Administracin de la Produccin - Krajewsky
ResumenAdministracin de la Produccin - Krajewsky
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Capitulo 10: estrategia de cadena de suministroCadena de
suministro: la red de servicios, materiales y flujos de informacin
que vincula los procesos de relaciones con los clientes, surtido de
pedidos y relaciones con los proveedores de una empresa con los
procesos de sus proveedores y clientes. Administracin de la cadena
de suministro: formular una estrategia para organizar, controlar y
motivar a los recursos que intervienen en el flujo de servicios y
materiales dentro de la cadena de suministro.Estrategia de cadena
de suministro: aspecto esencial de la administracin de la cadena de
suministro, implica disear la cadena de suministro de una empresa
para que satisfaga las prioridades competitivas de la estrategia de
operaciones de dicha organizacin. Dos diseos diferentes de ellas
que se han usado para lograr una ventaja competitiva son: Cadenas
de suministro eficientes: funcionan mejor en ambientes donde la
demanda es sumamente previsible. El inters de la cadena de
suministro se centra en los flujos eficientes de materiales y
servicios y en mantener los inventarios en un nivel mnimo. Los
mrgenes de contribucin son bajos y la eficiencia es importante. Las
prioridades competitivas de esas compaas son las operaciones de
bajo costo, la calidad consistente y la entrega a tiempo. Cadenas
de suministro con capacidad de respuesta: se disean para reaccionar
con rapidez a fin de protegerse contra la incertidumbre de la
demanda. Estas funciones mejor cuando las empresas ofrecen una
amplia variedad de productos o servicios, y la previsibilidad de la
demanda es baja. Disfrutan de altos mrgenes de contribucin. Las
prioridades competitivas tpicas son la velocidad del desarrollo,
tiempos de entrega rpidos, personalizacin, variedad, flexibilidad
en volumen y calidad superior. Por personalizacin masiva entendemos
una estrategia en la cual los procesos flexibles de una empresa
generan una gran variedad de servicios o productos personalizados a
costos razonablemente bajos. En esencia, la empresa permite a los
clientes seleccionar entre una variedad de opciones estndar para
crear el servicio o producto de su preferencia.Inventario:
acumulacin de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda
de los clientes o apoyar la produccin de bienes o servicios. En
conjunto, los regmenes de flujo de entrada y salida determinan el
nivel de inventario. Los inventarios se elevan cuando el flujo de
materiales de entrada al depsito es mayor que el flujo de salida y,
por el contrario, descienden cuando el flujo de salida es mayor que
el de entrada.
3 categoras de inventarios: Inventarios de materias primas. Son
insumos indispensables para la produccin de bienes y servicios.
Inventarios de trabajo en proceso. Consta de elementos, como
componentes o ensamblajes, necesarios para producir un producto
final en una empresa manufacturera. Inventarios de bienes
terminados. Los artculos que se venden a los clientes de la
empresa.Medidas de desempeo de la cadena de suministroA. Medidas
del inventario:
Valor promedio del inventario agregado: es el valor total de los
artculos que mantiene una empresa en su inventario. Semanas de
aprovisionamiento: se obtiene dividiendo el valor promedio del
inventario agregado entre las ventas por semana (o tambin puede ser
das u horas, segn la actividad) al costo. Rotacin de inventario: se
obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor
promedio del inventario agregado que se haya mantenido durante ese
ao.
B. Medidas de los procesos: 3 procesos principales relacionados
con las cadenas de suministro son: relaciones con los clientes,
surtido de pedidos y relaciones con los proveedores. Es importante
monitorear el desempeo de estos procesos internos midiendo miden
los costos, el tiempo y la calidad.
C. Vnculos con las medidas financieras: la forma en que se
administra la cadena de suministros tiene un enorme impacto
financiero en la empresa. Es que el inventario inmoviliza fondos
que podran usarse de modo ms lucrativo en otras operaciones. Por
eso:
Rendimiento de los activos (ROA): el ingreso neto dividido entre
los activos totales. As, si se reduce la inversin agregada en
inventarios el ROA aumenta. Capital de trabajo: es el dinero
utilizado para financiar las operaciones en curso. Si disminuyen
las semanas de inventario o aumenta la rotacin de este, se reduce
el capital de trabajo necesario para financiar los inventarios.
Costo de los bienes vendidos: la capacidad de comprar materiales a
mejor precio y procesarlos o transformarlos de manera ms eficiente
mejora esta medida y por tanto su ingreso neto y contribucin
marginal. Ingresos totales: al aumentar el porcentaje de entregas a
tiempo a los clientes se incrementan los ingresos totales porque
los clientes satisfechos compran ms servicios y productos a la
empresa. Flujo de efectivo: es el tiempo que transcurre entre el
momento en que se pagan los servicios y materiales necesarios para
producir un bien y servicio, y el momento en que se recibe el pago
por estos ltimos. Lo mejor es tener una situacin negativa, es decir
que el cliente pague lo que compra antes de que la empresa pague
por los recursos y materiales necesarios para producirlo. Cada
empresa que participa en una cadena de suministro depende de otras
para obtener los materiales, servicios e informacin que requiere
para atender a su cliente externo inmediato dentro de esa cadena.
Sin embargo, las actividades de los miembros localizados corriente
abajo de la cadena de suministro (los que estn ms cerca del usuario
final del servicio o producto) pueden afectar las operaciones de
los miembros situados corriente arriba. Es que estos ltimos deben
reaccionar ante las exigencias que les imponen los primeros. En
esta lnea, se observa que la variabilidad en las cantidades pedidas
avanza corriente arriba, y esto se conoce como efecto ltigo; el
cambio ms leve en la demanda de los clientes tiene repercusiones en
toda la cadena, y cada miembro, subiendo por la corriente, recibe
ms variabilidad en las demandas del miembro que se encuentra
inmediatamente corriente abajo. Los responsables de esto son los
cambios inesperados en la oferta y la demanda, provocados por una
serie de causas.Causas externas: Cambios en el volumen: los
clientes pueden modificar la cantidad de productos o servicios que
haban solicitado para una fecha especfica o pedir inesperadamente
una cantidad mayor. Cambios en la mezcla de servicios y productos:
los clientes modifican la mezcla de artculos en sus pedidos.
Entregas tardas: la entrega tarda de materiales o los retrasos en
el suministro de servicios esenciales. Embarques incompletos:
efectos similares a las entregas tardas.Causas internas: Escasez
provocada por causas internas: como por ejemplo averas en maquinas,
falta de pericia de los trabajadores, huelgas, etc. Cambios de
ingeniera: las modificaciones en el diseo de los productos o
servicios. Lanzamiento de nuevos servicios o productos Promociones
de productos o servicios. Errores de informacin: los errores
cometidos en los pronsticos de demanda.
Cadenas de suministro integradasEl diseo de una cadena de
suministro integrada, que incluye vnculos entre la empresa, sus
proveedores y clientes, es complejo. Es necesario analizar los
procesos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y
relaciones con los proveedores con esta finalidad.A. Proceso de
relaciones con los clientes: abarca las interacciones entre la
empresa y sus clientes corriente abajo en la cadena de suministro.
El propsito del proceso de relaciones con los clientes es
identificar, atraer y entablar relaciones con los clientes y
facilitar la transmisin y seguimiento de los pedidos. Abarca el
proceso de marketing y el de compras.Por comercio electrnico (o
e-commerce) entendemos la aplicacin de la tecnologa informtica y de
telecomunicaciones en cualquier parte de la cadena de valor de los
procesos comerciales. Este ha modificado profundamente los procesos
de relaciones con los clientes y por consiguiente los anidados de
marketing y colocacin de pedidos.
B. Proceso de surtido de productos: se explicarn una serie de
tcticas y herramientas para ayudar a administrar este proceso.
Colocacin del inventario: dnde colocar el inventario de bienes
terminados. Tenemos 2 extremos: Colocacin centralizada: implica que
la empresa mantiene todo el inventario de un producto en un solo
lugar y enviarlo directamente desde all a los clientes. Colocacin
hacia adelante: implica que la empresa ubica el inventario ms cerca
de los clientes.
Inventarios administrados por proveedores (VMI): caso extremo de
la colocacin hacia adelante, en el que el proveedor tiene acceso a
datos del inventario del cliente y es responsable de mantener el
nivel de inventario requerido por el cliente.
Programa de reabastecimiento continuo: programa formal del VMI,
en el que el proveedor monitorea los niveles de inventario del
cliente y reabastece la mercanca segn sea necesario.
Identificacin por radiofrecuencia: mtodo para identificar
elementos mediante el uso de seales de radio provenientes de una
etiqueta colocado en un artculo
Proceso de distribucin: 3 decisiones importantes: Propiedad: la
empresa puede convertir en un distribuidor privado, es decir que
los hace por cuenta propia, o bien puede encomendarla a un
distribuidor por contrato, a un tercero contratado con tal fin.
Seleccin del medio de transporte: puede ser por camin, ferrocarril,
barco, tubera o avin. Cruce de andn: consiste en empacar los
productos de los embarques entrantes para que puedan clasificarse
con facilidad en almacenes intermedios para embarques salientes con
base en su destino final; los artculos se llevan de la plataforma
de carga del vehculo entrante a la plataforma de carga del vehculo
saliente sin incorporarlos al inventario en el almacn.
C. Proceso de relaciones con los proveedores: se centra en la
interaccin de la empresa con los proveedores corriente arriba.
Seleccin y certificacin de proveedores. Seleccionar proveedores.
Los tres criterios principales son precio, calidad y entrega
puntual. Un cuarto criterio hace referencia al impacto ambiental.
Se est pidiendo que los proveedores sean conscientes del medio
ambiente cuando disean y fabrican sus productos. Certificacin de
proveedores: se comprueba que los posibles proveedores tengan la
capacidad necesaria para suministrar los materiales o servicios que
la empresa compradora requiere.
Relaciones con el proveedor. Hay 2 tipos de orientacin:
Orientacin competitiva: las negociaciones entre el comprador y el
vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquellos
que pierde una de las partes, la otra la gana. El corto plazo se
pondera por sobre el largo plazo. Orientacin cooperativa: se hace
nfasis en que el comprador y el vendedor son socios y se ayudan
mutuamente lo ms posible. La orientacin cooperativa significa un
compromiso a largo plazo.
Compras electrnicas. Cuatro mtodos para realizar compras por
medios electrnicos: Intercambio electrnico de datos (EDI): una
tecnologa que permite la transmisin de documentos comerciales
ordinarios que se realiza de computadora a computadora a travs de
lneas telefnicas y permite a las empresas intercambiar informacin
aunque sus respectivos sistemas de hardware y software sean
diferentes. Centros de catlogos electrnicos: un sistema en que los
proveedores publican su catalogo de artculos en Internet y los
compradores seleccionan lo que necesitan y lo compran por medios
electrnicos. Bolsas de comercio: es un mercado electrnico donde se
renen las empresas compradoras y vendedoras para hacer negocios.
Subastas: una extensin de una bolsa de comercio es una subasta,
donde las empresas presentan ofertas competitivas para comprar
algo. Un mtodo que ha recibido atencin considerable es la as
llamada subasta inversa, donde los proveedores pujan por los
contratos de los compradores.
Compras centralizadas frente a compras localizadas: cuando una
organizacin tiene varias instalaciones, la gerencia debe decidir si
habr de comprar en forma local o central.
Anlisis de valor: es un esfuerzo sistemtico para reducir el
costo o mejorar el desempeo de los productos o servicios, ya sea
comprados o producidos. Consiste en un anlisis intensivo de los
servicios, materiales, procesos, sistemas de informacin y flujos de
materiales que intervienen en la produccin de un servicio o
artculo.
Cadenas de suministro esbeltasSe requieren tres actividades
fundamentales para tenerla: Abastecimiento estratgico: un paso
esencial es identificar los elementos o servicios que tienen alto
valor o complejidad y comprarlos a un grupo selecto de proveedores
con quienes la empresa establece una relacin estrecha.
Administracin de costos: el mtodo tradicional para reducir los
costos en la cadena de suministro es centrarse en la reduccin de
precios, la cual se logra mediante negociaciones difciles.
Desarrollo de proveedores: es posible que la empresa tenga que
dedicar personal propio a trabajar con el proveedor para lograr
operaciones esbeltas.
Outsourcing y Offshoring
Cuantos ms procesos de la cadena de valor desempee la propia
organizacin, tanto mayor ser su integracin vertical. Si la empresa
no lleva a cabo algunos procesos por s misma, tendr que depender
del outsourcing, o pagar a proveedores y distribuidores para que
realicen esos procesos y le proporcionen los servicios y materiales
necesarios. Cuando los gerentes optan por una mayor integracin
vertical, entonces habr menos outsourcing. A veces tambin se conoce
esto como decisin de fabricar o comprar, pues fabricar implica ms
integracin y comprar ms outsourcing. La integracin vertical puede
darse en dos direcciones. La integracin hacia atrs representa un
movimiento de la empresa corriente arriba, hacia las fuentes de
materias primas, partes y servicios, por medio de adquisiciones. La
integracin hacia adelante significa que la empresa adquiere ms
canales de distribucin, es decir, centros de distribucin y tiendas
detallistas e incluso propios clientes comerciales.Por offshoring
entendemos una estrategia de cadena de suministro que implica
trasladar los procesos a otro pas. La motivacin de las empresas
para iniciar operaciones en el extranjero es el potencial de
mercado y las ventajas en costos que esto ofrece.
Capitulo 11: localizacinLocalizacin de la instalacin: proceso de
elegir un lugar geogrfico para realizar las operaciones de una
empresa.Factores que afectan las decisiones de
localizacinGeneralmente, los gerentes pueden descartar los factores
que no cumplen por lo menos una de estas 2 condiciones: El factor
tiene que ser sensible a la localizacin. Es decir, los gerentes no
deben tomar en cuenta los factores que no resulten afectados por
las decisiones sobre localizacin. El factor debe tener un fuerte
impacto en la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas.
Los gerentes dividen los factores de localizacin en factores
dominantes y secundarios. Los factores dominantes se derivan de las
prioridades competitivas (costo, calidad, tiempo y flexibilidad) y
tienen un efecto particularmente poderoso sobre las ventas o
costos. Los factores secundarios tambin son importantes, pero la
gerencia tiene la posibilidad de restarles importancia o incluso
ignorar algunos de ellos.
Factores dominantes en la manufacturaPara la ubicacin de plantas
manufactureras, se suele tomar en cuenta como factores dominantes:
Clima laboral favorable. Proximidad a los mercados. Calidad de
vida. Proximidad a proveedores y recursos. Proximidad a las
instalaciones de la empresa matriz: cuando se requiere apoyo en la
produccin, de personal o administrativo. Costo de servicios
pblicos, impuestos y bienes races. Otros factores: es posible que
sea necesario tomar en consideracin otros factores, entre ellos,
las posibilidades de expansin, los costos de construccin, la
accesibilidad a mltiples medios de transporte, los costos de los
desplazamientos de personal y materiales entre las plantas, los
costos de seguros, la competencia de otras empresas por la fuerza
de trabajo, las disposiciones locales, etc.
Factores dominantes en los serviciosEn lo que hace a los
servicios: Proximidad a los clientes. Costos de transporte y
proximidad a los mercados Factores especficos del lugar: los
detallistas tambin deben considerar el nivel de actividad del
comercio al detalle, la densidad residencial, los flujos de trnsito
y la visibilidad del local. Localizacin de los competidores: no
solo debe considerarse la ubicacin actual de la competencia sino
tambin tratar de prever cual ser su reaccin ante la nueva
localizacin de la empresa. Si bien a veces es menester evitar las
zonas donde la competencia ya est establecida, como contracara de
esto aparece el concepto de masa crtica que representa la situacin
en la que varias empresas competidoras agrupadas en un lugar atraen
ms clientes que la suma total de los que acudiran si las mismas
tiendas estuvieran lejos unas de otras.
Un sistema de informacin geogrfica (GIS) es un sistema de
software, hardware y datos que el personal de la empresa puede usar
para manipular, analizar y presentar informacin relacionada con una
decisin sobre localizacin.
Capitulo 12: administracin de inventariosPor administracin de
inventarios entendemos la planificacin y control de los inventarios
para cumplir las prioridades competitivas de la empresa.La labor
del gerente consiste en equilibrar las ventajas y desventajas tanto
de los inventarios bajos como altos y encontrar el justo equilibrio
entre ellos. La principal razn para mantener inventarios bajos es
el que estos representan una inversin monetaria temporal, y en ese
sentido, la empresa incurre en un costo de oportunidad, originado
por el dinero que est inmovilizado en el inventario y que podra
usarse para otros propsitos. Definimos con este fin el costo por
mantenimiento de inventario que es la suma de 3 costos, a saber:
Costo de capital. Es el costo de oportunidad propiamente dicho de
invertir en un activo en relacin con el rendimiento esperado de los
activos que tienen riesgo similar. Por lo general es el componente
ms grande de los 3. Costo de almacenamiento y manejo. El inventario
ocupa espacio y tiene que ser acarreado para entrar y salir del
almacn. Impuestos, seguros y mermas. Se pagan ms impuestos cuando
los inventarios son altos y el costo de asegurar tambin aumenta.
Las mermas se presentan en 3 formas: robo o hurto por clientes o
empleados, obsolescencia cuando el inventario no puede usarse o
venderse a su valor total por cambios de modelo, modificaciones de
ingeniera o descenso inesperados de la demanda y el deterioro a
causa de la descomposicin fsica o daos en la mercanca. En el lado
opuesto, las presiones para mantener inventarios se relacionan con:
Servicio al cliente. Acelera la entrega y mejora la puntualidad en
el reparto de mercancas. Reducen la posibilidad de que se produzcan
desabastos y pedidos aplazados. Reduccin de costo de hacer pedidos.
Cada vez que la empresa coloca un nuevo pedido incurre en un costo
de este tipo, esto es, el costo de preparar una orden de compra
para un proveedor o una orden de produccin para una fbrica o
taller. Reduccin de costo de preparacin. El costo que implica
reajustar una mquina para que fabrique un componente o artculo
diferente del que ha fabricado anteriormente. Mayor utilizacin de
mano de obra y equipo. Mediante la creacin de ms inventario, la
gerencia puede incrementar la productividad de la mano de obra y la
utilizacin de las instalaciones. Menor costo de transporte. A
veces, el costo de transporte saliente puede reducirse aumentando
los niveles de inventario. Pagos a proveedores. Una compaa puede
reducir el total de pagos que efecta a sus proveedores si es capaz
de soportar niveles de inventario ms altos. Primero por poder
protegerse de aumentos de precios comprando con antelacin ms y
segundo por los descuentos por cantidad que puede recibir.Tipos de
inventariosExisten 4 tipos de inventarios que se diferencian en
trminos conceptuales:A. Inventario de ciclo: es la porcin del
inventario total que vara en forma directamente proporcional al
tamao del lote. B. Inventario de seguridad: es un excedente de
inventario que mantiene una empresa para protegerse contra la
incertidumbre de la demanda, el tiempo de espera y los cambios en
el abastecimiento. C. Inventario de previsin: es el inventario que
utilizan las empresas para absorber las irregularidades que se
presentan a menudo en las tasas de demanda y oferta.D. Inventario
en trnsito: es el inventario que se mueve de un punto a otro en el
sistema de flujo de materiales. Inventarios y tipos de artculosLos
gerentes toman decisiones sobre la colocacin de inventarios segn la
clasificacin que se le da a un artculo: puede ser o bien especial,
que es aquel que se fabrica a pedido o que si se compra, se compra
por pedido, y solamente se pide la cantidad suficiente para atender
la solicitud del cliente particular; o bien estndar, que es aquel
que se fabrica u ordena para mantener en inventario y que
normalmente est disponible cuando se solicita. Es esta decisin la
que gua a las empresas a mantener sus inventarios ms cerca de las
materias primas o bien de los productos terminados, dependiendo de
las prioridades competitivas que tengan.El anlisis ABC es el
proceso que consiste en dividir los artculos en 3 clases, de
acuerdo con el valor de su consumo, de modo que los gerentes puedan
concentrar su atencin en los que tengan el valor monetario ms alto.
Mientras que los artculos de clase A son solo cerca del 20%, les
corresponde el 80% del valor de consumo. Los B tienen un 30% pero
solo un 15% del valor de consumo y los C son un 50% pero con solo
un 5% de valor de consumo.Un gerente se asegura de que los artculos
clase A sean revisados con frecuencia para reducir el tamao
promedio del lote y mantener actualizados los registros de
inventario. En contraste los B requieren un nivel intermedio de
control y en los C el control es mucho menos estricto. Cantidad
econmica de pedido, es decir, el tamao de lote que permite
minimizar los costos totales anuales por mantenimiento de
inventario de ciclo y hacer pedidos. Se deben dar 5 suposiciones
para que pueda aplicarse: La tasa de demanda del artculo es
constante. No existen restricciones para el tamao de cada lote. Los
2 nicos costos relevantes son el de mantenimiento de inventario y
el costo fijo por lote. Las decisiones referentes a un artculo
pueden tomarse independientemente de las decisiones
correspondientes a los dems. El tiempo de espera es
constante.Sistemas de control de inventarioLa EOQ y otros mtodos
responden a qu cantidad se debe pedir, pero tambin es importante
saber cundo debe hacerse un pedido. Un sistema de control de
inventario responde a ambas preguntas. Cuando se selecciona uno de
ellos, es factor crucial saber si un artculo est sujeto a una
demanda dependiente o independiente. Los artculos de demanda
independiente son aquellos cuya demanda se ve afectada por las
condiciones de mercado y no est relacionada con las decisiones de
inventario referentes a otros artculos que se tengan
almacenados.Nosotros nos centraremos en las estas, revisando 2
sistemas de control de inventarios diferentes, y luego algunos
hbridos entre ellos:A. Sistema de revisin contina (Q). Es un
sistema de cantidad de pedido fija, en el cual se lleva el control
del inventario remanente un articulo cada vez que se hace un
retiro, para determinar si ha llegado el momento de hacer un nuevo
pedido. La posicin de inventario mide la capacidad del artculo para
satisfacer la demanda futura, y as incluye las recepciones
programadas, el inventario disponible y resta los pedidos
aplazados. Cuando la posicin de inventario llega a un nivel mnimo
predeterminado, el denominado punto de reorden, se pide una
cantidad fija Q del artculo en cuestin. Sin embargo, si bien esta
es fija, lo que no lo es el tiempo que transcurre entre los
pedidos.
B. Sistema de revisin peridica (P). Es un sistema en el cual la
posicin de inventario de un artculo se revisa peridicamente y no en
forma continua. Los nuevos pedidos se hacen al final de cada
revisin, que se hace cada un tiempo P, pero la cantidad de los
mismos vara en cada uno de ellos. Cada semana o periodo fijado, se
revisa el inventario y vuelve a aprovisionarse con un volumen de
artculos suficiente para satisfacer tanto la demanda como los
requisitos de inventario de seguridad, al tener en cuenta la
incertidumbre de la demanda.
C. Sistemas hbridos:a. Sistema de reabastecimiento opcional. Es
muy parecido al sistema P, y se utiliza para revisar la posicin de
inventario a intervalos de tiempo fijos y si dicha posicin ha
disminuido hasta un nivel predeterminado (o ms abajo del mismo) se
hace un pedido de tamao variable para cubrir las necesidades. La
diferencia est en que antes siempre se hacan pedidos, ahora solo al
llegar a ese nivel o menos.b. Sistema de inventario base. Es un
sistema de control de inventario que expide una orden de
reabastecimiento cada vez que se realiza un retiro, por la misma
cantidad que se retir.
Capitulo 13: pronsticosPronstico: prediccin de acontecimientos
futuros que se utiliza con propsitos de planificacin. Este captulo
se centra en los pronsticos de demanda si bien en una organizacin
se realizan ms pronsticos.Patrones de demandaUno de los mayores
retos de los negocios es pronosticar la demanda futura del cliente.
Se trata de una tarea difcil porque la misma suele variar
considerablemente. Por eso, para hacerlo correctamente es necesario
descubrir los patrones fundamentales subyacentesLos cinco patrones
bsicos de la mayora de las series de tiempo son: Horizontal: la
fluctuacin de los datos en torno a una media constante. Tendencia:
el incremento o decremento sistemtico de la media de la serie a
travs del tiempo. Estacional: un patrn repetible de incrementos o
decrementos en la demanda, dependiendo de la hora, da, semana, mes
o temporada. Cclico: una pauta de incrementos o decrementos
graduales y menos previsibles de la demanda, los cuales se
presentan en el trascurso de periodos ms largos (aos o decenios).
Aleatorio: la variacin imprevisible de la demanda.Diseo del sistema
de pronsticoAntes de usar tcnicas de pronstico el gerente debe
tomar 3 decisiones: Qu se va a pronosticar. Aunque se necesita la
estimacin de la demanda de un bien o servicio en particular, la
proporcin de errores en la misma puede ser alta. Pero al agrupar
varios productos o servicios similares en un proceso llamado
agregacin, las compaas tienen la posibilidad de realizar pronsticos
ms precisos. En lugar de usar unidades monetarias como unidad
inicial de medida, los pronsticos ms tiles se basan en unidades de
productos o servicios, o bien sino el nmero de horas mano de obra o
maquina requeridas. Es que los precios varan con frecuencia. Qu
tipo de tcnica se va a utilizar. El pronosticador debe aplicar la
tcnica adecuada para elaborar el mejor pronstico posible. Para
pronosticar la demanda se usan dos tipos generales de tcnicas, los
mtodos cuantitativos y los mtodos cualitativos: Dentro de los
mtodos cualitativos tenemos los mtodos de juicio, en la que las
opiniones de gerentes y expertos, los resultados de encuestas a
consumidores y las estimaciones del personal de ventas se traducen
en estimaciones cuantitativas. Dentro de los mtodos cuantitativos
estn los mtodos causales, que utilizan datos histricos de variables
independientes, como campaas de promocin, condiciones econmicas,
etc. para pronosticar la demanda, y el anlisis de series de tiempo,
que se trata de un mtodo estadstico que a travs de datos histricos
logra proyectar la demanda futura, reconociendo las tendencias y
patrones estacionales. Qu tipo de software de computacin se
utilizar. En muchos pronsticos de corto plazo, las computadoras son
indispensables, sobre todo cuando se deben generar pronsticos para
miles de artculos, lo que a su vez implica el manejo de grandes
volmenes de datos.
Mtodos de juicioSe analizaran 4 de los mtodos de juicio que se
utilizan actualmente: Estimacin del personal de ventas. Son
pronsticos compilados a partir de las estimaciones de demanda
futura que realizan peridicamente el personal de ventas de una
compaa. Si bien ellos son los que ms conocen que productos o
servicios comprarn los clientes, pueden introducir prejuicios o
beneficios personales en la estimacin. Opinin ejecutiva. Son
pronsticos en los cuales se hace un resumen de las opiniones,
experiencia y conocimientos tcnicos de uno o varios gerentes, para
luego arribar a un solo pronstico. Investigacin de mercado. Son
pronsticos basados en un mtodo sistemtico que se usa para
determinar el grado de inters del consumidor externo por un
producto o servicio, por medio de la creacin y puesta a prueba de
diversas hiptesis a travs de encuestas encaminadas a la recopilacin
de datos. Mtodo Delphi. Este es un proceso para obtener el consenso
dentro de un grupo de expertos, al tiempo que se respeta el
anonimato de sus integrantes. Un coordinador enva pregunta a cada
uno de ellos, quienes tal vez no saben quien ms est participando.
Luego prepara un resumen de todos los argumentos esgrimidos y las
estadsticas obtenidas, que enva para otra ronda de opiniones y los
participantes pueden modificar su respuesta si as lo desean. Las
rondan continan hasta llegar a un consenso.
Mtodos causalesLos mtodos causales se emplean cuando se dispone
de datos histricos y se puede identificar la relacin entre el
factor que se intenta pronosticar y otros factores internos o
externos. Estas relaciones se expresan en trminos matemticos y son
complejas. Aunque existe una amplia variedad de mtodos causales,
nos ocuparemos aqu de los ms conocidos y que se utilizan ms
comnmente.En la regresin lineal, una variable dependiente, est
relacionada con una o ms variables independientes por medio de una
ecuacin lineal. La variable dependiente es la que se va a
pronosticar, y las variables independientes son las causa de los
resultados observados en la anterior.Mtodos de series de tiempoLos
mtodos de series de tiempo usan informacin histrica que solo se
refiere a la variable dependiente, es decir, se basan en la
suposicin de que el patrn de la misma en el pasado habr de
continuar en el futuro. El ms sencillo de los mtodos de series en
tiempo para los patrones de demanda es el pronstico emprico, en el
cual el pronstico de demanda para el siguiente periodo es igual a
la demanda observada en el periodo actual. Tambin es posible
adaptarlo para tomar en cuenta una tendencia de la demanda, tomando
en cuenta cuanto creci de un periodo a otro y pronosticando dicho
aumento para el periodo siguiente, y, luego, ir haciendo las
correcciones en base a lo que acontece efectivamente. Por otro
lado, tambin es posible aplicarlo a patrones estacionales, tomando
en cuenta similitudes para periodos determinados (ej. La demanda de
julio de este ao ser igual a la del ao pasado pues all se compran
ms camperas).
Estimacin del promedio. Cada serie de tiempo tiene al menos dos
de los cinco patrones posible de demanda: el horizontal y el
aleatorio. Primero analizaremos cuando se presentan estos 2,
dejando de lado, por ahora, los patrones de tendencia, estacionales
y cclicos. Nos centraremos as en el pronstico de la media de la
demanda, pues nadie puede prever un patrn aleatorio. Existen 3
tcnicas para ello:
Promedios mviles simples. Es un mtodo de series de tiempo que se
usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda,
promediando la demanda de los n periodos ms recientes. Promedios
mviles ponderados. A diferencia del caso anterior, aqu cada una de
las demandas histricas que intervienen en el promedio puede tener
su propia ponderacin, cuya suma debe ser 1. Suavizamiento
exponencial. Es un mtodo de promedio mvil ponderado refinado, que
permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a
las demandas recientes mayor ponderacin que a las anteriores.En
cualquiera de los 3 casos, es importante siempre medir la precisin
de los pronsticos realizados a travs del error de pronstico, que no
es ms que la diferencia entre lo que acontece en la realidad en un
periodo y el pronstico realizado para dicho periodo. Inclusin de
una tendencia. Como hemos dicho, una tendencia es un incremento o
decremento sistemtico en el promedio de la serie a travs del
tiempo. En este caso, para mejorar el pronstico, debe estimarse la
misma.
Consideracin de patrones estacionales. Muchas organizaciones
tienen una demanda estacional de sus bienes o servicios. Los
patrones estacionales estn formados por movimientos ascendentes o
descendentes de la demanda que se repiten con regularidad, medidos
en periodos de menos de un ao.
Una manera sencilla de tomar en cuenta los efectos estacionales
es usar una de las tcnicas ya descriptas, pero limitando los datos
de la serie de tiempo a periodos de la misma estacin. Sin embargo,
los mismos tienen la desventaja que descartan una cantidad
considerable de informacin sobre la demanda pasada. As, existen
varios mtodos para analizar todos los datos pasados, mas aqu se
describirn solamente 2: El mtodo estacional multiplicativo, en el
cual los factores estacionales se multiplican por una estimacin de
la demanda promedio y as se obtiene un pronstico estacional. El
mtodo estacional aditivo, en el cual los pronsticos estacionales se
obtienen sumando una constante a la estimacin de la demanda
promedio por estacin. Seleccin de un mtodo de series de tiempoAhora
se estudiaran los factores que los gerentes deben tomar en cuenta
al seleccionar un mtodo para elaborar pronsticos con series de
tiempo. Los mismos deben aprender a medir los errores de pronstico
y la forma de detectar cuando algo marcha mal en el sistema de
pronstico. Error de pronstico. Los pronsticos casi siempre
contienen errores, que se pueden clasificar en 2 categoras: Los
errores de sesgo que son el resultado de equivocaciones
sistemticas, por el cual se observa que el pronstico siempre es
demasiado alto o demasiado bajo. Suelen ser consecuencias de pasar
por alto o no estimar correctamente los patrones de demanda, como
la tendencia, estacionales o cclicos. Los errores aleatorios que
son el resultado de factores imprevisibles que provocan que el
pronstico se desve de la demanda real.Se intenta reducir los
mismos, pero el error siempre va a existir. En este sentido, se
obtienen diferentes medidas del error de pronstico.Uso de mltiples
tcnicasSe han descrito varios mtodos de pronstico individuales y se
ha mostrado como se evala el desempeo de los resultados que estos
proporcionan. Sin embargo no es conveniente depende de un solo
mtodo de pronstico. Dos de los mtodos que utilizan varias tcnicas
de pronstico al mismo tiempo son: Pronsticos combinados. Son
pronsticos que se realizan promediando pronsticos independientes
basados en diferentes mtodos, en diferentes datos, o en ambas
cosas. Pronsticos enfocados. Es un mtodo de pronstico en el que se
selecciona el mejor pronstico entre un grupo de pronsticos
generados por medio de tcnicas individuales.
Capitulo 14: planificacin de ventas y operaciones
La planificacin de ventas y operaciones es el proceso de planear
los niveles futuros de recursos agregados para que la oferta este
en equilibrio con la demanda. Es la declaracin de las tasas de
produccin, niveles de mano de obra y existencias en inventario de
una compaa, que concuerdan con los pronsticos de demanda y las
restricciones de capacidad.El plan de ventas y operaciones de una
empresa de servicios de conoce como plan de personal y se centra en
la composicin de dicho personal y en otros factores relacionados
con los recursos humanos. El plan de ventas y operaciones de una
empresa manufacturera se conoce como plan de produccin y se centra
en las tasas de produccin y las existencias en
inventarios.AgregacinLos mismos se preparan a partir del
agrupamiento o agregacin de servicios, productos, unidades de mano
de obra o unidades de tiempo semejantes. Es decir, que se agrupa en
base a tres dimensiones, a saber: Familia de productos. Con esto se
hace referencia a un grupo de clientes, servicios o productos que
tienen requisitos de demanda similares y requisitos comunes de
procesamiento, mano de obra y materiales. Mano de obra. Tiempo. Se
considera el tiempo en forma agregada, esto es en meses, trimestres
o temporadas y no en das u horas.
Objetivos tpicos. Se consideran seis objetivos durante la
preparacin de un plan: Minimizar los costos y maximizar utilidades.
Maximizar el servicio al cliente. Minimizar la inversin en
inventario. Minimizar los cambios en las tasas de produccin
Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo.
Maximizar la utilizacin de planta y equipo.
AlternativasA. Alternativas reactivas: acciones que pueden
emprenderse para hacer frente a los requerimientos de la demanda.
Entre las principales: Inventario de previsin: es el inventario que
usa para absorber las tasas irregulares de demanda o de oferta. A
pesar de sus ventajas puede ser costoso mantener un inventario de
previsin, en particular cuando se trata de bienes terminados.
Ajuste de la fuerza de trabajo: pueden ajustarse los niveles de la
fuerza de trabajo mediante la contratacin o el despido de
empleados, sobre todo si se trata de mano de obra poco calificada y
la reserva es abundante. Utilizacin de la fuerza de trabajo: una
alternativa al ajuste de la fuerza de trabajo, es el cambio de
utilizacin de dicha fuerza, que incluye el tiempo extra (ms tiempo
que la jornada laboral normal) y el tiempo improductivo (implica
que los empleados no tienen suficiente trabajo para mantenerse
ocupados durante todo el tiempo regular de la jornada). El tiempo
improductivo puede ser con o sin goce de sueldo. El primero de
ellos implica menor productividad y el pago por trabajo no
realizado. Programacin de vacaciones: el uso de esta alternativa
depende de que el empleador pueda imponer los programas de
vacaciones a sus empleados. Subcontratistas: pueden usarse para
superar la insuficiencia de capacidad a corto plazo. stos son
capaces de proveer servicios e incluso ensamblar un producto
completo. Acumulacin de pedidos, pedidos atrasados y desabasto: el
primero es un cmulo de pedidos cuya entrega se ha prometido a los
clientes para alguna fecha futura. Implica un tiempo de espera
entre el momento en que se coloca el pedido y la fecha en que ste
se entregar (predominante en la fabricacin de productos
personalizados). Se convierte en desventaja cuando la acumulacin es
demasiado grande, mientras que la prontitud de entrega es a menudo
una prioridad competitiva.Pedidos atrasados: pedido de un cliente
que no puede surtirse de inmediato, pero que lo ser cuando sea
posible. La empresa, en este caso, no pierde el pedido de dicho
cliente y lo surte en fecha posterior.Desabasto: en este caso, el
pedido se pierde y el cliente recurre a otro proveedor. Implica un
cliente insatisfecho.B. Alternativas dinmicas: acciones con las
cuales se intenta modificar la demanda y, en consecuencia, las
necesidades de recursos. Tenemos: Productos complementarios:
producir productos o servicios que tienen necesidades similares de
recursos, pero cuyos ciclos de demanda son diferentes. La clave es
que se produzcan con los recursos existentes y permitan nivelar las
necesidades de recursos a lo largo del ao. Creatividad en los
precios: campaas promocionales con finalidad de incrementar las
ventas mediante el uso de la creatividad de precios y precios
diferenciales.
C. Estrategias de planificacin. Con frecuencia los gerentes
combinan en diversas formas las alternativas reactivas y dinmicas.
Ms aqu nos centraremos en las primeras, dando las segundas como ya
aplicadas. En esta lnea, hay 3 estrategias diferentes: Estrategia
de persecucin: requiere la contratacin y el despido de empleados
para acoplarse al pronstico de la demanda durante el horizonte de
planificacin. Estrategia al nivel de utilizacin: consiste en
mantener constante la fuerza de trabajo, pero variando la
utilizacin para acoplarse al pronstico de la demanda por medio del
tiempo extra, el tiempo improductivo y la planificacin de las
vacaciones. Estrategia al nivel de inventario: consiste en mantener
constantes tanto la tasa de produccin como la fuerza de trabajo. La
variabilidad de la demanda se maneja a travs de los inventarios de
previsin, pedidos atrasados y desabasto. Los inventarios de
previsin se forman en los perodos de poca actividad para cubrir las
temporadas de mxima demanda. Mas si estos no bastan, las
deficiencia se cubren con pedidos atrasados y desabasto.
No obstante, la mejor estrategia generalmente es una mixta que
toma en consideracin e implementa una gama ms completa de
alternativas reactivas.
Restricciones y costos pertinentesSe consideran varios tipos de
costos al preparar los planes de ventas y operaciones: Costos del
tiempo regular: salarios pagados a los empleados en el tiempo
regular. Costos de tiempo extra: salarios por concepto de tiempo
extra. Costos de contratacin y despido: anuncios de empleo,
entrevistas, los programas de capacitacin para nuevos empleados. Y
en los de salida, las entrevistas de salida, el pago de
indemnizacin, etc. Costos por mantenimiento de inventario: costos
de capital inmovilizado en el inventario, los costos variables de
almacenamiento, etc. Costos por concepto de pedidos atrasados y
desabasto.
Capitulo 15: planificacin de recursosPlanificacin de recursos:
proceso que toma los planes de ventas y operaciones, proceso la
informacin sobre los estndares de tiempo, rutas y de otro tipo con
respecto a cmo se producen los servicios y productos, y entonces
planifica los requerimientos de insumos.
Sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP):
sistemas de informacin grandes e integrados que sustentan a muchos
procesos empresariales y satisfacen las necesidades de
almacenamiento de datos. En esencia, lo que permite es la
integracin de las reas funcionales de la empresa al permitir
visualizar las operaciones de la organizacin como un todo.Sistemas
de planificacin y control para fabricantesUna demanda dependiente
hace referencia a la cantidad demandada de un artculo que vara de
acuerdo con los planes de produccin de otros elementos que se
mantienen en el inventario de la empresa. De este modo, con ellos
no se necesitan tcnicas de pronstico.Cualquier elemento
manufacturado a partir de uno o varios componentes recibe el nombre
de elemento padre. Por componente, por su parte, entendemos
cualquier elemento que pasa por uno o varias operaciones para
transformase en o llegar a formar parte de uno o ms elementos
padres. La relacin padre-componente puede ocasionar patrones
errticos de demanda dependiente de los componentes.En la actualidad
existen varios sistemas que reconocen y ayudan a las empresas a
lidiar con la demanda dependiente. Los ms prominentes son: El
sistema de planificacin de requerimientos de materiales (MRP). El
sistema Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR). Los sistemas
esbeltos.
A. Planificacin de requerimiento de materiales (MRP)La
planificacin de requerimientos de materiales (MRP) es un sistema
computarizado de informacin desarrollado especficamente para ayudar
a los fabricantes a administrar el inventario de demanda
dependiente y programas los pedidos de reabastecimiento.Por
explosin MRP se entiende el proceso que convierte los requisitos de
varios productos finales en un plan de requerimiento de materiales
en el cual se especifican los programas de reabastecimiento de
todas las subunidades, componentes y materias primas que se
necesitarn en la elaboracin de dichos productos finales.Consta de:
La lista de materiales (BOM) es un registro de todos los
componentes de un articulo, las relaciones padre-componente y las
cantidades de uso derivadas de los diseos de ingeniera y de los
procesos. El uso comn de partes o estandarizacin de partes o
modularidad es el grado en que un componente tiene ms de un padre
inmediato. El programa maestro de produccin (MPS) en el cual se
detalla cuantos elementos finales se producirn dentro de periodos
especficos. En l se divide el plan de ventas y operaciones en
programas de productos especficos. Los registros de inventario. En
l se muestra la poltica relativa al tamao del lote del elemento, el
tiempo de espera y diversos datos clasificados por etapas. Los
factores de planificacin en un sistema MRP desempean un rol
fundamental. Entre ellos: Planificacin del tiempo de espera. Reglas
para determinar el tamao de lote. Inventario de seguridad.
B. Sistema tambor-amortiguador-cuerda (DBR)El sistema
tambor-amortiguador-cuerda (DBR) en un sistema de planificacin y
control que regula el flujo de los materiales del trabajo en
proceso, en el cuello de botella o el recurso con capacidad
restringida en un sistema productivo. El sistema DBR se basa en la
teora de restricciones.
Planificacin de recursos para proveedores de serviciosComo
sabemos, a diferencia de los productos, los servicios producidos no
pueden mantenerse en inventario. Para la planificacin de recursos
de servicio, es til definir el concepto de demanda dependiente para
incluir las demandas de recursos que estn impulsadas por pronsticos
de las solicitudes de servicio por parte de los clientes o por los
planes de diversas actividades que apoyan los servicios que la
compaa proporciona.Aqu la analoga de la lista de materiales es la
lista de recursos que es un registro de las relaciones entre
elementos padres y componentes de una empresa de servicios y de
todos los materiales, tiempo de equipo, personal y otros recursos
necesarios para proporcionar un servicio, incluidas las cantidades
de uso. La BOR de un proveedor de servicios suele ser tan compleja
como la BOM de un fabricante.
Capitulo 16: ProgramacinLa programacin asigna recursos a travs
del tiempo para la realizacin de tareas especficas. Es el vnculo
crucial entre las etapas de planificacin y ejecucin de las
operaciones. Sin una buena programacin, las cadenas de valor no
realizarn su potencial.Se describirn las medidas de desempeo que
los gerentes emplean para seleccionar buenos programas: Tiempo de
flujo del trabajo: la cantidad de tiempo que un trabajo pasa en el
sistema de servicio o manufacturero. Lapso de fabricacin: el tiempo
total necesario para completar un grupo de trabajos. Retraso: la
cantidad de tiempo en que un trabajo no fue entregado en la fecha
convenida, o el porcentaje del total de trabajos procesados durante
cierto periodo que no estuvieron listos en las fechas de entrega
convenidas. Inventario de trabajo en proceso (WIP): cualquier
trabajo que est en una fila de espera, en trnsito de una operacin a
otra, retrasado por alguna razn, en pleno procesamiento o en un
estado semiacabado. Inventario total: esta medida del desempeo se
usa para medir la eficacia de los programas para procesos
manufactureros. Es la suma de las recepciones programadas y los
inventarios disponibles es el inventario total. Utilizacin: es el
porcentaje del tiempo de trabajo empleado productivamente por un
trabajador o una mquina.
Grafico de Gantt: es una herramienta para monitorear el progreso
del trabajo y ver la carga en las estaciones de trabajo.
Programacin de la demanda de los clientesTres mtodos para ello:
Citas: en un sistema de citas se asignan fechas y horas especficas
para brindar servicio a los clientes. Reservaciones: parecido al
anterior, se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza las
instalaciones relacionadas con el servicio. Acumulacin de pedidos:
la acumulacin de pedidos adopta una de dos formas. En la primera,
se da al cliente una fecha de entrega para surtir el pedido de su
producto. En la segunda consiste en dejar simplemente que los
pedidos se vayan acumulando a medida que llegan al sistema.
Programacin de los empleadosOtra forma de administrar la
capacidad es por medio de un sistema de programacin de los periodos
de trabajo y descanso de cada empleado durante cierto tiempo.Una
forma en que los gerentes resuelven ciertos aspectos indeseables de
la programacin consiste en utilizar un programa de rotacin, en el
cual los empleados trabajan por rotacin en una serie de das u horas
laborales, a diferencia del programa fijo que exige que cada
empleado trabaje los mismos das y horas todas las semanas.
Programacin de operacionesLos programas de operaciones son planes a
corto plazo elaborados con el fin de implementar el programa
maestro de produccin.Esta seccin se centra en los mtodos de
programacin que utilizan en 2 situaciones. Las plantas de produccin
intermitente es una empresa que se especializa en la produccin de
bajo a mediano volumen y utiliza procesos por trabajo o por lote.
La programacin, dada la alta flexibilidad de los flujos de trabajo,
resulta bastante compleja. En cambio, la planta de produccin
continua se especializa en la produccin de mediano a alto volumen y
utiliza procesos en lnea o continuos. Por tanto, las tareas son ms
fciles de programar.Por ltimo, los sistemas avanzados de
planificacin y programacin (APS) son sistemas que tratan de
optimizar los recursos en toda la cadena de suministro y alinear
las operaciones diarias con las metas estratgicas.