Resumen Primer parcial Krajewsky
adm de la produccion (Rusinek) - resumenes
CAPITULO 1 KRAJEWSKY : LAS OPERACIONES COMO ARMA
COMPETITIVAADMINISTRACIN DE OPERACIONES (AO)Es decisiva para cada
tipo de organizacin, porque una organizacin slo puede alcanzar sus
metas mediante la acertada direccin de personas, capital,
informacin y materiales.Administracin de operaciones:direccin y
control de los procesos mediante los cuales los insumos se
transforman en bienes y servicios terminados.Forma parte de
unsistema de produccin:insumos, procesos, productos y flujos de
informacin, que lo conectan con los clientes y el ambiente
externo.Proceso:cualquier actividad o grupo de actividades mediante
las cuales uno o varios insumos son trasformados y adquieren un
valor agregado, obtenindose as un producto para el cliente.Existen
2 tipos especiales de insumos: participacin de clientes o
consumidores e informacin sobre rendimiento obtenida de fuentes
internas y externas.En una organizacin, todos tienen clientes
(externos e internos). El enfoque centrado en el cliente es
necesario en la AO de toda la organizacin: Aunque cada una de las
partes de una organizacin tiene su propia identidad, todos estn
conectadas con operaciones. Cada una de las partes, y no slo las
operaciones, debe ocuparse de cuestiones de procesos, calidad,
tecnologa y personal.La AO como un conjunto de decisionesLos tipos
de decisiones que toman los gerentes de operaciones definen el
alcance y el contenido de la AO. Las 5categorasde decisiones
son:1)Primera parte: Seleccin de estrategias.2)Segunda parte:
Procesos.3)Tercera parte: Calidad.4)Cuarta parte: Capacidad,
localizacin y distribucin.5)Quinta parte: Decisiones de operacin.La
toma de decisiones implica generalmente los mismopasos bsicos:
Reconocer y definir claramente el problema. Recabar la informacin
necesaria para analizar posibles alternativas. Elegir la
alternativa ms atractiva y ponerla en prctica.Decisiones vinculadas
entre s:las decisiones del gerente de operaciones deben reflejar la
estrategia corporativa.Estrategia y anlisis:el gerente debe tratar
con cuestiones de panorama general. Tanto la estrategia como el
anlisis son necesarios y deben complementarse.La AO como funcinLas
operaciones no son ms que una de las mltiples funciones que realiza
una organizacin, y muchas de stas estn relacionadas entre s. Por
esto, la coordinacin y la comunicacin efectivas son esenciales, por
ejemplo entre: Departamento de operaciones (produccin),
Contabilidad, Distribucin, Ingeniera, Finanzas, RRHH y
Marketing.MANUFACTURAS TY SERVICIOS: DIFERENCIAS Y SEMEJANZASLos
gerentes de hoy aplican diversos conceptos tanto para manufacturas
como para la provisin de servicios. Los beneficios de estas
aplicaciones son: mejor calidad, menores costos y un valor ms alto
para los clientes (ventaja competitiva para la empresa).Diferencias
entre manufacturas y servicios:difieren en8
categoras:CATEGORIAMANUFACTURASERVICIO
1) Naturaleza material del productoProductos fsicos,
durables.Productos intangibles, perecederos.
2) Naturaleza fsica del productoLa produccin se puede
inventariar (pueden ser producidos, almacenados y transportados en
previsin de la demanda futura).La produccin no se puede inventariar
(no pueden ser producidos de antemano).
3) Contacto con el clientePoco.Alto.
4) Tiempo de respuesta a la demanda del clienteLargo.Corto.
5) Localizacin de las operacionesMercados regionales, nacionales
o internacionales.Mercados locales.
6) Tamao de las operacionesInstalaciones grandes.Instalaciones
pequeas.
7) Medicin de la calidadFcil.Difcil.
8) Intensivo en:Capital.Trabajo.
Semejanzas entre manufacturas y servicios: Las empresas de
manufacturas no ofrecen nicamente productos y las de servicios, no
slo brindan servicios. Ambos tipos de organizacin suelen proveer un
paquete combinado de bienes y servicios (restaurante: buen servicio
y buena comida). A pesar del hecho de que los proveedores de
servicios no pueden mantener un inventario de sus productos, s
deben tener un inventario de losinsumosdestinados a sus productos
(hospitales con reserva de medicamentos). En lo referente al
contacto con el cliente, muchas operaciones de servicios tienen
poco contacto con sus clientes externos. Sin embargo, todos los
miembros de una organizacin tienen algn cliente.TENDENCIA EN LA
AOLas tendencias de los negocios estn teniendo un gran impacto
sobre la AO:Crecimiento del sector serviciosLos servicios pueden
dividirse en3 grupos principales:gobierno; ventas al mayor y al
detalle; otros servicios.Cambios de
productividadProductividad:valor de los productos (b/s), dividido
entre el valor de los RR (salario, costo de equipo, etc.) que se
han usado como insumos.El desafo de los gerentes de operaciones
consiste en acrecentar el valor de la produccin en relacin con el
costo de los insumos.Competitividad mundial:para prosperar, las
empresas de hoy deben visualizar en trminos mundiales a sus
clientes, proveedores y competidores, as como la localizacin de sus
instalaciones.Competencia basada en calidad, tiempo y
tecnologaCreciente nfasis en competir sobre la base de ello.
Laadministracin de la calidad totales una forma de involucrar a
todos los miembros de la organizacin en un mejoramiento continuo de
la calidad.Cuestiones ambientales, ticas y de diversidad de la
fuerza de trabajoSe sugiere un procedimiento ms tico para los
negocios, segn el cual las empresas: Tengan responsabilidades ms
amplias que la de producir bienes y servicios en forma lucrativa.
Ayuden a resolver problemas sociales importantes. Respondan a un
pblico ms amplio. Produzcan un impacto ms all de las transacciones
del mercado. Estn al servicio de una gama de valores humanos ms all
de los econmicos.LA AO Y LA ORGANIZACINLa AO, como parte de un
sistema de produccin, ya sea en las manufacturas como en los
servicios, es un conjunto de decisiones y una de la varias reas
funciones que existen en una organizacin.La AO como imperativo
interfuncionalLos gerentes de operaciones tienen que crear y
mantener relaciones slidas, tanto interorganizacionales como
intraorganizacionales.En cuanto a las intraorganizacionales, una
tendencia consiste en reemplazar la toma de decisiones de tipo
secuencial por una coordinacin ms interfuncional y estructuras
organizacionales ms planas.Coordinacin interfuncionalLos gerentes
de operaciones deben conjuntar los RRHH y de capital para manejar
con eficacia la demanda, as como considerar la focalizacin de sus
instalaciones y su posible relocalizacin para atender nuevos
mercados.Logro de la coordinacin interfuncionalExisten
variosmtodospara lograrla. Cada organizacin debe seleccionar alguna
mezcla para conseguir que todas sus funciones avancen en la misma
direccin. La alta gerencia debe desarrollar una estrategia
unificada como punto de partida. La estructura organizacional y la
jerarqua administrativa pueden ser rediseadas. El proceso de
establecimiento de metas y los sistemas de recompensas pueden
alentar la coordinacin interfuncional. El mejoramiento de los
sistemas de informacin tambin. Los sistemas sociales informales son
otro elemento que puede usarse para propiciar un mejor
entendimiento entre las distintas funciones. La eleccin y la
promocin de empleados tambin puede favorecer este tipo de
coordinacinLa necesidad de coordinacin es mayor cuando las
funciones estn dispersas, cuando las organizaciones son grandes y
cuando muchos p/s son de carcter personalizado. Tambin es crucial
en las organizaciones de servicios que tienen un intenso contacto
con la clientela y ofrecen sus servicios directamente a los
consumidores.La administracin de operaciones como arma
competitivaReconocimiento de la importancia de involucrar a toda la
organizacin en la toma de decisiones estratgicas, a fin de poder
competir a escala mundial.La organizacin que es capaz de ofrecer
productos y servicios superiores a precios ms bajos es una gran
competidora.
CAPITULO 2 KRAJEWSKY: ESTRATEGIA DE OPERACIONESESTRETEGIA
CORPORATIVA
Estrategia corporativa:define el o los negocios a los cuales se
dedicar la compaa, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirn
en el entorno, y los objetivos de crecimiento que ser preciso
alcanzar. Tambin determina la estrategia de negocios, o sea, la
manera en que la empresa lograr diferenciarse de la
competencia.Seleccin de estrategias: para que la gerencia
establezca la estrategia corporativa, necesita tomar3 decisiones
estratgicas:1. Determinar la misin de la compaa.2. Vigilar los
cambios en el entorno y ajustarse a ellos.3. Desarrollar
lascapacidades fundamentalesde la empresa. Son los RR y las
fortalezas peculiares de una organizacin que la gerencia toma en
consideracin al formular la estrategia. Reflejan el aprendizaje
colectivo de la organizacin. Son:1. Fuerza de trabajo.
Instalaciones. Conocimientos financieros y de mercado. Sistemas y
tecnologa.Estrategias mundialesPara identificar las O y A de hoy,
se requiere una perspectiva mundial. Una de las formas en que una
compaa puede abrir mercados del exterior en concertar unaalianza
estratgica: acuerdo con otra empresa que puede adoptar la forma de:
Esfuerzo de colaboracin. Empresa conjunta. Licencia de
tecnologa.ANLISIS DE MERCADOUna clave del xito al formular una
estrategia de operaciones centrada en el cliente, tanto para las
manufacturas como para los servicios, consiste en comprender qu
desea el cliente y cmo proporcionrselo mejor que la competencia.En
elanlisis del mercadoprimero se divide la clientela en segmentos de
mercado y despus se identifican las necesidades de cada
segmento.Segmentacin del mercado:Proceso de identificar grupos de
clientes con rasgos en comn, para justificar que una empresa disee
y suministre los p/s que ese grupo mayoritario desea y
necesita.Lascaractersticasposibles para determinar los segmentos de
mercados son: Factores demogrficos. Factores psicolgicos. Factores
de la industria.Evaluacin de las necesidades:Identifica cules son
las necesidades de cada segmento y evala qu tan bien la estn
satisfaciendo sus competidores. Debe incluir tanto los atributos
tangibles e intangibles del producto como las caractersticas que el
cliente desea.Estos atributos y caractersticas forman elpaquete de
beneficios para el cliente. Los clientes no estarn totalmente
satisfechos a menos que reciban, en toda su integridad, el paquete
de beneficios para el cliente.Cada segmento de mercado tiene
necesidades que suelen relacionarse con diversos atributos del p7s,
el proceso o la demanda. Lasnecesidades de mercadoson: Necesidades
referentes al p/s. Necesidades referentes al sistema de entrega.
Necesidades de volmenes. Otras necesidades (atributos no
relacionados directamente con las operaciones).Cualquier paquete de
beneficios para el cliente puede satisfacer varias necesidades de
mercado.PRIORIDADES COMPETITIVASUna empresa consigue una ventaja
competitiva gracias a su sistema de operaciones si consigue superar
el rendimiento de sus competidores en una o varias de esas
capacidades. Existen8 prioridades competitivasposibles en el rubro
de operaciones (en cuatro grupos):1)COSTO Operaciones de bajo
costo.
2)CALIDAD Diseo de alto rendimiento.
Calidad consistente.
3)TIEMPO Entrega rpida.
Entre a tiempo.
Velocidad de desarrollo.
4)FLEXIBILIDAD Personalizacin.
Flexibilidad del volumen.
Seleccin de prioridades competitivasEn ciertas situaciones, las
compaas pueden lograr mejoras en todas las prioridades competitivas
simultneamente. Sin embargo, en cierto momento, cualquier mejora
adicional en un rea puede traer consigo un empeoramiento en una o
varias de las dems.Por esto, las empresas deben escoger un conjunto
selecto de prioridades competitivas para enfocar en ellas sus
esfuerzos.A veces no es posible llevar a cabo intercambios
compensatorios porque una de las prioridades competitivas de
convierte en un requisito (calificador de pedido)para poder
comerciar en un segmento de mercado en particular.Satisfacer EL
calificador de pedido no garantiza el xito competitivo, sino que
slo coloca a la compaa en condiciones de competir en el
mercado.ESTRATEGIA DE FLUJOTomando como base las prioridades
competitivas de la empresa para sus p/s, el gerente de operaciones
debe seleccionar unaestrategia de flujo, la cual determina cmo se
deber organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y
la variedad de p/s que un segmento de mercado especfico
requiere.Estrategia de flujo flexible:el sistema se organiza en
torno a los procesos utilizados para elaborar el p/s. Sirve para
producir una amplia variedad de p/s a bajo volumen. Agrupa
distintos tipos de mquinas y empleados, que se organizan en torno a
los procesos que cada uno desempea. Su desventaja es que provoca un
flujo desordenado en las instalaciones.Estrategia de flujo de
lnea:el sistema est organizado alrededor del p/s mismo. Aqu, el
equipo y los empleados estn organizados en torno al p/s. Se ajusta
a la produccin de p7s en altos volmenes y al uso de instalaciones
sumamente automatizadas. Todos los productos o clientes siguen un
patrn lineal a lo largo de la instalacin.La decisin sobre la
estrategia de flujo prepara el escenario para todas las decisiones
de operaciones que vendrn despus. No define los procesos especficos
que deben usarse ni los RR especficos que es preciso organizar, sin
que identifica la naturaleza de las operaciones requeridas para
alcanzar las metas en un segmento de mercado.Un continuo de
estrategiasRepresentan estrategias entre los la de flujo flexible y
la de flujo de lnea.Estrategia de flujo intermedio:los volmenes de
los p/s son relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz de
manejar los pedidos de varios clientes. El patrn general de flujo
sigue siendo desordenado pero surgen ciertas rutas
dominantes.Cuando los servicios se ajustan alas necesidades de los
clientes, unaestrategia de flujo flexiblepermite que la empresa
tenga una produccin personalizada de bajo volumen, con un alto
grado de contacto personal (peluquero, dentista,
mdico).Unaestrategia intermediafunciona mejor cuando existe
equilibrio entre el contacto frente a frente y los procesos
realizados en la trastienda (clientes y empleados en un banco)Un
procesos conflujo de lnearesulta ms apropiado para las
instalaciones de servicios que ofrecen servicios estandarizados,
altos volmenes y no incluyen el contacto frente a frente (oficinas
matrices, centros de distribucin).Estrategia basada en
flujosExisten5 estrategiasfundamentales para manufacturas y
servicios basadas en los flujos.1. Estrategia de fabricacin para
inventario: mantienen inventario de artculos para entrega
inmediata, minimizando as el tiempo de entrega al cliente. Se
aplica a la produccin en masa. Sus prioridades competitivas son
calidad consistente y costos bajos.2. Estrategia de servicios
estandarizados: proporcionan servicios de poca variedad, en altos
volmenes. Sus prioridades competitivas son calidad consistente,
entrega a tiempo y bajo costo.3. Estrategia de ensamble por pedido:
para elabrafr productos que incluyen muchas opciones, a partir de
relativamente pocos ensambles y componentes, despus de haber
recibido los pedidios de los clientes. Se aplica la estrategia de
flujo intermedio y sus prioridades competitivas son la
personalizacin y la entrega rpida.4. Estrategia de fabricacin por
pedido: elabora productos a bajos volmenes, de acuerdo a las
especificaciones del cliente. La prioridad competitiva es el alto
grado de personalizacin.5. Estrategia de servicios segn pedido
(personalizado): proporciona servicios altamente individualizados,
en bajos volmenes. Sus prioridades competitivas son el diseo de
alto rendimiento y la personalizacin.PERSONALIZACIN MASIVAPor medio
de esta, los procesos flexibles de una empresa generan p/s segn
pedido en altos volmenes y a costos razonablemente bajos. Es el
extremo de la estrategia de ensamble por pedido.Una clave para el
xito consiste en aplazar, hasta el ultimo momento posible, la tarea
de diferenciar el p/s para un cliente especfico, permitiendo a la
empresa aplicar en el mayor grado laestrategia de flujodelnea, que
es ms eficiente que los flujos flexibles que la personalizacin
especfica requiere.Implicaciones del producto o servicio:Un p/s
debe disearse de modo que esta formado por mdulos independientes,
adecuados para ensamblarse en diferentes formas de manera sencilla
y poco costosa.Implicaciones del proceso:deben ser diseados de modo
que puedan usarse para satisfacer una amplia variedad de
necesidades. Deben ser diseados como mdulos independientes que
puedan disponerse de tal modo que la personalizacin se aplace hasta
el ltimo momento.ESTRATEGIA DE FLUJO Y PRIORIDADES COMPETITIVASLos
gerentes de operaciones usan la estrategia de flujo para convertir
en decisiones los planes de p/s y las prioridades competitivas de
cada segmento de mercado atendido por su empresa, mediante las
funciones de operaciones que brindan apoyo a dichos segmentos de
mercado. La relacin entre las estrategias de flujo y las
prioridades competitivas es:ESTRATEGIA DE FLUJO
FLUJOS FLEXIBLESFLUJOS DE LINEA
Tendencia a los p/s segn pedido con bajos volmenes.Tendencia a
los p/s estandarizados, con altos volmenes.
Calidad de diseo de alto rendimiento.Calidad consistente.
Mayor inters en la personalizacin y la flexibilidad de
volumen.Mayor inters en el costo bajo.
Largos tiempos de entrega.Entrega rpida.
CAPITULO 3 KRAJEWSKY: ADMINISTRACION DE PROCESOSQUE ES LA
ADMINISTRACIN DE PROCESOSProceso:implica el uso de los RR de una
organizacin, para obtener algo de valor. Ningn producto puede
fabricarse y ningn servicio puede suministrarse sin jun proceso, y
ningn proceso puede existir sin un producto o servicio.Los procesos
sostienen toda la actividad de trabajo y se presenta en todas las
organizaciones y en todas las funciones de la misma.Se encuentran
anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de
suministro de una organizacin. Lacadena de valor(cadena de
suministros de una empresa) es un conjunto de eslabones, conectado
unos con otros, que se establece entre proveedores de materiales y
servicios, y abarca los procesos de transformacin mediante los
cuales las ideas y las MP se convierten en b/s terminados para
proveer a los clientes. Requiere de una coordinacin
interfuncional.Administracin de procesos:seleccin de insumos,
operaciones, flujos de trabajo y mtodos que transforman los insumos
en productos.Lasdecisiones de procesosdeben tomar cuando:Se ofrece
un p/s nuevo o sustancialmente modificado.Es necesario mejorar la
calidad.Las prioridades competitivas han cambiado.Se est
modificando la demanda de un p/s.El rendimiento actual es
inadecuado.Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo
proceso o tecnologa.El costo o la disponibilidad de los insumios ha
cambiado.PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOSLos gerentes de
operaciones deben considerar5 decisionessobre procesos:1.Seleccin
de procesos:determina si los RR se van a organizar en torno de los
productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de
flujo. Depende de los volmenes y el grado de personalizacin. El
gerente dispone de 5 tipos de procesos, que forman un conjunto, y
puede elegir entre ellos:De proyecto: se caracteriza por un alto
grado de personalizacin de puestos, el amplio alcance de cada
proyecto y la liberacin de una cantidad sustancial de RR una vez
que el proyecto concluye. En el conjunto de seleccin de procesos,
se localiza en el extremo de la alta personalizacin y el bajo
volumen. Cada proyecto es nico. Se basa en una estrategia de flujo
flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevo para cada
nuevo proyecto. (Ejemplos: construccin de un centro comercial,
planificacin de un evento importante, campaa poltica, consultora,
desarrollo d nueva tecnologa o p)De produccin intermitente: crea la
flexibilidad necesaria para producir diversos artculos o servicios
en cantidades significativas. La personalizacin es relativamente
alta y el volumen en particular es bajo. La fuerza de trabajo y el
equipo son flexibles, y se ocupan de diversas tareas. Elaboran
productos por pedido y no por anticipado. Usa la estrategia de
flujo flexible, con los RR organizados en torno al proceso.
(Ejemplos: atencin mdica en sala de emergencia, manejo de correo
para entrega inmediata)Por lote o partida: se distingue de un
proceso de produccin intermitente por sus caractersticas de
volumen, variedad y cantidad. Los volmenes son ms altos porque los
p/s se suministran repetidamente. Tambin provee una gama ms
estrecha de p/s. Usa la estrategia de ensamble por pedido. El patrn
de flujo es desordenado. (Ejemplo: programacin de viaje en avin
para un grupo, fabricacin de equipos de capital)En lnea (produccin
en masa): se localiza entre los procesos por lotes y los continuos.
Sus volmenes son altos, y los p/s correspondientes estn
estandarizados. Cada operacin realiza un mismo proceso una y otra
vez. Se aplica la estrategia de fabricacin ara inventario.Encaja
con la estrategia de flujo de lnea o con la de flujo intermedio.
(Ejemplos: autos, electrodomsticos, juguetes, restaurante de comida
rpida, cafeteras)Continuos: es el extremo final de la produccin
estandarizada, de alto volumen y con flujos de lnea rgidos. El
proceso es intensivo en capital y no se interrumpe. Encaja con la
estrategia de flujo de lnea. (Ejemplos: refineras de petrleo,
fbricas de productos qumicos, cerveza, acero,
alimentos)2.Integracin vertical:grado en que el sistema de
produccin o la instalacin de servicios propios de la empresa
manejan la cadena de suministro. La gerencia decide cul ser el
grado de integracin observando todas las actividades desempeadas.
Cuanto ms abundante sea la cantidad de procesos de la cadena de
suministro que desempee la organizacin, tanto mayor sera la
integracin vertical y habr menos outsourcing. La decisin
defabricarsignifica ms integracin y la decomprar, ms outsourcing.
Lasventajasde la integracin vertical son:Mejorar la participacin en
el mercado.Permitir el ingreso en mercados extranjeros.Obtener
ahorros si realiza los procesos a menor costo.Producir bienes y
servicios de ms alta calidad que los proveedores externos.Mejor
calidad y ms puntualidad en las entregas.Mayor aprovechamiento de
los RRHH, equipo y espacio.Unaintegracin vertical extensivasirve
cuando los volmenes de insumos son altos porque permite la
especializacin en las tareas y mayor eficiencia.Lasventajas del
outsorcingson:Atractivo para los volmenes bajos.Mejor calidad y
ahorro de costos.3.Flexibilidad de recursos:facilidad con la que
los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos,
niveles de produccin, tareas y funciones. El grado de flexibilidad
depender de las selecciones que la administracin haga en relacin
con las prioridades competitivas.Fuera de trabajo:flexible o
no.Equipo:de propsito especial o general.4.Participacin del
cliente:refleja la forma en la que los clientes toman parte en los
procesos de produccin, y la amplitud de dicha participacin. Puede
abarcar:Autoservicio.Seleccin de productos.Tiempo y
lugar.5.Intensidad de capital:es la mezcla de equipo y habilidades
humanas que intervienen en un proceso de produccin. Puede
ser:Automatizacin fija o flexible.Relaciones entre 2 decisionesCada
una de las 5 decisiones de procesos tiene unarelacin implcita con
el volumen.Losvolmenes altossignifican:Un proceso en lnea o
continuo.Ms integracin vertical.Menos flexibilidad de RR.Menos
participacin del cliente.Ms intensidad de capital.Losvolmenes
bajossignifican:Procesos de proyecto o de produccin
intermitente.Menos integracin vertical.Ms flexibilidad de RR.Mayor
participacin del cliente.Menor intensidad de capital.Relaciones de
las operaciones de servicioExisten2 dimensionesen las relaciones
entre el volumen y las decisiones de procesos, tanto para
manufacturas como para servicios.El grado de participacin del
cliente que el servicio segn pedido (o personalizacin) requiere.El
grado de intensidad de capital.Estas 2 dimensiones se relacionan
con4 procesos:1.Servicio profesionalAlta personalizacin.Interaccin
con el cliente.Intensidad de capital baja, pero alta de
trabajo.Requiere altos niveles de capacitacin.Ejemplo: consultores
administrativos, abogados, mdicos.2.Taller de serviciosLa fuerza de
trabajo y el cliente interactan.Mucha atencin a las peticiones y
preferencias nicas del cliente.Intensidad de capital alta y baja de
mano de obra.Altos niveles de habilidad de la fuerza de
trabajo.Ejemplos: hospitales, taller de reparaciones, restaurantes
para gourmet.3.Servicios en masaBaja participacin personalizada del
cliente.Estandarizacin de los servicios, lo que incrementa el
volumen y la repetibilidad de los procesos.Se prefieren los flujos
de lnea.Baja intensidad del capital y alta de mano de obra.Bajos /
moderados niveles de habilidad.Ejemplo: mayoristas, deportes con
espectadores.4.Industria de serviciosEscaso contacto entre
trabajadores y clientes.Servicios estandarizados.Altos volmenes de
procesos.Mayor automatizacin.Elevada intensidad de capital, y baja
de mano de obra.Niveles de habilidad bajos con trabajos
especializados.Flujos de lnea e integracin vertical.Ejemplos:
trasporte pblico, salas de cine, seguros, lavanderas a seco, manejo
de equipaje en aeropuerto, tiendas de venta por catlogo.Dibujo P.
105Economas de alcanceLa intensidad de capital y la flexibilidad de
RR varan. Si la intensidad de capital es alta, la flexibilidad de
RR es baja.Laseconomas de alcancereflejan la capacidad de fabricar
productos mltiples en combinacin, a menor costo que si se
produjeran por separado. En estas situaciones, 2 prioridades
competitivas antagnicas (personalizacin y precio bajo) se vuelven
ms compatibles.Obtencin de un enfoque ms claroFbricas
enfocadas.Enfoque por segmentos de procesos.Operaciones de
servicios enfocadas.DISEO DE PROCESOSExisten 2 enfoques
diferentes:1.Reingeniera de procesos:revisin fundamental y el
cambio radical del diseo de procesos, para mejorar drsticamente el
rendimiento en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez. Los
procesos que sean seleccionados deben ser de carcter fundamental.
Requiere:Procesos crticos.Liderazgo fuerte.Equipos
interdisciplinarios.Tecnologa de la informacin.Filosofa de borrn y
cuenta nueva.Anlisis de procesos.2.Mejoramiento de procesos:
estudio sistemtico de las actividades y los flujos de cada proceso
a fin de mejorarlo. Su propsito es entender los procesos y
desentraar los detalles. Las 2 tcnicas bsicas para analizar
procesos son: los diagramas de flujo y las grficas de procesos.
Ambas implican la divisin de un proceso en sus componentes
detallados.Los mayores rditos provienen de la aplicacin a
operaciones con la/s siguientes caractersticas:El proceso es lento
en responder a los deseos del cliente.El proceso origina demasiados
problemas o errores en relacin con la calidad.El proceso es
costoso.El proceso es un cuello de botella y el trabajo se acumula
en espera de llegar al final.El proceso conlleva trabajo
desagradable, contaminacin o poco valor agregado.CAPITULO 8 -
CAPACIDAD, LOCALIZACION Y DISTRIBUCION FISICA (KRAJEWSKI)Uno de los
temas a abordar por la gerencia, luego de decidir que productos
servicios ofrecer, es planear la capacidad del sistema.La capacidad
es la tasa de produccin mxima de una instalacin.Los planes
referentes a ella, se elabora en 2 niveles: A largo plazo: se
refieren a las inversiones en equipo e instalaciones nuevas A corto
plazo: enfocados en el tamao de la fuerza de trabajo, presupuestos
para horas extras, inventarios, etc.PLANIFICACION DE LA CAPACIDADLa
planificacin es importante para garantizar el xito de la
organizacin a largo plazo. Tanto la capacidad excesiva como la
capacidad insuficiente pueden ser fatales.Mediciones de la
capacidadNo todas las organizaciones miden la capacidad de la misma
forma.En general, la capacidad se expresa de las siguientes
maneras: Mediciones basadas en la salida del producto:es la opcin
usual para procesos de flujo de lnea; son ms adecuadas para
aquellas empresas que proveen un nmero pequeo de productos y
servicios estandarizados. Mediciones basadas en los insumos:es la
opcin habitual para procesos de flujo flexible. PE: centro de
fotocopiado donde la capacidad se mide por el numero de maquinas
utilizadas o en trminos de horas / mquina.La planificacin de la
capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y su
utilizacin.Utilizacin:el grado en el que el equipo, el espacio, la
mano de obra se emplean actualmente, se expresa como un
porcentajeUtilizacin:Tasa de produccin promediox100Capacidad
MximaEsta tasa indica la necesidad de conseguir capacidad adicional
o eliminar aquella que es innecesaria.Para eso hay 2 definiciones
de capacidad mxima: Capacidad pico:es la mxima produccin que se
puede lograr en un proceso o instalacin, bajo condiciones ideales.
Cuando la capacidad se mide nicamente en relacin con el equipo, la
medida apropiada es la capacidad nominal. La capacidad pico slo se
puede sostener durante periodos cortos Capacidad efectiva:es la
mxima salida de produccin que un proceso o empresa es capaz de
sostener econmicamente, en condiciones normales.Cuello de
botella:es la operacin que tiene la capacidad efectiva ms baja
entre todas las e la instalacin y que, por lo tanto, limita la
salida de productos del sistema. La verdadera expansiona de la
capacidad de la instalacin se presenta solo cuando la capacidad del
cuello de botella se incrementa.Economas de escalaDonde el costo
unitario de un bien servicio puede reducirse cuando su tasa de
produccin se incrementa. Es decir, los costos disminuyen cuando la
produccin aumenta. Para esto hay 4 razones principales:1. Dispersin
de los costos fijos:cuando la tasa de produccin aumenta, el costo
unitario promedio desciende porque los costos fijos se dispersan
sobre ms unidades.2. Reduccin de los costos de construccin:algunas
actividades y gastos son necesarios en la construccin de pequeas y
grandes instalaciones por igual.3. Recorte del costo de los
materiales comprados:con altos volmenes el comprador puede negociar
descuentos por cantidad por ejemplo.4. Descubrimiento de otras
ventajas en el proceso:con una tasa de produccin ms alta, el
proceso se desplaza hacia una estrategia de flujo de lnea y los RR
se destinan a productos individuales. Ventajas: acelerar el efecto
de aprendizaje, disminuir los inventarios, mejorar el diseo de
procesos y puestos de trabajo y reducir el nmero de cambios en el
sistema para pasar de un producto a otro.
Deseconomas de escala
Se da cuando el costo unitario promedio se eleva a medida que se
incrementa el tamao de la instalacin. Esto se debe a una mayor
complejidad, una perdida de enfoque e ineficiencias. La organizacin
se vuelve menos gil y pierde la flexibilidad necesaria para
responder a los cambios en la demandaEstrategias de
capacidad3dimensionesde ella: Calculo del tamao de los colchones de
capacidad:es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como
reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda las
prdidas temporales de su capacidad de produccin.El tamao apropiado
de este vara para cada industria. Los colchones grandes son
apropiados cuando la demanda varia, cuando es incierta (sobre todo
si la flexibilidad de recursos es baja), cuando la mezcla de
productos cambia, cuando hay incertidumbre en la oferta. Tambin se
construyen para compensar el ausentismo de los empleados, las
vacaciones, das feriados, etc. Los colchones pequeos se recomiendan
para cas. intensivas en capital y se justifican: capacidad no
utilizada cuesta $ Momento oportuno y magnitud de la expansin:Cundo
expandir la capacidad y en que medida?. Hay 2 estrategias extremas:
Expansionista:implica saltos grandes e infrecuentes en la
capacidad; minimiza la posibilidad de perder ventas por capital
insuficiente. Ventajas: genera economas de escala,una tasa de
aprendizaje ms rpida, ayuda a reducir costos y a competir a base de
precios. Incrementa la participacin de mercado de la compaa.
Esperar y ver:implica saltos mas pequeos y frecuentes; se retrasa
respecto de la demanda y depende de opciones a corto plazo como
horas extras, subcontratacin, etc. Reduce los riesgos de
expansiones excesivas, pero se corre el riesgo de que algn
competidor se adelanteTambin hay una estrategia intermedia que
podra ser la de emular al lder, expandindose cuando otros lo hacen.
Vinculacin de la capacidad con otras decisiones:las decisiones
sobre capacidad debe estar estrechamente vinculadas con las
estrategias y operaciones de toda la organizacin. Ejemplos de
vnculos de la capacidad: 1. Prioridades competitivas:(Ej: si se
pone nfasis en la rapidez, se requiere un colchn grande)2.
Administracin de la calidad:(si se quiere calidad alta, se tendr un
colchn mas chico)3. Intensidad de capital:(intensivos en capital,
colchn menor)4. Flexibilidad de recursos:(menor flexibilidad, mayor
colchn)5. Inventario:(para depender menos del inventario necesito
un colcho mayor)6. Programacin:(ambiente mas estable, mayor
colchn)UN METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE
CAPACIDAD4pasos:1. Estimar los requisitos de capacidad:las bases
para esto consisten en pronsticos de demanda, productividad,
competencia y cambios tecnolgicos.2. Identificar las brechas:una
brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa)
entre la demanda proyectada y la capacidad actual.3. Desarrollar
alternativas:una de ellas puede ser elcaso base, que consiste en no
hacer nada y perder cualquier demanda que exceda la capacidad
actual; otras alternativas pueden ser: opciones para programar el
tiempo, el tamao; expandirse a un lugar diferente, usar horas
extras, etc.4. Evaluar las alternativas:
Cualitativamente: el gerente tiene que observar cmo encaja cada
alternativa en la estrategia general de capacidad y otros aspectos
que no estn incluidos en el anlisis financiero (incertidumbre en
torno a la demanda, cambio tecnolgico, estimacin de costos, etc)
Cuantitativamente: estima el cambio que producir en los flujos de
efectivo cada una de las alternativas que figuran en el horizonte
de tiempo contemplado en el pronstico, y lo compara con el caso
base.HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACION DE LA CAPACIDADLa
planificacin de la capacidad a largo plazo requiere pronsticos de
demanda por un largo periodo de tiempo Modelos de fila de
espera:toman en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio
de muchos consumidores. Usan distribuciones de probabilidad para
ofrecer estimaciones de tiempo de retraso promedio de los clientes,
la longitud promedio de las filas de espera y la utilizacin del
centro de trabajo. Los gerentes usan esta informacin para elegir la
capacidad ms efectiva en trminos de costos. rboles de
decisiones:permiten pronosticas ciertos eventos, evala diferentes
alternativas de expansin de capacidad cuando la demanda es incierta
y cuando intervienen decisiones secunciales en el proceso.CAPITULO
9 - LOCALIZACION (KRAJEWSKI)LA GLOBALIZACION Y LA DISPERSION
GEOGRAFICA DE LAS OPERACIONES
Antiguamente las industrias tendan a concentrarse en reas
especficas, pero actualmente la distancia se est tornando un tema
menos relevante en las decisiones sobre localizacin, debido al
perfeccionamiento de las tecnologas de comunicacin (mail, fax,
videoconferencia, mensajeras).Globalizacin:implica un despliegue de
instalaciones y operaciones de las empresas alrededor del mundo.
Esto se ha traducido tambin en mayores exportaciones e
importaciones.Razones para la globalizacin1. Mejoramiento del
transporte y tecnologas de comunicacin:estn derribando las barreras
de tiempo y del espacio entre las naciones; se atienden ahora reas
de mercado mucho ms amplias.2. Apertura de los sistemas
financieros:eliminacin de topes para las tasas de inters para
atraer inversores extranjeros. Esto facilita a las empresas
localizar los lugares donde el capital, los suministros y los RR
son ms baratos.3. Incremento de la demanda de importaciones:la
eliminacin de polticas para el comercio internacional permite el
aumento de las importaciones.4. Reduccin de las cuotas de
importacin y otras barreras al comercio:la produccin de bienes o
servicios en el mismo pas donde viven los clientes tambin permite
eludir las cuotas de importacin y otras barreras
comerciales.Desventajas de la globalizacin Renunciar a una
tecnologa propia puede implicar riesgos polticos. Perder clientela
en propio pas por operar en el exterior. Necesidad de capacitar a
los empleados de otros pases. Tiempos de respuesta al cliente mas
largos.La administracin de operaciones mundialesLas decisiones
sobre localizacin adquieren mayor complejidad cuando una empresa
establece instalaciones en el exterior.Los mercados mundiales
imponen nuevas normas de tiempo y calidad. Se debe tener un buen
conocimiento de los competidores y de otros desafos importantes
como son: Otros idiomas. Normas y costumbres diferentes: metas,
actitudes hacia el trabajo, expectativas del cliente, deseo de
enfrentar riesgos y otros valores empresariales pueden variar mucho
de una regin a otra. Administracin de la fuerza de trabajo: en los
diferentes pases se prefieren distintos estilos de administracin.
Leyes y reglamentos desconocidos: leyes laborales, fiscales,
requisitos de regulacin y sistemas jurdicos varan mucho de un pas a
otro. Mezcla de costos inesperada.Al administrar operaciones
mundiales, los gerentes deben decidir qu parte de las operaciones
de la empresa conviene trasladar a otros pases y en qu medida
seguir estando el control en poder de la oficina matriz.FACTORES
QUE AFECTAN LAS DECISIONES SOBRE LOCALIZACIONLa localizacin de la
instalacin es el proceso de elegir un lugar geogrfico para realizar
las operaciones de una empresa.Se debe sopesar muchos factores
cuando se evala la conveniencia de un sitio particular. El factor a
elegir debe cumplir con al menos, una de las siguientescondiciones:
El factor tendr que ser sensible a la localizacin El factor debe
tener fuertes repercusiones sobre la capacidad de la empresa para
alcanzar sus metas.Los factores de localizacin se dividen en:
Factores dominantes:son los derivados de las prioridades
competitivas, tienen un efecto poderoso sobre las ventas o los
costos Factores secundarios:Factores dominantes en las
manufacturas1. Clima laboral favorable.2. Proximidad a los
mercados.3. Calidad de vida.4. Proximidad a proveedores y
recursos.5. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz.6.
Costos aceptables de servicios pblicos, impuestos y bienes
races.Factores dominantes en los servicios1. Proximidad a los
clientes.2. Costos de transporte y proximidad a los mercados.3.
Localizacin de los competidores.4. Factores especficos del
lugar.LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIONSeleccin de expansin in
situ, nueva localizacin o reubicacinLa gerenciadeber decidir
primero entre las opciones de una expansin in situ, la construccin
de otra instalacin o la reubicacin de la misma en otro lugar.La
expansin in situ ofrece la ventaja de mantener juntos a los
miembros de la administracin, reducir el tiempo y los costos de
construccin, y evitar la separacin de las actividades. Otras
ventajas son que la empresa no tiene que depender de la produccin
de una sola planta, puede contratar nueva mano de obra, tiene la
oportunidad de modernizarse con nueva tecnologa y puede encontrar
posibilidades de reducir los costos de transporte.Comparacin entre
varios sitiosPasos para seleccionar la localizacin para una nueva
instalacin:1.Identificar los factores importantes sobre la
localizacin y asignarles la categora de dominantes o
secundarios.2.Considerar regiones alternativas, y reducirlas hasta
sitios especficos3.Recopilar datos acerca de las
alternativas4.Analizar los datos recopilados, comenzando con los
factores cuantitativos5.Evaluar los factores cualitativos. Fusionar
los factores cuantitativos y los cualitativos, mediante diferentes
mtodos, y luego seleccionar la mejor localizacin.Aplicacin del
mtodo de carga- distanciaEs un modelo matemtico que se usa para
evaluar localizaciones en trminos de factores de proximidad. El
objetivo es seleccionar una localizacin que minimice el total de
las cargas ponderadas que entran y salen de la
instalacin.LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE UNA RED DE
INSTALACIONESCuando una empresa que ya cuenta con una red de
instalacionesplanea aadir una instalacinnueva, se encuentra frente
a una de estas dossituaciones: Que las instalaciones funcionen
independientementeunas de otras: considerando a cada instalacin por
separado, o bien Que las instalaciones interacten:teniendo en
cuenta la asignacin de trabajo y la determinacin de la capacidad
para cada una de ella; son instalaciones mltiples.El mtodo de
transporteEs un enfoque cuantitativo que ayuda a resolver problemas
de localizacin de instalaciones mltiples.Est basado en la
programacin lineal. Consiste en: Establecimiento del tableau
inicial. Plantas o almacenes ficticios. Encontrar una solucin. El
proceso de solucin mas amplio.Otros mtodos para el anlisis de
localizacinEl anlisis de localizacin adquiere mayor complejidad
cuando se trata de instalaciones mltiples, lo cual hace que sea
necesario el uso de una computadora para realizar una evaluacin
completa. Por eso, se han desarrollado tres tipos bsicos de modelos
de computadora: Heursticos:son las instrucciones de resolucin, o
reglas empricas que permiten encontrar soluciones factibles (aunque
no necesariamente optimas) para los problemas. Sus ventajas son: la
eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos generales de un
problema. Simulacin:es una tcnica de modelado que reproduce el
comportamiento de un sistema. Permite manipular ciertas variables y
muestra los efectos de esas manipulaciones sobre las caractersticas
de operacin elegidas. Optimizacin:implica procedimientos para
encontrar la mejor solucin. Su limitacin radica en que los
procedimientos de optimizacin usan visualizaciones simplificadas y
menos realistas de los problemas.CAPITULO 6 SOLANA: EL
PRODUCTOCRATIVIDAD E INNOVACIONEl producto puede ser identificado
como unpaquete de satisfacciones, que comprende bienes fsicos y
servicios. Contiene un componente creciente de servicios, por lo
que el producto es percibido como genrico y complejo. El ritmo de
cambio y la turbulencia de los mercados generan la continua
introduccin de nuevos productos. As, el desarrollo de productos ha
pasado a ser una actividad fundamental, por los siguientes
factores:Consumidores que exigen productos nuevos, mejores y ms
variados.Mercados ms complejos.Agudizacin de esta problemtica en el
caso de productos de avanzada tecnologa.Imperiosa necesidad de
innovar.Globalizacin de los mercados.Realimentacin de estos
procesos.La creatividad e innovacin constituyen el punto de partida
del desarrollo de productos. La innovacin puede impulsarse a travs
de la institucionalizacin de la organizacin.Una limitacin para el
xito de la innovacin radica en la dificultad de pasar de las ideas
a la accin: una cosas es ser creativos (imaginar cosas nuevas) y
otra es ser innovadores (hacer cosas nuevas).Etapas de innovacin
del producto y el proceso:1)Innovacin arquitectural2)Innovacin por
creacin de un nicho3)Innovacin corriente4)Innovacin revolucionaria1
y 2 generan cambios que conservan los diseos existentes.1 y 3 crean
nuevos mercados o canales de distribucin o alteran los existentes.3
y 4 generan cambios en los diseos existentes.2 y 4 mantienen o
refuerzan la situacin actual.Cursos de accin para concretar la
innovacin (Druker):
Meterse a lo grande.Encontrar y ocupar nichos
especializados.Cambiar las caractersticas econmicas de un producto,
mercado o empresa.Golpear donde nadie ha golpeado.DESARROLLO DE
PRODUCTOSCiclo de vida del productoA partir de la innovacin, el
desarrollo del producto se representa por lacurva de ciclo de vida
del producto, que identifica las sucesivas etapas por las que
transita un producto: Introduccin (lanzamiento), Crecimiento,
Madurez y Declinacin.El anlisis del ciclo de vida ha sido utilizado
como herramienta de pronstico y control.Metodologa para el
desarrollo de productosProceso de desarrollo de productos:aquel a
travs del cual una oportunidad de satisfacer a consumidores se
concreta, mediante el estudio, investigacin y diseo del producto y
su lanzamiento al mercado.Una secuencia sera: Identificacin de
oportunidades, Diseo, Prueba, Especificacin e Introduccin.LOS
SERVICIOS COMO PRODUCTOSUn sistema de prestacin de servicios
transforma, al igual que uno que produce bienes fsicos, insumos en
productos, en este caso, intangibles.Los servicios se concretan a
travs de unpaqueteconstituido por: servicios explcitos, servicios
implcitos, bienes coadyuvantes e instalaciones de apoyo.El paquete
se ubica entre la estrategia que define el negocio y el sistema que
presta el servicio.Los servicios pueden ser principales (centrales)
o secundarios (perifricos).En lugar de hablar de bienes y
servicios, es mejor decir tangibles e intangibles. Losproductos
tangiblesse pueden experimentar, ver, tocar, probar y verificar de
manera directa, generalmente antes de su compra. Losproductos
intangiblesen raras ocasiones se pueden probar con anticipacin.Si
bien consideramos a los servicios, intangibles por naturaleza, como
productos, suscaractersticas diferencialesson:Imposibilidad de
almacenamiento (se produce en el momento que se presta).Problemtica
logstica centrada en la distribucin.Muy sensibles a las
fluctuaciones en la demanda.Atencin personalizada
intensiva.Dificultad de estandarizacin.Imposibilidad de mostrar por
anticipado.Sin posibilidad de devolucin, reparacin o reventa.Papel
activo del consumidor en el proceso de prestacin.Necesidad de
suministro en el sitio donde se encuentra el consumidor.Problemas
derivados de su intangibilidad.ESTRATEGIA DE PRODUCTOEl
comportamiento estratgico de una organizacin en cuanto al
desarrollo de productos puede ser: innovador, anticipativo o
adaptativo.Laestrategia adaptativa (reactiva)puede
ser:DefensivaImitativaSegundo pero mejorDe respuestaLaestrategia
proactivaes apropiada cuando la empresa:Tiene una poltica agresiva
de crecimiento.Es propensa a introducir nuevos productos y penetrar
en nuevos mercados.Puede proteger su innovacin.Apunta a grandes
volmenes o mercados de alto margen de contribucin.Tiene los RR
financieros, HH y de tiempo requerido.Puede prevenir que su
innovacin se sea anticipada por la competencia.Laestrategia
adaptativaresponde a las presiones de la competencia o a los
requerimientos del consumidor. Es conveniente cuando:La organizacin
se ve fuerte en el manejo de sus productos actuales.Los mercados
son muy pequeos como para recuperar los costos de desarrollo.No hay
forma de proteger la innovacin.La organizacin no cuenta con RR
suficientes para el desarrollo.DISEO TECNICODiseo tcnico:implica
definir la forma, color, tamao, calidad, confiabilidad y dems
atributos inherentes a la caracterizacin merceolgica del producto,
as como ciertos aspectos derivados de ella. Junto con el diseo
comercial y el econmico - financiero, conforman la etapa de diseo
en el proceso de desarrollo del producto.La labor combina:
creatividad, investigacin, evaluacin, refinamiento y
aprendizaje.Puede estar orientado a la elaboracin de: productos
estandarizados o productos a pedido del cliente.Los objetivos
generales de cualquier proyecto de mejora del diseo deben
ser:Simplificarlo.Estandarizacin de componentes.Racionalizacin de
las lneas de producto.Diseo del producto favoreciendo su proceso de
fabricacin.Factores del diseo tcnicoAdecuacin a la estrategia
empresariaFactor funcionalValor
CalidadAparienciaUso
ConfiabilidadMantenibilidadDurabilidad
Factibilidad de produccinM.P. y componentes a
utilizarSimplificacin
TamaoEstandarizacinModularidad
ToleranciasCompatibilidad
FlexibilidadCiclo de vidaSeguridad
Regulaciones gubernamentalesPatentesCosto
Especificacin del diseoSe concreta a travs de la creacin de
archivos que contienen la informacin inherente al mismo. Est
constituida por 2 tipos de elementos principales:Archivos que
relacionan el producto con sus componentes. Las formas que pueden
adquirir, segn el tipo de actividad productiva son: lista de
materiales o piezas, frmulas, archivos y diagramas de despiece (o
grficos de Gozinto)Planos.Organizacin para el diseoLa funcin de
ingeniera de producto, que se ocupa del diseo tcnico, debe prestar
atencin a requerimientos y conductas que resultan imprescindibles
para el xito de su accionar. Una es la prontitud de respuesta a las
necesidades del mercado y de la estrategia de la empresa; y otra
radica en el contacto de los responsables del diseo con el ambiente
de la produccin.EL DISEO ASISTIDO POR COMPUTADORElCADse vale de un
computador y software de graficacin para ayudar al diseador en la
concepcin, manejo y archivo de formas geomtricas.Sus beneficios
son:Mejor visualizacin del tem diseado.Posibilidad de examinar
diseos alternativos rpidamente.Mayor facilidad para el diseo de las
partes interrelacionadas.Capacidad para simular la operacin del tem
sealado.Habilidad para resolver adecuadamente y en tiempo real los
problemas de cmputo del diseo.Aceleracin del diseo.EL
PACKAGINGPackaging: comprende el envasado, el etiquetado y el
embalaje del producto. Constituye no slo la envoltura o proteccin
que acompaa al producto, sino que tambin forma parte de sus
atributos o caractersticas.Las decisiones sobre envase tienen que
contemplar:Aspectos comerciales:Funcionalidad.Atraccin del
consumidor y estmulo para la compra.Ayuda a la venta de otros
artculos de la misma lnea.Imagen de la empresa y de la
marca.Informacin para el comprador.Adecuado tamao y
cantidad.Disposiciones legales.Aspectos tcnicos:Proteccin del
producto durante el transporte y el almacenamiento, hasta su
venta.Resistencia, dureza y forma.Costo.Compatibilidad con el
proceso productivo y el equipamiento instalado.Funciones del
envase: contener el artculo y promoverlo.Niveles o tipos de
packaging:Envase, en contacto con el producto.Empaque, protege el
envase.Embalaje, agrupa una determinada cantidad de productos para
su transporte y distribucin.LOS SERVICIOS DE APOYOServicios del
producto: prestaciones ntimamente vinculadas con el producto fsico,
su adaptacin, mantenimiento y reparacin con el fin de asegurar al
consumidor la utilidad que puede pretender razonablemente como una
consecuencia de su compra.Elservicio al clientecomprende diferentes
actividades (de preventa, venta y pos - venta):Proveer informacin y
asesoramiento tcnico a los clientes.Recibir rdenes telefnicamente y
derivarlas.Comunicarse con lo clientes una vez recibidas las rdenes
y darles info.Mantenerse en contacto con los clientes mientras se
ensamblan y completan rdenes especiales.Programar el transporte y
activar las entregas.Instalar equipos, componentes y/o
software.Diagnosticar problemas y llevar a cabo acciones
correctivas.Investigar y resolver reclamos.Documentar el trabajo
realizado.Lacalidad de servicioes el nivel de servicio
efectivamente alcanzado. Depende de: la adecuada interpretacin de
las necesidades del cliente, cultura se servicio, aptitud del
personal, apropiada info al cliente, eficiencia en la prestacin,
estandarizacin de los procedimientos, seguimiento de problemas,
etc.ELIMINACION DE PRODUCTOSConstituye una responsabilidad
estratgica. Un adecuado manejo producira ventajas: incremento de
las ventas y los beneficios, baja de los niveles de inventario y
mejor asignacin de los RR disponibles.Factores que determinan la
conveniencia o necesidad de eliminacin: aumento de la competencia,
disminucin de la lealtad a las marcas y obsolescencia
tecnolgica.Elementos que se aplican al estudio:Contribucin del
producto a los resultados de la empresa.Ubicacin del producto en la
curva del ciclo de vida.Posicin del producto en la estrategia de la
empresa.Matriz BCG: herramienta de anlisis. Evala la posicin de los
distintos negocios de una organizacin, determinando la tasa de
crecimiento del mercado y la posicin relativa en el mismo. Su mayor
utilidad es poder analizar las posiciones relativas de distintos
productos o unidades de negocios, identificando el papel de cada
uno de ellos a fin de poder adoptar decisiones de inversin,
financiacin, desarrollo, etc.Lostipos de negociosson:EstrellaVaca
lecheraSignos de interrogacinPerroCAPITULO 13 SOLANA: PRODUCCION
CONTINUAMODALIDADES DE LA PRODUCCION CONTINUA
Produce grandes volmenes.Orientacin hacia el producto.Cada
producto es procesado a travs de un mtodo idntico, o casi.Equipos
dispuestos en lnea.Capital intensivo.Alto grado de mecanizacin y
automatizacin.Inventarios predominantes de MP y productos
elaborados.Planeamiento y control de la produccin basados en
informacin relativa al uso de la capacidad instalada y al flujo de
los materiales de un sector a otro.Se obtienen coproductos y
subproductos.Importancia decisiva de las actividades logsticas de
mantenimiento de planta y distribucin fsica del
producto.Ejemplosindustrias: celulosa, papel, azcar, aceite, nafta,
acero, envases, etc.Subtipos de produccin:ultracontinua y continua
por lotes (dependiendo de la variedad de productos que elabora la
empresa).Modelos de planeamiento y programacinms
usados:Presupuesto.Programacin lineal.Simulacin mediante
computador.Modelos especficos.METODOS DE AJUSTRE DE OFERTAS Y
DEMANDAEn este tipo de produccin, la compatibilizacin entre la O y
la D reviste especial importancia debido a la mayor rigidez de su
estructura y su consiguiente dependencia de la capacidad
instalada.Las decisiones actan sobre la demanda cuando:Difieren o
desechan pedidos.Establecen polticas de precios o tarifas
diferenciales para alentar el consumo en ciertos momentos y
desalentarlos en otros.Toman reservas para ciertas fechas o
acumulan rdenes de pedido.Desarrollan productos complementarios.Lo
hacen sobre la oferta en los casos en que:Ajustan la fuerza de
trabajo.Acumulan o desacumulan inventarios.Recurren a la
subcontratacin de trabajos.Difieren el mantenimiento preventivo.La
eleccin entre los cursos de accin se basa en un criterio econmico,
por lo general entran en juego los costos relevantes que se derivan
de ellos:Costos de trabajar en horas extras.Costos de mantener
inventarios.Costos del personal temporario.Costos incrementales de
subcontratar trabajos.Costos de oportunidad.El planeamiento de la
produccin continua se orienta principalmente a buscar el modo de
atender la demanda con la capacidad disponible, o bien a
compatibilizar ambas mediante algn mtodo apropiado.APLICACIN DE
PROGRAMACION LINEALUn modelo de planeamiento utilizado
frecuentemente en la produccin continua es el deprogramacin lineal,
que asume las premisas de lafuncin lineal homognea de produccin, o
sea, que la industria opera:En base a relaciones de insumo producto
preestablecidas por la tecnologa.Expandindose en el CP hasta el
lmite que implica la capacidad instalada.Con insumos y costos fijos
determinados por tal capacidad.Con insumos y costos variables cuyo
comportamiento es constante a escala.El modelo es aplicable con el
fin de maximizar los beneficios a obtener o minimizar los costos.
El proceso decisorio se centra en lacontribucin marginal(Ventas
CV).GESTION DE INVENTARIOS CON DEMANDA INDEPENDIENTELa demanda que
afrontan los inventarios de productos elaborados en la produccin
continua es independiente, ya sea que los mismos sean mantenidos
por la empresa productora y/o por los mayoristas y minoristas.Se
aplica la frmula de lote ptimo, adoptndose uncriterio de
reposicinen la cantidad que tal lote prescribe. Se trata
deinventarios cclicos: son repuestos una y otra vez para atender la
demanda.Los elementos importantes para el proceso de planeamiento
de la produccin son:La sensitividad del lote a cambios en las
variables controlables y no controlables.El nivel de servicios a
brindar a los clientes internos y externos.Los inventarios de
seguridad.El mtodo de reposicin a utilizar.PROGRAMACION DE LA
PRODUCCION CONTINUA POR LOTESMtodo de agotamiento:se aplica cuando
en la produccin continua se fabrican varios productos y la
programacin pasa a ser un problema fundamental. Vincula las
cantidades en inventario de cada tem con las que se prev consumir
en los perodos inmediatos posteriores; del cociente de ambas,
resulta eltiempo deagotamiento.El tem que se prev habr de agotarse
primero, ser el primero en ser producido. As, el mtodo fija la
secuencia u orden en que se elaborarn los distintos productos. La
cantidad a producir ser la del lote ptimo.Laindustria papeleraes un
caso tpico en que se aplica ste mtodo.CONTROL CUANTITATIVO Y
COSTEOEn la produccin continua, ambos se realizanpor procesos.Por
esto, es importante la adecuada definicin de los centros o mdulos
de control y costos. Loscentrospueden ser:Productivos.De
servicios.De almacenaje.Consideraciones particulares en la
produccin continua:mbito de la supervisin.Existencia de
instrumentos de control.Existencia de inventarios intermedios con
tiempo de residencia significativo.Necesidad de efectuar algn
control clave.Aplicacin del principio de economa de
control.Controles:Respecto de los insumos variables:
Controles de insumo - producto.Controles por oposicin de
intereses.Controles de inventarios.Anlisis de variaciones de
costos.Respecto de los insumos fijos:
Control presupuestario por centro.CAPITULO 14 SOLANA: PRODUCCION
POR MONTAJEPROBLEMTICA DE LA PRODUCCION POR MONTAJESe caracteriza
por encadenar secuencias de procesos que convergen hacia una lnea
continua en la que se ensamblan los productos finales. Su primera
parte agrupa operaciones de mecanizado.Rene lo intermitente con lo
continuo.El producto se va ensamblando en sucesivas etapas que
convergen hacia un tronco: lalnea de montaje final.La explosin del
producto en sus partes se suele representar mediantegrficos de
Gozinto.Ejemplos de industrias:mecnicas(autos, motores,
electrodomsticos, electrnica)METODO MRP:mtodo computarizado de
programacin aplicable principalmente a la produccin por
montaje.Mejora la precisin, rapidez, flexibilidad y prestaciones
complementarias que la informacin aporta.Informacin de entrada:El
punto de partida est constituido por 5archivos bsicos:Artculos
(registros de inventarios).Estructura de productos (lista de
materiales).Plan ajustado de produccin (plan maestro).Estaciones de
trabajo.Actividades productivas.Losdatosque integran cada archivo
son:ARTICULOSESTRUCTURA DE PRODUCTOSPLAN MATESROESTACIONES DE
TRABAJOACTIVIDADES PRODUCTIVAS
Cdigo del artculoCdigo del artculo padre e hijoCdigo del art.
Del respectivo producto terminadoCdigo de estacin de trabajoCdigo
de artculo
Denominacin y descripcinCantidad del art. Hijo que integra el
art. PadrePerodo del planDenominacin y descripcinCdigo de
operacin
ProcedenciaMermaCantidad planeadaTarifas horariasDenominacin o
descripcin de la actividad
Categora o rubroVigencia de la relacin padre-hijoCdigo de
estacin de trabajo
OrigenElementos auxiliares a utilizar
Lead timeTiempo de preparacin de la maquinaria
Cd. proveedorTiempo estndar de ejecucin de la act.
Productiva
Unidad de medida de inventario y de compraCantidad de personas
que intervienen
Factor de conversinFecha de vigencia
Costo unitario de compra/fabricacin
Ubicacin fsica
Lgica del sistema:1)Clculo de los requerimientos
brutos.2)Proyeccin de los inventarios de materiales que se prev
habr en existencia a la fecha en que comenzar el
programa.3)Eventual reprogramacin de rdenes abiertas.4)Armado y
emisin de las rdenes de produccin y compra para cumplir con el
nuevo programa trazado.MRP IISu objeto radica en evaluar la
suficiencia de los RR necesarios para desarrollar el programa de
produccin, en lo inherente a capacidad instalada, mano de obra,
herramental, RR financieros, etc. De la comparacin de los
requerimientos con las disponibilidades habrn de resultar los
cursos de accin destinados a extender la capacidad.Informacin
generada por el sistema MRP:Programa de produccin y rdenes de
fabricacin para lanzarlo.Programa de abastecimiento y rdenes de
compra.Necesidades de reprogramacin de rdenes anteriores.Pedidos
que no podrn cumplirse.Estado de los inventarios.Materiales a
recibir de proveedores y sectores productivos.Materiales
comprometidos para los programas de produccin en curso.Uso previsto
de la capacidad instalada.Necesidad de RR adicionales.Control
cuantitativo y costeo de la produccin.SntesisLos mayoresobjetivosde
un sistema MRP sonsimultneamente:Asegurar la disponibilidad de
materiales, componentes y productos para la produccin planeada y
las entregas a los clientes.Mantener el ms bajo nivel de inventario
posible.Planear las actividades de fabricacin, los calendarios de
entrega y la gestin de compras.Los sistemas MRP constituyen una
herramienta sumamente efectiva para la administracin de fabricacin
por las siguientes razones:La inversin en inventarios es mantenida
en el mnimo.Es sensitivo a los cambios (reactivo).Proporciona una
visin del futuro.El control de inventarios est enfocado a la accin
en lugar de orientarse a la registracin contable manual.Las
cantidades a ordenar se refieren a requerimientos especficos.Se
enfatiza la cronologa de los requerimientos, la cobertura y as
acciones a adoptar.Puede ser aplicable en forma complementaria en
la produccin por proyectos, pero resulta inapropiado como arma de
programacin de las industrias continuas e intermitentes.PRODUCCION
JUSTO A TIEMPO (JAT)Es un mtodo de planeamiento de la
produccin.MRPJAT
Fin: realizar la programacin de la produccin y los
abastecimientos.Fin: lanzamiento.
Utiliza el plan maestro como punto de partida para la elaboracin
del programa.Aplica el plan maestro para nivelar el sistema de
produccin.
Opera por empuje.Opera por arrastre.
Sistema computarizado.No es un sistema computarizado.
En el JAT no se formula un programa detallado de produccin, sino
que a partir de la demanda de los consumidores, se moviliza todo el
sistema de produccin, pasndose directamente a la ejecucin.La labor
de anlisis y planeamiento de los supervisores de cada sector de la
fbrica debe tener en cuenta los siguientes aspectos:Cantidad de
alisamientos de la maquinaria.Tiempo aproximado que insumir cada
alisamiento.Procedimientos y tiempos requeridos para control de
calidad.Programas de mantenimiento preventivo.Balanceo del sistema
de produccin.Planes de mejora y cambios a llevar a cabo en el
sector, as como planes de entrenamiento de los operarios.El JAT
descarta los colchones de inventarios, por lo que cada da debe
producirse la cantidad justa, necesaria para satisfacer la demanda
de los clientes. Trata de combatir las distintas clases de
desperdicios tpicos de la produccin tradicional. Los aspectos que
encierran despilfarros son: Sobreproduccin, Esperas, Transporte,
Proceso en s, Inventarios, Movimientos improductivos y Fabricacin
de productos defectuosos.Para contar con la suficiente
flexibilidad, se requiere trabajadores polifuncionales. Cuando se
producen excesos o defectos de mano de obra, se recurre a la
transferencia entre centros productivo, se hacen o suprimen horas
extras, etc.Sistema de empuje: el trabajo se realiza en la forma
prevista y los materiales son enviados al centro de produccin
siguiente en la secuencia del proceso o a un inventario.Sistema de
arrastre: el gatillador del proceso productivo no es el programa,
sino las necesidades de los usuarios.El JAT para la etapa de
lanzamiento se complementa con el MRP como arma de
programacin.Loslogrosdel JAT son:Eliminar el saldo
disponible.Eliminar la determinacin de tamaos de lotes.Eliminar las
existencias de seguridad.Reducir el tiempo de produccin.Emparejar
los requerimientos brutos.Eliminar cualquier diferencias entre la
demanda y la oferta.CONTROL CUANTITATIVO Y COSTEOLa mejor manera de
efectuar el control cuantitativo y el costeo de la produccin por
montaje es a travs del sistemas MRP.CAPITULO 15 SOLANA: PRODUCCION
INTERMITENTEPROBLEMTICA DE LA PRODUCCION INTERMITENTEEn la
industria, es habitualmente llevada a cabo en talleres (produccin
en taller).Se reciben frecuentes pedidos de los clientes que dan
lugar a rdenes de produccin o trabajo. Cada pedido suele requerir
una programacin individual y soluciones puntuales a sus
problemas.Ejemplo:taller de reparacin de autos,
restaurante.Suscaractersticasms destacadas son:Muchas rdenes de
produccin derivadas de los pedidos de los clientes.Gran diversidad
de productos.Dificultades para pronosticar la demanda.Trabajos
distintos unos de otros.Agrupamiento de mas mquinas similares en el
taller.Necesidad de programar cada caso en particular (intenso
trabajo de programacin).Bajo volumen de produccin por
producto.Emisin de rdenes especficas para cada pedido.Mano de obra
altamente calificada.Necesidad de contar con RR flexibles.La
produccin tambin se presenta en los servicios.Por sus
caractersticas, la instancia de programacin es la de mayor
importancia. La misma se orienta en funcin de una variada gama
deobjetivos y pautas:Cumplimiento de los plazos de los
pedidos.Flexibilidad.
Minimizacin de la inversin en instalaciones.Confiabilidad de los
procesos crticos.
Minimizacin de los inventarios en proceso.Reserva de capacidad
para pedidos especiales.
Estabilidad de la fuerza de trabajo.Minimizacin de los costos de
produccin.
Mximo nivel de produccin.Clculo preciso de costos para
presupuestar los trabajos.
Atencin de prioridades.Utilizacin mxima de las
instalaciones.
Minimizacin de los tiempos de preparacin de mquinas.Lapso mnimo
de fabricacin.
Utilizacin a pleno de la fuerza de trabajo.Adquisicin de
materiales en forma oportuna y econmica.
Minimizacin de horas extras.
Losproblemas de programacin y controlson:Falta de un clculo
confiable de las cargas actuales y futuras del taller, as como de
la capacidad necesaria para afrontarlas.Carga de trabajo
relativamente inestable.Dificultad para responder con la rapidez
deseada a las demandas de los clientes.Tiempo de fabricacin
prolongado.Gastos por horas extras y por tiempo ocioso.Elevada
cantidad de empleados y despachantes en cada taller, lo que genera
falta de coordinacin entre las funciones de carga y lanzamiento de
la produccin.Elevado nmero de tareas.As, la programacin de la
produccin intermitente se rige como una actividad compleja en sus
distintas subfunciones, tanto en la asignacin de RR (carga de
mquinas)como en la sincronizacin.PROGRAMACION POR ORDENES Y
BALANCEO DE RRLas rdenes de produccin u rdenes de
trabajoconstituyen el documento bsico para la administracin de la
produccin intermitente.La programacin trata, cuando se concluye una
tarea, que la orden pueda acceder rpidamente a la operacin
subsiguiente a efectuar en otra estacin de trabajo, de modo que la
circulacin sea los ms gil posible, que las colas sean mnimas y que
se minimice laproduccin en proceso.Al mismo tiempo, busca lograr el
mejor aprovechamiento de las instalaciones, minimizando los tiempos
ociosos (ruptura de carga).Por un lado habr produccin en proceso
(colas de rdenes de espera) y, por el otro, inmovilizacin en
instalaciones, que puede dar lugar a rupturas de carga.Los
elementos considerados por la programacin de la produccin para
manejar este problema son:Carga de trabajo.Capacidad de las
estaciones de trabajo.Plazos de entrega.Prioridades de los pedidos
y la secuencia a asignar las rdenes.Lainformacin de entradade las
decisiones de programacin est constituida por estos elementos:Plan
de produccin.Pedidos de los clientes.RR disponibles.Estructura de
productos.Mtodos de produccin.Plazos y prioridades.Estado de la
programacin existente.Unprograma idealsera aqul que consiguiera
concurrentemente que:Todas las rdenes de produccin se terminaran a
su debido tiempo.El tiempo ocioso en cada mquina fuera cero.No se
produjera un inventario de trabajos en proceso, entre
mquinas.METODO GRAFICO DE GANTTEs usado para la asignacin de RR
productivos y la determinacin de su secuencia y cronologa. Cubre
las subfunciones bsicas de la programacin y constituye uno de los
mtodos ms completos y usados.Se confecciona en
2escalas:horizontal(mide el tiempo) yvertical(se ordenan los RR a
programar), de forma de establecer la actividad programada para
cada recurso productivo en los sucesivos perodos.Lassubdivisiones
horizontalesrepresentan 3 cosas a la vez:Transcurso de una unidad
de tiempo.Trabajo programado para el intervalo.Trabajo
efectivamente realizado en ese lapso.Lacarga de mquinas y la
secuenciacinpuede hacerse:A corriente (siguiendo la corriente).A
contracorriente (contra la corriente).Limitacionesdel mtodo
Gantt:Es necesario establecer la secuencia y la cronologa
simultneamente, lo cual suele resultar dificultoso.Su empleo no es
muy adecuado en el caso de procesos con mltiples interrelaciones
tecnolgicas.LANZAMIENTO Y SEFGUIMIENTOUna vez programada la
produccin, llega el momento de llevarlas a cabo, lo que se concreta
mediante las actividades de lanzamiento y seguimiento.
LanzamientoEs la funcin a travs de la cual se dispone la
realizacin de las operaciones necesarias a fin de dar cumplimiento
a los programas.La instrumentacin del lanzamiento se efecta
mediante las mismas rdenes que han sido los elementos bsicos del
sistema de programacin.Losobjetivosdel responsable del lanzamiento
son:Terminacin de los trabajos dentro del plazo
establecido.Minimizacin del tiempo total de produccin.Minimizacin
del tiempo de preparacin.Mxima utilizacin de las
instalaciones.SeguimientoRadica en el control del avance de las
actividades productivas y puede ser realizado alternativamente por
los responsables de la programacin o por los del taller.Su
finalidad es apreciar si se estn cumpliendo los programas y, de
haber retrasos, determinar si pueden recuperarse o cmo habrn de
verse afectadas las entregas.Puede ser realizado de 2formas:Que se
cuente con un activador.Mediante partes o informes emitidos
peridicamente por los operarios.El uso de los grficos de Gantt
preparados para programar constituir un valioso elemento de apoyo
para el seguimiento.CONTROL CUANTITAVIVO Y COSTEOEn este caso se
realiza porrdenes(las mismas que fueron utilizadas para la
programacin y el lanzamiento). A ellas se cargan todos los insumos
aplicados para ejecutarlas.El control de la mano de obra es
importante, por lo que hace que resulte conveniente contar con
tiempos estndares.Si bien los estndares se cotejan con tiempos
reales que suelen ser declarados en las partes por los mismos
involucrados, debe tenerse en cuanta que:Si stos aumentasen los
tiempos declarados para mostrar una mayor productividad,
deterioraran la eficiencia.Si reflejasen en los partes tiempos muy
ajustados con el fin de encuadrarse dentro de los estndares, la
productividad resultante sera baja.Esto implica que se genere un
control cruzado entre productividad y eficiencia. Tanto los
controles de rendimiento como los de cumplimiento del programa se
realizan para cada orden.El costeo es efectuado de igual manera,
obtenindose tambin informes por orden, cada una de las cuales
corresponde a un producto especfico.CAPITULO 16 SOLANA: PRODUCCION
POR PROYECTOSPLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIN POR PROYECTOSUnproyectoes
un conjunto de actividades de produccin que: Tiene una identidad
propia (cada producto presenta rasos caractersticos y puede ser
nico). Obras de apreciable magnitud y/o importancia. Configura una
red completa de tareas vinculadas entre s. Su duracin suele
prolongarse en el tiempo y presentar momentos definidos.Ejemplos:
construccin de edificios, plantas industriales, caminos, puentes,
grandes buques; desarrollo e implementacin de sistemas
computarizados; desarrollo de trabajos de consultora; produccin de
pelculas.No difiere mucho de un modelo de taller de trabajos
intermitentes. Las diferencias derivan de la enorme complejidad y
grandes demoras y coordinaciones que se requieren dentro del
sistema.Existen 3instancias sucesivas: Anlisis y evaluacin de la
inversin. Ingeniera de detalle. Ejecucin.Mtodos y tcnicaspara el
planeamiento y programacin de proyectos: Mtodos financieros de
evaluacin de proyectos de inversin. Grficos de Gozinto y archivos
de despiece. Mtodo MRP. rdenes de trabajo. Mtodos grficos de
programacin (Gantt y PERT).METODO PERT O DEL CAMINO CRITICOPara el
desarrollo de este mtodo, nos referimos sucesivamente a: la teora
en que se sustenta (teora delos graphes), sus antecedentes y
conceptos generales, a la forma de resolucin, la estimacin de la
duracin de las tareas, la aceleracin del proyecto con el mnimo
costo (PERT-costo) y las ventajas de su aplicacin.Teora de los
graphesGraphe: conjunto de puntos llamadosnodosy a un conjunto
dearcosque vinculan estos puntos (ejemplos:relaciones de parentesco
en grupos de individuos, redes de rutas, circulacin de informacin
dentro de un sistema, evoluciones de crecimiento demogrfico,
secuencia de un proceso cualquiera, etc.)Antecedentes y conceptos
generalesElmtodo PERTconsiste en: Representar un proceso mediante
un graphe de arcos dirigidos. Simbolizar cada tarea integrante del
proceso por un nodo o arco. Asignar un tiempo de duracin a cada
tarea. Establecer el camino de mayor duracin entre el primero y el
ltimo nodo (camino crtico).Su campo de aplicacin es el anlisis de
todos los procesos de tipo discontinuo que tienen un comienzo y un
fin determinado.Ejemplos: Programacin de la produccin. Montaje de
plantas, obras de ingeniera civil (edificios, puentes).
Construcciones complejas por rdenes (embarcaciones, aviones).
Procesos contables de obtencin de balances. Proyectos y programas
de investigacin. Implantacin de nuevos procedimientos en
reorganizaciones de todo tipo. Trabajos complejos de reparacin y
mantenimiento.En programacin de la produccin, se utiliza bsicamente
en la industria por proyectos.En el graphe, cada tarea est
representada por un nodo o arco, vinculados en tal forma que se
suceden de acuerdo con la secuencia lgica de realizacin. De tal
forma, permite analizar fcilmente las distintas alternativas
respecto de las secuencias posibles de tareas.ResolucinExisten
varios mtodos de resolucin del PERT, o sea, de establecer el camino
crtico.1)Sumar las duraciones de las tareas de cada uno de los
caminos posibles. El que tenga mayor duracin ser elcamino
crtico.Sus limitaciones son:No es aplicable cuando el proceso es
muy complejo.No permite establecer las tolerancias de las tareas no
crticas.La diferencia entre fecha temprana (instante ms prximo al
origen en que puede ocurrir un acontecimiento en base a la duracin
de las tareas que lo preceden) y fecha tarda (instante ms alejado
del origen en que el acontecimiento puede ocurrir sin afectar la
duracin total) de un acontecimiento es sutolerancia o exceso. Los
acontecimientos que estn ubicados en el camino crtico tienen
tolerancia nula.2)Mtodo de tabulacin.3)Mtodo matricial o de la
matriz partida.En la actualidad, la resolucin del PERT se efecta
generalmente a travs de algunos de los diversos paquetes de
software computarizados.Aceleracin de un programa con el mnimo
costo (PERT-costo)Para disminuir la duracin total de un programa es
preciso disminuir la duracin de algunas de las tareas crticas. Si
elegimos (para disminuir su duracin) la tarea crtica que, para una
misma disminucin de tiempo, provoca el mnimo aumento de costo,
habremos acelerado el programa con el mnimo gasto.Ventajas de
programas por el mtodo del camino crtico Posibilita la separacin
del anlisis de la secuencia y el estudio cronolgico del programa
(que no lo permite el mtodo Gantt, que requiere la simultaneidad de
ambos anlisis). Ideal para el estudio y programacin de procesos muy
complejos. Permite orientar la atencin hacia las etapas crticas, y
si se trata de acelerar un programa, evita incurrir en esfuerzos y
costos innecesarios. Permite una clara visualizacin de la secuencia
de las tareas, facilitando su anlisis para su mejoramiento. Permite
hacer ensayos y modificaciones y evaluarlos. Una vez estudiado y
probado el programa, permite una adecuada asignacin de
responsabilidades y plazos a los responsables.CONTROL CUANTITATIVO
Y COSTEOLa produccin por proyectos presentaproblemas: Lo ms comn es
que, entre una y otra etapa, se produzcan desvos en exceso tanto en
los montos a erogar como en los tiempos previstos, llegndose a
multiplicar los originalmente presupuestados. Los proyectos suelen
terminar siendo algo muy distintos de lo que iban a ser. No hay un
software (como el MRP para la produccin por montaje) que permita
desarrollar, controlar y costear adecuadamente y en forma completa
los proyectos. El valor del PERT constituye elementos valiosos pero
insuficientes para manejar los proyectos.La mejor forma de resolver
estos problemas consiste en preparar cuadros comparativos de
control mediante el software de planilla electrnica, as como su
interrelacin con los restantes elementos de control.CAPITULO 18
SOLANA PRESTACION DE SERVICIOSTIPOS DE SISTEMAS DE PRESTACION DE
SERVICIOSDiseo de confeccin (trasporte pblico, TV servicios
estandarizados)A medida (atencin mdica, arquitectura,
reparaciones)
Contacto directo con el cliente (salud, hoteles)Indirecto
(correo, sper, E elctrica, TV)
Mano de obra intensiva (peluquera)Equipamiento intensivo
(trasporte areo)
Que afectan a bienes (trasporte, fletes)A personas (trasporte de
pasajeros)
Individuales (taxmetro)Colectivos (tren)
Acciones tangibles (mdico, resto, belleza)Intangibles (educacin,
comunicacin, seguros)
Produccin continua (seguros, comunicaciones)Intermitente
(alquiler de autos)
Relaciones formales (telfono, TV por cable)Informales (TV
abierta. Radio)
Demanda fluctuante (gas, electricidad, turismo)Estable
(seguros)
Prestados en un sitio (teatro, peluquera)En varios sitios
(trasporte)
Atencin al pblico (banco)Y en la trastienda (adm. fuera de la
vista del cliente)
PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION DE SERVICIOSLos mtodos de
planeamiento y control a aplicar tendrn que ser especficos del tipo
o ramo de actividad que se trate (diferentes para cada servicio).
Sin embargo, esto solo se nota en la programacin en detalle y no en
la planeacin agregada.La estacionalidad y el ajuste de la oferta y
la demanda en los serviciosLos sistemas de servicios presentan una
caracterstica uniforme a todos ellos: la imposibilidad de ser
inventariados.Los mtodos de ajuste aplicados en los servicios
son:Ajustes de la demanda:Incentivos de precios.Uso de la
publicidad con anloga finalidad.Acumulacin de la demanda mediante
reservas.Acumulacin transitoria de demanda mediante
colas.Implementacin de servicios complementarios.Ajustes de la
oferta:Desarrollo de un rgimen de turnos de trabajo del
personal.Ajuste de la fuerza de trabajo.Extensin o reduccin de la
cantidad de horas diarias de uso de los activos afectados al
servicio.Incorporacin de equipos.Programacin del mantenimiento en
los momentos de menor demanda.Incremento de la participacin del
cliente (autoservicio).Los 2 ajustes se aplican en el planeamiento
y en la programacin.CONTROL CUANTITATIVO Y COSTEO