Psicología laboral (RESUMEN LUIS MOYA): La psicología laboral es una ciencia aplicada, de carácter social que focaliza su mirada en el hombre en situación de trabajo e intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en la interdependencia y determinación recíproca entre sujeto y contexto. La psicología laboral entonces: !o ma al hombre como ob jeto primordia l, como sujeto de toda orga nización . "s una psicolog ía aplicada que se ocu pa fundame ntalmente d e resultados con cretos. #u int er$s ra dica en establecer predicciones. #u func ión y o bjeti%os son ne tamente pre%enti%o s. #e preocu pa de la s problemá ticas del h ombre qu e trabaja . &omo el hombre pasa como mínimo un tercio de su %ida en el trabajo, de ahí la importancia que tiene estudiar el comportamiento del hombre en relación al trabajo. 'ntes se pensaba que la psicología laboral tenía que %er más con la organizac ión y que la psicología del trabajo más con la subjeti%idad, eso no es así porque cuando se habla de la conducta de un hombre en situación de trabajo se mira todo, tambi$n el entorno. Psicología del trabao: "s una discip lina básica y ap licada porqu e produce co nocimien to que a su %ez lo ap lica, buscando mediante el uso de conce pt os, modelos y m$todos pro cedentes de la psic olo gía, desc ribir , comp rend er, pred ecir y exp lica r el comp orta mien to lab oral de indi%iduos, grupos y los procesos subyacentes al mismo. "s cierto que a %eces el comportamiento laboral esta te(ido por otras razones, pero el psicólogo laboral %a a apuntar a lo lab ora l, cua ndo se hace selec ció n de personal le %a a int ere sar los predictores de la conducta laboral, no otro tipo de predictores. La psicolog ía del trabajo tie ne como ob jeto ademá s la inter%ención tanto sobre l a persona como sobre el trabajo con el fin de satisfacer mejor las necesidades de los trabajado res sin ol %id arse de incrementar la opera ti% ida d y el ren di mie nto de las empresas. "l empleador %a a contratar al psicólogo laboral para que la empresa produzca mas, pero para que la emp resa pro duzca mas los emple ados deben est ar sat isf echos, bien ubicados, ocupando el lugar para el cuál están capacitados y seg)n las competencias que tengan. "ntonces los psicólogos %an a obser%ar qu$ pasa con las condiciones medioambientales de trabajo que tienen una influencia muy grande sobre la conducta laboral, qu$ sucede con los %ínculos dentro de la organización, qu$ sucede con las decisiones que se toman en relación a la gente, si son arbitrarias o equitati%as, si no son equitati%as genera mucho malestar entre las personas pro%ocando que la gente se enferme y si se enferma falla, y si falta la producció n decae, por ende el psicólogo %a a trabajar tanto para el empresario como para el empleado porque se benefician ambos. El concepto de trabao: "l trabajo es una acti%idad que no solo permite la subsistencia, sino la posibilidad de crecer y realizarse en relación al medio ambiente que modifica y por medio del cuál tambi$n el se modifica. !aracterísticas del trabao: Es "n organi#ador central de n"estra acti$idad: el hombre pasa como mínimo un tercio
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La psicología laboral es una ciencia aplicada, de carácter social que focaliza su mirada en el hombre
en situación de trabajo e intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se desencadenan
en la interdependencia y determinación recíproca entre sujeto y contexto.
La psicología laboral entonces:
!oma al hombre como objeto primordial, como sujeto de toda organización. "s una psicología aplicada que se ocupa fundamentalmente de resultados concretos. #u inter$s radica en establecer predicciones. #u función y objeti%os son netamente pre%enti%os. #e preocupa de las problemáticas del hombre que trabaja.
&omo el hombre pasa como mínimo un tercio de su %ida en el trabajo, de ahí la importancia que tiene
estudiar el comportamiento del hombre en relación al trabajo. 'ntes se pensaba que la psicología
laboral tenía que %er más con la organización y que la psicología del trabajo más con la subjeti%idad,
eso no es así porque cuando se habla de la conducta de un hombre en situación de trabajo se mira
todo, tambi$n el entorno.
Psicología del trabao:
"s una disciplina básica y aplicada porque produce conocimiento que a su %ez lo aplica,
buscando mediante el uso de conceptos, modelos y m$todos procedentes de la
psicología, describir, comprender, predecir y explicar el comportamiento laboral de
indi%iduos, grupos y los procesos subyacentes al mismo. "s cierto que a %eces el
comportamiento laboral esta te(ido por otras razones, pero el psicólogo laboral %a a
apuntar a lo laboral, cuando se hace selección de personal le %a a interesar los
predictores de la conducta laboral, no otro tipo de predictores. La psicología del trabajo tiene como objeto además la inter%ención tanto sobre la persona
como sobre el trabajo con el fin de satisfacer mejor las necesidades de los trabajadores
sin ol%idarse de incrementar la operati%idad y el rendimiento de las empresas. "l
empleador %a a contratar al psicólogo laboral para que la empresa produzca mas, pero
para que la empresa produzca mas los empleados deben estar satisfechos, bien
ubicados, ocupando el lugar para el cuál están capacitados y seg)n las competencias
que tengan.
"ntonces los psicólogos %an a obser%ar qu$ pasa con las condiciones medioambientales de trabajo
que tienen una influencia muy grande sobre la conducta laboral, qu$ sucede con los %ínculos dentro
de la organización, qu$ sucede con las decisiones que se toman en relación a la gente, si son
arbitrarias o equitati%as, si no son equitati%as genera mucho malestar entre las personas pro%ocando
que la gente se enferme y si se enferma falla, y si falta la producción decae, por ende el psicólogo %a
a trabajar tanto para el empresario como para el empleado porque se benefician ambos.
El concepto de trabao:
"l trabajo es una acti%idad que no solo permite la subsistencia, sino la posibilidad de crecer y
realizarse en relación al medio ambiente que modifica y por medio del cuál tambi$n el se modifica.
!aracterísticas del trabao:
Es "n organi#ador central de n"estra acti$idad: el hombre pasa como mínimo un tercio
de su %ida en el trabajo, y de ahí la importancia que tiene estudiar el comportamiento del
hombre en relación al trabajo. &uando se produce el desempleo una de las
consecuencias mas gra%es que tiene es que desorganiza la %ida de quien lo sufre, que
es mas gra%e que el hecho de no contar con recursos económicos. %inc"la &actores '"e contrib"en a la integridad del indi$id"o : porque aquello que
hacemos nos integra como sujetos, nos da una imagen personal y nos da identidad y
pertenencia. La propia iagen personal: se %a armando de acuerdo al rol que uno desempe(a. Sentido de identidad pertenencia: cuando uno trabaja en una determinada acti%idad
se identifica con el lugar en el que trabaja, se siente que pertenece a dicho grupo y eso
tambi$n conforma nuestra identidad. "s decir que hay una cuestión de identidad y de
pertenencia a la entidad que nos alberga, que tambi$n imprime un sello en nosotros. *rinda protecci+n seg"ridad social: si el empleado está en blanco es un derecho que
todos deberían tener. *rinda la posibilidad de "n proecto de desarrollo: nos permite tener un proyecto para
poder crecer y desarrollarnos, lo cuál es uno de los aspectos moti%acionales que nos
hacen sentir satisfechos. Nos da "n sentiiento de $ida acti$a : %inculado a la utilidad social, uno se siente )til a
tra%$s de lo que hace, aporta algo a la sociedad. Le da estabilidad a la estr"ct"ra &ailiar : el trabajo delimita roles que fueron cambiando
en los )ltimos tiempos, pero hoy en día sigue delimitando los roles, la delimitación de los
roles existe a tra%$s de la acti%idad que cada uno desarrolla. La inserci+n en "n sistea de norati#aciones '"e cond"ce a la constr"cci+n del
trabaador coo s"eto: uno se termina de construir como sujeto, con una identidad a
tra%$s de la inserción en un sistema de normatizaciones, a tra%$s de lo que hacemos.
!onsec"encias psicol+gicas del trabao:
"l trabajo nos impone una estructura en nuestro tiempo. "l trabajo obliga el establecimiento de %ínculos extrafamiliares. "stablece metas que exceden a las indi%iduales y obligan a la acción conjunta para
obtenerlas. &onfiere estatus e identidad social, que %a a estar dado por ejemplo por el tipo de
empresa, en función del espacio físico, del lugar que se tiene para desempe(ar la
acti%idad, etc.
*uerza a las personas a tener más o menos acti%idad, de acuerdo a lo que tengan quehacer.
"ntonces el sentido del trabajo no es algo objeti%o, es cómo cada uno lo percibe y ese significado que
le demos %a a determinar nuestro inter$s, actitud y sentimientos frente a la realización de la tarea, que
implica el trabajo.
"l trabajo suele lle%arse dentro de lo que es una +organi#aci+n que seg)n #chein es una
coordinación planificada de las acti%idades de un grupo de personas para el logro de un objeti%o
com)n, a tra%$s de la di%isión del trabajo, funciones, jerarquías y responsabilidades. #on muyimportantes las condiciones edio abiente de trabao ya que son %ariables que influyen directa
o indirectamente en la %ida y salud física y mental con los trabajadores, %ariando la influencia de
acuerdo a las capacidades de adaptación y resistencia a los factores de riesgo. -or ejemplo: carga
horaria diaria y semanal, carga física, psíquica, mental, el espacio, etc.
-ero al trabajar tambi$n entran en juego elementos que son importantes para la conformación de la
imagen de si mismo, así es importante lo que edondo llama +el contenido signi&icati$o del trabao
que es la dificultad y complejidad de la tarea, su significado, el status social relacionado con el puesto,
etc. #i todo eso está presente /buenas condiciones de trabajo, cantidad de horas trabajadas, etc0 y lasnecesidades e intereses de las personas están acordes y son coherentes con las necesidades e
intereses de la empresa se puede hablar de +satis&acci+n, es decir que sus expectati%as y lo logrado
no se encuentran a gran distancia una de la otra, para eso es necesario una organización flexible. "n
cambio cuanto más rígidas sean las organizaciones y hay una inadecuada relación entre el hombre y
el contenido ergonómico del mismo /exigencias de la tarea0, la falta de armonía entre el contenido
ergonómico del trabajo y la estructura de personalidad del trabajador pro%oca un sufrimiento en el
registro mental que puede ocasionar desordenes en el cuerpo, incluso si a las malas condiciones del
medio ambiente de trabajo se le agrega un indi%iduo no satisfecho con la tarea que desempe(a en
una determinada organización, entonces tenemos un indi%iduo que enferma de estr$s y %ulnerable a
contraer cualquier enfermedad, ahí entonces %amos a hablar de +insatis&acci+n. -or lo tanto la
organización debe estimular la moti%ación de cada uno de sus empleados ara que se sientan
satisfechos y trabajen con entusiasmo y placer, el $xito se da cuando la organización y el empleado
compatibilizan sus expectati%as de desarrollos y el sujeto descubre así que puede satisfacerlas dentro
de la organización, siendo el fracaso lo contrario.
!"lt"ra organi#acional:
"s el escenario donde ocurre todo esto, los procesos de selección de personal, la moti%ación, la
comunicación, el trabajo en equipo, nos habla de cómo se %i%e en la empresa y las características
que deben tener las personas para incorporarse a la organización.
,istoria de la relaci+n -obre . trabao:
1arcía %a a plantear que la psicología del trabajo es la hija de la necesidad, porque su nacimiento
está íntimamente relacionado con la necesidad de resol%er problemas prácticos que surgían en elmundo del trabajo. 2ásicamente la historia del trabajo se di%ide en eras que tienen sus propias
características.
Era de la -erraienta: el primer tipo de trabajo que se conoce fue la escla%itud, los escla%os eran
mano de obra gratis que tenían denegada su libertad para tomar decisiones, trabajar y tenían que
hacer lo que su due(o o amo le ordenaba sin recibir un pago por ello, ante lo cuál ofrecían resistencia
y por ende este sistema requería un sistema de super%isión muy fuerte. 3tro r$gimen de trabajo fue la
ser%idumbre, que no se diferenciaba demasiado de la escla%itud despu$s comienzan los distintos
tipos de trabajo agrícola que s extiende durante toda la edad media, en el trabajo agrícola aparece elarrendamiento donde la persona paga como una especie de alquiler para labrar la tierra, la aparcería
que era gente que iba por los distintos lugares para trabajar durante un periodo de tiempo a cambio
de comida y un lugar para dormir, y los jornaleros que trabajaban por día. Luego aparece el peque(o
propietario que no alquilaba la tierra sino que compra una parcela peque(a y allí se produce todo lo
que el grupo familiar necesita para subsistir y tambi$n está el trabajo artesanal, que lo producían
personas libres que elaboraban un producto en particular, como se empezaron a tener muchas trabas
exteriores para el desarrollo de la acti%idad empiezan a aparecer las primeras asociaciones de
artesanos, luego en el siglo 4555 se reglamenta el trabajo del artesano con l aparición de estatutos oleyes a cumplir.
Era de la a'"ina: en el siglo 46555 se produce la re$ol"ci+n ind"strial, aparece la maquina en
escena y ello genera una gran desestabilización y desorden social porque la gente no fue preparada
para la introducción de las maquinas en el proceso de producción. "ntonces se encuentran con
maquinas realizando parte del trabajo, lo cuál es sentido como una gran amenaza, eso sucede
primeramente en 7olanda, los holandeses usaban suecos de madera llamados sabot, lo que hacían
eran ponerlos en los engranajes de las maquinas para hacerlos saltar, como los repuestos no eran
fáciles de conseguir las maquinas tardaban mucho en %ol%er a funcionar, y esos fueron los primerossabotajes en la historia del trabajo. "ste hecho nos hace pensar que cuando hay que introducir un
cambio en una empresa u organización hay que preparar a la gente para el cambio y esa es una de
las tareas que tiene a su cargo el psicólogo. 'ctualmente la empresa que no introduce cambios se
funde y el cambio no implica tecnología solamente, sino que el tema está en los recursos humanos
que tienen que manejar esa tecnología.
Entre /011 /2/3: con la re%olución industrial aparece la lucha por la super%i%encia, en esa $poca lo
importante era sobre%i%ir, porque las maquinas eran enormes, peligrosas, no había seguridad, ni
capacitación, se trabajaban muchas horas, trabajaban los ni(os, había muchos accidentes de trabajo,
%i%ir para el obrero era no morir, para no dejarse morir, por esa $poca el trabajo no estaba regulado y
en 89 aproximadamente aparece la reducción de la jornada laboral comenzando a normatizarse las
condiciones de trabajo.
Entre /2/3 /240: tras la primera guerra mundial queda mucha gente lisiada, discapacitada para
lle%ar a cabo ciertas tareas, aparece mucha mano de obra femenina por la mortalidad de la población
masculina, entonces surge como preocupación central la +protecci+n del c"erpo la salud del cuerpo
para que siga siendo producti%o. 'parece el taylorismo que tiene que %er con la administración
científica del trabajo, y lo que $l hace es una segmentación del trabajo en mo%imientos muy
estudiados para que el trabajo tenga una optimización a tra%$s de no perder el tiempo en mo%imientos
que no tienen que hacerse. "ntonces ese periodo se caracteriza por la re%elación del cuerpo como
punto de impacto, se empiezan a pensar e introducir modificaciones para tratar de e%itar los
accidentes de trabajo, entonces de 898; a 89<= el tema de centra en mejorar las condiciones de
trabajo, que sean menos peligrosas y mas seguras.
En /240: se produce el mayo franc$s en donde se da un cambio en relación a la conceptualizacióndel trabajo, se empieza a cuestionar las cargas intelectuales de trabajo y se pasa de la preocupación
por el cuidado del cuerpo a otro ni%el de preocupación que tiene que %er con la idea de +s"&riiento
ental, sufrimiento mental que se da cuando algunas de las condiciones de la organización del
trabajo están mal conceptualizadas y empleadas, conlle%ando esto una crítica al sistema taylorista.
Rol del psic+logo:
Lle%ar a la práctica las acciones tendientes a optimizar las condiciones del medio
ambiente laboral como una forma de pre%enir posibles padecimientos. >ebido a los cambios estructurales que muchas organizaciones están sufriendo, para
poder insertarse en un mercado cada %ez mas competiti%o, el clima que se %i%e dentro
de las empresas suele ser de gran inseguridad e incertidumbre, en tales circunstancias
cobra importancia la labor del psicólogo como agente de cambio, que ayude a %iabilizar
una reestructuración sin ignorar las necesidades de las personas, acompa(ándolas y
ayudándolas a sentirse partícipes. >ebe trabajar con la %alorización del trabajo de cada empleado haci$ndolo conocedor y
parte del objeti%o final de la organización y de la importancia de su rol para eso, porque
sí el sujeto se siente mas satisfecho, con mayor capacidad de inno%ar y proyectarse a
partir de su trabajo. >ada la situación de nuestro país debe ser colocada en un lugar de pri%ilegio a la
pre%ención, se pone el acento en la pre%ención, uno de los m$todos es el
psicodiagnóstico laboral que es pre%io a la elaboración de un perfil, que consiste en una
serie de capacidades y habilidades específicas que concilian la demanda del cargo a
cubrir, teniendo en cuenta las condiciones laborales, el lugar, el grupo con el que deberá
insertarse, sus necesidades e intereses y las necesidades e intereses de la
organización, las exigencias físicas, etc. !ambi$n es importante situarnos en la realidad
laboral actual, tanto nacional como mundial cargada de incertidumbre, inestabilidad, la
flexibilización, etc. Las tareas que realiza un psicólogo laboral tienen que %er con selección de personal,
diagnóstico y desarrollo organizacional, promoción de recursos humanos, programas de
moti%ación, planes de capacitación, desarrollo y planteamiento de carrera, e%aluación depuestos y desempe(o, potencial, elaboración de informes psicolaborales,
planteamiento estrat$gico, formulación de organigrama, etc.
5odo contacto se reali#a a tra$6s de c"atro pasos:
"ntre%ista, escucha focalizada sin interpretaciones. >emanda, indaga qu$ es lo que la empresa realmente necesita, lo manifiesto y lo latente. 7istoria de la empresa, historia del síntoma, desde el fundador hasta la actualidad,
organigrama, diferencia entre el rol pedido y el rol necesitado. -rograma de trabajo, diagnostico institucional, tomando en cuenta la teoría general de los
sistemas, diagnóstico.
-ara desarrollar todo trabajo organizacional, debe incluirse la interdisciplinariedad.
La in&l"encia de la &ísica c"7ntica sobre la Psicología del trabao:
*illipi %a a intentar esclarecer la influencia que la física cuántica tiene en la psicología del trabajo, y la
%a a diferenciar de la física clásica, que tenía otra concepción.
!aracterísticas del paradiga ecanicista:
'cent)a el abismo infranqueable entre los seres humanos y el mundo físico, acent)a lo
absoluto, lo intercambiable y lo %erdadero. #u enemigo es la ambig?edad. La sociedad mecanicista %alora los roles fijos y la organización burocrática rígida. efuerza la jerarquía, el poder y la organización se estructura con una escala de
autoridad ascendente y descendente. *a%orece la existencia de partes aisladas, separadas e intercambiables. "stimula un modelo de relación basado en el conflicto y la confrontación. "l trabajador se con%ierte en una unidad objeti%ada en el proceso estandarizado de la
producción, sus relaciones personas, sociales y psicológicas son dejadas de lado en el
mundo del trabajo, los empleados del mecanicismo están separados tanto de sí mismos
como de los productos de su propio trabajo.
*rente a ese paradigma, comienza a emerger la aparición de la realidad cuántica, como modelo
explicati%o.
!aracterísticas de la realidad c"7ntica:
La realidad es holística #upera la dicotomía indi%idual colecti%o. 'cepta otros puntos de %ista, dejando de lado la tendencia de que existe una %erdad
absoluta, dando lugar a una %isión mas plural. La flexibilización, es necesario lograr mayor flexibilidad y menor jerarquía.
econciliación con el entorno terrestre, los logros sociales humanos pueden y deben
desarrollarse en armonía con el más amplio contexto %ital y geofísico en que la sociedad
está inmersa.
Principios de la &ísica c"7ntica:
Principio de copleentariedad: seg)n *illipi el aspecto partícula de la luz sería el
hombre, particular e indi%idual, ubicado en el tiempo y espacio, mientras que el aspecto
onda sería la organización relacional y holística, lo que %a a hacer la psicología del
trabajo es procurar compatibilizar los dos componentes estructurales de toda empresa,
el desarrollo de la eficacia operati%a y la preser%ación del equilibrio organizacional, y la
promoción de la salud y desarrollo personal de los integrantes que componen. Principio de incertid"bre: seg)n este el sistema cuántico está totalmente determinado
en un aspecto, se hallará totalmente indeterminado en el aspecto complementario. !onte8t"aliso: la realidad cuántica cambia su naturaleza de acuerdo a su entorno, el
contexto ayuda a la realidad a expresarse, al tratar con la realidad cuántica siempre se
debe considerar toda la situación. La psicología del trabajo es situacional o contexto
dependiente.
-or ende, seg)n la autora, en el campo de la psicología del trabajo las perturbaciones pro%enientes
del medio ambiente en especial el laboral, tienen diferentes efectos sobre el sujeto de acuerdo con la
manera en que son procesador en su mundo interno. Luego sostiene finalmente que el psicólogo del
trabajo debe situarse en el punto de articulación del trabajo con su organización, su principal función
sería ser asesor de ambos, con el objeto de lograr una mayor armonía para así poder obtener
satisfacciones en la tarea y en los resultados, tanto para el trabajador como para la empresa donde se
haya inserto.
El s-o9 del &"t"ro segn 5o&&ler:
"l ritmo de %ida influye profundamente en el comportamiento, pro%ocando fuertes y contrarias
reacciones en diferentes indi%iduos.
La gente del &"t"ro: @Au$ caracteriza a los hombres del futuroB Aue son más ricos, educados, %i%en
mas tiempo, pero lo más importante es que se han adaptado al acelerado ritmo de %ida y quieren
estar donde hay acción. Los %iajes son su droga del mo%imiento, las diferencias en la reacción
subjeti%a al tiempo pueden tener causas biológicas. La gente mayor es la que más reacciona contra el
cambio, ya que para ellos el tiempo pasa mas aprisa, dos horas en la %ida de un ni(o de ; a(os pasa
mas lentamente que para su madre y toda%ía mas que para su abuela, quizás no lograremos resol%er
los problemas psicológicos de los %iejos hasta que encontremos los medios de cambiar su sentido del
tiempo.
&ada cultura tiene su propio ritmo de %ida característico, el superindustrialismo trae consigo un
aceleramiento del ritmo de %ida indi%idual.
E8pectati$as de d"raci+n: la aceleración del ritmo de %ida puede resultar destructor e incomodo,
para entender el por que se debe comprender el concepto de expectati%as de duración. La percepción
del tiempo por el hombre esta íntimamente relacionada con sus ritmos internos, pero sus reacciones
al tiempo están culturalmente condicionadas /cada hombre aprende el tiempo estimado de cada
acti%idad, y si esa dura mas o menos, entonces siente que algo anda mal0. #in un rico caudal de
expectati%as de duración socialmente adecuadas, ning)n indi%iduo podría actuar con $xito. "l hombre
que pre%$ que las situaciones duraran menos esta mejor adaptado al ritmo acelerado actual y será
sorprendido con menor frecuencia por este. "l fracaso para captar esto se debe a la incompetencia
educati%a y psicológica para preparar a la gente.
El concepto de transitoriedad: la diferencia critica entre el hombre del pasado, el presente y el
futuro se debe a la transitoriedad, que es la nue%a temporalidad de la %ida cotidiana. La experiencia
del hombre se di%ide en ciertas clases de relaciones:
Lazos con otras personas elación del indi%iduo con las cosas elación del indi%iduo los lugares Lazos con el medio institucional o de organización que lo rodea
elación con la corriente de información en la sociedad"stas C relaciones, mas el tiempo, forman la trama de la experiencia social.
La transitoriedad es la %elocidad con que cambian nuestras relaciones, los hombres del pasado y
presenten %i%en con una transitoriedad relati%amente baja, sus relaciones son duraderas, los hombres
del futuro tendrán una transitoriedad alta, en sus %idasD las cosas, los lugares, las personas, las ideas
y las estructuras organizadas se gastan mas aprisa.
Lo n"e$o en el concepto del trabao; el n"e$o s"eto laboral:
'sí como han ido cambiando las condiciones actuales de trabajo por el desarrollo tecnológico,
tambi$n ha cambiado el concepto mismo de trabajo, en la actualidad las empresas que sobre%i%en
son aquellas que son necesariamente flexibles porque una empresa rígida no puede adaptarse a las
enormes %ariaciones que presenta el mercado, hoy en día se debe emplear la fuerza del conocimiento
y una de las modalidades es emplear al trabajador por sus competencias.
Los directi%os de las empresas se han ido dando cuenta de la necesidad de saber cómo son los
recursos humanos con los cuáles cuentan, porque tener recursos humanos y no pro%echarlos eso le
hace mal a las personas que trabajan y a la empresa misma, porque hay personal muy capacitado en
un puesto que podrían ocuparlo personas menos capacitadas y desapro%echan a las personas mas
capacitadas en puestos que no les permiten desarrollar sus habilidades y competencias. "ntonces lo
que se está haciendo en algunas empresas son procesos de reingeniería social, que consiste en
hacer estudios de los recursos humanos que ya están en las empresas e%aluando las habilidades y
competencias de los trabajadores y los ni%eles de moti%ación e inter$s que tienen en cambiar los
puestos de trabajo. "ntonces cuando se cuenta con recursos y no son utilizados como corresponde
esta es una de las causas de los problemas de enfermedad en el trabajo. 'nte estos nue%os cambios, muchos empleados se han constituido en agentes libres, donde son
contratados para desarrollar proyectos específicos, por ejemplo: la tercerización donde no tienen
tantos departamentos en la empresa y cuando necesitan algo en particular, llaman al experto en ese
producto o ser%icio, todo gira en torno a las necesidades. 7oy en día ya no hay horarios fijos y
estables, no hay necesariamente espacios físicos fijos en la empresa ya que se puede trabajar por
internet desde la casa de uno, ya no hay casi tareas predeterminadas, sino que %an surgiendo en la
medida de la necesidad, el trabajo para toda la %ida tampoco existe mas, hay sueldos base pero la
mayor parte del sueldo es por producti%idad, y ya no se puede asegurar la estabilidad en el trabajoporque uno tendría que ser siempre la medida necesaria para satisfacer las necesidades del otro, en
relación a esto tiene mucho que %er todo lo que es el tema de capacitación.
Relacionado a esto; -a dos conceptos '"e son cla$es:
Epleabilidad: es un concepto básico que tiene que %er con que cuanto más %alor tenga
el sujeto en cuanto a su capacitación y disponibilidad, mas empleable será. <esti+n de conociiento: es un conjunto de procesos que dirigen el análisis, la
diseminación, la utilización y el traspaso de experiencias, información y conocimientos
entre todos los miembros de una organización.
"sos dos conceptos se relacionan con un tipo de organización que es el de +organi#aci+n
inteligente planteada por #enge, que es una organización que aprende, que se preocupa por el
conocimiento y que ese conocimiento circule y se aplique porque logra adaptarse a las nue%as
condiciones del mercado, esos cambios en el sistema laboral producen un nue%o perfil de empleado,
las nue%as organizaciones buscan la descentralización del poder estimulando el empoderamiento, las
partes son consideradas interdependientes unas de otras, integradas, armónicas, el todo es mas que
la suma de sus partes, se fa%orece el trabajo en equipo dado que permite arribar a soluciones mas
'lientan a los empleados comunes y corrientes a tomar el tipo de decisiones operati%as
que solían estar reser%ados para los administrati%os. -roporcionan a la gente información necesaria para tomar este tipo de decisiones. &apacitan lo suficiente a los empleados como para crear el tipo de comprensión de
asuntos empresariales y financieros que a nadie solían interesar, excepto al due(o o
alg)n ejecuti%o. >an a la gente una participación de los frutos del trabajo, una parte de las utilidades de la
compa(ía.
N"e$o per&il de epleado:
#on empleados que tratan de aprender rápido y acumular nue%os conocimientos y
habilidades. Esan tecnología, son flexibles y capaces de analizar rápidamente las situaciones. 7ábiles para negociar, solucionar problemas y trabajar en equipo. Fo se mide el trabajo por horas trabajadas sino por objeti%os planteados y logrados, es
decir que se trabaja por producti%idad. -oseen mentalidad de pro%eedor, conocen las reglas del mercado que %an cambiando
para llegar a ser efecti%o, aprenden a mercadear sus propios conocimientos con%irtiendo
al conocimiento en un factor de intercambio.
Las organi#aciones laborales:
#eg)n #chein una organización es la coordinación planificada de las acti%idades de un grupo de
personas, para procurar el logro de un objeti%o o propósito explicito y com)n a tra%$s de la di%isión del
trabajo y funciones a tra%$s de una jerarquía de autoridad y responsabilidad.
!aracterísticas de "na organi#aci+n:
La coordinaci+n de es&"er#os: se da una coordinación de esfuerzos para lograr
objeti%os que tienen en com)n, cuando los objeti%os no son comunes tenemos
conflictos y ese es un punto cla%e para los psicólogos. "ntonces %arias personas
coordinan sus esfuerzos y descubren que juntos pueden hacer mas que cada uno de
ellos por si solos. =i$isi+n del trabao: si todos hacen lo mismo %an a quedar funciones sin cumplir
superponi$ndose, entonces la di%isión del trabajo %a a originar una di%isión de
funciones. "l organigrama es la representación de las funciones que cada uno
desempe(a en el conjunto organizacional, lo ideal es que la di%isión este hecha en base
al talento o habilidad para hacer algo. Integraci+n: si no hay una integración se pierde la armonía que es lo que hace que hace
e las cosas funcionen. -ara que haya integración siempre %a a haber una autoridad que
es la que %a coordinando todas estas funciones.
Problea priordial de los epresarios en las organi#aciones:
8. Recl"taiento: cómo hacer que la gente %aya a trabajar a l empresa, hay diferentes
m$todos de reclutamiento que %an desde publicidades, bases de datos, consultoras,familiares y amigos, etc.
G. Selecci+n: cuál de todas esas personas que se presentaron es la que puede
desempe(arse mejor, la que puede estar mas contenta y producir mas, el psicólogo
laboral %a a utilizar las herramientas científicas de las que dispone para su e%aluación.H. Entrenaiento: muchas %eces cada puesto de trabajo exige un entrenamiento
particular.;. Sociali#aci+n: la forma mas efecti%a de entrenar a alguien es a tra%$s de la
socialización, que es el proceso mediante el cuál esa persona que se está incorporando
a la empresa empieza a aprender las reglas, normas, la cultura de la organización,
otros no tengan otra alternati%a porque no son lo suficientemente fuertes para tomar una
determinación o porque no cuentan con los recursos necesarios para hacerlo /autoridad no legitima0.
La a"toridad legítia: implica que los subordinados obedecen los reglamentos, las leyes y las
ordenes %oluntariamente porque aceptan tambi$n el sistema por medio del cuál se llegó a esos
reglamentos, a esas leyes o a ese ni%el de autoridad para dar ordenes. "ntonces la autoridad es
legítima cuando los miembros de una organización o sociedad llegan a un consenso sobre las bases
de donde se deri%a un reglamento o ley y el sistema por medio del cual se coloca a una persona en
una posición de autoridad. ' diferencia de la autoridad no legitima que puede tener como base la
fuerza física, el control del premio y el castigo, o el control de la información, para entender la
organización tenemos que entender las bases de la autoridad legítima.
*ases de la a"toridad legítia:
5radici+n: el grupo que está en el poder tiene derecho a manejar, derecho dado por las
tradiciones y normas del grupo social, por ejemplo: el contrato psicológico consiste en
que papa due(o cuida a sus empleados hijos, y ellos en retribución son altamente
producti%os y leales, por lo general luego la autoridad de delega y se asume dentro de la
misma familia. Principios de orden racional legal: los miembros de una sociedad u organización
deben participar en la selección del sistema de gobierno y tambi$n en la selección de la
gente que los %a a gobernar, tiene que %er con el consenso de ser gobernados mediante
un proceso legal. !aris7tico: muchos mo%imientos religiosos o políticos basan su autoridad en las
cualidades personales del líder, el líder permite identificarnos a $l y parecernos a $l. A"toridad racional p"ra: la base mas racional que se pueda tener para obedecer a
alguien es que esa persona posea alguna información, competencia o sea un
especialista en el problema que nos aqueje.
=ise>o de las organi#aciones e&icientes de Mint#berg:
Ena organización para ser tal debe tener di%isión del trabajo, un objeti%o com)n y coordinación, el
autor plantea cinco mecanismos coordinadores.
A"ste "t"o: tiene que %er con que a tra%$s de la comunicación informal se logra lacoordinación de trabajo, es un mecanismo usado tanto en organizaciones simples como
en organizaciones complejas. S"per$isi+n directa: al tener una persona líder que toma la responsabilidad por el trabajo
de otros, emitiendo instrucciones para ellas y super%isando sus acciones, eso logra la
coordinación del trabajo. Estandari#aci+n de los procesos del trabao: es cuando los contenidos del trabajo
están especificados o programados /muebles para armar0. Estandari#aci+n de las prod"cciones del trabao: es cuando el resultado del trabajo
está especificado, con producciones estandarizadas, la coordinación de tareas estápredeterminada
Estandari#aci+n de las destre#as: cuando está especificado el tipo de capacitación que
se requiere para efectuar el trabajo, logra indirectamente lo que la estandarización de
procesos de trabajo o producción hace directamente, controla y coordina el trabajo, por
ejemplo cuando son especialistas ni se consultan ni se comunican porque ya saben que
hacer.
' medida que el trabajo organizacional se %uel%e mas complicado, los medios preferidos de
coordinación, se desplazan del más simple al más complejo, %ol%iendo finalmente al primero que es el
ajuste mutuo. -ero la mayoría de las organizaciones mezcla los cinco mecanismos, aunque siempre
se requiere cierta cantidad de ajuste mutuo y super%isión directa, ya que una organización no puede
existir sin el liderazgo y sin la comunicación informal.
Min#berg propone "n diagraa para representar a la organi#aci+n:
Ncleo operati$o: está en la base, son los operarios que trabajan en la producción directa, en la fase
producti%a de la organización. 'seguran los insumos para la producción, transforman los insumos en
producción, distribuyen las producciones, pro%een apoyo directo a las funciones de entrada,
transformación y producción.
Línea edia: son los jefes intermedios, super%isores o gerentes específicos de %enta, marIeting, de
planta, que reportan a la cumbre estrat$gica, tienen autoridad directa sobre los operarios y utilizan el
mecanismo coordinador de super%isión directa, ejecutando una cantidad de tareas que se encuentran
encima y por debajo de ellos.
!"bre estrat6gica: es la autoridad máxima de la empresa, el director general, presidente o comit$
ejecuti%o, que toman las decisiones que ata(en a toda la organización, están encargados de la
responsabilidad general de la organización y de asegurar que la organización cumpla su misión de
modo efecti%o y satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o tengan poder sobre ella, el
mecanismo preferido es el ajuste mutuo, toma de decisiones, super%isión directa a la línea media. ' los costados se encuentra dos partes que no funcionan permanentemente dentro de la organización
pero que forman parte de ella.
La tecno?estr"ct"ra: se encuentra fuera de la línea de jerarquía de la autoridad, aquí están los
analistas que sir%en, esta formada por los analistas encargados de la adaptación, de cambiar la
organización para adecuarla al cambio ambiental y aquellos encargados del control, de estabilizar y
estandarizar esquemas de acti%idad en la organización. "l mecanismo coordinador es el de ajuste
mutuo, acá se encuentran la gente de capacitación de personal, in%estigación operati%a,
programación de producción, estudio de trabajo y staff de empleados tecnocráticos.El Sta&& de apoo: a medida que crece la organización tiende a agregar unidades de staff de
naturaleza diferente, para pro%eerse de ser%icios indirectos, entonces el staff de apoyo esta
compuesta por unidades especializadas que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de
su corriente de trabajo operacional, ahí están los estudios jurídicos que se encargan de manejar todo
lo legal de la empresa, relaciones industriales, in%estigación y desarrollo, %aluación, nomina de pagos
y hasta cafetería, es decir que puede ser encontrada a %arios ni%eles de la jerarquía, la
estandarización de destreza parece ser el mecanismo coordinador, pero depende de cada unidad,
hoy por hoy se tiende a tercerizar todo.3b%iamente no todas las empresas tienen todo esto, estamos hablando de una empresa grande que
permite toda esta di%isión de funciones.
Eleentos b7sicos en el trabao con organi#aciones de Altsc-"l:
"l autor es un psicólogo argentino dedicado al trabajo sobre estos temas, que %a a plantear dos
premisas fundamentales para el trabajo organizacional, que son:
Las organi#aciones responden siepre a las necesidades del entorno: no es lo
mismo una organización en 'rgentina en el a(o G= que en el a(o G8. 5oda organi#aci+n se propone c"plir con obeti$os e increentar s" e&ecti$idad.
- La estr"ct"ra organi#ati$a (el organigraa): tiene que %er con el organigrama, plantea cuatro
tipos que son oficial, presunta, existente y requerida, la contradicción entre los mismos crea
desajustes pro%ocando tensiones y conflictos entre sus miembros.
- La integraci+n psicosocial: tiene que %er con los %ínculos, lazos, relaciones sociales dentro de
la organización, tanto de la autoridad como entre pares.
- Las condiciones de trabao: tiene que %er con la cuestión medioambiental de trabajo,
satisfacción y realización de los miembros, ya que esto condiciona su %inculo con la
organización y resulta determinante de su identificación y compromiso con la tarea.
- El sistea político: paralelamente a toda organización surge un sistema político o
representati%o de grupos de poder, que poseen intereses que le son propios y están
correlacionados con los ni%eles ejecuti%o J jerárquicos de la estructura.
- El conte8to socio?-ist+rico: tiene que %er con cómo incide el contexto cambiante en la
dinámica de la organización e implica siempre el reconocimiento de la nue%a realidad.
El rol del analista organi#acional segn Sc-leenson:
"l rol del analista #chlemenson lo %a a explicar a tra%$s de cuatro puntos que son:
- Independencia a"tonoía: no se forma parte del sistema de autoridad de la organización, por
ende el grado de autonomía es fundamental para poder maniobrar.- !ar7cter analítico de la &"nci+n: el analista no %a a dar consejos ni indicaciones, sino que %a a
cumplir una función analítica, escuchando los principios y conceptos que están detrás de las
palabras.
- Relaci+n de colaboraci+n entre analista cliente: la naturaleza confidencial de la relación
constituye una condición necesaria para que la %oluntad de participar y colaborar pueda
manifestarse, se trata de encontrar colaboración en todos los sectores y que entre todos se
construya la solución.- Ne"tralidad: tiene que %er con el carácter neutral del rol del analista organizacional, tiene que
%er con alejarse de la cooptación.
5eoría del coportaiento organi#acional; segn Redondo:
"s un teoría que nos ayuda a comprender como se comporta la gente dentro de la organización y
cómo la organización se comporta en relación a la gente, esta teoría es un constructo teórico que
plantea a la organización en tres ni%eles que están indisolublemente conectados entre sí, que se
apoyan unos en los otros y que son interdependientes, los ni%eles son:
5ndi%idual 1rupal 3rganización
"stos tres ni%eles están conectados a tra%$s de la comunicación.
"ste modelo del comportamiento organizacional %a a plantear +$ariables dependientes que son
aquellas cuy magnitud dependen del comportamiento de las otras %ariables, que son la producti%idad
de las otras %ariables, que son la producti%idad, el ausentismo, la rotación de personal y la
satisfacción, esas cuatro %ariables son cla%es para %er qu$ es lo que está pasando en una
organización.
Ni$el indi$id"al: acá se incluyen las características biográficas que nos %an dar un perfil
de la organización, si es heterog$nea en cuanto a sexo, edad, tipos de estudios, etc.
!ambi$n nos %a a dar estilos diferentes de personalidad, que desde la historia personal
de cada uno %amos a saber que injerencia tiene en cómo nos comportamos, qu$
%alores tenemos, qu$ actitud asumimos frente a las cosas y tiene que %er con las series
complementarias que plantea *reud, que son lo cong$nito, lo heredado, las experiencias
infantiles y la situación desencadenante, eso nos da un estilo de personalidad nos hace
predecir que tal persona %a a reaccionar de determinada manera ante tal situación y
partir del estilo de personalidad %amos a %er cómo distribuimos el recurso humano.
"l estilo de personalidad nos %a a dar oti$aci+n, porque no todos nos moti%amos con lo mismo,depende mucho de nuestro estilo de personalidad porque algunas personas solo se moti%an por el
dinero, a otros los moti%a el reconocimiento, todo depende de nuestro estilo de personalidad."l estilo de personalidad tambi$n nos %a a dar la percepci+n que consiste en darle un sentido a
lo que estamos obser%ando, es un fuerte determinante de la conducta por eso es tan importante
saber $ tipo de percepción tiene el sujeto, una persona delirante %a a proyectar su delirio sobre lo
percibido y %a a perder el criterio de realidad. "ntonces tenemos que saber si esta persona tiene
una personalidad adecuada en el sentido de no perder el criterio de realidad y sostener el sentido
com)n, eso lo detectamos a tra%$s de las t$cnicas de exploración psicológica.
' su %ez los $alores y actit"des tambi$n tienen relación directa con la moti%ación porque
generalmente nos %a a moti%ar aquello que %aloramos, y ni%el indi%idual tambi$n se incluye la
-abilidad el aprendi#ae; la habilidad como lo que traemos al nacer y el aprendizaje nos ayuda
a mejorar o a adquirir una habilidad que no tenemos. &on todo eso tendríamos un estudio de la personalidad que está trabajando en la organización. Ni$el gr"pal: ese ni%el empieza a permitir la aparición de una serie de fenómenos
grupales que se dan en las organizaciones, esta la dinámica de grupos que tiene que
%er con cómo se establecen los roles, las comunicaciones, qu$ tipo de liderazgo se
asume en ese grupo, las tomas de decisiones, si se decide entre todos o hay uno que
decide y baja ordenes. "n todos los grupos se establece una forma particular de
distribuirse el poder y esta el conflicto que está siempre presente. Ni$el organi#acional: tiene que %er con lo macro del sistema organizacional, que lugar se
ocupa dentro de la organización y la estructura organizacional, es la que nos dice quien
baja a quien las indicaciones y cómo se maneja la comunicación, la información dentro
de ese sistema, porque muchos de los problemas que hay en las organizaciones es por
falta de comunicación. >entro del ni%el organizacional se incluye el dise(o del trabajo y
el ambiente físico, ,el cambio y desarrollo organizacional porque si bien los cambios son
importantes para que haya desarrollo el cambio tiene e estar acompa(ado deinformación porque si se baja un cambio y no se informa aparece el sabotaje, entonces
para que haya desarrollo tiene que haber cambio y como el entorno se la pasa
cambiando nuestras necesidades y las de la organización tambi$n cambian, por ende
los cambios deben ser para mejor pro%ocando el desarrollo y el crecimiento. 5ncluye la
cultura organizacional y la política y práctica de los recursos humanos.
La c"lt"ral organi#acional: la cultura organizacional es un conjunto de principios y creencias básicas
de una organización compartidas por sus miembros, es fundamental ya que tiene que %er con la
personalidad de la organización, aquellas cosas que la hacen diferente de otras organizaciones y queson reglas no escritas, cosas que se hacen, se dicen y se sienten en una organización.
La política pr7cticas de rec"rsos -"anos: tambi$n se incluye a ni%el organizacional, como
aquellas decisiones que se toman en relación a la gente que está dentro de la organización, que
tienen que %er con cómo se toman las decisiones en esa organización.
"ntonces en un ni%el se apoya en otro ni%el y todas las %ariables tienen conexión entre sí, por
ejemplo: la moti%ación que se da a ni%el indi%idual puede estar directamente influida por la política de
recursos humanos, una decisión arbitraria sobre una persona afecta la moti%ación, todo tiene
conexión y todo sir%e para estudiar que es lo que está pasando con la gente que está trabajando enese lugar.
&uando las organizaciones cambian, se puede esperar que la sociedad en su conjunto lo haga.
Fuestras organizaciones están comenzando a incorporar modelos de gestión más participati%os y
solidarios. Lo está haciendo el sector p)blico /en especial a ni%el local0 y algunas empresas pri%adas.
-ero quienes más a%anzan en esta cruzada inno%adora son las organizaciones del !ercer #ector. #e
trata de un incipiente conjunto de instituciones en las que resulta tan importante qu$ se hace, cómo se
lo hace y con qui$n se hacen las cosas. 5nstituciones que generan y apro%echan externalidades
positi%as. "n síntesis, que canalizan una enorme energía social que libera la sociedad. "n lugar de
postular que las herramientas de gestión de las empresas lucrati%as pueden aplicarse en las sin fines
de lucro, este trabajo sostiene que modelos apropiados de gestión social pueden ser desarrollados
por el !ercer sector y contagiar su lógica a las organizaciones del mercado y del "stado.
"l libro de !obar y *ernández -ardo examina los desafíos en la gestión de instituciones que asumen
fines sociales deteni$ndose en los aspectos de la inno%ación que en ellas se registran. -ropone
conceptos y herramientas para el análisis y la gestión de las organizaciones del !ercer #ector.
#eg)n 'rraigada, entonces este tipo de organizaciones surgen en contextos de extrema pobreza,
desigualdad, donde los gobiernos no dan abasto o no quieren ayudar, tiene que %er con una
conciencia global que busca lograr la cohesión social y resol%er problemas, no tienen un poder formal
como los otros sectores pri%ados o p)blicos, pero atraen seguidores y mue%en grandes sumas de
dinero, los gobiernos deben tenerlos en cuenta.Las organizaciones que integran la sociedad ci%il han surgido como elementos estrat$gicamente
importantes en la b)squeda de una %ía intermedia entre la mera confianza en el mercado y la mera
confianza en el estado, y que parece estar produci$ndose de manera creciente. "ntonces el tercer
sector tiene que %er con organizaciones sin fines de lucro, no gubernamentales, que se caracterizan
por estar organizadas aunque sea institucionalizadas, es decir que tienen una estructura aunque no
están inscriptos legalmente, tienen existencia separada institucionalmente de los poderes p)blicos, es
decir que no reciben financiamiento del estado, por ende tienen autonomía, no reparten beneficios
entre sus titulares y administradores, sino que el excedente puede ser rein%ertido, y cuentan con%oluntariado, es decir que cuentan con un grado significati%o de participación de %oluntarios.
La '"inta disciplina de Senge:
Ena organización inteligente es una organización que aprende y expande constantemente su
capacidad para crear su futuro, en ellas la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, surgen nue%os patrones de pensamiento y la gente aprende a aprender enconjunto.
Probleas de aprendi#ae '"e p"eden presentarse en las epresas:
Yo so i p"esto: son personas que son tan leales con su tarea que la confunden con su
identidad, y por ende no sienten responsabilidad por los resultados que generan todas
las partes. El eneigo e8terno: tienden a culpar a un factor o una persona externa cuando las
cosas salen mal. La il"si+n de -acerse cargo: una actitud proacti%a se %e como un antídoto contra la
actitud reacti%a, y se espera que una situación llega a ser crisis antes de tomar medidas.
La par7bola de la rana -er$ida: tiene que %er con la mala adaptación, si se pone una
rana en una olla con agua hir%iendo inmediatamente salta, pero si la ponemos en agua
a temperatura ambiente y %amos ele%ando la temperatura la rana no se mue%e, se
cuece en su propio jugo. -ara aprender a %er procesos lentos y graduales hay que
minorar el ritmo y prestar atención no solo a lo e%idente sino a lo sutil. La il"si+n de '"e se aprende con la e8periencia: si bien la experiencia es importante,
no lo es todo. El ito del e'"ipo adinistrati$o: para enfrentar los problemas se suele crear un
equipo administrati%o que se supone podrá comprender los problemas de la empresa,
con frecuencia los miembros del equipo suelen pasar el tiempo luchando en defensa de
su territorio y fingiendo que respaldan la estrategia del equipo.
Lo '"e disting"e a las organi#aciones inteligentes es el doinio de cinco disciplinas b7sicas:
&ada disciplina resulta decisi%a para el $xito de las demás, y deben desarrollarse como en conjunto,
así el pensamiento sist$mico es la quinta disciplina, ya que integra a las demás fusionándolas en un
cuerpo coherente en teoría y práctica.
8. Pensaiento Sist6ico: las empresas son sistemas ligadas por tramas in%isibles de
actos interrelacionados, es una disciplina para %er las estructuras que subyacen a las
situaciones complejas y discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. #u esencia
radica en un cambio de enfoque, dado que en %es de %er las partes interactuantes
comienza a %erse totalidades. Eno de los conceptos cla%es del modelo es el de
retroalimentación, hay dos tipos que son las retroalimentaciones reforzadoras cuyo
objeti%o es ser el motor del crecimiento y otra que es compensadora dado que busca la
estabilidad del sistema. La cla%e del pensamiento sist$mico es la palanca, es decir
hallar el punto donde los actos y las modificaciones en las estructuras pueden conducir
a mejoras acti%as y duraderas.G. =oinio personal: indica la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal, permite
aclarar nuestra %isión, concentrar energías, desarrollar la paciencia y %er la realidad
objeti%amente. -ermite clarificar lo que es importante para uno y aprender a %er con
mayor claridad la realidad actual, de la yuxtaposición entre estos surge la tensión
creati%a. "ntonces la esencia del dominio personal consiste en aprender a generar ysostener la tensión creati%a en nuestras %idas, incluso el autor plantea que los indi%iduos
con mayor ni%el de dominio personal han desarrollado un ni%el mas ele%ado de
comunicación entre la conciencia normal y el subconciente. "ntonces %a a remarcar
que muchas de las prácticas mas producti%as para desarrollar el dominio personal %an
direccionadas a construir organizaciones inteligentes.H. Modelos entales: son supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e
imágenes que influyen en nuestro modo de %er y comprender el mundo y actuar, los
modelos mentales moldean nuestros actos. La disciplina de trabajar con modelos
mentales implica el aprender a traer afuera imágenes internas del mundo para lle%arlas
a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. "l autor plantea que el pensamiento
sist$mico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de su potencia
porque los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían deri%arse del
pensamiento sist$mico.;. !onstr"cci+n de "na $isi+n copartida: son imágenes que lle%a la gente de una
organización y crean una sensación de %inculo com)n +nuestra empresa, que impregna
la empresa y brinda coherencia a acti%idades dispares, brinda concentración y energías
para el aprendizaje. Ena %isión compartida es el primer paso para que las personas
comiencen a trabajar en conjunto.C. Aprendi#ae en e'"ipo: es fundamental porque si los equipos no aprenden la
organización tampoco, hay tres dimensiones críticas: necesidad de pensar agudamente
sobre los problemas complejos, necesidad de una acción inno%adora y coordinada y elpapel de los miembros del equipo en otros equipos, el conflicto es un indicador de que
el equipo aprende.
Organi#aci+n social re'"erida de Sc-leenson:
"s un concepto desarrollado por "lliot Kaques en la segunda mitad del siglo 44. "ste tipo de
organización es aquella que responde a la naturaleza de las cosas, es decir a todo lo que constituye
una organización ejecuti%o jerárquico de empleo. "sas cosas son la naturaleza del trabajo humano, la
naturaleza de la capacidad humana, la correspondencia necesaria entre la complejidad de los ni%eles
de información y de organización, los %alores de equidad, justicia, reconocimiento, la naturaleza del
liderazgo, etc.
Las organizaciones de trabajo son entidades reales, que tienen su legalidad propia, y que tienen una
influencia determinante sobre el comportamiento humano en las mismas. "sto queda expresado en
una frase que se repite en la exposición de esta teoría: +Los sistemas inducen comportamiento”. #i se
trata de mejorar las organizaciones y de resol%er los problemas humanos que padecen, no hay que
actuar sobre la psicología de los indi%iduos para que la organización mejore, lo que hay que hacer es
cambiar los sistemas, y los mismos indi%iduos modificarán su comportamiento de modo drástico e
inmediato.
"l adjeti%o re'"erida que forma parte del nombre de la teoría es traducción del ingl$s requisite. "ste
t$rmino significa requerido por la naturaleza de las cosas. #u elección refleja una posición central de
esta teoría: la organización del trabajo debe estar basada en la naturaleza humana, 3rganización
requerida entonces es el alineamiento de ambas cosas, cuando este alineamiento existe se suscita la
aplicación plena de esfuerzo en un clima de confianza mutua. &uando ambas di%ergen, cunden el
recelo recíproco y la actitud defensi%a y egoísta, que atentan contra la producti%idad y contra la
calidad de %ida en el trabajo.
La !eoría de la 3rganización equerida tiene un desarrollo propio, sin continuidad con otras teorías
organizacionales. #u carácter tan específico e idiosincrásico da lugar con frecuencia a serios errores
de interpretación. En buen camino para acceder a su comprensión es reconocer tres postulados
básicos de la misma:
"stá basada sobre conocimiento objeti%o y sobre mediciones objeti%as. -ostula que la gente tiene registros subjeti%os de di%ersas %ariables relati%as al mundo del
trabajo en las organizaciones. "stos registros intuiti%os están profundamente arraigados,
son uni%ersales, precisos y confiables. #on parte de la condición humana.
La inducción de confianza, o filogenia, está en la m$dula de la teoría.Si -"biera '"e res"ir '"6 es la 5eoría de la Organi#aci+n Re'"erida; se podrían destacar los
sig"ientes aspectos:
"s una teoría de la acción con bases científicas. &omo decía Kaques, un arte basado en
ciencia, como la ingeniería o la medicina. >escribe y prueba el papel determinante de los sistemas organizacionales sobre el
comportamiento humano en las organizaciones, y explica cómo pro%ocar el
ad%enimiento de la confianza recíproca y de la alta producti%idad. !iene la capacidad de producir grandes mejoras organizacionales en tiempos cortos y de
Las empresas familiares constituyen la conjunción de dos sistemas que se superponen, que son el
sistema familiar y el sistema organizacional, pero cuando las cosas no están demasiado claras
tienden a contaminarse y a in%adirse uno de los aspectos en el otro produciendo consecuencias en el
funcionamiento y dinámica de la organización.
E8isten dos tipos de epresas &ailiares:
Uni?generacionales: nace cuando un empresario in%ita a los miembros de su familia, de
la misma generación, a compartir de la dirección y propiedad de la empresa, o cuando
los familiares de la misma generación fundan una empresa. Inter?generacionales: aparecen en una etapa posterior del ciclo %ital de una empresa,
cuando la generación fundadora considera que la compa(ía ha crecido tanto que pueda
acomodar a la generación siguiente.
!aracterísticas de las epresas &ailiares:
El &oco est7 centrado en la calidad: tiene que %er con el orgullo por el apellido, el
producto que %an a elaborar y los clientes, está en juego el apellido de la familia para
que tengan una buena imagen en lo social. Paternaliso: el due(o o jefe adopta actitudes paternalistas con los empleados para que
se sientan como parte integrante de la empresa, cuida a los empleados, con una fuerte
oposición al sindicalismo, los empleados están bien pagos, no hay despidos, son
tratados con justicia e imparcialidad, se exige a los empleados un alto grado de
compromiso y lealtad. Met7&oras &ailiares: hay %ínculos informales, sentimientos de familia, +somos todos una
gran familia, aunque no todos los empleados lo sean. Estabilidad: foco centrado en el largo plazo, porque la calidad y coherencia influye en la
fidelidad de los clientes a la marca, a fin de asegurar ganancias a largo plazo. Resistencia al cabio: hay mucha desconfianza en todo lo no%edoso, hasta ahora
funcionó todo así porque cambiar entonces, esto es algo que mas les cuesta a las
empresas familiares porque los cambios que ha habido en el entorno hace que todas las
empresas tengan que incorporar inno%aciones y como a ellos les cuesta tanto, por eso
es que tantas empresas familiares han sucumbido ante la crisis, precisamente por la
resistencia al cambio, y acá es tambi$n donde muchas %eces se produce crisis
generacionales debido a que aparece el hijo que fue a estudiar administración de
empresas, el papá es un idóneo, pero el hijo aparece con toda las inno%aciones, teoría
de la administración, y ahí es donde aparece la resistencia al cambio. !"lt"ras paternalistas: el poder radica en las relaciones, las relaciones personales con
gente que ocupa posiciones cla%es son importantes, el empleado que es amigo del hijo
del due(o se siente posicionado de otra manera al empleado que no conoce a nadie.
!aracterísticas psicol+gicas de las epresas &ailiares:
La organi#aci+n coo "n sistea abierto: se toma a la organización como un sistema
abierto en el que entran influencias del entorno y del que salen coas, que se incorporan
distintos tipos de acti%idades, ideologías, metodologías, m)ltiples elementos
relacionados y que cuando %aría uno tambi$n %arían los otros. Roles: qu$ roles ocupa cada persona dentro de la empresa familiar, a %eces los roles se
distribuyen por capacidad, a %eces por edad, por las cosas que les gustan, entonces se
%an dando la distribución de los roles en función de los intereses pero tambi$n de la
facilidad con la que cada uno de los miembros de la familia puede asimilarse a los
distintos roles. Las relaciones de a"toridad: hay una jerarquía de autoridad que %iene dada desde el
sistema familiar, por lo general los hijos aunque tengan un título uni%ersitario y se hayan
capacitado específicamente para eso siguen siendo subordinados de los fundadores, semantienen en esos roles.
La red co"nicacional: cuando el psicólogo inter%iene en disfunciones en empresas
familiares tiene que analizar la manera en que se dan las comunicaciones, porque por lo
general se toma como cierta una comunicación informal, por ende eso es fuente de
m)ltiples conflictos dentro de la organización y de la familia. "ntonces una de las
maneras de resol%er es establecer como normati%a una comunicación fehaciente, no
una comunicación informal porque una cosa es la organización y otra es la familia,
aunque siempre un poco de interferencia hay.
La estr"ct"ra: es cuando la estructura familiar se traslada a la organizacional, y por
ejemplo la subestimación que algunos padres hacen de sus hijos tambi$n se %a a dar
dentro de la empresa.
Probleas 7s &rec"entes de las epresas &ailiares:
La s"cesi+n: para un due(o que ha dejado toda su %ida dentro de la empresa, el dejar de
trabajar es la muerte social porque una de las características psicológicas del trabajo
era el contacto social, uno a tra%$s del trabajo se enlaza con la sociedad, por ende el
tema de la sucesión genera ansiedades depresi%as y persecutorias, depresi%as por laposibilidad de la propia muerte y persecutoria porque se pregunta qu$ %a a suceder con
todo eso, con la familia, etc. "l psicólogo laboral tiene que ir preparando el tema de la
sucesión, ir preparando al due(o para el retiro e ir preparando los otros para que pueda
asumir este tipo de acti%idades sin poder en riesgo la empresa que de hecho es el
sost$n de la familia. -or ejemplo: en muchos países de a%anzada se hace un retiro
gradual, en lugar de trabajar ocho horas comienza a trabajar ; y gradualmente %a
incorporando acti%idades a esas cuatro horas que le restan, y cuando termina
jubilándose ya está preparado para encarar una acti%idad diferente porque jubilarseimplica poder hacer otras cosas, por ende hay que ense(arle a la persona a planificar.
La e8pansi+n: el progreso y la expansión de la empresa implica que %engan otros que no
son de la familia, entonces se produce un problema muy serie en el funcionamiento de
la empresa porque muchas %eces si la empresa no se expande muere.
57cticas adinistrati$as en epresas &ailiares:
Metas: la administración de una empresa que no es familiar puede adoptar como metas primarias la
super%i%encia y la rentabilidad, las empresas familiares tienen estas metas como primarias, pero a
menudo trabajan con un conjunto de metas adicionales, relacionadas con la familia, el objeti%o de
estas metas es perpetuar el manejo de la empresa por parte de la familia, conser%ar los bienes para
la familia y mantener la solidaridad familiar. "s de %ital importancia que las metas de la familia, sobre
todo cuando inciden en la empresa, sean reconocidas, expresadas y diferenciadas de las metas
empresarias, porque las metas de la empresa y las metas de la familia deben identificarse y
=i$isi+n de las tareas: para que lo que haga cada cuál pueda estar claramente especificado del
principio, y por ende es mas fácil e%aluar los desempe(os.
=escripci+n de las posiciones: proporcionan un medio para e%itar conflictos, con un in%entario de
responsabilidades y una especificación de lo que se le puede decir quien y los límites que no hay que
cruzar.
Paga: tambi$n son importantes las recompensas que no consisten en dinero, como el aprecio, la
oportunidad de realizar tareas que %algan la pena, un tratamiento justo, e%itan la aparición de
dificultades tanto en la familia como en la empresa.
S"per$isi+n de parientes: hay que equilibrar la crítica con el elogio y el aprecio, si un gerente no se
siente capaz de criticar a una pariente que es subordinado suyo, con%iene que este )ltimo est$ bajo la
autoridad de otra persona.
Maneo de con&lictos: para reducir al mínimo los conflictos hay que permitir el disenso y estar
dispuestos a considerar el cambio, la comunicación es otra estrategia para la cuál hay que saber decir
y saber escuchar, etc.
La iportancia de la plani&icaci+n:
La planificación es fundamental para enfrentar los diferentes desafíos y lle%ar adelante la empresa y
la familia, amplia opciones y alternati%as que el negocio puede seguir, permite anticipar
oportunidades, desarrollar los recursos y establecer los contratos pertinentes, la planificación genera
tambi$n información nue%a e importante. "l proceso de planificación requiere formular ciertas
preguntas a los miembros de la familia y a los directi%os de las empresas, generando así nue%asideas y la base de una nue%a comprensión de las necesidades y de los posibles aciertos y dificultades
de las estrategias. -or lo tanto el %erdadero %alor de la planificación es promo%er la acti%idad
intelectual.
"l psicólogo puede quedar atrapado por las hostilidades, las alianzas y los celos de la familia
empresaria, por ende no debe quedar identificado a ninguna de las partes, su meta es hacer que los
clientes aborden los problemas que pueden surgir en el futuro procurando modos de resol%er
problemas ayudando a la organización a cambiar de modo que pueda lugar cambiar por sí misma,
ayuda a que %en las cosas que han negado, a que programen y reser%en un tiempo para lacomunicación, etc.
Principales procesos psicosociales: cambio, moti%ación, comunicación, liderazgo y grupos.
!abio: el cambio es un fenómeno ineludible, ine%itable que se encuentro en todo y en todas partes,
nosotros %i%imos cambiando, las empresas u organizaciones tambi$n, el cambio en el trabajo es
cualquier alteración que ocurre en el ambiente de trabajo que se puede dar desde lo que son las
condiciones y medio ambiente de trabajo, cambio de los compa(eros de trabajo que hace que la
composición grupal cambie.
Resistencia al cabio: así como el cambio es ine%itable, el fenómeno de la resistencia al cambio
tambi$n lo es, por ende como psicólogos laborales debemos acompa(ar el cambio, cómo se %a a
introducir y manejar los cambios, porque siempre el cambio se %i%e como una amenaza a las
necesidades de seguridad.
"l cambio es interpretado por el sujeto seg)n sus propias actitudes, no es algo objeti%o, para algunos
el cambio es siempre positi%o porque implica la posibilidad de aprendizaje, cómo considera el sujeto
el cambio es fundamental en la actitud que %a a asumir frente al cambio.
!o"nicaci+n: es lo que la comunidad laboral pone en com)n en la interacción, desde la teoría del
comportamiento organizacional es la comunicación la que une el ni%el indi%idual, grupal y el ni%el
organizacional. 7ay distintos tipos de comunicación que podemos tener, entre un área y un hombre,
entre dos hombres, y entre la empresa y el hombre, acá está los tres ni%eles.
Eleentos de la co"nicaci+n: fuente J receptor mensaje J codificación J mensaje J canal.
*arreras de la co"nicaci+n:
&uando se ignora la información que entra en conflicto con lo que ya sabemos: -ercepciones que se tienen acerca del comunicador, si pensamos que el que comunica
es una eminencia todo lo que diga nos %a a parecer genial. 5nfluencias de grupos Las palabras tienen diferentes significados para personas distintas, siempre hay que estar
definiendo t$rminos, si decimos +nos %amos a reunir pocas %eces hay que %er que son
pocas %eces, porque hay que e%itar generar interferencias. Las jergas, determinadas formas de expresarse propias de un grupo. "l contexto emocional, es importante el estado emocional con el cuál nos comunicamos. uido, interferencias, todo lo que interfiere pro%oca distorsiones y barreras. !ama(o de la organización, no es lo mismo una organización que funciona en dos
ambientes a una organización que tiene %arios pisos con una alta di%isión del trabajo, y
donde el tama(o puede ser una barrera para la comunicación.
Eleentos para s"perar las barreras:
'daptarse al mundo del receptor, ponerse en el lugar del otro que es el que %a a recibir el
mensaje, es tener empatía. Esar retroalimentación, por ejemplo @qu$ entendiste de lo que yo dijeB
Esar refuerzos, como decirlo de otra manera, repetirlo %arias %eces, etc. Esar la comunicación cara a cara, es mas expresi%a porque se usa el lenguaje oral y
gestual que lo hace mas efecti%o. Esar lenguaje directo y simple, e%itar ser rebuscado, cosas abstractas. eforzar las palabras con acciones. educir los problemas de tama(os, usar la comunicación por subunidades si la
organización es muy grande.
#eg)n *ilipi la comunicación es el proceso fundamental para el funcionamiento de cualquier grupo u
organización, las organizaciones se conocen por lo que hacen y por lo que dicen.
Segn A'"ino, hoy en día es necesario reducir en forma drástica algunas características de
inseguridad que se producen en las organizaciones, por ejemplo, por profundas ambig?edades en las
políticas. "l autor intentará generar una idea de excelencia en la formulación de políticas, que
contribuyan a reducir la arbitrariedad, que posibiliten la correcta delegación y que otorguen una gran
congruencia en la relación.
,a '"e tratar de dar resp"estas a los sig"ientes interrogantes '"e constit"en la base del
an7lisis:
8. Aue es lo que la empresa quiere que sepan sus trabajadores, su due(o, sus
pro%eedores, sus clientes, etc.
G. &omo esta en los planes de la empresa definir la forma de esta comunicaciónH. &uando se obser%a un programa de comunicación, @solo en periodos de crisis o
conflicto, o esta siempre presenteB @es proacti%a o reacti%aB;. &alidad: en que medida las actitudes del personal son coherentes con el mensaje que la
organización quiere dar.
Mediante la respuesta a estos interrogantes, podremos %er el grado de participación de cada sector al
conjunto o mensaje final de la comunicación de una empresa.
Las empresas se están interesando por mejorar la excelencia, maximizar los resultados, generar un
modelo de calidad total para competir en el mercado. "sto implica la necesidad de trabajar
'usentismo por falta de moti%ación en $pocas de crisis se puede producir un
acentuamiento del ausentismo. 'usentismo falso enfermedad simulada
&ada una de las causas del ausentismo nos está comunicando o reflejando una situación que
acontece en la empresa. "l ausentismo depende en gran medida del estado de ánimo /moral0 de lostrabajadores y constituye con frecuencia, una protesta contra un estado de cosas creado por el tipo de
trabajo o por las condiciones de %ida en general.
!o"nicaci+n en el sistea disciplinario "n la empresa tenemos un cuerpo social, con u
objeti%o que los re)ne, que da razón de ser a ese conjunto: el objeti%o producti%o.
'l conjunto de acti%idades tendientes a hacer lo mas claras posibles dichas conductas lo llamaremos
sistema disciplinario. "s el conjunto de acti%idades emanadas del poder institucional tendientes a
lograr que el comportamiento de los indi%iduos se realice con apego a normas de existencia real para
conseguir el objeti%o producti%o y una correcta con%i%encia.Acciones posibles: en todo sistema se puede adoptar acciones de G tipos:
"stimulantes son las que premian, recompensan el cumplimiento de las normas, el alcance de los
objeti%os.
&oerciti%as Las que implican sanciones, reprobación. educción de los beneficios del afectado.
"l incumplimiento encubre una forma de descontento. La falta de moti%ación o la agresión de la
dirección a los intereses de sus trabajadores, genera descontento que se traduce, en un estado de
rebeldía contra las normas /"j.: huelga0"l autor propone tener en cuanta que las relaciones 7umanas son un fenómeno complejo que tiende
a satisfacer las necesidades económicas de la empresa, construyendo un clima interno adecuado,
pero teniendo siempre presente la integridad del ser humano. "s aquí donde el fenómeno de la
comunicación se hace imprescindible pero no solo para que todos conozcan las reglas sino
atendiendo a las lecturas subliminales implícitas que toda acción difunde, en otras palabras, el
mensaje. "ste mensaje trasciende los limites de la empresa y para que esto sea posible es necesario
apego y lealtad a las normas.
@oras en '"e la epresa se co"nica: primer contacto con un empleado, egreso del personal/des%inculaciones con la empresa0, boletines, re%istas, encuestas, etc.
6er cuadro de ecuación empresaria. La ecuación se establece cuando,. 'l modificar un factor, se
alteran todos los demás. #i uno de estos factores se sobre dimensiona o se de%al)a, todos los demás
deberán compensarse.
Las co"nicaciones son un instrumento importantísimo que se incorpora en la empresa para
proyectar su imagen, integrar el personal y afianzar relaciones
"s el motor de la conducta, es lo que hace que alguien haga algo, toda conducta tiene una moti%ación
que puede ser conciente o inconsciente, hay diferentes teorías que hablan acerca de la moti%ación.
La organización busca estimular a la moti%ación, pero la moti%ación es en cada una de las personas,
es inconsciente, no hay una receta, el deseo une al indi%iduo con sus moti%aciones, lo que desea
promue%e la moti%ación, la fuerza necesaria para alcanzarlo, la organización debería ser articuladora
de deseos, el trabajo a su %ez seg)n *ilippi puede ser una %ía de realización de deseos.
5eorías de la oti$aci+n:
MasloB /89C;0 consideraba que las necesidades humanas básicas se podían organizar en un orden
jerárquico. Las del orden más alto no se podían satisfacer a menos que se hubiesen satisfecho las
necesidades de orden jerárquico mas bajo. "n la base de encuentran las mas ligadas a lo biológico,
luego las de seguridad, las sociales, las de reconocimiento y por )ltimo las de autorealización, pero
seg)n #chein llama la atención la %ariedad de necesidades y moti%aciones que operan a la persona y
la noción de jerarquía no es con%incente. -or ende desde esta teoría, cuando se quiera moti%ar a
alguien es preciso saber en qu$ ni%el de la jerarquía se encuentra en la actualidad, para predecir cuál
será su próxima necesidad.
5eoría C e Y de Mc <regor:
-lantea que la teoría 4 es un punto negati%o del ser humano, que postula que a los empleados no les
gusta el trabajo y siempre que sea posible %an a procurar e%itarlo, por ende deben ser coaccionados,
controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas, los empleados e%itarán asumir
responsabilidades y buscarán una dirección formal, siempre que sea posible, además la mayoría delos trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el
trabajo y muestran poca ambición.
La teoría N, es un punto de %ista positi%o del ser humano, que postula que los empleados pueden
considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego, la gente ejercerá autodirección y auto
control si está comprometida con los objeti%os, la persona promedio puede aprender a aceptar e
incluso buscar asumir responsabilidades, la capacidad de tomar decisiones inno%adoras está
ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente exclusi%a de los que ocupan puestos
administrati%os."l autor entonces plantea que los supuestos de la teoría N eran mas %álidos que los de la 4, por eso
propuso ideas de decisiones participati%as, puestos con responsabilidades, desafíos y buenas
relaciones de grupo, este enfoque maximizaría la moti%ación del empleado en el puesto, en realidad
no hay e%idencia que confirme la %alidez de alguna de las dos teorías.
5eoría de la oti$aci+n -igiene de ,er#berg:
"l autor ha estudiado la moti%ación en el trabajo y ha determinado un sistema de la moti%ación que se
llama la moti%ación desde dos factores, moti%ación e higiene, siendo que los factores higi$nicos
cuando están satisfechos no producen moti%ación, mientras que los factores moti%acionales cuandono están satisfechos no moti%an y cuando sí están satisfechos moti%an. 3 sea que de alguna manera
di%ide a las necesidades en higi$nicas que tendría que %er con lo que MasloO toma como biológicas,
fisiológicas, de seguridad y algunas sociales, y las necesidades moti%acionales serían las de
reconocimiento y autorealización.
"n el mundo laboral lo higi$nico tiene que %er con la política administrati%a, calidad de super%isión,
relaciones con los super%isores, compa(eros, subordinados, el pago, la seguridad y posición social,
pero cuando estos factores higi$nicos se cumplen no estamos insatisfechos pero tampoco podemos
decir que estamos moti%ados, pero cuando no se cumple estamos insatisfechos. "n cambio en lasmoti%acionales, donde está el logro, el reconocimiento, el progreso, las posibilidades de a%ance, de
desarrollo y responsabilidad, al estar satisfechas cumpli$ndose ahí si estamos moti%ados seg)n este
autor.
"ntonces 7erzberg toma el esquema de MasloO y le da un giro mas, porque acá hay factores que no
moti%an, en cambio MasloO planteaba que todo moti%aba.
5eorías contepor7neas de la oti$aci+n:
5eoría de la e'"idad oti$acional de Adas:
"l autor plantea que en una organización uno siempre está comparándose con los demás, y cuando
se da una inequidad con respecto por ejemplo al trabajo y la paga en relación otros compa(eros de
trabajo decrece la moti%ación. "ntonces una de las cosas que hay que %er en una organización es
qu$ pasa con la equidad, la teoría plantea que los indi%iduos no solo se preocupan por la cantidad
total de recompensas que reciben por sus esfuerzos sino tambi$n por la relación que guarda esta
cantidad con la que otros reciben.
5eoría de las e8pectati$as de %íctor %roo:
6room %a a plantear que no existe un principio uni%ersal que explique las moti%aciones de todas las
personas y %a a plantear que si la persona %e que su esfuerzo le lle%ará a realizar una tarea y que
cumplir con la tarea produce un resultado importante, entonces ocurre la moti%ación. -or ende acá
hay dos aspectos, por un lado la expectati%a que el sujeto tiene en relación a que si se esfuerza %a a
lograr algo y si el resultado esperado a tra%$s del esfuerzo es importante para la persona. "ntonces
para crear un puesto moti%al deben estar las metas claras, la definición de los objeti%os y la
e%aluación de desempe(o, la persona debe tener una e%aluación de desempe(o y debe saber claramente cuáles son los objeti%os.
La oti$aci+n el contrato psicol+gico en perspecti$a
La hipótesis central es que para que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y
entusiasmo por la organización y sus objeti%os y se sienta satisfecha de su trabajo, depende en gran
parte de dos condiciones:
8. La medida en que se conjugan las expectati%as del indi%iduo en relación a lo que la organización le
puede dar a cambio y a lo que $l le puede dar a la organización. !ambi$n las expectati%as que laorganización tiene de lo que puede dar y lo que puede recibir a cambio.
G. La naturaleza de lo que en realidad se intercambia /dinero a cambio de tiempo laboral, satisfacción
de necesidades sociales y de seguridad a cambio de más trabajo y de más lealtad, etc.0
La relación entre el indi%iduo y la organización es una relación de interacción que se manifiesta en
una influencia y negociación mutua tendiente a establecer y restablecer un contrato psicológico
aceptable. Fo podemos entender la dinámica psicológica si solo miramos la moti%ación del indi%iduo o
las condiciones de la organización. "l contrato psicológico entra en negociación constante a tra%$s de
toda la carrera organizacional, porque las necesidades, tanto del indi%iduo como de la organización,cambian con el tiempo y requieren episodios repetidos de socialización organizacional.
<r"pos en la organi#aci+n:
Los grupos dentro de las organizaciones son casi ine%itables, porque existen gracias a la di%isión del
trabajo, un grupo es cualquier n)mero de personas que interact)an unas con otras, que sean
psicológicamente concientes unas de otras y que se perciban a sí mismas como un grupo.
5ipos de gr"pos:
<r"pos @orales: son grupos formados deliberadamente por el gerente, el super%isor oel jefe, tienen una conexión directa con la misión organizacional ya que apuntan a la
realización de una tarea. >entro de los grupos formales se encuentran los grupos
temporarios y los grupos permanentes.
<r"pos teporarios: son temporales, por ejemplo una comisión especial que e%al)en tal proyecto,
son grupos para satisfacer determinada tarea que cundo se realiza teóricamente el grupo se disuel%e.
<r"pos peranentes: tienen una continuidad, forman parte de la estructura de la organización.
Aue el grupo sea temporal o permanente no depende del tiempo, sino de la designación que hace la
organización.
In&orales: son los que a %eces traen dificultades en el funcionamiento organizacional
porque son grupos que no están formados deliberadamente, sino que se forma por
afinidad /afecti%o, emocional, etc.0, tiene que %er con la localización física, el horario de
trabajo y la naturaleza del trabajo. >entro de los grupos informales nos encontramos
con grupos horizontales, %erticales y mixtos.
<r"pos ,ori#ontales: son grupos conformados por personas del mismo rango o área, por ejemplo:
todos los gerentes, los %endedores, etc.
<r"pos $erticales: son en el mismo departamento pero de ni%eles diferentes.
<r"pos i8tos: son los conformados al azar, de cualquier rango.
@ases del desarrollo de e'"ipos o gr"pos:
@ase /: reclutamiento de los indi%iduos, tiene que %er con la con%ocatoria donde se plantean los
objeti%os y se trata de ubicar a la gente.
@ase D: se empieza a hablar de grupos, se empieza a desarrollar una identidad grupal, la gente seempieza a conocer y a definir los roles, cuál es el propósito del grupo, las normas para trabajar juntos,
como la di%isión del trabajo, la manera de comunicación, aparece la definición del líder, etc.
@ase : es la conformación del equipo donde ya hay una concentración en el propósito, la
responsabilidad es compartida por todos, el propósito com)n orienta acciones y decisiones, y se
responde rápidamente a las oportunidades que faciliten el logro de sus objeti%os.
Los grupos cumplen ciertas funciones organizacionales y ciertas funciones psicológicas, siempre
están las necesidades y funciones de la organización y las necesidades, funciones y objeti%os de las
personas que conforman la organización, lo ideal es que coincidan ya que si los objeti%osorganizacionales están en contra de los objeti%os indi%iduales hay un gra%e conflicto a resol%er.
@"nciones organi#acionales de los gr"pos:
Reali#ar "na tarea coplea: el grupo no es ninguna panacea, no todo es mejor hacerlo
en grupo, hay que analizar cada situación, cuando la tarea es compleja y requiere
di%ersos miembros con di%ersas habilidades ob%iamente que es mejor trabajar en grupo. <enerar n"e$as ideas sol"ciones creati$as: siempre una mente piensa menos que
muchas mentes, a %eces es con%eniente que cada uno %aya exponiendo ideas acerca
de cómo piensa que debería hacer las cosas y entre todos así hallar una solución.
=esepe>ar &"nciones de coordinaci+n o $ínc"lo entre 7reas: por ejemplo el grupo
de los super%isores, que son elementos cla%e dentro del funcionamiento organizacional
porque por un lado tienen toda la información acerca de cómo está funcionando el
equipo de %endedores y por otro lado se remiten al gerente de %entas, entonces el
grupo de super%isores hacen la conexión entre todos, posibilitando que circule la
información y la comunicación con mucha mas facilidad. Mecaniso de resol"ci+n de probleas: cuando hay un problema muy complejo es
preferible que se funcione como grupo, cuando el problema no es complejo una sola
persona puede solucionarlo, entonces no se justifica mo%ilizar a mas gente.
@acilita la ipleentaci+n de decisiones copleas: cuando una organización tiene
que implementar alguna decisión que implica una serie de pasos o fases siempre es
mejor comenzar a actuar por los grupos. #i se pretende bajar una implementación en
una organización que sea para todos igual %a a ser algo muy difícil por el fenómeno de
la resistencia al cambio, es decir que cuando se bajan inno%aciones naturalmente la
gente se resiste, entonces es mucho mejor comenzar a actuar por los grupos porque se
puede controlar la resistencia mucho mas efecti%amente. !oo edio de sociali#aci+n o entrenaiento: cuando uno entra a una empresa,
generalmente lo que uno hace es agregarse al grupo, área o departamento en el que %a
a trabajar, no se entra en contacto con toda la organización, entonces ese grupo es el
que act)a como socializador, socializar implica incorporar una serie de reglamentos,
%alores, formas de actuar, que no están por lo general escritas en ning)n lado, pero que
uno debe incorporar para asimilarse a la forma de funcionamiento que tiene esa
organización, y eso se recibe a tra%$s del grupo.
@"nciones psicol+gicas de los gr"pos:
Fecesidades de afiliación, a tra%$s del grupo nos incorporamos a lo social, resuel%e la
necesidad de afiliación. Fos da identidad de grupo y estima de sí mismo. educe la incertidumbre con los otros. educe la inseguridad e impotencia. #uple las necesidades psicológicas más básicas.
"n psicología laboral muchas %eces se debe dise(ar un proceso de reingeniería que es tomar a la
organización, e%aluar a la gente que está dentro y proponer una estructura y dinámica mas eficiente y
eficaz, para eso se debe saber cuando se debe organizar un grupo y cuando no. #i bien los grupos
cumplen muchas funciones, no siempre es bueno usarlos, cuando la habilidad del grupo está en
contra de la del indi%iduo y eso siempre genera problemas, cuando la disposición del grupo se pone
en contra de la disposición indi%idual, cuando se da la presión del grupo de compartir la opinión de la
mayoría, etc.
@actores '"e a&ectan la integraci+n de los &ines:
#iempre a ni%el organizacional se debe buscar que coincidan los finales de la organización con los
fines indi%iduales, porque cuando hay conflictos empieza a haber disfuncionalidad del lado de la
organización y desagrado del lado del indi%iduo. "stos factores son ambientales o dinámicos.
@actores abientales: tiene que %er con la organización del trabajo, la localización física
ya que es mas fácil conformar un equipo con gente que está en el mismo ambiente, el
clima empresarial es otro de los factores que tienen que %er con los supuestos
gerenciales que son los supuestos que tienen los gerentes en relación a las personas
que trabajan bajo sus ordenes, esos supuestos pueden ser:
S"p"estos racionales econ+icos: la gente %a a tratar siempre de trabajar lo menos posible.
S"p"estos sociales: la gente busca el contacto con los demás.
S"p"estos de a"to?act"ali#aci+n: la gente en realidad trabaja para trascender a tra%$s de lo que
hace.
"n algunos momentos es importante que funcione algunos de estos y no otros, porque esto da cuenta
de un clima flexible, el grupo que funciona de acuerdo al momento que está %i%iendo y de acuerdo al
momento se elige o se función de acuerdo a los supuestos diferentes.
@actores de a&iliaci+n: es otro factor que tiene que %er con quienes se juntan en un
grupo porque para que un grupo funcione bien tiene que haber consenso en los
objeti%os, en los %alores básicos y consenso en los medios de comunicación.
@actores din7icos: se %e la orientación del grupo, cuáles son los procedimientos que
se utilizan para la socialización, qu$ tipo de estructura tiene el grupo, como se da la
interacción de los miembros, los $xitos y fracasos del grupo como entidad es algo que
fa%orece o dificulta la integridad de los miembros, el estilo de liderazgo depende de la
situación que se est$ atra%esando, los factores dinámicos resaltan la naturaleza
cambiante de los grupos, los grupos cambian en función de la tarea pero cambian
tambi$n porque cambian los sujetos que conforman el grupo.
Probleas con los gr"pos en "na organi#aci+n:
&ómo hacer coincidir las necesidades organizacionales con las necesidades indi%iduales. &omo establecer condiciones entre los grupos que mejoren la producti%idad de cada uno
sin detrimento de la coordinación y de las relaciones intergrupales, se debe tratar de
minimizar la competencia intergrupal que se da cuando hay conflicto de objeti%os y
distorsión en la comunicación, esto se puede disminuir a tra%$s de:/ 2uscar metas comunes en los grupos y restablecer la comunicación a tra%$s de localizar
un enemigo en com)n, por ejemplo se unen dos grupos para competir contra otra
compa(ía.D Aue los líderes de los grupos interact)en entre si para llegar a un acuerdo. Localizar un objeti%o en com)n para los dos grupos.
Estrategias para pre$enir las condiciones negati$as:
Fo perder de %ista que la organización tiene un fin general mas allá de los fines
particulares de cada indi%iduo, hay que poner el $nfasis sobre la totalidad de la
organización. !iene que haber más interacción y frecuencia en la comunicación entre los grupos. 7ay que propiciar la rotación de los empleados de un departamento a otro para que
comprendan mejor los problemas de los demás. "%itar las situaciones en las que un grupo puede ganar o perder en competencia con otro
por un mismo recurso.
#on todas estrategias para lograr un mejor funcionamiento y disminuir la competiti%idad entre los
grupos.
Lidera#go:
&uando hablamos de grupos siempre hablamos de liderazgo, porque es un fenómeno ineludible de
todo grupo, el líder no necesariamente es una persona, a %eces es una tarea o una ideología +todos
luchamos por la misma cosa, y eso es lo que nos conduce en la realización de la tarea. "ntonces el
liderazgo es la capacidad para influir en un grupo con el objeto de que alcance metas. "l liderazgo
desempe(a un papel central para comprender el comportamiento del grupo, su líder suele se(alar la
dirección para alcanzar las metas, por consiguiente la capacidad para pre%er de manera mas exacta
resultaría un elemento %alioso para mejorar el rendimiento del grupo.
Líderes e&icaces:
>esbordan impulso, energía y ambición. #on tenaces y acti%os en la prosecución de sus metas, un líder que se desalienta con
facilidad realmente no sir%e de mucho. Auieren dirigir pero no desean el poder por el placer de dominar a otros, sino para
alcanzar la meta, un líder eficaz no ostenta el poder para decir que poderoso que soy
#on honestos y poseen integridad, no solo es posible confiar en ellos sino que ellos
tambi$n confían en los otros, eso se da inclusi%e en los lideres delincuentes, entre ellos
son honestos. !iene un alto grado de confianza en si mismo, lo cuál le permite no solo asumir grandes
responsabilidades y promo%er la confianza en otros, sino afrontar con ecuanimidadmuchas situaciones que pueden ser estresantes.
' menudo tiene capacidad creadora, lo cuál hace que proponga ideas no%edosas en la
resolución de problemas. #on flexibles en sus estrategias, no aplican siempre el mismo estilo para solucionar todos
los problemas, sino que pueden utilizar una capacidad e%aluati%a en relación a la
situación que se está %i%iendo y generar flexiblemente una posibilidad de resolución. Fo siempre son carismáticos, antes se pensaba que todos los líderes eran carismáticos,
no es necesario que lo sean.
=os odelos de lidera#go:
Modelo de relaciones humanas Modelo de recursos humanos.
Los odelos tienen tres coponentes
Las s"posiciones sobre los $alores capacidades de las personas: ambos tienen
ciertos supuestos de lo que moti%a a la gente para actuar. Prescripciones sobre políticas pr7cticas participati$as: o sea como %amos a actuar
en relación a la implementación de las decisiones. E8pectati$as sobre la oral act"aci+n del s"bordinado: que tiene que %er con lo
que este líder o gerente espera como reacción de sus subordinados a las medidas que
se tomen.
Modelo de las relaciones -"anas:
-or lo general es el modelo que emplean todos los gerentes con sus subordinados. "ste modelo
considera que la participación no es )til en sí misma, sino que es una forma de obtener cooperación
de los demás, en ese caso tenemos una peque(a des%iación en relación al modelo tradicional en
donde no se daba lugar a la participación.
&undo logramos que nuestros subordinados participen en la toma de decisiones, en la organización
del trabajo, lo que se hace es aumentar la satisfacción de los empleados y por ende tambi$n afecta a
su moral, porque los hacemos sentir mas importantes, esto trae como resultado una mayor resistencia
a la autoridad, un mayor acatamiento a la autoridad formal. "ntonces para lograr una menor
resistencia y un mayor acatamiento de la autoridad formal los gerentes se adhieren a este tipo de
modelo y buscan una mayor participación de la gente en la toma de decisiones y en la organización
del trabajo para obtener en ellos satisfacción y alta moral. 3 sea que dan lugar a la participación para
que no se resistan a la autoridad, esa es la forma que los gerentes piensan que es la que ellos tienen
que aplicar con sus subordinados.
Modelo de rec"rsos -"anos:
!ienen una modalidad diferente al otro modelo, y es la que los gerentes consideran que sus
superiores tienen que aplicar con ellos, porque para este modelo los miembros de la organización son
conceptualmente un reser%orio de recursos, en muchos casos inexplorados, porque tienen habilidad
física y energía, tienen habilidad creadora y capacidad para desarrollar una conducta responsable,
autodirigida y autocontrolada. 'cá se parte de una conceptualización totalmente diferente, tambi$n
se busca la participación pero de otra manera porque la participación mejora las decisiones y el
control, mejora la satisfacción y la moral, y hay una retroalimentación en la que el mejoramiento de la
satisfacción y la moral mejora las decisiones y el control, y se %a alimentando una de otra. La mejora
resulta de las contribuciones creadoras a las decisiones, a la dirección y al control del departamento,
acá realmente se considera que la participación es un elemento que aporta a la mejora
organizacional, pero se considera esto porque se parte del supuesto de que cada uno de los
miembros de la organización tiene muchas cosas que aportar, dado que poseen una serie de recursos
que no son solamente los que se están utilizando en la realización de la tarea. "so es la base de los
procesos de reingeniería social, en general las empresas que piden un proceso de reingeniería son
las que empezaron a pensar en este modelo de recursos humanos y a darse cuenta que la gente que
trabaja en su empresa tiene un montón de recursos, un montón de habilidades, intereses,
capacidades que no están siendo desplegadas en la tarea que realizan cotidianamente, entonces las
empresas que hacen procesos de reingeniería justamente están buscando estas habilidades para
apro%echar ese recurso humano al máximo, y al mismo tiempo que hace que aumente la satisfacción
de la gente, porque se siente %alorada y siente que puede aportar mucho mas de lo que
tradicionalmente está conceptualizado en el ejercicio de esa tarea para la cuál fue contratada.
'un los procesos de reingeniería no son masi%os, pero en las empresas que los han realizado
funcionan muy bien, lo cuál no significa que no se produzcan conflictos, porque siempre los hay, pero
la gente está mucho mas satisfecha y eso se %e en el rendimiento de la empresa. &uando las
personas se automatizan en la realización de la tarea, ese acotamiento de la tarea genera una
insatisfacción personal que hace que se empiece a funcionar a reglamento, se %a a cumplir un horario
porque se necesita el sueldo, por ende la empresa ahí se está perdiendo de los recursos que los
sujetos tienen y que pueden ser%ir muchísimo para lograr mejoras en la organización, y ahí se %e la%erdadera conjunción de fines organizacionales y fines indi%iduales.
"n conclusión, con respecto a los dos modelos, de relaciones humanas y de recursos humanos, tiene
que %er con lo diferente que es cuando uno e%al)a a los demás y cuando se e%al)a a uno mismo,
este es un fenómeno típicamente humano, porque cuando e%aluamos a personas que tenemos a
nuestro cargo por lo general consideramos que necesitan determinado tipo de estrategia de
gerenciamiento, diferente al que consideramos que nuestros superiores tendrían que aplicar con
nosotros, porque pensamos que podemos actuar mejor y mas %oluntariosamente que los demás.
El rol del psic+logo laboral s"s inter$enciones coo agente de cabio:
>e acuerdo con edondo el psicólogo re%ela, analiza y obtiene conclusiones, administra recursos
t$cnicos que le permiten acceder a información sobre la cuál construye su lectura de la situación. "l
psicólogo cuenta con un recurso profesional que lo diferencia de otros profesionales que tambi$n se
dedica a la selección de personal, la e%aluación psicológica, el psicólogo maneja t$cnicas proyecti%as,
test objeti%os, pruebas psicom$tricas, sobre cuyas bases obtiene otro ni%el de información, contar con
estos instrumentos le permiten tomar distancia y trabajar con objeti%idad.
La peculiaridad del psicólogo es que está formado para percibir y comprender la conducta humana,debe realizar una lectura diagnóstica y pronostica de los candidatos posibles. -ero seg)n la autora, el
aporte fundamental del psicólogo es que amplia la %isión sobre los recursos que las personas pueden
aportar en el desempe(o de una función determinada y en un contexto específico.
=i&erencia entre e$al"aci+n de rec"rsos -"anos selecci+n de personal:
&uando se realiza una selección de personal es cuando el psicólogo e%al)a gente a efectos de que se
incorporen al plantel de la empresa para la que como psicólogos estamos contratados. "n cambio una
e%aluación es para diferentes situaciones, por ejemplo puede ser para un ascenso, puede ser para
formar equipos de trabajo, para realizar una comisión para que e%al)e las reglamentaciones %igentes
dentro de la empresa y para conformar esa comisión ad hoc se elige a un miembro de cada sector de
la empresa, no podemos elegir a cualquiera entonces ahí tambi$n se realiza una e%aluación.
Pasos del sistea de epleo:
"sos son los pasos que se dan en las empresas que están mas organizadas y que tienen una
gerencia de recursos humanos que funciona.
8. El pedido de persona: aparece una %acante en alg)n lugar de la organización y la
oficina de personal realiza un pedido a la gerencia general, diciendo que necesita cubrir
tal puesto de trabajo. "l pedido de personal debe tener %arias especificaciones como
qu$ tipo de puesto hay que cubrir, con qu$ estilo de personas se debe cubrir, si debe
tener alguna capacitación específica, qu$ tipo de perfil, etc.G. @"entes de recl"taiento: la oficina de personal recibe el oI y comienza la b)squeda
de personal a tra%$s de las posibles fuentes de reclutamiento, desde carteleras donde
se solicita personal para tal área con sus requisitos mínimos, la base de datos de
consultoras y generalmente hoy como ultimo recurso se utilizan los clasificados de los
diarios.Ena %ez que los psicólogos o la organización tiene lo &6, se di%iden en aptos, no aptos y aptos
condicionales, en función del perfil que hemos redactado. "n los &6 se analiza experiencia,
capacitación, su situación personal en el sentido de si tiene gente a cargo o no, hay ciertos puntos
que son cla%es dentro del perfil que se está buscando, de ahí seleccionamos tres que nos %a a
ser para la primera entre%ista que %iene a ser el tercer paso.
H. La entre$ista inicial: la hacen los jefes de personal, es el primer contacto que tiene elsujeto con la empresa a tra%$s del jefe de personal, quien en la entre%ista %a a chequear
cuáles han sido sus trabajos anteriores, por qu$ se fue de los trabajos, cuanto tiempo
estu%o, si tiene seguro o no, sus antecedentes familiares, capacitación, todo lo que hace
a la información personal y se %a a construir una ficha determinada. Muchas %eces se
les hace redactar una nota manuscrita solicitando el trabajo, las razones de por qu$
quiere estar en la empresa, como se contacto, etc. #i el jefe de personal da el oI ya que
le parece que es una persona que puede ir con el perfil de la organización para la cuál
se está seleccionando, que esta íntimamente relacionado con la cultura organizacional.;. Entre $ista t6cnica: esta entre%ista la toma en general el que %a a ser super%isor de la
persona que se incorpora, donde lo que se %a a e%aluar es si realmente la persona sabe
lo que tiene que hacer. #i desde acá tenemos el oI pasa a las pruebas de selección.C. Pr"ebas de selecci+n: las pruebas que se toman son la psicofísica, en donde se
realiza un estudio m$dico y uno psicológico, y lo que algunas empresas hacen es tomar
lo que se llaman entre%istas ambientales que lo hacen asistentes sociales que %an a
%isitar la casa del sujeto obser%ando donde %i%e, en qu$ barrio, cómo es su %inculo con
los %ecinos, si %i%e solo o acompa(ado, se hace tambi$n in%estigación de antecedentes
policiales y en el %eraz.
La pr"eba psicol+gica:
-or lo general es lo )ltimo que se hace, es para corroborar que los requisitos del puesto coincidan con
las características del sujeto.
!on&ecci+n del per&il: lo primero que %amos a %er es el tipo de tarea que el sujeto debe desempe(ar,
la obser%amos y %amos registrando cuáles son las características personales que debe tener la
persona que desempe(e eficientemente ese tipo de tareas. -or ejemplo: si es atención al publico %a a
saltar a la %ista que tenga un buen contacto con la gente, buenos modales, que sonría, que tenga una
actitud positi%a, dinámica, etc. "ntonces obser%amos qu$ funciones psicológicas se ponen en juego
para poder desempe(ar eficientemente ese puesto de trabajo, una %ez que tenemos hecho nuestro
registro de características nos juntamos con la persona que %a a ser su jefe y le %amos a preguntar
seg)n su criterio cómo debe ser una persona para desempe(arse eficientemente en ese puesto de
trabajo, y ahí %amos a completar ese perfil con las pautas que el super%isor nos %a a dar de la
culturas organizacional, pero que tiene que %er específicamente con ese puesto de trabajo y con las
expectati%as que $l como jefe tiene de la persona que se %a a incorporar /contrato psicológico0.
"ntonces empezamos a analizar toda esa información y cuando estamos frente al postulante ya
%amos haciendo hipótesis de si se podrán combinar super%isor J super%isado o no, y eso es lo que
nos hace describir el puesto de trabajo y confeccionar nuestro perfil de ese puesto, para luego pasar a
la entre%ista de selección.
La descripción de puestos es lo primero que hace el psicólogo laboral cuando tiene que e%aluar a una
persona, ya sea para ubicarla dentro del organigrama de una empresa o para asignarle tareas, y ahí
%amos a diferenciar algunos conceptos.
@"nci+n: es la posición y utilidad dentro de una organización.
5area: es el trabajo a realizar.
Aptit"des: son las disposiciones naturales o adquiridas que se tienen para lle%ar a cabo un trabajo.
!opetencias: son los conocimientos adquiridos, que a diferencia de las aptitudes las competencias
son adquiridas. Las aptitudes pueden ser naturales o adquiridas, incluso a %eces las aptitudes
naturales son desarrolladas a tra%$s de la adquisición de conocimientos.
!"alidades: es lo que hace al m$rito de un indi%iduo, es lo que decimos de un indi%iduo."ntonces hacer una e%aluación psicológica en el ámbito laboral, consiste en la comparación entre lo
que es el perfil del puesto a cubrir y lo que son las características del sujeto que se postula para
cubrirlo. &uanto mas precisión tenemos en el perfil, mas precisión %amos a tener en esa comparación,
y %amos a saber que es lo que tenemos que buscar en el perfil del sujeto que %amos a e%aluar.
Obeti$os de la descripci+n an7lisis de p"estos:
Elaboraci+n de los an"ncios; dearcando del ercado ano de obra; elegir donde
debe recl"tarse; etcF coo base del recl"taiento: hay distintas maneras de reclutar gente que %a a depender de lo que se busca, para eso tenemos que tener una
descripción del puesto de trabajo. =eterinar el per&il del oc"pante del cargo de ac"erdo con el c"7l se aplicaran las
pr"ebas adec"adas coo base para la selecci+n de personal: si no sabemos qu$ es
lo que tenemos que buscar no podemos elegir las pruebas, por ejemplo: si tenemos que
buscar a un creati%o para un estudio de publicidad que no sea delirante, %amos a
e%aluar creati%idad y criterio de realidad a tra%$s del !3 para %er cuanto el sujeto se
aleja de las historias clich$, en el desiderati%o se puede %er la cantidad de símbolos que
elige el sujeto en cada catexia, etc. S"inistrar el aterial necesario segn el contenido de los prograas de
capacitaci+n; coo base para la capacitaci+n de personal: es importante porque
cuando nosotros hacemos el análisis del puesto ahí detectamos si la gente necesita una
capacitación específica o no, por ejemplo hay gente que tiene todas las características
personales pero requiere una capacitación, les faltan ciertos conocimientos acerca de
cómo se gerencian los recursos humanos, el tema de la moti%ación, el liderazgo, se los
puede capacitar en cómo funciona la moti%ación humana de las personas y cómo es
con%eniente realizar la dirección de los recursos humanos, para no generar resistencias
y situaciones en las que ambos pierden. =eterinar ediante la e$al"aci+n clasi&icaci+n de cargos; las &ranas salariales
segn las posiciones de cargos en la epresa el ni$el de los salarios en el
ercado; coo base para la adinistraci+n de salarios: muchas %eces en lasempresas tenemos que ayudar a discriminar los salarios, esos salarios se discriminan
en función de la complejidad de la tarea, a tarea mas complejo con mayor
responsabilidad y mayor capacitación tiene que haber salarios mas altos. "sa jerarquía
la %amos a determinar a tra%$s de la descripción de puestos, ahí tenemos bien las
funciones que le competen a cada puesto y podemos hacer esa jerarquía. Esti"lar la oti$aci+n del personal para &acilitar la e$al"aci+n de desepe>o
$eri&icar el erito &"ncional: la e%aluación de desempe(o es fundamental, para una
de las cosas que sir%e es para ajustar ciertas cuestiones y se hace siempre en cualquier
acti%idad, el problema es cuando no hay feedbacI porque hacer una e%aluación de
desempe(o y que la persona e%aluada no se entere, eso no sir%e de nada. "ntonces un
de las cosas fundamentales es que uno pueda ir realizando ajustes en la tarea. Ser$ir de g"ía del s"per$isor en el trabao con s"s s"bordinados g"ía del
epleado para el desepe>o de s"s &"nciones: sir%e entonces para que el
empleado sepa cuáles son sus funciones, cuál es la tarea específica que le compete a
su cargo, qu$ responsabilidad tiene el que está desempe(ando ese cargo y el
super%isor entonces %a a saber qu$ e%aluar, es como dejar en claro las incumbencias de
cada uno. S"inistrar datos relacionados con -igiene seg"ridad ind"strial; en el sentido de
inii#ar la insal"bridad peligros co"nes a ciertos cargos: no todos los puestos
dentro de una organización tienen el mismo ni%el de riesgo, cundo hacemos una
descripción del puesto ahí tiene que estar incluido el riesgo que implica, porque la
organización debe tomar medidas de seguridad de acuerdo a los riesgos que se tengan.
=escripci+n de "n p"esto de trabao:
5it"lo del p"esto: secretaria.
=escripci+n general: tomar notas taquigráficas y redactar en espa(ol, programar
reuniones, orientar las %isitas y encargarse de los archi%os. =escripci+n del cargo: recibir, clasificar y distribuir correspondencia, circulares,
portapapeles, informes, folletos, firmar comprobantes de recibo, tomar dictado en
espa(ol e ingl$s, etc. An7lisis del cargo: requisitos intelectuales, experiencia de trabajo, otras aptitudes,
responsabilidades, condiciones de trabajo, etc.
Entre$ista de selecci+n: primero nos presentamos porque la persona no siempre sabe quienes
somos y teniendo en cuenta que para $l nosotros somos representantes de la empresa, por ende
como esa persona se comporta con nosotros nos da datos de cómo se %a a conectar con la empresa.
"ntonces %amos a obser%ar desde cómo se presenta, como habla, como se %a acomodando la
situación de entre%ista, primero como psicólogos le preguntamos cómo se contacto con la empresa,
se le pregunta si está trabajando, dónde trabajo antes, por qu$ esta buscando trabajo, eso permite
que la persona se sientas mas cómoda ya demás permite crear un clima propicio para la tarea
posterior. 3tra pregunta importante es si alguna %ez le hicieron un psicot$cnico para explicarle en qu$
consiste, luego se le explica esta cuestión del perfil y de la e%aluación para que al sujeto le quede
perfectamente claro que yo no %oy a determinar si sir%e o no sir%e, sino que %oy a hacer una
comparación entre lo que la empresa está buscando y lo que $l puede ofrecer, si no queda
ob%iamente no significa que la persona no sir%a sino que es que para ese puesto su perfil no es
adecuado o para esa empresa no %a, porque se está buscando otra cosa. Ena %ez que se le explica
todo, se comienza a tomar datos personales, su historia laboral, qu$ tipos de puesto desempe(o y
tipo de trabajo realizado /administrati%o, %entas, producción, etc0 para %er qu$ experiencia tiene. !odo
eso a nosotros nos da un perfil que es la descripción fenomenológica, además e%aluamos qu$ tipo de
pensamiento tienen, si es una persona lógica, si puede hacer un relato cronológico de su historia o si
tiene dificultades para organizar su discurso, para planificar, etc. Ena %ez que tenemos la entre%ista
pasamos a los gráficos.
Adinistraci+n de pr"ebas: 7ay que pensar en el tiempo del cuál disponemos, hay que obtener el
máximo de información en un mínimo de tiempo.
Persona bao la ll"$ia: nos da información de la figura humana, integridad yoica,
conser%ación de la gestalt, seguridad, confianza en si mismo, tipo de trazo que utiliza,
como se maneja la persona ante los obstáculos que se imponen para el logro de
objeti%os, ahí %emos defensas, si es o no operati%o, etc. El *ender : es una prueba importante porque además de e%aluar si hay alg)n problema
percepti%o motor, que es algo a tener muy en cuenta con los trabajos de riesgo, además
de eso en el bender se ponen en juego un montón de otras cosas y por esa razón los
datos que otorga el bender sir%en para e%aluar cómo la persona trabaja, su modalidad
de trabajo, se le mencionan la cantidad de fichas a copiar para %er cómo distribuye su
producción en la hoja, cómo administra el recurso que en ese caso es la hoja de papel,
cómo planifica para que entre todo, cómo se organiza al tener la goma al lado de la
hoja, %emos si la persona la toma y borra cuando algo le salió mal, esto tiene e %er con
la utilización del recurso que tiene disponible para mejorar o no, %emos si detecta que
hizo algo mal como capacidad de autocrítica y que tiene que %er con la capacidad de
reparación. 6emos tambi$n cuán perfeccionista es, si ese perfeccionamiento le ocupa
los tiempos regulares de ejecución o le requieren mas tiempo o menos tiempo, o si
%aloriza mas la rapidez que la precisión en la ejecución, por ende %emos si es una
persona que trabaja rápido y bien o no. G test: a partir de tres laminas nos da información de controles, capacidad y tolerancia a
la frustración /en %endedores es fundamental0, manejo de los afectos, modalidad de
relacionarse con los demás, la autoimagen, autopercepción, distorsión o precisión de
la realidad, pensamiento y calidad conceptual, todos datos muy importantes a la hora de
e%aluar gente. =esiderati$o: se e%al)a para %er estructura de personalidad, defensas a tra%$s de la
coincidencia entre el símbolo elegido y la racionalización, %amos a e%aluar fortaleza
yoica, capacidad para simbolizar, especificidad, los recursos que se tienen, creati%idadque se %a a %er en la cantidad y calidad de razones que %an a dar por las cuáles
eligieron ese símbolo. 56cnicas de inteligencia: podemos utilizar el dominó o el ra%en para saber con qu$ ni%el
intelectual se mue%e el sujeto, muchas %eces es con%eniente preguntarle al sujeto si
alguna %ez le tomaron un psicot$cnico si contesta que sí se le puede tomar un dominó
que es menos conocido, sino un ra%en, ambos test e%al)an inteligencia general y con
los dos se puede sacar lo que se llama el porcentaje de eficiencia, que es una medición
que permite %er cuán eficiente es ese sujeto a la hora de trabajar.
"ntonces la selección de personal tiene que %er con un pronóstico sobre el rendimiento del futuro
empleado, para garantizar la objeti%idad hay que aplicar bien las t$cnicas, que se parta de un análisis
y descripción detallada del puesto, y que se utilice un sistema de e%aluación con buenas
características de %alidez y confiabilidad. Las %ariables que se ponen en juego son aptitudes,
habilidades, conocimientos y competencias que son casi todas características posibles de ser
desarrolladas a tra%$s de la formación y capacitación, y factores más personales que son los que
menos se pueden cambiar como necesidades, intereses, preferencias, %alores, actitudes y
características de personalidad.
Re'"isitos para garanti#ar obeti$idad en la selecci+n de personal : aplicar bien las t$cnicas, que
parta de un análisis y una descripción detallada del puesto, que se utilice un sistema de e%aluación
con buenas características de %alidez y confiabilidad, con test %alidades científicamente.
Redacci+n del in&ore: una %ez realizada la e%aluación hay que hacer el informe para la empresa,
además de decir si es apto o no para el puesto se dan algunas especificaciones que son importantes,
incluso alg)n tipo de consejo para la persona que %a a ser su jefe es interesante. &uando hacemos la
síntesis diagnóstica como apto, no apto o apto con reser%as, se pone para el puesto. #e debe hacer
una descripción de cómo el sujeto funciona intelectualmente, como funciona en el momento de
trabajar y sus características que pueden interferir en el desempe(o laboral como iniciati%a,
responsabilidad, dinamismo, relaciones interpersonales, aptitudes antes la tarea, etc, a partir de
comparar el perfil con todos los resultados de las e%aluaciones.
Noti&icaci+n: luego se le informan a los sujetos los resultados de las e%aluaciones y se cita a losescogidos a presentarse tal día, a tal hora para comenzar a trabajar, esto lo hace el jefe de personal.
Incl"si+n: tiene que %er con la incorporación desde lo personal a la organización, el jefe de personal
lo lle%a al área en la que %a a trabajar, lo presenta y ahí comienza todo lo que es la información
informal, y %a entrando en lo que es la cultura organizacional.
Seg"iiento: no siempre se hace, pero es interesante llamar al tiempo al jefe de personal para %er
cómo esta respondiendo la persona elegida a los requerimientos del trabajo, si está todo bien o hay
alg)n tipo de dificultad.
!apacitaci+n laboral:
La e%aluación y capacitación de desempe(o son dos de las acti%idades mas comunes que realiza el
psicólogo dentro de las organizaciones, dentro de lo que es capacitación el psicólogo laboral %a a
capacitar específicamente en aquellos aspectos que ata(en a lo que tiene que %er con el
gerenciamiento del recurso humano, no %amos a dar cursos de informática ni de t$cnicas para lle%ar
las planillas, sino que %amos a ense(arle a los super%isores o incluso a administrati%os cómo
manejarse en relación al trabajo, cómo pre%enir accidentes en los casos en los que amerite, cómo
manejar a un grupo de %endedores, cómo conformar grupos de trabajo, cómo se maneja la toma dedecisiones, cómo moti%ar.
7asta hace unos a(os los cursos de capacitación de habían con%ertido en una moda y se capacitaba
en cualquier cosa, pero ante esta moda indiscriminada, se comenzó a pensar en cómo deben ser los
cursos de capacitación para ser realmente efecti%os, y se llegó a la conclusión de que la efecti%idad
de un curso de capacitación está en tanto es bueno para la persona que lo recibe tanto como para el
empresario, ya que la persona aumenta su empleabilidad a tra%$s de la capacitación que adquiere,
cuanto más capacitado es más empleable, mas atracti%o, eso es un tema básico que da herramientas
para moti%ar a los empleados.Etapas del proceso de capacitaci+n:
/ =etecci+n; interpretaci+n e$al"aci+n de necesidades de capacitaci+n:
'sí como toda selección de personal comienza con un análisis del puesto donde está incluido un
estudio de la cultura organizacional, tambi$n los cursos de capacitación comienzan con un estudio,
una detección de necesidades de capacitación, porque si la persona no tiene necesidad de
capacitarse la capacitación no %a a ser%ir. "ntonces hay que %er cual es la necesidad que tiene la
empresa y sobre todo las personas que %an a recibir la capacitación, porque en función de la
detección de las necesidades %a a estar la moti%ación para capacitarse, si alguien no tiene la
necesidad de capacitarse no %a a estar moti%ado para hacerlo. "ntonces los objeti%os de una
capacitación siempre dependen de una detección formal de las necesidades de las personas que se
%an a capacitar, las fuentes de esa información son los mismos usuarios de esa capacitación, las
necesidades deben ser detectadas e interpretadas porque no es suficiente con que nos digan que
necesitan tal cosa porque está lo manifiesto y lo latente, no se debe capacitar por capacitar, la
capacitación debe ser%ir como instrumento para el cambio.
"ntonces cuando se quiere cambiar algo en una organización, la forma mas adecuada y menos
conflicti%a es una capacitación donde la gente aprende y sepa en qu$ %a a consistir el cambio que se
%a a realizar, ya que los fenómenos de resistencia al cambio genera muchas cuestiones conflicti%as
dentro de una organización, una buena manera de amortiguar y pre%enir conflictos es a tra%$s de una
buena capacitación, eso %a a hacer a un trabajador más apto y habilitado, se ahorra recursos
materiales y humanos, optimiza labores y funciones, y facilita la tarea porque aumenta la moti%ación.
-or lo tanto la detección de necesidades lo %amos a hacer no solo desde lo manifiesto, sino tambi$n
desde lo que como psicólogos obser%amos que sería lo latente que está como necesidades, y las%amos a interpretar, por ejemplo: el empresario quiere que sus %endedores %endan mas porque no
están %endiendo lo que se considera que deberían %ender, nos %amos a preguntar @es gente que no
sabe manejarse en %entasB, @que no tienen en cuenta al otroB, @que no saben escucharB, etc.
"l 6todo de Mc <e-ee para e$al"ar necesidades implica, el análisis de la organización poniendo
los puntos de $nfasis en el entrenamiento, el análisis de las operaciones que realiza cada sujeto, el
contenido %a a estar dado en el entrenamiento, y el análisis del hombre, porque cuando uno parte del
análisis del hombre que %a a desempe(arse se fija qu$ deberá desarrollar esa persona para
desempe(arse mejor, eso es cuando analizamos a la gente e %a a recibir la capacitación y nos fijamosen los conocimientos, habilidades, destrezas, etc.
Entonces detectar necesidades de capacitaci+n iplica precisar : qu$ es lo que debe ser
incorporado, aprendido, desarrollado, proponer acti%idades efecti%as que tengan conexión con lo que
queremos, establecer prioridades dentro de nuestros objeti%os, cuantificar los recursos, qu$ es lo que
%amos a necesitar para poder lle%ar adelante esto, retroproyector, ca(ón, cartulinas, tijera, etc.
G. Elaboraci+n del plan de acci+n:
&uando trabajamos en este ámbito hay que considerar siempre los tres ni%eles, indi%idual, grupal yorganizacional, e integrar las necesidades de las personas con la de los grupos en que esa persona
act)a y las necesidades tambi$n de la organización. "ntonces podemos plantear dos tipos básicos de
planes de acción:
Para el trabao: tiene que %er con una preparación de la persona que %a a ingresar a
trabajar en la organización, por ejemplo se hace en algunas empresas lo que se llama
ind"cci+n en donde cuando ingresan se los lle%an a la planta central a todos los
empleados del país, porque la forma de lograr que se pongan la camiseta es %iendo las
instalaciones para que la gente se sienta que está trabajando para una empresa que noes fantasma y ellos forman parte de ella.
nosotros le otorgamos a las recompensas que %amos a obtener si hacemos tal cosa por un lado
cuánto %aloramos eso, y por otro lado cuanto juzgamos que obtener esa recompensa depende de
nosotros, porque sino depende de nosotros cero, entonces el producto de estos dos aspectos es lo
que daría el gradiente moti%acional, entonces para que haya una moti%ación ele%ada, %a a estar el
%alor que le doy a lo que %oy a obtener a cambio y el con%encimiento de que obtener eso depende de
mi, si yo considero que depende totalmente de mi y %aloro mucho lo que %oy a obtener por ende
tengo una altísima moti%ación.
La e$al"aci+n de desepe>o entonces es una sistemática apreciación del desempe(o del potencial
de desarrollo del indi%iduo en el cargo, es un concepto dinámico y una t$cnica de dirección
imprescindible, ya que permite localizar problemas, la e%aluación de desempe(o es una herramienta
fundamental para localizar problemas dentro de la organización, acá no se trata de castigar al
empleado sino que se trata de %er qu$ es lo que está pasando y por qu$ pasan las cosas, para poder
a tra%$s de eso lograr mayor eficiencia, mayor confort dentro de una misma forma de trabajo.
Los que se %an a encargar de la e%aluación de desempe(o son el super%isor directo, el jefe más
próximo, en algunos casos se utiliza la autoe%aluación y por ende ahí el responsable sería el propio
empleado, y existe una comisión que e%al)a el desempe(o dentro de las organizaciones.
#u objeti%o básico es mejorar los recursos humanos en la empresa, permitir condiciones de medición
del potencial humano, dar oportunidades de crecimiento y de efecti%a participación a todos los
miembros de la organización, etc.
Por eeplo: algunos puntos a e%aluar son si la persona hace lo que le ordenan, si tiene un
comportamiento irreprochable, si acepta críticas constructi%as, si no produce cuando está sometido apresión, si hay temor de pedir ayuda, si mantiene su archi%o siempre ordenado, si presentó baja de
producción, si es dinámico, si tiene suficientes conocimientos para el desempe(o del cargo, si
usualmente es alegre y sonriente, si tiene experiencia en el ser%icio que está ejecutando, frecuencia,
puntualidad, hábito, el e%aluador lo que %a a hacer es ponerle un más o un menos al lado de esas
características o un si o un no en cada una de las posibilidades, a qu$ ajusta mas su %isión de ese
empleado, esa es una de las posibilidades de desempe(o que se realiza en forma sistemática, todo
eso se %a e%aluando y generalmente despu$s se hace un informe final que queda en los legajos de
cada uno.
*ene&icios de la e$al"aci+n de desepe>o:
Para el e&e: e%aluar mejor el desempe(o y comportamiento de los subordinados, propone medidas y
disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados.
Para el s"bordinado: puede conocer los aspectos de comportamiento y desempe(o que la empresa
mas %alora, puede conocer cuáles son las expectati%as de su jefe acerca de su desempe(o, sus
debilidades y fortalezas, puede saber qu$ medidas está tomando el jefe con el objeti%o de mejorar su
desempe(o y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta, etc.Para la epresa: puede e%aluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir la
contribución de cada empleado, puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y P o
perfeccionamiento, puede dar mas dinámica a su política de recursos humanos.
Htica en el eercicio segn Sc-leenson:
La $tica gira en torno necesidad de normati%izar la conducta para que está se sustente en %alores
que posibilitan la con%i%encia, facilitando el desarrollo de los indi%iduos e interact)an en un sistema
social. "n la práctica del análisis organizacional es necesario contar con un bagaje de ideas yconceptos que hacen a la $tica, el cuál debe ponerse a disposición del cliente, en tanto se trata de
normas que contemplan sus derechos, y que configuran un sistema de garantías y un marco de
referencia protector que da sentido y significado a una determinada inter%ención.
La $tica integra las condiciones contractuales, y se apoya en las actitudes del analista que deben ser
coherentes con sus principios, el cliente las pone a prueba, y de eso depende el afianzamiento de la
relación o su bloqueo. "ntonces la $tica constituye un aspecto fundamental del m$todo de
in%estigación, del abordaje para el análisis y para la consultoría, por ello es importante que el análisis
organizacional desarrollo sus propios principios $ticos específicos que incumben a su labor y a su tipo
particular de cliente.
Sal"d 5rabao:Sal"d
5rabao:
"n esta $poca, cada %ez es mayor las patologías asociadas al mundo del trabajo, por ende es muy
importante conocer cuál es la conexión que existe entre el trabajo, el trabajo como formador de la
identidad, el trabajo como formador de la subjeti%idad, el trabajo que nos da nuestro perfil de la %ida.
7an ido cambiando los parámetros, han ido cambiando las condiciones de trabajo y eso hace que
tambi$n cambie la %inculación que cada uno de nosotros tiene con lo que hace. -arte de nuestra salud
depende de cómo regulemos eso, regular nosotros mismos lo que es nuestra salud y lo que es
nuestra enfermedad, ya que no hay regulación respecto a la cantidad de horas para trabajar, eso se
maneja por contrato.
=e&inici+n de Sal"d (OMS): esta definición ha sido bastante superada pero continua %igente porque
lo que importa de esta definición es que no hablamos de salud solamente como lo opuesto a
enfermedad, la salud es un concepto mas abarcati%o que nos habla de una sensación de bienestar física, psíquica y social. "ntonces, salud es el estado completo de bienestar físico, mental y social y no
meramente la ausencia de enfermedad.
Sal"d Mental: alude a situaciones emocionales y afecti%as, a las relaciones con los demás y a otra
cualidad general que podríamos llamar de equilibrio en el contexto sociocultural. "ntonces tenemos
por un lado el equilibrio intrapsíquico, ajuste de la estructura al medio y actuación social.
=i&erencia entre trabao alienado alienaci+n en el trabao: parecen que fueran dos cuestiones
sinónimas y no tienen nada que %er. -or eso es importante retener esta diferencia.
5rabao Alienado: grado %ariable de p$rdida de dominio sobre sí mismo a causa de la sistematizacióndel trabajo. 3 sea, uno cuando trabaja pone parte de uno en lo que hace, este mecanismo repetido
indefinidamente %a produciendo como una sensación de %aciamiento en la persona y es lo que
termina alienando la persona en el trabajo. "s un poco lo que muestra la película de &haplin +!iempos
Modernos.
Alienaci+n en el trabao: es cuando se toma la acti%idad laboral como el centro de la %ida, es como
una compulsión a trabajar. 7ay gente que se queda a trabajar los domingos, se lle%a trabajo a la casa,
se angustia porque siente que está perdiendo el tiempo y tiene tanto por hacer como si el mundo
dependiera de eso. "so es la alienación en el trabajo, es tomar el trabajo como el centro de la %ida ydesoír todo lo demás, el trabajo es muy importante pero no es lo )nico y eso forma parte de nuestro
equilibrio. "%identemente, esta alienación en el trabajo es algo que está muy promo%ida y facilitada
por el sistema en el que %i%imos, la realidad del mercado actual es un índice de desempleo altísimo
que hace que todos los trabajadores se sientan cada %ez más desprotegidos, y por lo tanto se %ean
obligados a generar mecanismos tendientes a conser%ar el trabajo que cada uno tiene que %an más
allá de lo que es saludable para nosotros mismos.
"ntonces la sobrecarga de tensiones sumado a la incapacidad para encontrar salidas eficaces es lo
que produce la enfermedad, por eso es que en este momento existe tanta enfermedad ligada altrabajo. Ena persona que esta ubicada en un puesto para el que no tiene recursos es una persona que
está sometida a una sobrecarga de tensiones porque no tiene con qu$ responder, una persona que
tiene los recursos pero no tiene conciencia de que los tiene tambi$n experimenta una sobrecarga, las
exigencias que no puede lograr es lo que termina enfermándolosD pero tambi$n está la in%ersa, gente
que está sobre capacitada para lo que está haciendo, ahí la sensación es que está desapro%echando
todo lo que estudió, lo que se preparó y se termina enfermando.
"ntonces cualquiera sea la sobrecarga de tensiones unida a la idea de que no hay salida para eso es
lo que pro%oca la enfermedad, el sentirse acorralado dentro del sistema.
=os tipos de en&eredades '"e &ig"ran en las lees laborales: en&eredades pro&esionales
en&eredades laborales
Las en&eredades pro&esionales: son consecuencia directa del contacto del trabajador con el
ambiente y materiales o herramientas de trabajo. -or ejemplo, las personas que trabajan en las minas
que se enferman porque aspiran los productos tóxicos que %an saliendo de las minas.
Las en&eredades laborales: se contraen como consecuencia de la función, es típica la afonía de los
docentes por ejemplo, y pueden acusar síntomas de tipo psicosomáticos. Lo psicosomático tiene
muchísimo que %er con el tema de estr$s, cuando la persona no puede expresarlo de ninguna manera,
lo expresa el cuerpo. "ntonces aparecen lo que tiene que %er con lo óseo postural /lumbalgia,
quedarse duro0, lo que tiene que %er con gastrointestinal /ulceras, gastritis0. &ada profesión tiene una
+preferencia por lo psicosomático: los contadores tienen todo los gastrointestinal, empiezan con
gastritis cuando están estudiando y se reciben con una magnifica ulcera, tienen una hipersensibilidad
a todo lo que sea gastrointestinal. Fosotros, los psicólogos, somos mas de quedarnos duros.
Síndroe de @atiga !r+nica"sto %iene a ser algo así como el burnout instalado. "l #índrome de *atiga &rónica es el agotamiento
de los recursos físicos y mentales que sobre%iene tras un esfuerzo desmesurado para alcanzar un fin
irrealizable que uno mismo se había fijado o que había sido impuesto por la sociedad. 7ablamos de
burnout cuando surge este síndrome y si tenemos posibilidad de cortarlo quedó en burnout, cuando
esto se instala hablamos de síndrome de fatiga crónica y es algo de lo que no se pude desembarazar.
7ablamos de agotamiento de recursos físicos y mentales porque la sensación de descanso abarca
todo: abarca lo físico /no se tiene energía, todo parece que fuera muy costoso, con mucho esfuerzo0 y
lo mental /se tiene la sensación de que no se puede pensar con claridad, no se puede tomar decisiones0. !odo esto es el resultado de un esfuerzo que el sujeto ha realizado pero es un esfuerzo
in)til porque las metas que intentaba cumplir ese esfuerzo son metas irrealizables, entonces desde el
%amos está signado por la falta de cumplimiento, por la falta de logro. -ero a %eces las metas tan
ele%adas no las propone el sujeto, las propone la sociedad, los ni%eles de exigencia acerca de qu$
consiste el $xito, cuando no los pasamos por el tapiz personal, nos terminan enfermando.
#e siente una muy profunda fatiga, una frustración porque nunca se logra todo lo que se propone, lo
que se propone puede ser una causa, puede ser una forma de %ida /+No tengo que lograr una forma de
%ida0, o puede ser una relación /a %eces se apunta a una relación que puede ser imposible porqueestá lejana en el tiempo o porque está lejana en el espacio o sencillamente porque está lejana en las
posibilidades reales de estar con esas personas0. #on personas que alimentan un ideal ele%ado y han
puesto todo para alcanzarlo. &omo características de personalidad son dinámicos, con aptitudes de
líder y numerosos objeti%os, se comprometen a fondo en todo. -ero el problema es que los objeti%os
son demasiado ele%ados, porque despu$s tienen todas las características para tener $xito. #on
dinámicos, emprendedores, líderes, no le hacen asco al laburo ni al estudio, es gente muy %aliosa
pero tienen exigencia demasiado ele%adas que despu$s de mucho tiempo de tratar de conseguirlas lo
%i%en como una dura frustración y eso es lo que les genera el síndrome, la persona lo )nico que sientees que %a quedándose sin fuerzas, sin ganas, sin %italidad.
determinadas propuestas que les %a haciendo el cuestionario y que hay que catalogarla de dos
formas: con qu$ frecuencia y con qu$ grado de intensidad.
=esencadenantes del *"rno"t: hay predisposición, es mucho más facilitdora una personalidad de
tipo ' con el ideal del No demasiado ele%ado, una necesidad de $xito, pero hay desencadenantes del
medio ambiente que producen que todo eso se acti%e y pro%oque la enfermedad. "l ambiente físico y
contenidos del puesto de trabajo, roles, relaciones interpersonales y desarrollo de la carrera: los roles
que se deben asumir, hay gente que es nombrada como jefe de un grupo del que era par y no están
en condiciones de ser jefes porque no les gusta ser jefes puede ser una razón, las relaciones
interpersonales muchas %eces tambi$n son una presión importante, no nos lle%amos bien con todo el
mundo. Las nue%as tecnologías, hasta hace unos a(os atrás la incorporación de nue%as tecnologías
traían grandes problemas a la gente que trabajaba en oficina, grandes preocupaciones, por un lado
estaba el aprendizaje a la nue%a tecnología pero tambi$n la adaptación, uno se adapta a las
máquinas, y fuentes extra organizacionales que tambi$n afectan, si uno llega a su casa y tiene
problemas familiares puede influir en la forma en como nos sentimos, %an sumando, todo afecta y
respondemos a todo.
!onsec"encias del Síndroe *"rno"t: alteraciones en la adaptación, alteraciones psicosomáticas,
se ataca al inmunológico, %ulnerabilidad ante los accidentes porque hay perturbaciones en la
concentración, en el pensar, en la discriminación, deterioro en la calidad asistencial, ausentismo,
rotación, abandono del lugar de trabajo, etc.
Estrategias de A&rontaiento: -eiró considera tres ni%eles:
a. &onsiderar los procesos cogniti%os de autoe%aluación y el desarrollo de estrategiascontra el estr$s.
b. -otenciar la formación de habilidades sociales.
c. "liminar o disminuir los estresores del entorno organizacional.
"ntonces hay que %er cuáles son las características del entorno que están perjudicando al sujeto y
tratar de disminuirlas, pero tambi$n trabajar sobre las características de personalidad del sujeto, para
que logre un entrenamiento en resolución de problemas, en aserti%idad, en el manejo eficaz del
tiempo, para que ol%ide problemas laborales al acabar el trabajo, hacer ejercicio físico, marcarse
objeti%os reales y factibles de conseguir, esto desde lo indi%idual. >esde lo grupal hay que hacer programas de socialización anticipatoria acercando a los nue%os profesionales a la realidad laboral
para ir preparándolos y e%itar el choque con sus expectati%as irreales, y tambi$n programas de
desarrollo organizacional que se centren en mejorar el ambiente organizacional, por medio de equipos
de trabajo eficaces, reestructurando el lugar de trabajo, estableciendo objeti%os claros para los
diferentes roles, aumentando las recompensas y mejorando las redes comunicacionales.
MobbingMobbin
g
"l estr$s es un mecanismo fisiológico de homeostasis que produce diferentes ni%eles de respuesta
que permiten la acomodación biológica ante un estímulo físico o psicológico real o imaginario, externo
o interno. 3b%iamente, la respuesta a esto depende de la e%aluación cogniti%a indi%idual que hace
cada uno del estimulo estresor. Fo a todos nos estresa lo mismo y esto es importante que lo tengamos
en cuenta. #iempre nosotros e%aluamos y cada uno lo hace en función de sus recursos, de sus
propias acti%idades cogniti%as y tambi$n de su autopercepción, así e%aluamos si es algo que lo
podemos enfrentar o no en función de lo que conocemos de nosotros mismos. "xiste estr$s cuando
los acontecimientos superan la capacidad de adaptación del indi%iduo, el estr$s se define
tecnologías implica exigencias de calificación de los trabajadores, las pri%atizaciones masi%as
generaron un gran n)mero de de personas a la b)squeda de empleo en otros sectores de la
económica, que no siempre estu%ieron en condiciones de absorber esa demanda, la modificación de
la legislación en materia de contratos de trabajo, determino una precarización marcad de las
relaciones laborales, aumento de las tasas de desempleo y subempleo, etc. "l "stado delegó en
organizaciones pri%adas, Aseg"radoras de Riesgo de 5rabao /'!0, los controles sobre las
condiciones y medio ambiente de trabajo, reser%ándose la posibilidad de controlarlas mediante la
creación de la #uperintendencia de iesgos de !rabajo. "ste sistema permitió, que los empleadores
transfieran gran parte de sus responsabilidades a las '!. Fo obstante, este sistema, solo cubre el
;R de la -"' /-oblación económicamente acti%a0.
&erca de un <R de la -"' no cuenta con cobertura específica en materia de riesgos de trabajo,
generando que la demanda de salud de este grupo se %uelque hacia el hospital p)blico.
"n el 7bito de los -ospitales p)blicos no encontramos con escasa o nula formación por parte de
los equipos de salud, tanto de grado como de postgrado. "ste hecho genera G situaciones:
80 >ificultad de establecer diagnósticos etiológicos certeros.
G0 5ncapacidad de desarrollar programas pre%enti%os tendientes a disminuir el
impacto que los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, tienen en
la población.
Muchas de las personas que acuden a los hospitales p)blicos se encuentran indocumentados, su
empleo es en negro, sus condiciones de trabajo muy precarias e inseguras y carecen de todo tipo de
cobertura social. La demanda por alteraciones en el estado de salud de los trabajadores al hospitalp)blico es muy significati%a y registra un claro incremento en los )ltimos a(os.
La notoria carencia de formación que reciben los integrantes de los equipos de salud en los
problemas deri%ados de la relación saludtrabajo, y la ausencia de materias especificas destinadas al
problema de la salud de los trabajadores, son dos aspectos a ser retomados por el 7bito
"ni$ersitario. La uni%ersidad, a criterio del autor, tiene una responsabilidad indelegable tanto en la
formación de especialistas como en la generación de conocimientos en la materia. 'simismo, debiera
ser el encargado de transmitir la necesariedad de un abordaje interdisciplinario, que posibilite la
formación de especialistas con capacidad para el trabajo en com)n con todas las profesiones queconstruyen el campo de conocimientos de la salud laboral.
!aracterísticas del odo de ac""laci+n capitalista '"e in&l"en negati$aente en la sal"d
ental de los trabaadores (Sa"aa): -roducción de nue%os pobres, pobres estructurales,
inseguridad, impotencia, y utilización de formas escla%istas de explotación. Los medios de
comunicación informan por %ía de la saturación, in%adiendo nuestra cotidianeidad, atiborrándola de
datos sobre desocupación. La desocupación se naturaliza como homog$nea y general, posicionandoal sujeto en el lugar de lo inexorable. "l trabajador %e radicalmente modificada su posición a partir de
la p$rdida de garantías con respecto a la permanencia en el empleo y a la estabilidad en el ingreso
salarial. La función reguladora del estado es sustituida por las leyes del mercado, ubicando al
trabajador en una zona de %ulnerabilidad y desafiliación. La desocupación prolongada refleja una
imagen degradada del sujeto. La flexibilización del trabajo incorpora, bajo nue%as formas de
explotación, las emociones, la afecti%idad y el compromiso subjeti%o como generadoras de nue%as
enfermedades.
Organi#aci+n act"al del trabao s" ipacto en la sal"d ental
"l capitalismo tardío produce nue%as formas de contratación y regulación salarial. La flexibilidad se
extiende a la organización del trabajo, a los mercados, a los productos y a los patrones de consumo.
#e produce un achatamiento de la pirámide, producto de la reducción del ni%el gerencial, una mayor
horizontalización de las relaciones sociales de trabajo, con inclusión de la tercerización y
subcontratación. "l aparato producti%o dispone de la fuerza de trabajo en función al mercado
consumidor, ocupando un numero mínimo de trabajadores y ampliándolo con horas extras y
temporarios o subcontratados. &omo consecuencia, se precipita la dramática crisis de empleo y
desocupación estructural, pro%ocando en la clase trabajadora efectos de heterogeneización,
fragmentación e indi%idualización extrema. &omo respuesta a la incertidumbre, las modalidades de
competencia exigidas son aceptadas como condición de $xito, y las reglas del mercado como las
mejores posibles. La nue%a modalidad de producción genera una subjeti%idad acorde a ella, con
características tales como: indi%idualismo, ilusión de libertad y autoresponsabilidad.
La l+gica de lo a"to:"l proceso denominado +L+gica de lo a"toK; esta configurado por un mo%imiento de doble
apropiación de lo que al sujeto le es ajeno. "n primer mo%imiento se refiere a la imagen des%alorizada
que el espejo social le refleja de sí, el siguiente consiste en apropiarse de esta imagen y reconocerse
en ella /%erse y reconocerse constituyen esta dial$ctica0. ' esta lógica operati%a, el autor la denomina
+torsiones discursi%as, en tanto implican una particular dimensión del discurso.
"l prier paso del o$iiento +auto está constituido por la atribución de una determinada
+identidad social a un grupo particularizable como los +desocupados. La distribución de identidades
sociales implica una dimensión de disciplinamiento. La estadística de la desocupación /la cual sepresenta como una +%erdad al desnudo0 produce, como efecto disciplínate, temor, incertidumbre e
incondicionalidad.
"l seg"ndo paso del o$iiento, es la apropiación de la identidad atribuida. "sta operación de
torsión discursi%a conlle%a la apropiación de las nominaciones sociales que asumen un %alor de
nombres propios que in%olucran al sujeto, dicen algo de $l. esponden a un proceso de identificación
que otorga otra imagen al yo.
La lógica del auto, contradictoriamente, se soporta en %alores significati%os como la autogestión, la
autonomía y la auto responsabilidad. "stos mismos %alores, generan un entramado en el que prima lari%alidad y la competiti%idad, quebrando las interrelaciones y los intercambios solidarios, conduciendo
a la fragmentación del colecti%o de trabajo. La propuesta del autor es inter%enir en dirección al
desnudamiento de tal lógica.
Series copleentarias:
&uando uno ha tenido por ejemplo cuando era chico enfermedades al$rgicas a repetición, el órgano
de la piel queda predispuesto a reaccionar frente a determinada situación estresante o depresión, o
hay personas que tienen predisposición a lo fonoaudiológico entonces ante un conflicto se quedan
disfónicos, o personas con predisposición gástrica, entonces todo lo que %emos como constitución,que estaba formada por lo gen$tico, todo lo hereditario, y lo cong$nito que era todo lo que eran las
influencias intrauterinas y en el momento del parto, por ende lo gen$tico y lo cong$nito hacen a la
constitución, luego están las %i%encias infantiles con la historia personal de cada uno en los primeros
a(os de %ida, frustración temprana por carencia de afecto, desprotección materna, eso nos da la
predisposición psicosomática. Luego está el factor desencadenante que se da en la situación presente
en el momento que está %i%iendo el sujeto, y el resultado de la combinación de todos esos factores es
la conducta, que sería por ejemplo una afección psicosomática, asma, alergia, disfonía, seg)n el
"l proceso de la enfermedad en el trabajo entonces in%olucra el estr$s, el apoyo social, las estrategias
de afrontamiento de la enfermedad que tiene el sujeto, son todos elementos que %an a inter%enir para
dar la afección y la mayor o menor intensidad en cuanto a la gra%edad de la afección. Las creencias y
representación social de la enfermedad, lo que hace a la cultura tambi$n tiene que %er, los factores
sociocomportamentales y el impacto psicosocial de la enfermedad.
Seg"ridad pre$enci+n del trabao:
Eno de los aspectos de cuando hablamos de salud tiene que %er con los accidentes, nuestro objeti%o
como psicólogos laborales es la implementación de políticas y sistemas que tiendan a aumentar el
ni%el de pre%ención de accidentes, entendiendo por accidente aquel hecho que no resulta de la
%oluntad conciente de un indi%iduo que en forma deliberada le da origen, que interrumpe el proceso
ordenado de la acti%idad que se trate y lle%an a la ocurrencia de una lesión no intencional.
-ara que haya accidente debe haber una condición peligrosa, un acto inseguro y un factor
contribuyente.
En incidente en cambio es un acontecimiento que interrumpe un proceso, pero sin causar lesiones y
o da(os a cosas y personas.
Para la pre$enci+n de accidentes debe -aber :
Se>ali#aci+n: carteles de ad%ertencia, obligación, seguridad y peligro. !apacitaci+n: que contemple todos los riesgos. Prieros a"8ilios: botiquines, equipo de protección personal, etc.
Eleentos de "n accidente:
Agente: herramienta, maquinaria, material, etc.
5ipo de accidente: forma en que se produce la lesión.
!ondici+n inseg"ra: de la herramienta, maquina o material.
Acto inseg"ro: práctica insegura del empleado.
@actor personal: razón de la práctica insegura del empleado.
Para "na pre$enci+n e&ica# de los accidentes de trabao: es importante una buena política de
recursos humanos ateniente en la selección de personal, que a tra%$s de las pruebas contemple la
procli%idad de una persona a tener accidentes. 3tra manera es una buena capacitación, en donde se
les ofrece una buena y suficiente información acerca de las condiciones de su trabajo, dado que el
acceso a la información aumenta la eficacia y la moti%ación, tambi$n hacer compensaciones
/premios0 si no ocurren accidentes.
Per&il de "na persona con bao riesgo de accidentes:
'usencia de problemas neurológicos, se %e en el 2ender. apidez de captación, se %e en el tiempo de reacción en el 3, !3 y desiderati%o,
siempre en relación a la calidad de la producción. Modalidad percepti%a junto a estilo de procesamiento mental, eso se %e en 3, !3, con
la actitud ante las láminas, >esiderati%o con respecto a los símbolos elegidos.
Madurez de la personalidad: adaptabilidad y criterio de realidad, se %e en los diferentes
test. esponsabilidad: a tra%$s de todo el material, por el cumplimiento de las consignas,
terminación de las tareas, b)squeda de logros con el mejor resultado.
Fo basta con el psicodiagnóstico por sí solo para la pre%ención de accidentes, sino que la persona
necesita tener suficiente información acerca de las condiciones de su trabajo.
Propensi+n s"sceptibilidad:
Propensi+n a los accidentes: !$rmino más estrecho, que el de +susceptibilidad, ya que implica unaidiosincrasia personal que predispone al indi%iduo a un índice relati%amente mas alto de incidentes.
#e refiere solo a las características personales, se supone que es un atributo estable e in%ariable del
indi%iduo y se define por diagnóstico clínico, no estadístico.
S"sceptibilidad a los accidentes: 5ncluye todos los factores que determinan el índice de accidentes,
los factores ambientales S factor personal de la propensión a los accidentes, %ariaciones de la salud
indi%idual, edad, experiencia, fatiga, etc.D y los riesgo inherentes a la situación ambiental.
Eeplo:
Fuestro objeti%o como consultores de recursos humanos es la implementación de políticas y sistemas
que tienden a aumentar el ni%el de pre%ención de accidentes, entendiendo por el mismo como aquel
hecho que no resulta de la %oluntad conciente de un indi%iduo, que en forma deliberada le da origen,
que interrumpen el proceso ordenado de la acti%idad que se trate y lle%an a la ocurrencia de una
lesión no intencional. -ara ello lle%aremos a cabo un curso de capacitación para los operarios en el
uso de las maquinarias, entendiendo que para que la pre%ención sea eficaz los empleados necesitan
tener buena y suficiente información acerca de las condiciones de su trabajo, dado que el acceso a la
información de manera inmediata no solo aumenta la eficacia en el trabajo reduciendo así los posibles
accidentes sino que además %a incrementando su moti%ación. -roponemos tambi$n grupos de
discusión con sus compa(eros acerca de la tarea para poder operar en los cambios en las
operaciones de trabajo, siendo muy importante la %inculación de la información.
"s necesario remarcar que para una pre%ención eficaz de los accidentes de trabajo, hubiese sido
importante una buena política de recursos humanos ateniente en la selección de personal, que a
tra%$s de las pruebas contemple la procli%idad de una persona a tener accidentes.
"ntonces habi$ndose detectado las necesidades de e%itar riesgos o accidentes laborales,implementamos un plan de acción compuesto de una serie de charlas informati%as a los operarios y
grupos de discusión, ejecutando dichas tareas, y luego una e%aluación que se da a cabo de tres
meses aproximadamente para saber si los resultados fueron los esperados.
-ara pre%enir accidentes de trabajo tambi$n puede ser eficaz, para además incrementar la
moti%ación, las compensaciones en formas de premio a fin de a(o, si no ocurrieron accidentes.
!alidad de $ida laboral:
#i realizamos un análisis rápido en la historia del trabajo desde la aparición de la máquina,obser%amos cómo la e%olución ha ido priorizando distintos aspectos en la lucha por la salud, la
máquina transforma brutalmente las condiciones materiales en las que se desarrolla el trabajo y
aparece la producción en masa, la *abricación en serie, la baja de los precios a raíz de lo cual se
ele%a el ni%el de %ida de los trabajadores. -ero estas %entajas tienen un alto precio: las crisis
económicas que se suceden cada %ez más aceleradamente desde comienzos del siglo 454, con la
miseria que trajo aparejada la creciente desocupación. &oncomitantemente, la falta de higienePla
promiscuidad, el agotamiento físico, los numerosos accidentes de trabajo y la subalimentación
transforman la lucha por la salud en la lucha por la super%i%encia. ' partir de la -rimera 1uerra Mundial, el tema central es la protección del cuerpoD resguardar el
cuerpo de los accidentes, pre%er las enfermedades profesionales y las intoxicaciones causadas por
los productos industriales, asegurar a los trabajadores un adecuado cuidado y tratamientos
con%enientes. La lucha por la super%i%encia dejó lugar a la lucha por la salud del cuerpo.
>espu$s del Mayo *ranc$s de 89<=, la lucha obrera sobre la salud mental comienza su marcha. Las
nue%as condiciones de trabajo hacen descubrir nue%as fuentes de sufrimiento. #e reconoce el trabajo
como una de las causas importantes de alienación, la lucha por la salud mental destaca que lo que
enferma resulta de la organización del trabajo. #e comienza a utilizar como contrapartida un concepto
que define el ideal al que aspiramos todos en relación a nuestra acti%idad: &alidad de 6ida y sobre
todo &alidad de 6ida Laboral.
!alidad de $ida laboral: es una manera de transitar la situación de trabajo que incluye como factor
primordial la posibilidad de goce, el desarrollo profesional, la realización personal y cuidado, gracias
al establecimiento de redes sociales solidarias. !iene dos dimensiones:
Una diensi+n social: tiene que %er con el estilo de %ida, tiene que %er con elementos
físicos, materiales y sociales. Una diensi+n psicosocial: tiene que %er con la percepción y e%aluación que hace el
indi%iduo, de los elementos del estilo de %ida.
"s subjeti%a y se basa en la percepción que realiza el mismo indi%iduo de los elementos que se
encuentran presentes en su medio ambiente, y la e%aluación que hace respecto a los mismos, es
decir que compara el estado actual del elemento e%aluado con las aspiraciones o metas que se desea
lograr en relación a $l.
"sta comprobado que considerar las dimensiones subjeti%as de las condiciones y medio ambiente de
trabajo, son cla%es para la pre%ención de riesgos y accidentes laborales.
!arga global del trabao:
"s el conjunto de repercusiones de las exigencias del puesto de trabajo, y que resulta de factores de
las condiciones y medio ambiente de trabajo. La carga global del trabajo tiene tres dimensiones, que
son la carga física y el esfuerzo muscular, la carga mental y la carga psíquica.
!arga ental: comprende los requerimientos y exigencias del puesto en lo referente a las acti%idades
cogniti%as, la puesta en funcionamiento de las estructuras mentales, la percepción, la identificación y
reconocimiento de la información recurriendo a la memoria de largo plazo, la adopción de decisiones,
la realización de la acti%idad, etc.
=entro de la carga ental teneos; '"e no es lo iso '"e carga psí'"ica
"l apremio o las exigencias del tiempo que tienen las tareas, hay ciertas tareas que tienen
una exigencia muy estricta, como por ejemplo: los operadores en aeropuertos, son
realmente insalubres y hay que tener un estado psicológico muy equilibrado como para
poder realizar ese tipo de tareas, y ahí si el tema de los tiempos es terrible porque son
segundos a %eces entre dar la orden de aterrizaje de un a%ión y le%antar %uelo en otro. La complejidad y rapidez de la tarea, ob%iamente a mas complejidad tiene mas carga. La atención que implica, es tan mala una tarea que tiene muchísimos pasos y que nos
exige permanente estar prestando atención sin podes distraernos, como una que es tan
rutinaria que automáticamente, y que empezamos a hacer la tarea sin prestar atención,
la mente se e%ade. La minuciosidad es otra de las cargas mentales, hay tareas que son muy minuciosas, es
una carga mental. &uando elaboramos un diagnostico con el o exner o el T test es una
tarea minuciosa, nos da un diagnóstico espectacular. La memoria operati%a, si lo que hacemos depende de nuestra memoria, a %eces en el tipo
de acti%idad que hacemos no necesitamos memoria pero en otras ocasiones sí.
Sobrecarga o s"b?carga ental: se afecta negati%amente al trabajador, en la subcarga se tiende a
perder la atención y estar menos %igilante, con lo cuál hay trabajadores que se adormecen durante el
ejercicio de la tarea, en el caso de la sobrecarga mental experimentan sufrimiento que puede
traducirse en agresi%idad hacia sus compa(eros, superiores y usuarios, origina ausentismo, alta
rotación por baja producti%idad, disminuye la calidad del producto, en la sobrecarga o subcarga
mental entonces disminuye la satisfacción pro%ocando desinter$s por el trabajo, empobreciendo la
naturaleza de las relaciones con los demás miembros del colecti%o de trabajo, y de esta manera el
hombre enferma y una de las patologías mas comunes al respecto es el stress, que sería el desajuste
entre las demandas del entorno y los recursos de las personas para afrontarlas.
!arga Psí'"ica: guarda relación con el contenido del trabajo y se refiere a los aspectos afecti%os o
relacionales propios de los requerimientos del puesto. Los factores de la carga psíquica son el grado
de iniciati%a propio, el reconocimiento social de la acti%idad, la comunicación, la cooperación, las
relaciones con los usuarios o clientes, la responsabilidad en relación al manejo de dinero, etc.
La carga psí'"ica del trabao p"ede ser pro$ocada o intensi&icada por "no o $arios &actores:
Eno de los gradientes de carga que tiene el trabajo es el grado de iniciati%a que requiere o
exige el puesto de trabajo, para que el operador consiga o ejecute la acti%idad real en
función del trabajo prescripto. "l grado de iniciati%a implica un mayor grado de
responsabilidad cuanto mayor es, el tomar decisiones uno, nos hace responsables de
las decisiones que tomemos, por ende a mayor iniciati%a y autonomía en las decisiones
mayor responsabilidad, y eso es tambi$n es uno de los factores que aumentan la carga
psíquica del trabajo. "l grado de ambig?edad acerca de los resultados de la tarea realizada, hay ciertos
resultados que son difícilmente medibles, es distinto decir que la producción de tal son
G paquetes de polenta por día y sin la inter%ención de tal la producción decrece a
tantos paquetes, eso es medible, pero hay muchas cosas que no son medibles dentro
de los resultados de una organización. "ntonces cuanto menos medible es tambi$n es
una carga, porque no podemos demostrar lo que hacemos si no lo podemos medir. "l estatus o reconocimiento social de la acti%idad propia de cada puesto de trabajo, hay
puestos que nos dan mayor prestigio que otros, y uno está mas cómodo generalmente
en esos puestos, y eso nos gusta porque implica un reconocimiento del otro de que lo
que nosotros hacemos es %alorado, todo lo contrario es cuando el puesto no tiene
ning)n tipo de reconocimiento. -or ejemplo: el recolector de residuos es un puesto
importante porque sino nos taparía la basura, pero no da estatus, incluso la persona que
tiene una empresa f)nebre no da estatus social pero es necesario. La comunicación puede ser buena, mala, deficiente, confusa, seg)n como sea la
comunicación tambi$n %a a ser la carga psíquica del trabajo, cuanto mejor sea la
comunicación la carga psíquica la podemos manejar mucho mejor. La cooperación, como nos manejamos con nuestros pares, eso se %e mucho en la
facultad, cuando se hacen las con%ocatorias para las cátedras, una cátedra hace un
llamado y se presenta mucha gente porque se sabe que el clima es grato, se consensua
todo, todos manejan la información a la par, no se oculta, y hay otras cátedras que no
quiere ir nadie precisamente por lo contrario, y eso se nota cuando salen los listados de
cuanta gente se inscribió como aspirantes. Los requerimientos del puesto de trabajo ocasionado por las relaciones o contactos con
los usuarios, clientes y p)blica en general, por ejemplo puestos en donde uno lo que %a
a recibir todo el tiempo son quejas de los clientes, ob%iamente es un puesto que
requiere un grado de disociación bastante importante, la gente que no se hace cargo de
los reclamos y puteadas de los clientes lo maneja, pero no todo el mundo es tan poco
sensible a eso, por ende eso tambi$n constituye una carga psíquica.
La contradicción emergente de la situación pro%ocada por las necesidades satisfechas,
natural o artificialmente generadas, muchas %eces las necesidades chocan con la
posibilidad de ser satisfechas y ese tipo de inconsistencias tambi$n constituye carga
psíquica.
Las responsabilidades con respecto al manejo del dinero, en muchas empresas lo que seestila es que a la persona que maneja dinero se le da un plus como para compensarla
por la mayor carga que tiene el manejo del dinero. La carga emergente producto de la crítica situación política, social y económica que %i%e
el trabajador en forma indi%idual y colecti%a, eso nos pasa a todos los trabajadores en la
'rgentina, en donde hay que tolerar a %eces situaciones bastante desprolijas en cuanto
a las cuestiones laborales, precisamente porque hay tanta inestabilidad que ha lle%ado a
aceptar condiciones infrahumanas en algunos casos. &uando uno tiene un poco mas
de recursos, estudios, capacitación, es mas empleable, eso lo tolera menos, pero hay
gente que no tiene nada y se banca cosas como jornadas larguísimas, falta de
%acaciones, mal pagos, cosas que serían hasta anticonstitucionales.
La mejor manera de e%itar estas cuestiones es la elaboración de un psicodiagnóstico laboral y la
selección de personal.
!"atro es'"eas correspondientes de di&erentes esc"elas para lle$ar a cabo "na selecci+n de
personal:
Orientaci+n cl7sica: esta influida por las teorías innatistas, plantea que las capacidades que
una persona tiene para enfrentarse a su medio están determinadas biológicamente. -or ende
lo fundamental es detectar estas aptitudes que son el fundamento del $xito profesional, se
busca el mejor o el que posee mas de estas aptitudes. #e traduce en un determinismo lineal de
causa J efecto, en donde el que tiene determinadas actitudes por ende se pre%$ un
determinado ni%el de desempe(o. "sta teoría explicati%a no ha funcionado. Orientaci+n clínica: plantea que el $xito depende de la personalidad y la historia de %ida del
indi%iduo, entonces se buscan los empleados que potencialmente sean mas estables
emocionalmente, los mejores capacitados para enfrentar las condiciones emocionales del
trabajo. #e la considera una teoría reduccionista. Orientaci+n Sociol+gica: plantea una aproximación grupal e interaccionista del desempe(o del
sujeto humano en el trabajo, dando una explicación de la conducta a partir de %ariables
situacionales. #e busca los sujetos mas adaptables, aquellos que mejor se acopien a las
necesidades del trabajo y a la filosofía organizacional. Orientaci+n pro&esional o ,"anista: se toma al indi%iduo como protagonista y responsable
de sus decisiones personales y organizacionales, es autoresponsable, capaz de solucionar
problemas, por ende se busca al empleado mas adecuado que posea las características
suficientes para realizar eficientemente su tarea y con disposición para hacerlo. #e diagnóstica
y predice en base su historia laboral y características personales, y se a(aden estrategias de
e%aluación de desempe(o.
En c"al'"ier caso; el proceso de selecci+n de personal precisa del e8aen de tres tipos de
in&oraci+n:
"l conocimiento de la organización. "l conocimiento del puesto de trabajo. "l conocimiento de las cualidades de los aspirantes.
>e esta manera pretendemos aumentar las posibilidades de satisfacción laboral, sobre la que se han
realizado muchos estudios y medidas pero de la que existen pocos datos sobre el rol que en ella
"n oma el ocio es el tiempo de descanso para recuperarse del trabajo, el negocio es la negación del
ocio, el negocio como tarea producti%a, como trabajo es la negación del ocio, etimológicamente, y eso
era disfrutado por todos.
"n la edad media, está el ocio caballeresco, ligado a la ostentación por la posición social, en general
está siempre ligado a la posición social, porque no todos pueden dedicarse al ocio.
"n el capitalismo, el ocio de%iene en un signo de lujo, existe tambi$n una ideología que surge en
relación al ocio que es la ideología puritana en donde la ociosidad es considerada un %icio, había un
refrán que decía que el ocio es la madre de todos los %icios, pro%iene de esa ideología.
>urante el siglo 454, el ocio define una clase social, que es la clase ociosa, que establece 6eblen,
quien realiza estudios sociológicos y la clase ociosa ob%iamente es la clase mantenida.
>urante la era del industrialismo nos trae otra concepción, considerando al ocio como el tiempo que se
le sustrae al trabajo, no tiene %alor en sí mismo, el trabajo tiene el %alor de lo que nosotros recibimos a
cambio de lo que producimos, el ocio no tiene un %alor en sí mismo.
"n la sociedad de masas el ocio es el tiempo de consumo de bienes y ser%icios, en el momento de
ocio uno %a al cine, %a de compras, %a de camping, entonces el tiempo de ocio es el tiempo
establecido para el consumo de bienes o ser%icios, o la industria cultural, leemos, etc.
&ada forma de estas, se %a acumulando a la forma que emerge mas tarde, pero en definiti%a ninguna
se pierde, incluso hoy el ocio se manifiesta en todas estas maneras que hemos ido %iendo.
N"e$a concepci+n del ocio del tiepo libre:
"l concepto de no trabajo es ambiguo, por la frecuencia de acti%idades que no son trabajo remunerado
pero que pueden ser considerados trabajo, como los %oluntarios de las 3F1, el mantenimiento delhogar, el cuidado de los ni(os, son trabajos no remunerados pero que son trabajos, entonces si nos
manejamos por lo que es la concepción capitalista queda ambigua la cuestión. "l no trabajo incluye
acti%idades de interacción social, estudio y formación, cuidado de la salud y acti%idades de ocio,
tratamos de pedir los turnos para el dentista despu$s de trabajar o de ir a la terapia despu$s de
trabajar, acá esta lo de no trabajo, pero que tampoco es una función de esparcimiento y de no pensar.
Los cambios culturales y la flexibilización de los horarios de trabajo, aten)an la separación entre el
dominio laboral y la acti%idad pri%ada, cada %ez es mayor la in%asión de un campo sobre el otro, la
flexibilización de los horarios de trabajo depende del gran uso que hacemos por ejemplo de internet,uno puede trabajar desde su casa con la maquina y estamos trabajando, pero flexibiliza los horarios y
eso hace que muchas %eces se in%ada el momento del trabajo con el de no trabajo, por eso es que los
limites son tan flexibles y cuesta mucho delimitar qu$ cosas son del trabajo y cuáles no, antes estaba
mejor definido cuando comenzamos a trabajar y cuando no, ahora ya no, si %amos a chequear mail y
tenemos mails del trabajo los contestamos, y por ahí la idea nuestra era contactarnos con alg)n
amigo.
El tiepo se estr"ct"ra en al enos c"atro 7reas:
5iepo psico?biol+gico: tiene que %er con nuestras funciones afecti%as, intelectuales mínimas,el cuidado de nuestro cuerpo, de nuestra salud, la alimentación, todas las funciones que sir%en
para sostener nuestro cuerpo anatomo fisiológico. 5iepo socio?econ+ico: es lo que producimos, para poder %i%ir, es la fuente de recursos que
nos permite sostenernos. 5iepo c"lt"ral: tiene que %er con nuestra capacitación, con nuestro crecimiento intelectual, con
nuestra formación. 5iepo de ocio: acá si tenemos destinado a acti%idades de disfrute personal y colecti%o, las
cosas que nos gustan, tomar mate con los amigos, en donde ya no hay un compromiso con los
"sto nos %a a definir los distintos tiempos y cómo administrarlos, tenemos tres grandes áreas de
distribución de nuestro tiempo.
"l trabajo. "l ocio o tiempo libre. La familia
"ntre estos roles se producen importantes interrelaciones, y Ianter propone dos modelos para explicar
las relaciones entre los roles que desempe(amos en cada una de las áreas de distribución de tiempo.
Modelo de la escace#: los recursos disponibles son limitados, por lo cuál la participación en un
dominio le quita tiempo y compromiso a otro, por ejemplo: el trabajo y la familia, cuanto mas
trabajo menos estoy con mi familia, tenemos un tiempo definido y no es elástico, entonces
tiempo que ocupamos en trabajar es tiempo que le sacamos a la familia. Modelo de e8pansi+n: se pueden deri%ar beneficios de unas áreas sobre otras, es lo que les
digo mis pacientes de que corten con la acti%idad que no sea de descanso, disfrutar del no
hacer nada, o de hacer algo que sea placentero como mirar una película, que no tenga un
compromiso total. N eso ayuda a ser mas efecti%os cuando %ol%emos a la acti%idad y al trabajo.
,a tres procesos en los '"e las e8periencias de "n 7rea p"ede a&ectar a la otra:
La relaci+n '"e se da entre los roles : nosotros desempe(amos roles diferentes en distintos
lugares, que no son totalmente incompatibles entre sí, pero el con&licto de rol, en este caso,
haría referencia a que un rol desempe(ado en un área determinada puede presentar
demandas incompatibles respecto a otro rol desempe(ado en un área distinta. !ambi$n
podemos hablar de sobre?carga de roles, cuando un mismo rol se intensifica por otro, y la
ac""laci+n de roles, que es cuando uno desempe(a muchos roles, algunos de ellos enforma simultánea.
=esbordaiento o generali#aci+n: "xperiencias y cambios en los estados afecti%os, ya sea
positi%os o negati%os en un área, se generalizan, por ejemplo: yo tu%e un problema en el
trabajo y cuando llego a mi casa me pongo a pelear con mis hijos, o a la in%ersa, tu%e un
problema en mi casa y cuando %oy a tomar examen aplaza a todo el mundo. Procesos de sociali#aci+n: %alores, actitudes y habilidades aprendidas en un ámbito se lle%an
a otros, donde no siempre son %álidos, a %eces el due(o de una empresa es el amo y se(or de
la empresa, pero cuando %a a su casa tiene una mujer que lo mandonea, asumiendo un rol de
sometimiento.
"sto es algo que uno estudia, cuando analiza los distintos tipos de roles que desempe(a la gente, son
cosas que uno analiza en cualquier ámbito, cuando uno tiene conflicto de rol por ejemplo una persona
que es sumamente religiosa de una religión que prohíbe el di%orcio pero es una persona di%orciada,
ahí hay un conflicto de rol, porque su creencia le indica una cosa pero su historia personal la lle%o a
otra.
El trabao la &ailia:
"s una de las cuestiones difíciles a %eces de manejar, antes se consideraba que era exclusi%amente
un conflicto de las mujeres, pero ahora es de los dos, históricamente siempre hubo un diferenciación
sexual en el trabajo, las mujeres hacían determinados trabajos y los hombres otros, no se mezclaban
las cosas, Uanter en 899V escribe el mito de los muros aislados, que se refiere exclusi%amente a este
tema.
"n la d$cada del C, teníamos una concepción de la familia como entidad dependiente del trabajo, el
hacer algo por trabajo justificaba cualquier cosa, en esta d$cada se dan los desarrollos de los
principales modelos de satisfacción y moti%ación, se concibe a la organización y la familia como
competidoras por el tiempo y la energía del indi%iduo, pero con un empleo estable la familia apoya al
trabajo, todo se subordina al trabajo porque el trabajo es lo que sostiene a la familia.
&omienzan a surgir cambios cuando la mujer comienza a insertarse en el mundo del trabajo en
general, cada %ez la mujer asume mas roles, cada %ez hay mas mujeres presidentes de países,
entonces comienzan las parejas de doble ingreso, pero el problema consiste en coordinar y hacer
compatibles las demandas laborales y familiares de ambos miembros de la pareja, y un problema
bastante importante es la falta de experiencia familiar en nuestra infancia que nos sir%a como marco
de referencia, pero para la gente que no tu%o experiencia de padres que ambos trabajaban no tienen
un modelo al cuál seguir para %er qu$ resultado resulta. "ntonces así comienzan los conflictos entre
trabajo y familia, que en la d$cada del C no aparecían, porque si era por trabajo estaba todo
justificado. &omienzan los conflictos interrol por demandas incompatibles, la participación en un
ámbito dificulta la del otro y la incompatibilidad genera estr$s.
5res clases de con&lictos:
*asados en el tiepo: cuanto tiempo se le dedica a una cosa o a la otra. *asados en el agotaiento: la mujer que llega a la casa destruida y tiene que hacer una
sonrisa, atender a los ni(os, ba(arlos, hacerles la comida, explicarles alguna cuestión de la
tarea y todo con el mejor humor. "so es conflicti%o. *asados en la cond"cta: este conflicto afecta el bienestar de los miembros de la pareja, y
produce efectos que tienen tanto problemas físicos como emocionales, hay una gran relación
entre lo que es emoción y lo que es salud física.
Lo importante es comprender qu$ factores generan altos ni%eles de conflicto entre los roles de la
familia y del trabajo, no a todos nos afectan las mismas cosas, por eso es que siempre tenemos que
analizar cuáles son esos factores en el caso particular que estamos considerando.
La "bilaci+n:
"s una etapa de la acti%idad laboral que ha tendido a estar asociada con la %ejez y la inacti%idad, pero
actualmente ya no se permite mantener este tópico. La jubilación suele ser definida como una
reducción sustancial en el empleo acompa(ada por ingresos procedentes de una pensión por
jubilación o ahorros personales.
Inter$enci+n psico?social:
"ntonces de lo que se trata es de planificar o al menos condicionar el tiempo libre, el tiempo de ocio, si
nos ponemos a analizar decimos que el ocio es un tiempo dedicado a la libertad, por ende el tener que
planificar el tiempo dedicado a la libertad es como una contradicción, pero no es tal si la planificación
es potenciadora de las condiciones liberadoras que posibilitan la compensación en el ocio y si se limita
a ser indicati%a con respecto al tiempo libre. "s como cuando decimos que el sábado %amos a la
playa, siempre y cuando haya buen tiempo, el buen tiempo condiciona, pero si no hay buen tiempo
decidimos otra cosa, podemos planificar pero el hecho de que sea tiempo libre nos permite esa
libertad como para mo%ernos, sin que sea algo estricto y que necesariamente se debe cumplir.
La inter%ención psicosocial entonces debe proporcionar habilidades, formar para el ocio, en general no
estamos acostumbrados a disponer de momentos de ocio, educar para disponer del tiempo de ocio
con sentido, y de aprender a tra%$s del ocio. "n )ltima instancia debe desarrollar la capacidad de
autocondicionamiento propia del tiempo libre, lo importante es que somos nosotros los que decimos,
no es que no tengamos que planificar, sino que es sentir que somos nosotros los que %amos a
disponer de ese tiempo y de esa acti%idad.
Muchas %eces no hay un reconocimiento de la importancia que implica el tiempo de ocio, al contrario,
como %i%imos en una sociedad capitalista todo lo que no es producti%o se considera sin importancia, el
tiempo no ocio no es un tiempo producti%o.
"ntonces el poder manejar bien estas cosas, nos %a a implicar salud, salud integral, %a a enfermar
menos el cuerpo y %amos a estar mas satisfechos, porque la persona que puede disfrutar del tiempo