, atitudini sau comportamente proprii i a le cuprinde ntr-un
singur text (mesaj) ce va avea rolul motivrii personalului.Partea
practic a aceastei etape este abordat prin prisma determinrii
domeniului n care este nevoie de schimbare (cercetarea companiei
pentru a ntelege situaia prezent i a nevoii de schimbare), obinerii
suportului din partea superiorilor (o analiz a stakeholderilor
facuta inainte de cererea ajutorului ne va propulsa in pozitia in
care vom stii ce anume ii motiveaza pe fiecare si vom putea
prezenta schimbarea ca un proces important pentru ei si pentru
organizatie), dezvoltarii sentimentului de necesitate a schimbarii
la nivel individual (aceasta reprezinta comunicarea unui mesaj ce
ii va lumina pe toti participantii de ce anume este nevoie de
schimbare) si gestionarii nemultumirilor, ingrijorarilor sau
indoielilor exprimate de cei implicati sau afectati de procesul de
schimbare.A doua etap este reprezentat de schimbarea n sine. Este
numit micarea deoarece se produce trecerea spre noi valori i
atitudini specifice. Dup incertitudinea creat n prima etap oamenii
ncep s reacioneze, s caute rezolvri noi. Noile soluii sunt
influenate n mod direct de modul n care leaderul a expus
obiectivele schimbrii propuse i mai ales de utilitatea pe care o
percep angajaii.n realitate exist situaii n care oamenii se opun
schimbrii propuse, mai ales aceea care beneficiaz de avantaje n
configuraia de la care se pornete sau situaii n care personalul
(sau o parte din acesta) nu nelege nevoia de schimbare sau pai pe
care trebuie s-i urmeze n noua form. Leaderii nu trebuie s uite c n
cazul relaiilor interumane ce pare puin reprezint mult i ce pare
mult reprezint puin. Cu alte cuvinte nu trebuie s grbeasc procesul
artificial ci trebuie s acorde timpul necesar fiecarui n a putea
implementa schimbarea. Ultima etap reprezint restabilirea
echilibrului n organizaie prin conservarea noilor obiceiuri.
Acestea se sedimenteaz prin repetarea anumitor activiti; este
denumit ngheare sau restructurare. ntr-o lume aflat n permanen
micare o sedimentare a unei aciuni pare o idee eronat ns atunci cnd
schimbarea s-a produs la dimensiuni mari i mai ales cnd, noile
obiceiuri s-au dovedit s confere un beneficiu sporit este de dorit
ca acestea s fie pstrate n detrimentul celor mai puin folositoare.
Perseverena ne confer un grad ridicat de speran c schimbarea
propus, ce s-a dovedit a fi benefic, va devenii un obicei.Acestui
model i mai este ascoiat imaginea unui cub de ghea ce trebuie
inntrodus ntr-un suport triunghiular. Pentru a realiza schimbarea
este nevoie de a-l dezghea.
III. PERFORMANA IMPERATIV ORGANIZAIONAL
1. PERFORMANA LA NIVEL ORGANIZAIONAL
Performana, conform Dicionarului Enciclopedic[footnoteRef:16],
reprezint rezultat prestigios obinut de un sportiv sau de o echip;
realizare deosebit dintr-un domeniu de activitate practic.
Rezultatul cel mai bun dat de un sistem tehnic, de o main, de un
aparat etc. [16: Marcel D. Popa (Coordonare General): Dicionar
Enciclopedic O-Q Vol. V, Editura Enciclopedic, Bucureti, 2004]
Scopul principal al managementului performanei este acela de a
asigura existea performanei individuale, colective sau
organizaionale, ca prim proces, urmat mai apoi de conceperea unor
strategii de performan menite s creasc gradul anual de cretere al
acesteia. La nivel organizaional se vorbete de managementul
performanei n colaborare cu domenii manageriale precum HR,
cunoaterii (knowledge management), enterprise arhitecture, gndire
sistematic. Nivelul traditional la care managementul performantei
este folosit in organizatii este cel individual, performanta
individuala fiind privita in contextul organizational. Este
probabil, nivelul cu cea mai lunga evolutie in istorie, reflectand
maturitatea nivelului organizational[footnoteRef:17] (Brudan,
2009). Pentru asigurarea unui management de performan individual se
urmrete atingerea unor obiective specifice prin intermediul
standardelor precise, raportate la toate nivelurile organizaiei.
[17:
www.managementulperformantei.ro/pages/integrare/introducere/niveluri-in-managementul-performantei4.html
]
n literatura de specialitate este prezentat performana ca un
raport ntre obiectivele propuse i gradul de ndeplinire al acestora
sau ca posibilitate a organizaie de a-i ndeplinii obiectivele
viitoare (creterea obiectivelor ndeplinite).Cheia spre atingerea
perfomanelor manageriale ale unei organizaii este reprezentat de
msurtorile multiple i analiza acetsora. Rezultatele acestor aciuni
se finalizeaz n evaluri, statistici comparative, control,
auto-evaluare i mbuntirea continu.Managementul performanei cuprinde
mai multe arii de aciune: nivel strategic, cadrul general al unei
companii. Trei etape ce definesc abordarea performanei din prisma
strategic: proiectarea unui sistem de management strategic,
dezvoltarea unui sistem de raportare strategic i elaborarea unui
model de performan bazate pe comportament (de Waal 2007); nivel
operaional, urmrete atingerea obiectivelor i se afl n strns legtur
cu ramura contabil (prin ajutorul creia primete informaii concrete,
acestea poart denumirea de indici de performan); nivel individual,
dei face referire la individ este cel mai reuconscut model de
management al performanei. Activitile managementului se bazeaz pe
facilitarea accesului la o pregtire propice
2. INDICATORI DE PERFORMAN
Un indicator de performan poate fi definit ca un eveniment
observat, prelevat, msurat, determinat prin calcul, care permite
identificarea calitativ sau cantitativ a unei schimbri pozitive sau
negative a comportamentului unui procedeu.Indicatorii reprezinta
entitatea care arata starea dorita (caracteristici/parametrii),
calea de urmat pentru a-i imprima calitatile, parametrii unui
produs. Pentru explicarea indicatorilor se recurge la text scris,
tabele, scheme logice, desene, unitati cunatificabile (numere) sau
chiar culoare, miros, gust etc.Indicatorul de performanta
contureaza limitele asteptate.
Exemple de indicatori de performanta (manageriala): Numarul de
pagini ce vor explica o naumita procedura Numarul procedurilor
enuntate pentru desfasurarea unei activitati Numarul de persoane
imiplicate in realizarea proiectului x Timp total alocat sedintelor
cu stakeholderii Ponderea resurselor alocate cercetarii din totalul
veniturilor lunare Timpul zilnic locat aprovizionarii (ore/zi)
Productivitatea: numarul calculatoarelor reparate intr-o zi Gradul
de ocupare al locurilor dintr-un cinematograf n intervalul orar
16-22 Numrul mainilor ce au depit cu mai mult de 30km/h viteza
legal, n dreptul radarului din localitatea Cciulata
Indicatorii de performanta sunt elemente specificate in
standardul de calitate ISO 9001 si sunt instrumente folosite in
cadrul Managementului Calitatii Totale pentru a determina situatia
actuala in raport cu precedenta sau cu standardul propus si,
ulterior, a emite directii de urmat pentru atingerea
obiectivelor.
IV. STUDIU DE CAZ
1. ANALIZA MEDIULUI
1.1. MEDIUL INTERN
Acestea sunt o parte din elementele componente ale Companiei
Tarom. Ele sunt prezentate separarat dar n realitate se ntreptrund
i formeaz acest tot unitar. Prin prezentarea elementelor voi
contura profilul companiei din punctul ei de
vedere.Istoric[footnoteRef:18]: [18:
www.taron.ro/despre-noi/compania-tarom/istoric/;
https://en.wkipedia.org/wiki/TAROM/]
1920 a fost creat Compania Franco-Romn pentru Navigaie Aeriana
(CFRNA).1925 prima destinaie intern romneasc: Galai.1926 i schimb
numele n Compania Internaional de Navigaie Aerian (CIDNA) .1930 o
nou schimbare de nume LARES (Liniile Aeriene Romne Exploatate de
Stat).1937 fuziune LARES cu principalul su adversar, SARTA
(Societatea Romn de Transporturi Aeriene).8 august 1945, dup cel de
al doilea rzboi mondial a luat natere compania aerian TARS
Transporturile Aeriene Romno-Sovietice (n acea perioad compania s-a
aflat n subordinea ambelor guverne).La 1 februarie 1946 TARS a
deschis rute interne de pe Aeroportul Bucureti-Bneasa.18 septembrie
1954, este data la care guvernul Romniei a achiziionat aciunile
sovietice i din acel moment s-a nfinat Compania TAROM
(Transporturile Aeriene Romne, denumire pe care o pstreaz i n
zilele noastre).n perioada 1950-1960 Romnia se afla sub dominaie
sovietic, fapt ce a condus la obligaia de achiziionare de aeronave
de tip sovietic. Dup anii 1970 acest lucru s-a modificat iar TAROM,
la momentul respectiv, a fost prima companie estic ce a achiziionat
avioane de provenienta occidental (B 707 i BAC 1-11). n anii 1980 a
urmat achiziia de aeronave ROMBAC, avioane produse sub licen
britanic n Romnia. Anii 90, post-comunism, TAROM a putut s
achiziioneze mai multe avioane produse n occident i s-i mbogeasc
flota, pe lng aeronavele de tip B707au mai fost introduse n flot
trei avioane de tip Airbus A 310, fapt ce a favorizat dezvoltarea
Companiei prin deschiderea unor noi curse long-courrier (tipurile
de zbor efectuate de companiile aeriene sunt mprite n trei
categorii, n funcie de durata i distana pe care un avion o petrece
n aer: sub trei, ntre trei i ase, peste ase ore)[footnoteRef:19].
[19: https://en.wikipedia.org/wiki/flight-lenght]
n anul 2006 TAROM a ocupat prima poziie n topul punctualitii
realizat de Asociaia Companiilor Europene de Aviaie ACEA25 iunie
2010 reprezint data la care TAROM a aderat la aliana SkyTeam i a
devenit membru cu drepturi depline.
Misiunea TaromMisunea principal a companiei TAROM, dup cum ne
spune si numele, este de a transporta pasagerii din i nspre Romnia.
Compania a luat natere ca necesitate a oamenilor de a ajunge rapid
ntr-o alt localitate i pentru a deservii pota n distribuirea
corespondenei.Compania TAROM i cldete existena i imaginea pe baza
profesionalismului i respectului fa de clieni. Aceste valori sunt
consolidate de atenia sporit acordat siguranei i securitii la
bordul aeronavelor i de eforturile colective de asigurare a
confortului i respectrii programului de operare.Performana asigurat
de marea familie este orchestrat de un management competitiv al
flotei moderne i personalului special calificat n centrele TAROM i
cele de prestigiu din ntreaga lume. Expresia o mare familie este un
termen uzitat n rndul personalului navigant al companiei, probabil
datorit timpului petrecut mpreun care, n unele cazuri, depea timpul
petrecut cu familiile.Viziunea TAROM este redat de o lume construit
pe baza experienelor dobndite n urma cltoriilor i de tendinele
globale care permit accesul la informaii. Obiectivele TAROM fac
trimiteri la aportul adus de companie n dezvoltarea domeniului
aviatic i la gradul de implicaare n procesul de protejare a
mediului nconjurtor.
Flota TAROM 2 Airbus A 310 (unul dintre acestea este special
arnjat pentru a deservii transportul efilor de stat): 209 pasageri
(20 busines, 189 economy); achiziionate n 1992 4 Airbus A 318: 113
pasageri (14 busines, 99 economy)/107 pasageri (26b, 81e);
achiziionate n 2006 4 Boeing 737 saeria 300: 124 pasageri (10b,
114e)/118 pasageri (16b, 102e); 2 dintre acestea au fost
achiziionate n 1993 i alte 3 n 1994 4 Boeing 737 seria 700: 116
pasageri (14b, 102e); achiziionate n 2001 1 Boeing 737 seria 800:
186pasageri (186e), achiziionat n 2008 7 ATR 42-500: 68 pasageri
(68e); achiziionate n 1998 2 ATR 72-500: 48 pasageri (48e);
achiziionate n 2009Din datele prezentate se observ o vrst medie de
11 ani pentru aeronavele aflate n exploatare. Airbus-urile A 310 au
o uzur sczut datorit modului de utilizare a aeronavei, o perioad
destul de lung acestea nu au fost folosite din cauza costurilor
ridicate pe rutele operate de TAROM. Activitate n teritoriuSediul
companiei se afla pe Calea Bucurestilor nr. 224F, Otopeni, Judetul
Ilfov, Romania. Spaiile de care compania se folosete pentru
desfurarea activitii de la adresa mai sus menionat sunt: Hangar i
platform hangar Cldire de birouri cu dou parcri Birouri nchiriate
de la Aeroportul Internaional Henry CoandCompania are puncte de
lucru (agentii, biroui, filiale, subunitati, sucursale,
reprezentante) atat in tara (Arad, Bacau, Bistrita, Baia Mare,
Botosani, Bucuresti, Caranseves, Cluj-Napoca, Constanta, Craiova,
Iasi, Oradea, Piatra Neamt, Ploiesti, Resita, Satu Mare, Sibiu,
Suceava, Timisoara, Targu Mures, Tulcea) cat si in strainatate
(Atena, Barcelona, Bruxelles, Budapesta, Chisinau, Frankfurt,
Istambul, Larnaca, Londra, Lyon, Madrid, Milano, Munchen, Paris,
Roma, Tel-Aviv, Viena, Zurich). Statutul companiei Tarom, Articolul
4.
Structur organizatoric
TAROM este compania naional a Romniei iar acionarul majoritar
este Ministerul Transporturilor i Locuinelor, acesta deine 96,97%
din aciunile companiei.Compania Tarom este condus de Christian
Edouard Heinzman, director general executiv (Chief Executiv
Officer), Michael Moriaty (Chief Financial Officer) i Consiliul
deAdministraie format din ase persoane ( preedintele,
vicepreedintele i membrii activi).
Activitatea din interiorul companiei este structurat, conform
organigramei (Anexa 1), n 19 secii i birouri: Direcia Operaiuni
Zbor (DOZ) are ca obiect de activitate asigurarea suportului
necesar ndeplinirii unei misiuni de zbor prin alocarea personalului
aeronavigant, alocarea aeronavelor, ndeplinirea formalitilor
scriptice etc. pentru fiecare curs derulat. Direcia Operaiuni Sol
asigur asisten aeronavelor i echipajelor n timpul n care acestea se
afl la sol. Asigur ncrcare bagaje, centrajul aeronavei, alimentare
cu combustibil, mbarcarea pasagerilor, asisten pasagerilor etc;
personalul de sol face legtura ntre diverii furnizori implicai i
aeronav sau echipaj i se afl n relaii de comunicare cu Centrul de
Coordonare i Control din cadrul Direcia Operaiuni Zbor. Este
reprezentantul companiei in relatiile cu tertii. Personalul
Direciei Tehnice asigur asisten de specialitate n remedierea
defectelor sau reviziile necesare exploatrii (verificri zilnice,
sptmnale, dup un anumit numr de ore zburate, revizii generale etc.)
Directia Comerciala politici comerciale Directia Financiara
politici si strategii financiar-contabile, bugetul annual, plata
salariilor, plata impozitelor si taxelor, analiza
financiar-contabila si alte operatiuni financiar-contabile
Serviciul Tehnologii Informatice sisteme de date si comunicatii
interne Departamentul Siguranta Zborului si Calitate alinierea
procedurilor si politicilor interne cu reglementarile
internationale Departamentul Cargo Departamentul Juridic si Resurse
Umane departament obtinut prin contopire; structura
organizationala, recrutare si selectie, promovari, arhivarea si
distrugerea documentelor Serviciul Secretariat General coordoneaza
activitatea Registraturii, organizeaza sedintele Consiliului de
Administratie, AGA, Cosniliul Director Executiv Serviciul de
Contracte si Proceduri Achizitii negociere, semnare si arhivare
contracte Compartimentul Control Financiar de Gestiune
Compartimentul Audit Intern evaluarea managementului, administrarii
fondurilor si patrimoniului Compartimentul Actiuni Speciale aparare
si securitate civila sau nationala, gestionarea situatiilor de
urgenta Serviciul Intern de Securitate si Sanatatea in Munca
prevenirea riscurilor profesionale, informare si instruire Centrul
de Pregatire a Personalului propriu sau a altor companii/persoane
interesate Biroul Administrare Patrimoniu Directia Relatii
Internationale si Alianta Sky Team coreleaza politica comerciala a
companiei cu normele internationale si favorizeaza mentinerea
relatiilor de colaborare cu aliatii Sky Team Compartiment
Comunicare relatiile cu mass-media si cu publicul; promoveaza
imaginea Companiei Tarom.
Condiii de munc i Resurse umane
Buna funcionare este asigurat prin intermediul mai multor tipuri
de programe de munc, printre acestea se pot distinge urmtoarele:
Program variabil (specific personalului navigant i reprezentanilor
de escal) Ture ce asigur prezena n permanen a unei persoane n
departamentul respectiv (12h lucru 24h liber + 12h lucru 48h liber)
Luni Vineri: 8 ore/zi, Smbt, Duminic: Liber (specific personalului
administrativ i executant, altul dect cel prezentat anterior) Ture
care asigur o prezen sczut a personalului n afarara orelor
prezentate anterior (7AM-7PM, o zi da, una nu)
Transportul persoanelor este asigurat de companie prin autobuze
sau microbuze care pleac din diverse zone ale Bucuretiului la
anumite ore sau prin acordarea de Bonuri Valorice. Accesul la
mijloacele de transport este garantat n temeiul codului muncii;
obligativitatea angajatorului de a asigura transportul personalului
din afara localitii. n cadrul DOZ, personalul executiv beneficiaz
de spaii de relaxare i de aparatur de pstrare a mncrii la
receTabelul urmtor prezint evoluia pe o perioad de apte ani a
numrului total de persoane ce i desfoar activitatea n cadrul
companiei Tarom. ANNUMR ANGAJAI TAROM
20052289
20062333
20072338
20082471
20092517
20102353
20112200
Comunicarea din interiorul companiei este facilitat prin
intermediul unei reele fixe de telefonie i a INTRANET-ului.
Comunicarea cu echipajele aflate n misiune este realizat prin
intermediul telefoniei mobile, pentru acest lucru este oferit un
telefon de serviciu pentru fiecare echipaj care are de ndeplinit
misiuni de zbor n afara teritoriului Romniei. Tot n cadrul
comunicri, de data aceasta dintre diferitele nivele ale companiei,
exist proceduri i manuale de operare publicate, att n englez ct i n
romn.Prin publicarea manualelor companiei se asigur calitatea n
munc i creterea continu a nivelului de cunotine. La nivel de
companie se urmrete implementarea unui sistem de cooperare ntre
angajai. Acesta poart denumirea de Company Resource Management i
este varianta avansat a conceptului de Cockpit Resource Management.
Aceast sistem propune folosirea tuturor resurselor existente ntr-un
moment cu ajutorul comunicrii i a colaborrii dintre diferitele
sectoare i comunicarea reprezint factorul cheie n determinarea
resurselor existente i, mai apoi, n distribuirea sarcinilor.
Desfurarea cursurilor de prezentare s-a desfurat pe o perioad de
trei ani, anul curent fiind ultimul.
Repere tehnice i tehnologiceDatorit exploziei de cuntine i a
evoluiei tehnologiei Compania Tarom i-a dotat spaiile cu aparatur i
aplicaii menite s mbuntaeasc procesele. Aproape toate birourile
beneficiaz de calculatoare performante i programe de operare
liceniate. Soft-urile cumprate nu sunt utilizate la potenialul
maxim deoarece acestea nu ndeplinesc n totalitate necesitile
companiei sau cerinele angajailor.Aeronavele din flota companiei
ntrunesc condiiile de funcionare n spaiul aerian al Uniunii
Europene. Aparatura de la bordul aeeronavelor permite operarea
acestora n condiii de siguran i confort sporit al pasagerilor i
membrilor de echipaj. La bordul avioanelor exist o list ce
inventariaz toare sistemele disponibile i necesare pentru buna
funcionare. n cazul apariiei de defecte echipajele consult aceast
list i mpreun cu echipa tehnic decid dac defectul permite operarea
n condiiile prezente. De cele mai multe ori, n cazurile n care este
permis operarea, n list sunt indicate anumite manevre (proceduri,
aciuni) ce trebuiesc fcute nainte ca aeronava s prseasc suprafaa
solului. Acestea au rolul de a crete gradul de contientizare al
echipajelor despre lipsa unui sistem funcional. De asemenea, exist
situaii n care indicaiile prevzute limiteaz operaional aeronava
(distana maxim pe care o poate parcurge, nivelul maxim la care
poate urca sau numrul maxim de curse pe care le poate efectua pn la
remedierea defectului etc.).
Servicii i destinaii oferite de companie:1. Zboruri interne:Baia
Mare
Cluj Napoca
Iai
Oradea
Satu Mare
Sibiu
Suceava
Trgu Mure
Timioara
2. Zboruri Europa:Amsterdam
Atena
Barcelona
Belgrad
Bruxel
Budapesta
Chiiunu
Dublin
Dubrovnic
Frankfurt
Istambul
Larnaca
Londra
Madrid
Miunhen
Nisa
Paris
Roma
Salonic
Sofia
Viena
Cluj Viena
Sibiu Miunhen
Iai Londra
Iai Roma
Iai Bolonia
Iai Torino
Iai Dublin
3. Zboruri internaionale:Aman
Beirut
Cairo
Dubai
Tel Aviv
4. Zboruri charter i cargo n toat lumea5. Asisten tehnic proprie
i pentru alte companii6. Programe de colarizare
Situaie financiarCompania Tarom a nregistrat pierderi n ultimii
10 ani; n primul trimestru al anului curent, n urma negocierilor
purtate de conducere cu frunizorii i a politicilor de scdere a
costurilor si majorare a veniturilor s-a nregistrat o diminuare a
pierderilor, comparativ cu aceai perioad a anului anterior (2012)
de aproximativ 25%. Obiectivele financiare ale Companiei sunt
reducerea pierderilor i obinerea de profit pana la finele anului
2015. Reglementrile interne, naionale i internaionale oblig
operatrul aerian s i desfoare activitatea dup anumite directive, pe
care s le consemneze n diferite manuale. Ca urmare Compania TAROM a
emis un numr de manuale de proceduri i politici de funcionare.
Manualele de operaiuni se mpart n patru volume: Generaliti (General
Basic), Aeronave (Aircraft Operating Matters), Manual de Rut i
Performane (Route and Performance Manual), Pregtire (Training
Manual). Alte manuale din cadrul companiei: Degivrare (De-Icing
Manual), Manualul nsoitorului de Bord (Cabin Crew Manual), Lista
minim de echipamente funcionale (Minimum Equipment List) etc.1.2.
MEDIUL EXTERN
Imaginea prezint modul n care Compania Tarom este conectat cu
mediul extern. Clienii: persoane fizice Pasagerii companiei TAROM
sunt alctuii n mare parte de ceteni romni ce aleg un mod de a
cltorii n condiii de siguran i confort peste medie, ba chiar
superioare. Aceste condiii nu reprezint totui singurele principii n
alegerea biletului, preul fiind un factor adesea adus n discuie de
potenialii clieni. Profilul pasagerului care agreaza seviciile
oferite de TAROM este acea persoan care cltorete de cel puin dou
ori pe an prin intermediul avionului i care i rezerv biletul cu
15-20 zile nainte de curs. Persoan cu vrsta de 18 ani sau mai mult.
Motivele cele mai ntlnite pentru care pasagerii companiei aleg s
cltoreasc sunt, nu neaprat n ordinea preferinelor: participarea la
conferine/trguri/expoziii, interes de serviciu/afaceri, vacan,
vizit la rude/prieteni, la munc n strintate sau studii.n urma
sondajelor de opinie efectuate la bordul aeronavelor a reieit c
majoritatea pasagerilor i achiziioneaz bilete prin intermediul
ageniilor de turism iar perioada de timp dintre momentul achiziiei
i data zborului difer n funcie de tipul de cltorie efectuat.
Pasagerii sunt n general mulumii de serviciile companiei iar ca
dorine de mbuntire fac referire la confortul oferit (scaune
confortabile sau elemente de divertisment).Persoane
juridice:Corporatii, echipe de sportive, operatori turism (exemple:
Paralela 45, Prestige Tours, TezTour), companii de aviatie
(exemple: asistenta tehnica avioane, instruire de
personal).Guvernul si presdentia Romaniei zboruri oficiale
Furnizori Handling: diverse agentii existente pe fiecare
aeroport (exemplu: Landmark Aviation) Servicii catering (la Otopeni
Alpha Rocas) Survol: Eurocontrol Cazare: Grup Continental, Hotel
Traian Iasi Servicii de navigatie: Jeppesen Asigurari: Omniasig,
Astra Servicii bancare: BRD Groupe Societe Generale Combustibil de
aviatie: Petrom, AirBP, Shell Aviation, OMV Inchiriere si
achizfitii piese: ATR, Airbus, Boeing Comunicatii: Orange Romania,
Romtelecom, RDS Publicatii: Adevarul, Forbes Apa: Cumpana Papetarie
si consumabile: Xerox Curatenie: Romprest Uniforme: Ctlin Botezatu
etc.n primul trimestru al acestui an, conform unui comunicat de
pres prezentat pe paginal oficial a Companiei, operatorul aerian a
renegociat un numr de 12 contracte, negociere n urma crora
pierderile s-au diminuat.Petrolul de aviatie este unul din
principalele elemente consumatoare de resurse n cadrul companiei. n
anul 2012 n topul celor mai profitabile 10 companii din lume se
aflau 5 companii cu doemniul de activitate n exploatarea zcmintelor
peroliere. Printre acestea se numr i Gazprom, ocupanta primei
poziii. Din acest top este lesne de nteles gradul de importan pe
care l joac petrolul pe toate pieele lumii; din punct de vedere
economic. Acesta este un exemplu clasic al cererii si ofertei:
companiile aeriene prin lupta de reducere a consumului de carburani
ofer un surplus cantitativ, fapt care conduce la diminuarea
preului, prin scderea utilitii acestuia.
Confederaiile sindicaleNumrul mare de angajai a condus la
asocierea acestora n grupuri sindicale pentru aprarea drepturilor
diferitelor categorii de salariai. Sindicatul Pilotilor de Linie
din Romania Sindicatul Personalului Navigant TAROM Sindicatul
National Tehnic TAROM Sindicatul de Exploatare Tehnica Aeronave
Sindicatul Insotitorilor de Bord din Romania Sindicatul Independent
Operational TAROM Sindicatul ETOS Sindicatul Democratic Siguranta
Zborului Sindicatul National al Agentiilor TAROM Sindicatul Liber
Independent al Personalului Economic si FunctionalTratatul care
guverneaz juridic nelegerile dintre confederaiile sindicale i
conducerea companiei este numit Contract Colectiv de Munc i prezint
detaliat obligaii i ndatoriri ale ambelor pri semnatare. Se conduc
operaiuni de negociere i adaptare a contractului la noile nevoi ale
prilor n fiecare an.
Factorul PoliticLegislaie national si internaionaln prezent,
activitile aeronautice civile pe teritoriul i n spaiul aerian
naional sunt reglementate prin Codul Aerian al Romaniei, consolidat
cu Legea nr.399/2005 i prin alte acte normative n materie, prin
Convenia privind aviaia civil internaional, semnat la Chicago la 7
decembrie 1944, precum i prin tratatele bi-i multilaterale, la care
Romania este parte.Conform art.2(2) din Codul Aerian, prin
activitile exercitate de Compania TAROM nu se aduce atingere
suveranitii depline i exclusive asupra spaiului aerian naional
(coloana de aer situat deasupra teritoriului de suveranitate al
Romaniei, pna la limita inferioar a spaiului extraatmosferic) i se
respect reglementrile referitoare la aparare, ordine si sigurant
national.n spaiul aerian ntional se desfaoar att trafic aerian
general, ct i trafic aerian operaional. Clasificarea spaiului
aerian naional din punct de vedere al asigurrii serviciilor de
trafic aerian se stabileste n conformitate cu standardele elaborate
de organizaiile internaionale de aviaie civil la care Romania este
parte contractant.n timp de pace, Ministerul Transporturilor mpreun
cu Ministerul Aprarii Naionale, organizeaz spaiul aerian naional i
stabilete principiile i regulile de folosire a acestuia pentru
activitile aeronautice civile sau militare, dup
caz.[footnoteRef:20] Acestea pot restrictiona sau interzice
temporar desfsurarea traficului aerian ntr-o poiune ori n ntreg
spaiul aerian naional din motive privind aprarea, ordinea public i
sigurana national, conform atribuiilor ce le revin. [20:
www.mt.ro/transparenta/2009/OMTI_infiintare_TMA%20Cta.pdf ]
Conform art.80 din Codul Aerian, Ministerul Transporturilor este
autoritatea de stat responsabil pentru protecia aviaei civile
mpotriva actelor de intervenie ilicit conform Programului Naional
de Securitate Aeronautic, aprobat prin hotarare de Guvern.n 1991,
Romnia s-a alturat statelor membre ale Conferinei Europene de
Aviaie Civil (ECAC), organizaie interguvernamental care are ca
obiectiv promovarea dezvoltrii continue a siguranei zborului,
precum i a unui sistem de transport aerian european eficient,
ntreaga activitate a Autoritii Aeronautice Civile Romne avnd ca
scop armonizarea politicii i practicilor sale cu cele ale statelor
membre. .Regia autonom Autoritatea Aeronautic Civil Romn, n forma n
care i desfsoar activitatea n prezent, a fost nfiinat prin Hotrrea
de Guvern Nr. 405/12.08.1993. Art.2 al acestei hotrri stipuleaz
urmtoarele: Autoritatea Aeronautic Civil Romn are ca obiect de
activitate asigurarea aplicrii reglementrilor aeronautice naionale
i supravegherea respectrii lor de ctre persoanele juridice i
fizice, romne sau strine, care desfoar activiti aeronautice civile
ori proiecteaz sau execut produse pentru aviaia civil pe teritoriul
Romniei, precum i executarea prevederilor nelegerilor i acordurilor
aeronautice internaionale, la care statul romn este
parte.Autoritatea Aeronautic Civil Romn, persoan juridic romn, cu
sediul n Bucureti, os. Bucureti-Ploieti nr. 38-40, funcioneaz ca
regie autonom de interes public naional, pe baz de gestiune
economic i autonomie financiar, desfurndu-i activitatea conform
prevederilor Legii Transporturilor, Codului Aerian, hotrrilor i
ordonanelor guvernamentale, ordinelor ministrului de resort,
deciziilor directorului general i ale altor reglementri specifice
aplicabile, n vigoare.n anul 1993, autoritatea aeronautic naional
alturi de autoritile aeronautice din Cehia, Slovacia i Ungaria, a
semnat, n numele Romniei, un Memorandum de nelegere pentru alegerea
prin rotaie n Consiliul ICAO a rilor pe care acestea le reprezint
i, ca urmare, n perioada 1996-1998, Romnia a fost aleas n Consiliul
ICAO. .ncepnd din 1996, Romnia devine membru EUROCONTROL. Aderarea
rii noastre la Convenia Internaional Eurocontrol privind cooperarea
pentru sigurana navigaiei aeriene (ncheiat la 13 decembrie 1960) i
la Acordul multilateral privind tarifele de rut aerian (semnat la
Bruxelles, la 12.02.1981) a fost ratificat de ctre Parlamentul
Romniei prin Decretul Nr. 353/13.11.1995 (publicat n Monitorul
Oficial al Romniei nr. 112/27.05.1996). n decembrie 2000, datorit
eforturilor susinute ntreprinse de ctre Autoritatea Aeronautic
Civil Romn, Romnia a obinut statutul de membru JAA (Joint Aviation
Authorities) cu drepturi depline, ceea ce a condus la transpunerea
n legislaia aeronautic naional i, totodat implementarea,
reglementrilor europene specifice activitilor de aviaie civil
privind certificarea de tip, proiectarea, fabricaia i ntreinerea
aeronavelor, operaiunile de zbor i licenierea personalului
navigant.Statutul de membru JAA cu drepturi depline confer
premizele primei integrri sectoriale a Romniei n structurile
europene i asigur: implementarea standardelor i reglementrilor
europene n domeniul aviaiei civile ca parte a Acquis-ului
Comunitar, n legislaia naional specific; facilitarea accesului
produselor i serviciilor de aviaie romneti pe piaa european;
relansarea operatorilor aerieni romni n condiiile concureniale din
Europa. .Autoritatea Aeronautic Civil Romn a contribuit decisiv la
semnarea Acordului BASA (Bilateral Aviation Safety Agreement).
Acordul BASA desemneaz Autoritatea Aeronautic Civil Romn Agent
Executiv pentru aplicarea, n numele Romniei, a prevederilor
Acordului BASA ncheiat, n septembrie 2002, ntre Guvernul Romniei i
Guvernul Statelor Unite ale Americii pentru promovarea siguranei n
aviaia civil. .Domeniul de activitate al Autoritii Aeronautice
Civile Romne acoper aspectele regulatorii pentru punerea n aplicare
i respectarea cerinelor standardelor, reglementrilor, procedurilor,
normelor etc. Privind administrarea spaiului aerian romn,
licenierea personalului aeronautic, efectuarea operaiunilor
aeriene, asigurarea i meninerea continuitii navigabilitii,
desfurarea operaiunilor de navigaie aerian i a celor aeroportuare.
.Autoritatea Aeronautic Civil Romn, prin delegare de competen
acordat de ctre ministerul de resort, n prezent Ministerului
Transporturilor, Construciilor i Turismului, este organismul tehnic
specializat al acestuia, avnd urmtoarele atribuii principalele:
elaborarea proiectelor de reglementri, punerea n aplicare i
asigurarea respectrii reglementrilor aeronautice civile naionale;
licenierea personalului aeronautic civil; certificarea aeronavelor,
produselor i pieselor asociate destinate aeronauticii civile;
nmatricularea aeronavelor civile, inspecia i controlul acestora;
evaluarea, autorizarea i supravegherea organizaiilor care desfoar
activiti aeronautice civile n Romnia; reglementarea i supravegherea
siguranei operaiunilor n domeniul managementului traficului aerian;
analizarea i avizarea documentaiei tehnice n cazul proiectelor sau
programelor de dezvoltare/modernizare pentru aeroporturile
naionale, ale proiectelor de standarde i reglementri n domeniile
aerodromurilor/aeroporturilor i conexe, precum i a condiiilor de
aplicare ale acestora
Influena factorilor politici asupra companiei
Tarom[footnoteRef:21] [21:
www.gov.ro/upload/articles/117322/program-de-guvernare-2013-2016.pdf
]
Evaluarea obiectiv a realitii economice i sociale din ara releva
c Romania se afl n acest moment pe drumul cel bun al dezvoltrii
sustenabile, dei se confrunt n continuare cu efectele unei crize
economice gestionate deficitar pn in 2012. In prezent programul de
guvernare trebuie s asigure ntrirea instituiilor statului n scopul
relansrii economiei si sprijinirii cetenilor romni afectai de criz.
n acest sens guvernul si propune s realizeze un echilibru corect
ntre economic i social, ntre consolidarea fiscal sustenabil i
relansarea economic. Se va promova un set de politici
macroeconomice menite s susina mediul de afaceri, s refaca
atractivitatea investitional a Romaniei, s conduc la noi locuri de
munc. Referitor la transportul aerian, obiectivul general al
guvernului este asigurarea unui transport performant si accesibil,
respectnd standardele, reglementrile aplicabile si cerinele de
sigurana i securitate.O atenie deosebit va fi acordat celor ase
aeroporturi de interes naional strategic care vor funciona la nivel
european i mondial pentru a putea fi transformate n hub-uri pentru
Europa i arile ex-sovietice: - Aeroportul nternational Henri Coanda
Bucureti - Aeroportul nternational Bucureti-Bneasa-Aurel Vlaicu-
aeroport de ora destinat zborurilor private, utilitare - Aeroportul
Traian Vuia Timioara legatur cu zona vestic - Aeroportul
Iasi-asigur deschiderea n zona estic a arii - Aeroportul Constana
scop militar i turistic -Aeroportul Cluj- zboruri regionale i
domestice.
n perspectiv, guvernul va lua msuri pentru: - dezvoltarea
centrelor logistice - stimularea intrarii pe pia a operatorilor din
domeniu i a autonomiei aeroportuare - dezvoltarea i modernizarea
reelei aeroportuare regionale i stimularea zborurilor point-to
point locale si regionale - impulsionarea mediului de afaceri
regional prin creterea traficului de pasageri business - accesarea
de fonduri structurale europene pentru reducerea impactului
angajarii de credite pentru investiii n infrastructur -
eficientizarea activitii companiei Tarom i pregtirea ei n vederea
privatiz-rii etc.
Analiza economic
n toat Europa, companiile aeriene de dimensiuni medii se
confrunt cu probleme serioase de supravieuire. Doar giganii ca
Lufthansa sau companiile mici, low-cost ,care practic tarife sczute
i politici de management flexibile, ca Wizz Air sau Rayan Air,
reuesc s fac fa concurenei. Companiile naionale nu pot fi meninute
pe o linie de plutire dei fiecare guvern ncearca s fac fa pieei
concurente. i toate aceste greutai apar datorit faptului c: cele
mai multe ri membre ale UE i tolereaz ineficiena propriilor
companii cu capital majoritar de stat(ex. Compania maghiara
Malev,sau compania italiana Alitalia), sau a celor care au fost
privatizate(CSA sau LOT). Naionalismul economic i protejarea cu
orice pre a companiilor proprii a dus la decizii ineficiente, care
au atras dup ele pierderi. Aceste pierderi sunt acoperite n cele
mai multe cazuri prin subvenii care duc la dezorganizarea pieelor i
la concuren ntre companii. Companiile naionale aeriene fac deseori
achiziii de avioane prea scumpe, ofer confort sporit cltorilor
prinn cheltuieli care nu pot fi recuperate prin preul biletelor.
Pstreaz n grila de zbor trasee de imagine, pe care se nregistreaz
pierderi (exemplu, zborul Bucureti-New York, ntrerupt in 2003 din
cauza pierderilor).Ineficiena companiilor naionale n domeniul
transporturilor aeriene a nceput s devin vizibil i s fie sancionat
odata cu integrarea n UE si cu apariia pieei unice a transportului
aerian. Companii care funcionau pe baza de acorduri bilaterale pe
termen lung i aveau monopoluri garantate de stat, s-au confruntat
pentru prima dat cu concurena companiilor din alte state europene
si cu micile companii low-cost care, pot oferii servicii la preuri
mai mici.Compania aeriana Tarom nu a fost scutit de problemele cu
care s-au confruntat mai toate companiile naionale din UE. n
perioada de criz din 2009-2011 aceasta a nregistrat pierderi
semnificative. Dei dintre toate cursele Tarom, numai ruta
Bucureti-Bruxelles merge pe profit ar putea fi i alte cauze care au
dus la obinerea de pierderi, ca de exemplu: cheltuieli
nejustificative pentru dotarea cu dou avioane costisitoare,
cheltuieli nejustificative cu salarii, angajri clienterare, numiri
la vrf pe criterii politice etc.Datorit managementului deficitar ,
Tarom a ajuns o urgent pe lista companiilor la care urma ca
menegementul s fie nlocuit cu unul profesionist, selectat dup
criterii de competen.(Ex.fostul manager pentru Romania al Austrian
Airlines este ales director general executiv al companiei Tarom iar
dup numai o sptmn Consiliul de Administraie al Tarom numete o nou
echip managerial format dintr-un expert belgian i unul britanic) Ct
de mari sunt ansele de reuita rmane de vzut mai ales c Guvernul a
promis FMI c va vinde 20% din aciunile companiei.Conform analistei
Otilia Nuu, nici managementul actual, nici ali specialiti nu cred c
TAROM poate ajunge pe profit, nainte de 2015-2016, deoarece
compania pornete de la costuri foarte mari i contracte existente
care trebuie respectate. Apoi, piaa nu este n cretere, deocamdat.
Un avantaj ar fi, ns, c unii concureni locali (Carpatair, Blue Air)
au, la rndul lor, probleme i snt practic scoi din joc: Blue Air a
avut un management defectuos i ineficient, bazat doar pe relaiile
prefereniale ale patronului cu statul, iar patronul e, n prezent,
trimis n judecat, i companiile sale au intrat n insolven; iar
Carpatair a avut ghinion, lund cteva decizii proaste, pentru c nu a
intuit corect tendinele pieei i a fost dezavantajat n trecut de
facilitile primite de Wizz Air de la aeroportul din Timioara.TAROM
mcar pare singura companie de stat de pn acum la care selecia
managementului profesionist nu a nclcat Ordonana 109. Redresarea
companiei i succesul vnzrii celor 20% vor depinde att de planul
noilor manageri care presupune restructurarea unor agenii,
concedieri de personal n exces, restructurarea flotei i orientarea
ctre rute mai eficiente , ct i de cum evolueaz piaa n UE. Dar acest
succes posibil poate fi i pus n pericol, dac statul decide s
intervin direct peste capul managerilor un risc care nu e de
neglijat la companiile de stat din Romnia.[footnoteRef:22] [22:
https://dilemaveche.ro/sectiune/tema-saptamanii/articole/ce-sanse-are-tarom
]
Aliana SkyTeamA luat natere n ultimul an al mileniului doi.
Aliana aerian SkyTeam este alctuit din 19 companii din ntreaga lume
ce ofer oportunitatea de a accesa o reea de 1000 de destinaii din
187 de riCompania TAROM a aderat la aceast alian la nceputul lui
2010.Prin colaborarea dintre companii se faciliteaz accesul
pasagerilor pe o varietate de curse mult mai mare (926 destinaii).
Orarul curselor este ales de aa natur nct s se creeze conexiuni
(tranzite) ntre ele. Respectarea programului de operare devine
astfel, impetuoas n pstrarea unor relaii serioase ntre companiile
aliate.
Dirijare trafic aerian Air Traffic Flow ManagementAir Traffic
Flow Management (ATFM) este un proces prin care este asigurat
corelarea zborurile dintr-o anumit zon. Fiecare stat deine
aparatura i personal calificat pentru dirijarea traficului aerian
pe diferite sectoare de spaiu. Spaiile aeriene sunt imprite dup
criterii de altitudine sau zon de aciune (trafic de sol - Ground,
spaiu din apropierea aeroportului Approach sau Tower, altitudini
joase Lower Airspace, altitudini nalte Uper Airspace). Comunicaiile
ntre controlori i piloi se desfoar prin intermediul staiilor de
emisie-recepie.La nivelul Uniunii Europene ealonarea este asigurat
de Eurocontrol. Aceast instituie primete (colecteaz) cereri sub
forma planurilor de zbor, le proceseaza cu ajutorul unui sistem
automat de