Comportamiento Organizacional Chiavenato 2da. Edicin Mc Graw
Hill - 2009Parte I. el contexto ambiental y organizacional. Las
organizaciones son la creacin mas sofisticada y compleja de la
humanidad. Existen organizaciones de diferentes tipos, tamaos y
fines. Las organizaciones generan desarrollo humano y social y a la
vez genera crecimiento en la economa de los pases. El CO estudia la
dinmica y el funcionamiento de las organizaciones. Cultura
organizacional: conjunto de creencias, valores y comportamientos
que caracterizan su funcionamiento. Para conocer el CO de una
organizacin se requiere analizar su entorno y su ambiente interno,
es decir su diseo y cultura organizacional.Capitulo1. Introduccin
al CO. El xito de una organizacin se debe al capital humano por lo
que se requiere tener la habilidad para saber tratar con personas
con distintas personalidades y lograr relacionarse y comunicarse
con ellas. El CO se refiere a las acciones de las personas que
trabajan en las organizaciones, trata sobre el comportamiento de
los individuos, es decir personalidad, actitudes, percepcin,
aprendizaje y motivacin. Se relaciona con el comportamiento de
grupos es decir, normas, funciones, formacin de equipos y manejo de
conflictos. Tiene aportaciones de sociologa y psicologa social. El
CO de un grupo de personas es diferente a la suma de acciones de
los individuos. En las organizaciones las personas se comportan
como individuos y como miembro de un grupo, la conducta se debe
estudiar desde los dos angulas. El CO es la comprensin, pronstico y
administracin del CO en las organizaciones. Es un campo de estudio
que trata de prever, explicar, comprender y modificar el CO en el
contexto de las empresas. Se enfoca en comportamiento observable
(conversar, trabajar) y en acciones internas (pensar, percibir,
decidir), estudia el comportamiento de las personas como individuos
y como miembros y analiza el comportamiento de grupos y
organizaciones. Investiga el efecto que los individuos, grupos y
estructura tienen sobre el comportamiento de las organizaciones con
el fin de aplicar tales conocimientos para mejorar su eficacia. Es
una herramienta humana para beneficio de los humanos. Es como un
iceberg, el CO tiene aspectos visibles (polticas, estrategias,
objetivos, tecnologa, cadena de mando) y aspectos invisibles
(percepciones, actitudes, normas del grupo, interacciones
informales, conflictos).Caractersticas del CO. Disciplina cientfica
aplicada, es para mejorar los niveles de desempeo. Se enfoca en las
contingencias, identifica situaciones para manejarlas y obtener el
mximo provecho. Utiliza mtodos cientficos, formula hiptesis sobre
la dinmica del comportamiento en las organizaciones y comprueba
empricamente. Sirve para administrar a las personas en las
organizaciones. Se enriquece con aportaciones de las ciencias
polticas, antropologa, la psicologa, psicologa social, la
sociologa, la sociologa organizacional. Esta relacionado con reas
de estudio como la teora de las organizaciones, desarrollo
organizacional, administracin de RH. Se orienta al microanlisis y
corresponde al lado humano de la administracin. La formacin de
administradores tradicional se centra en el trabajo administrativo
(en qu se hace: finanzas, RH, marketing), en la administracin como
proceso ( en cmo se hace: planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control).Los tres niveles de CO. Macroperspectiva del
CO. Comportamiento del sistema como un todo. Perspectiva intermedia
del CO. Comportamiento de grupos o equipos. Microperspectiva del
CO. Comportamiento del individuo que trabaja en la organizacin.
Modelo de CO. El modelo incluye 3 niveles de anlisis: individual,
grupal y organizacional. Se superponen en bloques dinmicos e
interactivos y de complejidad creciente. Los 3 niveles funcionan
como variables independientes del CO.Variables independientes del
CO El sistema de la organizacin como un todo (se debe abordar en
forma holstica, involucrando al sistema entero, ej. El diseo y
cultura de la organizacin), los grupos de personas (comportamiento
del grupo, cuando trabajan en equipo) y los individuos
(caractersticas de las personas: personalidad, grado de estudios,
competencias, valores, actitudes) son las 3 variables
independientes. Las variables independientes condicionan el CO y
dan forma a las variables dependientes como el desempeo, compromiso
- bajo absentismo, Fidelidad - poca rotacin de personal,
satisfaccin y el grado de ciudadana organizacional. Variables
intermedias del CO. las variables independientes y dependientes
producen las intermedias, en una relacin sistmica y no lineal.
Productividad. Es una medida del desempeo que incluye la eficiencia
y eficacia. Hace incapie en los medios y procesos. Eficacia es el
cumplimiento de metas y los objetivos perfectamente definidos. Lo
mas importante son los fines y los resultados. Es eficaz cuando
satisface con xito las aspiraciones de los clientes y es eficiente
cuando lo hace con un costo bajo. Adaptabilidad y flexibilidad.
Adaptabilidad es la facilidad para ajustarse a diferentes
situaciones y adquirir nuevos conocimientos, habilidades y
competencias. La flexibilidad es la capacidad para modificar el
comportamiento y las actividades en funcin de nuevas exigencias
internas y externas. Ambas aptitudes reflejan la capacidad de
maniobra de la organizacin en situaciones nuevas y diferentes.
Calidad. capacidad para satisfacer siempre las necesidades del
cliente interno y externo. Es cualitativa. La calidad externa no es
mayor que la interna, es un reflejo de ella. Innovacin. Capacidad
de la organizacin para crear algo completamente nuevo y diferente.
Satisfaccin del cliente. Capacidad de la organizacin para cumplir
con las expectativas y aspiraciones del cliente al ofrecerle una
atencin esmerada y confiable.Variables resultantes o finales.Las
variables intermedias generan las variables resultantes o finales:
Realizacin de los objetivos de la organizacin. El mejor desempeo de
la fuerza de trabajo, la adaptabilidad, la innovacin constante y
satisfaccin del cliente son factores que ayudan a alcanzar los
objetivos globales de la organizacin. Valor econmico agregado. Un
aumento del valor tangible que se expresa como el rendimiento sobre
el capital financiero y del valor intangible en forma de activos
invisibles como el capital intelectual. Renovacin de la
organizacin. Revitalizacin a travs de nuevas prcticas y procesos,
el aumento de la motivacin y el entusiasmo de las personas.
Crecimiento. Consecuencia natural de una organizacin exitosa.
Desafos del CO. La globalizacin. Cambios cada vez mas rpido,
profundo y discontinuo. Cambio en el entorno de negocios. En esta
era del conocimiento predominan los activos intangibles y los
bienes intelectuales. Es la era de ideas y conceptos. El capital
intelectual est creciendo. El conocimiento es la moneda mas
importante en el tercer milenio. La fuerza de trabajo est
cambiando. Organizaciones y directivos deben prepararse para lidiar
con personas de diferentes razas, etnias, edades, cultura,
perspectiva, estilo de vida y valores. Personas que se desarrollan
en funcin de nuevas tecnologas. La fuerza de trabajo se caracteriza
por diversidad, multiculturalidad, polivalencia, el cambio y el
desarrollo. Expectativas de clientes y competidores. Organizaciones
ofrecen Elevada calidad, mejor servicio, bajo costo y valor
agregado. El cliente tambin exige mas. Se requiere ir a la par
mediante cambio e innovacin. Cambios en las organizaciones.
Estructura delgada, reducen su tamao, eliminan niveles jerrquicos,
subrogan, forman alianzas, utilizan la mejor tecnologa. Cambios en
los gerentes y directores. Hacen cambios necesarios en los
comportamientos y las actitudes para asegurar su xito profesional.
Conocimiento humano principal factor de produccin y riqueza. El
mundo de los negocios depende dela produccin de ideas y conceptos,
y los servicios y la informacin que se derivan del conocimiento se
estn convirtiendo en bienes esenciales que se intercambian en el
mercado. Cuanto mas se divide, difunde y se utiliza, el
conocimiento adquiere mas valor.La naturaleza del trabajo tambin
est cambiando. Componentes humanos y tecnolgicos se mezclan con
mayor intensidad. Los puestos estn menos definidos y programados.
Mayor autonoma y libertad a las personas en el trabajo. Trabajos
temporales y a distancia. Los clientes influyen en el trabajo.
Equipos de trabajo con facultamiento en toma de decisiones.
Organizaciones flexibles, integradas, conectadas y mas dinmicas.
Utilidades del CO. Ayuda a mejorar la eficacia, permite desarrollar
un mtodo para analizar sistemticamente el comportamiento de las
personas y los grupos que trabajan en forma organizada e integrada.
Proporciona un conjunto de tcnicas para manejar los problemas y
oportunidades. Permite formular estrategias para mejorar la vida en
el trabajo y en las organizaciones. Crea condiciones para que las
organizaciones sean mas eficaces y competitivas de manera
sustentable. Es de vital importancia para quien desee trabajar,
administrar e invertir en organizaciones o simplemente interacta
con ellas.CAPITULO 2. El mundo de las organizaciones: globalizacin,
tecnologa, diversidad y tica. Organizacin. Conjunto de personas que
actan juntas y dividen las actividades en forma adecuada para
alcanzar un propsito comn. Las organizaciones son instrumentos
sociales. Son imprescindibles para mantener cierta calidad de vida
y alcanza el xito profesional. Dependen de las actividades y de los
esfuerzos colectivos de personas. Son la palanca del desarrollo
econmico y social de cualquier pas. Motor de la innovacin y
progreso. Han generado mejoras en la calidad de vida. Influyen en
el comportamiento humano. El objetivo bsico de CO es comprender la
conducta de las personas en las organizaciones. Funcionan como
sistemas abiertos, es decir interaccin continua con su entorno
donde hacen intercambios. No son sistemas deterministas ni lineal
causa efecto. Son probabilsticos, se requiere una visin sistmica y
holstica para describirlo. No son estticas e inertes. Son la
creacin mas compleja del ser humano. La integracin de esfuerzos
permite construir cualquier cosa. Surgen por la limitacin
individual. El resultado del esfuerzo colectivo es una
multiplicacin, no una suma.Las organizaciones estn hechas de:
Recursos, importan recursos, los procesan y transforman en
productos o servicios. Terreno, instalaciones, equipo, tecnologa,
sistemas, capital y materias primas, etc. Es decir infraestructura
(conjunto de medios fsicos para funcionar), y personas (alma, vida
y vigor, es decir esencia de las organizaciones modernas).Los
grupos de inters de las organizaciones. Antes accionistas
(aportaban dinero), administradores (dirigan) y trabajadores (hacan
tareas y operaciones). Antes shareholders ahora stakeholders
(aportacin). Actualmente todos los mantienen relaciones de
reciprocidad. Hacen aportaciones a cambio de incentivos y la
organizacin proporciona incentivos a cambio de aportaciones. Los
incentivos y recompensas motivan a hacer mas aportaciones. La teora
del equilibrio organizacional define incentivos o estmulos (pagos
de la organizacin a sus grupos de inters: salario, prestaciones,
premios, elogios, precio, calidad, atencin), aportaciones (pago de
los grupos de interes a la organizacin: trabajo, dedicacin,
esfuerzo, habilidades, competencias, precio, fidelidad) Las
personas ingresan a una organizacin para aplicar talentos y
competencias, trabajar, correr riesgos, y permanecer en ella en
funcin de expectativas, buscan un excelente lugar para trabajar,
reconocimiento y recompensas, oportunidades de crecimiento,
participacin de las decisiones importantes, libertad y autonoma
(liderazgo libre de mando y obediencia, orden y sumisin sino
cooperacin, compromiso y logro de metas), apoyo y respaldo,
empleabilidad (conseguir y mantener un trabajo estable) y
ocupabilidad (capacidad de mantenerse actualizado para garantizar
flexibilidad), camaradera y compaerismo (relaciones humanas con
respeto, confianza y amistad), diversin alegra y satisfaccin (clima
de trabajo agradable), calidad de vida en el trabajo (satisfaccin
laboral generada por congruencia de las tareas, cultura y clima
organizacional, espritu de equipo y compaerismo, salario,
prestaciones).Lo que las organizaciones esperan de las personas.
Enfoque en la misin de la organizacin. Las personas deben conocer
el papel de la organizacin en la sociedad y en su entorno y su
contribucin para realizarla. Enfoque en la visin de futuro. Las
personas deben conocer los objetivos y la visin. La contribucin de
las personas es mas eficaz en la medida en que conozcan los
objetivos, mas an si participan en su formulacin. Enfoque en el
cliente. Las personas al enfocarse en el cliente sirven mejor a sus
intereses y contribuyen a su satisfaccin. Enfoque en metas y
resultados. Hoy en da es importante concentrarse en los fines, mas
que en los medios. Enfoque en las mejoras y el desarrollo
continuos. Actitud critica del presente y preocupacin constante por
mejorar buscar la perfeccin. Dejar al cliente mas satisfecho y
volverse mas valioso cada da. Enfoque de trabajo participativo en
equipo. El efecto multiplicador del trabajo se logra siendo
solidario y participativo. Compromiso y dedicacin. Cada persona
debe ser vista como proveedor de talento y competencia. Talento,
habilidades y competencias. Cada persona debe aportar su capacidad
a la organizacin. Aprendizaje y crecimiento profesional. La
capacidad para aprender y crecer profesionalmente permite conservar
el empleo y ocupacin a largo plazo. Cambiar el perfil para
adaptarse al entorno. tica y responsabilidad. La conducta de las
personas deben enmarcarse dentro de un cdigo de tica y de
responsabilidad solidaria.Contrato psicolgico. Conjunto de
aspiraciones, generalmente poco definidas pero importantes, cuyo
incumplimiento por alguna de las partes involucradas. EL ENTORNO.
Todo lo que ocurre fuera de la organizacin, todo lo que esta fuera
de la organizacin, todas las fuerzas externas que influyen en la
organizacin y su comportamiento. Es inmenso, complejo, cambiante y
desafiante. Genera incertidumbre por la percepcin de las personas
que dirigen las organizaciones. Variables econmicas, tecnolgicas,
culturales, legales, polticas y demogrficas. Hay efectos sistmicos
que no pueden pronosticarse.Entorno general o macroentorno: est
compuesto por variables. Econmicas. Determina la contraccin o
crecimiento econmico y condicionan el comportamiento de la
organizacin, inflacin, la balanza de pagos, distribucin del
ingreso. Tecnolgicas. Las organizaciones deben adaptarse a las
innovaciones tecnolgicas. Culturales. Influye en el pensar, actuar
y sentir de colaboradores y clientes. Legales. Leyes comerciales,
civil, laboral, fiscal. Polticas. Decisiones polticas federal,
estatal y municipal. Demogrficas. Tasa de crecimiento, raza,
religin, geogrfica, sexo y edad determinan caractersticas del
mercado actual y futuro.Entorno especfico o entorno de tarea. El
entorno de tarea especfica le proporciona entradas y salidas
necesarias para subsistencia y sobreviviencia. El entorno de tarea
Le impone condiciones, contingencias, desafos y amenazas Entorno
especfico segmento del entorno ms prximo e inmediato de cada
organizacin, tambin llamado entorno de tarea o microentorno, es el
contexto de las operaciones de la organizacin Proveedores
(entradas) Clientes (salidas) Competidores (entradas y salidas)
rganos reguladores. Sindicatos, asociaciones de profesionales,
gobierno, ong, El dominio est determinado por las relaciones de
poder de una organizacin respecto de sus proveedores y
consumidores. La organizacin tiene poder Sobre todo si las
decisiones afecta las decisiones de los proveedores o consumidores.
Y dependiente cuando las decisiones dependen de las que toman sus
proveedores o consumidores. La organizacin procura aumentar su
poder y reducir su dependencia. Comprender las fuerzas y los
componentes del entorno no es objetivo y realista sino subjetivo y
esta sujeto a un proceso de seleccin y percepcin de los
dirigentes.Seleccin del entorno. Conocimiento y la experiencia de
la organizacin y de sus ejecutivos sobre las variables de entorno
que influyen en la organizacin. Interpretan la realidad externa
mediante informacin. Percepcin del entorno. Se percibe de forma
subjetiva y de acuerdo con sus expectativas, experiencias,
problemas, convicciones y motivaciones de las personas que
administran la organizacin. Consonancia y disonancia. Las
organizaciones procuran disminuir su disonancia y mantener la
consonancia ( supuestos de la organizacin acerca de su entorno han
sido confirmados en la prctica cotidiana).LAS ORGANIZACIONES COMO
SISTEMAS ABIERTOS. Estn en un proceso continuo de intercambios con
el entorno. Es parte de una sociedad mayor constituida por partes
menores. Son sistemas que operan dentro de otros sistemas. Tiene la
capacidad de modificarse de manera estructural. Importacin y
exportacin. Importa del entorno, recursos, materiales y energa y
exporta al entorno productos o servicios. Homeostasis. Es la
tendencia del sistema abierto a permanecer en un equilibrio dinmico
y sostenido. Garantiza la integridad. Prioriza a los procesos y
actividades internas. Adaptabilidad. Ocurre a travs de la
retroalimentacin y puede ser negativa o positiva. Lleva a la
ruptura, al cambio y la innovacin para ajustarse a los cambios.
Morfognesis. Derivacin de la adaptabilidad del sistema abierto a su
entorno. Negentropia o entropa negativa. La entropa es un proceso
mediante el cual todas las formas organizadas tienden al
agotamiento, la desorganizacin, la desintegracin y la muerte. Con
la entropa negativa se consigue mantener indefinidamente su
estructura organizacional. Evitan la entropa importando cantidades
de energa superior de las cuales una parte se va al producto o
servicio y otra para consumo interno para compensar prdidas en el
proceso. Sinergia. Esfuerzo simultaneo de varias partes en
beneficio de una misma funcin. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
SOCIALES. Sistema compuesto por personas en continua interaccin.
Las aportaciones de cada persona varia en funcin de conocimientos y
competencias y tambin de los sistemas utilizados por la
organizacin.La sociedad de organizaciones. Hay organizaciones con
fines lucrativos, no lucrativas, Globalizacin. Proceso de expansin
econmica que elimina barreras para el intercambio econmico y la
competitividad, sean sociales, culturales, ambientales, ticas,
legales, financieras o polticas. Se requiere reducir costos. El
xito se basa en la rentabilidad. Se requiere una produccin basada
en valores, productividad eficiente y produccin de bienes de alta
calidad pero sin destruir el ambiente, degradar la vida humana o
deformar culturas de minoras. El proceso de globalizacin para 4
etapas: 1)etapa domestica: el mercado potencial es nacional. El
objetivo internacional es lejano, 2) etapa internacional: aumento
de exportaciones y se adopta un enfoque internacional a travs de
marketing individual en varios pases. Etapa multinacional. Se
establecen instalaciones de produccin y de marketing en varias
naciones y hace mas de 1/3 de ventas en el extranjero. Centraliza
administracin en un pas y en otro el control de operaciones. Etapa
global. Venden y compran recursos en cualquier pas que ofrezca
oportunidades y bajo costo, la propiedad, los controles y la alta
gerencia suelen estar repartidos en varias nacionalidades.
Tecnologa. El concepto de redes electrnicas de clientes,
proveedores y grupos de inters son una realidad. Los nuevos canales
estn cambiando el acceso a mercados y marcas. Se trabaja
directamente con los clientes y evitan a los distribuidores. La
balanza de poder se esta inclinando hacia el cliente. Se analiza
como usar internet para volverse mas innovadoras y eficientes. La
planeacin incluye necesidades de informacin, expectativas de los
clientes, proveedores y todo con mayores restricciones de tiempo.
Internet ayuda a tener acceso a los planes y operaciones de las
demsorganizaciones a travs de extranets. El conocimiento es el
principal activo de las organizaciones y la mayor ventaja
competitiva.Diversidad. Est relacionada con las diferencias entre
personas. Indicador de las diferencias bsicas que existe entre los
humanos de una poblacin determinada. Se refiere a la presencia de
personas de caractersticas diversas que constituyen la fuerza de
trabajo de una organizacin. Caractersticas demogrficas y
culturales: razas, lenguas, credos, religiones, clases sociales,
edades, sexos, culturas y costumbres. La diversidad en las
organizaciones es una ventaja competitiva porque es mas creativa e
innovadora. El desafo es lograr que caractersticas variadas
facilite alcanzar la competitividad.tica. Conjunto de principios
morales o valores que definen lo que es correcto o incorrecto para
un persona o grupo o incluso para una organizacin. Los ejecutivos
ticos alcanzan el xito mediante prcticas administrativas que se
caracterizan por la equidad y la justicia. La tica y la
competitividad son inseparables. La aplicacin de las normas ticas
en los negocios mejora la salud de las organizaciones en 3
aspectos: 1) la productividad: cuando la administracin acta con
tica ante sus grupos de inters, los trabajadores resultan
beneficiados directamente. Cuando la organizacin se esfuerza por la
salud y el bienestar fsico y financiero de los trabajadores esto
tambin genera una mayor productividad. 2) beneficios a grupos
externos proveedores y clientes. Una imagen pblica positiva atrae
mas clientes. 3) reduccin de la normatividad gubernamental. Cuando
se confa en las organizaciones, la sociedad deja de presionar al
gobierno para exigir o promover nuevas leyes que regulen los
negocios.Factores que influyen en las decisiones ticas. Intensidad
tica. Grado de preocupacin que las personas tienen con respecto a
algn asunto. Es alta cuando las decisiones son integrales y
precisas, tienen consecuencias inmediatas en trminos fsicos y
psicolgicos en las personas afectadas. . Desarrollo moral. Dependen
del desarrollo moral que ha alcanzado la organizacin o la persona.
Definicin de principios ticos. Organizaciones definen principios
ticos que sirven para guiar el comportamiento de sus grupos de
inters y orientan la conducta de la organizacin. Se debe capacitar
en tica para concientizar a las personas, obtener la credibilidad
de las personas, ensear a las personas un modelo tico para la toma
de decisiones.Responsabilidad social de las organizaciones. Se
refiere a las obligaciones que asume una organizacin para preservar
o incrementar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata
de satisfacer sus propios intereses. Polticas y decisiones en
beneficio colectivo. Es un compromiso administrativo en beneficio
de la sociedad y la organizacin. Una organizacin responsable
socialmente cumple las siguientes obligaciones: incluye objetivos
sociales en su planeacin, aplica en sus programas sociales normas
como la de la organizacin, presenta informes a sus miembros de los
avances, mide su desempeo social, mide costos de los programas
sociales y el rendimiento de inversiones en programas sociales. Los
5 supuestos de un modelo de responsabilidad social de Davis son, 1)
la responsabilidad social surge del poder social, 2) las
organizaciones deben operar en un sistema abierto de dos vas, 3)
los costos y beneficios sociales deben ser calculados con antelacin
y a largo plazo, 4) los costos sociales deben ser pagados una parte
por la organizacin y otra por el consumidor final, 5) las
organizaciones deben ayudar a resolver problemas sociales
incluyendo los que no estn directamente relacionados con su
operacin normal. Los argumentos para realizar actividades de
responsabilidad social son: mejorar las comunidades donde hace
negocios, las acciones sociales y ticas son rentables, mejora la
imagen publica de la organizacin, aumenta la viabilidad de los
negocios, anticiparse a regulacin gubernamental, para mantener una
sociedad ordenada, justa y legal, las normas socioculturales exigen
responsabilidad social.Enfoques sobre la responsabilidad social.
Los movimientos ecologistas y de defensa del consumidor ha generado
que las organizaciones tengan obligaciones sociales. Posicin
contraria a la responsabilidad social de las organizaciones. Es el
modelo de los accionistas, se preocupa por aumentar las ganancias
al mximo. La tarea de la organizacin es aumentar las ganancias del
accionista o propietario por medio del buen uso de los recursos. El
beneficio a la sociedad es por los empleos generados, salarios
justos, pago de impuestos, productos o servicios. Al concentrar sus
recursos en actividades propias y no en acciones sociales se vuelve
mas competitiva. Posicin a favor de la responsabilidad social en
las organizaciones. La mayor responsabilidad de la organizacin es
garantizar la supervivencia a largo plazo satisfaciendo a todos los
grupos de inters. La sociedad otorga poder a las organizaciones y
debe llamarlas a rendir cuenta por el uso de ese poder, las
organizaciones deben realizar por lo menos las acciones de
responsabilidad social que exigen las leyes.Grados de implicacin de
las organizaciones en la responsabilidad social. El enfoque de la
responsabilidad social y legal. La organizacin debe cumplir solo
las obligaciones impuestas por la ley. La decisin de la organizacin
se toma basado solo en las ganancias proyectadas. El enfoque de la
responsabilidad social. La decisin de la organizacin se toma no
solo en las ganancias proyectadas sino en el criterio del beneficio
social, actan para proponer soluciones a problemas ya existentes,
su adaptacin es reactiva. Enfoque de la sensibilidad social. Obliga
a las organizaciones a enfrentar problemas antes de que sean
evidentes, implica usar recursos presentes de la organizacin, es
decir produce un efecto negativo en la maximizacin de utilidades
pero existen 6 razones para entender esto: afirmacin del concepto
de ciudadana, distribucin actual de la riqueza generada, la marcada
expansin de las aspiraciones sociales, la fragilidad presupuestal
del gobierno para realizar acciones de inters social, la
responsabilidad social como activo estratgico para la
superviviencia, el crecimiento y la perpetuacin, la bsqueda de
referentes ticos como base de polticas, procesos y
acciones.Responsabilidad de la sociedad. Establecer reglas claras y
consistentes. Que sean tcnicamente viables, que sean econmicamente
viables, que sean prospectivas y no reactivas, hacer reglas
orientadas para alcanza objetivos ( el gobierno establece metas y
objetivos no como hacer crecer sus negocios).Captulo 3. Las
organizaciones y su administracin. Al ser las organizaciones grupos
de personas que trabajan utilizando recursos materiales,
tecnolgicos e intelectuales para lograr propsitos comunes es
necesario que sean administradas. La administracin permite dar
sentido, dirigir y coordinar ese trabajo conjunto y llevar a la
organizacin donde debe llegar. La teora de las organizaciones (TO)
estudia las organizaciones. La teora general de la administracin
(TGA) estudia la administracin de las organizaciones. Cada teora
plantea su propia definicin de organizacin.Las organizaciones deben
ser administradas. Los administradores determinan la relacin entre
los medios y los fines, tienen la autoridad (DELEGADA por la
sociedad) y la responsabilidad (ACEPTADA por ellos) de construir o
destruir comunidades, hacer la paz o la guerra, purificar el
ambiente o contaminarlo. Drucker afirma que la organizacin es el
centro de la sociedad moderna, no la tecnologa ni la informacin. La
administracin es la herramienta especfica que permite que las
organizaciones sean capaces de generar resultados y de satisfacer
necesidades. La organizacin existe dentro de la sociedad para
producir resultados en ella y sobre todo para modificarla, es decir
adaptarlas al entorno. El administrador debe ser un agente
catalizador de resultados y cambios. Para administrar y alcanzar un
buen lugar en su entorno se debe considerar: 1) la organizacin es
un ser vivo, nace, crece y muere, su desarrollo depende de su
administracin, una parte importante de este desarrollo depende del
crecimiento y calidad de las personas que participan en ella, 2)
las decisiones de este ser vivo son resultados de un proceso de
aprendizaje continuo que brinda a la organizacin salud y
longevidad. La organizacin y sus miembros deben aprender a aprender
cada vez mas rpido, la motivacin es factor esencial. Arie De Geus
descubri 4 factores comunes en las organizaciones longevas. 1) son
sensibles a su entorno. Estn en armona con el mundoque las rodea y
reaccionan de forma oportuna ante las condiciones de la sociedad.
Anticipan las necesidades de cambio, estn conectadas a su ambiente
y viven de l, 2) estn muy cohesionadas y tienen un fuerte sentido
de identidad. Aun con diversificacin los trabajadores y hasta
proveedores sienten que forman parte de la misma entidad, la
prioridad de la administracin es la solidez de la institucin como
un todo, 3) son tolerantes. Evitan todo control centralizado del
comportamiento de las personas, no inhiben intentos por
diversificar, toleran ensayos y experimentos para ampliar el campo
de accin de los negocios, buscan nuevos horizontes con base en la
creatividad y la innovacin. 4) son conservadoras en el manejo de
sus finanzas. Son moderados y no arriesgan su capital
gratuitamente, su autonoma financiera les proporciona seguridad,
libertad y estabilidad. Para De geus, la rentabilidad de una
empresa es un signo de fortaleza corporativa pero no es un
indicador ni determinante de su salud, lo contable describe el
pasado pero no asegura el futuro. El desarrollo a largo plazo
implica confiar en las personas y brindar tiempo para aprender y
desarrollarse y todo el riesgo que conlleva.Las teoras de la
administracin. Todo inici con la revolucin industrial.La primera
ola: el enfoque en las tareas, racionalizacin del trabajo de los
obreros en las fbricas. Taylor dividi las tareas en un conjunto
repetitivo para estandarizar y garantizar la eficiencia mxima de
las operaciones. Hizo un estudio de tiempos y movimientos, el punto
era encontrar la mejor manera de ejecutar tareas, the best way. Los
principios de la administracin cientfica de Taylor son:
racionalizar las tareas, elegir a las personas adecuadas, capacitar
a las personas de acuerdo al mtodo, monitorear el desempeo en el
trabajo para garantizar que lo planeado fuese lo ejecutado. Los
gerentes piensan y planean, los obreros solo ejecutan. Las personas
trabajaban para obtener recompensas salariales. Las aportaciones de
la administracin cientfica al CO son: seleccin cientfica de
personal, capacitacin, estudio de tiempos y movimientos, la mejor
forma, sueldo por produccin, condiciones fsicas y ambientales del
trabajo, planeacin y control de la produccin, eficiencia,
racionalizacin del trabajo, especializacin del obrero, ingeniera
industrial, estudio de la fatiga humana.La segunda ola: el enfoque
en la estructura de la organizacin. Llamada la teora clsica de la
administracin, e basaba en la organizacin como un todo, se
concentraba en la empresa en conjunto y su enfoque iba de la cima a
la base, se compone de 4 movimientos separados: la teora clsica, el
modelo burocrtico, la teora estructuralista y la teora neoclsica.
Teora clsica de la administracin. Fayol buscaba la divisin del
trabajo desde la cima, la empresa deba ser dividida en 6 funciones
bsicas: produccin, finanzas, contabilidad, ventas, personal y
seguridad. Para Fayol administrar es prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar. Los 14 principios de Fayol son: divisin del
trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de
direccin, inters general, remuneracin, centralizacin, cadena de
mando y orden. Se caracteriza por su aspecto prescriptivo y
normativo y por su modelo cerrado (la empresa no se preocupa por su
entorno). Las aportaciones de la teora clsica al CO son: concepto
de organizacin y administracin, concepto de funciones de la
empresa, principios generales de la administracin,
departamentalizacin y divisionalizacin, estructura lineal de la
organizacin, eficiencia organizacional, coordinacin, centralizacin
de las decisiones, responsabilidad, concepto de lnea y staff. El
modelo burocrtico. Con el aumento de tamao, los principios clsicos
se volvieron insuficientes en las organizaciones. A mediado de 1940
Max Weber propone la teora de la burocracia como respuesta al
problema de las organizaciones grandes y complejas. Mostro las
principales caractersticas de las grandes compaas y las llam
burocracia, es decir, el gobierno de los funcionarios. Para weber,
la burocracia es una organizacin racional por excelencia,
racionalidad implica adaptacin de los medios a los fines, la
racionalidad burocrtica no toma en cuenta a las personas, sus
diferencias individuales ni sus motivaciones psicolgicas. Una
organizacin es racional cuando se escogen los medios mas eficientes
para alcanzar los objetivos, se toman en cuenta las metas
colectivas, cuanto mas burocrtica y racional es una organizacin sus
miembros son solo simples engranajes de una maquina. Weber
consideraba la burocracia una forma eficiente pero tema que se
convirtiera una amenaza para la libertad individual y las
instituciones democrticas. Advirti un posible conflicto, presiones
constantes de fuerzas externas alientan al burcrata a seguir normas
ajenas a la organizacin y por otro lado el compromiso de los
subordinados con las reglas burocrticas de la organizacin. Las
caractersticas del modelo burocrtico son: divisin del trabajo,
jerarqua, reglas y reglamentos, formalizacin de las comunicaciones
(escrito y documentadas), competencia tcnica, procedimientos
tcnicos (la organizacin se basa en puesto no en personas). Las
disfunciones de la burocracia son: exceso apego a los reglamentos
(los medios se convierten en fines), exceso de formalismo (las
reglas, las decisiones y las acciones se documentan en rutinas y
formularios esto evita la comunicacin fluida), exceso de papeleo
(todo esta sujeto a comprobacin, se requieren varios participantes
lo que propicia duplicacin de documentos, copias para terceros y el
exceso de papeleo), resistencia al cambio ( el trabajador se
acostumbra a su rutina, los cambios lo interpretara como algo
indeseable, peligroso para su estabilidad y seguridad),
despersonalizacin de las relaciones humanas (se basa en los puestos
y no en las personas que lo ocupan, los trabajadores conocen a sus
compaeros por los ttulos de los puestos que ocupan), categorizacin
de las relaciones ( la burocracia esta fundada en una rgida
jerarqua de autoridad, las decisiones las toma la jerarqua mas alta
sin importar su conocimiento), adaptacin excesiva a las rutinas y
procedimientos (no hay iniciativa, creatividad e innovacin),
exhibicin de seales de autoridad (el tamao del despacho, el bao, el
comedor, el estacionamiento), dificultad con los clientes (la
burocracia se orienta al interior de la organizacin, los clientes
son atendidos de forma estandarizada e impersonal. El modelo
burocrtico es adecuado para entornos estables, previsibles y poco
cambiantes. Las aportaciones al CO son: tipos de sociedad, tipos de
autoridad, racionalidad burocrtica, autoridad burocrtica, dilemas
de la burocracia, disfunciones de la burocracia, grados de
burocratizacin, jerarqua administrativa. Teora estructuralista. En
la dcada de 1950, aparece la teora estructuralista basada en la
sociologa organizacional, mira por primera vez hacia afuera, se
dejo lo prescriptivo y normativo y se inicio un camino hacia una
visin explicativa y descriptiva de las organizaciones y su
administracin. Es una fusin de la teora clsica y la escuela de las
relaciones humanas. Sus aportaciones al CO son: concepto de
sociedad en las organizaciones, recompensas materiales y sociales,
concepto de hombre organizacional, conflictos organizacionales,
modelo racional de la organizacin, modelo natural de la
organizacin, diversidad de la organizacin, objetivos de la
organizacin, conjunto organizacional, indignacin por la teora
burocrtica. Teora neoclsica de la administracin. Nace en la dcada
de 1950, tambin se le llama escuela del proceso administrativo,
concibe la administracin de las organizaciones como un proceso
cclico y continuo que consta de 4 funciones administrativas. 1)
planeacin: establece los objetivos a alcanzar e identifica las
estrategias y acciones que se necesitan para lograrlas, los
objetivos se definen de forma integrada e indican hacia donde se
dirige la organizacin. 2) organizacin: define la divisin del
trabajo que ser desempeado por medio de tareas en distintos
puestos, tambin coordina los esfuerzos para garantizar el propsito
deseado. 3) direccin: coordina y rene los esfuerzos de todas las
personas para garantizar que desempeen sus tareas de modo que la
organizacin alcance sus objetivos, algunos autores se refieren a
esta funcin como liderazgo en la organizacin. 4) control: evala el
desempeo, compara los resultados con los objetivos y aplica medidas
correctivas cuando es necesario. En todos los niveles el
administrador usa estas 4 fases y alcanza los resultados con el
esfuerzo unido del personal que laboran bajo su direccin. Al mismo
tiempo se analiza la organizacin en trminos de eficiencia y
eficacia. Las aportaciones al CO son: principios generales de
administracin, enfoque compuesto de la organizacin, administracin
como tcnica social, equilibrio entre eficiencia y eficacia,
administracin por objetivos, centralizacin contra descentralizacin,
autoridad y poder, tipos de organizacin, tipos de
departamentalizacin, recompensas salariales. Eficiencia: medida en
que se utilizan los recursos disponibles, hace la relacin entre
costos y beneficios, entre entradas y salidas, se ocupa de los
medios, los mtodos y procedimientos mas indicados que se deben
planear y organizar debidamente con el fin de asegurar el uso
optimo de los recursos disponibles. La eficacia mide el xito de la
organizacin en la consecucin de sus objetivos. En trminos
econmicos, la eficacia se refiere a la capacidad de la organizacin
para satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro
de productos o servicios. La tercera ola: en la dcada de 1920,
investigadores utilizaron mtodos cientficos para evaluar la teora
en la prctica y analizar el papel de los grupos sociales en la
eficiencia de las organizaciones. Escuela de las relaciones
humanas. La investigacin Hawthorne comenz en 1924, fue uno de los
primeros intentos por utilizar tcnicas cientficas para estudiar el
comportamiento humano en el trabajo. Con mejores condiciones de
trabajo mayor productividad. El enfoque de las relaciones humanas
considera a la personas como el factor clave para incrementar la
eficiencia. Sus conclusiones son: el trabajo es una actividad
tpicamente grupal y social, el obrero reacciona como miembro de un
grupo social, la tarea bsica de la administracin es formar una
elite de jefes democrticos, persuasivos y simpticos que sean
capaces de comprender y comunicarse con todo el personal, el ser
humano esta motivado por la necesidad de estar junto a otro, de ser
reconocido y de recibir una comunicacin adecuada, homo social en
lugar de homo economicus, la civilizacin industrializada causa
desintegracin de los grupos primarios de la sociedad como la
familia, incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y
los objetivos individuales de los empleados. Esta teora segua
siendo normativa y prescriptiva, indicaba como liderar y motivar a
las personas para que alcanzaran los objetivos de la organizacin.
Aportaciones al CO: comportamiento social de las personas, grupos
informales, relaciones humanas en el trabajo, dinmica de grupo,
estudios sobre motivacin y liderazgo, comunicacin humana,
organizacin informal, proceso de cambio, moral y clima de la
organizacin, administracin participativa. Teora conductual de la
organizacin. Tras el descredito de la teora de las relaciones
humanas por su carcter manipulador. El conductismo en la
organizacin empez a interesarse por la organizacin y sus diferentes
miembros y desarroll modelos de motivacin, liderazgo, comunicacin,
raciocinio y toma de decisiones para que el administrador los
adecuase a cada situacin. Buscaba flexibilidad de la organizacin y
reducir el conflicto de intereses organizacin miembros. Las
aportaciones al CO son: motivacin, estilos de administracin,
concepto de organizacin, proceso de toma de decisiones,
comportamiento organizacional, administracin participativa, enfoque
de las personas, grupos y equipos, desarrollo organizacional. Teora
de decisiones. Demostraba que una organizacin es un sistema de
determinaciones, es decir, las personas toman decisiones
constantemente sobre su participacin y permanencia en la
organizacin. Teora X y Y (McGregor), la teora X describe el enfoque
tradicional sobre la naturaleza humana (aversin al trabajo, se
necesita presin, control, castigo para realizarlo, prefieren
recibir ordenes, evitar responsabilidades, poca ambiciona, solo
quiere tener seguridad y estabilidad), la teora Y tiene un enfoque
en las relaciones humanas (esfuerzo fsico y mental es natural, se
tiene autocontrol y autodireccin, se busca la satisfaccin del ego y
autorrealizacin, la mayora de las personas aceptan
responsabilidades, usan la imaginacin, inventiva y creatividad en
la solucin de problemas).La cuarta ola: el enfoque en el entorno,
surgi en la dcada de 1960, con el enfoque en los sistemas abiertos,
la organizacin es vista como un sistema, un conjunto integrado de
elementos interrelacionados que buscan alcanzar objetivos en comn y
que esta en constante interaccin con su entorno. Esta corriente
incluye la teora de sistemas. La supervivencia de la organizacin
depende de la percepcin de los entornos y de la adaptacin de sus
demandas. Teora de los sistemas. Bertalanffy dio a conocer las
bases de la teora general de los sistemas, un enfoque
interdisciplinario que buscaba guiar la interaccin y el desarrollo
ordenado de las ciencias. El entorno externo se convirti en el
elemento bsico del formato y comportamiento organizacional, a las
organizaciones se les analizaba desde afuera, del elemento mayor
condicionante hacia el elemento menor y condicionado, de la
variable independiente a la dependiente. Un sistema es un conjunto
de elementos relacionados dinmicamente que realizan una actividad
para alcanzar un objetivo, los elementos del sistema se llaman
subsistemas. El sistema puede ser representado por medio de
modelos. La aportacin al CO es el concepto de organizacin como
sistema abierto en constante interaccin con su entorno. Toda
organizacin esta formada por dos subsistemas: subsistema tcnico
(tareas que sern desempeadas, instalaciones fsicas, tcnicas de las
operaciones, tecnologas, territorio, el tiempo, el entorno fsico y
la forma en que esta dispuesto as como la duracin de operacin de
las tareas). Subsistema social (incluye personas, sus
caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones sociales entre
los individuos encargados de ejecutar las tareas as como las
exigencias de su organizacin tanto formal como informal. Transforma
la eficiencia potencial en eficiencia real.katz y kahn presentaron
un enfoque mas amplio de las organizaciones como sistemas abiertos:
Las organizaciones como sistemas abiertos. Presentan caractersticas
de importacin (entradas), transformacin (procesamiento) y
exportacin (salidas) en relacin con su entorno. Son ciclos de
hechos que se repiten, generan entropa negativa para obtener
reservas de energa y detener el proceso de entropa. La informacin
es el insumo que proporciona la realimentacin negativa. Estado
firme y homeostasis dinmica. El sistema abierto mantiene un
equilibrio en el intercambio de la energa que importa y exporta al
entorno, esto asegura la dinmica organizacional y evita la entropa,
se caracteriza por un estado firme, es decir el cociente de
intercambio de energa se mantiene estable. Diferenciacin. Como
sistema abierto, la organizacin tiende a la multiplicacin y
elaboracin de funciones. Equifinalidad, el sistema abierto puede
alcanzar, por diversos caminos el mismo final pero partiendo de
caminos iniciales diferentes. El estado estable se puede alcanzar a
partir de condiciones iniciales diferentes y por distintos medios.
Lmites y fronteras. Como sistema abierto las organizaciones tienen
su lmite, entre los sistemas y su entorno. Los lmites definen el
mbito de accin del sistema. Cultura y clima organizacionales. Toda
organizacin crea su cultura, con tabes, usos y costumbres propios.
La cultura est formada por las normas y los valores del sistema
formal, disputas externas e internas de los miembros de la
organizacin, sus procesos de trabajos y distribucin fsica, las
modalidades de comunicacin y el ejercicio de la autoridad dentro
del sistema. Eficiencia y eficacia en la organizacin, la eficiencia
se refiere a la cantidad de insumos que entran en una organizacin y
resultan en productos y la cantidad de insumos que absorbe el
sistema. La eficiencia tiene que ver con la supervivencia de la
organizacin. La eficacia se refiere a la medida en que todas las
formas de rendimiento para la organizacin alcanza su mximo nivel
posible lo cual est determinado por la combinacin de la eficiencia
de la organizacin y su capacidad para obtener condiciones
ventajosas o entradas de lo que necesita. La organizacin como
sistema de papeles. Un papel es el conjunto de actividades que se
requieren de una persona que ocupa un puesto determinado en una
organizacin. La organizacin es una estructura de papeles o un
sistema de funciones. Aportaciones de la teora de sistemas al CO:
organizacin como sistema abierto, concepto de modelo
organizacional, concepto de entrada, proceso y salida, concepto de
caja negra, concepto de homeostasis, introduccin a la automatizacin
y la informtica, proceso de toma de decisiones, investigacin de
operaciones, concepto de entorno. Teora de las contingencias. Burns
y Stalker en 1961 clasificaron las industrias en: organizaciones
mecanicistas (adecuadas para un entorno estables y permanentes) y
organizacin orgnicas (adecuadas para un entorno de cambio e
innovacin). En la dcada de 1970, Lawrence y lorsch publicaron
resultados de estudio sobre el entorno de la organizacin y
contribuyeron al surgimiento de la teora de las contingencias. Las
empresas utilizan 2 mecanismos bsicos para su funcionamiento, la
diferenciacin (divisin de la organizacin en subsistemas o
departamentos cada uno de los cuales desempea una tarea
especializada) y la integracin administrativa (las presiones que
provienen del entorno general de la organizacin hacen que sta
busque la unidad de esfuerzos y la coordinacin de sus diversos
departamentos. A medida que las organizaciones crecen, sus reas se
diferencian, pero el funcionamiento de todas deben estar integrado
para que el sistema entero sea viable. El enfoque de contingencias
busca mantener el enfoque interno en las tareas, en las personas y
en la estructura de la organizacin, tambin se enfoca en el
crecimiento y la supervivencia de las organizaciones en un entorno
cambiante. La teora de las contingencias se basa en la adaptacin de
la teora de la administracin al entorno, es decir todo es relativo
y contingente, hay que adaptarse a las exigencias del entorno, como
en la seleccin natural. Su objetivo de la teora de contingencias es
una administracin ampliada, sin fronteras en el tiempo y el
espacio, con una visin al futuro y al entorno circundante.
Aportaciones al CO: relatividad de la administracin, sistemas
mecnicos y orgnicos, hincapi en la tecnologa, enfoque basado en
redes, diseo organizacional flexible.Los tiempos modernos. Las
transformaciones son cada vez mas rpida, intensas y discontinuas.
Los cambios no son lineales tampoco tienen causa efecto, son
diversos y sus puntos de referencia son diferentes del pasado. La
extrapolacin del pasado no funciona. La economa saludable es
aquella que rompe el equilibrio por medio de la innovacin
tecnolgica. La actitud productiva consiste en innovar con la
destruccin creativa, destruir para crear algo completamente nuevo
Las soluciones derivadas de la influencia de la TI son: mejora
continua: tcnica para el cambio organizacional suave y continuo
basado en actividades de grupos, calidad de los productos o
servicios a largo plazo y paso a paso, es aplicado en las
operaciones. calidad total: extiende el concepto de mejora continua
desde el personal de oficina y de fbrica hasta la alta direccin y
demanda que todos se involucren por completo. Reingeniera: fue una
reaccin ante el colosal abismo que exista entre los cambios del
entorno, veloces e intensos y la total incapacidad de las
organizaciones para adaptarse a ellos, implica una reconstruccin
total, se basa en procedimientos empresariales horizontales que
cruzan diferentes fronteras departamentales hasta llegar al
cliente, se basa en 4 caractersticas: es fundamental, radical,
drstica y se concentra en los procesos, no en funciones o tareas.
Benchmarking: proceso continuo para evaluar productos, servicios y
prcticas de los competidores ms fuertes y de aquellas empresas
reconocidas como lderes. Permite comparar procesos y prcticas
administrativas para identificar lo mejor y alcanzar superioridad o
ventaja competitiva. Equipos de alto desempeo. Se caracterizan por
una alta participacin de las personas y por la bsqueda de
respuestas rpidas e innovadoras a los cambios en el entorno de
negocios. Las organizaciones estn migrando al trabajo en equipo o
trabajo colaborativo. La complejidad constituye una nueva visin de
las ciencias. Trata de lo emergente, la fsica cuntica, la biologa
molecular, la inteligencia artificial y la forma en que los
organismos aprende y se adaptan. La complejidad demuestra que la
ciencia ha abandonado el determinismo y acepta el indeterminismo y
la incertidumbre inherente al hombre y a sus sociedades, tambin ha
asumido la subjetividad, que es caracterstico de lo humano.
Significa la imposibilidad de alcanzar un conocimiento completo y
que no se puede tener certeza de lo que es incierto. Teora del
CAOS: caos es un orden disfrazado de aleatoriedad. Lo que parece
catico es en realidad un producto subliminal, en el cual pequeas
perturbaciones pueden ocasionar grandes efectos debido a que el
universo no es lineal. El desorden, la inestabilidad y el azar
constituyen la regla y la ley en el campo cientfico. La eterna
bsqueda de la eficiencia y eficacia. CAPITULO 4. DISEO
ORGANIZACIONAL.Para que funcione una organizacin es necesario que
tenga una estructura formada por rganos, personas, equipos puestos,
jerarquas, relaciones, recursos. Esta estructura funciona como un
esqueleto y ayuda a coordinar los elementos vitales para el
adecuado funcionamiento de la organizacin, el conjunto de estos
componentes se llama estructura organizacional. Esta refleja la
forma en que se divide, organiza y coordina actividades y
componentes para realizar tareas y alcanzar los objetivos. Cada
organizacin tiene su propio diseo y una manera de integrar y
asignar recursos para operar con eficiencia y eficacia. El diseo es
el ADN de la organizacin.Concepto de diseo organizacional. Proceso
de construir y adaptar continuamente la estructura de la
organizacin para que alcance sus objetivos y estrategias. La
estructura representa la interrelacin entre los rganos y las tareas
dentro de una organizacin y es doblemente dependiente, hacia afuera
depende de la estrategia que se ha definido para alcanzar los
objetivos globales y dentro de la organizacin depende de la
tecnologa que utiliza. El diseo de la estructura es un conjunto de
variables complejas en las que se pueden aplicar innumerables
opciones. El diseo organizacional implica dividir el trabajo y
asignarlo a puestos, grupos, unidades y departamentos y cmo lograr
la coordinacin para alcanzar en forma sincronizada los objetivos de
la organizacin. Estas decisiones se dan a conocer mediante
organigramas y descripciones de puestos. El diseo organizacional
debe tomar en cuenta las sig variables: factores ambientales (la
misin y visin de la organizacin, estrategia, entorno macro y micro,
tecnologa utilizada y grupos de inters involucrados), dimensiones
anatmicas de la organizacin (tamao, configuracin, dispersin,
geogrfica de las unidades), aspectos de las operaciones (autoridad,
procesos, tareas y actividades cotidianas y controles),
consecuencias conductuales (desempeo, satisfaccin, rotacin,
conflicto, ansiedad y pautas informales en el trabajo). El diseo
debe tener 3 aspectos: la estructura bsica (sirve para planear la
asignacin de personal y recursos a cada tarea, adopta la forma de
descripciones de puestos, organigramas, constitucin de equipos y de
consejos), mecanismos de operacin (indica a los colaboradores que
se espera de ellos por medio de procedimientos, normas de desempeo,
sistemas de evaluacin, polticas sobre remuneracin y recompensa,
programas de comunicacin), los mecanismos de decisin (acuerdos para
obtener informacin del entorno externo, evaluarla y ponerla a
disposicin de quienes toman decisiones, administrar el
conocimiento).Tamao y ciclo de vida. El tamao de la organizacin
(nmero de personas cantidad de recursos, arquitectura y
operaciones, pueden ser grandes, medianas, pequea y micro)
determina su diseo. El incremento de tamao es resultado
generalmente del xito. Las etapas del ciclo de vida son,
nacimiento, infancia, juventud, madurez.Diferenciacin e integracin.
La diferenciacin consiste en dividir el trabajo, puede ser
horizontal, vertical o espacial. La integracin es el proceso de
coordinar diferentes partes de una organizacin para crear unidad
entre personas y grupos. La integracin procura alcanzar un
equilibrio dinmico, puede ser vertical u horizontal. La
diferenciacin procura adecuar la estructura a las demandas del
entorno, la integracin procura conjuntar la estructura para
mantener la cohesin para que la organizacin funcione como un todo.
Una especializa y separa y otra articula y une.Cul ES EL PROPOSITO
DE SU ORGANIZACIN?PARA DEFINIRLO hay que contestar Cul es el
negocio de la organizacin? Quin es su cliente?, Qu valor ofrece la
organizacin al cliente?MISION DE LA ORGANIZACIN.Para comprender el
diseo de la organizacin es necesario conocer la funcin que
desempea. El diseo organizacional es un instrumento para cumplir la
misin y alcanzar los objetivos estratgicos. La misin es la razn de
ser de la organizacin, la funcin que desempea en la sociedad,
indicara el rumbo hacia donde se dirigir a largo plazo, luego se
debe discutir con los grupos de inters para llegar a una
coincidencia y generar un compromiso. Definir la misin permite
establecer: Propsito fundamental del negocio. Funcin de la
organizacin y su contribucin a la sociedad. Necesidades bsicas que
el negocio debe satisfacer. Quien es el cliente y cuales son los
sectores objetivos del mercado al cual sirve la organizacin
Competencias que la organizacin pretende adquirir o desarrollar.
Compromisos, valores y creencias que cimentan el negocioVISION DE
LA ORGANIZACIN. Es la imagen que la organizacin tiene de si misma y
de su futuro. Es su esfuerzo por visualizarse en el espacio y
tiempo. Aquello que la organizacin pretende ser. Es el destino que
se pretende transformar en realidad. Solo se alcanza cuando todos
trabajan juntos y comprometidos a hacer realidad el sueo. La visin
con accin puede cambiar el mundo. Arthur Baker.OBJETIVOS GLOBALES.
Objetivo: Estado futuro deseado, en la practica, son resultados
especficos que se pretenden alcanzar en un periodo determinado.
Dilema de los colaboradores, perseguir objetivos propios o de la
organizacin.DIMENSIONES BASICAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL.
Dimensiones que le dan estructura adecuada: formalizacin,
centralizacin, jerarqua de autoridad, especializacin y
departamentalizacin. El enfoque de las dimensiones definir el diseo
como mecanicista u orgnico. Modelo mecanicista: dimensiones bsicas
muy marcadas, es el modelo tradicional, presenta una configuracin
piramidal basada en puestos y departamentos, es rgido e inflexible.
Tpico del modelo burocrtico. Es para entornos estables y poco
cambiante Modelo orgnico: dimensiones bsicas poco acentuadas,
buscan un desempeo flexible y gil, existe poca formalizacin,
centralizacin, jerarqua, especializacin, complejidad y
estandarizacin, es flexible y cambiante, es adecuado para el cambio
y la competitividad. Favorece la eficacia del diseo y permite que
las personas tengan un enorme grado de libertad, descentraliza las
decisiones. Hay dos enfoques para el diseo organizacional:
Tradicional: la base del diseo es el control jerrquico y el flujo
vertical, administracin centralizada en la cpula, la supervisin
personal y directa y las relaciones verticales entre jefe y
subordinado. Se concentra en el jefe y no en el cliente, ni en
proveedores ni en flujos horizontales en los procesos. Divisin del
trabajo y en la especializacin. Sistmico: se concentra en los
procesos, adaptacin al cambio, flujo de tareas en procesos
horizontales, otorga importancia al cliente, los procesos
descentralizados de toma de decisiones. Visin holstica.
DEPARTAMENTALIZACION. Al crecer las organizaciones se incrementa la
complejidad y lleva a la especializacin vertical, mayor nmero de
niveles jerrquicos y en la especializacin horizontal, mayor nmero
de departamentos para coordinar las personas y tareas, esta
especializacin horizontal se llama departamentalizacin.
Departamentalizacin funcional (finanzas, produccin, RH), por
productos o servicios (contable: consultora, auditoria, impuestos),
geogrfica, por procesos (fabrica de aluminio: fundicin, prensado,
modelado, terminado), por clientes (caballeros, damas, nios). Al
disear la estructura se debe tener cuidado en la forma de armar los
grupos o equipos y la coordinacin de actividades
interdependientes.MODELOS DE ORGANIZACIN. Estructura simple. Es
para organizaciones pequeas. Sus caractersticas son: centralizacin
de la autoridad (propietario es el director general), sencillez
(pocas reglas y normas, improvisacin), estructura jerrquica (plana
y horizontal), escaso grado de departamentalizacin, amplio margen
de control (el director manda a todos), agilidad y flexibilidad.
Cuando el director toma las decisiones suele estancar el
crecimiento de la organizacin. Burocracia. Basado en la
estandarizacin y caracterizado por rutinas, especializacin, reglas
y reglamentos muy formales, autoridad centralizada, poco margen de
control y toma de decisiones asociada a la cadena de mando. Los
puntos fuertes son: racionalidad en la consecucin de objetivos,
puestos bien definidos, rapidez en la toma de decisiones,
interpretacin univoca garantizada por reglamentos escritos, la
informacin se da solo a las personas que deben recibirlo, rutinas y
procedimientos uniformes, continuidad de la organizacin mediante la
sustitucin de personal, la seleccin se basa en competencia tcnica,
constancia (las decisiones son programadas), confiabilidad
(decisiones previsibles), sus limitaciones son: la especializacin
se enfoca en objetivos propios y no en las metas generales, la
rigidez y disfunciones debido a que ignora el comportamiento
humano. Estructura matricial. Se le llama rejilla administrativa,
es una estructura hibrida, combina dos formas de separacin por
departamentos: funcional y por productos, crea doble lnea de
autoridad, el principio de unidad de mando sale sobrando, surge el
equilibrio de doble poder que caracteriza a la matriz, cada persona
se sujeta a instrucciones de gerentes funcionales y gerentes de
producto. Se observa en organizaciones complejas, laboratorios de
investigacin y desarrollo, empresas aeroespaciales. Sus aspectos
positivos son: la estructura funcional se enfoca en especializacin
pero no en el negocio, la estructura de productos se concentra en
el negocio pero no en la especializacin, mejora la comunicacin, la
flexibilidad para el cambio, ofrece economas de escala. Sus puntos
dbiles son: rompe el concepto de unidad de mando, los trabajadores
tienen dos jefes, provoca confusin respecto a la autoridad, puede
crear conflictos de poder.NUEVOS MODELOS DE ORGANIZACIN. Estructura
de equipo. Utilizan equipos como su principal sistema de
coordinacin, las personas deben ser generalistas como
especialistas, en ocasiones los equipos solo duran en lo que se
desarrolla un proyecto por ejemplo, los puntos fuertes son: reduce
la barrera entre departamentos y aumenta el compromiso al tener
mayor proximidad, mas flexibilidad y menor tiempo de reaccin porque
no es necesario la aprobacin jerrquica, participacin de todas las
personas involucradas y actividades enriquecidas, costos
administrativos mas bajos porque requiere pocos gerentes. Los
puntos frgiles son: mayor tiempo en reuniones de coordinacin, puede
provocar descentralizacin no planeada, debido a la falta de nocin
corporativa pueden tomar decisiones buenas para el equipo pero no
para la organizacin. Estructura en forma de red. Llamada
organizacin modular o virtual, es una forma de organizacin
relativamente pequea que puede controlar un enorme volumen de
operaciones y que descentraliza o subcontrata la mayor parte de sus
operaciones de negocios. Estructura descentralizada y
departamentalizacin mnima, transfiere a terceros lo que no es
esencial. Nike, reebok, dell, coca cola. Son organizaciones
virtuales basadas en una red de relaciones que contratan servicios
con el mejor y al mas bajo precio. Sus ventajas son: flexibilidad
de la fuerza de trabajo (cada proyecto tiene personas con
habilidades especificas), costos administrativos bajos (no mantiene
una organizacin fija), adecuacin a cada proyecto (elimina los
riesgos a largo plazo), competitividad a nivel global (aprovecha
ventajas de todo el mundo y puede ofertar precios atractivos). Sus
puntos dbiles son: falta de control global (los gerentes no manejan
todas las operaciones, dependen de contratos, negociacin y
comunicacin con otras empresas), mayor incertidumbre y posibilidad
de fallas (Si una empresa subcontratada incumple perjudica al
negocio, la incertidumbre es mayor porque no se tiene el control de
las operaciones), la lealtad de los asociados se debilita (las
personas sienten que pueden ser sustituidas, la cultura
organizacional se vuelve frgil). Organizacin sin fronteras. Tienen
cadenas de mando cortas (organizacin no jerrquicas, delgadas y
flexibles), menos unidades de mando (la estructura vertical esta
sustituida por relacin horizontal en direccin al cliente interno y
externo), mayor margen de control (margen administrativo amplio que
reduce supervisin y facilita delegacin de responsabilidades y la
autonoma de personas), mayor participacin y atribucin de facultades
de decisin (empoderamiento: la participacin consiste en transferir
responsabilidades y poder de decisin a las personas, la supervisin
se reduce al mnimo), enfoque en los equipos de trabajo (orientacin
a la flexibilidad, agilidad, el cambio y la innovacin), la
organizacin como sistema de unidades de negocios interdependientes
(cada una acta como centro de utilidades que debe alcanzar sus
propias metas y resultados, se debe contar con un sistema de
informacin que integre todo), infraestructura (depende de la TI,
las personas pueden trabajar en casa, cada equipo o unidad de
negocio funciona como un cliente o proveedor que trabaja con una
estructura molecular, gil y flexible y al mismo tiempo forma parte
de una red), relajacin de los controles sobre las personas (las
organizaciones se preocupan por los valores, la misin y el enfoque
al cliente lo cual permite orientar y no vigilar la conducta de las
personas), enfoque en el negocio y en lo esencial
(subcontrataciones para enfocarse hacia su negocio y clientes),
consolidacin de la economa del conocimiento (la creatividad y la
capacidad de desarrollar procesos, soluciones, productos, servicios
que aporten mayor valor al negocio y a los clientes son activos
cada vez mas valiosos en el mercado laboral. CAPITULO 5. CULTURA
ORGANIZACIONAL. La cultura es como el cdigo gentico. La cultura
organizacional es indispensable para conocer el CO. La cultura
organizacional constituye el ADN de las organizaciones La cultura
comprende valores compartidos, hbitos, usos, costumbres, cdigos de
conducta, poltica de trabajo, tradiciones y objetivos que se
transmiten de una generacin a otra. Desde nios vamos interiorizando
y acumulando elemento de la cultura por medio de procesos de
educacin y socializacin. La cultura se fundamenta en la comunicacin
compartida, las normas, los cdigos de conducta y las expectativas.
Estas influencias son resultado de variables como factores
econmicos, polticos, legales que se reflejan en la cultura.
Dimensiones culturales segn hofstede. La distancia del poder
(actitud ante la autoridad, medida en que la sociedad acepta una
distribucin desigual de poder en las instituciones con base en las
relaciones de jefes y subordinados), calificaciones altas indican
que prefieren tener jefes autocrticos e impositivos, malasia y
Mxico tienen calificaciones altas y Alemania y Austria las mas
bajas), aversin a la incertidumbre (deseo de estabilidad, medida en
que las personas se sienten amenazadas por situaciones ambiguas,
pases con elevada aversin a la incertidumbre son Japn, Portugal y
Grecia, tienen leyes estrictas y procedimientos que obligan a las
personas a respetarlas, en el contexto de los negocios da por
resultado reglas y procedimientos formales diseados para
proporcionar seguridad y estabilidad en la carrera. En pases con
bajo nivel de aversin a la incertidumbre, Dinamarca, Inglaterra y
USA, las actividades de las organizaciones estn menos estructuradas
y son menos formales, los gerentes corren mas riesgo y existe una
gran movilidad en el trabajo, el individualismo en comparacin con
el colectivismo (se refiere al dominio de las dos tendencias en la
sociedad, en los pases que privilegian el individualismo como usa,
Inglaterra y Australia, la democracia, la iniciativa individual, la
competencia y la adquisicin son aspectos que tienen un valor muy
alto, las relaciones de las personas en las organizaciones no
tienen que ver con las emociones sino con el aspecto econmico, en
Japn su colectivismo controla a las personas por medio de presiones
sociales o de la humillacin, la sociedad concede gran valor a la
armona, mientras las culturas individualistas hacen hincapi en el
respeto personal, la autonoma y la independencia. Las prcticas de
admisin y ascensin en las sociedades colectivistas estn basadas en
el paternalismo y no en las competencias o capacidades
individuales. Practicas administrativas como las utilizadas en los
crculos de calidad de las fabricas japonesas reflejan la
importancia que las sociedades colectivistas dan a la toma de
decisiones en grupo), masculinidad en comparacin con feminidad
(predominio de los masculino sobre lo femenino en la sociedad, la
masculinidad retrata valores asociados con los varones como la
seguridad en uno mismo, el materialismo y la falta de inters por lo
dems, por otra parte la feminidad valora el inters por lo dems, las
relaciones y la calidad de vida. Las sociedades muy masculinizadas
como Japn y Austria, consideran prioritarios el desempeo y la
independencia, mientras que las sociedades con elevados niveles de
feminidad suelen conceder mayor valor a la igualdad de sexos y
comparten el poder en aras de la calidad de vida en el trabajo y la
interdependencia. Orientacin a largo plazo. Dimensiones culturales
segn Trompenaar. Universalidad contra particularidad (el
universalismo se fundamenta en reglas, sistemas legales y contratos
y se basa en la creencia de que las ideas y practicas se pueden
aplicar en cualquier lugarsin modificacin alguna, el particularismo
se funda en las relaciones, los sistemas de personas, la confianza
entre individuos, el deber con la familia y amigos y se basa en la
creencia de que las circunstancias dictan la forma de aplicar las
ideas y las practicas). Individualismo contra colectivismo (la
cultura individualista responde mejor a la remuneracin por desempeo
personal y a la toma individual de decisiones, en las culturas
colectivistas es mas comn hablar de reparto de utilidades, solucin
grupal de problemas, grupos autnomos de trabajo), neutralidad
contra afectividad (orientacin emocional de las relaciones. La
neutralidad se presenta cuando el contacto fsico se limita a amigos
y familiares y las emociones no se expresan abiertamente ni afectan
el trabajo. La afectividad es ms abierto y libre, con fuerte
expresividad y lenguaje corporal, en una cultura afectiva las
emociones se expresan en forma natural y abierta). Relaciones
especificas contra relaciones difusas (en las relaciones
especificas las personas son directas, abiertas y extrovertidas,
separan la vida privada del trabajo, en las relaciones difusas las
personas son cerradas, introvertidas, evitan la confrontacin
abierta y mezclan la vida privada con el trabajo, en las culturas
especificas, las personas tratan de ser mas eficientes y de
aprender cosas nuevas, minimizan el uso de ttulos o de habilidades
que son irrelevantes para la situacin. Realizacin personal contra
atribucin (legitimacin del poder y el estatus. En una cultura
caracterizada por la realizacin personal, los individuos basan su
estatus en sus propias competencias y logros, as como en el
desempeo de sus funciones. En una cultura de atribucin, el estatus
se deriva de quien es la persona. La cultura de realizacin le dan
un estatus alto a los emprendedores. La cultura atribucin el status
se le adjudica a la persona por su edad, el sexo, escolaridad,
conexiones sociales y merece respeto por su edad o su antigedad en
la empresa). Estas investigaciones indican que la cultura de cada
pas influye en la cultura de las organizaciones y en su
comportamiento organizacional.Cultura organizacional. La cultura
organizacional no es algo palpable, solo puede observarse en razn
de sus efectos y consecuencias, es parecida a un iceberg, lo
visible son elementos fsicos como el tipo de edificio, , los
colores utilizados, los espacios, la disposicin de oficinas, los
mtodos y procedimientos de trabajo, la tecnologa utilizada, los
ttulos y las descripciones de los puestos y las polticas de
administracin de personal. Lo invisible son las manifestaciones
psicolgicas y sociolgicas. La cultura organizacional tiene varios
estratos: 1) artefactos: es el ms fcil de cambiar, instalaciones,
muebles, elementos fsicos, 2) pautas de comportamiento: tareas,
procesos de trabajo, reglas y reglamentos, 3) valores y creencias:
lo que las personas dicen o hacen cotidianamente, 4) supuestos
bsicos: creencias inconscientes, percepciones y sentimientos,
concepcin de la naturaleza humana, supuestos predominantes.
Caractersticas de la cultura organizacional. Tiene 6
caractersticas: regularidad de los comportamientos observados
(lenguaje comn, terminologa propia, conductas propias), normas
(pautas de comportamiento, polticas de trabajo, reglamentos y
lineamientos sobre la manera de hacer las cosas), valores
dominantes (son los principios que defiende la organizacin y que
espera que sus colaboradores compartan, calidad, bajo ausentismo,
elevada eficiencia), filosofa (polticas que reflejan las creencias
sobre el trato que deben recibir los empleados o los clientes),
reglas (guas establecidas que se refieren al comportamiento dentro
de la organizacin), clima organizacional (la sensacin que transmite
el local, la forma en que interactan las personas, el trato a los
clientes y proveedores, etc.)Tipos de culturas y perfiles
organizacionales. Likert defini 4 perfiles organizacionales basadas
en el proceso de decisin, el sistema de comunicaciones, las
relaciones interpersonales y el sistema de recompensa y sanciones.
Autoritario coercitivo: industrias con procesos productivos muy
intensos y tecnologa rudimentaria como la construccin o la
produccin masiva. Proceso de decisin centralizado en la cpula,
sistema de comunicacin vertical unidireccional, relaciones
interpersonales consideradas perjudiciales para el trabajo. El
Sistema de recompensa y sanciones enfatiza sanciones y medidas
disciplinarias y genera un ambiente de temor y desconfianza.
Autoritario benevolente: empresas industriales que utilizan
tecnologas algo modernas y mano de obra algo especializada. Proceso
de decisin en la cpula aunque con cierta delegacin. Sistema de
comunicaciones verticales aunque se reciben ciertas comunicaciones
que vienen de la base. Las relaciones interpersonales son muy
pocas. El sistema de recompensas y sanciones con menos
arbitrariedad y se ofrecen algunas recompensas materiales y
salariales. Consultivo. Es ms participativo. Empresas de servicios,
bancos, instituciones financieras y reas administrativas. Proceso
de decisin donde se toma en cuenta la opinin de las personas para
definir polticas y directrices, ciertas decisiones son delegadas y
luego sometidas a aprobacin. Su sistema de comunicacin es vertical
y horizontal y facilitan el flujo de informacin. Las relaciones
interpersonales se dan con facilidad y tienen un alto grado de
confianza aunque no es total ni definitivo. El sistema de
recompensas se enfoca en recompensas materiales y simblicas,
sanciones y castigos eventuales. Participativo. Sistema
administrativo democrtico y abierto, agencias de publicidad,
despachos de consultora, negocios que utilizan tecnologa moderna,
tienen personal altamente calificado, especializado y capacitado.
Su proceso de decisin delegado a la base, la directiva solo toma
decisiones de emergencia pero se sujeta a ratificacin de los grupos
involucrados. Su sistema de comunicacin fluye en todas direcciones
y la organizacin invierte en sistemas de informacin porque se
necesitan para la flexibilidad y eficiencia. Las relaciones
interpersonales se dan con facilidad porque el trabajo se realiza
en equipo y en grupos espontneos para incentivar las relaciones y
la confianza mutua entre personas. El Sistema de recompensa y
sanciones enfatiza las recompensas sobre todo en las simblicas y
sociales pero sin omitir las econmicas y materiales y rara vez
existen sanciones y los equipos involucrados son los que deciden
imponerlas. Existen culturas conservadoras (preservan ideas,
valores, costumbres) y adaptables (flexibles y cambian ideas,
valores y costumbres), si bien el cambio es necesario tambin se
necesita tener cierto grado de estabilidad. El cambio y la
adaptacin garantizan actualizacin y modernizacin y la estabilidad
preserva la identidad de la organizacin. La sobrevivencia de la
organizacin depende de la combinacin entre estabilidad y adaptacin
al cambio. Fitz enz identifica 8 practicas aplicadas por las
organizaciones excepcionales: fijacin de un valor equilibrado
(alcanzan al mismo tiempo objetivos que les permite satisfacer a
diversos grupos de inters), compromiso con una estrategia bsica y
esencial (desarrollan una estrategia clara y concentran todos sus
esfuerzos en aplicarlas correctamente), intensa vinculacin de la
estrategia con sus sistema cultural (tienen una cultura fuerte y
bien definida), comunicacin masiva de doble va (Sistemas de
comunicacin dinmicos y desarrollados), asociacin con los grupos de
inters (congruente e integral), colaboracin funcional (mecanismos
de colaboracin y cooperacin), innovacin y riesgo (enfocados en la
innovacin y creatividad), nunca estn satisfechas (tratan de mejorar
y perfeccionar y no se conforman con los resultados alcanzados).
Los valores son los elementos que constituyen la integridad y la
responsabilidad y definen a las personas y las organizaciones. 3
niveles de valores: primer nivel (esta la nocin de que un valor
como la honestidad es importante o valioso para la organizacin),
segundo nivel (los valores son necesarios y promueve el dialogo y
la discusin en torno a ellos), tercer nivel (intensa actividad
basada en los valores, son aspectos inseparables de la
organizacin). Los elementos culturales que apoyan u obstruyen el
cambio organizacional est relacionado con: poder y visin (los
valores de la organizacin otorgan facultades a las personas),
identidad y relaciones (los valores de la organizacin impulsan el
espritu de equipo y las relaciones entre personas), comunicacin,
negociacin y conflicto (los valores de la organizacin pueden dar
lugar a controversias que son oportunidades de aprendizaje),
aprendizaje y evaluacin (las organizaciones valoran en distinta
medida el aprendizaje, la honestidad, la amistad con los colegas y
la evaluacin de desempeo). Socializacin organizacional. Es un
conjunto de procesos por medio de los cuales u nuevo miembro
aprende el sistema de valores, las reglas, las normas de
comportamiento requeridos por la organizacin para adaptarse
correctamente a ella. Las organizaciones utilizan los medios de
socializacin: seleccin de nuevos integrantes, integracin al puesto,
capacitacin en el puesto, evaluacin del desempeo y recompensas,
adhesin a los valores de la organizacin, refuerzo de historias y
folclore organizacional, reconocimiento y promocin.CAPITULO 6.
ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO CORPORATIVO.Para que
una organizacin asegure su posicin depender de su capacidad para
transformar la informacin en conocimiento y a utilizarlo para crear
nuevos productos, diversificar mercados y satisfacer clientes. La
competitividad de las organizaciones esta determinada por las
ideas, las experiencias, los descubrimientos y el conocimiento que
logra generar y difundir. El reto es desarrollar estrategias para
convertir el conocimiento en algo rentable. El mayor activo y
pasivo de las organizaciones son las personas. La correcta
administracin del conocimiento es el factor que condiciona la
capacidad de las sociedades, organizaciones y personas para
enfrentar un entorno de cambios acelerados y creciente complejidad.
El conocimiento tiene 4 caractersticas: es tcito (es algo personal
y se forma dentro de un contexto social), se orienta a la accin (el
ser humano siempre esta generando nuevo conocimiento por medio del
anlisis de sus impresiones sensoriales y remplazando los antiguos),
esta sustentado en reglas (con el tiempo creamos reglas que nos
permiten manejar situaciones con rapidez y eficacia), cambia
constantemente (el conocimiento no es esttico, se construye y
reconstruye constantemente en la mente de las personas. La
Competencia esta formada por 5 elementos que dependen entre si:
conocimiento explicito (implica conocer los hechos, se adquiere por
medio de la informacin casi siempre en la educacin formal),
habilidad (es el arte de saber hacer, se adquiere con entrenamiento
y practica), experiencia (se adquiere mediante la reflexin de
errores y xitos del pasado), juicios de valor (percepciones
individuales sobre aquello que se considera cierto), red social
(formada por las relaciones del individuo con otras personas dentro
de un ambiente y una cultura). El conocimiento tcito o inconsciente
esta relacionado con la cultura organizacional, el conocimiento
explicito esta en manuales, libros, programas de capacitacin, es la
acumulacin de polticas, procedimientos y procesos de las
organizaciones, el costo de compartir el conocimiento explicito es
bajo y el costo de capturar el conocimiento tcito y transformarlo
en explicito es alto. Las organizaciones deben decidir que parte
del conocimiento tcito debe ser transformado en explcito para
formar una fuerza de trabajo productiva y a la vez innovadora.
Nonaka y tameuchi plantean 4 modelos de conversin del conocimiento
a los cuales llaman espiral del conocimiento, la socializacin (va
del conocimiento tcito al tcito), la exteriorizacin (del tcito al
explicito), la combinacin (del explcito al explicito) e
interiorizacin (del explcito al tcito). Hay dos tipos de
conocimiento de acuerdo con su uso: juste in case y juste in time.
El conocimiento por si acaso se usa en las personas de nuevo
ingreso, es decir antes de empezar a trabajar y el conocimiento
justo a tiempo se usa durante la ejecucin del trabajo. Habermas
define 3 niveles de conocimiento. El conocimiento emancipador (es
el de uno mismo, se adquiere con la reflexin), el conocimiento
comunicativo (es interpersonal e interpretativo de la sociedad, la
cultura y las relaciones humanas, generadas por medio del lenguaje
y el consenso, se limita al grupo social donde pertenece El
individuo. Se utiliza para comprender a los otros y las normas), el
conocimiento instrumental (es concreto y objetivo, de tipo causa
efecto, se utiliza para controlar y manipular el
entorno).Aprendizaje. Es la adquisicin de capacidades, habilidades,
conocimientos, actitudes y competencias en toda la vida del ser
humano. Es una adaptacin evolutiva a la insuficiencia del sistema
de respuesta innata. El aprendizaje casi siempre depende la
experiencia, tambin puede ser consecuencia de la motivacin y la
maduracin. Medios de aprendizaje. Cuando se gua el aprendizaje de
las personas a travs de una serie de pasos se modela el
comportamiento humano. Los administradores tratan de ensear a sus
subordinados a cmo comportarse para alcanzar los objetivos de la
organizacin.Proceso de aprendizaje. Condicionamiento clsico
(aprendizaje por medio del reflejo condicionado, es la relacin de
dos estmulos), condicionamiento operante (se trata de un
aprendizaje por asociacin, es la relacin entre un estimulo y una
respuesta, debe existir un intervalo de tiempo entre la respuesta y
el refuerzo), aprendizaje por observacin (se adquiere por medio del
anlisis de la conducta de otro sujeto, en la fase 1 el observador
presta atencin a la conducta y reconoce caractersticas, en la
segunda fase la conducta es almacenada en la memoria, en la 3ra
fase el observador se basa en su memoria para ejecutar la conducta,
por ultimo se habita a la conducta aprendida mediante el
condicionamiento operante, la conducta es confrontada con
consecuencias que aumentan o disminuyen su frecuencia, es necesario
que se tenga capacidades como atencin, procesos motores y
sensoriales y retencin, actitud para ensayar y capacidad para
reproducir representaciones simblicas), en las organizaciones se da
una reciprocidad del comportamiento y esto genera dinamismo, fuerza
y cambios en el CO, aprendizaje emocional (esta ligada al
conocimiento de las emociones propias y ajenas, su magnitud y sus
causas, la habilidad emocional significa saber dirigir los
sentimientos para mejorar el desarrollo personal y la calidad de
vida). Aprendizaje organizacional: es la capacidad de generar
nuevas ideas y diseminarlas para toda la organizacin.ADMINISTRACION
DEL CONOCIMIENTO CORPORATIVO. EXISTEN dos conductas o teoras sobre
la administracin del conocimiento. 1) la administracin del
conocimiento es equivalente a la gestin de informacin, se basan en
la tecnologa y 2) la administracin del conocimiento es como la
administracin de personas, actan en el campo de la admn.,
psicologa, filosofa y teora de la organizacin, el conocimiento se
obtiene a travs de procesos que implica capacidades humanas
dinmicas y complejas, competencias individuales y comportamientos
que cambian constantemente. Influir en el aprendizaje requiere
interactuar con las personas de una organizacin. La idea es
construir un sistema de informacin que comparta informacin y
experiencias personales y grupales. Las personas y sus necesidades
estn antes que la tecnologa. Capacitacin del conocimiento: conjunto
general de actividades de la organizacin que afectan de manera
positiva la creacin del conocimiento. Los 5 capacitadores que
facilitan la creacin del conocimiento son: inculcar la idea del
conocimiento, administra las conversaciones entre personas,
movilizar a los activistas del conocimiento, crear el contexto
adecuado para la creacin del conocimiento y globalizar el
conocimiento local.ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE. La organizacin
que aprende es aquella que desarrolla una capacidad de adaptacin y
cambios continuos, la que mantiene a la empresa competitiva hacia
el futuro. Aprender es la capacidad de generar cambios por el mismo
cambio, segn Piaget es el aprendizaje por adopcin. Es una
organizacin capaz de crear, adquirir y transmitir, conocimiento y
de modificar su comportamiento con el objeto de reflejar su
conocimiento y la nueva informacin adquirida. 3 caractersticas de
una organizacin de aprendizaje: tensin creativa ( catalizador y
motiva el aprendizaje, inconformidad con la situacin actual), el
sistema de pensamiento de la organizacin (visin compartida por todo
los trabajadores, apertura a nuevas ideas y al entorno), cultura
organizacional que facilite las cosas (debe existir una mentalidad
que apoye y facilite el aprendizaje), Se requiere mecanismos y
practicas de: captar lo que ocurre en el negocio, proporcionar
medios y recursos, documentar las informaciones y anlisis, medir el
aprendizaje. Daveport define el conocimiento como la informacin
combinada con la experiencia, el contexto y la reflexin.CAPITAL
INTELECTUAL. INLCUYE los siguientes elementos: capital interno
(conceptos, modelos y sistema administrativo, ), capital externo
(relaciones con clientes y proveedores, reputacin o imagen de la
empresa), capital humano (personas, talentos y competencias)
Parte II. Las personas en las organizaciones. Micro perspectiva
del CO.Las personas hacen la organizacin. Son la energa que las
mueve, la inteligencia que la nutre, el talento que la hace dinmica
y las competencias y habilidades que la llevan al xito. Cada
organizacin es un depsito de conocimientos y experiencias
personales y grupales que se transforman en resultados gracias a la
actividad de los individuos.CAPITULO 7. DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y
PERSONALIDAD.La gente tiene muchas cosas en comn: el lenguaje, la
comunicacin y la motivacin pero tambin diferentes maneras de
pensar, actuar y sentir. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES.En la
actualidad se trata de privilegiar y subrayar las diferencias
individuales y el trato personalizado para aprovechar todas las
caractersticas, habilidades y competencias de cada sujeto.
CARACTERISTICAS INDIVIDUALES. Las personas tienen capacidades
diferentes. Pueden levantar cierto peso, pensar con cierta rapidez,
correr a cierta velocidad y esto limita su desempeo. Las personas
tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. Las
personas estn motivadas por diversas necesidades. Las personas
piensan en el futuro y eligen su comportamiento. Las personas optan
por comportamientos que consideran que producirn resultados y les
resultan atractivos. Toman decisiones basadas en sus percepciones.
Las personas perciben su ambiente en funcin de necesidades y
experiencias pasadas. Las personas actan en base a su percepcin de
la realidad, la percepcin del entorno es un proceso activo con el
que las personas tratan de dar sentido al mundo que los rodea. Lo
cual puede provocar que la realidad sea percibida como
distorsionada, algunos estmulos pueden provocar conductas
negativas. Las personas reaccionan en forma emocional. Lo que
perciben o experimentan lo evalan e influye en el comportamiento.
Los comportamientos y las actitudes son provocadas por muchos
factores. La conducta esta determinada por factores que actan al
mismo tiempo, es difcil identificar las condiciones que producirn
un desempeo individual eficaz. Las organizaciones influyen en el
comportamiento de las personas al cambiar uno o varios de los
principales factores (caractersticas psicolgicas, experiencias
pasadas, estn fuera de la influencia de la organizacin) o al
restringir las alternativas de conducta individual (se debe cuidar
el entorno laboral para evitar bloquear las conductas deseables).
LA IMPORTANCIA DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES.La diversidad es lo
que hay en las organizaciones. Las diferencias individuales es lo
que se debe administrar. Se debe evitar 2 paradigmas: imagen de
espejo o la vieja creencia de que todos somos iguales y la
aceptacin de estereotipos sobre las personas con base en el sexo o
en ciertas caractersticas raciales, tnicas o de edad. Cada personas
es nica y cada grupo es nico.EL CAPITAL HUMANO. Las personas son el
activo y el pasivo ms importante. En este siglo el combustible que
mueve la era de la informacin son el conocimiento y el talento
humano. Las organizaciones buscan talentos de alta competitividad y
bajo costo. Una barrera es la diferencias culturales entre los
pueblos lo cual implica diferentes personalidades y estilos de
trabajo. Las personas que una organizacin busca y retiene son sus
activos. Pero no basta con tener talento en la organizacin, es
necesario saber aplicarlos y utilizarlos de la mejor manera
posible, esto depende del diseo y cultura organizacional. El
capital humano es una cuestin de contenidos (talentos) y de
contexto (diseo y cultura).DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN
APTITUDES.Las diferencias individuales se dan en aptitudes y
personalidad. La aptitud es la predisposicin innata y natural para
determinadas tareas o actividades, el potencial de cada persona
para aprender determinadas habilidades o comportamientos. La
aptitud es una habilidad en estado latente o potencial que se puede
desarrollar por medio del ejercicio y la practica. Existe aptitud
fsica (tiene 3 dimensiones: fuerza muscular, resistencia
cardiovascular, calidad del movimiento) y aptitud cognitiva
(aptitudes mentales e intelectuales, tiene 4 dimensiones:
comprensin verbal (comprender y utilizar el lenguaje escrito y
hablado de forma eficaz), habilidad cuantitativa (resolver
problemas con rapidez y precisin), capacidad de raciocinio (pensar
en forma inductiva y deductiva para encontrar solucin, se necesita
inventar o sentar las bases y no hacer clculos) y la visualizacin
espacial (capacidad para detectar con precisin la disposicin
espacial de los objetos en relacin con el propio cuerpo, capacidad
de imaginar como lucira un objeto si su posicin fuere alterada).
Las pruebas psicolgicas presentan 2 caractersticas: la