Resumen Unidad 6

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE MISANTLA

ING. GESTIÓN EMPRESARIAL.

GESTIÓN ESTRATÉGICA.

UNIDAD VI: EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

C.P GUADALUPE MONTES DE OCA

El proceso de administración estratégica da como resultado decisiones que pueden tener consecuencias significativas y duraderas.

Por eso, la mayoría de los estrategas están de acuerdo en que la evaluación de la estrategia es esencial para el bienestar de una organización; las evaluaciones oportunas permiten alertar a la administración sobre problemas actuales o potenciales antes de que una situación llegue a ser critica.

La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas:

1. Examinar las bases a la estrategia de una empresa.

2. Comparar los resultados reales.

3. Tomar acciones correctivas para asegurarse de que el desempeño va de acuerdo con los planes.

En muchas organizaciones la evaluación de la estrategia es simplemente una valoración de qué tan bien se ha desempeñado.

¿Se han incrementado los activos de la empresa? ¿Ha habido un aumento en la rentabilidad?

¿Se han incrementado las ventas? ¿Y los niveles de productividad?

Algunas de las empresas argumentan que su estrategia debe haber sido correcta si las respuestas a este tipo de preguntas son afirmativas.

Richard Rumelt menciona cuatro criterios que resultan útiles para evaluar una estrategia:

•Consistencia

•Consonancia

•Factibilidad

•Ventaja

Medición de la Gestión

Estratégica

“El desempeño de una organización, grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograrse en el pasado, lograr en el presente y podría lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una función integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO ( competencias /comportamientos).

Presenta un gran número de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño.

Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.

Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. 

Indicadores de gestión

• Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos.

• Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

• Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.

• Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.

• EL análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa.

Entonces, ¿Por qué medir?

• Por qué la empresa debe tomar decisiones.

• Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).

• Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.

• Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se está más débil.

• Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)

¿Para qué medir?

• Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.

• Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.

• Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

• Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.

• Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.

• Para direccionar o re-direccionar planes financieros.

• Para relacionar la productividad con el nivel salarial.

• Para medir la situación de riesgo de la empresa.

• Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.

Propósitos y beneficios de los indicadores de gestiónPodría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.

Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:• Comunicar la estrategia.• Comunicar las metas.• Identificar problemas y oportunidades.• Diagnosticar problemas.• Entender procesos.• Definir responsabilidades.• Mejorar el control de la empresa.• Identificar iniciativas y acciones necesarias.• Medir comportamientos.• Facilitar la delegación en las personas.• Integrar la compensación con la actuación.

La evaluación de la gestión y sus

principales métricas

administrativas

La evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño, conlleva el compromiso de todos los involucrados en la generación del servicio o producto que ofrece su respectativa organización o unidad y permite detectar inconsistencias entre el que hacer de la institución y sus objetivos prioritarios, induce adecuaciones en los procesos internos d aportar mayor transparencia a la gestión pública y privada.

INCREMENTARA LA AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDAD DE LOS DIRECTIVOS EN TANTO CUENTEN CON BASES SUSTENTABLES DE INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y AYUDARA A MEJORAR LA COORDINACIÓN CON LOS DEMÁS NIVELES DEL APARATO PÚBLICO

UNA HERRAMIENTA ÚTIL PARA EL DESARROLLO DE UNA GESTIÓN DE CALIDAD, ES LA MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL SERVICIO O PRODUCTO QUE PROVEE CADA UNIDAD Y ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE UN CONJUNTO DE INDICADORES CLAVES.

Es el proceso que articula estratégicamente las acciones de una entidad a su misión y objetivos, de acuerdo a las prioridades fijadas en los planes de desarrollo, con el propósito de garantizar la mayor transparencia y coincidencia entre las decisiones derivadas de la planeación y las acciones reflejadas en el presupuesto.

6.2 CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA

Obliga a los ejecutivos y al personal involucrado a identificar, explicitar y analizar la misión, visión, políticas, objetivos y procesos de trabajos existentes, reconociendo así, el estado de situación y desempeño alcanzado con la cultura organizacional imperante y sus proyecciones estratégicas.

Todo ello permite reasignar inversiones, tecnologías y recursos humanos hacia nuevos propósitos sustantivos que favorezcan los resultados e impactos y se efectivice la Estrategia con el desarrollo esperado.

“Las organizaciones no pueden gestionar lo que

no pueden medir”

“Así mismo, no se puede medir lo que no se puede

describir”

(1) Traducir la estrategia en términos operacionales.(2) Alinear la organización con la estrategia.(3) Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.(4) Convertir a la estrategia en un proceso continuo.(5) Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.

PRINCIPIOS DE GESTIÓN

Dinámica de recursos organizacionales =

Capital humano + Capital de información + Capital organizacional

PUNTOS CLAVE DE MEDICIÓN Y CONTROL

= Procesos de creación de valor

Desempeño sobresaliente =

Objetivos + Indicadores + Organización centrada estratégicamente.

6.2.1 CONCEPTOS BÁSICOS DEL CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer medidas correctivas.

CONTROL

Es la encargada de conducir a la empresa a un futuro deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento de los objetivos establecidos.

GESTIÓN ESTRATÉGICA

6.2.2.1 CUADRO DE MANDO (BALANCE SCORD CARD Y SUS

PERSPECTIVAS)

CONCEPTO

El Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el año 1992 en la revista Harvard Business, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores.

Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

¿PARA QUE SIRVE?

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?

Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

PERSPECTIVAS:

Financiera Del cliente De procesos

Del desarrollo de las personas y el aprendizaje.

CARACTERISTICAS

1.-La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

2.-La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

3.-La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

6.2.2.2. AUDITORIAS (ADMINISTRA

TIVA Y LA DEL

AMBIENTE)

Auditoria administrativa

La auditoria es una revisión cuidadosa, sistemática e independiente de las actividades desarrolladas en una empresa o industria en particular, cuyo objetivo es determinar si se ajusta a los planes previstos, y/o pre-establecidos, si se aplican eficazmente y son adecuados para alcanzar los objetivos.

DEFINICIÓN

Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:

1. De control2. De productividad3. De organización4. De servicio.5. De calidad.6. De cambio.7. De aprendizaje.8. De toma de decisiones.

Objetivos

Sentido de la evaluación.

Importancia del proceso de verificación.

Habilidad para pensar en términos administrativos.

Principios:

En cuanto a su campo, la auditoria administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organización, sea ésta pública, privada o social.

• En el Sector Público se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia.

• En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación y relación comercial de las empresas

Campo de Aplicación

La realización de una auditoria se divide en tres procesos o fases principales, con una sucesión de pasos lógicos, permitir que el auditor para formar una opinión profesional sobre el presupuesto sujeto a revisión.

1. Planificación2. La realización de pruebas de los controles3. La realización de pruebas sustantivas específicas

Metodología

Auditoria

del ambiente

(medioambiental o

ecoauditoria

)

Concepto

“Es el conjunto de instrumentos voluntarios de gestión ambiental que permiten verificar la compatibilidad de la actividad empresarial con la mejora constante de los estándares ambientales y con observancia de las normas aplicables”.

(Atunes Paulo de Besa - Brasil).

a) El objetivo fundamental consiste en determinar la conformidad o la no-conformidad del sistema de gestión medio ambiental en relación a las normas y disposiciones establecidas sobre el particular en materia de objetivos ambientales.

b) Evaluar la gestión de las actividades vigiladas, el manejo del patrimonio, que representan los recursos naturales del país, en sus aspectos financieros, económicos y legales con el fin de obtener información oportuna que permita evaluar el cumplimiento de las metas que tal gestión se propone.

Objetivos

c) Verificar el cumplimiento de normas y disposiciones en materia de protección del medio ambiente y/o administración de recursos naturales, entendida como el manejo de los mismos, en las entidades cuyas funciones causen impacto ambiental o en las encargadas de la aplicación de la autoridad, en la verificación y vigilancia del cumplimiento de terceros en aspectos ambientales.

La mejora del rendimiento y la utilización de los recursos, con lo cual se produce un incremento en el ahorro.

La posibilidad de utilizar una valiosa información ambiental en la toma de decisiones continua que permita, ante cualquier cambio, efectuar las mediciones de impacto ambiental que provocaría la nueva estrategia a poner en práctica.

VENTAJAS:

La facilidad que proporciona para obtener seguros que cubren riesgos ambientales, así como para la obtención de licencias, permisos, ayudas o subvenciones, contratos públicos, etc.

Ayuda tanto a directivos como a empleados en el conocimiento de la situación y política medioambiental de la empresa, facilitando además el intercambio de información entre los diversos sectores productivos.

1. Acuerdo de realización de una auditoría medio ambiental entre la empresa solicitante y el auditor encargado de realizarla.

2. Preparación de la información básica, solicitada por el equipo auditor, por parte de la empresa solicitante.

3. Estudio de la información básica por parte del auditor.4. Inspección de las instalaciones, realización de controles y

comprobaciones necesarias.5. Contrastación de los datos obtenidos con el marco legal

aplicable.6. Diagnóstico de la situación ambiental de la empresa.7. Dictamen final y entrega de un informe completo y

confidencial a la empresa solicitante, por parte del auditor.

Metodología

El alcance de la auditoría medio ambiental comprende la evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva del funcionamiento del sistema de gestión destinados a la protección del medio ambiente y del cumplimiento de las disposiciones reglamentarias en vigencia.

Alcance

CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ Y PLANEACIÓN DE

CONTINGENCIAS

CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ

Criterios relacionados con el puesto.

Expectativas del desempeño.

Estandarización.

Evaluadores capacitados.

Comunicación continua.

Revisiones del desempeño.

Proceso adecuado.

PLANEACIÓN DE CONTINGENCIA

DEFINICIÓN

Un plan de contingencia es un tipo de plan preventivo, predictivo y reactivo. Presenta una estructura estratégica y operativa que ayudará a controlar una situación de emergencia y a minimizar sus consecuencias negativas.

• Ejecución

• Evaluación1

• Planificación2

• Pruebas de viabilidad 3

4

Elaboración del plan de contingencia:

Un plan de contingencia debe ser también un plan de emergencia

ELEMENTOS:

a) Identificación del escenariob) Objetivos operativosc) Medidas que se deben adoptard) Investigacióne) Conclusiones

OBJETIVOS GENERALES DEL PLAN DE CONTINGENCIA

a) Minimizar las perdidas

b) Gestión y coordinación global, asignación de responsabilidades

c) Activación del Plan de Emergencia

CONTENIDO DEL PLAN DE CONTINGENCIA

a) La naturaleza de la contingencia

b) Las repercusiones operativas de la contingencia

c) Las respuestas viables

d) Las implicaciones financieras de las respuestas

e) Cualquier efecto en otro proceso

Documento que expone con detalle la estructura administrativa, los puestos y la relación existente entre ellos, la jerarquía, los grados de autoridad y de responsabilidad, así como las funciones y las actividades de una institución.

6.4.3 MANUAL DE ORGANIZACION

¿Por qué son importantes los manuales organizativos?

Presentar en forma ordenada e

integral la estructura orgánica,

objetivos y funciones de las

unidades administrativas.

Delimitar actividades y

competencias de las unidades

administrativas.

Asignar responsabilidades de

trabajo.

Guiar a los servidores públicos en el

cumplimiento de sus

responsabilidades.

Es inductivo al trabajo.

Reducir los costos como consecuencia

del incremento de la eficiencia en

general.

Portada Índice Presentación Antecedentes Base legal Atribuciones Objetivo General Estructura orgánica Organigrama Objetivo y funciones

por unidad administrativa Directorio Validación Hoja de actualización.

CONTENIDO DEL MANUAL DE ORGANIZACION

Proceso para elaborar el manual de organización

1. RECABACIÓN DE INFORMACIÓN.

2. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.

3. INTEGRACIÓN DEL MANUAL.

1. RECABACIÓN DE LA INFORMACIÓN

2. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

3. INTEGRACIÓN DEL MANUAL

6.4.4 MANUAL DE CALIDAD

Es un documento único e irrepetible, el cual puede tener revisiones para su mejora , detectadas por la misma organización o sugeridas por el cliente.

Solo debe haber un Manual de Calidad para toda la empresa

Elaboración del Manual de Calidad

• Las actividades de redacción y transcripción deben ser ejecutadas y controladas por personal competente.

• Siempre que sea apropiado se debe incorporar la referencia a normas o documentos que existen y estén disponibles para el usuario del Manual de la Calidad.

• El esquema del Manual de la Calidad debe ser exacto y completo, y la continuidad del mismo debe ser adecuado.

DISTRIBUCION DE ESPACIOS DE TRABAJO

Distribución del espacio en las áreas de trabajo se refiera a la disposición física de los puestos de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicación de las instalaciones para la atención y servicios al personal y clientes tomando en cuenta los procesos de comunicación de la empresa

VENTAJAS

Disminución de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores.

Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en elaboración, etc.

Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.

Seguridad del personal y disminución de accidentes.

FACTORES QUE ORIGINAN

El estudio y la efectiva disposición del espacio en las unidades de una organización se realizan cuando se presenta alguna o varias de las situaciones que se mencionan:

• Establecimiento de nuevos objetivos y programas.

• Cambios en la estructura de la organización.

• Modificación de los sistemas y procedimientos de trabajo.

• Como respuesta a las propuestas del personal.

• Incremento del volumen de trabajo.

• Aumento o disminución de personal.

• Reubicación o remodelación de las instalaciones de trabajo.

• Renovación del mobiliario y equipo.

• Atendiendo a las necesidades de servicios al cliente.

• Para el aprovechamiento óptimo de recursos.

• Por reformas al marco legal ambiental.

CRITERIOS PARA LA DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO EN EL ÁREA DETRABAJO

Funcionalidad Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente

EconómicoAhorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio

Flujo Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos

ComodidadCree espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado de los materiales