Modelos Tericos de Administrao PblicaPatrimonialismo, burocracia
e gerencialismo.
Tipos de dominao segundo Max WeberSegundo o autor: Dominao a
probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado
contedo, entre determinadas pessoas indicveis.So trs tipos: dominao
tradicional, carismtica e racional-legal.Na Dominao Tradicional o
critrio para a aceitao da dominao a tradio, ou seja, os valores e
crenas que se perpetuam ao longo de geraes. Existe legitimidade
porque as coisas sempre foram assim. O Rei governa o Estado porque
seu pai era rei, assim como seu av, seu bisav, etc.Na Dominao
Carismtica, a legitimidade tem origem no carisma do lder. As
pessoas aceitam suas ordens e so leais ao senhor porque ele possui
uma qualidade extraordinria.A dominao racional-legal tem sua
legitimidade na lei, o estatuto criado com base na razo. Obedece-se
s regras e no pessoa. A burocracia moderna, para Weber, a forma de
organizao do Estado prpria dos regimes em que predomina a dominao
racional-legal.PatrimonialismoO termo patrimonialismo vem de
patrimnio, isso porque o governante administrava o patrimnio pblico
como se fosse seu patrimnio privado. Era o modelo caracterstico das
monarquias europeias at o Sculo XIX, quando se desenvolve as ideias
de legalidade e impessoalidade com o modelo burocrtico. Este surge
como uma forma de proteger o patrimnio coletivo contra os
interesses privados, estabelecendo procedimentos a serem seguidos.A
dominao tradicional ocorre quando a legitimidade se baseia na crena
na santidade de ordens e poderes senhoriais tradicionais. A
sociedade aceita que determinada pessoa esteja no poder porque
assim manda a tradio.As formas de dominao que mais se destacam
so:Gerentocracia- o poder cabe aos mais velhos.Patriarcalismo- o
poder determinado pelo segundo regras de sucesso
familiar;Sultanismo- um regime de governo autoritrio onde o
governante est presente em todas as instncias de poder.Feudalismo:
forma de dominao baseada em um contrato de status, em termos de
vassalo-suserano, regidos pelo sentimento de fidelidade pessoal
entre ambos ideia de honra;Patrimonialismo: dominao exercida com
base em um direito pessoal, embora decorrente de laos tradicionais,
obedecendo-se ao chefe por uma sujeio instvel e ntima derivada do
direito consuetudinrio.A administrao patrimonial tem como objetivo
principal satisfazer as necessidades pessoais do senhor. No existe
uma diferenciao entre o patrimnio pblico e o privado, sendo esta a
maior caracterstica do patrimonialismo: a confuso entre as esferas
pblica e privada.O termo patrimonialismo passou a ser usado para
descrever o tipo de dominao poltica em que no h distino entre a
esfera pblica e a esfera privada. Os bens pblicos, do Estado, so
usados para interesses pessoais. Um exemplo o fato de prefeitos
explorarem as terras pblicas e ficarem com parte do lucro.1. (C)
(CESPE/MCT/2004) A principal caracterstica do estado patrimonial a
apropriao privada da coisa pblica.BurocraciaEste termo BUROCRACIA
surgiu da juno da palavra francesa bureau (escritrio) com a palavra
grega krtos (poder) e usado desde o sculo XVIII para se referir s
reparties pblicas.Segundo Bresser-Pereira: A administrao pblica
burocrtica foi adotada para substituir a administrao
patrimonialista, que definiu as monarquias absolutas, na qual o
patrimnio pblico e o privado eram confundidos. A burocracia um
sistema social racional, ou um sistema social em que a diviso do
trabalho racionalmente realizada tendo em vista os fins
visados.Porm, preciso separar a teoria da prtica. Na teoria, a
burocracia racional porque adota os procedimentos mais eficientes
para se chegar a determinado resultado. Na prtica, ela extremamente
rgida com os procedimentos, s se preocupa com a sua obedincia,
esquecendo-se do resultado.Quando pensamos na burocracia como
excesso de controles, papelada, necessidade de muitas tramitaes,
apego exagerado a regulamentos, ineficincia, estamos pensando nos
defeitos do sistema, ou ao que damos o nome de disfunes da
burocracia.CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES BUROCRTICASFormalidade O
formalismo da burocracia se expressa no fato de que a autoridade
deriva de um sistema de normas racionais, escritas e exaustivas,
que definem com preciso as relaes de mando e subordinao,
distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemtica,
tendo em vista os fins visados.ImpessoalidadeO carter impessoal das
organizaes a segunda forma bsica pela qual elas expressam sua
racionalidade. A administrao burocrtica realizada sem considerao a
pessoas. De maneira despersonalizadaDISFUNES E CRISE DA BUROCRACIAO
excesso de burocratizao, de formalismo e despersonalizao, a
principal origem das disfunes da burocracia.As disfunes mais
comumente listadas so as seguintes: Internalizao das regras e
exagero apego aos regulamentos Desenvolvimento, entre os
funcionrios, de um nvel mnimo de desempenho. Excesso de formalismo
e de papelrio Resistncia a mudanas Despersonalizao do
relacionamento Categorizao como base do processo decisorial
Superconformidade s rotinas e procedimentos Dificuldade no
atendimento a clientes e conflitos com o pblicoEstes seriam fatores
endgenos burocracia que contriburam para sua crise. No entanto,
tambm podemos falar em fatores exgenos, que foram ainda mais
preponderantes, principalmente aos novos desafios colocados pelo
mundo contemporneo, desde pelo menos a dcada de 1970. Tais desafios
relacionam-se crise do Estado, s mudanas sociais e tecnolgicas do
mundo contemporneo e democratizao. Tudo isso leva necessidade de
reconstruo do modelo de administrao pblica, sob o alicerce do lado
mais positivo do modelo burocrtico, que a profissionalizao do
servio civil.A administrao pblica burocrtica clssica foi adotada
porque era uma alternativa muito superior administrao
patrimonialista do Estado. Entretanto o pressuposto de eficincia em
que se baseava no se revelou real. No momento em que o pequeno
Estado liberal do sculo XIX deu definitivamente lugar ao grande
Estado social e econmico do sculo XX, verificou-se que no garantia
nem rapidez, nem boa qualidade, nem custo baixo para os servios
prestados ao pblico.CRISE DO ESTADO E CRISE DA BUROCRACIAA
burocracia surge com o desenvolvimento do capitalismo e da
democracia, em meados do Sculo XIX. Portanto, ela nasce com o
fortalecimento do liberalismo, inclusive como uma forma de proteger
a sociedade do poder absoluto dos monarcas, impondo limitaes a esse
poder por meio de leis. Agora, a administrao pblica s poderia fazer
o que a lei autoriza. Se a burocracia havia nascido como uma forma
de proteger o liberalismo, ao longo do tempo ela ir caminhar no
sentido contrrio a este movimento, ampliando os poderes do Estado,
at chegarmos ao surgimento do Estado de Bem-Estar Social, na dcada
de 1940. A principal caracterstica do Estado de Bem-Estar Social
que ele considera as polticas sociais como um direito de todo
cidado. Assim, o princpio bsico do Estado do Bem-Estar Social que
TODO cidado, seja rico, seja pobre, tem o direito a um conjunto de
bens e servios que deveriam ter seu fornecimento garantido
diretamente pelo Estado. Esses direitos incluiriam a educao em
todos os nveis, a assistncia mdica gratuita, o auxlio ao
desempregado, a garantia de uma renda mnima, recursos adicionais
para a criao dos filhos etc.O "Welfare state" originou-se no
pensamento keynesiano e surgiu como resposta para o que se vivia na
Europa. um sistema em crise nos dias de hoje, mas que pautou toda a
segunda metade do sculo XX. Entre os seus objetivos h dois
essenciais: a garantia do bom funcionamento do mercado segundo o
pensamento de Adam Smith e a defesa dos direitos dos cidados na
sade, educao e alimentao. Uma das ideias fundamentais deste
pensamento a igualdade de oportunidade.A crise se deu por que os
pases desenvolvidos no tinham mais recursos para financiar as
polticas sociais, por estarem em crise fiscal. Dessa forma,
faltavam recursos e havia uma demanda muito grande por bens e
servios. Essa relao entre recursos e produtos o que chamamos de
eficincia, ou seja, numa situao em que preciso gerar muitos
produtos com poucos recursos preciso ser eficiente. Essa situao
toda gerou o corte de gastos e o rent-seeking ( busca de rendas)
que surgiu em 1970 e caracteriza a situao daqueles que se
apropriavam do patrimnio pblico sem contribuir na mesma medida.No
meio a esta insatisfao crescente com a burocracia que comeam a
serem feitas as primeiras reformas administrativas, objetiva-se
implantar uma administrao gerencial. Contudo, apesar da insatisfao
com o modelo burocrtico, no podemos entender que a administrao
gerencial seja um rompimento total com relao a ele.A administrao
pblica gerencial (1980 marcada pelo iderio neoliberal) est apoiada
na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos
seus princpios fundamentais. A diferena fundamental est na forma de
controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se
nos resultados.A administrao gerencial (Managerialism) passa a
defender um Estado menor, mas que ainda atua, regulando a atividade
econmica. Segundo esta nova mentalidade, os investimentos,seja em
infraestrutura, seja em prestao de servios, sero realizados pela
iniciativa privada, cabendo ao Estado os papeis de indutor,
articulador, catalisador, orientador e controlador dessas
atividades ao lado, logicamente, das suas responsabilidades diretas
quanto s iniciativas de carter social, tais como educao, sade
pblica, segurana etc.ADMINISTRAO GERENCIALAs reformas da segunda
metade do Sculo XX que buscavam implantar a administrao gerencial
ficaram conhecidas como a Nova Gesto Pblica, ou New Public
Management (NPM), que pode ser definida como um conjunto de
argumentos e filosofias administrativas aceitas em determinados
contextos e propostas como novo paradigma de gesto pblica a partir
da emergncia dos temas crise e reforma do Estado, nos anos 80. A
Nova Administrao Pblica evoluiu por meio de trs modelos: o
gerencialismo puro, o consumerism e o public service
orientation.
Gerencialismo PuroO Managerialism ingls teve como primeiro
momento o gerencialismo puro. Como vimos acima, no incio, as
reformas gerenciais eram bastante prximas das ideias neoliberais.
Esta corrente teve como principais objetivos reduzir os gastos
pblicos e aumentar sua produtividade.ConsumerismO consumerism
introduziu a perspectiva da qualidade como uma estratgia voltada
para a satisfao do consumidor, atravs de medidas que visavam tornar
o poder pblico mais leve, gil e competitivo: descentralizao
administrativa, criao de opes de atendimento, como incentivo
competio entre organizaes pblicas e adoa o de um novo modelo
contratual.Public Service Orientation (PSO) Cidado X ClienteO ponto
que aqui distingue o PSO das outras correntes o conceito de cidado.
Pois, enquanto o cidado um conceito com conotao coletiva pensar na
cidadania como um conjunto de cidados com direitos e deveres , o
termo consumidor (ou cliente) tem um referencial individual,
vinculado tradio liberal, Isto porque o conceito de cidado mais
amplo do que o de cliente, uma vez que a cidadania implica direitos
e deveres e no s liberdade de escolher os servios pblicos. O
consumidor , no mais das vezes, um cidado passivo. O conceito de
consumidor tambm no responde adequadamente ao problema da equidade,
valor fundamental na administrao pblica. A equidade um conceito que
nasceu ligado noo de justia.A estratgia voltada satisfao dos
consumidores reforada pelo governo britnico atravs da adoo de trs
medidas que fazem parte de uma estratgia para tornar o poder pblico
mais leve, gil e competitivo, desmontando assim o antigo modelo
burocrtico. A primeira dessas medidas a descentralizao. Ocorreu uma
significativa delegao de autoridade, partindo do princpio de quanto
mais prximo estiver o servio pblico do consumidor, mais fiscalizado
pela populao ele o ser.A descentralizao, no entanto, no basta para
aumentar o poder do consumidor. preciso que haja opes caso
determinada poltica pblica no esteja funcionando a contento.O
Public Service Oriented (PSO) est baseado na noo de equidade, de
resgate do conceito de esfera pblica e de ampliao do dever social
de prestao de contas (accountability). O conceito de accountability
no possui traduo para o portugus.Alguns traduzem o termo como
responsabilizao, outros como responsividade. O conceito de
accountability abrange pelo menos trs aspectos: Obrigao em prestar
contas; Responsabilizao pelos atos e resultados; Responsividade.O
termo accountability abrange a relao entre o administrador pblico e
a sociedade civil. A responsividade refere-se sensibilidade dos
representantes vontade dos representados;Princpios da administrao
gerencial Descentralizao administrativa, atravs da delegao de
autoridade para os administradores pblicos transformados em
gerentes crescentemente autnomos; Descentralizao do ponto de vista
poltico, transferindo recursos e atribuies para os nveis polticos
regionais e locais. Organizaes com poucos nveis hierrquicos ao invs
de piramidal Controle por resultados, a posteriori, ao invs do
controle rgido, passo a passo, dos processos administrativos;
Administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs de
autorreferida.Enquanto a administrao pblica burocrtica
autorreferida, a administrao pblica gerencial orientada para o
cidado. Como observa Barzelay: Uma agncia burocrtica se concentra
em suas prprias necessidades e perspectivas; uma agncia orientada
para o consumidor concentra-se nas necessidades e perspectivas do
consumidor. A burocracia moderna surgiu no sculo XIX, quando ainda
era preciso afirmar o poder do Estado em oposio a poderes feudais
ou regionais. O Estado Nacional nasceu na Europa, nas monarquias
absolutas, nas quais a burocracia patrimonialista desempenhava um
papel central. As burocracias capitalistas modernas so uma evoluo
da burocracia patrimonialista, que se auto diferenciaram ao fazerem
uma distino clara entre patrimnio pblico e patrimnio
privado.Controle socialSignifica desenhar mecanismos de prestao
social de contas e avaliao de desempenho prximos da ao pblica. O
controle social se trata de um controle por parte da populao sobre
as decises governamentais. Ele significa fiscalizao, mas
principalmente participao nas decises do Estado.Organizao
AdministrativaDescentralizao e desconcentraoDescentralizao-
transferncia: retira-se a atividade do centro de uma pessoa e
transfere para outra. Desconcentrao- diviso: A desconcentrao
compreende o processo de distribuio de competncia dentro da mesma
pessoa jurdica, dentro da hierarquia. Representa tcnica de diviso
interna de competncia dentro de uma mesma pessoa ( Unio, Estados,
DF e municpios) realizando a criao de rgos que no so dotados de
personalidade prpria.
Diferena entre rgo e Entidade:RGO no recebeENTIDADE recebe
*PJ
NO POSSUI PERSONALIDADE JURDICAPOSSUI PERSONALIDADE JURDICA
A unidade de atuao integrante da estrutura da Administrao direta
e da estrutura da Administrao indireta (Lei 9.784/99)Unidade de
atuao dotada de personalidade jurdica(lei 9.784/99)
A unidade de atuao integrante da estrutura da Administrao direta
e da estruturade uma entidadeda Administrao indireta (Lei
5.427/99)Unidade de atuao dotada de personalidade jurdica(Lei
5.427/99)
Quadro resumo: RGOSConceitoConceito Doutrinrio:rgo um centro de
competncias desprovido de personalidade jurdica prpria, criado por
lei, para o desempenho das funes administrativas do Estado (podendo
desempenhar funes no administrativa.)Nesses rgos haver cargos
pblicos (lugar na administrao pblica, com nome prprio, remunerao
prpria e funes definidas em lei) ocupados por pessoas fsicas que
atravs de suas condutas iro manifestar a vontade da Unio, Estados,
Municpios e DF. Essa vontade ser imputadaa pessoa jurdica (Unio,
Estado, Municpio, autarquias, fundaes pblicas e etc.) a qual o rgo
est subordinado, chamada de Teoria da Imputao Volitiva (Otto
Mayer).Conceito legal de rgo:a). De acordo com o art. 1, 2, I daLei
9.784/99(lei federal):rgo - a unidade de atuao integrante da
estrutura da Administrao direta e da estrutura da Administrao
indiretab). De acordo com o art. 1, 1, I, daLei 5.427/09(lei
estadual):rgo: a unidade de atuao integrante da estrutura da
Administrao direta e da estrutura de uma entidade da Administrao
indireta
Teoria da imputao: a imputao da vontade da pessoa jurdica
(Administrao Pblica direta e indireta)a qual o rgo est
subordinado.
Caractersticas dos rgos:
1)No possui personalidade jurdica;2)No possui patrimnio;3)No
possui responsabilidade;4)No celebra contrato (EXCEO: contrato de
gesto);5)Em regra no possui capacidade processual, salvo:Art. 82,
III do CDC: Quando rgo estiver destinado defesa dos interesses e
direitos do consumidor.Quando a demanda versar sobre competncia
constitucional:Quando se tratar de rgo independente
Classificao Dos rgos(sob a tica do Helly Lopes Meireles):
Quanto posio estatal 4:Independentes:Com competncia retirada da
constituio de forma detalhada;Que no se subordinam a nenhum outro
rgo (s se subordinam a CF).Ex: Presidncia da Repblica.Autnomos:so
aqueles subordinados a rgos independentes. Ex. todos os ministrios
porque esto subordinados ao Presidente da Repblica, AGU, DPE, DPU,
PGE, PGM.Superiores:so aqueles subordinados diretamente aos rgos
autnomos. Ateno: rgo superiors possui autonomia de natureza tcnica,
no possui autonomia oramentria. Exemplo: O Departamento de Polcia
um rgo superior subordinado ao departamento da justia.Subalternos:
o rgo que executa, o rgo que tem contato direto com o
administrado.So rgos de execuo, p.ex. posto de sade.Quanto ao poder
de deciso 2:Singulares aquele cujo poder de decisoest afetado a
apenas um agente pblico, ex.: presidente da republica, departamento
da policia federal, ministrio da justia.Coletivos (ou colegiados)
aquele cujopoder de deciso est afetado a uma multiplicidade de
agentes(dois ou mais agentes), ex: tribunal do jri, conselho de
contribuintes, ALERJ, cmara cvel.Quanto estrutura 2:Composto todo
rgo quesofre desconcentraoadministrativa. Ex. Presidncia da
Repblica que se desconcentrou em Ministrios. A regra no direito
administrativo que o rgo seja composto.Sempre que houverrgo seja na
administrao pblica direta ou indireta porque houve
desconcentrao.Simples aquele rgo queno sofre desconcentrao. O rgo
pode ser simples porque o final de uma cadeia (ex. delegacia) ou
porque ele nunca desconcentrou. Ex. de rgo simples que nunca se
desconcentrou: juzo, promotoria.
Na descentralizao so necessrias pelo menos duas pessoas
jurdicas, uma que possui determinada atribuio e que a transfere
para uma segunda, fora da sua estrutura hierrquica. A transferncia
de atribuies para entidades da administrao indireta apenas uma das
formas de descentralizao. Maria Sylvia Zanella Di Pietro classifica
os tipos de descentralizao da seguinte forma:Descentralizao
Poltica: ocorre quando o ente descentralizado exerce atribuies
prprias que no decorrem do ente central; a situao dos Estados
membros da federao e, no Brasil, tambm dos Municpios. Cada um
desses entes locais detm competncia legislativa prpria que no
decorre da Unio nem a ela se subordina.Descentralizao
Administrativa: ocorre quando as atribuies que os entes
descentralizados exercem s tm valor jurdico que lhes empresta o
ente central. A titularidade do servio continua com o ente central.
H 3 tipos de descentralizao administrativa, so elas: Territorial ou
Geogrfica, Por Servios, Funcional ou Tcnica por colaborao (Aula 2
pgina 6- Adm. Pb.)Administrao Direta e IndiretaA Administrao
Direta, que se constitui dos servios integrados na estrutura
administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios; Unio
Estados Municpios Distrito Federal A Administrao Indireta, que
compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de
personalidade jurdica prpria. A administrao indireta composta por
entidades de direito pblico e de direito privado. A diferena entre
esses dois tipos ocorre em funo da sua forma de criao: entidades de
direito pblico so criadas diretamente por lei especfica; entidades
de direito privado so criadas pelo registro de seu ato
constitutivo, aps autorizao em lei especfica. Entes da Administrao
indireta. Autarquias; Empresas Pblicas; Sociedades de Economia
Mista. Fundaes pblicas.As autarquias no so subordinadas a
administrao direta, mas apenas vinculadas aos seus rgos centrais,
para fins de tutela. Criadas sem necessidade de registro. Detm o
poder de autoadministrao, mas no de auto-organizao, ou seja, so
capazes de gerirem a si prprias, mas no tem competncia para alterar
os parmetros estabelecidos pela lei instituidora.
Fundaes PblicasAs fundaes so figuras jurdicas oriundas do
direito privado, constitudas pela atribuio de personalidade jurdica
a um patrimnio e pela sua destinao a um fim especfico, sempre de
carter social. Elas so constitudas por um patrimnio particular com
o objetivo de prestar, sem fins lucrativos, um servio de ndole
social, como sade, educao e assistncia. Alguns autores admitem a
participao de capital privado nas fundaes pblicas. Contudo, a
maioria entende que ela deve ser formada exclusivamente por
recursos pblicos.No que se refere s fundaes pblicas de direito
privado, so elas regidas por um regime jurdico hbrido, em parte
pblico e em parte privado.Empresas PblicasEmpresas pblicas so
pessoas jurdicas de direito privado, integrantes da Administrao
Indireta, criadas pelo registro de seu ato constitutivo aps
autorizao em lei especfica. Capital exclusivamente pblico,ao
contrrio das S.E.M. Elas tambm no possuem uma forma jurdica
especfica, podendo ser constitudas sob qualquer forma jurdica
admitida em Direito, para o desempenho de atividade econmica de
produo ou comercializao de bens, ou para a prestao de servios
pblicos.Sociedades de Economia MistaSociedades de economia mista so
pessoas jurdicas de direito privado, integrantes da Administrao
Indireta, criadas pelo registro de seu ato constitutivo, aps
autorizao em lei especfica. Elas possuem capital majoritariamente
pblico e sempre sob a forma de sociedade annima, para o desempenho
de atividade econmica de produo ou comercializao de bens, ou para a
prestao de servios pblicos.As empresas pblicas e sociedades de
economia mista, no podem gozar de qualquer privilgio ou benefcio
fiscal no extensivo s empresas do setor privado. Desse modo,
moratrias, anistias, isenes, entre outros benefcios e privilgios
fiscais, s podem ser usufrudos pelas empresas governamentais se
forem de carter geral, ou seja, passveis de gozo tambm pelas
empresas privadas. O objetivo da regra claro: impedir uma
concorrncia desleal por parte das empresas pblicas e as sociedades
de economia mista frente s empresas privadas. Tal situao facilmente
se configuraria se estas entidades administrativas pudessem
usufruir de benefcios tributrios exclusivos, o que permitiria que
atuassem a um custo menor que seus concorrentes da iniciativa
privada, em evidente prejuzo para estes.Todas as empresas pblicas e
sociedades de economia mista so obrigadas a se valer do instituto
da licitao para a contratao de suas obras, compras e
servios.AGNCIAS REGULADORASAs agncias reguladoras foram
incorporadas ao direito brasileiro em decorrncia do processo de
privatizao de servios pblicos promovido no Brasil na dcada
passada.Vimos que o Plano Diretor dividiu as atividades estatais em
quatro setores, entre eles o de produo de bens e servios para o
mercado. Os rgos e entidades que atuassem nesse setor deveriam ser
privatizados, o que realmente ocorreu, como nos setores de
telecomunicaes, transportes, minerao, energia eltrica, entre
outros.O Estado transferiu ao setor privado determinadas atividades
at ento por ele diretamente exercidas, mas, apesar da sua retirada
da prestao direta desses servios, ele no poderia abandon-los
completamente, deveria manter sua regulao e fiscalizao. Para tanto,
instituiu as agncias reguladoras.Para Maria Sylvia Zanella Di
Pietro h dois tipos de agncias reguladoras em nosso ordenamento
jurdico:1. As que exercem poder de polcia, a partir de limitaes
administrativas determinadas em lei, de que so exemplos a Agncia
nacional de Sade Pblica Complementar (ANS) e a Agncia nacional de
Vigilncia Sanitria (ANVISA);2. As que exercem poder regulatrio e
fiscalizatrio de atividades objeto de concesso, permisso ou
autorizao de servio pblico (energia eltrica, telecomunicaes etc.),
ou de concesso para explorao de bem pblico (petrleo e outros
recursos minerais, rodovias, etc.). As atuais agncias reguladoras
tm sido institudas sob a forma de autarquias especiais.Portanto,
para conferir maior autonomia das agncias reguladoras, seus
diretores tero mandato fixo, fixado na lei de criao da agncia, e s
podero perder o cargo em virtude de deciso judicial ou processo
administrativo disciplinar. Contudo, a lei de criao da agncia pode
estabelecer outras formas de perda de mandato.Apesar de possurem
maior independncia, no significa que no h nenhum tipo de controle
por parte do Executivo. Elas se submetem aos princpios da
administrao pblica e ao poder de superviso do ministrio ou
secretaria a que estejam vinculadas. Assim, apesar de seus
diretores possurem mandato fixo, podem ser retirados do cargo por
processo administrativo caso infrinjam algum dos princpios
administrativos.Isso significa que a lei, ao criar a agncia
reguladora, est tirando do Poder Executivo todas essas atribuies
para coloc-las nas mos da agncia. Isto um dos motivos pelos quais a
criao de Agncias Reguladoras de competncia do Presidente da
Repblica.O CESPE tem adotado a posio de que pode ser conferido s
agncias reguladoras o exerccio de um abrangente poder normativo no
que respeita s reas de sua atuao, mas no pode ser exercido quanto s
matrias reservadas lei, pela Constituio.1. (C) (CESPE/Cmara/2002)
Nota-se na legislao pertinente s agncias reguladoras o propsito de
fugir das formas licitatrias previstas nas normas gerais de
licitao.Contrato de gestoEm 1991, o governo Collor instituiu as
duas modalidades de contrato de gesto, praticamente as mesmas que
temos hoje: um assinado com entidades pblicas concedendo maior
autonomia e outro assinado com entidades particulares que iriam
prestar servio pblico e administrar bens do Estado.Qualquer rgo ou
entidade pode assinar contrato de gesto. Porm, nem todos recebero a
qualificao de agncia executiva, esta conferida apenas para
autarquias e fundaes pblicas que executem atividades exclusivas.Os
contratos de gesto so instrumentos da gesto por resultados. A ideia
que o gestor responsvel por determinado servio pblico deve ter
maior autonomia na gesto de sua organizao, mas em troca deve se
responsabilizar pelo alcance de resultados. A isso damos o nome de
contratualizao. Segundo o Ministrio do Planejamento:A
contratualizao de desempenho institucional na administrao pblica um
procedimento de ajuste de condies especficas no relacionamento
entre rgos e entidades pblicos e privados, que envolve a pactuao de
metas de desempenho para o exerccio de atividade pblica, orientadas
ao alcance dos objetivos das polticas pblicas. Em alguns casos, a
contratualizao pode proporcionar flexibilidades e autonomias de
gesto que simplifiquem processos internos das instituies partcipes,
em acordo com o estabelecido pelo art. 37, pargrafo 8 da Constituio
Federal.AGNCIAS EXECUTIVASO Plano Diretor no falava ainda em
Agncias Executivas, mas sim em Agncias Autnomas, que constitua um
projeto bsico voltado para a dimenso da gesto.Segundo o Plano:A
responsabilizao por resultados e a consequente autonomia de gesto
inspiraram a formulao deste projeto, que tem como objetivo a
transformao de autarquias e de fundaes que exeram atividades
exclusivas do Estado, em agncias autnomas, com foco na modernizao
da gesto.A concesso do status de Agncia Executiva depende do
preenchimento de dois requisitos pela entidade:A celebrao de
contrato de gesto com o respectivo Ministrio Supervisor; A
existncia de um plano estratgico de reestruturao e de
desenvolvimento institucional, voltado para a melhoria da qualidade
de gesto e para a reduo de custos, j concludo ou em andamento.As
agncias executivas teriam uma maior autonomia em trs reas,
basicamente:1. Oramento e finanas;2. Gesto de recursos humanos;3.
Servios gerais e contratao de bens e servios.ORGANIZAES SOCIAISO
segundo tipo de contrato de gesto existente o assinado com
entidades de direito privado que recebem a qualificao de Organizaes
Sociais.O contrato de gesto um contrato de parceria, que busca
conceder fomento para que as OS prestem servios pblicos. O Plano
Diretor definiu Organizaes Sociais como entidades de direito
privado que, por iniciativa do Poder Executivo, obtm autorizao
legislativa para celebrar contrato de gesto com esse poder, e assim
ter direito dotao oramentria.O Poder Executivo poder qualificar
como organizaes sociais como pessoas jurdicas de direito privado,
sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigidas ao ensino,
pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico, proteo e
preservao do meio ambiente, cultura e sade, atendidos aos
requisitos previstos nesta Lei.No integram a Administrao Direta nem
a Indireta, nem so delegatrias de servio pblico, pois prestam
servios no exclusivos do Estado. Devemos considerar as organizaes
sociais como pessoas jurdicas de direito privado que realizam, em
seu prprio nome, atividades de interesse coletivo no-privativas de
certa pessoa poltica, e que, portanto, podem ser desempenhadas
independentemente de delegao.A qualificao da entidade privada como
OS no ocorre com o contrato de gesto, mas sim mediante decreto do
Presidente da Repblica, e s poder ocorrer se:II - haver aprovao,
quanto convenincia e oportunidade de sua qualificao como organizao
social, do Ministro ou titular de rgo supervisor ou regulador da
rea de atividade correspondente ao seu objeto social e do Ministro
de Estado da Administrao Federal e Reforma do Estado.Quando o
governo quiser contratar das OS servios referentes s atividades
previstas no contrato de gesto, no ser necessria a realizao de
licitao.ORGANIZAES DA SOCIEDADE CIVIL DE INTERESSE PBLICO (OSCIP)As
Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico so muito
semelhantes as OS. So pessoas jurdicas de direito privado sem fins
lucrativos que recebem uma qualificao do Poder Pblico para receber
fomento na prestao de atividades de interesse pblico.A qualificao
das OSCIP se dar por meio de termo de parceria, que equivalente ao
contrato de gesto assinado com as OS. Assim como as OS, as OSCIP no
representam uma nova espcie de pessoa jurdica. So apenas entidades
privadas que recebem do Estado uma especial qualificao, mediante a
assinatura de um instrumento legalmente denominado termo de
parceria.OS- Organizao SocialPersonalidade: Direito privadoAcordo:
decreto executivoNatureza do acordo: contrato de gestoFinalidade:
sem fins lucrativosMinistrio partcipe: ministrio da rea
supervisoraPrerrogativa: cesso de bens e servidoresParticipao do
poder pblico: obrigatriarea de atuao: rol exaustivo - preservao
ambiental, sade, cultura, pesquisa cientfica, desenvolvimento
tecnolgico.Criao: provm da extino de rgo da administraoLicitao:
podem editar regulamento prprio - ento licitamDever de prestar
contas prestao de contas ao ministrio supervisor que encaminham
estas ao TCU.OSCIPPersonalidade: direito privadoAcordo: ministrio
da justiaNatureza do acordo: termo de parceriaFinalidade: sem fins
lucrativosMinistrio partcipe: ministrio da rea
supervisoraPrerrogativa: no h previso legal Participao do poder
pblico: facultativarea de atuao: rol exemplificativo - inclui
assistncia social e jurdicaCriao: no provm da extino de rgo da
administraoLicitao: podem editar regulamento prprio - ento
licitamDever de prestar contas: no prestam contas no so julgadas
pelo TCU.O art. 2 veda a algumas pessoas jurdicas a possibilidade
de obter a qualificao comoOSCIP, mesmo se exercerem alguma das
atividades elencadas no tpico anterior. So elas: As sociedades
comerciais, sindicatos, associaes de classe ou de representao de
categoria profissional; As instituies religiosas ou voltadas para a
disseminao de credos, cultos, prticas e vises devocionais e
confessionais; As organizaes partidrias e assemelhadas, inclusive
suas fundaes; As entidades de benefcio mtuo destinadas a
proporcionar bens ou servios a um crculo restrito de associados ou
scios; As entidades e empresas que comercializam planos de sade e
assemelhados; As instituies hospitalares privadas no gratuitas e
suas mantenedoras; As escolas privadas dedicadas ao ensino formal
no gratuito e suas mantenedoras; As organizaes sociais; As
cooperativas; As fundaes pblicas; As fundaes, sociedades civis ou
associaes de direito privado criadas por rgo pblico ou por fundaes
pblicas; As organizaes creditcias que tenham quaisquer tipos de
vinculao com o Sistema Financeiro Nacional a que se refere o art.
192 da Constituio Federal.
Empreendedorismo Governamental
O empreendedorismo uma escola que se insere dentro da
administrao.O ceticismo do cidado sobre a capacidade do Estado em
administrar a sociedade suas crescentes e complexas necessidades
sociais. Em todas as partes do mundo verifica-se essa crise de
governabilidade, um contexto de deteriorao e descrdito geral na
administrao pblica.
Os autores afirmam que o governo uma instituio fundamentalmente
diferente da empresa. Os empresrios so motivados pela busca do
lucro; as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de
serem reeleitas. As empresas recebem dos clientes a maior parte dos
seus recursos; os governos so custeados pelos contribuintes.
O Estado transfere o poder decisrio para a sociedade, o caso dos
conselhos gestores, que possuem carter deliberativo, ou seja, poder
de decidir sobre as polticas pblicas. Transfere-se tambm o controle
sobre os servios pblicos, deve haver maior transparncia para que a
sociedade controle no s os gastos como tambm os resultados. No
entanto, o Estado permanece com a garantia final de que os servios
sejam prestados, isso no deve ser transferido para a sociedade,
quem tem este poder de garantir o Estado.
Outro trao dos governos empreendedores a promoo da competio. O
ambiente competitivo, na verdade, serve para acabar com o monoplio
que tanto pode reinar no setor pblico como no privado e encorajar a
inovao organizacional. Os servios realizados diretamente pelo setor
pblico so de 30 a 95% mais caros do que os terceirizados.A questo
no pblico versus privado, mas competio versus monoplio. Assim,
podemos ter os seguintes tipos de competio: Pblico versus privado;
Privado versus privado; Pblico versus pblico.A competio entre
equipes, entre organizaes, construtiva e encoraja a
criatividade.
Governos burocrticos X Governos com mentalidade
empreendedora
Governos de mentalidade empreendedora definem as misses
fundamentais e, s ento, estabelecem um oramento e um conjunto de
critrios que deixem os funcionrios vontade para perseguir as misses
propostas.Governos tradicionalmente burocrticos concentram-se
excessivamente sobre as entradas, os recursos, e no sobre as sadas,
os resultados. Por no mensurar os resultados, os governos
burocrticos raramente logram grandes conquistas. Na obra de Osborne
e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto pelo
gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliao da eficincia no
pode ser dissociada da avaliao da efetividade. Pois, se a eficincia
mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade
dos resultados.Nos governos burocrticos, os sistemas oramentrios
levam as pessoas a gastar dinheiro, sem qualquer preocupao de
produzi-lo. A palavra lucro vista pelos governos tradicionais como
um verdadeiro pecado. Os governos empreendedores, terrivelmente
pressionados pela crise fiscal da dcada de 1980, concentram-se na
busca de receitas no tributrias. Passaram a mensurar o nvel de
retorno de cada investimento.O governo burocrtico remedia, enquanto
o governo empreendedor previne.
Governo e seus clientesA maioria das organizaes pblicas nem
mesmo sabe quem so seus clientes. Os rgos pblicos recebem a maior
parte dos seus recursos do Legislativo e a maioria de seus clientes
cativa e tem poucas alternativas para os servios oferecidos por
seus governos. Os clientes-alvo, a quem o administrador pblico
tenta satisfazer, so o Legislativo e o Executivo, pois so eles que
fornecem os recursos. Os verdadeiros clientes do Ministrio dos
Transportes no tm sido os motoristas nem a massa de usurios de
transporte pblico, mas sim os construtores, as empreiteiras.
Convergncias e Diferenas entre a Gesto Pblica e a Gesto
PrivadaNa viso de Osborne e Gaebler, empreendedor aquele que
emprega recursos de novas formas, para maximizar a produtividade e
a eficincia.Eles afirmam que: O governo uma instituio
fundamentalmente diferente da empresa. Os empresrios so movidos
pela busca do lucro; Os governos usam habitualmente o sistema do
monoplio.As empresas recebem seus recursos dos clientes, enquanto o
governo recebe por meio de impostos.Assim, enquanto nas empresas os
clientes tm a possibilidade de se retirarem no momento que
quiserem, os contribuintes continuam pagando impostos mesmo que
insatisfeitos. Os governos so pouco orientados pelos seus clientes,
enquanto as empresas focam suas energias em tentar satisfaz-los.A
razo pela qual os rgos pblicos no so orientados pelos clientes est
justamente no fato de no receberem seus recursos diretamente dos
clientes, mas sim do Executivo e do Legislativo. A consequncia que
os gestores pblicos se preocupam em agradar mais a estes entes do
que aos seus verdadeiros clientes, a populao.Soma-se a isso o fato
de no haver alternativas a que a sociedade possa recorrer quando
estiver insatisfeita com determinado servio. Se algum no gostar do
servio do DETRAN, no h nenhum outro rgo ou empresa que emite
carteiras de motoristas.Enquanto a administrao de empresas est
voltada para o lucro privado, a administrao pblica gerencial est
explcita e diretamente voltada para o interesse pblico. O controle
das empresas feito pelo mercado; o da administrao pblica feito pela
sociedade mediante polticos eleitos;Sociedade e o controle social
da administrao pblicaPodemos dizer at que o controle da administrao
pblica no passa necessariamente pelos polticos. O controle social
uma das bandeiras da administrao gerencial.Atualmente existem
diversos instrumentos que permitem que a sociedade realize o
controle social da administrao pblica, como os conselhos gestores,
as aes judiciais como a ao popular e o mandado de segurana
coletivo, as ouvidorias, etc.Os princpios constitucionais da
administrao pblica, assim como outros princpios administrativos, so
bastante cobrados quando falamos em diferenas entre a gesto pblica
e a gesto privada, j que eles determinam limites para a atuao dos
gestores pblicos.Os cinco princpios constitucionais da Administrao
Pblica, o famoso LIMPE: legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficincia. O princpio da eficincia no estava na redao
original do art. 37, ele foi includo pela Emenda Constitucional
19/98, a que resultou do Plano Diretor.LEGALIDADE- A administrao s
pode fazer o que a lei permite. Aqui temos uma das diferenas mais
importantes da gesto pblica para a gesto privada. Segundo Hely
Lopes Meirelles:A eficcia de toda atividade administrativa est
condicionada ao atendimento da lei. Na Administrao Pblica no h
liberdade nem vontade pessoal. Enquanto na administrao particular
lcito fazer tudo que a lei no probe, na Administrao Pblica s
permitido fazer o que a lei autoriza.
Liderana no Setor Pblico
(CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderana como a
habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas
organizacionais.
Esta questo foi tirada da definio de Richard Daft,este autor
usado pelo CESPE em algumas questes. A liderana ocorre entre
pessoas, envolve o uso da influncia e usada para alcanar as metas.
Influncia significa que o relacionamento entre as pessoas no
passivo. Alm disso, elaborada para alcanar algum fim ou meta.
Administrao e liderana refletem dois conjuntos diferentes de
qualidades e habilidades que frequentemente sobrepem-se em um nico
indivduo.- Administrao diz respeito ao enfrentamento da
complexidade. A boa administrao ordem e consistncia por meio da
elaborao de planos formais, estruturao organizacional e monitorao
de resultados.- Liderana diz respeito ao enfrentamento da mudana.
Os lderes estabelecem direes atravs do desenvolvimento de uma viso
do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa viso e
inspirando-as a superar os obstculos.Teoria do Grande Homem e
Teoria dos TraosOs esforos iniciais para entender o sucesso da
liderana focaram nas caractersticas ou traos pessoais do lder.
Traos so as caractersticas pessoais distintas de um lder, como
inteligncia, valores e aparncia. A Teoria dos Traos semelhante do
Grande Homem, ela parte do pressuposto de que alguns indivduos
possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem
ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes
potenciais.
Teorias ComportamentaisAs falhas dos primeiros estudos sobre os
traos levaram os pesquisadores a seguir por outra direo do final
dos anos 1940 at a dcada de 1960. Eles comearam a analisar o
comportamento exibido por certos lderes e procuraram descobrir se
havia alguma coisa especfica na maneira de se comportarem.Uma das
maiores diferenas entre a teoria dos traos e as do comportamento
que, na primeira, pressupe-se que os lderes nascem com suas
caractersticas de liderana, e no que eles se formam lderes;Teorias
das ContingnciasA Teoria da Contingncia tem como ideia principal a
de que tudo depende, no existe um tipo de estratgia, de estrutura,
de liderana, etc., que seja adequado para todas as situaes.O modelo
de FiedlerO primeiro modelo contingencial abrangente de liderana
foi desenvolvido por Fred Fiedler. Seu modelo prope que a eficcia
do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e
o grau de controle que a situao lhe proporciona. Um lder voltado
para a tarefa primariamente motivado pela realizao da tarefa.
Estrutura da tarefa se refere at que ponto as tarefas desempenhadas
pelo grupo so definidas, envolvem procedimentos especficos e tm
metas claras e explcitas. Poder da posio at que ponto lder tem
autoridade formal sobre os subordinados.Viso BidimensionalA
liderana orientada para a tarefa (trabalho) e a liderana orientada
para as pessoas, a princpio, foram consideradas estilos em oposio,
mutuamente excludentes. Todavia, medida que a pesquisa sobre a
liderana avanou, verificou-se que a tarefa e as pessoas no so polos
opostos da mesma dimenso, mas limites do mesmo territrio.Essa a
viso bidimensional da liderana, segundo a qual o lder pode combinar
os dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los
simultaneamente.Liderana orientada para a tarefa o estilo de
liderana em que se concentra a ateno no desempenho do funcionrio,
cobra-se e avalia-se o desempenho dos subordinados, insiste-se no
cumprimento de prazos estabelecidos e estabelecem-se claramente as
responsabilidades dos membros da equipe.Teoria SituacionalCriada
por Hersey e Blanchard, uma extenso das teorias comportamentais. A
abordagem situacional foca bastante ateno nas caractersticas dos
funcionrios em determinar o comportamento da liderana apropriado. O
ponto importante que os subordinados variam no nvel de prontido. As
pessoas com baixa prontido para a tarefa, por causa da pouca
habilidade, ou treinamento, ou insegurana, precisam de um estilo de
liderana diferente daquelas que so altas na prontido e tm boas
habilidades, talentos, confiana e disposio para o trabalho.Com base
na abordagem situacional tem-se 4 tipos de lideranas baseadas na
combinao do comportamento de relacionamento:Determinador: reflete
uma alta considerao pela produo e uma baixa considerao pelas
pessoasPersuasivo: baseado na alta considerao pelas pessoas e pela
produo. Com esta abordagem, o lder explica as decises e d aos
subordinados a chance de fazer perguntas e obter esclarecimentos
sobre as tarefas de trabalho.Compartilhador: baseado em uma
combinao de alta considerao pelas pessoas e baixa considerao pela
produo. O lder compartilha as ideias com os subordinados, lhes d a
chance de participarem e facilita a tomada de deciso.Delegador:
reflete uma baixa considerao pelas pessoas e pela produo. O estilo
do lder proporciona pouca direo e pouco apoio porque o lder
transfere a responsabilidade pelas decises e suas implementaes para
os subordinados.Teoria Caminho-MetaDe acordo com esta teoria, a
responsabilidade do lder aumentar a motivao dos subordinados para
alcanar metas pessoais e organizacionais.Esta teoria tambm se
baseia numa classificao qudrupla dos estilos de liderana: Diretivo:
o lder diz aos subordinados exatamente o que para eles fazerem Ele
fornece diretrizes especficas aos subordinados sobre como eles
realizam suas tarefas.Prestativo: o lder deve demonstrar interesse
pelo bem-estar dos subordinados e se mostrar acessvel a eles como
indivduos. O comportamento de liderana aberto, amigvel e acessvel,
e o lder cria um clima de equipe e trata os subordinados como
iguais.Participativo: O comportamento do lder inclui pedir opinies
e sugestes, encorajar a participao na tomada de deciso e se reunir
com seus subordinados no local de trabalho.Orientado para realizao:
o lder estabelece metas claras e desafiadoras para os subordinados.
Os quatro tipos de comportamento do lder no so considerados traos
inerentes da personalidade como na teoria de Fiedler;House (1971)
identifica quatro estilos de liderana:a. Liderana Diretiva:
caracterizado pelo lder que apresenta aos subordinados todas as
instrues sobre as tarefas que devero ser realizadas, incluindo o
que o lder espera de cada funcionrio, como deve ser feito o
trabalho e o espao de tempo no qual a tarefa dever ser
finalizada.b. Liderana de Apoio: refere-se ao comportamento amigvel
e acessvel do lder em relao aos seus subordinados. Ele procura
atender as necessidades dos subordinados;c. Liderana Participativa:
Este estilo marcado pela possibilidade que o lder passa aos
subordinados participarem do processo de tomada de deciso
organizacional;d. Liderana Orientada aos Resultados: caracterizado
pelos lderes que desafiam os subordinados a realizarem suas tarefas
nos nveis mais elevados de eficincia.Lderes Autocrticos X
DemocrticosPara Kurt Lewin, White e Lippitt existem trs estilos
bsicos de liderana: Liderana autocrtica Liderana liberal (ou
permissiva) Liderana democrtica (ou participativa)Lder autocrtico
aquele que deseja a manuteno do poder ou a permanncia do grupo que
ele representa. O estilo que favorece a centralizao do poder
enfraquece as iniciativas individuais e promove o comportamento
submisso dos membros do grupo est mais prximo ao da liderana
autocrtica. Atualmente, diferentemente do passado, tem-se dado
preferncia para o estilo de liderana democrtico.Empoderar passa a
ser o papel de gesto, parceria e responsabilidade que cada ator
social assume, junto com o Estado, diante da vida, na acepo de
tomar os rumos para influenciar no destino dos recursos pblicos e
na formulao de polticas pblicas que representem a necessidade e a
vontade dos cidados.Liderana da MudanaPesquisas descobriram que
algumas abordagens de liderana so mais eficazes do que outras para
realizar mudanas nas organizaes. Dois tipos de liderana que podem
ter um impacto substancial so o carismtico e o
transformacional.Liderana TransacionalOcorre por meio de um
processo de troca no qual o lder prov recompensas em troca do
esforo de seguidores e desempenho. a liderana que leva o funcionrio
a fazer o que precisa ser feito. No contexto organizacional, o lder
transacional leva seus seguidores a atingir as metas estabelecidas
por meio do esclarecimento dos papeis e das exigncias das
tarefas.Liderana Carismtica e VisionriaO lder carismtico tem a
habilidade de inspirar e motivar as pessoas para que elas faam mais
do que normalmente fariam.Liderana TransformacionalOs lderes
transformacionais se assemelham aos lderes carismticos. Eles tm
habilidade para liderar mudanas na misso, estratgia,estrutura e
cultura da organizao, assim como de promover a inovao em produtos e
tecnologia.Liderana ServidoraOutra abordagem recente de liderana a
do lder servidor, que trabalha para satisfazer as necessidades e
metas dos subordinados, assim como para cumprir a misso maior da
organizao. Liderar significa servir, no sentido de ajudar as
pessoas a se tornarem melhores, a alcanarem plenamente seu
potencial.Os lderes servidores operam em dois nveis: para a
satisfao das metas e necessidades de seus subordinados e para a
realizao de um propsito ou misso maior de suas
organizaes.AutolideranaOs tericos da autoliderana propem a
existncia de uma srie de processos atravs dos quais as pessoas
controlam o seu prprio comportamento. E os lderes eficazes ajudam
seus seguidores a liderarem a si prprios. Eles fazem isso
desenvolvendo a capacidade de liderana nos outros e dando a eles
condies para que no precisem mais de um lder formal para motivao e
orientao. A importncia da autoliderana aumentou com a popularizao
do uso de equipes.
Excelncia nos servios pblicosCollor deu o pontap inicial, e,
desde ento, vem-se desenvolvendo na administrao pblica brasileira
aes cujo propsito transformar as organizaes pblicas, procurando
torn-las cada vez mais preocupadas com a qualidade, com o cidado e
no apenas com os seus processos burocrticos internos. No Governo
FHC, em 1996, o PBQP foi alterado para Programa da Qualidade e
Participao da Administrao Pblica (QPAP), dando ainda mais valor ao
carter da qualidade voltada para o cidado.O Programa da Qualidade e
Participao na Administrao Pblica foi um dos principais instrumentos
de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado,
propondo-se a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e
comportamentos preconizados pela Administrao Pblica Gerencial, e,
ainda,viabilizar a reviso dos processos internos da Administrao
Pblica com vistas sua maior eficincia e eficcia.O termo participao
no nome do programa se refere participao dos servidores, os
objetivos do programa eram:
Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, por
meio da institucionalizao dos seus princpios, com nfase na
participao dos servidores.Apoiar o processo de mudana de uma
cultura burocrtica para uma cultura gerencial, fortalecendo a
delegao, o atendimento ao cidado, a racionalidade no modo de fazer,
a definio clara de objetivos, a motivao dos servidores e o controle
de resultados.
Seus princpios eram: Satisfao do cliente Envolvimento de todos
os servidores Gesto participativa Gerncia de processos Valorizao do
servidor pblico Constncia de propsitos Melhora Contnua No aceitao
de erros
Neste sentido, o Programa da Qualidade no Servio Pblico buscava
ser um instrumento da cidadania, conduzindo cidados e agentes
pblicos ao exerccio prtico de uma administrao pblica participativa,
transparente, orientada para resultados e preparada para responder
s demandas sociais.Diretrizes:As diretrizes estratgicas que
orientam as aes do Programa da Qualidade eParticipao na Administrao
Pblica eram:
Descentralizao das aes com coordenao estratgica centralizada
Compromisso dos rgos e das entidades pblicas formalizado por
instrumento adequado (Compromisso de Resultado); Compatibilizao
entre as polticas de reestruturao organizacional e as de modernizao
da gesto; Comparatividade dos resultados de Qualidade e Participao
alcanados pelas organizaes pblicas; Direcionamento das aes para as
atividades-fim das organizaes, objetivando atingir diretamente o
cliente; Visibilidade e Seletividade; Produo de resultados,
principalmente em termos de reduo de custos.
O Gespblica uma poltica pblica, formulada para a gesto,
alicerada em um modelo de excelncia que trata do sistema de gesto
das organizaes como um todo, contemplando as dimenses tcnicas
tradicionais, como pessoas, planejamento, oramento e finanas, entre
outras, e, tambm, as dimenses sociais da gesto, como participao e
controle social, orientao para os cidados, interao
organizao-sociedade e, principalmente, a produo de resultados que
agreguem valor sociedade.As principais caractersticas dessa poltica
de gesto pblica so: Ser essencialmente pblica Estar focada em
resultados para o cidado Ser federativa: Assim, o Gespblica atua
junto s organizaes pblicas federais, estaduais, municipais, do
legislativo e do judicirio, transcendendo, portanto, ao Executivo
Federal. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem como base os
princpios constitucionais da administrao pblica e como pilares os
fundamentos da excelncia gerencial. A gesto pblica para ser
excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pblica e
eficiente.
Integram a base de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica os fundamentos apresentados a seguir:
Pensamento sistmicoAprendizado organizacionalCultura da
InovaoLiderana e constncia de propsitos Orientao por processos e
informaesViso de futuroGerao de Valor Comprometimento com as
pessoasFoco no cidado e na sociedadeDesenvolvimento de
parceriasControle SocialGesto participativa
Oito Critrios de avaliao das organizaes pblicas:
1. Liderana- Esse critrio examina a governana pblica e como
exercida a liderana, alm de abordar a anlise de desempenho da
organizao e a avaliao do xito das estratgias.2. Estratgia e planos-
Examina como a organizao a partir de sua viso de futuro formula
suas estratgias.3. Cidados- identifica os cidados usurios dos seus
servios e produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua
capacidade de atend-las, antecipando-se a elas. Aborda tambm como
ocorre a divulgao de seus servios, produtos e aes para fortalecer
sua imagem institucional e como a organizao estreita o
relacionamento com seus cidados-usurios, medindo a sua satisfao e
implementando e promovendo aes de melhoria.4. Sociedade- examina
como a organizao aborda suas responsabilidades perante a sociedade
e as comunidades diretamente afetadas pelos seus processos, servios
e produtos e como estimula a cidadania.5. Informaes e
conhecimentos- examina como a organizao identifica, desenvolve,
mantm e protege os seus conhecimentos.6. Pessoas- Examina os
sistemas de trabalho da organizao, incluindo a organizao do
trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos seleo e
contratao de pessoas, assim como a gesto do desempenho de pessoas e
equipes.7. Processos- Examina como a organizao gerencia, analisa e
melhora os processos finalsticos e os processos de apoio. O Critrio
aborda como a organizao gerencia os seus processos oramentrios e
financeiros, visando o seu suporte.8. Resultados- A avaliao dos
resultados inclui a anlise da tendncia e do nvel atual de
desempenho, pela verificao do atendimento dos nveis de expectativa
das partes interessadas e pela comparao com o desempenho de outras
organizaes.
Paradigma do Cliente na Administrao Pblica
O managerialism, ou gerencialismo puro, se preocupava apenas com
a produtividade e eficincia da administrao pblica por meio da reduo
de custos. O consumerism agregou a ideia de que a administrao
pblica deve se voltar para as necessidades de seu cliente. A
qualidade deve ser entendida como a satisfao do cliente e no como
conformidade com as regras. A OCDE publica um documento, intitulado
Administration as Service, the Public as Client, que traz alguns
princpios gerais dessa nova administrao. Segundo esse documento, os
clientes devem saber como a administrao funciona, o que a
constrange, como controlada e quem so os responsveis.O paradigma do
cliente na administrao pblica surge, portanto, dentro da evoluo da
administrao gerencial. A administrao burocrtica era auto-referida,
ou seja, no olhava para fora da organizao para saber qual eram as
reais necessidades das pessoas. A administrao gerencial tenta mudar
esta perspectiva, incorporando a viso do cliente noo de qualidade
no servio pblico.o Estado precisa fornecer meios para que as
pessoas se comuniquem com os rgos pblicos e participem das
decises.Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio do
servio deve ser visto como cliente-consumidor perdeu fora,
principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um
atendimento melhor para alguns e pior para outros, num universo em
que todos tm os mesmos direitos. Por isso, nesta abordagem
prefervel o uso do conceito de cidado, buscando atender o conceito
de equidade.A todos os que se encontram em situaes equivalentes. O
Public Service Orientation tem como uma de suas ideias-chave a
conjugao entre a accountability e o binmio justia/equidade. Ele
veio agregar os valores relacionados transparncia e participao.A
equidade pode ser dividida em duas: horizontal e vertical. A
equidade vertical exige que seja dado desigual tratamento para
desiguais. Normalmente isto significa que os cidados com maior
renda devam pagar mais impostos que os com menor renda. Uma das
aplicaes da equidade vertical o princpio de capacidade de pagamento
sugere que os contribuintes devem arcar com cargas fiscais que
representem igual sacrifcio de bem-estar, interpretado pelas perdas
de satisfao no setor privado.A equidade horizontal implica tratar a
todos iguais igualmente e a equidade vertical implica um tratamento
desigual para os desiguais, ou seja, o estabelecimento de aes
afirmativas para incluso dos mais desfavorecidos social, cultural
ou economicamente.A equidade ontolgica se refere igualdade
fundamental entre as pessoas. Varia das abordagens religiosas de
igualdade perante Deus, passando pela abordagem marxista.
AccountabilityTeoria da Agncia
A Teoria da Agncia estuda as relaes contratuais em que se
observa a figura de um sujeito ativo que recebe o nome de
principal, e de um sujeito passivo chamado agente. O principal quem
contrata e o agente o contratado. Essas relaes podem ser explcitas
(formais), em que existe um instrumento jurdico em que so expressos
os direitos e deveres de cada um- contrato- ou implcitas
(informais), em que as relaes so orientadas por usos e costumes que
sustentam e do legitimidade s aes praticadas entre as partes
relacionadas.Esta teoria originou-se na Economia, as pessoas
escolhem racionalmente aquelas que maximizam as chances de
conseguir suas metas e realizar seus projetos. A teoria da agncia
focaliza os problemas gerados pelo fato de que o agente tem de
fazer algo pelo principal, mas no tem os mesmos interesses.Segundo
essa teoria, os conflitos de agncia aparecem quando o bem-estar de
uma parte, o principal, depende das decises tomadas por outra,
responsvel pela gesto do patrimnio do principal, o agente.Embora o
agente deva tomar decises em benefcio do principal, muitas vezes
ocorrem situaes em que os interesses dos dois so conflitantes,
dando margem a um comportamento oportunista por parte do
agente.ConceitoO conceito de Accountability existe dentro dessa
relao principal-agente, buscando definir as responsabilidades do
agente em relao ao principal. No h traduo de accountability para o
portugus. Alguns traduzem o termo como responsabilizao, outros como
dever de prestar contas, mas nenhum destes termos consegue abarcar
todos os sentidos presentes na accountability. Ela abrange pelo
menos trs aspectos: Obrigao em prestar contas Responsabilizao pelos
atos e resultados ResponsividadeO agente administra bens
pertencentes a terceiros, por isso deve prestar contas desta
administrao. O segundo aspecto a responsabilizao. O agente deve
responder pelos seus atos, tanto em termos de legalidade quanto de
resultados. A responsividade refere-se sensibilidade do agente em
vontade do principal. O agente deve tomar suas decises de forma a
maximizar os interesses do principal, e no os seus prprios
interesses, cuja finalidade o interesse pblico prezando pela
IMPESSOALIDADE.
ClassificaoA accountability pode ser classificada de formas
diferentes. A classificao mais tradicional a de Guillhermo
ODonnell, que diferencia a accountability horizontal da vertical.
Segundo este autor, a responsabilizao democrtica procura aliar dois
mecanismos: de um lado, os relacionados accountability vertical, na
qual os cidados controlam de forma ascendente os governantes
(mediante o voto em representantes), com formas de democracia
semidireta (como plebiscitos) ou ainda pela utilizao do controle
social, exemplificado pelos conselhos de polticas pblicas; de
outro, os vinculados accountability horizontal, que se efetivam
mediante a fiscalizao mtua entre os Poderes (checks and balances)
ou por meio de outras agncias governamentais que monitoram o poder
pblico, tais como os tribunais de contas.Outros j preferem
diferenci-los do controle eleitoral, classificando-os como uma
accountability societal. Este conceito surgiu da insatisfao em
relao s duas outras formas de accountability a vertical e a
horizontal , que no estariam permitindo uma participao real da
sociedade nas decises governamentais. Era preciso separar tais
instrumentos do controle eleitoral.A accountability societal pode
ser definida como: um mecanismo de controle no eleitoral, que se
baseia na ao de mltiplas associaes de cidados, movimentos, ou mdia,
objetivando expor erros e falhas do governo, trazer novas questes
para a agenda pblica ou influenciar decises polticas a serem
implementadas pelos rgos pblicos.OuvidoriasA implementao de
Ouvidorias Independentes se constitui em mais um forma de controle
social, na medida em que essas ouvidorias tm como objetivo
fundamental servir de interlocutores entre a sociedade civil e os
rgos pblicos responsveis legais pela constatao e defesa dos
direitos que, por ventura, sejam violados.Segundo Vaz, o princpio
bsico do trabalho de um ouvidor (tambm conhecido como ombudsman) o
de ser um representante dos cidados dentro do governo, atuando de
forma independente no desempenho de suas funes, funcionando como
uma crtica interna da administrao pblica, sob a tica do cidado. um
canal de comunicao direta entre o cidado e o governo. O trabalho do
ombudsman realizado em carter individual.So quatro os princpios
fundamentais da ouvidoria: Ser um instrumento de democracia; Um rgo
de controle; Um espao de resoluo de conflitos extrajudicial; e Uma
ferramenta para melhoria da gesto.A Ouvidoria Pblica busca a soluo
de conflitos extrajudiciais, por isso se torna mediadora eficaz. No
apenas canal inerte entre o cidado e a administraopblica. A agregao
e anlise das reclamaes recebidas devem servir de base para dois
procedimentos importantes: informar a estrutura gerencial do
organismo sobre a incidncia de problemas, servindo como indutor de
mudanas estruturais.Gesto de resultadosA gesto por resultados um
dos grandes avanos trazidos pela Administrao Gerencial. Ela surge
em meio s crticas administrao burocrtica, que ao mesmo tempo em que
no conseguia gerar resultados satisfatrios, pois era ineficiente,
tambm no conseguia proteger o patrimnio pblico dos interesses
particulares como vimos no caso do rent seeking. A ideia da
Administrao Gerencial foi mudar a forma do controle para permitir
uma gesto mais flexvel, sem as amarras da burocracia, para ento
cobrar resultados do gestor pblico.Eficincia, Eficcia e
Efetividade:Para Maximiano: Eficcia a palavra usada para indicar
que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de
realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz. Eficincia a
palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente,
ou de maneira econmica, seus recursos. Isso significa uma menor
quantidade de recursos para produzir mais.A eficcia sempre est
associada com o alcance de metas, com o alcance de objetivos. Para
Richard Daft: A eficcia organizacional o grau no qual a administrao
alcana uma meta declarada. Isso significa que a organizao tem
sucesso em alcanar o que ela tenta fazer. Eficcia organizacional
significa proporcionar um produto que os clientes valorizem.
Eficincia organizacional se refere quantidade de recursos usados
para alcanar a meta organizacional. Pode ser calculada como a
quantia de recursos usados para produzir um produto ou
servio.Segundo o MPOG: Eficincia: uso otimizado, com economia e
qualidade, dos bens e recursos empregados na implementao das aes.
Eficcia: capacidade de alcance das metas previstas; Efetividade:
correspondncia entre os resultados da implantao de um programa e o
alcance dos seus objetivos, tendo como referncia os impactos na
sociedade;___________________________________________________________________