Russian bpm market

Copyright 2011 IDC. Reproduction is forbidden unless authorized. All rights reserved.

Специальное исследование IDC

26 октября 2011 года

Российский рынок BPM

2© 2011 IDC

Мировые темпы роста 2010-2015

Мировой рынок ИТ ~ 7% CAGR

Мировой рынок ПО ~ 6% CAGR

Мировой рынок BPM ~ 11% CAGR

Рынок BPM в регионе APAC ~ 21% CAGR

3© 2011 IDC

Уровень процессной зрелости российских компаний

Проникновение

Эф

фект

ивность

Компания 1

Компания 2

Компания 3

Компания 4

4© 2011 IDC

Исследование IDC

• Опрос 132 компаний

• Участники

• крупные 500-1,000 сотрудников - 19%

• очень крупные организации 1,000+ сотрудников - 81%

• Регионы

• Москва 9%

• Остальные регионы 91%

• Отрасли

• Финансы

• Нефтегазовая

• Энергетика и ЖКХ

• Производство ТНП

• Торговля

• Транспорт и логистика

• Телеком

• Госсектор

5© 2011 IDC

Алгоритм расчета

Коэффициент проникновения

Коэффициент проникновения решений оценивался на основе 10 факторов, таких как

o стадия описания БП в компании

o уровень описания БП

o наличие подразделения, отвечающего за оптимизацию БП

o наличие владельцев БП

o наличие полного цикла управления структурой БП

o существование регулярной процедуры оптимизации БП

o самостоятельная оценка респондентом уровня зрелости БП в организации.

Коэффициент эффективности

Коэффициент эффективности рассчитывался на основе ответов респондентов на вопрос «Оцените эффект от внедрения

процессного управления по 5-бальной шкале.» Значение эффективности для каждой компании является средним

арифметическим этих ответов для каждого из четырех вопросов:

o Эффект в целом

o Сокращение издержек

o Улучшение качества

o Сокращение времени

Индекс зрелости

Индекс зрелости рассчитывался как произведение коэффициента проникновения и коэффициента эффективности.

6© 2011 IDC

Проникновение BPM

7© 2011 IDC

На какой стадии находится описание бизнес-процессов в компании

Все процессы описаны

23%

Описаны ключевые процессы

60%

Описаны единичные процессы

9%

Описание процессов

планируется в

ближайшее время

8%

o Большинство компаний осознают необходимость описания бизнес-процессов. Почти в каждой четвертой

компании описаны все процессы и в 60% компаний описаны ключевые процессы.

o Отрасли, где чаще всего описаны все бизнес-процессы, включают в себя нефтегазовую (44%), производство

ТНП (41%) и торговлю (25%). Наиболее отсталыми отраслями, где доля компаний, только планирующих

описание БП, превышает среднее значение в 8%, являются транспорт и логистика (19%), госсектор (19%) и

энергетика и ЖКХ (12%).

8© 2011 IDC

До какого уровня ведется описание бизнес-процессов в компании

До уровня определени

я зон ответственн

ости топ-менеджеров

6%

До уровня взаимодейс

твия подразделе

ний47%

До уровня взаимодейс

твия исполнител

ей47%

База: n=132

o Почти в половине компаний бизнес-процессы описаны максимально глубоко, до уровня исполнителей.

o Среди отраслей, наиболее глубоко бизнес-процессы описаны в банках и страховых компаниях и

нефтегазовых компаниях, (76% и 69%, соответственно, до уровня исполнителей).

o Наименее глубоко БП описаны в торговых компаниях и операторах связи (13% до уровня топ-

менеджеров в обоих секторах).

9© 2011 IDC

Есть ли в компании подразделение, отвечающее за описание и оптимизацию бизнес-процессов

Да, специально

е подразделе

ние (процессный

офис) существует

39%

Подразделение

планируется создать

5%

Подразделение недавно расформиро

вано1%

Нет, такого подразделе

ния нет55%

База: n=132

o Доля компаний, в которых такие подразделения существуют или их

планируется создать, примерно одинакова в большинстве отраслей,

кроме производства ТНП и торговли, где их доля значительно выше

среднего (59% и 63%, соответственно), и транспорт и логистика, где

их доля, наоборот, очень низка, всего 25%.

10© 2011 IDC

Назначены ли в компании владельцы процессов

Да33%

Нет8%

Владельцами процессов «по долгу службы» являются

функциональные

руководители59%

База: n=132

o Довольно большое число компаний имеет выделенных владельцев процессов.

Наибольшее их число находится в торговле и нефтегазовой отрасли.

o Все же большая часть компаний предпочитает делегировать ответственность за

управление процессами функциональным руководителям.

11© 2011 IDC

Организован ли в компании полный цикл управления структурой бизнес-процессов: моделирование - внедрение - контроль - анализ

Затрудняюсь ответить

4%

Компания управляет

всеми ключевыми процессами

41%

Компания управляет

несколькими пилотными процессами

18%

Нет, мы не применяем

цикл управления структурой

бизнес-процессов

37%

База: n=128

o Доля компаний, использующих полный цикл управления ключевыми

бизнес-процессами, довольно велика, 41%. Больше всего таких

компаний в телекоммуникациях (60%) и торговле (53%). И, наоборот,

компаний, где такой цикл не организован, больше всего в банковском

секторе и страховании (59%).

12© 2011 IDC

Как часто в компании происходят изменения бизнес-процессов

Оперативно, по мере

необходимости83%

Регулярно – раз в месяц

4%

Регулярно – раз в полгода

1%

Примерно раз в год6%

Никогда2%

Раз в несколько лет1%

Раз в квартал1%

По необходимости

2%

База: n=131

o Подавляющее число компаний не имеют четкого графика изменения

бизнес-процессов, меняя их по мере необходимости. Исключение

составляют операторы связи, регулярно меняющие бизнес-процессы

раз в год и даже раз в месяц (20% и 20% компаний).

13© 2011 IDC

Существует ли регулярная процедура оптимизации бизнес-процессов, если «да», то как часто

Регулярной процедуры

нет, оптимизация

бизнес-процессов происходит только при внедрении новых ИТ-

решений или новых

подходов к управлению

75%

Не существует2%

По необходимост

и5%

Примерно раз в год8%

Регулярно –раз в полгода

6%

Раз в квартал и чаще

4%

o Так же как и в случае с изменением бизнес-процессов, большинство

компаний (три четверти) не имеют регулярной процедуры их

оптимизации. Заметных исключений по отраслям не наблюдается.

14© 2011 IDC

Уровень зрелости процессного управления

0% 20% 40%

Нулевой уровень, вопрос внедрения процессного

управления не рассматривается.

Процессное управление отсутствует, но есть понимание

необходимости внедрения процессного подхода.

Процессное управление применяется для отдельных,

ключевых бизнес- процессов. Но бизнес-процессы строго не

регламентированы и не контролируются.

Ключевые бизнес-процессы регламентированы, выполняются в соответствии с регламентами и

в целом обеспечивают достижение заданных целей.

Для большинства ключевых бизнес-процессов установлен детальный и контролируемый

регламент. Процессы выполняются в рамках регламента, при этом …

Ведется постоянный мониторинг и совершенствование большинства

бизнес-процессов в целях соответствия потребностям

клиента и адаптации к изменениям внешней и среды.

База: n= 132

o При том, что 45% всех компаний

заявили, что у них

регламентированы ключевые

процессы и в целом достигаются

заданные цели, а энергетике и

ЖКХ этот показатель достигает

65%, именно энергетические

компании продемонстрировали

самые низкие показатели

эффективности. И наоборот,

только 33% операторов связи

заявляют о выполнении всех

ключевых процессов в

соответствии с регламентами,

при этом эта отрасль

продемонстрировала одни из

самых высоких показателей

эффективности.

15© 2011 IDC

Эффективность BPM

16© 2011 IDC

Внедрение процессного управления. Воспринимаемые эффекты

0% 20% 40% 60%

Сокращение времени

Улучшение качества

Сокращение издержек

Нет эффекта

База: n= 121

o Более половины (52%)

респондентов отметили

сокращение времени и еще почти

половина (48%) - улучшение

качества, как основные

результаты внедрения

процессного управления. При

этом сокращение времени

значительно чаще других

отмечали транспортные компании,

а улучшение качества –

государственные организации.

o Сокращение издержек чаще всего

было зафиксировано торговыми и

транспортными компаниями, а

также производителями ТНП.

o Отсутствие эффекта в два раза

чаще других отмечали энергетики

и связисты.

17© 2011 IDC

Оценка эффекта внедрения процессного управления по 5-балльной шкале

2 3 4

В целом

Сокращение издержек

Улучшение качества

Сокращение времени

База: n= 109

o Интересно сравнение ответов на

предыдущий вопрос с оценкой

эффекта по 5-балльной шкале.

Например, несмотря на то, что

сокращение времени достигалось

компаниями чаще, эффект

улучшения качества они ощущали

сильнее.

o То же касается и отдельных

отраслей. Например,

транспортные компании намного

чаще других отмечали

сокращение времени, но оценка

этого сокращения оказалась ниже

среднего значения. Такое же

наблюдение можно сделать и в

случае сокращения издержек

торговыми компаниями.

18© 2011 IDC

Уровень зрелости

19© 2011 IDC

A

B

C

D E

F

G

H

35%

40%

45%

50%

55%

50% 60% 70%

Эф

фект

ивно

сть

Проникновение

A Торговля B Телекоммуникации

C Госсектор D Банки и страховые компании

E Нефтегаз F Производство ТНП

G Энергетика и ЖКХ H Транспорт и логистика

Уровень процессной зрелости российских компаний

62.9%

47.6%

20© 2011 IDC

Основные выводы

o Компании с более высоким коэффициентом проникновения как правило демонстрируют и более

высокий уровень эффективности.

o Основными причинами низкого уровня процессной зрелости являются:

Отсутствие подразделений, отвечающих за оптимизацию бизнес-процессов

Отсутствие полного цикла управления структурой бизнес-процессов

o Существует прямая зависимость уровня процессной зрелости компаний от поддержки внедрения

процессного управления высшим руководством компании. В компаниях, где руководство активно

поддерживает внедрение, уровень в среднем в полтора раза выше, чем в компаниях, где

руководство не уделяет должного внимания этой проблеме.

Проникновение Эффективность Зрелость

Руководство поддерживает

65.8% 52.9% 34.8%

Руководство поддерживает частично либо не поддерживает

56.9% 36.7% 20.9%

Среднее 54.0% 47.6% 25.7%

21© 2011 IDC

Основные выводы

0% 20% 40%

Нет средств для финансирования

Сопротивление персонала

Некому организовать внедрение

Нет потребности со стороны бизнеса

Отсутствие интереса у руководства

Отсутствие конкуренции (компания уверена в своих позициях)

Низкая квалификация персонала

Бюрократия

Нехватка времени

Нехватка персонала

Отсутствие положительных примеров

Неправильный выбор системы

Нет сложностей

База: n= 132

o Довольно часто компании не

получают положительно эффекта

от внедрения решений, либо этот

эффект слабее ожидаемого, что

может свидетельствовать о

недостаточной проработке

проектов или о недостаточном

опыте исполнителей. Примерно в

половине случаев основными

препятствиями являются не

финансовые трудности или

отсутствие необходимости в таких

решениях, а проблемы, которые

как раз мог бы решить внешний

поставщик: сложность решений,

трудоемкость, нехватка

специалистов, и т.д.

22© 2011 IDC

Препятствия внедрению процессного управления

0% 20% 40%

Нет средств для финансирования

Сопротивление персонала

Некому организовать внедрение

Нет потребности со стороны бизнеса

Отсутствие интереса у руководства

Отсутствие конкуренции (компания уверена в своих позициях)

Низкая квалификация персонала

Бюрократия

Нехватка времени

Нехватка персонала

Отсутствие положительных примеров

Неправильный выбор системы

Нет сложностей

База: n= 132

23© 2011 IDC

Средства, используемые для контроля правильности бизнес-процессов

Аудит (внутренний

контроль)68%

Информационные системы

32%

База: n= 134 (число ответов)

o Две трети компаний использую внутренний аудит для контроля

правильности бизнес-процессов.

o Значительных отклонений от среднего значения в разных отраслях

зафиксировано не было.

24© 2011 IDC

A

B

C

D E

F

G

H

35%

40%

45%

50%

55%

50% 60% 70%

Эф

фект

ивно

сть

Проникновение

A Торговля B Телекоммуникации

C Госсектор D Банки и страховые компании

E Нефтегаз F Производство ТНП

G Энергетика и ЖКХ H Транспорт и логистика

Уровень процессной зрелости российских компаний

62.9%

47.6%

25© 2011 IDC

"Not everything that can be counted counts, and not

everything that counts can be counted.”

26© 2011 IDC

Спасибо за внимание

127422, Москва

ул. Тимирязевская, д. 1

+7 495 661 61 66

+7 916 137 20 29

[email protected]

Тимур Фарукшин

Директор по консалтингу

IDC Russia/CIS

www.idc.com/russia