RENCANA STRATEGIS BISNIS RUMAH SAKIT PARU dr. ARIO WIRAWAN S A L A T I G A TAHUN 2015 – 2019 Jl. Hasanudin No. 806 Salatiga, telp (0298) 326130, fax (0298) 322703 Website www.rspaw.or.id , e-mail [email protected]SALATIGA - 50701 “Menjadi Lebih Baik dan Membanggakan” KEMENTERIAN KESEHATAN R.I. DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN RUMAH SAKIT PARU dr. ARIO WIRAWAN SALATIGA
92
Embed
RUMAH SAKIT PARU dr. ARIO WIRAWAN S A L A T I G A … · pelayanan pencegahan dan pengobatan Penyakit Paru Obstruktif Kronis (PPOK). Operasionalisasi rumah sakit paru ini didukung
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
RENCANA STRATEGIS BISNIS RUMAH SAKIT PARU dr. ARIO WIRAWAN
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
i
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
ii
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
RINGKASAN EKSEKUTIF
Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga yang sejak berdirinya tahun 1934 sebagai Sanatorium atau tempat peristirahatan atau “tetirah” bagi penderita penyakit tuberkulosa, telah berkembang menjadi Rumah Sakit Paru dan menjadi Pusat Rujukan Nasional di bidang kesehatan paru dengan pelayanan unggulan pengembangan pelayanan pencegahan dan pengobatan Penyakit Paru Obstruktif Kronis (PPOK). Operasionalisasi rumah sakit paru ini didukung oleh 477 pegawai, yang terdiri dari tenaga 319 PNS dan 158 orang tenaga non PNS. Jenis pelayanan yang tersedia saat ini Gawat Darurat, Rawat Jalan, Rawat Inap, dengan pelayanan penunjang mediknya meliputi Radiologi, Laboratorium, Rehabilitasi Medik, Farmasi, Gizi, dan Rekam Medik, serta pendukung pelayanan yang meliputi Kesehatan Lingkungan, Sistem Informasi Rumah Sakit, Humas dan Pelayanan Pelanggan, Logistik, Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit, dan Laundry / Washray.
Keberadaan Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga sebagai Badan Layanan Umum (BLU), telah berkembang semakin baik, dengan hasil kinerja organisasi pada tahun 2010 s.d. 2013 yang senantiasa meningkat dari tahun ke tahun, sebagai berikut :
Kunjungan Gawat Darurat dari 7.152 kunjungan di tahun 2010 menjadi 9.469 kunjungan di tahun 2013;
Kunjungan Rawat jalan dari 28.165 kunjungan pada tahun 2010 menjadi 35.905 kunjungan pada tahun 2013;
BOR dari 64,01% tahun 2010 menjadi 68,51% tahun 2013;
Pendapatan fungsional meningkat dari sebesar Rp. 20.713.002.631 pada tahun 2010 menjadi Rp. 26.106.049.352 pada tahun 2013.
Hasil analisa SWOT menunjukan Rumah sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga berada pada Kuadran II dengan koordinat (-12.90, 21.95), sehingga arah pengembangannya di masa depan untuk memfokuskan pada penguatan mutu layanan sesuai kelas rumah sakit dan dengan pemenuhan persyaratan fasilitas / sumber daya.
Target pencapaian organisasi tahun 2014 diprediksikan sebagai berikut :
Kunjungan rawat jalan sebanyak 117 kunjungan per hari di tahun 2010 menjadi 151 kunjungan per hari di tahun 2014;
Kunjungan rawat darurat sebanyak 22 kunjungan per hari di tahun 2010 menjadi 38 kunjungan per hari di tahun 2014;
Jumlah hari rawat sebanyak 30.500 hari di tahun 2010 menjadi 37.500 hari di tahun 2014;
Jumlah pendapatan sebesar Rp. 20.000.000.000,- di tahun 2010 menjadi sebesar Rp. 30.000.000.000,- di tahun 2014.
iii
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
DAFTAR ISI
A. Lembar Pengesahan ............................................................................................ i B. Kata Pengantar .................................................................................................... ii C. Ringkasan Eksekutif ............................................................................................ iii D. Daftar Isi .............................................................................................................. iv E. Daftar Tabel ............................................................................................ v F. Daftar Bagan/Gambar ............................................................................ vii Bab I Pendahuluan ............................................................................................. 1
1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1 1.2. Tujuan RSB ........................................................................................ 2 1.3. Dasar Hukum ...................................................................................... 2 1.4. Sistematikan Laporan ......................................................................... 3
Bab II Gambaran Kinerja Saat Ini ...................................................................... 4 2.1. Sumber Daya ...................................................................................... 7 2.2. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ................................................. 13 2.3. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan .................................................. 18
Bab III Arah dan Prioritas Strategis ................................................................... 20 3.1. Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai ................................... 20 3.2. Aspirasi Stakeholders Inti .................................................................. 22 3.3. Tantangan Strategis ........................................................................... 22 3.4. Benchmarking .................................................................................... 23 3.5. Analisa SWOT ................................................................................... 26 3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis .................................... 27 3.7. Analisa TOWS ................................................................................... 30 3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ..................... 33
Bab IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis ....................... 35 4.1. Matriks IKU ......................................................................................... 35 4.2. Kamus IKU ........................................................................................ 37 4.3. Program Kerja Strategis ..................................................................... 64
Bab V Analisa dan Mitigasi Risiko .................................................................... 66 5.1. Identifikasi Risiko ............................................................................... 66 5.2. Penilaian Tingkat Risiko .................................................................... 67 5.3. Rencana Mitigasi Risiko .................................................................... 71
Bab VII Penutup ..................................................................................................... 83
iv
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1. Distribusi Pegawai Menurut Jenis Ketenagaan dan Kualifikasi Pendidikan, RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Januari s.d. April 2014 ............................................................................ 8 Tabel 2.2. Fasilitas Gedung Pelayanan RS, Januari s.d. Juni 2014 ....................... 11 Tabel 2.3. Peralatan Pendukung Pelayanan, Januari s.d. Juni 2014 ..................... 12 Tabel 2.4. Sumber Dana RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga (DIPA) ..................... 13 Tabel 2.5. Pencapaian Kinerja Pelayanan Rawat Inap Tahun 2010 s.d 2013, dan Target 2014 ..................................................................................... 16 Tabel 2.6. Kegiatan Pelayanan Penunjang Tahun 2010 s.d. 2013, dan dan Target 2014 ..................................................................................... 16 Tabel 2.7. Distribusi Kunjungan di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Berdasarkan Asal Daerah, 2013 …………………………………………. 17 Tabel 2.8. Realisasi Belanja Operasional RSP dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d. 2013 ............................................................................. 18 Tabel 2.9. Pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d. 2013 ............................................................................. 18 Tabel 2.10. Rasio Keuangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Tahun 2010 s.d. 2013 ............................................................................ 19 Tabel 2.11 Opini Atas Laporan Keuangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d 2013 .............................................................. 19 Tabel 3.1. Analisis Stakeholders Inti ....................................................................... 22 Tabel 3.2. Benchmarking Antar 3 (Tiga) Rumah Sakit Paru ................................... 23 Tabel 3.3. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ........................................................ 26 Tabel 3.4. Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ........................................................ 27 Tabel 3.5. Pembobotan Faktor Peluang ................................................................. 27 Tabel 3.6. Pembobotan Faktor Ancaman ............................................................... 28 Tabel 3.7. Pembobotan Faktor Kekuatan ............................................................... 28 Tabel 3.8. Pembobotan Faktor Kelemahan ............................................................ 29 Tabel 3.9. Analisa TOWS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ............................... 32 Tabel 4.1. Matriks IKU RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Tahun 2015 s.d 2019 ............................................................................. 35 Tabel 4.2. Program Kerja Strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Tahun 2015 s.d 2019 ............................................................................. 65 Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Pada Periode 2015 s.d 2019 .................................................................. 66 Tabel 5.2 Matriks Risiko Untuk Menentukan Tingkat Risiko RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ........................................................ 68 Tabel 5.3. Penilaian Tingkat Risiko RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ................ 69 Tabel 5.4. Posisi Berbagai Risiko Dalam Matriks Risiko ........................................ 71 Tabel 5.5. Penentuan Rencanan Mitigasi Risiko .................................................... 72 Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019 ........................................................................... 74 Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019 ............................................................ 75
v
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Program Pengembangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019 ................. 76 Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Estimasi Anggaran Pengeluaran RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019 ............................................................................ 82
vi
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
DAFTAR BAGAN / GRAFIK / GAMBAR Bagan 2.1. Struktur Organisasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga .................... 7 Grafik 2.1 Distribusi Pegawai RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Berdasarkan Tingkat Pendidikan, Januari s.d. Juni 2014 .................. 10 Grafik 2.2. Distribusi PNS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Menurut Golongan, Januari s.d. Juni 2014 ....................................... 10 Grafik 2.3. Pelayanan Rawat Darurat Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014 ................................................................................. 14 Grafik 2.4. Pelayanan Rawat Jalan Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014 ................................................................................. 15 Grafik 2.5. Perbandingan Jumlah Hari Perawatan Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014 ................................................................................. 16 Grafik 2.6. Sepuluh (10) Besar Diagnosa Penyakit Di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, 2013 ………………..…..……. 17 Gambar 3.1. Logo RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ........................................... 21 Gambar 3.2. Posisi Bersaing RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Berada Pada Kuadran II Dengan Nilai (-12.90,21.95) ........................ 30 Gambar 3.3. Peta Strategi BSC RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ...................... 34 Gambar 4.2.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Pasien Per Tahun ............................. 38 Gambar 4.2.2. Kamus IKU Tingkat Kesehatan BLU ………………….……………….. 39 Gambar 4.2.3. Kamus IKU % Komplain yang Di TL secara Tuntas ………................ 40 Gambar 4.2.4.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik …................................. 41 Gambar 4.2.4.2. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik …................................. 41 Gambar 4.2.4.3. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik …................................. 42 Gambar 4.2.5.1. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun ............................. 43 Gambar 4.2.5.2. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun ............................. 44 Gambar 4.2.5.3. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun ............................. 44 Gambar 4.2.6. Kamus IKU Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional ................. 45 Gambar 4.2.7.1. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5% ................................... 46 Gambar 4.2.7.2. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5% ................................... 47 Gambar 4.2.8. Kamus IKU Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional (Fornas) .............................................................................................. 48 Gambar 4.2.9. Kamus IKU Angka Kematian di IGD ................................................... 49 Gambar 4.2.10. Kamus IKU Angka Kejadian Phlebitis …………….............................. 50 Gambar 4.2.11. Kamus IKU Waktu Tunggu RJ < 30 Menit ......................................... 51 Gambar 4.2.12. Kamus IKU Pengembalian RM 1 x 24 Jam ....................................... 52 Gambar 4.2.13. Kamus IKU Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy ……………………………………………........ 53 Gambar 4.2.14. Kamus IKU Penanganan Emergency Kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 Jam ....................................................... 54 Gambar 4.2.15. Kamus IKU Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 Jam ………………………………............... 55 Gambar 4.2.16. Kamus IKU Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 Menit …………………......................................... 56 Gambar 4.2.17. Kamus IKU % Karyawan Melebihi Target Kinerja …….……............... 57 Gambar 4.2.18. Kamus IKU % Pendidikan SDM Sesuai Harapan (persyaratan kompetensi jabatan) ………………............................... 58
vii
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Gambar 4.2.19. Kamus IKU Jumlah Modul Terintegrasi .............................................. 59 Gambar 4.2.20. Kamus IKU Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar ................ 60 Gambar 4.2.21. Kamus IKU Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan ........ 61 Gambar 4.2.22. Kamus IKU Utilisasi Alat Kedokteran Canggih .................................. 62 Gambar 4.2.23. Kamus IKU % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional …... 63
viii
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga yang pada awal mulanya
merupakan sebuah Sanatorium atau tempat petirahan yang merupakan fasilitas medis
untuk penyakit jangka panjang (--- terutama tuberkulosis ---), dan saat ini telah
berkembang menjadi sebuah Institusi pemberi pelayanan di bidang kesehatan paru dan
pernapasan. Pada saat kondisi Rumah Sakit sudah mulai berkembang, muncul
hambatan dengan terjadinya krisis moneter yang berakibat pada kemampuan dana yang
tersedia di masyarakat untuk pengobatan berkurang, serta terjadinya kekhawatiran
rumah sakit terimbas dengan menurunnya pendapatan sementara pemerintah dalam
mensubsidi kegiatan sosial termasuk sektor kesehatan juga akan menurun. Dalam hal
ini rumah sakit dituntut memiliki kemampuan untuk mandiri, baik dengan pola swadana
maupun swakelola sehingga dalam kondisi belum stabilnya keuangan pemerintah dan
masyarakat, rumah sakit dapat meningkatkan kualitas baik pelayanan mutu maupun
jenisnya
Salah satu langkah strategis yang ditempuh dalam upaya memperbaiki dan
meningkatkan kualitas pelayanan dan kinerja organisasi, antara lain melalui program
pemerintah dalam pemberian otonomi kepada Instansi Pemerintah, sehingga mampu
menyelenggarakan manajemen unitnya sacara mandiri sejalan dengan berkurangnya
intervensi birokrasi.
Dilatarbelakangi oleh permasalahan tersebut di atas, maka untuk
memaksimalkan peran dan fungsi rumah sakit sebagai Institusi pemberi pelayanan
khusus paru dan pengembangan pelayanan kesehatan pernapasan perlu didukung
dengan pengelolaan keuangan yang memberi fleksibilitas berdasarkan prinsip ekonomi,
produktivitas dan penerapan praktek bisnis yang sehat, yakni dengan
menyelenggarakan fungsi organisasi berdasarkan kaidah-kaidah manajemen yang baik
dalam rangka pemberian pelayanan yang bermutu dan berkesinambungan.
15. Gedung Klinik Reguler (Lantai Dasar Poliklinik, termasuk di dalamnya Ruang Instalasi Radiologi, Instalasi Farmasi RS)
1.113 M2
16. Gedung Tindakan 173,5 M2
17. Gedung ICU / HCU 1.008,95 M2
18. Gedung Laboratorium Mikrobiologi 270 M2
19. Gedung dr. Sedijanto, termasuk di dalamnya Bagian Administrasi Umum, Instalasi Humas dan Pelayanan Pelanggan, Bidang Keperawatan, Bidang Medik, Perpustakaan
593 M2
20. IPSRS 107 M2
21. Gedung Gizi 199 M2
22. Gudang Obat / Farmasi RS 246 M2
23. Gedung Garasi Ambulance 93 M2
24. Gedung Kamar Mayat 96 M2
25. Gedung Pelayanan Administrasi Keuangan (lantai dasar) 283 M2
-. Ruang Rawat Intensif terdiri dari HCU & ICU (Infeksi & Non Infeksi)
-. NICCU/ ICCU/ICU/HCU/RICU
-. Instalasi Rawat Inap Paviliun Cendana
-. Ruang Rawat Inap
-. Ruang Intermediate dan khusus
-. Instalasi Rawat Inap Anggrek
-. Ruang Rawat Inap -. Instalasi Rawat Inap Melati
-. Instalasi Rawat Inap Mawar
3 Pelayanan Gawat Darurat
3 Instalasi Gawat Darurat
3 Instalasi Gawat Darurat
Pelayanan selama 24 Jam, dengan jenis pelayanan adalah
One stop service untuk melayani pasien dengan kegawatdaruratan, dengan kekhususan pasien kegawatdaruratan paru.
Disaster dan Bencana, Triase dan Observasi Non Bedah, Resusitasi, Kamar Operasi Mayor, dan observasi bedah, Intermediate Care (IMC), Ponek, One Day Care (ODC)
Gawat Darurat Paru dan Umum, serta One Day Care
Gawat Darurat Paru, Gawat Darurat Bedah, Gawat Darurat Penyakit Dalam, Gawat Darurat Anak, Gawat Darurat Jantung, Gawat Darurat Kebidanan, Gawat Darurat THT, Mata dan Syaraf
4 Pelayanan Penunjang Medis
4 Instalasi Bedah Sentral
4 Instalasi Ginjal (HD, CAPD) & Hipertensi
a Radiologi 5 Instalasi Perawatan Intensif
5 Instalasi Perawatan Intensiv
b Laboratorium 6 Instalasi Farmasi 6 Instalasi Pelayanan Jantung Terpadu
Tabel 3.3. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN
• Angka prevalensi penyakit TB yang masih tinggi (2,7%), sejalan dengan peningkatan prevalensi HIV/AIDS (0,5%) di Indonesia
• Bertambahnya jumlah dokter spesialis paru di sekitar wilayah cakupan rumah sakit
• Meningkatnya animo golongan menengah ke atas untuk mendapatkan pelayanan secara khusus (eksekutif) (57%)
• Munculnya rumah sakit berstandar internasional dengan tenaga dokter dari luar negeri
• Kerja sama dengan pihak ke tiga dalam hal penyediaan peralatan penunjang dan SDM (KSO Laboratorium, Radiologi, FK UNS, Outsourching, Dokter Mitra dan Institusi pendidikan lainnya)
• Kecenderungan subsidi pemerintah yang menurun
• Peningkatan penyakit paru dan pernapasan akibat polusi dan gaya hidup (75% dari total pasien rumah sakit)
• Tuntutan hukum masyarakat terhadap pelayanan rumah sakit
• Sistem Rujukan BPJS Kesehatan
26
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 3.4. Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
• Pelayanan spesialistik yang meliputi pelayanan kuratif dan rehabilitatif serta jenis pelayanan khusus yang belum dapat diberikan oleh RS lain
• Biaya yang terbatas untuk investasi dan perawatan sarana dan prasarana
• RS Khusus Paru yang sudah dikenal di Pulau Jawa bagian tengah.
• Sarana / prasarana medis kurang mendukung
• Masih mendapat subsidi pemerintah (>50%)
• Jumlah SDM pendukung belum sesuai kualifikasi
• Status sebagai Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional dengan layanan unggulan asma - PPOK
• Pemasaran rumah sakit belum optimal
• Tata kelola keuangan telah mengacu pada Pola Pengelolaan Badan Layanan Umum
• TIK yang berjalan belum sepenuhnya mendukung kegiatan manajemen
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Pembobotan untuk mendapatkan posisi total nilai peluang, ancaman, kekuatan,
dan kelemahan guna mendapatkan posisi bersaing RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,
sebagai berikut :
Tabel 3.5. Pembobotan Faktor Peluang
No. Faktor Peluang Bobot Rating Nilai
Terbobot (0 s.d 100)
1 2 3 4 5
1 Angka prevalensi penyakit TB yang masih tinggi, sejalan dengan peningkatan prevalensi HIV/AIDS
0,27 60 16,20
2 Meningkatnya animo golongan menengah ke atas untuk mendapatkan pelayanan secara khusus (eksekutif)
0,23 50 11,50
4 Kerja sama dengan pihak ke tiga dalam hal penyediaan peralatan penunjang dan SDM
0,25 55 13,75
5 Peningkatan penyakit paru dan pernapasan akibat polusi dan gaya hidup
0,25 70 17,50
Jumlah 1,00 58,95
27
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 3.6. Pembobotan Faktor Ancaman
No. Faktor Ancaman Bobot Rating Nilai
Terbobot (0 s.d 100)
1 2 3 4 5
1 Bertambahnya jumlah dokter spesialis paru di sekitar wilayah cakupan rumah sakit
0,23 50 11,50
2 Munculnya rumah sakit berstandar internasional dengan tenaga dokter dari luar negeri
0,20 40 8,00
3 Kecenderungan subsidi pemerintah yang menurun
0,19 50 9,50
4 Tuntutan hukum masyarakat terhadap pelayanan rumah sakit
0,20 40 8,00
5 Sistem Rujukan BPJS Kesehatan 0,18 50 9,00
Jumlah 1,00 37,00
Tabel 3.7. Pembobotan Faktor Kekuatan
No. Faktor Kekuatan Bobot Rating Nilai
Terbobot (0 s.d 100)
1 2 3 4 5
1 Pelayanan spesialistik yang meliputi pelayanan kuratif dan rehabilitatif serta jenis pelayanan khusus yang belum dapat diberikan oleh RS lain
0,21 50 10,5
2 RS Khusus Paru yang sudah dikenal di Pulau Jawa Bagian Tengah
0,21 40 8,4
3 Masih mendapat subsidi pemerintah 0,19 30 5,7
4 Status sebagai Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional dengan layanan unggulan asma - PPOK
0,21 50 10,5
5 Tata kelola keuangan telah mengacu pada Pola Pengelolaan Badan Layanan Umum
0,18 30 5,4
Jumlah 1,00 40,50
28
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 3.8. Pembobotan Faktor Kelemahan
No. Faktor Kelemahan Bobot
Rating Nilai
Terbobot (0 s.d 100)
1 2 3 4 5
1 Biaya yang terbatas untuk investasi dan perawatan sarana dan prasarana
0,23 70 16,10
2 Sarana / prasarana medis kurang mendukung
0,20 60 12,00
3 Jumlah SDM pendukung belum sesuai kualifikasi
0,19 50 9,50
4 Pemasaran rumah sakit belum optimal 0,22 50 11,00
5 TIK yang berjalan belum sepenuhnya mendukung kegiatan manajemen
0,16 30 4,80
Jumlah 1,00 53,40
Berdasarkan perhitungan pembobotan atas 4 (empat) Faktor di atas, selanjutnya
dilakukan penempatan nilai dalam diagram kartesius. Penentuan nilai untuk masing-
masing sumbu X dan Y ditentukan sebagai berikut :
Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman
Nilai Sumbu Y = 58,95 – 37,00 = 21,95
Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahan
Nilai Sumbu X = 40,50 – 53,40
= minus 12.90 atau – 12.90
Berdasarkan ilustrasi di atas, maka titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (-
12.90, 21.95). Kondisi ini menunjukkan posisi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga berada
pada KUADRAN II, yang mengindikasikan bahwa RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
tersebut mempunyai posisi bersaing dengan kondisi kelemahan lebih menonjol daripada
kekuatan organisasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, namun mempunyai nilai
peluang usaha yang masih lebih tinggi dari ancamannya. Berdasarkan total nilai peluang
usaha yang lebih tinggi daripada total nilai ancaman, kondisi ini menggambarkan bahwa
RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dinilai masih mempunyai peluang usaha yang masih
terbuka lebar.
29
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Selanjutnya, total nilai kelemahan yang lebih tinggi daripada total nilai kekuatan
dan total nilai peluang usaha yang lebih tinggi daripada total nilai ancaman
mengindikasikan bahwa RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga tersebut direkomendasikan
agar arah pengembangannya di masa depan untuk memfokuskan pada penguatan mutu
layanan sesuai kelas rumah sakit dan dengan pemenuhan persyaratan fasilitas / sumber
daya.
Gambar 3.2. Posisi Bersaing RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Berada Pada Kuadran II Dengan Nilai (-12.90,21.95)
3.7. Analisa TOWS
Sasaran strategis yang akan dilakukan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dalam
kurun waktu periode 2015 s.d 2019, merupakan sasaran strategis yang diidentifikasi
diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis tersebut menggambarkan upaya
strategis yang akan diwujudkan oleh RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dalam rangka
merealisasikan visi yang telah ditentukan pada kurun waktu periode 2015 s.d 2019.
Selanjutnya untuk merumuskan apa saja upaya strategis, analisa dilakukan dengan
mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara
mempertemukan :
(-12.90,21.95)
30
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
(i) hasil identifikasi kekuatan UPT vertikal dan peluang UPT vertikal
(ii) hasil identifikasi kekuatan UPT vertikal dan ancaman UPT vertikal
(iii) hasil identifikasi kelemahan UPT vertikal dan peluang UPT vertikal
(iv) hasil identifikasi kelemahan UPT vertikal dan ancaman UPT vertikal
Pada setiap kondisi di atas, ditentukan apa saja upaya strategis yang perlu
dilakukan dari segi perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan
SDM dan organisasi dalam kurun waktu periode RSB, seperti tabel di bawah ini :
31
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 3.9. Analisa TOWS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Faktor Kekuatan (Strengths)
Faktor Kelemahan
(Weaknesses)
1. Pelayanan spesialistik yang meliputi pelayanan kuratif dan rehabilitatif serta jenis pelayanan khusus yang belum dapat diberikan oleh RS lain
2. RS Khusus Paru yang sudah dikenal di Pulau Jawa bagian tengah
3. Masih mendapat subsidi pemerintah (>50%)
4. Status sebagai Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional dengan layanan unggulan asma – PPOK
5. Tata kelola keuangan telah mengacu pada Pola Pengelolaan Badan Layanan Umum
1. Biaya yang terbatas untuk investasi dan perawatan sarana dan prasarana
2. Sarana / prasarana medis kurang mendukung
3. Jumlah SDM pendukung belum sesuai kualifikasi
4. Pemasaran rumah sakit belum optimal
5. TIK yang berjalan belum sepenuhnya mendukung kegiatan manajemen
Faktor Peluang (Opportunities)
1. Angka prevalensi penyakit TB yang masih tinggi (2,7%), sejalan dengan peningkatan prevalensi HIV/AIDS (0,5%) di Indonesia
2. Meningkatnya animo golongan menengah ke atas untuk mendapatkan pelayanan secara khusus (eksekutif) (57%)
3. Kerja sama dengan pihak ke tiga dalam hal penyediaan peralatan penunjang dan SDM (KSO Laboratorium, Radiologi, FK UNS, Outsourching, Dokter Mitra dan Institusi pendidikan lainnya)
4. Peningkatan penyakit paru dan pernapasan akibat polusi dan gaya hidup (75% dari total pasien rumah sakit)
1. Mewujudkan jalinan pelayanan spesialistik guna penurunan prevalensi TB dan HIV/AIDS, Paru dan Pernapasan (O1, S1)
2. Mewujudkan Peralatan Medik Sesuai Standar (O3,S4)
1. Meningkatkan Kompetensi SDM (O1, O2, ,O3, O4, W3)
Definisi : Tingkat Kepuasan Pasien Pertahun adalah angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pasien dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) dalam hal ini pasien per tahun penilaian. Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman umum penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat unit layanan instansi pemerintah (KEP/25/M.PAN/2/2004)
Formula : Hasil Penilaian IKM Skala Maksimal Nilai IKM
x Bobot
Bobot IKU (%) : 6 %
Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Hasil Survei Kepuasan Pasien
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
81,26 81,28 81,30 81,32 81,34
Gambar 4.2.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Pasien Pertahun
38
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.2. Kamus IKU Tingkat Kesehatan BLU
Perspektif : Stake Holder
Tujuan : Mewujudkan adanya Peningkatan Kepuasan Stake Holder
Definisi : Tingkat Kesehatan BLU merupakan penggambaran kinerja rumah sakit atas hasil nilai riil yang didapat dari hasil penilaian aspek keuangan dan aspek pelayanan. Nilai tersebut dikelompokkan dalam beberapa kategori, yaitu :
TINGGI, terdiri dari : AAA (apabila total skor (TS) > 95), AA (apabila 80 < TS ≤ 95), A (apabila 65 < TS ≤ 80).
SEDANG, terdiri dari BBB (apabila 50 < TS ≤ 65), BB apabila 40 < TS ≤ 50), B (apabila 30 < TS ≤ 40)
RENDAH, terdiri dari : CCC (apabila 20 < TS ≤ 30), CC (apabila 10 < TS ≤ 20), C (apabila TS ≤ 10).
Formula : ∑ hasil penilaian aspek keuangan + ∑ aspek pelayanan
Bobot IKU (%) : 7 %
Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Laporan Berkala
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
AA (82) AA (85) AA (87) AA (89) AA (91)
Gambar 4.2.2. Kamus IKU Tingkat Kesehatan BLU
39
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.3. Kamus IKU % Komplain Yang di TL Secara Tuntas
Perspektif : Stake Holder
Tujuan : Mewujudkan adanya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
Sasaran Strategis : Terwujudnya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
IKU : % Komplain yang di TL secara Tuntas
Definisi : % Komplain yang di TL (Tindak Lanjuti) secara Tuntas adalah nilai yang didapat dari jumlah pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola pelayanan pelanggan dan telah direspon/ditindaklanjuti sampai tuntas oleh manajemen rumah sakit dalam periode satu tahun, dibandingkan dengan jumlah semua pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan dalam periode tahun yang sama dikalikan 100%. Standar persentase penanganan pengaduan / komplain adalah ≥ 60%
Formula : Pengaduan atau komplain tertulis yang telah ditindaklanjuti sampai tuntas oleh manajemen
x 100%
Jumlah seluruh pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan)
Bobot IKU (%) : 6 %
Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Catatan Data Komplain
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 93% 95% 97% 100%
Gambar 4.2.3. Kamus IKU % Komplain Yang Di TL Secara Tuntas
40
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.4. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik
Perspektif : Stake Holder
Tujuan : Mewujudkan adanya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
Sasaran Strategis : Terwujudnya Layanan Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
IKU : Tingkat Kepuasan Peserta Didik
Definisi : Tingkat Kepuasan Peserta Didik adalah angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan peserta didik dengan menilai 5 dimensi kepuasan
Formula : Hasil Penilaian Skala Maksimal
x Bobot
Bobot IKU (%) : 2 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Survey kepuasan peserta didik oleh seksi Diklit.
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
81,26 81,28 81,30 81,32 81,34
Gambar 4.2.4.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Integrasi Layanan, Pendidikan dan Penelitian
Sasaran Strategis : Terwujudnya Integrasi Layanan, Pendidikan dan Penelitian
IKU : Tingkat Kepuasan Peserta Didik
Definisi : Tingkat Kepuasan Peserta Didik adalah angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan peserta didik dengan menilai 5 dimensi kepuasan
Formula : Hasil Penilaian Skala Maksimal
x Bobot
Bobot IKU (%) : 2 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Survey kepuasan peserta didik oleh seksi Diklit.
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
81,26 81,28 81,30 81,32 81,34
Gambar 4.2.4.2. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik
41
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan
Sasaran Strategis : Terwujudnya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan
IKU : Tingkat Kepuasan Peserta Didik
Definisi : Tingkat Kepuasan Peserta Didik adalah angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan peserta didik dengan menilai 5 dimensi kepuasan
Formula : Hasil Penilaian Skala Maksimal
x Bobot
Bobot IKU (%) : 2 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Survey kepuasan peserta didik oleh seksi Diklit.
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
81,26 81,28 81,30 81,32 81,34
Gambar 4.2.4.3. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik
42
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.5. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
Perspektif : Stake Holder
Tujuan : Mewujudkan adanya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
Sasaran Strategis : Terwujudnya Terwujudnya Layanan Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
IKU : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
Definisi : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun adalah jumlah supervisi yang dilakukan oleh Supervisor dari Fakultas Kedokteran untuk mengevaluasi proses belajar mengajar residen di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, pertahunnya
Formula : ∑ supervisi residen oleh FK per tahun
Bobot IKU (%) : 2 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Laporan Seksi Pendidikan dan Penelitian
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
12 kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali
Gambar 4.2.5.1. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
43
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Integrasi Layanan, Pendidikan dan Penelitian
Sasaran Strategis : Terwujudnya Integrasi Layanan, Pendidikan dan Penelitian
IKU : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
Definisi : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun adalah jumlah supervisi yang dilakukan oleh Supervisor dari Fakultas Kedokteran untuk mengevaluasi proses belajar mengajar residen di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, pertahunnya
Formula : ∑ supervisi residen oleh FK per tahun
Bobot IKU (%) : 2 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Laporan Seksi Pendidikan dan Penelitian
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
12 kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali
Gambar 4.2.5.2. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan
Sasaran Strategis : Terwujudnya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan
IKU : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
Definisi : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun adalah jumlah supervisi yang dilakukan oleh Supervisor dari Fakultas Kedokteran untuk mengevaluasi proses belajar mengajar residen di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, pertahunnya
Formula : ∑ supervisi residen oleh FK per tahun
Bobot IKU (%) : 2 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Laporan Seksi Pendidikan dan Penelitian
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
12 kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali
Gambar 4.2.5.3. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
44
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.6. Kamus IKU Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional
Perspektif : Stakeholder
Tujuan : Mewujudkan adanya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
Sasaran Strategis : Terwujudnya Layanan Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
IKU : Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional
Definisi : Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional adalah jumlah publikasi atas naskah penelitian yang dihasilkan oleh SDM rumah sakit yang dimuat pada media informasi tingkat nasional
Formula : ∑ naskah yang dimuat
Bobot IKU (%) : 2 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Laporan Seksi Pendidikan dan Penelitian
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1 2 3 4 5
Gambar 4.2.6. Kamus IKU Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional
45
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.7. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5%
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pelayanan Spesialistik Terpadu guna Penurunan Prevalensi TB & HIV/AIDS, Paru dan Pernapasan
Definisi : Error Rate Laboratorium TB < 5% adalah kesalahan baca BTA TB sebesar < 5% oleh analis di laboratorium Mikrobiologi yang dihitung 6 bulan sekali
Formula : Jumlah kesalahan baca BTA TB di laboratorium dalam 6 bulan Jumlah seluruh preparat BTA TB yang dibaca selama 6 bulan
x 100%
Bobot IKU (%) : 3 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Laporan Tim TB DOTS
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 90% 90% 90% 90%
Gambar 4.2.7.1. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5%
46
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Sistem Rujukan yang Terpadu
Sasaran Strategis : Terwujudnya Sistem Rujukan yang Terpadu
IKU : Error Rate Laboratorium TB < 5%
Definisi : Error Rate Laboratorium TB < 5% adalah kesalahan baca BTA TB sebesar < 5% oleh analis di laboratorium Mikrobiologi yang dihitung 6 bulan sekali
Formula : Jumlah kesalahan baca BTA TB di laboratorium dalam 6 bulan Jumlah seluruh preparat BTA TB yang dibaca selama 6 bulan
x 100%
Bobot IKU (%) : 3 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Laporan Tim TB DOTS
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 90% 90% 90% 90%
Gambar 4.2.7.2. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5%
47
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.8. Kamus IKU Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional (Fornas)
Definisi : Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional (Fornas) adalah kesesuaian penulisan resep oleh DPJP / dokter jaga dengan Fornas pada pasien JKN
Formula : ∑Resep sesuai fornas dalam bulan berjalan Total resep dalam bulan berjalan
× 100%
Bobot IKU (%) : 4 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Rekam Medik
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
75% 80% 80% 85% 85%
Gambar 4.2.8. Kamus IKU Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional (Fornas)
48
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.9. Kamus IKU Angka Kematian di IGD
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Angka Kematian di IGD
Definisi : Angka Kematian di IGD adalah kematian pasien di Instalasi Gawat Darurat (IGD) yang terjadi dalam periode ≤ 24 jam sejak pasien datang ke rumah sakit.
Formula : ∑ pasien meninggal di IGD ≤ 24 jam ∑ seluruh pasien di IGD
× 1000
Bobot IKU (%) : 4 ‰
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Rekam Medik
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1,9 ‰ 1,7 ‰ 1,6 ‰ 1,5 ‰ 1,2 ‰
Gambar 4.2.9. Kamus IKU Angka Kematian di IGD
49
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.10. Kamus IKU Angka Kejadian Phlebitis
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Angka Kejadian Phlebitis
Definisi : Angka Kejadian Phlebitis merupakan angka yang didapat dari perbandingan antara pasien phlebitis dibagi jumlah pasien resiko phlebitis dikalikan 100%, dan yang dimaksud dengan phlebitis adalah peradangan pada dinding pembuluh darah balik (vena) akibat pemasangan intra vena cateter
Formula : ∑ Pasien Phlebitis ∑ Jumlah pasien resiko Phlebitis
x 100%
Bobot IKU (%) : 4 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Survei dan Laporan Infeksi Nosokomial
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1,5% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5%
Gambar 4.2.10. Kamus IKU Angka Kejadian Phlebitis
50
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.11. Kamus IKU Waktu Tunggu RJ < 30 Menit
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Waktu Tunggu RJ < 30 menit
Definisi : Waktu tunggu RJ < 30 menit adalah waktu yang dibutuhkan mulai pasien mendaftar sampai dilayani oleh dokter spesialis di Rawat Jalan (RJ), dengan waktu standar umumnya adalah ≤ 30 menit
Formula : ∑ pasien yang dikerjakan di RJ dengan masa tunggu < 30 menit ∑ seluruh pasien yang datang di Rawat jalan dalam 1 bulan
x 100%
Bobot IKU (%) : 4 %
Person in Charge : Ka. Instalasi Rawat Jalan
Sumber Data : Data Laporan
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 90% 90% 90% 90%
Gambar 4.2.11. Kamus IKU Waktu Tunggu RJ < 30 Menit
51
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.12. Kamus IKU Waktu Pengembalian RM 1 x 24 Jam
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Waktu Pengembalian RM 1 x 24 jam
Definisi : Waktu Pengembalian RM 1 x 24 jam adalah rata-rata jumlah Rekam Medik (RM) yang dikembalikan dari Rawat Inap ke Pengelola Rekam Medik dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang selama satu tahun
Formula : ∑ Rekam Medik Rawat dikembalikan 1x 24 jam ∑ Semua Rekam Medik dalam 1 bulan
× 100%
Bobot IKU (%) : 4 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Rekam Medik
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
35% 40% 45% 50% 55%
Gambar 4.2.12. Kamus IKU Waktu Pengembalian RM 1 x 24 jam
52
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.13. Kamus IKU Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy
Definisi : Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy merupakan angka yang didapat dari perbandingan jumlah pasien yang mengalami perdarahan masig saat dilakukan bronchoscopy dengan jumlah pasien tindakan bronchoscopy pada bulan berjalan dikalikan 100%. Perdarahan masif adalah perdarahan yang lebih dari 600 ml dalam waktu 24 jam
Formula : ∑ pasien yang mengalami perdarahan masif saat dilakukan bronchoscopy
x 100 %
∑ pasien tindakan bronchoscopy pada bulan berjalan
Bobot IKU (%) : 4 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Rekam Medik
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
0% 0% 0% 0% 0%
Gambar 4.2.13. Kamus IKU Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy
53
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.14. Kamus IKU Penanganan Emergency kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 jam
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Penanganan Emergency kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 jam
Definisi : Penanganan Emergency kasus Ventiel Pneumothoraks adalah waktu yang dibutuhkan pasien untuk pelayanan emergency kasus ventiel pneumothoraks, mulai saat didiagnosis ventiel pneumothorax sampai dilakukan WSD. Penanganan ventiel pneumothoraks tidak boleh dikerjakan > 2 jam
Formula : ∑ penanganan emergency kasus ventiel pneumothoraks < 2 jam ∑ seluruh pasien ventiel pneumothoraks
x 100%
Bobot IKU (%) : 4 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Rekam Medik
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 90% 90% 90% 90%
Gambar 4.2.14. Kamus IKU Penanganan Emergency kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 jam
54
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.15. Kamus IKU Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 jam
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 jam
Definisi : Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 jam adalah tenggang waktu sejak pasien masuk sampai dengan rencana tindakan elektif bronchoscopy dilaksanakan dengan waktu standar < 24 jam
Formula : ∑ waktu tunggu tindakan elektif bronchoscopy < 24 jam ∑ pasien yang dilakukan tindakan bronschoscopy)
x 100%
Bobot IKU (%) : 4 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Data Laporan
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 92% 95% 98% 100%
Gambar 4.2.15. Kamus IKU Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 Jam
55
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.16. Kamus IKU Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 menit
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Tujuan : Mewujudkan Budaya Kerja yang baik
Sasaran Strategis : Terwujudnya Budaya Kerja yang Baik
IKU : Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 menit
Definisi : Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan (RJ) < 30 menit adalah jumlah waktu yang diperlukan untuk menyediakan obat sejak resep diserahkan oleh pasien ke petugas farmasi rumah sakit sampai dengan pasien menerima obat jadi, dengan standar waktu < 30 menit.
Formula : ∑ pelayanan dgn waktu tunggu resep obat jadi di RJ < 30 menit ∑ resep jadi yang dilayani
x 100%
Bobot IKU (%) : 4 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Data Laporan
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 92% 95% 98% 100%
Gambar 4.2.16. Kamus IKU Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 menit
56
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.17. Kamus IKU % Karyawan Melebihi Target Kinerja
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Tujuan : Mewujudkan Budaya Kerja yang baik
Sasaran Strategis : Terwujudnya Budaya Kerja yang Baik
IKU : % Karyawan Melebihi Target Kinerja
Definisi : % Karyawan Melebihi Target Kinerja merupakan jumlah beban kerja yang akan dicapai oleh seseorang sesuai dengan tanggungjawabnya dibandingkan dengan target kinerja yang telah ditetapkan.
Formula : ∑kinerja yang dicapai ∑ target kinerja
x 100 %
Bobot IKU (%) : 3 %
Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Data Laporan
Periode Laporan : Triwulan dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
5% 8% 12% 15% 20%
Gambar 4.2.17. Kamus IKU % Karyawan Melebihi Target Kinerja
57
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.18. Kamus IKU % Pendidikan SDM Sesuai Harapan
(persyaratan kompetensi jabatan)
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
IKU : % Pendidikan SDM Sesuai Harapan (persyaratan kompetensi jabatan)
Definisi : % Pendidikan SDM Sesuai Harapan (persyaratan kompetensi jabatan) merupakan perbandingan antara pendidikan SDM yang sesuai dengan persyaratan kompetensi jabatan dengan jumlah seluruh SDM dikalikan 100%.
Formula : ∑pendidikan SDM sesuai persyaratan kompetensi jabatan ∑ seluruh SDM
x 100 %
Bobot IKU (%) : 3 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Data Laporan
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
55 % 60 % 65 % 70 % 75 %
Gambar 4.2.18. Kamus IKU % Pendidikan SDM Sesuai Harapan
(persyaratan kompetensi jabatan)
58
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.19. Kamus IKU Jumlah Modul Terintegrasi
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Tujuan : Mewujudkan TIK yang handal
Sasaran Strategis : Terwujudnya TIK yang Handal
IKU : Jumlah Modul Terintegrasi
Definisi : Jumlah Modul Terintegrasi adalah jumlah modul yang dikembangkan dalam satu rangkaian modul program aplikasi yang terintegrasi dari seluruh target modul yang akan dikembangkan
Formula : Penambahan ∑ modul yang dikembangkan tiap tahunnya
Bobot IKU (%) : 3 %
Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Data Laporan Tahunan
Periode Laporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
5 6 7 8 9
Gambar 4.2.19. Kamus IKU Jumlah Modul Terintegrasi
59
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.20. Kamus IKU % Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan Peralatan Medik yang Sesuai Standar
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peralatan Medik yang Sesuai Standar
IKU : % Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar
Definisi : % Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar merupakan perbandingan antara jumlah peralatan medik yang sesuai standar dengan jumlah seluruh peralatan medik yang ada di rumah sakit dikalikan 100%
Formula : ∑ Peralatan Medik Sesuai Standar
∑ Seluruh Peralatan Medik x 100%
Bobot IKU (%) : 3 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Data Laporan
Periode Laporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 85% 90% 95% 100%
Gambar 4.2.20. Kamus IKU Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar
60
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.21. Kamus IKU % Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan Peralatan Medik yang Sesuai Standar
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peralatan Medik yang Sesuai Standar
IKU : % Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan
Definisi : % Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan merupakan perbandingan antara jumlah pemelilharaan peralatan medik yang dilakukan dengan jumlah target pemeliharaan peralatan medik dikalikan 100%
Gambar 4.2.21. Kamus IKU % Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan
61
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.22. Kamus IKU Utilisasi Alat Kedokteran Canggih
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan Peralatan Medik yang Sesuai Standar
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peralatan Medik yang Sesuai Standar
IKU : Utilisasi Alat Kedokteran Canggih
Definisi : Utilisasi alat kedokteran canggih adalah pemanfaatan peralatan kedokteran canggih dalam rangka pelayanan kepada pasien
Formula : ∑ capaian penggunaan alat ∑ target penggunaan alat
x100%
Bobot IKU (%) : 3 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Data Laporan
Periode Laporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 95% 100% 100% 100%
Gambar 4.2.22. Kamus IKU Utilisasi Alat Kedokteran Canggih
62
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.23. Kamus IKU % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
Perspektif : Finansial
Tujuan : Mewujudkan adanya peningkatan revenue dan efisinsi biaya
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Revenue dan Efisiensi Biaya
IKU : % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
Definisi : % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional merupakan perbandingan antara jumlah pendapatan PNBP dengan jumlah biaya operasional dikalikan 100%, dengan pengertian PNBP dan Biaya Operasional, sebagai berikut : 1. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai
imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN.
2. Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU.
Formula : ∑Pendapatan PNBP ∑ Biaya Operasional
x 100%
Bobot IKU (%) : 7 %
Person in Charge : Kasubbag Perbendaharaan dan Akuntansi
Sumber Data : Laporan Berkala
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
65 % 66 % 67 % 68 % 69 %
Gambar 4.2.23. Kamus IKU % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
63
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.3. Program Kerja Strategis
Program kerja strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga guna mewujudkan
sasaran strategis dalam kurun waktu periode 2015 s.d 2019, seperti pada tabel di bawah
ini :
64
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 4.2. Program Kerja Strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d. 2019
65
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
5.1. Identifikasi Risiko
Risiko merupakan kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan
dari sasaran strategis, dalam hal ini risiko tersebut bersumber dari aspek finansial dan
non-finansial (regulasi, masyarakat, pasien dan keluarga pasien, supplier, pesaing, atau
stakeholder RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga.
Beberapa risiko yang dapat dialami oleh RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga untuk
mewujudkan suatu sasaran strategisnya dalam kurun waktu periode 2015 s.d 2019,
seperti terlihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Pada Periode 2015 s.d 2019