Universitatea Titu Maiorescu Bucuresti,Facultatea de
Psihologie
Master in Psihologia Resurselor UmaneLucrare Dizertaie
Rolul aptitudinei speciale n selecia personalului de paz S.C
Mig-Security Coordonator stiinific: Masterand: Mazre Gabriela
Conf.univ.dr. Petru CRAIOVAN2011,BucuretiCuprins Capitolul 1
Elemente de psihologie ce influenteaza recrutarea si selectia
resurselor umane
1.1. Activitatea umana.41.2. Personalitatea61.2.1.
Aptitudinile71.2.2. Aptitudinile generale..81.2.2.1. Aptitudinile
speciale...91.2.3. Caracterul.10Capitolul 2
Selectia resurselor umane
2.1. Definire si caracteristici.122.2. Metode de selectie.132.3.
Criterii pentru aprecierea metodelor de selectie....142.4. Procesul
de selectie a Resurselor Umane..142.4.1. Definirea si rolul
interviului initial.142.4.2. Formularul de cerere pentru
angajare.152.4.3. C.V.-ul: definire, tipologie.152.4.4. Tipologia
C.V.-urilor..162.4.5. Scrisoarea de intentie.172.4.6. Interviul de
selectie172.4.6.1. Tipuri de interviuri..182.4.6.2. Tehnici de
chestionare202.4.6.3 Conducerea unui interviu.222.4.7. Evaluarea
interviului...242.5 Testele utilizate pentru selectia Resurselor
Umane242.5.1. Tipologia testelor pentru selectia Resurselor
Umane.252.5.1.1. Teste de inteligenta..252.5.1.2. Teste de
aptitudini si abilitate..262.5.1.3. Teste de
personalitate...262.5.1.4. Alte tipuri de teste272.5.2. Evaluarea
testelor.272.6.1. Referintele282.6.2. Centrele de evaluare.292.6.3.
Chestionarele302.6.4. Examenul medical312.6.5. Contractul de
management..31Capitolul 3 Procesul de recrutare, selectie si
integrare profesionala a personalului la firma de paza S.C.
Mig-Security
3.1. Obiectivele si ipoteza firmei de paza S.C.
Mig-Security323.2. Analize psihologice n procesul de recrutare a
personalului firmei de paz
S.C.Mig-Security........................................................................................................................................33ConcluziiBibliografieCapitolul
1 - Elemente de psihologie ce influeneaz recrutarea i selecia
resurselor umanePsihologia, ca tiin cooperant n managementul
resurselor umane i implicit n organizarea ergonomic a muncii i
aduce un aport foarte important n analiza proceselor de munc. Acest
aspect e strns corelat cu problema personalitii i a influenelor
acesteia n orientarea i selecia personal.
1.1 Activitatea umanMunca e o manifestare contient de adaptare
la mediu, desfurat de organismul uman prin care se urmrete
realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca profesional
are dou aspecte: una biologic, legat de organismul i funciile sale,
i alta social, determinat de relaiile de producie. n componenta
biologic sunt cuprinse toate reaciile, structurile organice, care,
n succesiunea cronologic i n proporii diferite pentru fiecare form
de munc, nlocuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea
obinerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. Componenta
social implic elemente complexe dintre care cea mai important e
profesiunea. Munca profesional e o manifestare a adaptrii la mediul
social.
Procesele psihice, fie ele simple sau complexe, au o finalitate
foarte bine conturat, n cadrul existenei concrete a omului.
Acestea, fiind selective i procesnd stimuli cu valoare adaptiv,
omul poate gndi, percepe, nelege mai bine ralitatea nconjurtoare,
poate rezolva probleme cu care se confrunt, i poate satisface
trebuinele i necesitile. Cu alte cuvinte, omul e o fiin activ, care
organizeaz, iniiaz, se implic depune efort i se autorealizeaz.
Pentru finalizarea acestor demersuri, omul se folosete de o
categorie de instrumente psihice, care sunt cuprinse n conceptul de
activitate.
Noiunea de activitate are dou accepiuni. Una foarte larg, n
cadrul creia activitatea e un raport, relaie ntre organism i mediu,
n care au loc un consum energetic cu o finalitate adaptiv. n
istoria psihologiei au existat tendine de reducere a activitii, fie
la numai ceea ce se petrece n interior, n subiectivitatea
individului (introspecionismul),
Fie numai la relaia extern, la comportamentul manifestat n
exterior (behaviorismul). Dar, n realitate, numai conexiunea dintre
exterior i interior poate exprima corect ceea ce e esena activitii
umane.
Cea de-a doua accepiune, ne prezint activitatea ca totalitatea
manifestrilor de conduit exterioar sau mintal, care duc la
rezultate adaptative. Unele forme ale activitii psihice implic
efectuarea concret, n timp ce alte forme au componentele motrice
inhibate, ultima lor verig aflndu-se la nivel mintal. Astfel,
datorit prezenei acestor aciuni psihice interiorizate, omul poate
depi simpla reproducere a realitii, transformnd-o pe plan mintal.
Specificul activitii umane const tocmai n faptul c dispune de
contiina scopului, c e profund motivat, c opereaz cu instrumente
construite de om i c e perfectibil i creativ.
Deoarece activitatea e att cauz i efect ale dezvoltrii bio psiho
- sociale a omului, ea e resimit de aceasta ca o adevrat nevoie, ca
o cerin imperioas a integrrii fiinei lui. Funcionarea diferitelor
elemente ale activitii fac s ca apar n forme diferite, care pot fi
clasificate dup mai multe criterii:
dup natura procesului, activitatea poate fi: predominant
material sau spiritual.
dup procesul psihic implicat n realizarea ei poate fi: cognitiv,
afectiv, volitiv.
dup locul ocupat n sistemul relaiilor individului, poate fi
principal sau secundar.
dup evoluia autogenetic poate fi: joc, nvare cognitiv, munc
productiv i creare.
dup gradul de contientizare, poate fi n ntregime contient (ia
forma voinei), sau cu componente automatizate (deprinderile).Aceste
forme nu se afl n stare pur, ci doar predominant de un fel sau
altul. Elementele activitii se ntreptrund armonios. Astfel, jocul
conine momente de nvare, munca are elemente de creaie, iar creaia
fr a se identifica cu munca, e n mare msur munc. Omul nva de
fiecare dat altceva i de fiecare dat altfel. Activitatea e o
manifestare plenar a ntregii personaliti umane, factor determinant,
dar i rezultant a dezvoltrii fiinei umane.
Fig. 1.1 Relaia dintre diversele forma ale activitii
1.2. Personalitatea edificiu central al psihismului uman
n cea mai larg accepiune a sa, conceptul de personalitate
denumete fiina uman considerat n existena sa social i nzestrarea ei
cultural. Totodat i un sistem bio-psiho-social-cultural ce se
constituie fundamental n condiiile existenei i activitii din
primele etape ale dezvoltrii individuale n societate.
Ca i structur, personalitatea tridimensional, exprimnd
astfel:
subiectul pragmatic al aciunii (homo faber)
subiectul epistemic al cunoaterii (homo sapiens)
subiectul axiologic, purttor i generator al valorilor (homo
valens)
Personalitate e ntotdeauna unic i original, deoarece fiecare
individ pornete de la o zestre ereditar unic i pete n spaiul
existenei sociale, concrete, ncercnd o serie de experiene, intrnd n
anumite interaciuni, cu diferite efecte asupra cursului i
construirii edificiului personalitii.
Cu alte cuvinte, se poate spune despre personalitate c exprim o
organizare dinamic a aspectelor cognitive, afective, connative (ale
activitii), fiziologice i morfologice ale individului. Aceast
organizare dinamic a tuturor trsturilor psihofiziologice se
manifest prin conduita omului n societate, personalitatea
formndu-se numai n cadrul societii.
Psihologul Maria Mamali pune accentul pe rolul societii n
formarea personalitii, menionnd c personalitatea e organizarea
dinamic a tuturor trsturilor psihologice, fiziologice i morfologice
ale individului i se manifest prin conduita omului n societate.
Pentru a putea cunoate personalitatea unui individ e necesar
cunoaterea trsturilor caracteristice i a modului cum sunt ele
organizate, precum i structura lor. Trsturile personalitii se
clasific n trei mari categorii: temperament, aptitudini i
caracter.
Temperamentul reprezint latura dinamico-energetic a
personalitii, aptitudinile, latura instrumental, posibilitile
omului, iar caracterul e latura relaional-valoric sau etico-social,
indicnd semnificaia i scopul activitii umane.
Trsturile de temperament au o baz fiziologic, de aceea sunt cele
mai stabile dintre trsturile de personalitate. Aptitudinile i
caracterul se modific sub aciunea factorilor de mediu i
educaie.
1.3. Aptitudinile latura instrumental operaional a
personalitiiOamenii se deosebesc ntre ei dup capacitile,
posibilitile lor de aciune. Aceleai activiti practice,
intelectuale, artistice sunt executate de diveri indivizi la
diverse niveluri calitative, cu o eficien mai mare sau mai mic,
uneori foarte redus. Aptitudinile constituie latura instrumental i
executiv a personalitii. Ele s-ar putea defini ca subsisteme sau
sisteme operaionale, superior dezvoltate, care mijlocesc performane
supramedii n activitatea depus. Ceea ce intereseaz e posibilitatea
de a prevedea reuita profesional. O aptitudine izolat nu poate
asigura succesul ntr-o activitate profesional, pentru c ndeplinirea
oricrei activiti profesionale necesit conlucrarea unui grup de
aptitudini. Aptitudinea profesional e complex i nu poate fi
determinat de un singur factor. Fiecare din nsuirile necesare luate
separat, reprezint o aptitudine simpl, iar ntregul grup de
aptitudini simple de care e nevoie ntr-o activitate, formeaz o
aptitudine complex. E adevrat c aptitudinile se bazeaz pe anumite
premise, predispoziii ereditare, dar acestea se formeaz i dezvolt n
cursul activitii, n funcie de mediu i educaie.
n afar de aptitudini, ndeplinirea cu succes a unei activiti e
condiionat de cunotine i deprinderi, interese i atitudini.
Cunotinele i deprinderile n lipsa aptitudinilor, asigur ndeplinirea
activitilor profesionale numai la un nivel mediu. Dac, pe lng
cunotine i deprinderi, mai exist i aptitudini, atunci se obin
rezultate superioare n activitatea respectiv.
Reuita profesional reprezint o structur complex n care, n afar
de aptitudini, se includ interesele i motivaia. n anumite situaii,
aptitudinile ce sunt deficitare, pot fi compensate prin dezvoltarea
ntr-un grad mai mare a altor nsuiri sau printr-o nclinaie puternic
pentru activitatea respectiv. nclinaia deosebit, statornic pentru o
activitate asociat unei foarte bune dezvoltri ale aptitudinilor se
transform n vocaie. O form superioar de manifestare a aptitudinilor
complexe e talentul. Iar forma cea mai nalt de dezvoltare a
aptitudinilor, care se manifest ntr-o activitate creatoare de
nsemntate istoric pentru viaa societii, o constituie geniul.
Aptitudinile de care depinde succesul ntr-un mare numr de
activiti, se numesc aptitudini generale, iar aptitudinile speciale
sunt cele cerute de domenii specifice de activitate.
1.4. Aptitudinile generaleInteligena e aptitudinea cea mai
general, care se ntlnete att n cadrul profesiunilor intelectuale,
ct i n cadrul celor manuale, n primul rnd fiind necesar mai mut
inteligen abstract, iar n cellalt, inteligen concret sau inteligen
tehnic.
De-a lungul timpului, s-au ncercat mai multe definiii ale
inteligenei, cum ar fi: Spearman (1904, 1923), e o aptitudine care
presupune n esen educaia relaiilor i corelaiilor, Binet i Simon
(1905): aptitudinea de a judeca bine, Piaget (1972) : un termen
generic care s indice formele superioare ale organizrii sau
echilibrului structurii cognitive utilizat la adaptarea la mediul
fizic i social, i exemplele pot continua.
Cu alte cuvinte, inteligena exprim dou aspecte principale:
e o capacitate de a nva din experien
presupune capacitatea individului de a se adapta la mediu, la
situaii noi, problematice. Cu ajutorul analizei factoriale s-au
identificat urmtorii factori ai inteligenei: nelegerea verbal,
fluena verbal, memorie, raionament inductiv, vitez de percepie,
factori simbolici, factori de descoperire, factori de gndire i
factori de evaluare.
Deoarece tipul de inteligen difer n funcie de profesiune, nu se
poate vorbi despre o clasificare a activitilor profesionale dup
gradul de inteligen mai mare sau mai mic, necesar succesului
profesional. Dar n multe activiti nu e necesar aa numita inteligen
general, ci se cer aptitudini speciale, n cadrul crora se include i
inteligena practic sau tehnic. n majoritatea activitilor
profesionale, e necesar un grad minim de dezvoltare intelectual, fr
ins ca reuita profesional s varieze direct profesional cu
inteligena. Astfel, n muncile rutiniere, cel mai bun rezultat l au
indivizii cu o dezvoltare intelectual mijlocie. n munca tiinific,
creativitatea, ca factor al inteligenei, e deosebit de necesar.
Inteligena general nu e acelai lucru cu creativitatea, dar e o
premis necesar acesteia. La creativitate apar n plus factorii de
flexibilitate i originalitate a gndirii.
Memoria e o aptitudine de fixare, pstrare i reproducere a
diferite fapte i noiuni. Memoria mecanic se refer la memorarea de
elemente n care nelesul joac un rol redus, iar memoria logic se
refer la memorarea de elemente n cadrul crora nelesul are rolul
principal.
Spiritul de observaie
Aceasta e aptitudinea ce se bazeaz pe calitile percepiei i
nseamn sesizarea cu uurin a ceea ce e ascuns, ntr-un anumit context
situaional, dar are o nsemntate mare pentru activitatea
profesional.
Atenia e capacitatea de orientare selectiv a contiinei ntre
anumii stimuli. Ea a ctigat n importan n condiiile moderne, unde
activitatea de supraveghere i control a numeroi stimuli solicit din
partea omului meninerea continu a unei atenii vigilente.
Prin vigilen se nelege meninerea ateniei n cazul unor semnale
rare, de intensitate slab, ce apar la intervale de timp
imprevizibile. Exist numeroase locuri de munc n industria modern
unde activitatea profesional se reduce la supraveghere, calitile
ateniei trecnd pe primul plan.
1.5. Aptitudinile speciale
Aptitudinea tehnic sau mecanic include doi factori
principali:aspectul de gndire tehnic, de nelegere a mecanismelor i
dexteritatea manual.
Aptitudinile psihomotorii privesc calitile de motricitate,
siguran i stabilitatea micrilor, viteza i precizia, dexteritatea
manual, timpul de reacie, fora muscular i coordonarea ntre diferite
membre i organe de sim. Importana acestor aptitudini se reduce pe
msura introducerii automatizrii.
-aptitudinile senzoriale se disting, n funcie de organele
senzoriale, n: vizuale, auditive, kinestezice, tactile etc.
-aptitudinile speciale sunt specifice anumitor profesiuni, de
exemplu: artistice, tiinifice, pedagogice.
-aptitudinile de organizare i conducerePosibilitatea de
compensare a aptitudinilor i latura motivaional a activitii umane
au constituit un ajutor preios n combaterea exagerrilor
psihotehnicii care consider omul drept un mozaic de aptitudini.1.6.
CaracterulTrsturile caracteriale exprim motivele i scopurile
aciunilor omului (tendine, trebuine, motivaii) precum i ce
reprezint omul ca fiin social, care e orientarea sa fa de munc,
societate i fa de sine nsui (complexul su aptitudinal).
n greaca veche, cuvntul caracter nsemna tipar, pecete, iar cu
aplicare la om semnific fizionomia individului luat nu att sub
raportul chipului su fizic, ct sub cel al structurilor sale
psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul su propriu de a
se comporta n activitate i relaii sociale. E o fizionomie spiritual
prin care subiectul se prezint ca individualitate irepetabil.
Particularitile de caracter presupun o anumit constan, stabilitate.
n sens larg, caracterul este un mod de a fi, un ansamblu de
particulariti psihoindividuale, ce apar ca trsaturi ale unui
portret psihic global. Dar, dintr-o perspectiv mai restrns,
caracterul reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile pe
care le cultiv subiectul cu lumea i valorile dup care se conduce. n
cadrul sistemului de personalitate, caracterul reprezint latura
relaional valoric, fiind un ansamblu de atitudini-valori. Cu alte
cuvinte, caracterul e o formaiune superioar la structurarea creia
contribuie trebuinele umane, motivele, sentimentele superioare,
congingerile morale, aspiraiile i idealul.
Motivele aciunilor umane se clasific n trei categorii care sunt
bine delimitate ntre ele: motivele biologice (legate de organism,
conservarea i dezvoltarea sa), motivele psihologice (n strns legtur
cu viaa psihic) i motivele sociale. Motivele psihologice, nnscute,
sunt instinctele. Eul i societatea exercit asupra instinctelor o
aciune de disciplinare, admind manifestarea unora din pornirile
legate de diferitele instincte i stvilind manifestarea altora.
Actul de corectare e un act de voin, fiind rezultatul unui efort
mai mult sau mai puin ndelungat. Trsturile de caracter care rezult
n urma acestui efort ndelungat de voin sunt: perseverena,
conservarea, hotrrea, curajul, spiritul de iniiativ, disciplina i
independena n aciune. Dezvoltarea acestor trsturi are drept
consecin formarea unui caracter puternic, capabil s nving orice
greuti i s lupte pentru atingerea unor scopuri nalte. n industria
modern, simul de responsabilitate este unul din factorii principali
care asigur eficacitatea muncii. Astfel, supravegherea tablourilor
de comand necesit, n primul rnd, o bun dezvoltare a trsturilor de
caracter, dintre care cea mai important e simul de
responsabilitate. Atitudinile sunt trsturi de caracter care deriv
din orientarea individului.
Trsturile de caracter ce exprim atitudinea individului fa de
societate, fa de oamenii din jur sunt: dragostea de patrie,
respectul i grija fa de proprietatea individual i cea obteasc.
Atitudinile legate de orientarea fa de sine nsui sunt: trebuinele,
convingerile i interesele. Capitolul 2 - Selecia resurselor
umane2.1. Definire i caracteristici
Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o
activitate de armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i
capacitile fizice i psiho intelectuale ale candidatului secionat.
Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii
ateptate pot costa organizaia muli bani, timp i imagine.
Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului
este important i pentru persoane care solicit funcia respectiv.
Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi
i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena
sa mai bine n alt funcie sau n alta poziie.
Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a
Mangementului Resurselor Umane care const n alegerea, potrivit
anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat
pentru ocuparea unui anumit post.
Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor,
planificarea personalului, precum i dup recrutarea personalului
care trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali
candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai
competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.
Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci
examinarea psihologic, atent n baza creia se poate realiza o
repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de munc,
conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ.
Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena /
absena unor contradicii profesionale, i n baza rezultatelor
obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n care se
preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit,
satisfcut de ceea ce face.
n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o
selecie de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dup o
perioad de timp se constat c cei selecionai nu d-au satisfacie
fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o desfoar. Acesta
este efectul concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost
selecionat va fi i eficient profesional.
De fapt, examenul de selecie / repartiie profesional este
considerat doar o etap sau subprogram al aciunii complexe de
integrare, ncadrare n munc2.2. Metode de selecie
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de
metode: empirice i tiinifice.
Prima metod, nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe
recomandri, impresii, aspectul fizic al candidailor, modul de
prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de idei exist, i unele
practici controversate, promovate n Resurselor Umane i care au
aprut i la noi:
Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice i
aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor
relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor
de caracter ale unor persoane.
Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul
i funciile intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia
craniului pe de alt parte ceea ce impune studiul formei,
proeminenei i neregularitile capului
Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena unor
corelaii ntre caracter i desenul minii.
Astrologia care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin
poziia i micarea astrelor sau prin alte fenomene cereti.
Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind
mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.
Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care s
e afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au
cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i
organizatorice
2.3. Criterii pentru aprecierea metodelor de selecie
Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i
acurateea. Validitatea se refer la gradul n care metodele de
selecie alese prezic performanele viitoare la locul de munca. Orice
instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele
viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui s fie o metod valid de
evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru care candideaz.
Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Aici
sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc.
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:
Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul
va fi mai mare. n condiiile n care se folosesc n serie mai multe
tehnici, timpul alocat va fi mai lung i resursele folosite mai
numeroase.
Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult
timp. Aceast perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva
luni. Prioritatea const n faptul de a seleciona persoana potrivit i
doar de a ocupa postul. Greelile n selecie pot fi costisitoare i
pot afecta organizaia pe termen lung.
Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite
pentru aptitudini i caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet
de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este
recomandabil s le testezi personal.
Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea
angajatorului, n aceeai msur n care angajatorul are din partea
sa.
2.4. Procesul de selecie a Resurselor Umane2.4.1. Definirea i
rolul interviului iniial
Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri,
nainte ca solicitantul s completeze formularele de cerere ale unui
post, cu scopul de a vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru
postul disponibil.
n situaia interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe
baza crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele
cerine i candidaii pentru a realiza sarcinile funciei oferite.
Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu
privesc:
Interesul solicitantului pentru funcie.
Locul de munc oferit.
Plata ateptat.
Disponibilitatea pentru munc.
Calificarea minim necesar.
Eventualele aspecte specifice.
Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a
determina dac sunt acceptabili pentru a participa n continuare la
procesul de selecie. Astfel spus, nc din aceast faz, unii candidai
pot fi eliminai.
2.4.2. Formularul de cerere pentru angajare
Completarea acestui formular se face de ctre solicitanii
acceptai dup interviul iniial. Aceasta servete unor scopuri
variate:
nregistrarea solicitanilor ce doresc s ocupe o anumit
funcie.
Baza de pornire i realizare a interviului.
Servete cercetrii eficienei procesului de selecie i a altor
probleme de personal.
Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un
standard al angajatorului. Va avea structura unui C.V. clasic, dar
n ordinea, forma i stilul preferate de ctre angajator.
n general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte
ce privesc datele personale , starea civil, adresa, informaii
asupra soului, soiei, pregtirea, coli absolvite, referine pentru
angajare, etc.
2.4.3. C.V.-ul: definire, tipologie
Punctul de plecare n orice proces de selecie a C.V.-ul.
El mediaz de regul ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i
reprezentanii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de
selecie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la ndemn
metode de evaluare fiind bazat pe informaii biografice. Cu alte
cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecioneaz se
convinge c posibilul, potenialul angajat este persoana cea mai
potrivit pentru postul vacant.
Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaz cu
pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului
actual de existen. C.V.-ul trebuie s conin date obiective i
concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n
domeniul de activitate, specific postului, posturile deinute
anterior. Aici se menioneaz cunotinele particulare, ca de exemplu
cunoaterea, unei sau mai multor limbi strine, utilizarea
calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt
menionate i hobby-urile aspecte ce exprim activitile
extraprofesionale.
2.4.4. Tipologia C.V.-urilor
n cadrul unui C.V. trebuie s fie incluse informaiile care au
importan n ceea ce privete obinerea carierei, iar cele care nu au
nsemntate s fie minimizate. Acest lucru se poate face optnd tipul
de C.V. favorabil. Boree i Thill propun patru clase: cronologic,
funcional, int, electronic.
C.V.-ul cronologic:
Este cel mai tradiional mod de organizare a C.V.-ul.
La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile,
evideniindu-se cel mai recent post.
Abordarea cronologica este recomandat persoanelor cu o bogat
experien n munc i care doresc s evolueze n aceeai carier.
C.V.-ul funcional: aici se accentueaz domeniile de competen prin
alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a
angajatorilor i a experienei academice n seciuni subordonate.
C.V.-ul int, dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate
persoana s fac pentru un anumit angajator pe un anumit post.
Imediat dup declararea obiectivelor de carier, se niruie capacitile
deinute care sunt relevante pentru acel post i realizrile
curente.
C.V.-ul electronic:
Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile,
citesc i extrag datele personale, aptitudini, educaie, calificri,
locuri de munc anterioare. Programul analizrii C.V.-urilor, n
funcie de criteriile amintite, face o list de candidai care
ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific.
Calculatorul face aceast munc mult mai repede dect omul i mult
mai sistematic.
Metoda este recomandabila cnd avem de a face cu un numr mare de
candidai.
-------------------------*Le Breas, F., (1997) Secretele unui
bun Curriculum Vitae, Ed. Teora, Bucureti2.4.5. Scrisoarea de
intenie
Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie,
care nu repet informaiile coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s
fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n structura sa, sunt
incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale
candidatului. Mai pot fi menionate aspecte cum ar fi salariul
actual, motivaia pentru noul serviciu etc.
Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite
persoane de aceea este bine s aflm cui trebuie s adresm aceasta
scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea trebuie adresat
efului compartimentului de personal sau directorului de
general.
Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul
exprim personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime
ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului fa de firm,
organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se va
cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s se
dovedeasc modul n care abilitile candidatului pot fi valoroase
pentru organizaie.
2.4.6. Interviul de selecie
Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat.
Aceste informaii vor face posibil prevederea performanelor viitoare
ale candidatului la locul de munc, i compararea candidailor ntre
ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute
despre candidat, n legtur cu particularitile postului.
C.V., formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt
suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi obinute
prin ntrevederea candidatului.
Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s
respecte urmtoarele aspecte: Candidatul trebuie anunat unde i cnd
are loc interviul i cu cine trebuie s ia legtura.
Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte.
Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de
intervievare, care trebuie conceput astfel nct s fie suficient timp
pentru candidat.
Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie si
formularul de nscriere naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri
s pun.
Controlul interviului este foarte important, acesta presupune
cunoaterea informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a
acestora i oprirea cnd au fost obinute.
Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc
mai mult de 25% din timpul interviului de fond.
Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce
interviul trebuie s ofere informaii corecte despre postul pentru
care se desfoar selecia, despre organizaie, astfel nct, candidatul
s poat evalua, propriile ateptri la funcie, reducndu-se riscul
insatisfaciei angajatului.
Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi
pasul urmtor.
Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.2.4.6.1.
Tipuri de interviuri
Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii,
ct i din punct de vedere al numrului de intervievatori. Din punct
de vedere al numrului de intervievatori ( T. Bolton, 1996, p 66-68)
sunt trei variante:
* Michael Armstrong A Handbook of Personnel Management Practice,
1996, Pag 464-465Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se
posibilitatea dezvoltrii unei relaii ntre intervievat i
intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate, tocmai
existenei unui singur intervievator, care nu poate fi
controlat.
Interviul colectiv ntr-o oare care msur, interviurile colective
depesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai muli vor
intervieva candidaii. Dintre intervievatori fac parte managerul de
linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse
Umane precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu acel post
i care ar pune candidatului ntrebare de specialitate asupra formrii
profesionale.
Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului
colectiv. Acesta este constituit dintr-un numr mare de
intervievatori, cu adevrat, o ncercare mare pentru candidat.
Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pe
baza rspunsului candidatului membrii consiliului de interviu i vor
face o prere despre aptitudinile i calitile, prere ce va conta la
luarea deciziei finale.
Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit
numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora
Luate din alt perspectiv, interviurile se mpart n:
interviuri structurale
interviuri nondirective
- interviuri stresante ( stres interviews)
- folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt puse
tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri sunt
standardizate tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai
corect obiectiv;
- chestionar oral i ofer mai mult consisten i acuratee n
comparaie cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru
alegerea iniial, cnd numrul de candidai este mare. Este necesar s
aib ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s discute cu
candidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot
aprea.
- folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Se
folosesc n consultaii psihologice dar i n procesul seleciei
personalului. Cel ce conduce interviul pune ntrebri generale pentru
a stimula intervievatul s discute. Apoi, intervievatorul alege o
idee din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare.
Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea
relaiilor, funciilor i posibilitatea obinerii unor date comparabile
pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt semiorganizate
rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice, care nu sunt
puse ntr-o anume, ordine prestabilita
- este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit
anxietate si presiune asupra candidatului pentru a vedea cum
reacioneaz.
Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostil,
agresiv, chiar insulttoare. Acest tip de interviu se folosete n
cazul funciilor n care viitorul angajat se va ntlni cu situaii cu
un nalt grad de stres. De asemenea acest interviu implic
prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera uor o imagine
foarte proast asupra intervievatorului, patronului i poate provoca
rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite.
2.4.6.2. Tehnici de chestionare
Aceste tehnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea
informaiilor obinute. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai
semnificative dect altele. Tehnicile bune de interviu depind de
folosirea de ntrebri open ended, acele ntrebri la care nu se poate
rspunde prin DA / NU. ntrebrile de genul Ce? Cine? De ce? Unde?
sunt folositoare deoarece rspunsurile sunt bogate n informaie
Totui, o serie de ntrebri trebuie evitate, de exemplu:
ntrebrile ce rar d-au un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu
superiorii sau colegii?
rspuns aproape ntotdeauna foarte bine.
ntrebri ce sugereaz rspunsul: .., nu-i aa?
ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul,
naionalitatea etc.
ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care
intervievatorul are deja rspuns.
ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, exemplu: sport, politic
deoarece sunt omoloage.
n timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa lanseze
aprecieri, ntreruperi, remarci, deoarece pot provoca feed back
negativ la candidat, fiindu-i influenat rspunsul. Se creeaz astfel
piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:
judecile pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce a
acumulat totalitatea informaiilor despre candidat; dar, adesea cel
care intervieveaz i formuleaz o prim impresie pe baza unor aspecte
subiective ( mbrcminte, modalitate de comportament etc. ).
accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un
solicitant au o pondere important n aprecierea i decizia asupra
unui candidat. Se apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate
dubl mai mare dect una favorabil, tot ce poate opri accesul
candidatului la funcia solicitat
efectul de Halo: acesta poate apare atunci cnd se acord o
importan mai mare unei caracteristici a subiectului fa de cum este
ea n realitate i se acoper alte aspecte evidente
prejudeci: - cel ce conduce interviul trebuie s-i recunoasc
eventualele prejudeci. Din studii s-a artat c femeile sunt
considerate inferioare ca personaliti, de cel ce realizeaz
interviul.
exist tendina ca intervievatorul s favorizeze pe cel care este
perceput ca fiindu-i asemntor din punct de vedere al vrstei, rasei,
sexului, experienei n munc, etc.
n aceste condiii, poate fi selecionat un candidat care nu este
compatibil cu funcia pentru care candideaz sau s se resping un
candidat tocmai datorit prejudecilor. Cu alte cuvinte,
intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s arate
candidatului respins, motivele ce au fcut obiectul respingerii.
zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie s fie
capabil s identifice zgomotele culturale, adic rspunsurile
considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult dect
faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind s obin o funcie, este
considerat c trebuie s treac de interviu i c, dac va enuna foarte
inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare el va
ncerca s de-a rspunsuri acceptabile, dar nu trebuie ncurajate, tiut
fiind faptul c, candidatul are tendina de a le amplifica.
Conductorul interviului trebuie s evidenieze c un candidat este
competent i cu perspective de succes. Studii au artat c numeroi
factori pot fi luai n considerare n cursul unui interviu. Ordinea
de importan a variabilelor este urmtoarea:
rspuns corect(6,29%);
entuziasm(6,27%);
maturitate(6,19%);
echilibru emoional(6,08%);
fluen(5,82%);
potenial(5,80%);etc.
inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8.De asemenea
conteaz atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului.
O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce
se impune la angajare. Astfel se verific starea general a
candidatului ct i anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice
speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post.
Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie
realiste, justificate i adecvate cerinelor i condiiilor fiecrei
funcii.
n anumite situaii, examenul medical poate include examene
speciale: testarea pentru consumul de droguri, SIDA, test genetice,
etc.
2.4.6.3 Conducerea unui interviu
Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit,
agreabil.
Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin
maximum de informaie privind activitile desfurare anterior de ctre
candidat, motivaii, aspecte biografice, etc.
Totul se desfoar organizat:
Informaii biografice:
pregtire colar, diplome deinute
situaie familial, trecut, prezent
situaie economic, prezent
Informaii despre activitatea profesional:
Experien profesional
Posturile ocupate i intervalele de timp aferente
Funciile i responsabilitile avute
Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter
observate.
Dup interviu, specialistul va completa o fi de evaluare n cadrul
creia se vor acumula aprecierile cu privire la rspunsurile
date:
I.Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului:
Observaii
Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
II.Statutul economic:
Observaii
Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
III.Experien profesional:
Observaii
Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
IV.Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul
interviului:
Observaii
Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
Rezultatul notaiilor: I, II, III, IV
Observaii:
Candidatul poate fi: - recompensat
- respins
Este important ca persoana din ntreprindere ce conduce discuia s
aib o dubl competen:
Una de specialitate ( s cunoasc bine specificul postului,
problematica organizaiei )
Una psihologic ( s tie s asculte, s fie obiectiv, s sesizeze
posibilele contradicii din afirmaiile candidatului, s rein
esenialul.
Intervievatorul:
Persoan ce intervieveaz, poate fi din cadrul organizaiei,
manager, directorul departamentului Resurselor Umane, eful ierarhic
al celui ce urmeaz a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul
unei organizaii ce se ocup cu selecia cadrelor.
Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate
cognitiv, abilitate, adaptabilitate social i detaare.
Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri
pentru toi candidaii, tocmai pentru obiectivitate.
Gestica trebuie s se reduc la minimum.
Intervievatul:
Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe
cunoaterea organizaiei n cadrul creia se dorete angajarea.
--------------------------
*Cole, G.A. (1997) Managementul personalui, Ed. CODECS, 1997
Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere
urmtoarele raionamente:
S nu vin cu rspunsurile de acas;S fie pregtii s rspund la orice
ntrebare;
S nu ezite cnd rspund la ntrebri;
Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;
S evite detaliile;
Informaia s fie exact, deoarece se verific;
S nu se subaprecieze, si supraaprecieze;
S manifeste interes real pentru postul vacant;
2.4.7. Evaluarea interviului
Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar dac
facem un bilan, al procesului ce trebuie s cuprind toate elementele
care au intrat n procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel
de important ca i cel al pregtirii interviului, doar c aduc
elementele necesare lurii deciziei de selecie i mbuntire a
procesului n viitor. n aceste condiii se impune evaluarea
candidailor.
Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de
evaluare a caracterului candidatului, evideniat n timpul
interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a
crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al scalei
trebuie s aib un exemplu bine definit n termenii nivelului de
performan ateptat, ceea ce ofer un cadru de referin comun pentru
fiecare intervievator i candidat.
n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate
acestea vor ine cont de mai multe aspecte cum ar fi: inuta,
punctualitatea, interesul artat pentru organizaie dac dosarul este
complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu, gestica,
controlul emotivitii, eventualele ezitri, etc.
2.5 Testele utilizate pentru selecia Resurselor Umane
Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru
msurarea abilitilor i caracteristicilor personale. Acest lucru
presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subieci ceea
ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de
scor reprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor
persoane.
Un text bun are urmtoarele caracteristici:
Este un instrument sensible, care stabilete diferenele dintre
candidai;
Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i
individual s poat fi interpretat n funcie de aceast statistic;
Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru;
Valid adic msoar caracteristicile pentru care a fost
conceput;
Relevant scopul su, adic s pun n eviden acele abiliti specifice
postului pentru care se face selecia;
S nu fie discriminatoriu;
Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcin
unic de executat, pentru toi candidaii. Este un instrument
specializat ce implic multe condiii de alicare i interpretare.
Specialiti afirm c textele speciale pot fi de un mare folos n
procesul de selecie, dac sunt administrate corect. Multe organizaii
au cabinete specializate unde se aplic aceste texte, intr-o gam
variat.
2.5.1. Tipologia testelor pentru selecia Resurselor
UmaneLiteratura de specialitate ofer un numr mare de criterii de
clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica n:teste
creion-hrtie, sau pe aparate;individuale sau colective; cu timp
limitat sau nelimitat; cu participarea voluntr a subiectului sau fr
ca acesta s tie c este testat;n situaii obinuite sau n situaii
limit; de performa sau proiective. O alt clasificare se refer la
nivelul de adresare al testelor teste biomedicale i
psihofiziologice; de aptitudini simple i compleze de ndemnare; de
inteligen i perspicacitate de cunotine generale i grad de instruire
i teste de creativitate.
2.5.1.1. Teste de inteligen
Aceste teste sunt menite s msoare inteligena general a
candidatului. Testarea inteligenei este un domeniu foarte
controversat, iar testele utilizate sunt n general departe de a fi
infailibile. Dificultatea, n cazul testelor de inteligen const n
faptul c ele trebuie s se bazeze pe o teorie despre ce nseamn
inteligen i trebuie s utilizeze o serie de instrumente verbale i
nonverbale pentru a msura diferiii factori sau constitueni ai
inteligenei. Testele de inteligen sunt cel mai bine utilizate
pentru diagnosticare i din aceast cauz,inteligenaeste grupat n mai
multe domenii. Astfel avem aptitudini n matematic, logic,
rezolvarea problemelor, etc. Performanele relative ale candidailor
n fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate i se pot diagnostica
apoi punctele forte i slabe ale candidatului. Scorurile testelor se
pot compara cu nite norme, pentru a vedea unde se ncadreaz
candidatul fa de restul populaiei in general sau intr-un domeniu
specific. Testele de inteligen permit msurarea cunotiinelor
generale i a capacitailor de judecat. Se calculez coeficientul de
inteligen C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om format
intr-un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu i inteligent.
Testul C.I. permite eveluarea posibilitaii de a nvaa i de a rezolva
probleme i nu acumularea de cunotiine.
2.5.1.2. Teste de aptitudini i abilitate
Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona
potenialul unui individ de a ocupa n mod eficient un post i de a
executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi: aptitudini
pentru munca de birou; aptitudinile mecanice dextevitate,
creativitate, atenie, putere de observaie, aptitudini
psiho-motrice, raiune,etc. Testele de abilitate msoar abiliti sau
aptitudini care au fost deva dobndite prin pregtire i experien. Un
test de dactilografiere este exemplul cel mai elogvent.
2.5.1.3. Teste de personalitate
Personalitatea este un concept general i imprecis, care se refer
la comportamentul indivizilor i modul de vorganizare i coordonare a
acestuia n interactivele cu mediul. Este o multitudine de teorii
despre personalitate i prin urmare multe tipuri diferite de
personalitate. Testele de personalitate urmresc msurarea unor
variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire,
stabilirea sau labilitatea afectiv a candidatului.
Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n
acest sens, care pot analiza rezultatele i s comunice motivaiile i
caracteristicile candidailor. Aici sunt incluse ambitice,
determinarea, aptitudinile de lucrul n echip,etc. In cazul
utilizrii testelorde personalitateo atenie deosebit va fi acordat
eliminrii factorilor ce ra putea duce la distorsionarea sau la
integrarea eronat a rezultatelor. Aplicarea mecanic a rezultatelor
poate duce la concluzi eronate; este necesar s se in cont de
condiiile materiale i ambilana n care se deruleaz activitatea
propriu-zis. Obinerea unor rezultate semnificative presupune luarea
n considerare i a stri psihice n care se afl subiectul: impactul
unor drame ale vieii cotidiene; condiiile de adoptabilitate la
testare (caracterul, personalitatea, originea socio-cultural,
experiena,reacia de reuite i esecuri, reacia la diferite aspecte
materiale); ambiana; atitudinea evalurilor i ncrederea subiecilor n
corectitudinea evalurii.
2.5.1.4. Alte tipuri de testeTestele de cunotinAceste teste pot
fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligen pentru selecia
managerilor sau profesionale, devenite obligatorii n administraia
public i n ntreprinderile bugetare.
Testele de interes
Se folosesc n anumite situaii ca suplimente ale testelor de
personalitate. Ele evalueaz preferinele candidailor pentru anumite
tipuri de ocupaii i sunt prin urmare alicabile n cazul ndrumrii
vocaionale
Testele de valoare ncearc s evaluize prerile ceea ce este dorit
sau bun i nedorit sau ru. chestionarele msoar proeminena relativ a
valorilor cum ar fi: conformare, independena, realizare, nclinaiile
spre orduine, orientarea spre ale scopuri.
2.5.2. Evaluarea testelor
Evaluarea se vace prin compararea rezultatelor testelor cu
reuitele ulterioare ale candidailor ce au fost angajai. Pentru a fi
corecte aceste evaluri trebuie fcute pe o perioad de timp destul de
mare i pe un eantion reprezentativ de candidai.
Smith, n 1984 a dezvoltat o regul de evaluare, dac un coeficient
de validitate este destul de mare:
Peste 0.5 excelent
0.40 0.49 bun
0.30 0.39 acceptabil
mai puin de 0.30 slab
Pe aceast baz, numai texte de abilitate, bio-datele i ( dup
cifrele lui Smith ) cestionarele de personalitate din nivelul
acceptabil de validitate.
2.6. Alte metode de selecie
n anumite contexte se pot folosi i alte metode de selecie a cror
valabilitate e suficient de mare n practica curent ca s ne propunem
s selectm cteva dintre acestea:
- referinele, centrele de evaluare, alte metode de selecie,
chestionarul examenul medical, contractul de management.
2.6.1. Referinele
Verificrile de fond pot avea loc fie nainte, fie dup interviul
de selecie. Cu toate c sunt cronofage i costisitoare sunt
considerate utile. Si aceasta pentru c unii candidai omit voluntari
unele aspecte ale calificri i alte date de fond. Pentru a preveni
acest gen de atitudini se impun investigaii n acest sens, asupra
corectitudini i autenticitii datelor furnizate de candidat.
In situaia n care se constat cazuri de fraud, dup angajarea
candidatului, acesta poate fi eliminat.
Muli angajatori trimit referine tip, un document pro forma, care
necesit doar bifarea unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul
formularului va fi :
S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo;
Sa se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a
sarcinii i responsabilitilor;
S se confirme c persoana care d referinele consider candidatul
de ncredere i onest;
S se confirme prezena la lucru, atitudinea fa de munc i
colegi;
S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva
comentarii.
2.6.2. Centrele de evaluareDeseori, testele sunt grupate ntr-o
gam de utilizare n selecia pentru un post. Acest fenomen este
cunoscut sub numele de centrul de evaluare.
In acest context, candidaii sunt supui unei game de texte,
fiecare strns legat de unul sau mai multe aspecte ale postului,
centru de evaluare ncearc s dezvolte un grad nalt de validitate a
pre-vizionrii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul n
cauz. Concret, un centru de evaluare poate dura cteva zile i implic
alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include mncare,
cazare oferite ctorva analiti bine pregtii. Centrele de evaluare se
justific numai dac:
postul face parte din managerul de vrf
costurile pot fi uor absorbite
gradul de valabilitate previzionrii pe care l ofer e destul de
mare
Aceast metod a fost aplicat prima dat de AT&T apoi I.B.M. i
Kodak. Corporaiile ce folosesc aceast metod, s-au unit ntr-o
asociaie i realizeaz schimburi periodice de experien. Astfel, se
studiaz comportamentul candidailor n situaii unice. Scenariul
detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu att
rezultatul concurenilor ct i pe cele proprii.
Bateriile de programe datorate de specialiti, permit evaluarea
candidailor, pentru fiecare zi de sarcin i aptitudine de conducere.
In acest context, se pot evalua urmtoarele aspecte:
organizarea corespondenei;
formularea unor documente n scis;
redactarea unor prelegeri;
desbaterile n grup;
asumarea de rol;
jocuri de managenent
Organizare corespondenei:
- candidaii primesc cca 20 de documente caracteristice funciilor
pentru care candideaz ( rapoarte, reclamaii, etc.). ntr-un interval
de timp determinat, ei trebuie s organizeze i s aprecieze coninutul
corespondenei, s stabileasc o erarhie dup importan, s prevad msuri
i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemelor cu
observatorul.
Formularea unor documente n scris:
- Canditatul primete sarcina ca pe baza unor materiale
informaionale s conceap un document scris. De exemplu, rspunsul la
o reclamaie a unui client, luarea poziiei fa de un raport, etc.
Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea problemei.
Redactarea unei prelegeri:
- Dac tema e liber timpul alocat va fi mai mic; dac tema e
stabilit de observatori timpul va fi de 30 min. Candidatului i se
pun la dispoziie informaiile necesare, iar prelegerea se susine n
faa observatorilor.
Dezdaterile n grup:
- Aici se apreciaz modul n care candidatul particip la
dezbateri. Prin rotaie fiecare candidat conduce dezbaterea. Se
apreciaz modul n care conduce dezbaterea, o menine axat pe problem,
antreneaz participanii i cum o ncheie. n situaia n care candidatul
devine participant, se urmrete modul n care i susine
argumentele.
Asumarea de rol:
- Candidatul joac rolul unui manager i i se d s soluioneze o
problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz cu camera video i se
evalueaz n grup.
Jocurile de management:
-Se folosesc pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea
situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe
elemente si se evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd unele
reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea
jocului, care poate fi asistat uneori i de calculator.
2.6.3. Chestionarele
n funcie de obiectivele urmrite i de informaiile oferite,
chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot
afla informaii ce privesc trs turile de personalitate n vederea
imbuntirii comunicrii n cadrul organizaiei, interese pentru
orientarea candidailor dup preferinele, manifestate, valori pentru
verificarea compatibilitii solicitantului cu mediul de munc.
Astfel, chestionarul asigur obinerea unei imagini de ansamblu
asupra candidatului i evideniaz msurat n care acesta corespunde
cerinelor postului vizat. Se recomand evitarea ntrebrilor care nu
sunt semnificative n aprecierea profesional sau cele ce vizeaz
intimitile vieii particulare.
2.6.4. Examenul medical
Acesta e indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei
funcii, n cadrul unei organizaii. Examenul medical sau fizic, e
necesar att pentru a verifica starea general de sntate, ct i pentru
anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice specifice fiecrui
candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obinerea
de informaii despre starea de sntate a solicitanilor. Examinrile se
efectueaz de ctre instituii i personal medical abilitat n acest
sens ( dinspensare medical de ntreprindere, policlinici, clinici i
spitale ).
Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie
realiste i adecvate cerinelor specifice fiecrei funcii. n anumite
contexte, examenul medical poate include examene specifice, de
exemplu : teatare pentru droguri, testare genetic,etc.
2.6.5 Contractul de management
Acesta asigur selecia managerilor societilor comerciale i a
regiilor autonome, urmrind concordana dintre cerinele rezultate din
analiza postului i competenele, calitative i aptitudinile
profesionale i manageriale ale candidailor.
Criteriile de selecie sunt profesionale (pregtirea de
specialitate i cunotinele n domeniul relaiilor economice
internaionale) i manageriale - ( aptitudini decizionale, experien,
managerial, absolvirea unor cursuri de specialitate).
n sensul selecionrii personalului de execuie, se utilizeaz
prioritar teste pentru identificarea calitilor, aptitudinilor,
deprinderilor psiho-motorii i intelectuale ale candidaiilor precum
i probele practice.---------------------- *Petit, F., (1999) Cum s
angajezi omul potrivit la locul potrivit, Ed. Antet,
BucuretiCapitolul 3. Procesul de recrutare, selecie i integrare
profesional a personalului la S.C. Mig-Security SRL3.1. Obiectivele
si ipoteza firmei de paz S.C. Mig-SecuritySocietatea Comercial
Mig-Security Prod. Com. Impex S.R.L, a luat fiin in baza Legii 31
/1990, prin sentina civil a Judectoriei Piatra-Neam
nr.2166/04.06.1997, este nmatriculat la Oficiul Registrului
Comerului de pe lng Camera de Comer si Industrie a judeului Neam
sub nr. J/12/2553/30.10.1992.
S.C. Mig-Security S.R.L. Prod. Com. Impex S.R.L. are un domeniu
de activitate vast, structurat pe departamente de profil, gestiune
si conducere proprie. n rndul acestora se nscrie si Agenia Privata
de Paza avnd ca obiect de activitate paza obiectivelor, bunurilor
si valorilor.Abilitat fiind de Inspectoratul general Mig-Security
al Poliiei prin autorizaia nr.066/P+T, S.C.Mig-Security S.R.L.
Agenia Privat de Paz asigur paza obiectivelor, bunurilor i
valorilor la uniti de orice fel (Regii autonome, societi
comerciale, instituii publice ), oferindu-le ntreaga gam de
servicii specifice asigurrii securitii i integritii bunurilor,
valorilor i persoanelor.
Personalul de paz este angajat selecionat i instruit profesional
conform dispoziiilor legale n materie.
Capitalul social al societii este de 82 milioane lei.
Cifra de afaceri pe anul 2000 este de 25 miliarde lei.
Patrimoniul imobiliar este n valoare de peste 50 miliarde
lei.
n anul 2000, S.C. Mig-Security a obinut locul II pe judeul Neam
n rndul societilor prestatoare de servicii, conform statisticii
Camerei de Comer Industriei i Agricultur.
Pentru conformitate cu dispoziiile legale imperative a L.18/1996
privind paza obiectivelor, bunurilor i valorilor, aa cum a fost
modificat de O.U. nr.161/09.11.2000 i completat cu Ordinul
Ministrului de Interne nr. 16/07.02.2001, i pentru ndeplinirea n
termen a condiiei legale de atestare a personalului de paz, S.C.
Mig-Security A.P.P. vnd n proprietate baza material necesar i
concursul unor persoane de specialitate intenioneaz s organizeze
cursuri de pregtire profesional, ce au ca scop ndeplinirea
obiectivelor artate n documentaia ce o naintm, att pentru
personalul propriu ct i pentru alte persoane interesate.
3.2.Analize psihologice n procesul de recrutare a personalului
firmei de paz S.C.Mig-SecuritySocietatea specializat de paz
Mig-Security asigur paza obiectivelor, bunurilor i valorilor la
uniti de orice fel ( Regii autonome, instituii publice, societi
comerciale, proprieti private), oferindu-le servicii speciale
asigurnd securitatea i integritatea bunurilor i persoanelor. Pentru
satisfacerea nevoii de noi ageni,(fie n urma unor achiziii de noi
obiective, transfer de personal, sau desfacerii contractelor de
munc a unor ageni ) societatea apeleaz la mass-media local. Ca un
aspect preliminar, viitori ageni de paz trebuie s ndeplineasc o
serie de o serie de condiii, care sa fie in acord cu specificul
activitii de paz si protecie. Astfel, se impune stagiul militar
satisfcut, sa nu aib antecedente penale, recomandate de la ultimul
loc de munc, vrsta minim 21 ani.
Un anun publicitar ar avea urmtoarea structura:
Societatea de Paz si Protecie Mig-Security ( angajeaz persoane,
brbai cu stagiul militar satisfcut, fr antecedente penale, cu vrsta
minima 21 ani. Cunoaterea unor tehnici de auto-aprare constituie un
avantaj. Cei interesai sunt rugai s sune la (Mig-Security( tel.
0233-191880.
Viitorii candidai, se prezint la firm, iau legtura cu
inspectorul de personal, in sensul demarrii demersurilor pentru
angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural
si urmrete interesul solicitantului pentru postul de agent,
salariul urmrit de acesta, disponibilitatea de munca in schimburi,
in condiii variate de temperatur si mediu precum si eventuale
aspecte speciale. Acum sunt eliminai cei ce nu au atitudini
concorde cu statutul de agent de paz. Urmtoarea triere are loc la
susinerea testelor psihologice. Cei care promoveaz testarea
psihologica, ncep s-si fac dosarul. Acesta trebuie s conin:
- fi medical - 2 exemplare
- caracterizare de la ultimul loc de munc -2 exemplare
- cerere de angajare -2 exemplare
- Test, psihologie 2 exemple
- carte de munc original
- C.V. ( exemplu la pag. 55 )
xerocopii dup:
- acte de studiu 2 exemple
- C.I.( buletin ) 2 exemple
- livret militar ( primele 5 pagini )- 2 exemple
- certificat de natere
- certificat de cstorie
- certificat de natere copii
Strategii de personal folosite de Mig-Security privesc pregtirea
i dezvoltarea profesional a angajailor, recompensarea acestora i
relaiile cu angajaii. Ca sursa de recrutare, se folosete recrutarea
extern, prin metoda informal. Alturi de publicitate se apeleaz la
cunotinele, prieteni, rudele agenilor care sunt interesate de un
post de agent de paz. Ca i formaie intelectual, de obicei
persoanele interesante de aceast activitate, nu au o pregtire
superioar ci studii medii. Majoritatea viitorilor ageni au o
calificare i au ajuns n postura de candidat la o firma de paz, n
urma unor disponibiliti, concedieri de la alte uniti. Dar sunt i
cazuri de studeni care i caut un loc de munc temporal, programul
fiind relativ flexibil.
Dup ce se ntocmete dosarul, acesta este trimis la Poliie, alturi
de o cerere tip (exemplu pag. 20) prin care se solicit eliberarea
avizului necesar urmrii cursului de formare profesionala pentru
agent de paz, pentru respectivul candidat. La poliie, dosarul e
verificat amnunit, timp de aproximativ 30-40 de zile, dup care e
trimis la societatea de paz, cu aviz pozitiv sau negativ. Cei ce au
avizul negativ sunt chemai la agenie pentru a-i ridica dosarul.
Agenii cu avizul pozitiv, li se completeaz oferta de loc de munc
(exempul la pag.23) n dou exemplare, pentru angajator i Agenia
Judeean de Ocupare i Formare Profesional, i cererea de angajare la
Mig-Security (exemplu la pag. 24) .
Un aspect important e cel ce privete testarea psihologic i
examinarea medical (exemplu la pag. 25). Scopul textelor e de a
oferi o baz obiectiv n sensul msurrii abilitilor i
caracteristicilor personale, implicnd o sarcin unic de executat
pentru toi candidaii.
Agentul de paz, tocmai prin specificul activitii desfurate,
trebuie s aib un profil fizic i psihic adecvat. Cu alte cuvinte s
aib o construcie fizic medie spre robust, s fie echilibrat psihic i
ntr-o permanent stare de alert. Testele psihologice la care sunt
supui verific cele trei laturi ale personalitii: temperamentul,
aptitudinile, caracterul. Acestora li se altur atenia ca procesul
reglator i reprezentarea.
n ceea ce privete latura dinamico-energetic a personalitii,
temperamentului, acesta e de preferat s fie sanguinic puternic
echilibrat , sociabil, adoptabil. i aceasta deoarece un agent
trebuie s aib snge rece n situaii reale de urmrire i activitate de
paz, aa c temperamentul melancolic, puternic dezechilibrat, nu e de
preferat.
Caracterul, construcia relaional-valoric a personalitii, e un
indicator extrem de important, care trebuie cunoscut la un viitor
agent de paz.
Cunoscndu-i candidatului complexul atitudinal, putem s ne facem
o idee cu privire la atitudinile acestuia fa de viitorul loc de
munc, fa de superiori, colegi, societate, n Mig-Security. Aceste
informaii se pot extrage din interviul preliminar precum i din
recomandarea de la ultimul loc de munc.
Un bun indicator l reprezint inteligena luat ca aptitudine de
Mig-Security, component operaional-instrumental a personalitii.
Semantic, inteligena e un proces de asimilare i prelucrare a
informaiilor variabile, n scopul unor adoptri optime. Coeficientul
de inteligen al agenilor de paz, trebuie s fie cel puin mediu. n
acest sens, se folosete testul nonverbal Raven G2T1 (exemplu la
pag. 27).
Atenia, ca procesul reglator, e foarte important n desfurarea
acestei activiti. Starea de vigilen, ca element structural al
ateniei, presupune exploatarea de Mig-Security al mediului,
ateptarea i cutarea nc a ceva nedefinit. Vigilena trebuie s fie un
atribut indispensabil al agentului. Ceea ce se testeaz la candidai,
este concentrarea, distributivitatea i mobilitatea ateniei. Un
ultim aspect, dar nu cel din urm, l constituie reprezentarea.
Acesta este un proces cognitiv-senzorial de semnalizare n forma
unor imagini unitare a nsuirilor concrete i caracteristici ale
obiectelor i fenomenelor, n absena aciunii directe asupra
analizatorilor. Cu alte cuvinte, viitorul agent de paz trebuie s
aib o bun capacitate de reprezentate,tridimensional, fapt util mai
ales noaptea atunci cnd execut patrularea n cadrul obiectivului
atribuit prin consemn de ctre seful de obiectiv.
Conform legislaiei n vigoare firma Mig-Security folosete
motivarea extrinsec a agenilor de paz. Cu alte cuvinte, dac un
agent repereaz i prinde un intrus, infractor, n cadrul obiectivului
su, acest agent primete un bonus financiar din partea societii. De
asemenea tot o simulare extrinsec este i acordarea de srbtori de
cadouri pentru ageni precum i zi pltit dublu. Obiectivele se mpart
n dou categorii plus libere: obiective ce necesit paza narmate i
care nu necesit paza narmata. n continuare n funcie de gradul de
periculozitate se acord bonusuri, sporuri diverse n funcie de
specificul obiectivului.
Aceast strategie orientat spre personal, are ca finalitate,
sporirea, creterea interesului agentului pentru satisfacerea
activitii de paz, n acord cu normele n vigoare. n ciuda acestor
atitudini pro-personal, apare cnd fluctuaia de personal datorit,
aspectelor de indisciplin,transferuri.
Asemenea ageniilor private de paz din U.S.A.( Private Security
Agencies ), Mig-Security doteaz ageni cu elemente de logistic de
ultim or : spray paralizant, baston, ctue , staie de emisie
recepie, mobil, pistol cu electroocuri. Strategia elaborrii
planului de baz ia n considerare i aspectul care privete locaia
obiectivului . Agenii care sunt selectai pentru un obiectiv sunt
cei care locuiesc cel mai aproape de acesta. Dup ce ageni au fost
angajai, ncadrai acetia sunt luai n primire de efii de obiective,
la care au fost repartizai n funcie de avizul de paz. Acestora li
se prelucreaz un regulament de ordine interioar, un instructaj, ce
cuprinde protecia muncii. O serie de informai ce privesc
atitudinile din cadrul ageniei, atitudini fa de eful ierarhic
superior, colegi, clieni, proprietarii obiectivelor. Astfel se
cultiv o atitudine sobr, formal de raport atunci cnd seful de
obiectiv sau seful corpului de paz vine n control la obiectiv.
Aceasta se completeaz cu respect i amabilitate, n relaiile cu
proprietarii obiectivelor. Deoarece agenii provin din diverse
grupuri socio-culturale, se ncearc o omogenizare a atitudinilor in
sensul celor ce caracterizeaz statutul de agent de paz modern.
Odat instruii, agenii sunt inclui in planul de paz. Planul de
paz conine situaia operativ a obiectivului (adresa, locaie, vecini,
mprejurimi, dotare cu sisteme tehnice, valoarea obiectivului).
Dispozitivul de paz este al doilea element , al planului de paz ce
include numrul posturilor,misiunea agenilor. Apoi consemnul de
Mig-Security din Legea 18/96 i consemnul particular specific
fiecrui post, mobil sau fix. Urmeaz mijloacele tehnice de legtur i
alarmare (staii, telefoane, sisteme electronice de alarmare cu
dispecerat). n cazul transportului de valori se impune folosirea
unei autospeciale i paz narmat. Alt element al planului de paz
privete accesul obiectiv. Iar in final dispoziiile finale unde sunt
precizate diverse clauze contractuale ale ambelor pari, prestator,
beneficiar. Integrarea agentului de paz se face prin asimilarea
datelor dispozitivului de paz, consemnul de Mig-Security (Legea
18/96) si consemnul particular precum i adoptarea unor atitudini ce
sunt in acord cu statutul agentului modern de paz. Ca de obicei,
agenii tineri sunt mai receptivi la nou i atitudinile necesare
desfurrii serviciului de paz. In schimb, cei mai in vrst, datorite
ineriei prezint o oarecare rezisten in asimilarea celor prezentate,
cu alte cuvinte nu au o capacitate mare de adaptare. Dar sunt
constani in timp, in prestarea serviciului de paz tocmai simului
relativitii al experienei de Mig-Security si al contiinei
datoriei.
In cadrul societii Mig-Security guverneaz o stare destins, att
in cazul relaiilor formale ct i a celor informale. ncet dar sigur,
se sudeaz relaii de amiciie ntre colegi i de respect pentru
superiori, iar liantul este tocmai atmosfera de siguran i afiliaie,
care apare n timp, sub forma unui program afectiv de integrare.
Astfel noul angajat va cpta ncredere n sine, i totodat i mndria c
este parte integrant a primei societi de paz din Neam.
ConcluziiCa i n orice unitate economica i la S.C. Mig-Security
productivitatea muncii nu depinde doar de cei implicai nemijlocit
in procesul de producie sau prestare de servicii. Cu alte cuvinte,
dou variabile majore: individuale si situaionale.
In termeni generali, care se poate evalua performana
profesional, atitudinal, motivaional. De aici i ideea necesitaii
cunoaterii, indiferent de poziia pe care o ocup intr-o organizaie.
Cu aplicaie la Societatea Mig-Security, agentul trebuie s nsumeze o
structur fizica medie sau robust, cu o inteligen medie spre
superioar asociat unei capacitai cognitive in acordul cu
inteligena. Aspectele amintite se justifica in urmtoarele afirmaii.
Agentul este acceptat in organizaie cu o zestre fizic. Datorit
specificului de agent de paz si producie, trebuie sa-i dezvolte
capacitile motrice i de rezisten la efort prelungit i de stres,
precum i stpnirea unor tehnici elementare de autoaprare.
Capacitatea cognitiv este necesar nsuirii prevederilor actelor
normative n vigoare care reglementeaz activitatea de paz ori au
tangen cu acest domeniu specific precum i educarea calitilor morale
i de caracter a ambiiei i spiritului de colectivitate in sensul
ndeplinirii misiunilor specifice. Aceste aspecte se regsesc n
cadrul cursului de agent de paz (exemplu la pag. 29) pe care
trebuie sa-l urmeze agenii. Periodic se execut testri teoretice cu
privire la cunotinele despre Legea 18, trageri in poligonul Armatei
precum i antrenamente de autoaprare, asistate de un antrenor.
Cu alte cuvinte, dac pn n 1989, activitatea de paz era
considerat nesemnificativ, din anul 2000 statutul de agent de paz
si protecie i-a cptat locul meritat, n nomenclatorul profesiilor
din Romnia (C.O.R.) tocmai datorita apariiei necesitii acestei
activiti.
Un alt element ce reflect calitatea prestaiei unui agent de paz,
este sistemul de valori al acestuia, sistemul axiologic.
Acest sistem exprim ceea ce formeaz obiectul preuirii fiecrui
om. Caracterul uman, latura relaional-valoric a personalitii,
exprim raportarea individului la lume, prin complexul atitudinal.
Acest context este foarte bine evideniat att n munca desfurat de o
persoan ct i n comportamentul cotidian al acesteia. Cu alte
cuvinte, patronul promovnd strategia pro-personal, (bonusuri,
sporuri diverse pentru diverse faciliti pentru ageni) i stimuleaz
personalul extrinsec, fapt ce are o finalitate pozitiv, concretizat
n creterea calitii prestrii serviciului. i acest aspect are loc
deoarece mbinarea factorilor furnizori de satisfacii asociai celor
profesional, sporete performanele individului. Complexul
interes-motivaie, reprezint condiia intern ce mobilizeaz o persoan
s desfoare o anumit activitate.
Vrsta este un element ce nu trebuie neglijat. Astfel plafonul
maxim de angajare este vrsta pensionrii. Sunt de preferat tinerii,
tiut fiind faptul c intr-o astfel de activitate se pune accent pe
valenele fizice, dinamice, pe tonusul fizic i psihic. Dar
nestatornicia tinerilor, asociat unor atitudini ce nu sunt
compatibile cu statutul de agent de paz i protecie sunt cauza
fluctuaiei de personal, de cele mai multe ori.
O societate de paz nu este un loc n care s se poat face carier.
Cel mult, ageni cu capaciti native de organizare i adaptare la
situaii diverse, pot deveni n timp, ef de obiectiv sau ef de corp
de paz.
n cadrul desfurrii activitii de paz un aport la fel de important
asemenea calitilor personalului muncitor, l aduc i condiiile de
munc. Deoarece este o activitate ce are continuitate, firma asigur
agenilor inuta de var i de iarn. Echipamentul de iarn se impune a
fi bine venit, mai ales agenilor care au obiective n aer liber.
Componen a variantelor situaionale, variabilele organizaionale
contribuie la eficiena muncii. De aceea i n aceast societate exist
un regulament de ordin interioar, avnd n vedere c este o structur
semi - militarizat. ntr-o organizaie, n care predomin un climat de
munc nefavorabil, se va observa o eficien sczut a activitii, o not
mare a abaterilor disciplinare, o fluctuaie ridicat a personalului,
precum i posibile accidente de munc.
n concluzie, la S.C. Mig-Security, selecia de personal se face
la mai multe nivele. La nceput este interviul cu directorul
executiv al societii, apoi urmeaz i testarea psihologic, cu
organele autorizate n ntocmirea dosarului i verificarea lui.
Ultima activitate de selecie o face Poliia, tocmai prin
eliberarea avizului pozitiv sau negativ. Decizia se ia n funcie de
rezultatul de la cazierul psihologic. Extrapolnd, competena
profesional este privit ca vectorul rezultant al interaciunii celor
dou tipuri de variabile situaionale i individuale. Astfel, n
anumite situai sunt suficiente doar dou variabile, iar n alte,
pentru garantarea succesului, sunt necesare, mai multe varianta
combinate.
Bibliografie
1.Adirondack S. (1999) Managementul, pur i simplu?, Bucureti,
Ed. Fundaiei pentru Dezvoltarea Societii Civile
2.Anghel D. A. (2002) Management general (vol 1 i 2), Bucureti,
Ed. SEMNE `94 S.R.L.
3.Armstrong, M., (2003) Managementul resurselor umane,
Ed.CODECS, Bucureti
4.Barus-Michel, J., Giust-Despraires, F. & Ridel, L. (1998)
Crize abordare psiholosical, Ed. Polirom, Iai
5.Beardwell, I., Holden, L. & Claydon, T., (2004) Human
Resource Management a contemporany approach, Fourth Edition,
Pearsob Education
6.Bogathy, Z., (2002) Conflicte n organizaii, Ed. Eurostampa,
Timioara
7.Bonciu, C. (2002) Introducere n managementul resurselor umane,
Ed. Credis, Bucureti
8.Botez, C., Manoli, M. & Pufan, P., (1971) Selecia i
orientarea profesional, CDPT Ministrul Muncii, Bucureti
9.Burloiu, P., (1993) Economia muncii, Probleme actuale, Ed.
Lumina Lex, Bucureti
10.Burloiu, P., (1997) Managementul resurselor umane, Ed. Lumina
Lex, Bucureti
11.Chelcea, S., Marginean, I. & Cauc, I., (1998) Cercetarea
sociologic; Metode i tehnici, Ed. Destin, Deva
12.Chiu, A.V. (2005) Manualul specialistului n resurse umane,
Casa de Editur Irecson, Bucureti
13.Cole, G. A. (1990) - Management: Theory and Practice (3-rd
Ed.), London, D. P. Publications Ltd.
14.Cole, G.A. (1997) Managementul personalui, Ed. CODECS,
1997
15.Constantin, T. & Stoica-Constantin, A. (2002)
Managementul resurselor umane. Ghid practic i instrumente pentru
responsabilii de resurse umane i manageri, Institutul European,
Iai
16.Cornelius, H. & Faire, Sh., (1996) tiina rezolvrii
conflictelor, Editura tiina i Tehnica, Bucureti
17.Cristea D. (2001) Tratat de psihologie social, Bucureti, Ed.
Pro Transilvania
18.Crystal, G. S. (1970) Financial Motivation for Executives.
American Management Association
19.Dnlache F. (2003) Managementul resurselor umane, Bucureti,
Ed. Bren
20.Deaconu A., Podgoreanu S., Rac L. (2004) Factorul uman i
performanele organizaiei, Bucureti, Ed. ASE
21.Dorneanu, V., (1999) Sistemul de salarizare n Romnia, Ed.
Lumina Lex, Bucureti
22.Drucker, P. (1974) Technology, Managemnet and Society,
London: Heinemann
23.Fisher, R., Ury, W. & Patton, B., (1995) Succesul n
negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca
24.Foot, M., & Hook, C., (1998) Introducing in Human
Resource Management, Longman Publishing
25.Gazier, B., (2003) Strategile resurselor umane, Institutul
European
26.Ghimpu, S. & Ticlea, A., (2001), Dreptul muncii, Ediia a
II-a, Ed. All Beck, Bucureti
27.Grant, W., (2002) Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora,
Bucureti
28.Grunererg, M. A. & Oborne, D. J. (1982) Industrial
Productivity A Psychological Perspective, New York: Macmillan
29.Heller, R. (2001) - Cum s motivm echipa, Bucureti, Grupul
editorial RAO
30.Ivancevich, J. M., Donnelly, J. & Gibson, J. C. (1983)
Managing for Performance, London: Business Publications
31.Ivanovic, A & Collin, P.H., (2001) Dicionar de resurse
umane i managementul personalului: englez-romn, Ed. Tehnic,
Bucureti
32.Johns, G., (1998) Comportamentul organizaional, Ed. Economic,
Bucureti
33.Johnson, R.W., (1981) Negotiation Strategies: Different
Strokes for Different Folks, Personnel Journal
34.Keenan, K., (2003) Cum s selectezi personalul, Rentrop &
Straton Grup de Editur i Consultan n Afaceri, Bucureti
36.Le Breas, F., (1997) Secretele unui bun Curriculum Vitae, Ed.
Teora, Bucureti
37.Lefter, V. & Manolescu, A., (1995) Managementul
resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 38. Lector
univ.dr. M.P.Craiovan, Psihologia Resurselor Umane39.Luca M. (1999)
- Revista Psihologia nr. 5/1999 (articolul Munca o cale spre succes
pentru fiecare)
40.Lynch, D., & Kordis, P., (1988) The Strategie of thr
Dolphin, Hutchinson Business Books, Brain Technologies Corporation,
New York
41.Manolescu, A. (1999) Managementul resurselor umane. Studii de
caz, Ed. Economic, Bucureti
42.Mathias, R.L., Nica, P. C., Rusu, C. (1997) - Managementul
resurselor umane, Bucureti, Ed. Economic
43.McBeath, G. (1974) Productivity Through People, London:
Business Books
44.Moldovan Scholz, M. (2000) - Managementul resurselor umane,
Bucureti, Ed. Economic
45.Neale, M.A. & Bazerman, M.H., (1985) The Effect of
Framing and Negociator Overconfidente on Bargaining Behaviors and
Outcomes, Academy of Management Journal
46.Nicolescu O. i Nicolescu L. (2001) Managementul modern al
organizaiei, Bucureti, Ed. Tribuna Economic
47.Olivier, D, (1996) 101 Ways to Negotiate More Effectively,
Kogan Page, London
48.Pinioar I. O. (2004) Comunicarea eficient, Iai, Ed.
Polirom
49.Pinioar, G. & Pinioar, O.I., (2005), Managementul
resurselor umane, ghid practic, ediia a II-a, Ed. Polirom, Iai
50.Peters, T. J. & Waterman, R. H. (1982) In Search of
Excellence Companies, New York: Harper & Row
51.Petit, F., (1999) Cum s angajezi omul potrivit la locul
potrivit, Ed. Antet, Bucureti
MUNC
JOC
NVATARE
CREAIE
2