Resume Manajemen

11

STRATEGIC APEX

MID

DLE LIN

E

OPERATING CORE

TECH

NO

STRU

CTU

RE

SUPPO

RT

STA

FF

ELEMENT ORGANISASI- H.MINTZBERG

22

ELEMENT (FAKTOR) ORGANISASIELEMENT (FAKTOR) ORGANISASI

- HENRY MINTZBERG- HENRY MINTZBERG

1.STRATEGIC APEX1.STRATEGIC APEX (PUNCAK STRATEGIS) (PUNCAK STRATEGIS)KELOMPOK ORANG YG PUNYA CITA CITA DAN KELOMPOK ORANG YG PUNYA CITA CITA DAN

MEMBENTUKMEMBENTUKKESATUAN DITINGKAT PUNCAK ORGANISASIKESATUAN DITINGKAT PUNCAK ORGANISASI

2.OPERATING CORE2.OPERATING CORE (INTI OPERASIONAL) (INTI OPERASIONAL)KELOMPOK ORANG PELAKSANA OPERASIKELOMPOK ORANG PELAKSANA OPERASI

3.MIDDLE LINE3.MIDDLE LINE (MANAJER TINGKAT MENENGAH) (MANAJER TINGKAT MENENGAH)KELOMPOK PENGHUBUNG STRATEGIC APEX DGN KELOMPOK PENGHUBUNG STRATEGIC APEX DGN

OPERATING- COREOPERATING- CORE

4.TECHNO STRUCTURE4.TECHNO STRUCTURE (STAFF TEHNIS) (STAFF TEHNIS)KELOMPOK PEMBANTU FUNGSI MANAJEMEN KELOMPOK PEMBANTU FUNGSI MANAJEMEN

(BIRO,PENGAWAS TEHNIS)(BIRO,PENGAWAS TEHNIS)

5.SUPPORT STAFF5.SUPPORT STAFF (STAF PENUNJANG) (STAF PENUNJANG)KELOMPOK PEMBANTU PIMPINAN BIDANG PELAYANAN KELOMPOK PEMBANTU PIMPINAN BIDANG PELAYANAN PENUNJANGPENUNJANGCONTOH :BIRO HUKUM,KEUANGAN,LOGISTIK,HUMAS.CONTOH :BIRO HUKUM,KEUANGAN,LOGISTIK,HUMAS.

33

KONFIGURASI ELEMEN DASAR ORGANISASIKONFIGURASI ELEMEN DASAR ORGANISASI (H.MINTZBERG) (H.MINTZBERG)

1.SIMPLE STRUCTURE1.SIMPLE STRUCTURE (STRUKTUR SEDERHANA (STRUKTUR SEDERHANA))TERDIRI DARI STRATEGIC APEX DAN OPERATING CORETERDIRI DARI STRATEGIC APEX DAN OPERATING CORECONTOH : CV,POLI KECIL,DLLCONTOH : CV,POLI KECIL,DLL..

2.PROFESSIONAL BUREAUCRACY2.PROFESSIONAL BUREAUCRACY (BIROKRASI PROFESIONAL) (BIROKRASI PROFESIONAL)TERDIRI DARI STRATEGIC APEX,OPERATING CORETERDIRI DARI STRATEGIC APEX,OPERATING CORESUPPORT STAFF,TECHNO STRUCTURE ,SUPPORT STAFF,TECHNO STRUCTURE ,PROPORSI KECIL (MENGUTAMAKAN PELAKSANAANPROPORSI KECIL (MENGUTAMAKAN PELAKSANAAN KERJA PROFESIONAL)KERJA PROFESIONAL)CONTOH : RUMAH SAKIT,FAKULTASCONTOH : RUMAH SAKIT,FAKULTAS..

3.MACHINE BUREAUCRACY3.MACHINE BUREAUCRACY (BIROKRASI PERMESINAN) (BIROKRASI PERMESINAN)TERDIRI LIMA ELEMET DASARTERDIRI LIMA ELEMET DASARPROPORSI ADMINISTRASI LUAS/BESAR ,KARYAWAN PROPORSI ADMINISTRASI LUAS/BESAR ,KARYAWAN BANYAK.BANYAK.CONTOH :INDUSTRI BESARCONTOH :INDUSTRI BESAR

4.DIVISIONALIZED FORM4.DIVISIONALIZED FORM (ORGANISASI DEVISIONAL) (ORGANISASI DEVISIONAL)SAMA DENGAN BIROKRASI PERMESINAN DENGAN SAMA DENGAN BIROKRASI PERMESINAN DENGAN PENGEMBANGAN DI MIDDLE LINE PENGEMBANGAN DI MIDDLE LINE DIVISI WILAYAH -- DEPARTEMEN KESEHATAN DLL.DIVISI WILAYAH -- DEPARTEMEN KESEHATAN DLL.DIVISI PRODUKSI - MIDDLE LINE DIBENTUK SESUAI JENIS DIVISI PRODUKSI - MIDDLE LINE DIBENTUK SESUAI JENIS

PRODUKNYAPRODUKNYA

5.ADHOCRACY 5.ADHOCRACY (STRUKTUR ADHOC)(STRUKTUR ADHOC)APEX DAN OPERASIONAL CORE SALING TINDIHAPEX DAN OPERASIONAL CORE SALING TINDIHCONTOH : JASA KONSULTAN,PANITIA PROYEK DLLCONTOH : JASA KONSULTAN,PANITIA PROYEK DLL

44

ASAS (PRINSIP) - ORGANISASIASAS (PRINSIP) - ORGANISASI

ASAS ORGANISASI ADALAH :ASAS ORGANISASI ADALAH :

PEDOMAN ORGANISASI SEJAUH MUNGKINPEDOMAN ORGANISASI SEJAUH MUNGKIN

DILAKSANAKAN SUPAYA MEMPEROLEHDILAKSANAKAN SUPAYA MEMPEROLEH

STRUKTUR ORG. YG BAIK – SEHINGGA LANCARSTRUKTUR ORG. YG BAIK – SEHINGGA LANCAR

ASAS ORGANISASI – JAMES MOONEY.ASAS ORGANISASI – JAMES MOONEY.

1.ASAS KOORDINASI :1.ASAS KOORDINASI :

KOORDINASI SATUAN KERJA SEHINGGA KERJA SAMAKOORDINASI SATUAN KERJA SEHINGGA KERJA SAMA

DALAM ORGANISASI TERBINA BAIK.DALAM ORGANISASI TERBINA BAIK.

UNSUR DALAM KOORDINASI :UNSUR DALAM KOORDINASI :

- AUTHORITY (KEKUATAN MEMERINTAH)- AUTHORITY (KEKUATAN MEMERINTAH)

-MUTUAL SERVICE (PELAYANAN BERSAMA)-MUTUAL SERVICE (PELAYANAN BERSAMA)

-DOKTRIN-DOKTRIN

2.ASAS HIRARKI :2.ASAS HIRARKI :

ADANYA JENJANG KEWENANGAN,TANGGUNG JAWAB ADANYA JENJANG KEWENANGAN,TANGGUNG JAWAB DAN DAN KEWAJIBANKEWAJIBAN

UNSUR DALAM HIRARKI:-LEADERSHIPUNSUR DALAM HIRARKI:-LEADERSHIP

-PENDELEGASIAN WEWENANG-PENDELEGASIAN WEWENANG

-PEMBAGIAN KERJA-PEMBAGIAN KERJA

55

ASAS ORGANISASI ( W.HAYNES & J.MASSIE.)ASAS ORGANISASI ( W.HAYNES & J.MASSIE.)

1.KESATUAN KOMANDO ( UNITY OF COMMAND)1.KESATUAN KOMANDO ( UNITY OF COMMAND)

SETIAP BAWAHAN PUNYA SATU ATASANSETIAP BAWAHAN PUNYA SATU ATASAN

2.RENTANG KENDALI (SPAN OF CONTROL)2.RENTANG KENDALI (SPAN OF CONTROL)

SEORANG ATASAN MENGAWASI BAWAHAN SEORANG ATASAN MENGAWASI BAWAHAN

SECARA EFFEKTIF DALAM UNIT SATUANNYASECARA EFFEKTIF DALAM UNIT SATUANNYA

ANTARA 4 S/D 5 ORANGANTARA 4 S/D 5 ORANG

3.PERKECUALIAN (EXCEPTION)3.PERKECUALIAN (EXCEPTION)

PEKERJAAN RUTIN MERUPAKAN PEKERJAAN RUTIN MERUPAKAN PERKECUALIAN PERKECUALIAN

DALAM PENGAWASAN ATASANDALAM PENGAWASAN ATASAN

4.SKALAR (SCALAR PRINCIPLE)4.SKALAR (SCALAR PRINCIPLE)

SKALAR/HIRARKI MUTLAK DIPERLUKANSKALAR/HIRARKI MUTLAK DIPERLUKAN

MESKIPUN PENGANUT DEMOKRASI MESKIPUN PENGANUT DEMOKRASI SEKALIPUNSEKALIPUN

66

1.SATUAN PIMPINAN1.SATUAN PIMPINAN

PEMEGANG WEWENANG TERTINGGIPEMEGANG WEWENANG TERTINGGI

2.SATUAN HALUAN2.SATUAN HALUAN

PENETAP NORMA,PERATURAN,PENETAP NORMA,PERATURAN,

KEBIJAKAN POKOK,KEBIJAKAN POKOK,

PENAMPUNG PENDAPAT DARI LUARPENAMPUNG PENDAPAT DARI LUAR

3.SATUAN OPERASI3.SATUAN OPERASI

BERHUBUNGAN LANGSUNG DENGANBERHUBUNGAN LANGSUNG DENGAN

TUJUAN ORGANISASITUJUAN ORGANISASI

4.SATUAN KOMERSIAL4.SATUAN KOMERSIAL

AKTIFITAS PENGURUSANNYA AKTIFITAS PENGURUSANNYA

BERASAS EKONOMIBERASAS EKONOMI

5.SATUAN PENATAAN5.SATUAN PENATAAN

MEMBANTU KEBUTUHAN SATUAN LAINMEMBANTU KEBUTUHAN SATUAN LAIN

6.SATUAN KONTROL6.SATUAN KONTROL

BIDANG PENGAWASAN SATUAN LAINBIDANG PENGAWASAN SATUAN LAIN

7.SATUAN KONSULTASI7.SATUAN KONSULTASI

BIDANG PEMBERI SARAN /KEAHLIANBIDANG PEMBERI SARAN /KEAHLIAN

SATUAN ORGANISASI MENURUT FUNGSISATUAN ORGANISASI MENURUT FUNGSI

77

MODIFIKASI STRUKTUR ORGANISASI

STRUKTUR ORG. DIVISIONAL

CONTOH :ORGANISASIDI PEMERINTAH

S.PIMPINAN S.HALUAN

S.KONTROL S.PENATAAN

S.KONSULTASI

S.KOMERSIAL S.KOMERSIAL

S.OPERASI S.OPERASI

STRUKTUR ORG. MATRIX

PIMPINAN PROGRAMMENYUSUN &MELAKSANAKANPROGRAM

PIMPINAN SUMBERMENGUASAI FASILITASSUMBER TENAGA

CONTOH : UNIVERSITAS

S.PIMPINAN S.HALUAN

S.KONSULTASIS.KONTROL

PIMPINANPROGRAM

PIMPINANSUMBER

PROGRAM

88

STRUKTUR ORG. DIVISIONAL

CONTOH :ORGANISASIDI PEMERINTAH

S.PIMPINAN S.HALUAN

S.KONTROL S.PENATAAN

S.KONSULTASI

S.KOMERSIAL S.KOMERSIAL

S.OPERASI S.OPERASI

STRATEGIC APEX

MID

DLE LIN

E

OPERATING CORE

TECH

NO

STRU

CTU

RE

SUPPO

RT

STA

FF

MID

DLE LIN

E

99

BAGIAN BEDAH, IRD,DLL

DIREKTUR RS

WAKIL DIREKTUR BIDANG ADMINISTRASI

WAKIL DIREKTURBIDANG TEHNIK MEDIS

WAKIL DIREKTURBIDANG MEDIS

KEPALA BAGIANKEPALA INSTALASI

BG KEUANGANBG KEPEGAWAIAN DLL

BG PENGAWASAN DLL

HUBUNGAN STRUKTUR ORGANISASI DENGAN ELEMEN ELEMEN DARI H.MINTZBERG

1010

SENTRALISASI VS DESENTRALISASISENTRALISASI VS DESENTRALISASI

SENTRALISASI SENTRALISASI MENAHAN MENAHAN KEWENANGAN DAN TANGGUNG JAWABKEWENANGAN DAN TANGGUNG JAWAB

OLEH OLEH MENEJER PUNCAKMENEJER PUNCAK

FAKTOR PENYEBAB :FAKTOR PENYEBAB :

1.BUDAYA ORGANISASI1.BUDAYA ORGANISASI PENDIRI ORGANISASI TIDAK MAU MENYERAHKAN WEWENANGPENDIRI ORGANISASI TIDAK MAU MENYERAHKAN WEWENANG

2.ORGANISASI TERLALU KECIL2.ORGANISASI TERLALU KECILEFEKTIF BILA DITANGANI LANGSUNG MANAJER PUNCAKEFEKTIF BILA DITANGANI LANGSUNG MANAJER PUNCAK

3.TANGGUNG JAWAB KEUANGAN3.TANGGUNG JAWAB KEUANGANPERLU PENGONTROLAN KETATPERLU PENGONTROLAN KETAT

4.KEMAMPUAN KARYAWAN RENDAH4.KEMAMPUAN KARYAWAN RENDAH

1111

DESENTRALISASIDESENTRALISASIPROSES PENDELEGASIAN WEWENANG/TANGGUNG JAWABPROSES PENDELEGASIAN WEWENANG/TANGGUNG JAWABKETINGKAT ORGANISASI LEBIH RENDAHKETINGKAT ORGANISASI LEBIH RENDAH

FAKTOR PENYEBAB :FAKTOR PENYEBAB :

1.FAKTOR LINGKUNGAN1.FAKTOR LINGKUNGANLINGKUNGAN DINAMIS LINGKUNGAN DINAMIS TINGKAT PERSAINGAN KETATTINGKAT PERSAINGAN KETAT

2.FAKTOR UKURAN ORGANISASI2.FAKTOR UKURAN ORGANISASIMAKIN BESAR ORGANISASI -- > MAKIN BESAR ORGANISASI -- > BEBAN MANAJER MAKIN BERAT --- >BEBAN MANAJER MAKIN BERAT --- >PENDELEGASIAN WEWENANG LEBIH BANYAKPENDELEGASIAN WEWENANG LEBIH BANYAK

3.FAKTOR LAINNYA 3.FAKTOR LAINNYA KEMAMPUAN KARYAWAN TINGGIKEMAMPUAN KARYAWAN TINGGI

1212

DAUR HIDUP ORGANISASIDAUR HIDUP ORGANISASI

TAHAP-1TAHAP-1 TAHAP-2TAHAP-2 TAHAP-3TAHAP-3 TAHAP-4TAHAP-4 TAHAP-3TAHAP-3

ISU DOMINANISU DOMINAN KELAHIRANKELAHIRAN PERTUMBUHANPERTUMBUHAN DEWASADEWASA KEMUNDURANKEMUNDURAN MATIMATI

STRATEGISTRATEGI

POPULERPOPULER

KONSENTRASIKONSENTRASI

PADA SEBUAHPADA SEBUAH

KESEMPATANKESEMPATAN

INTEGRASIINTEGRASI

HORISONTALHORISONTAL

DAN INTEGRASIDAN INTEGRASI

VERTIKALVERTIKAL

DIVERSIFIKASIDIVERSIFIKASI

KONSENTRIS &KONSENTRIS &

KLONGLOMERATKLONGLOMERAT

STRATEGI STRATEGI

LABA DIIKUTILABA DIIKUTI

PENYUSUTANPENYUSUTAN

BERBAGAI BERBAGAI

BIDANGBIDANG

LIKUIDASILIKUIDASI

ATAU ATAU

KEBANGKRUTANKEBANGKRUTAN

STRUKTURSTRUKTUR

YG MUNGKINYG MUNGKIN

DIGUNAKANDIGUNAKAN

DOMINASI DOMINASI

OLEHOLEH

USAHAWANUSAHAWAN

MENEKANKANMENEKANKAN

MANAJEMENMANAJEMEN

FUNGSIONALFUNGSIONAL

DESENTRALISASIDESENTRALISASI

PADA PUSATPADA PUSAT

PUSAT LABAPUSAT LABA

ATAUATAU

INVESTASIINVESTASI

PEMECAHANPEMECAHAN

STRUKTURALSTRUKTURAL

PEROMBAKANPEROMBAKAN

STRUKTURSTRUKTUR

DALAM MENGHADAPI PERUBAHAN DALAM ORGANISASI MEMAKAI PENDEKATAN TEORI DAUR HIDUP ORGANISASI (ORGANIZATIONAL LIFE CYCLE APPROACH)

DAUR HIDUP ORGANISASI MENGGAMBARKAN KELAHIRAN,PERTUMBUHAN,DEWASA,KEMUNDURAN DAN KEMATIAN ORGANISASI


1313

KONSENTRASI MELALUI INTEGRASI VERTIKAL

KONSENTRASI BERARTI KONSENTRASI PADA SATU INDUSTRI

INTEGRASI VERTIKAL BERATI

MENGAMBIL ALIH FUNGSI PEMASOK (BACKWARD INTEGRATION)ATAU MENGAMBIL ALIH DISTRIBUTOR (FORWARD INTEGRATION)

UNTUK EFISIENSI DAN MUTU BAHAN BAKU DAN PEMASARAN

KONSENTRASI MELALUI INTEGRASI HORISONTAL

KEGIATAN MEMPERLUAS PERUSAHAAN DENGAN MEMBANGUN /MEMPERLUAS DILAIN TEMPATSERTA MENINGKATKAN JENIS PRODUK/JASA

1414

DIVERSIFIKASI KONSENTRIS

PERUSAHAAN MEMBUAT PRODUK BARU MISALNYA RS/POLI BUKAN HANYA MENGOBATI PENDERITA JUGA MEMBUAT APOTIK YG DIPERCAYA SECARA SINERGIS MENCIPTAKAN LEBIH BANYAK PROFIT DARIPADA MELAKUKAN SENDIRI SENDIRI.

DIVERSIFIKASI KONGLOMERAT

MEMBUAT KEGIATAN BISNIS LAIN SELAIN PERUSAHAAN YG ADA DIMANA USAHA YG BARU INI “TIDAK BERHUBUNGAN SAMA SEKALI DENGAN YG LAMA”

CONTOH RS MEMBUAT POM BENSIN HAL INI TERJADI BILA COMPETITIVE POSITION YANG TIDAK BEGITU KUAT DAN DAYA TARIK INDUSTRINYA RENDAH.

1515

PELAKSANAAN MENJAGA MUTU ( PROBLEM SOLVING CYCLE ) *BERKESINAMBUNGAN *SISTEMATIS *OBJEKTIF *TERPADU

1.PENETAPAN

MASALAH

2 PENETAPAN

PENYEBAB

1.PENETAPAN

MASALAH

3.PENETAPAN

PENYELESAIAN 3.PENETAPAN

PENYELESAIAN

4.PENETAPAN

CARA

PENYELESAIAN

4.PENETAPAN

CARA

PENYELESAIAN

5.MENILAI

HASIL

& SARAN

TINDAK LANJUT

5.MENILAI

HASIL

& SARAN

TINDAK LANJUT

2.PENETAPAN

PENYEBAB

1616

PELAKSANAAN PROGRAMPELAKSANAAN PROGRAM

I.MENETAPKAN MASALAH MUTUI.MENETAPKAN MASALAH MUTU

A.DAFTAR MASALAH MUTUA.DAFTAR MASALAH MUTU

B.KONFIRMASI MASALAH MUTUB.KONFIRMASI MASALAH MUTU

C.PRIORITAS MASALAH MUTUC.PRIORITAS MASALAH MUTU

D.PERNYATAAN MASALAH MUTUD.PERNYATAAN MASALAH MUTU

E.SUMBER MASALAH MUTUE.SUMBER MASALAH MUTU

1717

C.LANGKAH”MENETAPKAN PRIORITAS MASALAH”C.LANGKAH”MENETAPKAN PRIORITAS MASALAH”

1.CURAH PENDAPAT1.CURAH PENDAPAT

2.CRITERIA MATRIX TECHNIQUE2.CRITERIA MATRIX TECHNIQUE

2.1.IMPORTANCY (PENTINGNYA MASALAH)2.1.IMPORTANCY (PENTINGNYA MASALAH)- - PREVALENCY (BESARNYA MASALAH)PREVALENCY (BESARNYA MASALAH)-SEVERITY (BERATNYA MASALAH)-SEVERITY (BERATNYA MASALAH)- RATE OF INCREASE (KENAIKAN JMLH MSLH.)- RATE OF INCREASE (KENAIKAN JMLH MSLH.)-PUBLIC CONCERN (KEPRIHATINAN MASARAKAT)-PUBLIC CONCERN (KEPRIHATINAN MASARAKAT)-DEGREE OF UNMEET NEEDS (KEINGINAN TAK -DEGREE OF UNMEET NEEDS (KEINGINAN TAK

TERPENUHI)TERPENUHI)

-POLITICAL CLIMATE (KONDISI POLITIK-POLITICAL CLIMATE (KONDISI POLITIK))

2.2.TECHNICAL FEASIBILITY (FASILITAS TEHNOLOGI YG 2.2.TECHNICAL FEASIBILITY (FASILITAS TEHNOLOGI YG CUKUP)CUKUP)

2.3.RESOURCES AVAILABILITY ( TERSEDIANYA SUMBER 2.3.RESOURCES AVAILABILITY ( TERSEDIANYA SUMBER DAYA)DAYA)

1818

CRITERIA MATRIX TECHNIQUE.CRITERIA MATRIX TECHNIQUE.

SETIAP ANGGOTA TIM HARUS PUNYA SETIAP ANGGOTA TIM HARUS PUNYA PENGERTIAN SAMA TENTANG MASALAHPENGERTIAN SAMA TENTANG MASALAH..

SETIAP KOLOM KRITERIA DIBERI SKALA 1 S/D 5 SETIAP KOLOM KRITERIA DIBERI SKALA 1 S/D 5

SANGAT BURUK BURUK RATA RATA BAIK SANGAT BAIK SANGAT BURUK BURUK RATA RATA BAIK SANGAT BAIK

11 2 2 3 3 4 5 4 5

SKALASKALA

JUMLAH = PERKALIAN (IMPORTANCY JUMLAH = PERKALIAN (IMPORTANCY XX TECHNICAL FIS. TECHNICAL FIS. XX RESOURCES AVAIL). RESOURCES AVAIL).

NONO PILIHANPILIHAN KRITERIAKRITERIA JUMLAHJUMLAH

II TT RR (I X T X R )(I X T X R )

PP SS RIRI PCPC DUDU PCPC

11 KOMPLIKASI INFEKSIKOMPLIKASI INFEKSI

PANGGULPANGGUL

22 DROP OUT IUDDROP OUT IUD

33LUPA KARTU LUPA KARTU

KONTROLKONTROL HH

1919

E.LANGKAH IDENTIFIKASI SUMBER MASALAHE.LANGKAH IDENTIFIKASI SUMBER MASALAH(SOURCE OF PROBLEM)(SOURCE OF PROBLEM)

PENGGUNAAN FLOW CHART (BAGAN ALUR)PENGGUNAAN FLOW CHART (BAGAN ALUR)

1.TITIK AWAL PROSES 1.TITIK AWAL PROSES ((SIMBOL LINGKARAN)SIMBOL LINGKARAN)

2.TAHAP PROSES 2.TAHAP PROSES

a.LANGKAH UTAMAa.LANGKAH UTAMA (SIMBOL PERSEGI PANJANG) (SIMBOL PERSEGI PANJANG)

b.PENGAMBILAN KEPUTUSAN (b.PENGAMBILAN KEPUTUSAN (SIMBOL BELAH KETUPAT)SIMBOL BELAH KETUPAT)

c.BILA BELUM ADA KEPUTUSAN (c.BILA BELUM ADA KEPUTUSAN (SIMBOL AWAN)SIMBOL AWAN)

3.TAHAP AKHIR PROSES (3.TAHAP AKHIR PROSES (SIMBOL LINGKARAN)SIMBOL LINGKARAN)

4. TANDA PANAH KESAMPING ( )4. TANDA PANAH KESAMPING ( )PROSES LANJUT.PROSES LANJUT.

KEBAWAH ( ) KEBAWAH ( ) PROSES DIGANTIPROSES DIGANTI

2020

CONTOH FLOW CHART : PENDERITA AKAN IKUT KB IUDCONTOH FLOW CHART : PENDERITA AKAN IKUT KB IUD

1.KLIEN DATANG KE KLINIK KB1.KLIEN DATANG KE KLINIK KB

2.KLIEN MENDAFTAR DI LOKET ADMINISTRASI2.KLIEN MENDAFTAR DI LOKET ADMINISTRASI

3.KLIEN DUDUK MENUNGGU DI RUANG TUNGGU3.KLIEN DUDUK MENUNGGU DI RUANG TUNGGU

4.KONSELOR MEMBERIKAN KONSELING KB (ADA KEPUTUSAN)4.KONSELOR MEMBERIKAN KONSELING KB (ADA KEPUTUSAN)

5.DOKTER MELAKUKAN ANAMESE (ADA KEPUTUSAN)5.DOKTER MELAKUKAN ANAMESE (ADA KEPUTUSAN)

6.DOKTER MEMERIKSA (ADA KEPUTUSAN SESUAI/TIDAK)6.DOKTER MEMERIKSA (ADA KEPUTUSAN SESUAI/TIDAK)

7.DOKTER MEMERIKSA GYNAECOLOGIS (ADA KEPUTUSAN)7.DOKTER MEMERIKSA GYNAECOLOGIS (ADA KEPUTUSAN)

8.DOKTER MELAKUKAN INSERSI.8.DOKTER MELAKUKAN INSERSI.

9.KLIEN DAPAT NASEHAT PASCA INSERSI9.KLIEN DAPAT NASEHAT PASCA INSERSI

10.KLIEN DAPAT OBAT10.KLIEN DAPAT OBAT

11. KLIEN PULANG.11. KLIEN PULANG.

BAGAN FLOW CHART : ( SEMUA BAGAN HARUS DIKAJI KESELURUHAN)BAGAN FLOW CHART : ( SEMUA BAGAN HARUS DIKAJI KESELURUHAN) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

KB CARA LAIN

2121


II.MENETAPKAN PENYEBAB MASALAH MUTUII.MENETAPKAN PENYEBAB MASALAH MUTU

A.DAFTAR PENYEBAB MASALAHA.DAFTAR PENYEBAB MASALAH

B.KONFIRMASI PENYEBAB MASALAHB.KONFIRMASI PENYEBAB MASALAH

C.PRIORITAS PENYEBAB MASALAHC.PRIORITAS PENYEBAB MASALAH

D.PENYAJIAN PENYEBAB MASALAHD.PENYAJIAN PENYEBAB MASALAH

2222

A.DAFTAR PENYEBAB MASALAHA.DAFTAR PENYEBAB MASALAH

1.MENETAPKAN DAFTAR PENYEBAB MASALAH1.MENETAPKAN DAFTAR PENYEBAB MASALAH

PENGGUNAAN DIAGRAM SEBAB AKIBAT(FISH BONE PENGGUNAAN DIAGRAM SEBAB AKIBAT(FISH BONE DIAGRAM)DIAGRAM)

PROSES MASUKAN

LINGKUNGAN

INFEKSI PANGGULPASCA INSERSIIUD

TINDAKAN MEDIS

TINDAKANNON MEDIS

ORGANISASI

MANAJEMEN

KEBIJAKAN

TENAGA

DANA

FASILITAS

2323

2.MENETAPKAN PRIORITAS PENYEBAB MASALAH2.MENETAPKAN PRIORITAS PENYEBAB MASALAH

CARA PENETAPAN SEPERTI DALAM “DAFTAR MASALAH”CARA PENETAPAN SEPERTI DALAM “DAFTAR MASALAH”

SALAH SATU DENGAN MENGGUNAKAN CRITERIA MATRIX SALAH SATU DENGAN MENGGUNAKAN CRITERIA MATRIX TECHNIC.TECHNIC.

NONO PILIHANPILIHAN KRITERIAKRITERIA JUMLAHJUMLAH

II TT RR (I X T X R )(I X T X R )

PP SS RIRI PCPC DUDU PCPC

11 PERTAMAPERTAMA

22 KEDUAKEDUA

33 KETIGAKETIGA

2424

3.PENYAJIAN PRIORITAS PENYEBAB MASALAH3.PENYAJIAN PRIORITAS PENYEBAB MASALAHALAT PENYAJIAN PRIORITAS PENYEBAB MASALAHALAT PENYAJIAN PRIORITAS PENYEBAB MASALAHDENGAN MENGGUNAKAN DIAGRAM DENGAN MENGGUNAKAN DIAGRAM “PARETO”“PARETO”

GUNA DIAGRAM PARETO :GUNA DIAGRAM PARETO :1.MENGETAHUI PRIORITAS YG MENONJOL1.MENGETAHUI PRIORITAS YG MENONJOL2.MENGUKUR KEMAJUAN,EFEKTIFITAS,EFISIENSI PENYELESAIAN 2.MENGUKUR KEMAJUAN,EFEKTIFITAS,EFISIENSI PENYELESAIAN PENYEBAB MSL. PENYEBAB MSL.

3.MEMBATASI UPAYA YG PENTING SAJA.3.MEMBATASI UPAYA YG PENTING SAJA.4.MEMUDAHKAN INTERPRETASI.4.MEMUDAHKAN INTERPRETASI.5.MENANGKAL /MEYAKINKAN PELBAGAI PIHAK UNTUK DAPAT 5.MENANGKAL /MEYAKINKAN PELBAGAI PIHAK UNTUK DAPAT DIPERCAYA.DIPERCAYA.

JUMLAH( % )

PENYEBAB MASALAH

AB

AA

%KUMULATIF

MENETUKAN % KUMULATIF

B

C

AB

C

2525

PELAKSANAAN PROGRAMPELAKSANAAN PROGRAMIII.CARA PENYELESAIAN MASALAH MUTU.III.CARA PENYELESAIAN MASALAH MUTU.

1.MEMBUAT DAFTAR PENYELESAIAN MASALAH1.MEMBUAT DAFTAR PENYELESAIAN MASALAH

2.MENENTUKAN TARGET YANG AKAN DICAPAI2.MENENTUKAN TARGET YANG AKAN DICAPAI

3.MEMBUAT PRIORITAS CARA PENYELESAIAN3.MEMBUAT PRIORITAS CARA PENYELESAIAN

2626

MENENTUKAN TARGET YG AKAN DICAPAIMENENTUKAN TARGET YG AKAN DICAPAI

RUMUS YANG DIGUNAKAN :RUMUS YANG DIGUNAKAN :

P1 – P2P1 – P21,96 = ---------------------------- 1,96 = ---------------------------- P1.Q1 P2.Q2P1.Q1 P2.Q2 --------- + -------------------- + ----------- N1 N2N1 N2

aX aX 22+ b X + c = 0 -- > a (P+ b X + c = 0 -- > a (P2)2)22+ b(P+ b(P2)2) + c=0+ c=0

- b +/- (b)- b +/- (b)22 – 4ac – 4acP2 = -----------------------------P2 = ----------------------------- 2a2a

P1 = BESARNYA MASALAH (%)Q1 = 100% -P1P2 = TARGET YG DICARIQ2 = 100% - P2N1 = JUMLAH POPULASI SEBELUM PROGRAMN2 = JMLH.POPULASI SESUDAH PROGRAM

P2 ----- > DILIHAT PADA TABEL

2727

PRIORITAS PENYELESAIAN MASALAHPRIORITAS PENYELESAIAN MASALAH

KRITERIA PENYELESAIAN MASALAH : KRITERIA PENYELESAIAN MASALAH : DENGAN SKALA 1 S/D 5DENGAN SKALA 1 S/D 5A.EFEKTIFITAS PROGRAM :A.EFEKTIFITAS PROGRAM :

1.MAGNITUDE (M) = BESARNYA MASALAH YG DAPAT 1.MAGNITUDE (M) = BESARNYA MASALAH YG DAPAT DISELESAIKANDISELESAIKANMAKIN BESAR PENYEBAB DAPAT DISELESAIKAN MAKINMAKIN BESAR PENYEBAB DAPAT DISELESAIKAN MAKINEFEKTIF.EFEKTIF.

2.IMPORTANCY(I) = MAKIN PENTING CARA PENYELESAIAN MAKIN2.IMPORTANCY(I) = MAKIN PENTING CARA PENYELESAIAN MAKINEFEKTIFEFEKTIF

3.VUNERABILITY (V) = MAKIN SENSITIF CARA PENYELESAIAN 3.VUNERABILITY (V) = MAKIN SENSITIF CARA PENYELESAIAN MAKIN EFEKTIF.MAKIN EFEKTIF.

B.EFISIENSI PROGRAM :B.EFISIENSI PROGRAM : BIAYA = COST (C)BIAYA = COST (C) YG DITETAPKAN PALING KECIL DAPAT MENYELESAIKAN YG DITETAPKAN PALING KECIL DAPAT MENYELESAIKAN

MASALAH.MASALAH.

CARANYA : BUAT SKALA 1 S/D 5 DITULIS OLEH ANGGOTA TEAM CARANYA : BUAT SKALA 1 S/D 5 DITULIS OLEH ANGGOTA TEAM MENJAGA MUTU SECARA TERTUTUP.MENJAGA MUTU SECARA TERTUTUP.SEMUA ANGGOTA HARUS MEMAHAMI PERMASALAHAN SEMUA ANGGOTA HARUS MEMAHAMI PERMASALAHAN SECARA LENGKAP DAN TATACARA PENILAIAN.SECARA LENGKAP DAN TATACARA PENILAIAN.

2828

NO CARA PENYELESAIAN

M V I C

NILAI (M X V X I ) C

1

2.

3.

PEMBELIAN STERILISATOR

PELATIHAN PETUGAS

PEMBELIAN BAHAN

EFEKTIFITAS EFISIENSI

MISALNYA : CARA PENYELESAIAN YG BANYAK TERPILIH ADALAH MENGIRIMKAN PETUGAS UNTUK TRAINING KE RS LAIN.

2929

PELAKSANAAN PROGRAMPELAKSANAAN PROGRAMIV.PELAKSANAAN CARA PENYELESAIAN MASALAHIV.PELAKSANAAN CARA PENYELESAIAN MASALAH

A.A. PLAN (PERENCANAAN)PLAN (PERENCANAAN)

B.B. DO (PELAKSANAAN)DO (PELAKSANAAN)

C.C. CHECK (PEMERIKSAAN)CHECK (PEMERIKSAAN)

D.D. ACTION (PERBAIKAN)ACTION (PERBAIKAN)

3030

D.ACTION (BERTINDAK/PERBAIKAN )D.ACTION (BERTINDAK/PERBAIKAN )

SETIAP PENYIMPANGAN YG DITEMUKAN DIBAHAS OLEH SETIAP PENYIMPANGAN YG DITEMUKAN DIBAHAS OLEH TIM (MENJAGA MUTU) UNTUK MEMPERBAIKI CARA PENYELESAIAN TIM (MENJAGA MUTU) UNTUK MEMPERBAIKI CARA PENYELESAIAN

MASALAH DENGAN MELAKUKAN PERBAIKAN PROGRAM,MASALAH DENGAN MELAKUKAN PERBAIKAN PROGRAM,

SESUAI KEBUTUHAN. SESUAI KEBUTUHAN.

CYCLUS MENJAGA MUTUCYCLUS MENJAGA MUTU

MENETAPKANMASALAH MUTU

MENETAPKANPENYEBAB MASALAH

MENETAPKAN CARAPENYELESAIAN MASALAH

MENILAI HASILSARAN TINDAK LANJUT

PLAN

DO

CHECK

ACTION

PDCA (PLAN,DO,CHECK,ACTION) CYCLE

3131

PETA KONTROL(CONTROL DIAGRAM):PETA KONTROL(CONTROL DIAGRAM):DIAGRAM YG MENGGAMBARKAN BESARNYA DIAGRAM YG MENGGAMBARKAN BESARNYA

PENYIMPANGANPENYIMPANGANDALAM KURUN WAKTU TERTENTUDALAM KURUN WAKTU TERTENTUCONTOH :PENYIMPANGAN CONTOH :PENYIMPANGAN TINDAKAN ASEPSIS TINDAKAN ASEPSIS

PORTIO UTERIPORTIO UTERI S/D MINGGU KE – 5S/D MINGGU KE – 5

MISALNYA PENYIMPANGAN YG DIBENARKAN MAX MISALNYA PENYIMPANGAN YG DIBENARKAN MAX /MINGGU = 2/MINGGU = 2

MINGGU -1 -------- > 10 KASUSMINGGU -1 -------- > 10 KASUSMINGGU – 2 ------- > 8 KASUSMINGGU – 2 ------- > 8 KASUSMINGGU – 3 ------- > 5 KASUSMINGGU – 3 ------- > 5 KASUSMINGGU – 4 -------- > 2 KASUSMINGGU – 4 -------- > 2 KASUSMINGGU – 5 -------- > 1 KASUSMINGGU – 5 -------- > 1 KASUS

JUMLAH KASUS DILIHAT TREND-NYAJUMLAH KASUS DILIHAT TREND-NYATRENDTETAP -- >TAK ADA KEMAJUANTRENDTETAP -- >TAK ADA KEMAJUANTREND NAIK -- > BERTAMBAH BURUKTREND NAIK -- > BERTAMBAH BURUKTREND TURUN ADA PERBAIKANTREND TURUN ADA PERBAIKAN

108

5

21

BATAS PENYIMPANGAN MAX.

M-1 M-2 M-3 M-4 M-5

3232


V.MENILAI HASIL YG DICAPAI DAN SARAN TINDAKLANJUT.V.MENILAI HASIL YG DICAPAI DAN SARAN TINDAKLANJUT.

A.PENILAIAN TAHAP AKHIR (SUMATIVE EVALUATION)A.PENILAIAN TAHAP AKHIR (SUMATIVE EVALUATION)PENILAIAN TERUTAMA PENILAIAN OUTPUT (KELUARAN)PENILAIAN TERUTAMA PENILAIAN OUTPUT (KELUARAN)1.TEHNIK KESEPAKATAN KELOMPOK1.TEHNIK KESEPAKATAN KELOMPOKMERUMUSKAN PENILAIAN HASIL OLEH TIMMERUMUSKAN PENILAIAN HASIL OLEH TIMKHUSUS UNTUK MASALAH YG SEDERHANA.KHUSUS UNTUK MASALAH YG SEDERHANA.

2.TEHNIK KAJIAN DATA2.TEHNIK KAJIAN DATASURVAI SEDERHANA INTERPRETASI DENGAN RUMUSSURVAI SEDERHANA INTERPRETASI DENGAN RUMUS X2 – X0X2 – X0% KEBERHASILAN = ------------------------ x 100%% KEBERHASILAN = ------------------------ x 100%

X1 – X0X1 – X0X0 = BESARNYA MASALAHX0 = BESARNYA MASALAHX1 = BESARNYA TARGETX1 = BESARNYA TARGETX2 = BESARNYAPENCAPAIAN (HASIL PENILAIAN)X2 = BESARNYAPENCAPAIAN (HASIL PENILAIAN)

BILA PENCAPAIAN HANYA 75%---- KURANG DARI 100% BILA PENCAPAIAN HANYA 75%---- KURANG DARI 100% (KURANG DARI TARGET) (KURANG DARI TARGET) BUKAN BERARTI TIDAK BERHASILBUKAN BERARTI TIDAK BERHASIL,,MELAINKAN --------MELAINKAN -------- TUJUAN BARU BERHASIL 75% SAJA. TUJUAN BARU BERHASIL 75% SAJA.

3333

MANAJER LEADERSHIP

FUNGSI MANAJEMEN

ORGANISASI

SUMBERDAYA TUJUAN

3434

QUINN

KONTROL

INTERNAL EKSTERNAL

FLEKSIBILITAS

MODEL

SISTEM TERBUKA

M

ODEL

SASA

RAN R

ASIONAL M

ODEL

PROSES IN

TERNAL

M

ODEL

HUBUN

GAN M

ANUSI

A

INOVASIADAPTASI

PERTUMBUHANPEROLEHAN SUMBER DAYA

PRODUKTIVITASPRESTASI

ARAH,SASARAN JELAS

KESTABILAN,KONTROL

DOKUMENTASI,MNJ -INFORMASI

PARTISIPASI,KETERBUKAAN

KOMITMEN.MORAL

$

3535

FUNGSI MANAJEMEN FUNGSI MANAJEMEN

1.PLANNING1.PLANNING

2.ORGANIZING2.ORGANIZING

3.ACTUATING3.ACTUATING

4.COORDINATING4.COORDINATING

5.EVALUATING5.EVALUATING

3636

RANGKAIAN MANAJEMEN KESEHATAN MASARAKATRANGKAIAN MANAJEMEN KESEHATAN MASARAKAT(PRAYITNO,S 2001)(PRAYITNO,S 2001)

PROBLEM IDENTIFIKASIPROBLEM IDENTIFIKASI

PROBLEM SOLVINGPROBLEM SOLVING

IMPLEMENTATIONIMPLEMENTATION

MEASSUREMENT &ASSESMENT

DATA ANALIZING

MASALAHKESEHATAN

MASALAH UTAMA

SOLUSI TERPILIH

PENETAPAN TUJUAN

RENCANA OPERASIONAL

PRIORITASMASALAH

PROSES PENGAMBILANKEPUTUSAN

ORGANIZINGACTUATING

CONTROLLINGEVALUATING

PLANNING

ALTERNATIVESOLUTION

3737

MODEL PENERAPAN EVALUASI FORMATIF DAN MODEL PENERAPAN EVALUASI FORMATIF DAN SUMATIF SUMATIF

Pre existing condition

Technical,social,

Environtment

administrative

INPUT --- > PROCESS --- > OUTPUT OUTCOME

FORMATIVE EVALUATION

SUMMATIVEEVALUATION

CONTAMINATION

Terkontrol tidak terkontrol

CONSEQUENCES

3838

ADEQUASI EVALUASIADEQUASI EVALUASIADEQUASI MENGGAMBARKAN TINGKAT KECUKUPAN PROGRAMADEQUASI MENGGAMBARKAN TINGKAT KECUKUPAN PROGRAM

-ADEQUASI KEGIATAN =-ADEQUASI KEGIATAN =

JUMLAH KEGIATAN YG DILAKSANAKANJUMLAH KEGIATAN YG DILAKSANAKAN---------------------------------------------------------- X 100%---------------------------------------------------------- X 100%JUMLAH KEGIATAN YG DIBUTUHKANJUMLAH KEGIATAN YG DIBUTUHKAN

-ADEQUASI AKTIFITAS / ( PENCAPAIAN ) =-ADEQUASI AKTIFITAS / ( PENCAPAIAN ) =

JUMLAH HASIL(PENCAPAIAN KEGIATANJUMLAH HASIL(PENCAPAIAN KEGIATAN------------------------------------------------------------ X 100%------------------------------------------------------------ X 100%JUMLAH YG SEHARUSNYA DICAPAI (COVERAGE)JUMLAH YG SEHARUSNYA DICAPAI (COVERAGE)

3939

UKURAN EFEKTIFITASUKURAN EFEKTIFITAS

MENILAI TINGKAT KEBERHASILAN PROGRAMMENILAI TINGKAT KEBERHASILAN PROGRAMMENILAI TINGKAT PENCAPAIAN TARGETMENILAI TINGKAT PENCAPAIAN TARGETPERBANDINGAN EFEKTIFITAS BEBERAPA PROGRAMPERBANDINGAN EFEKTIFITAS BEBERAPA PROGRAM

HASILHASIL E = ---------------- X 100%E = ---------------- X 100% TARGETTARGET

4040

UKURAN EFISIENSIUKURAN EFISIENSI

MENILAI PENCAPAIAN HASIL DIKAITKAN DENGAN MENILAI PENCAPAIAN HASIL DIKAITKAN DENGAN

BANYAKNYA SUMBER DAYA YG DIGUNAKAN BANYAKNYA SUMBER DAYA YG DIGUNAKAN

HasilHasil Effisiensi = ---------------Effisiensi = --------------- BiayaBiaya

4141

PENDEKATAN (TEORI )PENDEKATAN (TEORI ) KEPEMIMPINAN KEPEMIMPINAN

PENDEKATAN SIFATPENDEKATAN SIFATPENDEKATAN PERILAKUPENDEKATAN PERILAKU

PENDEKATAN KONTINGENSIPENDEKATAN KONTINGENSI

PENDEKATAN TERPADUPENDEKATAN TERPADU

PERAN PIMPINAN (QUINN)PERAN PIMPINAN (QUINN)

TOTAL QUALITY LEADERSHIPTOTAL QUALITY LEADERSHIP

4242

Gaya Kepemimpinan membuat keputusanGaya Kepemimpinan membuat keputusanR.Tannenbaum & W.SchmithR.Tannenbaum & W.Schmith

11 22 33 44 55 66 77OTORITER DEMOKRASI

LIBERAL

OTORITER MURNI

DEMOKRASI MURNI

LIBERAL MURNI

1.PEMIMPIN MEMBUAT KEPUTUSAN & MENGUMUMKAN

2.PEMIMPIN MENJUAL KEPUTUSAN

3.PEMIMPIN MENYAJIKAN IDE &MENGUNDANG TANYA

4.PEMIMPIN MENYAJIKAN KEMUNGKINAN KEPUTUSAN DAN DAPAT DIRUBAH

5.PEMIMPIN MENYAJIKAN MASALAH,MENERIMA SARAN &MEMBUAT KEPUTUSAN

6.PEMIMPIN MERUMUSKAN BATASAN,BAWAHAN MEMBUAT KEPUTU SAN

7. BAWAHAN MEMBUAT KEPUTUSAN DALAM BATAS YG DITETAPKAN PIMPINAN

pimpinan bawahan

4343

GAYA KEPEMIMPINAN GAYA KEPEMIMPINAN (R.LIKERT)(R.LIKERT)

1.SISTEM 1 = EXPLOITATIVE AUTHORITATIVE1.SISTEM 1 = EXPLOITATIVE AUTHORITATIVE (OTOKRASI PEMERASAN)(OTOKRASI PEMERASAN)

2.SISTEM 2 = BENOVELENT AUTHORITATIVE 2.SISTEM 2 = BENOVELENT AUTHORITATIVE (OTOKRASI BIJAK)(OTOKRASI BIJAK)

3.SISTEM 3 = CONSULTATIVE LEADERSHIP 3.SISTEM 3 = CONSULTATIVE LEADERSHIP (KEPEMIMPINAN KONSULTATIVE)(KEPEMIMPINAN KONSULTATIVE)

4.SISTEM 4 = PARTICIPATIVE GROUP LEADERSHIP 4.SISTEM 4 = PARTICIPATIVE GROUP LEADERSHIP (KEPEMIMPINAN PERAN SERTA KELOMPOK)(KEPEMIMPINAN PERAN SERTA KELOMPOK)

4444

PENDEKATAN KONTINGENSI/SITUASIONAL PENDEKATAN KONTINGENSI/SITUASIONAL P.HERSEY & K.H.BLANCHARDP.HERSEY & K.H.BLANCHARD

DASAR KEPEMIMPINAN KONTINGENSIDASAR KEPEMIMPINAN KONTINGENSI

PERILAKUTUGAS

PERILAKU HUBUNGAN

KEMATANGAN PETUGAS

4545

TAHAP GAYATAHAP GAYA KEPEMIMPINAN & KEMATANGAN BAWAHAN KEPEMIMPINAN & KEMATANGAN BAWAHAN

TINGGITINGGI MADYAMADYA MADYAMADYA RENDAHRENDAH

M-IVM-IV M-IIIM-III M-IIM-II M-IM-I

PERILAKU TUGAS

PE

RIL

AK

U H

UB

UN

GA

N

TINGGI

TINGGI

RENDAH

TELLIN

G

SELLING

PA

RTI

CIP

ATI

NG

DE

LEG

ATI

NG

GAYA YANG TEPAT

G-IV

G-III G-II

G-I

KEMATANGANTINGGI RENDAH

GA

YA

KE

PE

MIM

PIN

AN

4646

PERPADUAN TEORI R.LIKERT DENGAN TEO RI SITUASIONAL DAN PERPADUAN TEORI R.LIKERT DENGAN TEO RI SITUASIONAL DAN KEMATANGAN BAWAHANKEMATANGAN BAWAHAN

TINGGITINGGI MADYAMADYA MADYAMADYA RENDAHRENDAH

M-IVM-IV M-IIIM-III M-IIM-II M-IM-I

PERILAKU TUGAS

PE

RIL

AK

U H

UB

UN

GA

N

TINGGI

TINGGI

RENDAH

GAYA YANG TEPAT

G-IV

G-III G-II

G-I

KEMATANGANTINGGI RENDAH

S-4

S-I

S-3

S-2

SISTEM 4

SISTEM 1SISTEM 2

SISTEM 3

SISTEM GAYA BAWAHAN

S-1 G-1 M-1

S-2 G1 /G2 M1/M2

S-3 G2 M2

S-4 G3 M3

KETERANGAN :

S-1(OTOKRASI PEMERASAN)

S-2(OTOKRASI BIJAK )

S-3(KEPEMIMPINAN- KONSULTATIF)

S-4(KEPEMIMPINAN PERAN SERTA KELOMPOK)

4747

II.PENDEKATAN PERILAKUII.PENDEKATAN PERILAKU

R.LIPPIT & R.WHITER.LIPPIT & R.WHITE

1.AUTOCRATIC (OTOKRATIS/DIKTATOR)1.AUTOCRATIC (OTOKRATIS/DIKTATOR)

2.DEMOCRATIC (DEMOKRASI)2.DEMOCRATIC (DEMOKRASI)

3.LAISSEZ-FAIERE,FREE REIN,LIBERTIAN 3.LAISSEZ-FAIERE,FREE REIN,LIBERTIAN (BEBAS TERKENDALI)(BEBAS TERKENDALI)

4848

INOVASI ADAPTASI(PERAN INOVATOR)

PERTUMBUHANPEROLEHAN SUMBER DAYA(PERAN BROKER )

PRODUKTIVITAS PRESTASI(PERAN PRODUSER )

ARAH - SASARAN JELAS(PERAN DIREKTUR )

KESTABILAN,KONTROL(PERAN KOORDINATOR )

DOKUMENTASI,MNJ –INFORMASI(PERAN PEMANTAU )

PARTISIPASI,KETERBUKAAN( PERAN FASILITATOR )

KOMITMEN.MORAL(PERAN MENTOR )

PERAN KEPEMIMPINAN MENURUT QUINT- RORBAUGH

4949

PENGEMBANGAN PENGUASAAN KEAHLIAN KEPEMIMPINANPENGEMBANGAN PENGUASAAN KEAHLIAN KEPEMIMPINANDREIFUS DAN DREIFUS (1986)DREIFUS DAN DREIFUS (1986)

I.TAHAP PEMULAI.TAHAP PEMULA@ MEMPELAJARI FAKTA FAKTA DAN PERATURAN@ MEMPELAJARI FAKTA FAKTA DAN PERATURAN@ MELAKUKAN FUNGSI PEMELIHARAAN KELOMPOK@ MELAKUKAN FUNGSI PEMELIHARAAN KELOMPOK

II.TAHAP PEMULA TINGKAT LANJUTII.TAHAP PEMULA TINGKAT LANJUT@ MENEMUKAN NORMA NORMA,NILAI,BUDAYA DASAR@ MENEMUKAN NORMA NORMA,NILAI,BUDAYA DASAR@ MENGALAMI TANTANGAN DALAM DUNIA NYATA TUGAS & FUNGSI@ MENGALAMI TANTANGAN DALAM DUNIA NYATA TUGAS & FUNGSI

III.TAHAP KOMPETENSIIII.TAHAP KOMPETENSI@ MENGHARGAI KEKOMPLEKSAN TUGAS@ MENGHARGAI KEKOMPLEKSAN TUGAS@ MENGENAL PEDOMAN LEBIH LUAS@ MENGENAL PEDOMAN LEBIH LUAS@ BERKONSENTRASI PADA PEDOMAN YG PALING PENTING @ BERKONSENTRASI PADA PEDOMAN YG PALING PENTING @ BERKEMBANGNYA KOMPETENSI,BERANI BERESIKO@ BERKEMBANGNYA KOMPETENSI,BERANI BERESIKO@ KETERGANTUNGAN TERHADAP PERATURAN BERKURANG@ KETERGANTUNGAN TERHADAP PERATURAN BERKURANG

IV.TAHAP CAKAPIV.TAHAP CAKAP@ PERHITUNGAN/ANALISIS RASIONAL MULAI MENGHILANG@ PERHITUNGAN/ANALISIS RASIONAL MULAI MENGHILANG@ TIDAK ADA SATU RENCANAPUN DIANGGAP KERAMAT@ TIDAK ADA SATU RENCANAPUN DIANGGAP KERAMAT@ MENGHADAPI SITUASI MENYELURUH DAN INTUITIF.@ MENGHADAPI SITUASI MENYELURUH DAN INTUITIF.

V.TAHAP AHLIV.TAHAP AHLI

@ MELAKUKAN KINERJA YG ALAMI@ MELAKUKAN KINERJA YG ALAMI@ BEKERJA TIDAK MENERAPKAN PERATURAN TETAPI BERDASARKAN MEMAHAMI @ BEKERJA TIDAK MENERAPKAN PERATURAN TETAPI BERDASARKAN MEMAHAMI

SITUASISITUASI@ MENYUSUN STRATEGI STRATEGI BILA ADA ISYARAT SITUASI AKAN BERUBAH@ MENYUSUN STRATEGI STRATEGI BILA ADA ISYARAT SITUASI AKAN BERUBAH@ TIDAK MENGALAMI KESULITAN DALAM MEMENUHI KONTRADIKSI DALAM@ TIDAK MENGALAMI KESULITAN DALAM MEMENUHI KONTRADIKSI DALAM KEORGANISASIAN KEORGANISASIAN

5050

1.TAHAP PEMULA

2.TAHAP PEMULA TK-LANJUT

3.TAHAP KOMPETENSI

4.TAHAP CAKAP

5.TAHAP AHLI

5.TAHAP KECAKAPAN KEPEMIMPINAN MODIFIKASI QUINT

5151

INOVASI ADAPTASI(PERAN INOVATOR)

PERTUMBUHANPEROLEHAN SUMBER DAYA(PERAN BROKER )

PRODUKTIVITAS PRESTASI(PERAN PRODUSER )

ARAH - SASARAN JELAS(PERAN DIREKTUR )

KESTABILAN,KONTROL(PERAN KOORDINATOR )

DOKUMENTASI,MNJ –INFORMASI(PERAN PEMANTAU )

PARTISIPASI,KETERBUKAAN( PERAN FASILITATOR )

KOMITMEN.MORAL(PERAN MENTOR )

KEPEMIMPINAN - EFFEKTIF ( QUINT ) TIPE : AHLI

5252

SUMBER DAYA1.PERBAIKAN PROSES2.KOMUNIKASI3.KERJA SAMA4.STANDARISASI5.KEBANGGAAN6.PROGRAM PENDIDIKAN7.TUJUAN TETAP8.INVESTASI PELATIHAN9.TANGGUNG JAWAB MUTU

PELANGGAN

MENERIMA PRODUK YGBERMUTU

PEMASOK

MEMBERIKANBAHAN BERMUTU

ASAS KEPEMIMPINAN TOTAL KUALITAS.

5353

CIRI CIRI - TQLCIRI CIRI - TQL1.TUGAS POKOK ADALAH PRODUK1.TUGAS POKOK ADALAH PRODUK

KESIAPAN PELAKSANAAN TUGAS POKOK KESIAPAN PELAKSANAAN TUGAS POKOK DAN MUTU ORGANISASI MERUPAKAN SASARAN TQL.DAN MUTU ORGANISASI MERUPAKAN SASARAN TQL.

2.MASARAKAT ADALAH PELANGGAN ORGANISASI2.MASARAKAT ADALAH PELANGGAN ORGANISASIMUTU SEBAGAI HARAPAN DIBANGUN MELALUI PENDIDIKAN/PELATIHAN ANGGOTAMUTU SEBAGAI HARAPAN DIBANGUN MELALUI PENDIDIKAN/PELATIHAN ANGGOTA

3.TQL MENGUBAH KEPEMIMPINAN ORGANISASI3.TQL MENGUBAH KEPEMIMPINAN ORGANISASI MERUBAH WEWENANG MENJADI MOTIVATORMERUBAH WEWENANG MENJADI MOTIVATOR

4.TQL MENOLAK BIROKRASI BERLEBIHAN4.TQL MENOLAK BIROKRASI BERLEBIHANMENYEDERHANAKAN PAPERWORK,PROSES KERJAMENYEDERHANAKAN PAPERWORK,PROSES KERJA

5.TQL ADALAH PROGRAM LOKAL5.TQL ADALAH PROGRAM LOKALMENDUKUNG BAGIAN BAGIAN (SHOP FLOOR) DALAM PENYEMPURNAAN PRODUKMENDUKUNG BAGIAN BAGIAN (SHOP FLOOR) DALAM PENYEMPURNAAN PRODUK

6.TQL TIDAK MENGHENDAKI DOMINASI STAF6.TQL TIDAK MENGHENDAKI DOMINASI STAFESELON TINGGI TIDAK MENGHAMBAT KERJA,JUSTRU MENDUKUNG PROSESESELON TINGGI TIDAK MENGHAMBAT KERJA,JUSTRU MENDUKUNG PROSES

7.TQL MENDORONG INISIATIF,MENUNTUT KEBERANIAN BERTINDAK7.TQL MENDORONG INISIATIF,MENUNTUT KEBERANIAN BERTINDAKANGGOTA BERANI MELAKUKAN PERBAIKAN BUKAN HANYA MENUNGGU PERINTAH.ANGGOTA BERANI MELAKUKAN PERBAIKAN BUKAN HANYA MENUNGGU PERINTAH.

8.TQL MENGAKUI KEGAGALAN8.TQL MENGAKUI KEGAGALAN MENGKAJI SECARA MENDALAM SEBAB KEGAGALAN,BUKAN MENANYAKAN SIAPA YG MENGKAJI SECARA MENDALAM SEBAB KEGAGALAN,BUKAN MENANYAKAN SIAPA YG MENYEBABKAN GAGALMENYEBABKAN GAGAL

9.TQL SELALU MEMBIMBING KEARAH KEBERHASILAN9.TQL SELALU MEMBIMBING KEARAH KEBERHASILANTQL MUNGKIN SALAH TETAPI PARA ANGGOTA TAK PERLU MENINGGALKANNYATQL MUNGKIN SALAH TETAPI PARA ANGGOTA TAK PERLU MENINGGALKANNYA

SEBELUM BEKERJASEBELUM BEKERJA

5454

TAHAP PERENCANAAN STRATEGISTAHAP PERENCANAAN STRATEGIS

EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL

(EFAS)

EVALUASI FAKTOR INTERNAL

(IFAS)

MATRIKPROFIL KOMPETITIF

1.TAHAP PENGUMPULAN DATA

2.TAHAP ANALISA DATA

MATRIKBCG

MATRIKSPACE

MATRIKSWOT

MATRIKINTERNAL

EKSTERNAL

MATRIKGRAND

STRATEGI

3.TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN

MATRIK PERENCANAAN STRATEGIS

5555

(INTERNAL FACTOR)(INTERNAL FACTOR)

IFAS IFAS

EFASEFAS

(EXTERNAL FACTOR)(EXTERNAL FACTOR)

STRENGTHS (S)STRENGTHS (S)

5 S/D 10 5 S/D 10

KEKUATAN INTERNALKEKUATAN INTERNAL

WEAKNESSES (W)WEAKNESSES (W)

5 S/D 10 5 S/D 10

KELEMAHAN KELEMAHAN INTERNALINTERNAL

OPPORTUNITIES (O)OPPORTUNITIES (O)

5 S/D 10 PELUANG5 S/D 10 PELUANG

EKSTERNALEKSTERNAL

STRATEGI SOSTRATEGI SOCIPTAKAN STRATEGI YGCIPTAKAN STRATEGI YG

MENGGUNAKAN KEKUATAN MENGGUNAKAN KEKUATAN UNTUK MEMANFAATKAN UNTUK MEMANFAATKAN PELUANGPELUANG

STRATEGI WOSTRATEGI WOCIPTAKAN STRATEGI YG CIPTAKAN STRATEGI YG MEMINIMALKAN KELEMAHAN MEMINIMALKAN KELEMAHAN UNTUK MEMANFAATKAN UNTUK MEMANFAATKAN PELUANGPELUANG

THREATHS (T)THREATHS (T)

5 S/D 10 ANCAMAN5 S/D 10 ANCAMAN

EKSTERNALEKSTERNAL

STRATEGI STSTRATEGI STCIPTAKAN STRATEGI YG CIPTAKAN STRATEGI YG MENGGUNAKAN KEKUATAN MENGGUNAKAN KEKUATAN UNTUK MENGATASI UNTUK MENGATASI ANCAMANANCAMAN

STRATEGI WTSTRATEGI WTCIPTAKAN STRATEGI YG CIPTAKAN STRATEGI YG MEMINIMALKAN KELEMAHAN MEMINIMALKAN KELEMAHAN DAN MENGHINDARI DAN MENGHINDARI ANCAMANANCAMAN

MATRIK SWOT (TOWS)

STRATEGi SO : MEMANFAATKAN SELURUH KEKUATAN MEREBUT PELUANG SEBESAR BESARNYA

STRATEGI ST : MEMANFAATKAN KEKUATAN YG DIMILIKI MENGHADAPI ANCAMAN

STRATEGI WO : MEMANFAATKAN PELUANG DENGAN MEMINIMALKAN KELEMAHAN

STRATEGI WT : KEGIATAN DEFENSIF/BERTAHAN DAN BERUSAHA MEMINIMALKAN KELEMAHAN YG ADA SERTA MENGHINDARI ANCAMAN

5656

IFASIFAS

EFASEFAS

STRENGTHS (S)STRENGTHS (S)BUDAYA RSBUDAYA RS

HUBUNGAN SDM BAIKHUBUNGAN SDM BAIK

PENGALAMAN MANAJERPENGALAMAN MANAJER

INTERGRITAS VERTIKALINTERGRITAS VERTIKAL

KEUANGAN LANCARKEUANGAN LANCAR

WEAKNESSES (W)WEAKNESSES (W)DR SPESIALIS KURANGDR SPESIALIS KURANG

PERALATAN CANGGIH KURANGPERALATAN CANGGIH KURANG

PENGEMBANGAN LAMBATPENGEMBANGAN LAMBAT

POSISI GLOBAL KURANGPOSISI GLOBAL KURANG

PENYESUAIAN GAJI LAMBATPENYESUAIAN GAJI LAMBAT

OPPORTUNITIES (O)OPPORTUNITIES (O)PERKEMBANGAN DEMOGRAFIPERKEMBANGAN DEMOGRAFI

DUKUNGAN DANA YAYASANDUKUNGAN DANA YAYASAN

DUKUNGAN PEMERINTAHDUKUNGAN PEMERINTAH

PERKEMBANGAN EKONOMI PERKEMBANGAN EKONOMI

S-OS-O

OPTIMALISASI KERJAOPTIMALISASI KERJA

PENINGKATAN PELAYANANPENINGKATAN PELAYANAN

PENGEMBANGAN RS.PENGEMBANGAN RS.

W-OW-O

MEREKRUT DR SPESIALISMEREKRUT DR SPESIALIS

PENGADAAN ALAT MODERNPENGADAAN ALAT MODERN

PENINGKATAN MUTU STAFPENINGKATAN MUTU STAF

MENAIKKAN GAJIMENAIKKAN GAJI

THREATHS(T)THREATHS(T)BERTAMBAHNYA RS LAINBERTAMBAHNYA RS LAIN

PERMINTAAN PERALATAN CANGGIHPERMINTAAN PERALATAN CANGGIH

GLOBALISASI PELAYANAN KES.GLOBALISASI PELAYANAN KES.

EKONOMI TIDAK STABILEKONOMI TIDAK STABIL

HARGA OBAT TIDAK TURUNHARGA OBAT TIDAK TURUN

S-TS-T

MENJAGA KUALITAS KERJAMENJAGA KUALITAS KERJA

KERJA SAMA DENGAN RS LAINKERJA SAMA DENGAN RS LAIN

MEMILIH OBAT YG BERKUALITASMEMILIH OBAT YG BERKUALITAS

W-TW-T

PERBAIKAN QWL SDMPERBAIKAN QWL SDM

MEMANFAATKAN TENAGA & PERALATAN MEMANFAATKAN TENAGA & PERALATAN SEIFISIEN/SEEFEKTIF MUNGKINSEIFISIEN/SEEFEKTIF MUNGKIN

ANALISA SWOT (TOWS)

(INTERNAL FACTOR)(INTERNAL FACTOR)

IFASIFAS

EFASEFAS

(EXTERNAL FACTOR)(EXTERNAL FACTOR)

STRENGTHS (S)STRENGTHS (S)

5 S/D 10 5 S/D 10

KEKUATAN INTERNALKEKUATAN INTERNAL

WEAKNESSES (W)WEAKNESSES (W)

5 S/D 10 5 S/D 10

KELEMAHAN INTERNALKELEMAHAN INTERNAL

OPPORTUNITIES (O)OPPORTUNITIES (O)

5 S/D 10 PELUANG5 S/D 10 PELUANG

EKSTERNALEKSTERNAL

STRATEGI SOSTRATEGI SO

CIPTAKAN STRATEGI YGCIPTAKAN STRATEGI YG

MENGGUNAKAN KEKUATAN UNTUK MENGGUNAKAN KEKUATAN UNTUK MEMANFAATKAN PELUANGMEMANFAATKAN PELUANG

STRATEGI WOSTRATEGI WO

CIPTAKAN STRATEGI YG CIPTAKAN STRATEGI YG MEMINIMALKAN KELEMAHAN MEMINIMALKAN KELEMAHAN UNTUK MEMANFAATKAN PELUANGUNTUK MEMANFAATKAN PELUANG

THREATHS (T)THREATHS (T)

5 S/D 10 ANCAMAN5 S/D 10 ANCAMAN

EKSTERNALEKSTERNAL

STRATEGI STSTRATEGI ST

CIPTAKAN STRATEGI YG CIPTAKAN STRATEGI YG MENGGUNAKAN KEKUATAN UNTUK MENGGUNAKAN KEKUATAN UNTUK MENGATASI ANCAMANMENGATASI ANCAMAN

STRATEGI WTSTRATEGI WT

CIPTAKAN STRATEGI YG CIPTAKAN STRATEGI YG MEMINIMALKAN KELEMAHAN DAN MEMINIMALKAN KELEMAHAN DAN MENGHINDARI ANCAMANMENGHINDARI ANCAMAN

5757

MATRIK INTERNAL – EKSTERNALMATRIK IE MERUPAKAN PENGEMBANGAN DARI MATRIK GE (GENERAL ELEKTRIC)TUJUAN MATRIK IE ADALAH :MEMPEROLEH GAMBARAN YG LEBIH DETAIL DITINGKAT KORPORAT

IFASIFAS

EFASEFASTINGGI TINGGI

(3-4)(3-4)MEDIUMMEDIUM

(2-3)(2-3)RENDAHRENDAH

(1-2(1-2

TINGGI TINGGI

(3-4)(3-4)1.GROWTH1.GROWTH

KONSENTRASI MELALUIKONSENTRASI MELALUI

INTERGRASI VERTIKALINTERGRASI VERTIKAL

2.GROWTH2.GROWTH


INTERGRASI INTERGRASI HORISONTALHORISONTAL

3.RETRENCHMENT3.RETRENCHMENT

STRATEGISTRATEGI

TURN-AROUNDTURN-AROUND

MEDIUMMEDIUM

(2-3)(2-3)4.STABILITY4.STABILITY 5.GROWTH5.GROWTH

INTERGRASI INTERGRASI HORISONTALHORISONTAL

STABILITYSTABILITY

PROFIT STRATEGIPROFIT STRATEGI


STRATEGISTRATEGI

DIVESTASIDIVESTASI

RENDAHRENDAH


DIFERSIFIKASIDIFERSIFIKASI

KONSENTRIKKONSENTRIK

8.GROWTH8.GROWTH

DIFERSIFIKASIDIFERSIFIKASI


9.LIKUIDASI9.LIKUIDASI

CONTOH IFAS RS.X = 2,9 - MEDIUM : EFAS RS X = 3,17 - TINGGIMAKA POSISI RS TERSEBUT TERLETAK PADA SEL NO 2 YAITU GROWTH DENGANKONSENTRASI STRATEGISNYA MELALUI INTERGRASI HORISONTAL

ARTINYA : SEL NO -2 PERUSAHAAN MENINGKATKAN PENJUALAN DAN KEUNTUNGAN.MISALNYA MENAMBAH JUMLAH POLI DILAIN TEMPAT DLL.

5858

IFASIFAS

EFASEFAS

TINGGI TINGGI

(3-4)(3-4)MEDIUMMEDIUM

(2-3)(2-3)RENDAHRENDAH

(1-2(1-2

TINGGI TINGGI



INTERGRASI VERTIKALINTERGRASI VERTIKAL

2.GROWTH2.GROWTH


INTERGRASI HORISONTALINTERGRASI HORISONTAL


STRATEGISTRATEGI

TURN-AROUNDTURN-AROUND

MEDIUMMEDIUM

(2-3)(2-3)4.STABILITY4.STABILITY 5.GROWTH5.GROWTH

INTERGRASI HORISONTALINTERGRASI HORISONTAL

STABILITYSTABILITY

PROFIT STRATEGIPROFIT STRATEGI


STRATEGISTRATEGI

DIVESTASIDIVESTASI

RENDAHRENDAH


DIFERSIIFIKASIDIFERSIIFIKASI

KONSENTRIKKONSENTRIK

8.GROWTH8.GROWTH

DIFERSIIFIKASIDIFERSIIFIKASI


9.LIKUIDASI9.LIKUIDASI

MATRIK IE

MATRIK IE MENGIDENTIFIKASI 9 SEL,YG SECARA GARIS BESAR DIBAGI 3 STRATEGI UTAMA A/L :

1.GROWTH STRATEGY : SEL 1,2 & 5 MERUPAKAN PERTUMBUHAN PERUSAHAAN.SEL 7 & 8 MERUPAKAN DIVERSIFIKASI

2.STABILITY STRATEGY: SEL4 & 5 MERUPAKAN PERTUMBUHANTANPA MERUBAH STRATEGI YG DITETAPKAN

3.RETRENCHMENT STRATEGY: SEL 3,6 & 9 MERUPAKAN USAHA MEMPERKECIL ATAU MENGURANGIUSAHA YG DILAKUKAN PERUSAHAAN

5959

MATRIK IE (FUNGSI MASING MASING SEL)

SEL 1 : KONSENTRASI MELALUI INTEGRASI VERTIKAL KONSENTRASI BERARTI KONSENTRASI PADA SATU INDUSTRI INTEGRASI VERTIKAL BERATI MENGAMBIL ALIH FUNGSI PEMASOK (BACKWARD INTEGRATION) ATAU MENGAMBIL ALIH DISTRIBUTOR (FORWARD INTEGRATION) HAL INI DILAKUKAN UNTUK EFISIENSI DAN MUTU BAHAN BAKU DAN PEMASARAN

SEI 2 & 5 : KONSENTRASI MELALUI INTEGRASI HORISONTALADALAH KEGIATAN MEMPERLUAS PERUSAHAAN DENGAN MEMBANGUN /MEMPERLUAS PERUSAHAAN DILAIN TEMPAT SERTA MENINGKATKAN JENIS PRODUK/JASA PADA SEL -2 UNTUK PERUSAHAAN MEMANFAATKAN KEUNTUNGAN DIBAGIAN PRODUK ATAUPUN PEMASARAN.PADA SEL-5 UNTUK PERUSAHAAN YG RELATIF DEFENSIF YAITU MENGHINDARI KEHILANGANPENJUALAN DAN KEUNTUNGAN (PROFIT)

SEL-7 :DIVERSIFIKASI KONSENTRIS UMUMNYA DILAKUKAN OLEH PERUSAHAAN YG MEMILIKI POSISI KOMPETITIVE KUAT TETAPI DAYA TARIK INDUSTRINYA SANGAT RENDAHPERUSAHAAN MEMBUAT PRODUK BARU MISALNYA RS/POLI BUKAN HANYA MENGOBATI PENDERITATETAPI JUGA MEMBUAT APOTIK YG DIPERCAYA SECARA SINERGIS MENCIPTAKAN LEBIH BANYAKPROFIT DARIPADA MELAKUKAN SENDIRI SENDIRI.

SEL – 8 : DIVERSIFIKASI KONGLOMERATSTRATEGI MEMBUAT KEGIATAN BISNIS LAIN SELAIN PERUSAHAAN YG ADA DIMANA USAHA YG BARU INI TIDAK BERHUBUNGAN SAMA SEKALI DENGAN YG LAMA CONTOH RS MEMBUAT POM BENSIN HAL INI TERJADI BILA COMPETITIVE POSITION YANG TIDAK BEGITU KUAT DAN DAYA TARIK INDUSTRINYA RENDAH.

6060


TAHAP-1TAHAP-1 TAHAP-2TAHAP-2 TAHAP-3TAHAP-3 TAHAP-4TAHAP-4 TAHAP-3TAHAP-3

ISU DOMINANISU DOMINAN KELAHIRANKELAHIRAN PERTUMBUHANPERTUMBUHAN DEWASADEWASA KEMUNDURANKEMUNDURAN MATIMATI

STRATEGISTRATEGI

POPULERPOPULERKONSENTRASIKONSENTRASI

PADA SEBUAHPADA SEBUAH

KESEMPATANKESEMPATAN

INTEGRASIINTEGRASI

HORISONTALHORISONTAL

DAN INTEGRASIDAN INTEGRASI

VERTIKALVERTIKAL

DIVERSIFIKASIDIVERSIFIKASI

KONSENTRIS &KONSENTRIS &


STRATEGI STRATEGI

LABA DIIKUTILABA DIIKUTI

PENYUSUTANPENYUSUTAN

BERBAGAI BERBAGAI

BIDANGBIDANG

LIKUIDASILIKUIDASI

ATAU ATAU

KEBANGKRUTANKEBANGKRUTAN

STRUKTURSTRUKTUR

YG MUNGKINYG MUNGKIN

DIGUNAKANDIGUNAKAN

DOMINASI DOMINASI

OLEHOLEH

USAHAWANUSAHAWAN

MENEKANKANMENEKANKAN

MANAJEMENMANAJEMEN

FUNGSIONALFUNGSIONAL

DESENTRALISASIDESENTRALISASI

PADA PUSATPADA PUSAT

PUSAT LABAPUSAT LABA

ATAUATAU

INVESTASIINVESTASI

PEMECAHANPEMECAHAN

STRUKTURALSTRUKTURALPEROMBAKANPEROMBAKAN

STRUKTURSTRUKTUR

6161

PEMELIHARAANSISTEM

KONSO

LIDASI,

KESINAM

BUNGAN SENTRALISASI,

INTEGRASI

MAKSI

MALI

SASI

-

HASI

L

BERSAING

EKSPA

NSI,

PERUBA

HAN

PENGEM

BANGAN

S

DM

DESENTRALISASI,DIFERENSIASI

MODEL

SISTEM TERBUKA

MODEL

SASA

RAN R

ASIONAL

MODEL

PROSES IN

TERNAL

MODEL

HUB.M

ANUSI

A

DELAPAN ORIENTASI UMUM dalam KERANGKA NILAI NILAI BERSAING

6262

QUINN

KONTROL

INTERNAL EKSTERNAL

FLEKSIBILITAS

MODEL

SISTEM TERBU

KA

M

ODEL

SASA

RAN R

ASIONAL

MODEL

PROSES IN

TERNAL

M

ODEL

HUBUN

GAN M

ANUSI

A

INOVASIADAPTASI(INOVATOR)

TU

MBU

H,

PER

OLE

HA

N

SU

MBER

DA

YA

(BR

OK

ER

)

PR

OD

UKTIV

ITAS

PR

ESTASI

(PRO

DU

SER)

ARAH,

SASARAN JELAS

(DIREKTUR)

KESTABILAN,

KONTROL(KOORDINATOR

)

DO

KU

MEN

TASI,

MN

J –INFO

RM

ASI

(PEM

AN

TAU

)

PA

RTIS

IPASI,

KETER

BU

KA

AN

(FASIL

ITA

TO

R)

KOMITMEN.

MORAL

(MENTOR)

$

Resume Manajemen

Documents

panitia proyek dllasas

koordinasi satuan kerja