Reproiectarea unui cabinet dentar si a unui laborator de tehnica
dentaraCAPITOLUL I1.PLAN DE AFACERINECESITATEA PLANIFICARII LA
NIVELULMICROECONOMICIntreprinzatorii sunt tot mai mult solicitati
sa prezinte creditorilor sau virtualilor asociati, ,,planuri de
afaceri scrise'. Bancile, detinatorii de capital, investitorii
particulari, analizeaza indelung planul de afaceri al firmei
solicitante de credit sau de participare la investitie, inainte de
a lua vreo decizie. In zilele noastre, chiar si bancile comerciale
este de asteptat sa ceara prezentarea ,,planului de afaceri',
inainte de a lua vreo decizie de creditare.Cu atat mai mult, alte
firme si /sau organizatii care vor lua in considerare o relatie pe
termen lung cu firma mica sau medie, care ar consta intr-o
cooperare in productie, aprovizionare sau distributie, vor fi
inclinate sa pretinda un plan de afaceri scris, care sa fie
convingator, credibil, pentru a justifica perfectarea intelegerii
de ,,cooperare'.Unii agenti economici vad in indeplinirea acestei
cerinte un exercitiu academic si, ca urmare, evita sa scrie
,,Planul de afaceri', ceea ce se dove-deste a fi in detrimentul
firmei lor.Planul de afaceri este un document care face cunoscute
resursele exis-tente si perspectivele de dezvoltare ale unei firme
si invita, in acest fel, la sprijinul si cooperarea unor
sustinatori potentiali. Astfel de sustinatori pot fi antreprenori,
creditori si investitori.Procesul elaborarii unui bun plan de
afaceri implica culegerea de informatii corecte si convingatoare,
cat si proiectarea cu claritate a elementelorplanului, inainte de a
trece efectiv la scrierea lui.Executantii trebuie sa aprecieze ce
le trebuie: un plan sumar (o schita de 10-15 pagini), un plan
cadru, dar complet (20-40 pagini), sau un plan detaliat si operant
(peste 40 de pagini).Sectiunile cheie ale unui plan de afaceri sunt
urmatoarele:Sumarul, care este planul de afaceri in forma sa cea
mai concisa. Acesta cuprinde toate punctele cheie. Un proiect poate
fi pregatit in prealabil ca un ghid pentru scrierea planului in
intregimea sa. Sumarul este acea sectiune a planului care trebuie
sa determine interesul sustinatorilor de a citi planul in
intregimea lui.2.PLANIFICAREA STRATEGICA:O CALE CATRE SUCCESUnul
dintre conceptele-cheie legate de afaceri aplicabile in practica
dentara moderna il reprezinta planificarea strategica. Asa cum
medicul dentist se decide asupra diagnosticului in functie de care
stabileste planul de tratament, la fel se procedeaza si in cazul
inceperii unei afaceri.Planificarea strategica ofera posibilitatea
unei analize sistematice a situatiei in vederea crearii unui plan
de lucru.Mai rapid, mai bine, mai ieftin. Acesta pare sa fie in
zilele noastre motto-ul unei afaceri, obiective care au fost
stabilite cu multi ani in urma de catre Administratia Nationala
Aeronautica si Spatiala Americana. Dar reuseste practica dentara
contemporana sa isi mentina avantajul competitiv urmarind aceste
obiective?In dimineata friguroasa de 28 ianuarie 1986 lansarea
navetei spatiale Challenger s-a soldat cu rezultate dezastruoase.
Era cea de-a 25-a lansare, desi toate celelalte lansari anterioare
se desfasurasera fara probleme. Specialistii de la NASA erau
convinsi ca mai repede, mai bine si mai ieftin vor conduce la un
success continuu. Intr-adevar, totul s-a desfasurat mai rapid si
costul a fost mai mic, dar oare a fost mai bine asa? Toti cei 7
astronauti si-au pierdut viata in acest accident la doar 73 de
secunde de la lansare. S-a sugerat ca filosofia NASA sa se schimbe
in motto-ul mai rapid, mai bine, mai ieftin si mai inteligent.Din
aceasta istorioara practicile dentare pot invata multe, dar
interpretarea contemporana trebuie sa se modifice. Sunt dificil de
dezbatut conceptele mai repede si mai bine, acestea traducandu-se
cu viteza si calitate, lucruri ce ii caracterizeaza pe majoritatea
americanilor si societatea in ansamblul ei. Dar daca obiectivul
ieftin se refera numai la pret, acesta va fi greu daca nu aproape
imposibil de atins. A fi mai destept presupune a se pune accentual
mai mult pe acordarea asistentei si pe furnizarea serviciilor
stomatologice.Un motto mai bun pentru medicina dentara? Mai bine,
mai repede, mai multa valoare.Crearea valoriiMeritul oricarui
intreprinzator pe piata libera consta in valoarea pe care o percepe
comunitatea. In cazul medicinii dentare comunitatea nu este
reprezentata numai de societate in general ci si de personalul
sanitary, de pacienti, de laboratoarele de tehnica dentara si de
furnizorii de materiale stomatologice. Ce valoare are stomatologia
pentru cei pe care ii deserveste?Cu siguranta ca o practica dentara
de success trebuie sa obtina profit ca sa supravietuiasca pe piata,
ca sa ramana o afacere si ca sa continue sa deserveasca societatea.
Pentru a fi profitabila si pentru a fi competitive cat mai mult
timp, prosperitatea trebuie impartasita de catre toti pe cei pe
care medicul dentist ii deserveste- pe pacienti si pe personalul
sanitary, iar extern, pe tehnicienii dentari si pe furnizorii de
materiale dentare.Planificarea strategicaCe ar insemna ca medicul
dentist sa isi inceapa fiecare zi de lucru fara a face programari?
Cat de eficienta si de profitabila ar fi o practica dentara? Pentru
ca un cabinet stomatologic sa poata functiona in parametri normali
este astfel necesara o anumita structura si organizare.O mare parte
din timpul unui medic dentist este dedicata acordarii asistentei
stomatologice pacientului. Necesitatile terapeutice sunt stabilite
prin punerea diagnosticului pe baza istoricului medical al
pacientului, pe radiografii si dupa examenul clinic al cavitatii
orale. Acest process de diagnosticare si de tratament ii este
foarte familiar medicului si ajuta la mentinerea productivitatii.
Diagnosticul si planul de tratament sunt analoage conceptului de
afacere al planificarii strategice. Fara un plan de tratament,
practica dentara ar fi haotica.Asa cum tratamentele zilnice depind
de programari bine stabilite si succesul de durata al unei practice
dentare depind de strategie si de o planificare strategica.
Planificarea strategica este un process cyclic, bazat pe informatii
si date cuantificabile. Cifrele devin una dintre masurile de
comparare a inceputului unei practici dentare si a nivelului la
care ajunge. Planificarea strategica poate fi foarte calitativa si
necesita judecata ca si stabilirea unui plan de tratament. Medicul
dentist este cel care modereaza judecata bazata pe cunostinte
personale, pe planuri si pe doleantele acestuia.Procesul tine cont
de viziunea pe care o are conducerea. In majoritatea practicilor
dentare, managerul se confunda cu proprietarul. InCalifornia,
proprietarul trebuie sa fiemedic dentist. Astfel, se creaza o
situatie inmajoritatea practicilor dentare in care medicul dentist
trebuie sa joace doua roluri-cheie, acela de proprietar si pe cel
de producator principal.Strategia inseamna o modalitate de gandire
organizata. Identificarea si implementarea misiunii, a obiectivelor
si a scopurilor constituie inima planificarii strategice.Aplicarea
planificarii strategiceProblemele care se pun intr-o afacere sunt:
Cati bani doreste un medic dentist sa obtin anual? si Care va fi
profitul?O modalitate de a stabili aceasta este de a incepe cu
profitul care se intentioneaza a se obtine in anul
respectiv.Medicul poate alege o cifra a profitului pe care sa o
traduca in activitate zilnica sau chiar in productia realizata
intr-o ora.Estimarea se poate face luandu-se ca variabile anuale
principale: depasirea procentuala rata de colectare a banilor
comparata cu rata de productie dupa numarul de zile de functionare
a cabinetului.O verificare reala se poate face plecand de la
evaluarea performantei avute in anul anterior si stabilirea
performantei intentionate in anul curent. Daca practica dentara nu
s-a ridicat la nivelul asteptat in anul respective, atunci este
probabil ca si in anul urmator sa se soldeze cu aceleasi rezultate
daca nu apar modficari semnificative.ImplementareaEste foarte
incantator sa spui ca un medic dentist este capabil sa implementeze
cu succes un plan strategic in cabinetul stomatologic. Pe parcursul
anilor odata cu capatarea experientei practice medicul dentist
devine apt sa produca profit si sa capete mai multa valoare. Chiar
si pentru a deveni medic este nevoie de educatie si de instruire.
Aici se arata importanta unui consultant neutru care va juca un rol
pivotant in obtinerea rezultatelor dorite de medic.Pentru a formula
planul strategic adecvat situatiei va trebui facuta o analiza
valida a practicii. Cheia o constituie diagnosticul fie daca este
vorba despre o problema stomatologica fie despre o
afacere.Implicarea echipeiMajoritatea medicilor dentisti inca
lucreaza singuri. Acest lucru nu inseamna ca nu se va putea schimba
in timp. De fapt, tendintele demografice pe care masurile ADA le
puncteaza sunt de la practica solo la practicile care implica 2 sau
mai multi medici dentisti.Fie ca lucreaza singuri fie ca sunt mai
multi medici dentisti, marea majoritate a medicilor dentisti au
angajat personal pentru a putea pastra in buna functiune cabinetul
stomatologic in domeniile clinic si administrative.Astfel,
personalul sanitar se compune din igienisti dentari, asistente si
tehnicieni dentari. Majoritatea cabinetelor stomatologice angajeaza
si personal administrativ care sa se ocupe de programari, de
platirea unor taxe, de inventar si de management.Asa cum medicul
dentist implica echipa in manoperele stomatologice cotidiene, la
fel aceasta poate fi inclusa si in procesul de planificare
strategica.ViziuneaIn cultura de afacere din zilele noastre, ciclul
de planificare debuteaza adesea cu stabilirea de catre conducere a
viziunii de organizare.Facand analogia planificarii strategice cu
planul de tratament, medicul dentist va aduna informatii pentru a
forma baza de date pentru formularea analizelor, recomandarilor si
a deciziilor. In termeni de planificare strategica, aceasta este o
analiza clasica SWOT, care se traduce prin puncte forte, puncte
slabe, posibilitati si impedimente.Acestea sunt echivalentul
stabilirii starii actuale si analizarea riscurilor, beneficiilor si
alternativelor.Daca vi se pare ca seamana cu echivalentul
stomatologic al consimtamantui neformal sa stiti ca nu va
inselati.Toate aceste informatii adunate formeaza baza planului de
tratament. In termeni de afaceri, aceasta reprezinta strategia sau
strategiile la care cabinetul stomatologic recurge pentru atingerea
obiectivelor. Asa cum planul de tratament stomatologic este notat
pe hartie sau pe calculator, la fel se procedeaza si in stabilirea
planului de afaceri. Pentru a fi folositor, planificarea strategica
are nevoie de masuri calitative si cantitative pentru analizarea
actiunilor intentionate si a potentialelor rezultate. In plus,
procesul necesita sa fie iterativ printr-un ciclu periodic pentru a
se valida analizele si presupunerile facute in formularea planului
strategic. Detinerea de modalitati de comparare a performantelor cu
ajutorul masuratorilor specifice poate fi asemanata cu sedintele de
control.3.ELEMENTUL APARTE AL CABINETULUICosturile infiintarii unui
cabinet stomatologicFie ca va fi noua, fie ca aceasta constructie
va fi renovata, trebuie sa aveti in minte lucrurile prioritare -
lucruri indispensabile, necesitati si asteptari. Un cabinet dentar
trebuie sa fie un loc confortabil pentru a face mai placuta munca
persoanei care lucreaza acolo si nu in ultimul rand va trebui sa
reprezinte un centru care sa aduca profit. Cabinetul nu este un
monument, o opera de arta sau cea mai mare si mai importanta
cladire din lume, ci trebuie sa fie conceputa si dotata cu tot ce
este necesar pentru indeplinirea serviciilor stomatologice.Crearea
unor camere compacte de tratamentOrganizarea eficienta a camerelor
si planul tridimensional pentru adevarata functionare
ergonomicapermite amplasarea unor camere de tratament confortabile,
eficiente si atractive in doar 16 metri patrati. Spatiile compacte
si consolidate vor reduce costurile per camera ale instalatiilor
electrice. Cu incaperi de tratament compactate, sterilizarea va
deveni cu adevarat centralizata.Chiar daca pacientii sunt
impresionati, in general, de acordarea asistentei, de ingrijirea
care li se ofera, de intimidate si chiar de tehnologie, suportul
lor emotional poate fi usor modificat in functie de senzatia de
confort pe care o da aranjarea cabinetului ( disconfort dat de
aglomeratia din cabinet si de spatiu claustrofobic). Astfel,
pacientii se vor simti sau nu relaxati. Concepeti-va cabinetul
dotandu-l cu echipament simplu si cat mai accesibil ca pret. In
plus, nu are nici un sens sa economisiti bani pe proiect si pe
constructie, bani pe care vreti sa ii adaugati pentru
achizitionarea in rate sau integral a unor dispozitive medicale
necesare.In cazul aveti angajati si igienisti dentari, este bine ca
si camerele de tratament in care isi desfasoara si acestia
activitatea sa nu fie izolate de cabinet, adica sa nu fie ferite de
ochii pacientilor.ci sa alterneze.Imbunatatirea dotarilor
cabinetului dentar cu aparatura de tehnologie inaltaPe langa
dotarile cu aparatura medicala de baza precum lampa de
fotopolimerizare si computere, puteti sa adaugati aparat de
abraziune cu aer, de electrochirurgie si instrumentar endodontic.
Mai tarziu, cand tehnologia scumpa va ajunge la un pret mai
acceptabil, puteti sa achiztionati aceste dispozitive. Un exemplu
classic il reprezinta tranzitia lampilor foto. Cu 10 ani in urma,
preturile lor variau foarte mult de la o firma la alta. In present,
tehnologia si pretul lor s-a stabilizat, ele devenind o parte
integranta a dotarii moderne a unui cabinet. Acelasilucru se va
petrece si cu camerele si cu uniturile de abrazie cu aer.Nu in
ultimul rand, noul cabinet va trebui sa capete un aspect
definitoriu. Noii pacienti isi vor face impresii despre aranjarea
cabinetului, estetica jucand un rol foarte important. Inca de la
intrarea in cabinet, noul venit trebuie sa remarce nota de calitate
pe care o reflecta insusi design-ul acestuia, lucru care contribuie
vadit la cresterea increderii in calitatea serviciului sanitar care
i se va presta.Elementul cheie- controlulUn element cheie al
majoritati practicilor dentare il constituie sistemul de control
pentru monitorizarea evolutiei starii de sanatate orala a
pacientului.Design-ul cabinetului stomatologic si productivitatea
acestuiaDesign-ul va poate fi efectuat de catre ocompanie
furnizoare de produse stomatologice;In acest caz, design-ul va fi
:-ieftin sau gratuit-nu in mod special conceput pentru a va
optimiza stilul de practica-poate fi scump de echipat-nu include in
mod neaparat desene si alte obiecte artisticeDesign-ul cabinetului
efectuat de catre o persoana specializata (designer)-creeaza
cabinete stomatologice deosebite ca design-necesita mai mult timp
pentru amenajarea lui-adesea este costisitor ca pret
4. UTILIZAREA PLANULUI DE AFACERI IN RELATIILE CU MEDIUL EXTERN
AL FIRMEIIntrucat numarul cerintelor si ofertelor de finantare sau
al altor tipuri de suport din afara se extinde, planul de afaceri
devine o unealta indispensabila firmei pentru a putea beneficia de
suport din afara firmei.Finantarea bancaraBancile, in mod
traditional, nu au cerut, formal, planuri de afaceri de la
solicitantii de imprumuturi, bazandu-si increderea pe rapoartele
anterioare si actuale privind activitatea economico-financiara a
firmei solicitante de credite. Dar problemele intervenite prin
esecul unor proiecte economice (unele de stat si de mari proportii)
au facut bancile sa devina circumspecte si nedispuse sa mai
continue politica imprumuturilor conform procedurilor traditionale.
Un plan de afaceri scris poate ajuta firma de marime medie,
situand-o intr-o pozitie favorabila in stradania sa de a obtine
finantarea, in conditiile intensificarii concurentei in lupta
pentru obtinerea de imprumuturi si credite.Bancile cer informatii
nu numai asupra dimensiunii imprumutului dorit, si pentru ce scop,
dar cer si certitudini asupra rambursarii si dobanzii - deci cand
si cum se face rambursarea imprumutului.Investitia de
capitalInvestitorii particulari de capital si alte firme similare
nu vor lua in considerare acordarea sprijinului financiar unei
firme care nu prezinta un plan de afaceri scris si credibil. Spre
deosebire de banci, care sunt interesate in mod deosebit in
reintrarea la scadente in posesia capitalului imprumutat si a
dobanzilor la acesta, investitorii doresc sa li se demonstreze
inalta profitabilitate a proiectului de investitii propus, care sa
permita recuperarea investitiei la o rata accelerata (20% la 60%
anual sau in cinci pana la maximum sapte ani). In plus, ei vor sa
stie cum isi vor recupera banii investiti, prin vanzarea companiei
sau pe alta cale, pentru a se edifica asupra probabilitatii unei
profitabilitati corespunzatoare; investitorii anali-zeaza foarte
atent urmatoarele:-recordurile inregistrate de firma solicitanta,
piata ei de desfacere, persoanele din conducerea ei si
performantele acestora;-fezabilitatea indeplinirii
previziunilor;-unicitatea produsului si tehnologia lui;-calitatea
managementului.In timp ce bancile tind sa fie foarte interesate in
existenta unor actiuni capabile sa stea drept garantii ca nu se
pierde suma data cu imprumut si ca datoria se poate plati cash,
investitorii sunt foarte interesati in calitatea oamenilor care
conduc firma si in profitabilitatea pe durata cat mai indelungata a
acesteia.Aliantele strategiceAstfel de aranjamente care se pot
referi la cercetarea stiintifica aplicativa comuna, asupra
problemelor dezvoltarii produsului si marketingului, de regula si
in mod tipic intre corporatii mari si firme tinere, dar in
dezvoltare, au devenit tot mai obisnuite in ultimii ani.ACTIVITATEA
DE PLANIFICAREIn elaborarea planurilor de afaceri nu exista tipare
care sa se potriveasca tuturor firmelor. Unele scopuri sunt totusi
comune. Planurile trebuie sa descrie produsele si serviciile care
trebuie vandute si piata disponibila pentru acestea, sau piata care
trebuie creata daca ea nu exista. Trebuie sa se arate cum se vor
fabrica produsele, ori cum se vor presta serviciile. Daca scopul
planului este obtinerea finantarii proiectelor firmei atunci acesta
va prezenta desigur ce suma de bani necesita firma, cum intelege
sa-i cheltuiasca si cum si cand vor transfera investitorii castigul
lor din banii investiti.Toate planurile de afaceri trebuie sa
intruneasca asemenea prevederi intr-o forma clara, concisa si
convingatoare. Cu alte cuvinte, cel ce citeste planul de afaceri
trebuie sa-1 inteleaga si sa fie increzator ca obiectivele planului
pot fi indeplinite. Si daca toate planurile trebuie sa aiba aceste
atribute comune, este important sa fie pregatit bine tot procesul
intocmirii si scrierii planului. In acest sens pot fi nominalizate
patru etape importante:STRANGEREA DATELOR CORESPUNZATOAREPlanurile
de afaceri se fac in mod efectiv cu datele pe care se bazeaza firma
si trebuie sa fie corecte si convingatoare.Procesul de scriere a
planului devine mai facil si mai rapid daca datele esentiale sunt
disponibile inainte de a incepe scrierea planului, pentru a nu fi
necesara intreruperea elaborarii acestuia la aparitia unor momente
critice din lipsa informatiilor pertinente.Prin date esentiale se
pot intelege: Numele exact al firmei, adresa, data si felul
inregistrarii, domeniile in care este pregatita firma sa faca
afaceri; Structura legala a firmei; Rezumat asupra celor care au
intemeiat firma si managerii ei de baza; Statisticile de piata,
inclusiv dimensiunea pietei, tendintele recentede crestere, numele
participantilor principali si factorii de subliniat (pozitivi si
negativi) care ar afecta dezvoltarea viitoare; Numele
competitorilor, cu cat mai multe informatii posibile despre
fiecare, inclusiv vanzarile lor, profiturile, metodele de marketing
si distributie si tendintele inregistrate recent in vanzari Date cu
privire la costul materialelor si al fortei de munca; Articole
scrise in reviste si ziare despre afacerea respectiva; Evidente
scrise despre performantele produselor si serviciilorrespectivei
firme si satisfactia exprimata de clientii anteriori siactuali;
Principalii furnizori si conditiile de vanzare ale acestora;
Cercetarea si dezvoltarea, informatii privind proiecte realizate
sicare se planifica pentru viitor; Reglementari si legi care pot
afecta afacerile, atat cele pozitive, catsi cele negative;
5.PROIECTUL DE PLANELABORAREA PROIECTULUI DE PLANTrebuie sa fie
organizata elaborarea planului de afaceri in sectiuni binedefinite.
De regula, planurile de afaceri contin capitole distincte, care se
ocupa cu strategia firmei, produsele si serviciile acesteia,
programele de marketing si vanzari, informatiile de ordin
fmanciar.Proiectarea planului de afaceri cere executantilor sa
convina gradul detaliere la care se varecurge la elaborarea
planului defmitiv.Acest grad de detaliere va rezulta, de altfel, in
parte, din marimea si gradul de maturitate al companiei, cat si din
scopul dat al planului de afaceri.In proiectarea planului de
afaceri, evident se cuprinde sumarul acestuia,constituit de regula
din capitole cum sunt: Sinteza planului; Firma; Pietele si
concurenta; Descrierea si analiza produselor si serviciilor;
Vanzarea; Informatii de ordin financiar; Anexe.DETERMINAREA TIPULUI
DE PLAN DORITSAUNECESARCei care scriu pentru prima oara un plan de
afaceri intreaba in mod frecvent: ,,Cat de mare si cat de detaliat
sa fie?'. Nu exista reguli fixe. Marimea planului va depinde in
mare masura de ceea ce dorim sa reprezinte si sa se realizeze prin
el, precum si de cat de sofisticate si complicate sunt operatiunile
pe care le realizeaza firma in cauza.In mare, se poate vorbi despre
trei tipuri de planuri de afaceri:Planul sumar (prescurtat)Pentru
cei care urmaresc reinnoirea unei linii de credit sau obtinerea
unei sume mici ca fond de investitii, un plan scurt care
evidentiaza schematic modul de abordare a afacerilor de catre firma
si proiectele sale, poate fi corespunzator scopului propus. De
exemplu, daca se urmareste obtinerea unui capital de numai 100.000
dolari SUA pentru efectuarea cercetarilor necesare dezvoltarii unui
produs nou, pentru desfacerea pe o piata existenta, se poate expune
totul intr-un plan de numai 10-15 pagini.In general, un plan scurt
se potriveste cel mai bine firmelor care nu au o vechime mare, ci
se afla intr-o etapa incipienta de dezvoltare. Nu trebuie
prezentata multa istorie si nu este mult de spus, nici cu privire
la operatiunile comerciale, daca acestea nu sunt operatiuni mari.
Un plan succint poate fi utilizat si de o firma bine consolidata
care doreste sa testeze viabilitatea unui proiect de investitie;
daca actiunea se confirma a fi promitatoare, se elaboreaza un plan
mai detaliat.Un plan succint poate, de asemenea, sa fie potrivit si
pentru un antreprenor care are un trecut plin de succese. Deci,
daca esti un manager cu bune rezultate ale activitatii anterioare,
un capitalist invitat intr-o cooperare este posibil sa nu solicite
la inceput prea multe informatii, asa cum ar face in cazul unui
manager neexperimentat. Un antreprenor de succes, binecunoscut,
poate prezenta interes pentru un capitalist investitor sau
finantator, printr-o simpla convorbire telefonica sau o scurta
scrisoare care explica propunerea.Oricum, ,,planul succint de
afaceri' trebuie totusi sa contina suficiente informatii, care sa
convinga bancile potentiale sau suporterii vizati, ca pot intra in
afaceri fara riscuri si respectiv cu perspective de reusita intr-o
operatiune profitabila.Planul dezvoltatUn plan de afaceri mai
raspandit si devenit traditional este planul mai dezvoltat,
elaborat in 20 de pagini, care sa prezinte mai detaliat
operatiunile si proiectele de viitor ale firmei in cauza. Acest tip
de plan devine mai dezirabil in conditiile in care necesarul de
fonduri pentru care se pledeaza este mai mare. De exemplu, daca se
doreste un imprumut de 5 milioane dolari SUA, pentru a demara un
proiect de fabricatie pe baza unei tehnologii de varf, evident este
de asteptat ca investitorul sau finantatorul sa ceara de la
solicitant un plan de afaceri mai detaliat, care sa contina o
analiza aprofundata de piata a costurilor de vanzare si promovare,
pentru cercetare-dezvoltare, cat si informatii de ordin fmanciar
care sa sustina propunerile.Planul de afaceri operationalIn cazul
firmelor bine consolidate, un plan de afaceri poate fi un ghid
important pentru managementul acestora. El asigura intelegerea de
catre toti managerii a directiilor de actionare ale companiei,
precum si rolul lor in atingerea scopurilor propuse.Din necesitate,
planul operational este mai detaliat, fiind elaborat in 40-100 de
pagini. Cu cat este mai detaliat, cu atat este mai sigur ca
managerii inteleg rolul lor si modul de aducere la indeplinire a
tuturor actiunilor pana la realizarea telurilor finale.STABILIREA
RESPONSABILITATILORPlanul de afaceri poate fi elaborat in diverse
feluri. In mod obisnuit, fiecare manager, responsabil al unui
compartiment ca: marketing, vanzari, productie etc., trebuie sa
scrie partea ce-i apartine. Seful colectivului de elaborare revede
proiectele, discuta inconsistentele cu managerii si revizuieste
materialul.Alta abordare ar fi aceea de a se scrie planul in
intregime, ca proiect, de catre Directorul executiv al firmei, pe
care apoi sa-1 dea managementului pentru observatii si
revizuire.Pot fi insa si alte abordari, in functie de situatia
concreta si de problemele fiecarei firme. Important insa este ca
planul de afaceri sa fie elaborat de personalul firmei, nu de
consultanti din afara, care nu sunt sau nu vor putea fi implicati
si in aducerea la indeplinire a planului elaborat.FIRMA, STRATEGIA
SI ECHIPA DEMANAGEMENT A FIRMEIOrice companie are atat un trecut,
cat si o strategie de viitor. O companie care abia incepe sa
functioneze are si ea drept temei o serie de factori care dau
motivatie actiunii echipei manageriale. Chiar daca o astfel de
companie nu este puternica din punct de vedere al produselor si
eforturilor de marketing, are o strategie a ei, chiar daca nu este
cea mai buna.Sectiunea dintr-un plan de afaceri care se ocupa de
aceasta problematica vizand firma, strategia si echipa sa
manageriala, imputerniceste managerii sa puna in actiune toate
fortele pentru buna reusita in afaceri. Aceasta sectiune din plan
trebuie sa puna la dispozitie informatii si deci, directii de
actiune pentru fiecare din cei implicati in bunul mers al firmei
respective, dinauntrul si din afara acesteia.Inainte de a-si da
acordul pentru finantarea unei firme, creditorul sau investitorul
procedeaza la o verificare amanuntita a fiecarui membru al echipei
manageriale, focalizand cea mai mare atentie asupra presedintelui
firmei. Daca verificarea nu da motive de satisfactie, nu se acorda
inprumutul.De aceea, planul de afaceri trebuie sa prezinte cum este
organizata si condusa firma, indatoririle si responsabilitatile
fiecarui membru al echipei manageriale in realizarea strategiei
propuse. Trebuie prezentate si lipsurile cu care se confrunta
echipa manageriala si solutiile prevazute, pentru a demonstra ca
aceasta a fost in masura sa-si analizeze obiectiv propria situatie
si este constienta de masurile cele mai potrivite.Aceasta sectiune
trebuie sa prezinte si problemele fortei de munca, calificarii sau
necesitatilor de calificare, probleme ale contractului colectiv de
munca, ale pensionarii si stimulentelor acordate, relatiile cu
sindicatul.PIATA FIRMEIEsenta actiunii antreprenoriale consta in a
converti o idee in produse la care sa existe cumparatori care sa le
accepte. Zilnic, oameni inventivi si inteligenti vin cu idei
privind fabricarea unor produse deosebite, dar totul este fara
importanta daca nu exista si piata pentru produsele create,
identificarea din timp a pietelor de desfacere este desigur sarcina
activitatii de marketing din cadrul firmei, spre deosebire de aceea
de ,,vanzare' propriu-zisa a produselor.Marketingul se defineste,
deci, ca o ,,arta si stiinta' a identificarii nevoilor si respectiv
cererii careia sa-i corespunda oferta concreta de produse si/ sau
servicii cu care vine firma si in baza careia echipa de vanzare
trebuie sa determine clientii interesati sa cumpere
efectiv.Marketingul intr-o firma abordeaza toate domeniile
existentei firmei, de la produs la finantare.Aceasta sectiune a
planului de afaceri trebuie sa convinga pe sustina-torii potentiali
ca exista piata pentru produsele firmei in cauza si ca firma
respectiva intelege problemele pe care piata i le ridica.Se pot
reda, in fise anexe, datele sumare privind fiecare membru al
echipei manageriale: varsta, studii, adresa, situatia in familie,
copii, pasiuni in timpul liber, raspunderile si performantele in
cadrul firmei etc.IDENTIFICAREA PIETEI ACCESIBILE-Care este
piata?La aceasta intrebare se raspunde de regula prin indicarea
principalelor categorii de cumparatori(de exemplu: consumatori de
la 28 la 40 ani pentru anumite articole de imbracaminte sau o retea
de restaurante dintr-o anumita categorie pentru gama de vinuri sau
alte produse specifice alimentatiei publice etc.). Importanta este
si necesitatea localizarii cumparatorilor si determinarii modului
cum acestia cumpara, plaseaza comenzile etc.-Catdemare este
piata?Trebuie indicat in plan numarul clientilor si dimensiunea
afacerilor estimate a fi realizate. Creditorii cer
asemeneainformatii pentrua-siaprecia riscurilesirespective,
certitudinea recuperarii imprumutului acordat. Ei vor solicita si
aprecieri cu privire la tendinte in ceea ce priveste dimensiunea
pietei de desfacere a solicitantului de credite, care este directia
in care evolueaza piata. Planul trebuie sa indice daca piata este
in crestere, stationara sau se ingusteaza. De regula, investitorii
sunt interesati de clientii a caror piata de desfacere este in
expansiune. Trebuie prezentate si cauzele are determina
tendintapietei. Impactul tendintei respective trebuie de asemenea
explicat in planul de afaceri.-Cumse prezinta concurenta?Aceasta
problema este neglijata, uneori, mai ales de cei care isi considera
produsele si serviciile superioare concurentei. Subestimarea
concurentei poate insa sa fie fatala. Cei care trebuie sa ia in
considerare un plan de afaceri sunt preocupati de dimensiunea si
natura concurentei; de aceea, pentru a avea audienta la creditori
si investitori, planul de afaceri trebuie sa prezinte cu claritate
care sunt principalii concurenti si cum opereaza acestia
(performantele tehnice si calitatea produselor, serviciilor
oferite, metodelor de marketing, conditiile de comercializare, de
piata, de ambalare si transport etc.), inclusiv cu indicarea
slabiciunilor si/sau punctelor lor forte. O prezentare succinta si
onesta a concurentei propriei firme este un element de
credibilitate care nu trebuie neglijat. Deci, este de ajutor in
efortul de a convinge pe creditor sau investitor ca produsele sale
intampina concurenta si nu se vand singure.INTELEGEREA PIETEIIn
afara de prezentarea generala asupra compunerii si organizarii de
desfacere, trebuie sa se demonstreze punctele cheie ale dinamicii
pietei, caresunt:-Ce motiveaza decizia de cumparare?Oamenii de
regula cumpara spre a dobandi un beneficiu, o convenienta, urmarind
reducerea cheltuielilor de timp si bani. Ei pot cumpara un
autoturism luxos ca sa-si impresioneze cercul de afaceri sau
calculatoare pentru a-si reduce personalul sau eventual pentru a
nu-1 creste. Cei care intocmesc planul de afaceri trebuie sa
prezinte in planul respectiv si motivatiile care stau la baza
deciziilor de cumparare ale clientilor pentru produsele si / sau
serviciile firmei.-Cum este segmentata piata?Segmentarea pietei
este foarte importanta, dar uneori este trecuta cu vederea atat de
firmele nou infiintate, cat si de firmele mijlocii existente. Nu
poti presupune ca daca vinzi la un pret cuprins intre nivelurile
extreme practicate pe piata (de exemplu: 75 dolari / UM cand
diapazonul preturilor este cuprins intre 50 si 100 dolari /
unitatea de produs), vei obtine jumatate din totalitatea
tranzactiilor ce se incheie pe acea piata. Este necesara o analiza
mai atenta, care ar putea dezvalui, de exemplu, ca numai 10% este
detinuta de produse din piata cu preturi mai inalte (de exemplu:
intre 90-100 dolari) si ca marea majoritate a vanzarilor sunt
acelea pentru produse destinate consumului de masa (la preturi
intre 50-60 dolari / unitate de produs). In asemenea conditii, care
este cota pietei care ar reveni firmei in cauza, daca se inscrie cu
un nivel de pret al vanzarilor de circa 75 dolari / unitate de
produs? Desigur, exemplul este cu totul teoretic, fiind de interes
pentru noi rationamentul.GRADUL DE PATRUNDERE PE PIATA CU SERVICIUL
OFERIT DE FIRMAIn aceasta chestiune, determinant este nivelul de
pret obtenabil in pro-cesul concurentei si in fluctuatia raportului
cerere / oferta (cu toti factorii de influenta care actioneaza),
respectiv cat sunt dispusi sa plateasca cumpa-ratorii pentru ceea
ce reprezinta produsul sau serviciul oferit, in comparatie cu cele
similare ale concurentei. Este gresit sa se aprecieze pretul de
oferta in functie de costurile proprii de fabricate.Pretul maxim de
vanzare se determina pornind de la conditiile pietei. Daca aceasta
nu asigura recuperarea costurilor proprii si un eventual
profit,trebuie prezentate solutiile pe care firma le are in vedere
(reducerea costu-rilor de productie, sau reproiectarea produselor
pentru a le face mai competitive, ori reanalizarea tuturor
componentelor din pretul de export si anume celor aferente
procesului de comercializare: conditia de livrare, mijloculde
transport ales, nivelul comisionului pentru intermediari, nivelul
dobanzii la vanzarile cu piata amanata, posibilitatea recuperarii
taxelor vamale, obtinerea de subventii sau alte forme de regim
preferential, ca de pilda credite cu dobanda mica, restituirea de
taxe etc.).Alte considerente legate de pozitionarea propriilor
produse pe piatacareia i se adreseaza pot fi raspunsurile la
urmatoarele intrebari: Este firma in cauza un ,,leader' in materie
de tehnologii in domeniu sau de fabricatie sau nu este? Este
managementul firmei agresiv in metodele sale de vanzare asumandu-si
riscuri bine calculate si cu masuri corespunzatoare de contracarare
sau isi planifica expansiunea sa progresiva cu prudenta ntr-un ritm
lent? Are firma reputatie pentru prestatiile sale de service rapid,
bine organizat, de calitate ireprosabila, ca o conditie a
expansiunii vanzarilor? Tinde firma respectiva catre produsele de
cel mai inalt nivel calitativ intalnit pe piata si implicit catre
cel mai inalt nivel de pret obtenabil sau se orienteaza catre
produse ieftine care sa capteze o parte insemnata a pietei, la
preturi joase?-Care este strategia de aparare a firmei?Daca
produsele sau serviciile firmei ameninta pe unii din competitorii
sai, atunci firma trebuie sa stie bine cum vor reactiona acestia si
care va trebui sa fie si comportamentul firmei, in consecinta. Daca
produsul firmei reprezinta o realizare semnificativa a unei
tehnologii avansate, concurenta se va concentra sa-i intarzie
eforturile proprii de vanzare pana il ajunge din urma tehnologic.
Daca piata lor substantiala este amenintata, concurentii vor
reactiona energic, cu importante resurse financiare, pentru a
prelua condu-cerea in materie de competitivitate tehnica si
comerciala.NEVOIA DE A FACE CERCETAREA PIETEITermenul de
,,cercetare' a pietei sugereaza o problematica complexa care
cuprinde atatanalize pe baza de retrogresiune, cat si studii
academice.Deseori, aceasta cercetare poate rezulta direct din
acumularea de date dinpublicatii, precum sunt statisticile
guvernamentale sau ale asociatiilor sifederatiilor
industriale.Informatiile necesare pot sa provina din informatiile
pe care ledetinde la membrii echipei de management din munca
desfasurata de ei, inclusiv pentru altefirme. Daca unii din membrii
echipei manageriale au lucrat ori au detinut pozitii cheie la alte
firme din ramura industriala respectiva, ei vor sti care sunt
firmele cele mai importante in domeniul productiei si consumului,
deci piata care determina in mod esential raportul cerere / oferta,
cat si modul cum isi adopta cumparatorii deciziile lor.Cel mai
important aspect al cercetarii de marketing este totusi bagajulde
informatii obtenabil de la cumparatorii potentiali. Cum apreciaza
acesti cumparatori produsul si serviciile pe care le ofera firma in
cauza, sau ce apreciaza ei favorabil si ce anume nefavorabil, cat
este de probabil ca ei sa cumpere in conditii diferite si la
preturi diferite.Cei care au un comert bine consolidat si un cerc
de clienti traditionali vor dobandi cu mai multa usurinta
informatiile necesare, decat cei care sunt abia incepatori.In orice
caz, cu cat detii date mai substantiale simai reale de la
cumparatorii potentiali asupra necesitatilor si preferintelor lor,
cu atat este mai convingatoare sectiunea din Planul de afaceri
privindcercetarea pietei.Deseori salariatii unor firme evita
aceasta activitate a cercetarii de piata si facsimple extrapolari
de la date de ordin mult prea general, pentru a ajungela concluzii'
privind dimensionarea pietei accesibile firmei lor.O asemenea
procedure nu numai ca nu este convingatoare pentru investitori sau
creditori, dar este periculoasa pentru firma, intrucat nu
raspundescopului real al planificarii, ca instrument intern
indispensabil si nu induce activitatea firmei in directia
competitivitatii si profitabilitatii.PRODUSELE SI SERVICIILE
FIRMEIPlanul de afaceri trebuie sa prezinte complet, dar concis,
descrierea produselor si serviciilor oferite de firma si sa explice
aspectele esentiale privind felul cum sunt ele produse si ce
scopuri servesc ele. Aceste aspecte sunt necesare virtualilor
sustinatori ai proiectelor firmei (investitori, creditori,viitori
asociati etc.), pentru a-si da seama cum difera produsele si
serviciile respective de cele ale concurentei. Investitorul
potential trebuie sa se convinga ca oferta firmei in cauza este mai
buna decat a concurentei.Scopul acestei sectiuni a planului de
afaceri nu este totusi acela de a aprecia produsele si serviciile,
ci de a oferi o analiza concludenta a caracteristicilor de baza ale
produselor si serviciilor si costul obtinerii
acestora.Promovarea:Aceasta functie sta in centrul
factorilorasiguratori de succes in afaceri.Fara vanzare, totul
devine complet neconcludent. Planul de afaceri trebuie sa descrie
metodele de vanzare ale firmei (deexemplu: vanzari directe, prin
colet postal, pe baza de catalog etc.), cum
suntinstruitivanzatorii,conditiiledecalificaresi perfectionarea
acestora.Promovarea efectiva prin reclama, publicitate si ,,public
relations'pentrusprijinirea eforturilor de vanzare trebuie de
asemenea sa fie reflectate inplanul de afaceri.Din cauza
cheltuielilor substantiale asociate promovarii, planul de afaceri
trebuie sa ia in considerare pe cele optime, care dau maximum de
efecte favorabile la nivelul de costuri propuse.Informatii
financiareCele mai importante elemente ale acestei sectiuni sunt
proiectele financiare, prezentate prin rapoarte asupra incasarilor
si platilor, profitului si pierderilor, bilantului contabil. Ca
toateacestea sa fie credibile, ele trebuie sa
conturezeperformantele din perioada trecuta (ale firmei),
tendintele acestora si legatura corecta cu celelalte sectiuni ale
Planului, in termeni comparabili vizand vanzarile, inventarul,
costurile vanzarii si alti factori.Pentru planurile menite sa
solicite suport financiar, aceasta sectiune trebuie sa contina o
cerere de fonduri banesti si cat anume, de ce sunt necesare si cum
vor fi folosite.Odata formulate toate aceste consideratii, planul
este gata pentru a fi finalizat si prezentat.Este recomandabila o
editare mai extinsa a planului, cu atentie la prezentarea
detaliilor necesare, functie de nevoile firmei si de dependenta ei
de sprijinul din afara al bancilor, creditorilor, investitorilor
etc..In mod invariabil insa, pentru toate firmele, planul de
afaceri ramane deosebit de important pentru ghidarea propriei
activitati a firmei, deci primeaza pentru uzul sau intern.Planul de
afaceri trebuie revazut si actualizat cel putin anual.Un plan de
afaceri nu poate sa puna in mod exclusiv accentul pe forta
economico-financiara) a firmei, el trebuie sa fie realist in ce
priveste problemele si obstacolele.Planul de afaceri care are
succes este acela care transmite mesajul unor perspective credibile
si al unui potential in crestere al firmei.Un plan poate pleda
pentru fonduri de investitii, pentru acoperirea cheltuielilor
asociate producerii si comercializarii unor produse noi, sau poate
pleda pentru asigurarea unui imprumut bancar pentru procurarea unor
echipamente de fabricatie suplimentare.Un plan de afaceri trebuie
sa fie ca un material de reclama si de sustinere a vanzarii unei
companii si chiar o forma mai directa, organizata si sustinuta cu
detalii, realist in privinta problemelor si obstacolelor, cu
solutii de depasire a acestora. Pentru a-si atinge scopurile
propuse, un plan de
afaceripresupune:-prezentareaintentiilorfirmeipentruviitorulapropiatsimaiindelungat;-evidentierea
scopurilor si certitudinea indeplinirii lor;-demonstrarea faptului
ca realizarea planului va satisface asteptarile celor
interesati.CAPITOLUL II1.CALITATEA SERVICIILOR IN ASISTENTA
STOMATOLOGICAIn cadrul conceptului de calitate in serviciile
medicale de specialitate ambulatorii si de stomatologie este
important a se identifica si caracteriza factorii care il
conditioneaza:1.Nevoile populatiei si necesitatea diversificarii si
cresterii calitatii serviciilor medicale in paralel cu cresterea
cerintelor;2.Modul de organizare si functionare a unitatilor
sanitare,respectivcabinetemedicale sau grupuri practic stabilit
prin norme si principii de functionare menite
saasiguredesfasurareainconditiioptime a activitatii
medicale;3.Asigurarea unui mod de financiar adecvat si a unor
modalitati de remunerare a furnizorilor de servicii care sa
motiveze calitatea crescuta a actuluimedical.Sa analizam succint
modul cum fiecare din acesti factori influenteaza calitatea
serviciilor medicale.1. Nevoile populatieiPentru serviciile
medicale de stomatologie, deosebit de importanta este abordarea
calitatii din punctul de vedere al consumatorului de ingrijiri de
sanatate, respectiv al nevoilor populatiei. Abordarea calitatii din
perspectiva consumatorului se refera la ce se asteapta pacientii de
la serviciile de sanatate in functie de experienta
acestora.Important pentru managerii din aceste domenii este sa
cunoasca :-cum percep consumatorii serviciul medical acordat;-cum
sa stabileasca standardele si sa masoare calitatea
serviciului;-care sunt etapele pentru imbunatatirea continua a
calitatii.Intrebarile care apar legate de calitatea ingrijirilor in
functie de nevoi se refera la: a fost serviciul corespunzator?
tratamentul este cel mai bun?a fost tratamentul oferit intr-o
maniera adecvata cu asteptarile consumatorului din punct de vedere
al comportamentului?a corespuns serviciul nevoilor pacientului?
Manageriiau in vedere pacientuldin momentulintrarii in cabinetul
medical si pana la iesirea din circuit, inclusiv si dupa aceasta
etapa, pentru mentinerea pacientului in ingrijirea echipei
respective. Calitatea inseamna schimbarea atitudinilor si a
comportamentelor din serviciile medicale care sunt integrate in
serviciile de sanatate
generale.Pentruasatisfaceasteptarilepacientuluitrebuie cunoscute
nevoile sale. Exista trei tipuri de nevoi:1.Nevoi existentecare nu
sunt resimtite sau recunoscute de pacient ca nevoi ale sale;2.Nevoi
resimtitecare nu conducla cererea de servicii care sa raspunda
acestor nevoi;3.Nevoicaregenereazautilizareaserviciilorde
sanatate.Este foarteimportant safie satisfacutenevoile pacientului
care produc cerere, chiardaca au sansevariabile de succes. Aceasta
depinde, printre altele, de oferta corespunzatoare de servicii si
de calitatea lor.Utilizatorul, respectiv populatia, va alege acele
servicii care ii satisfac cel mai bine nevoile. Mai mult, pacientul
poate profita de acest contact, pentru a utiliza si alte servicii
care ii satisfac nevoi care nu produc cerere sau sunt
neresimtite.In ciuda multitudinii de servicii ramane intotdeauna o
parte din nevoi care nu este satisfacuta. Aceasta se poate datora
faptului ca oferta nu corespunde cererii sau unui diagnostic eronat
sau unei calitati scazute a serviciilor. Sistemul de servicii
alternative (automedicatie, familie, vindecatori) vor satisface
acele nevoi care nu sunt satisfacute de catre sistemul
formal.Populatia judeca serviciile medicale prin comparare cu alte
unitati similare si, daca serviciile respective corespund cu
asteptarile lor, consumatorii considera atractiv serviciul. Costul
insatisfactiei pacientului este mare deoarece presupune o
publicitate nefavorabila pe piata competitionala, cu repercusiuni
asupra eficientei serviciului medical sau de stomatologie, din
ambulatoriul despecialitate.Etapele pentru a atinge calitatea din
punctul de vedereal pacientului sunt: depistarea cauzelor
insatisfactiei si stabilirea masurilor corrective precum si a
directiilor de modificare a problemelor aparute; implicarea
intregului personal in analiza serviciului si implicit a procesului
calitatii; profesionistii pot chestiona consumatorii asupra
asteptarilor acestora si pot negocia ce se poate oferi pentru
fiecare etapa a procesului in vederea obtinerii actului medical
solicitat; utilizarea analizei procesului pentru a identifica unde
sunt deficientele in raport cu standardele acceptate si
identificarea activitatilor care necesita corecturi; utilizarea
metodelor de cercetare a pietei in sanatate pentru identificarea
caracteristicilor cu importanta pentru consumatorii de ingrijiri de
sanatate ambulatorii; elaborarea de standarde pentru aceste
caracteristici; aplicarea de masuri corective unde se depisteaza
calitatea redusa a serviciului.Politicile de sanatate in serviciile
medicale ambulatorii de specialitate si de stomatologie se regasesc
in politicile de practica si se refera in principal la aspectele
urmatoare:-program de lucru in beneficiul consumatorilor de
servicii medicale de specialitate ambulatorii si de
stomatologie;-controlul respectarii programarii
pacientilor;-educatia pentru sanatate a pacientilor;-dezvoltarea
ingrijirilor pediatrice si educarea parintilor pentru preventie
;-asigurarea si respectarea standardelor de calitate cu includerea
si a controlului infectiilor pentru protectia pacientilor.2.
Organizarea si functionarea unitatilor sanitarecare acorda servicii
de specialitate ambulatorii si de stomatologie au un impact direct
asupra calitatii serviciilor acordate facand parte din structura si
proces.Organizarea cabinetelor medicale se poate face sub mai multe
forme : -cabinet medical individual;-cabinete medicale
grupate;-cabinete medicale asociate;-societate civila medicala.In
cadrul cabinetului medical individual, medicul titular isi exercita
profesia, putand avea ca salariati sau colaboratori medici sau alta
categorie de personal.Cabinetele medicale grupate rezulta prin
gruparea cabinetelor medicale individuale, urmarindu-se obtinerea
unor facilitati economice comune, dar pastrandu-se individualitatea
acestora in raport cu tertii.Cabinetele medicale asociate iau
nastere prin asocierea cabinetelor individuale, obtinandu-se
exercitarea activitatii in comun si asigurarea accesului permanent
al pacientilor la servicii medicale complete.Societatea civila
medicala sau grupul de practica este formata din doi sau mai multi
medici asociati, avand ca salariati colaboratori medici sau alta
categorie de personal.Medicul sau grupul de medici pot opta pentru
una din aceste forme de organizare, dar denumirea cabinetului
medical va reflecta obligatoriu specificul activitatilor care se
vor desfasura, inscrise in autorizatia de libera practica a
medicului, eliberata in conditiile legii.In cazul eventualelor
prejudicii aduse pacientilor, medicul sau personalul medical care
isi desfasoara activitatea in cadrul cabinetului medical raspunde
in mod individual, potrivit legii, pentru deciziile
profesionale.Infiintarea si organizarea unui cabinet medical de
specialitate ridica probleme conceptuale, de finantare si de
politica de practica. Patronul, care frecvent este medicul, va
decide daca el insusi va fi manager sau va delegafunctia unui
specialist in management. O prima etapa este stabilirea
obiectivelor pentru practica medicala.Pentru a stabili aceste
obiective, medicul va parcurge etapele urmatoare (Betty L.
Finkbeiner, C.A. Finkbeiner):-va defini conceptul de ingrijiri
medicale de specialitate sau stomatologice si conceptul de afacere
pe care urmeaza sa il aplice in cabinet;-va dezvolta obiectivele
generale de practica care vor fi separate in obiective specifice cu
scopul realizarii performantei cabinetului;-va formula si dezvolta
politicile de practica care vor fi formulate in concordanta cu
politicile de sanatate ale guvernului si cu legislatia existenta si
care se vor adresa viitorilor angajati si pacienti;-va dezvolta un
plan de actiuni pentru a realiza obiectivele formulate; acest plan
va cuprinde pasii in realizarea cabinetului de la aprobari pana la
receptia cabinetului, inclusiv angajarea personalului; pentru
urmarirea actiunilor din plan, medicul va elabora un grafic Gantt,
in care se vor include perioadele de timp necesare fiecarei actiuni
si costul fiecarei etape; de asemenea, graficul vizualizeaza
neconcordantele aparute si abaterile de la planificare;-va elabora
si dezvolta principiile in afaceri care formuleaza obiective legate
de activitatile comerciale si publicitare ale cabinetului; medicul
va preciza in valoare monetara cheltuielile si costurile;-va
elabora standardele de calitate pentru ingrijirile medicale in
concordanta cu standardele stabilite de organizatiile specializate
in domeniu, care vor fi respectate de viitorii membrii ai echipei
medicale; aceste standarde devin obligatorii si vor fi modificate
odata cu introducerea unor noi tehnici sau echipamente de
specialitate sau stomatologice;-va dezvolta programul de
planificare a resurselor umane, care va include
recrutarea/selectarea/angajarea personalului si va stabili
modalitatile de remunerare si de formare a personalului angajat; de
asemenea, se va defini componenta echipei medicale in numar,
specialitati, asistente medicale, asistente de profilaxie, jurist,
contabil cu timp de lucru partial sau complet, manager pentru
afacerile cabinetului, etc;-va elabora sistemul informational din
interiorul si exteriorul serviciului medical sau
stomatologic.Sistemul informational obligatoriu pentru orice
serviciu medical ambulatoriu reprezinta colectarea, prelucrarea si
analiza elementelor care furnizeaza informatii utile, precise si in
timpul solicitat, prin instrumente specifice (esential computerul
cu anexele sale).Medicul si managerul vor stabili documentele
medicale si administrativ-contabile care vor insoti pacientul de la
intrarea in serviciul medical si care vor ramane in arhiva
cabinetului.Pentru controlul planificarii proiectelor individuale
si mai ales a celor complexe se poate folosi graficul Gantt. Acesta
a fost creat de catre unul din fondatorii managementului stiintific
american, Henry L. Gantt (1861-1919) in anul 1917.Ideea lui Gantt a
fost extrem de simpla. In mod traditional planificarea unei actiuni
complexe incepea cu prima etapa si mergea pas cu pas pana la
sfarsit. Gantt a propus sa se inceapa cu etapa finala. S-a intrebat
care este ultima etapa pentru a finaliza actiunea si cand trebuie
inceputa pentru incadrarea in termenul propus. A trecut apoi la
etapa anterioara, mergand pas cu pas pana la inceput.Rezultatele
acestei analize sunt de obicei reprezentate grafic sub forma unor
bare paralele, fiecare reprezentand o anumita activitate. Exista
doua tipuri de astfel de bare, unele reprezinta activitatile care
pot fi facute numai dupa ce o alta activitate a fost executata
anterior, iar altele reprezinta activitatile care nu sunt
dependente de realizarea unor activitati anterioare.Totusi, fiecare
din aceste activitati trebuie sa inceapa intr-un anumit moment
pentru a se putea realiza obiectivul final la timp.Pentru programe
mai complexe se poate folosi graficul drumului critic sau graficul
PERT (diferentele intre cele doua metode sunt minore si mai mult
tehnice). Metoda drumului critic este utilizata pentru activitati
repetitive, atunci cand se cunosc secventele si duratele, iar
diagrama PERT se foloseste la prima planificare a unei activitati.
Aceste metode pleaca de la ideea ca in cazul oricarui proiect major
exista un ,,drum critic', adica o secventa de etape care dureaza
cel mai mult si care nu poate fi usor grabita sau intrerupta.Un rol
important in evolutia serviciilor medicale ambulatorii de
specialitate si de stomatologie il au politicile de practica care
includ principiile de functionare ale cabinetului care vor fi
respectate de toti angajatii.Cele mai importante principii de
practica medicala in ambulatoriu sunt:-respectarea unei atitudini
morale si etice fata de pacienti si fata de membrii echipei
medicale;-programarea orelor de consultatie si a orelor pentru
rezolvarea unor urgente solicitate de pacienti;-respectarea orelor
de programare a pacientilor;-stabilireanumaruluidepacienticarepotfi
rezolvati optim intr-o perioada de timp; se considera ca un numar
prea mare de pacienti conduce la furnizarea de ingrijiri medicale
neperformante;-limitarea ariilor de practica in concordantacu
specializarea obtinuta de medici pentru a oferi ingrijiri de
calitate;-inlocuirea unuimedic care nu este disponibil (concediu,
boala, inclus in alte activitati) cu un alt membru din
echipa;-politici in stabilirea modalitatilor de plata a
ingrijirilor oferite consumatorilor;-atitudinea adecvata a
medicilor fata de copii si parinti in perioada tratamentului si a
controlului preventiv;-evitarea infectiilor prin respectarea
principiilor de igiena si normelor sanitare;-politici de control a
infectiilor prin monitorizare, evaluare si aplicare de masuri
corective;-mentinerea performantei serviciului prin formarea si
dezvoltarea personalului in raport cu nevoile.Politicile de
practica si etapele prezentate anterior trebuie sa se regaseasca in
strucrura cabinetului medical. De asemenea, structura serviciului
medical este in functie de complexitatea activitatilor planificate
si a gradului de specializare a profesionistilor.In elaborarea
bugetului unui cabinet medical privat se recomanda folosirea unei
fise care se completeaza lunar. In aceasta fisa se impart pe
capitole veniturile si cheltuielile. In prima parte se tree
veniturile si cheltuielile totale, cu prezentarea diferentei dintre
ele. In partea a doua se detaliaza veniturile, iar in partea a
treia cheltuielile. Acestea din urma vor fi prezentate pe capitole,
dupa cum urmeaza :-salarii si diferite stimulente acordate
angajatilor;-asigurare;-cumparare de echipamente;-cheltuieli de
intretinere;-taxe achitate;-cheltuieli pentru telefon,
corespondenta;-cheltuieli pentru transport, calatorii;-cheltuieli
pentru formarea si dezvoltarea angajatilor;-diferite
contributii;-cheltuieli pentru marketing.In fiecare luna se
analizeaza pierderile si castigurile pentru a putea calcula
profitul.Un rol important in functionalitatea cabinetului, mai ales
in structura grupului de practica, il are managerul. Activitatea
acestuia trebuie sa cuprinda urmatoarele aspecte:-elaborarea si
mentinerea unui program de lucru care poate fi flexibil;-asigurarea
urgentelor 24 de ore;-respectarea programarii
pacientilor;-urmarirea standardelor de calitate;-evaluarea nevoilor
consumatorilor de servicii medicale din comunitate;-asigurarea
serviciului cu personal calificat;-elaborarea programului de
formare a angajatilor;-asigurarea cu aparatura corespunzatoare,
echipamente si materiale;-asigurarea desfasurarii activitatii in
siguranta pentru angajati si pentru pacienti;-urmarirea respectarii
drepturilor pacientilor;-rezolvarea plangerilor
pacientilor;-includerea in programul serviciului a diferitelor
activitati din comunitate;-elaborarea bugetului si a activitatilor
fmanciare;-activitati de marketing.Aceste activitati sunt elaborate
cu participarea managerilor de la diferitele niveluri si in functie
de activitate sunt consultati angajatii si pacientii. Un management
participativ este ideal pentru performanta cabinetului.
2.RISCUL FINANCIAR AL FIRMEIRiscul financiar caracterizeaza
variabilitatea indicatorilor de rezultate sub incidenta structurii
financiare a firmei. Capitalul unei firme este format din:-
capitalul propriu- capitalul imprumutatce se deosebesc fundamental
prin costul pe care-l genereaza. O firma care recurge la
imprumuturi trebuie sa suporte si cheltuielile financiare
aferente.Indatorarea firmei, prin marimea si costul ei, antreneaza
o variabilitate a rezultatelor, semnifica deci riscul
financiar.ANALIZA RISCULUI FINANCIAREvaluarea riscului financiar se
face cu ajutorul: indicatorului de pozitie (absolut si relativ)
fata de pragul de rentabilitate global: coeficientul de
elasticitate;Se evalueaza datele redate in bilantul contabil,
facandu-se conexiunea bilant contabil si bilant financiar. Se
parcurg etapele analizandu-se:A. BILANTUL CONTABIL
siBILANTULFINANCIAR1. BILANT CONTABIL SI BILANT FINANCIARObiectiv:
Determinarea si cuantificarea unui numar limitat de marimi
semnificativeMijloace:* Reclasificarea posturiior contabile,*
Regrupare;* Retratare.Limite: Analistul extern poate sa se
informeze asupra continutului anumitor posturicontabile:-
Provizii?- Ai datorii?-Alte creante?- Datorii fiscale si
sociale?Analistul este dezarmat in fata manipularilor posibile ale
informatiilor contabile:-Politica de amortizare;-Evaluarea
stocurilor;-Imaginea fidela si principiul de prudenta.Reactii:Teste
de coerenta: control intern; Comparatii/sectoare; Anexe.2.
RETRATAREA BILANTULUI CONTABILRemarca:Datoriile sunt singurele
posturi contabile evaluate (evaluabile) cu certitudinela data
stabilirii bilantului.Datorii:Obligatii fata de
terti.Variabilitatea rentabilitatii capitalului propriu sub
incidenta politicii financiare a firmeise face analizand datele:3.
ANALIZA BILANTULUIin analiza riscului:-structura financiara /
echilibru financiar; -lichiditati si solvabilitate.In analiza
rentabilitatii:-rentabilitate economica;-rentabilitate
financiara.Limite:-caracterul static si instantaneu; -principii
contabile; -aspecte juridice si fiscale.
ACTIVPASIV
UTILIZARI (mijloace)RESURSE
ACTIVE 1MOBILIZATE CAPITAL PROPRIU
- Necorporale
- corporale
-financiare PROVIZII PENTRU
RISCURI SI
ACTIVE CIRCULANTECHELTUIELI
- stocuri
- creante DATORII
- lichiditati
4. BILANTUL CONTABILACTIV - MIJLOACE PUSE IN LUCRUPASIV -
ORIGINEA RESURSELOR UTILIZATEUNELE OBLIGATII NU AU CARACTER DE
DATORIE DAR SUNT CONSIDERATEANGAJAMENTE:-angajamente de
credit-efectele de scont neajunse la scadenta-cautiuni acordate.5.
EFECTELE DE SCONT NEAJUNSE LA SCADENTAObiective:- a afirma
caracterul de credit de trezorerie;-a permite o masurare a nevoilor
de finantare a ciclului de functionare (credit client).
Mijloace:-reintegrarea in post;-clientii si conturile
atasate;-contabilizarea unei datorii de trezorerie fata de
stabilirile bancare sau financiare;-importanta relativa-informatii
pe filiale si participatii;-consolidarea conturilor prealabile
analizei.6.ELIMINAREA ACTIVELOR FICTIVEObiective:- a nu supraevalua
activul net contabil:ANC=TA Dpts(total activ minus datorii pe
termen scurt care marcheaza in mod normal averea unei societati);-
a afirma caracterul de cheltuieliMijloace:- analiza
detaliata;imobilizari incorporate;contul de regularizare.Exemple:-
cheltuieli de instalare;- cheltuieli de repartizat;- prime de
rambursat.Limite:Ambiguitatea:fondurilor comerciale;cheltuieli de
cercetare si dezvoltare;cheltuieli de constatare in avans;Punerea
in practica:eliminarea din activ;deductia din capitalul propriuSe
constata urmatoarele: cu cat nivelul riscului este mai ridicat, cu
atat se pot opera reduceri importante ale acestuia pentru un cost
relativ scazut, si invers, cu cat nivelul riscului devine
neglijabil, cu atat reducerea la minimum a acestuia devine mai
costisitoare. Pornind de la aceasta optica, se poate ajunge la un
nivel de acceptabilitate a riscului, corespunzand echilibrului
economic. Deoarece societatea manifesta, in general, aversiune
pentru risc, acesta trebuie minimizat pe cat este posibil, chiar
daca mentinerea la un nivel ridicat presupune castiguri superioare
minimului de pierderi.Limita reducerii riscului ar putea fi
definita ca un punct, dupa care o reducere aditionala ar deveni
foarte importanta, in cazul in care reducerea riscului este foarte
mica.Echilibrul risc-avantaj. Teoriile economice au demonstrat ca,
presupunand o scara a pierderilor si castigurilor indirecte
identice, egalitatea pantelor celor doua curbe sugereaza un optim
economic; deci o unitate monetara cheltuita suplimentar pentru a
obtine noi avantaje nu este mai eficienta decat o unitate monetara
cheltuita pentru reducerea riscului.In echilibrul risc-avantaj se
poate afirma ca riscul este acceptabil in comparatie cu avantajele
pe care le-ar putea implica.Cu toate acestea, determinarea
riscurilor denota incertitudini relative in evaluarea riscului, pe
de o parte, si in calculul avantajelor, pe de alta parte;
consecintele din a doua categorie sunt de multe ori mai mari decat
primele.Examinarea distincta a fiecarui caz presupune, in viziunea
lui W.D. Rowe, ca nu exista o metoda unica de stabilire a nivelului
de acceptabilitate a riscului. O examinare individuala a fiecarui
caz in parte, prin utilizarea combinarii acestor metode, ar
reprezenta cea mai buna solutie. A fost elaborat, astfel, un proces
compus din patru etape succesive, pentru analizarea
acceptabilitatii riscului; primele trei reiau, intr-o anumita
masura, metodele pe care le-am prezentat anterior, a patra aduce un
element de noutate, fiind luata in considerare repartitia riscului.
Atunci cand o analiza a costului este favorabila, este posibil ca
riscul sa fie repartizat inechitabil in societate; este cazul celor
care suporta un risc si nu beneficiaza de nici un avantaj, si
invers, de cei care beneficiaza de avantaje economice si sociale si
nu sunt expusi riscului. Un risc care, in anumite conditii sau in
general, ar putea fi acceptabil pentru indivizi, poate deveni
inacceptabil datorita impunerii intr-o maniera inechitabila pentru
acestia.Un risc nu reprezinta un singur nivel accepabil, ci mai
multe. Se pune insa intrebarea: pentru cine este acceptabil?
Nivelul de acceptabilitate este propriu fiecarui individ, functie
de perceptia acestuia, gradul de cunoastere si evaluare a
dimensiunii si intensitatii unui fenomen sau actiune generatoare de
risc.3.RESURSELE UMANEFormarea si instruirearesurselor umane
pentruasigurarea calitatiiO caracteristica importanta a sistemelor
de sanatate care au reusit sa asigure o buna calitate a serviciilor
de sanatate consta in preocuparea centrala pentru formarea,
instruirea si planificarea resurselor umane. Atingerea obiectivelor
de calitate depinde in mare masura de o forta de munca bine
instruita si motivata, cu o pregatire corespunzatoare si cu o
distribuire adecvata in teritoriu. Pentru aceasta trebuie sa existe
o politica nationala si strategii bine definite pentru cresterea
eficientei educatiei continue a profesionistilor din
sanatate.Succesul oricarui program care isi propune imbunatatirea
fortei de munca depinde atat de structurile institutionale
abilitate cu formarea siinstruirea, cat si de existenta unor lideri
cu abilitati de comunicare, delegare, negociere si evaluare.
Inaceasta viziune se impune recunoasterea rolului managementului
sanitar ca profesie de baza in sistemul de sanatate.Asigurarea
calitatii in practica medicala este un concept profesional initiat
si controlat de insusi corpul profesional. Asigurarea calitatii
este considerata suma proceselor de evaluare si stimulare a
calitatii practicii medicale prin masurarea rezultatelor si
compararea lor cu criteriile curente si cerintele asistentei
medicale. Asigurarea calitatii poate da rezultatele asteptate doar
daca fiecare profesionist accepta ca practica sa sa fie supusa
evaluarii de membrii profesiei si compararii cu cerintele si
criteriile stabilite pentru ingrijirea medicala.In practica
medicala, criteriile se bazeaza pe consensul din interiorul
profesiei privind metoda si rezultatul activitatilor profesionale.
Criteriile profesionale reflecta nivelul profesional acceptabil
stabilit al nivelului ingrijirii medicale si care sa poata fi
atins. Criteriile profesionale au drept scop imbunatatirea
ingrijirii medicale si nu reducerea costurilor, dar ar putea
contribui la aceasta din urma. In procesul asigurarii calitatii
criteriile utilizate trebuie dezvoltate si perfectionate de corpul
profesional insusi.Organizatiile profesionale si stiintifice
trebuie sa stabileasca criterii de calitate
pentruspecialitatealor.Unprogram deasigurarea calitatiiinpractica
medicalase desfasoarainetape. Inmodnormal etapizarea
esteurmatoarea:-identificarea si selectarea unei probleme de
calitate;-identificarea indicatorilor;-pregatirea
criteriilor;-pregatirea instrumentelor pentru inregistrarea
datelor;-inregistrarea datelor;-analiza si evaluarea calitatii pe
baza datelor inregistrate;-compararea rezultatelor evaluarii
datelor cucriteriile curente;- luarea de masuri pentru
imbunatatirea calitatii pe baza evaluarii datelor inregistrare;-
verificarearezultatelormasurilorluatepentru imbunatatirea
calitatii;- identificarea urmatoarei probleme de calitate pe baza
evaluarii rezultatelor masurilor anterioare.Resursele umane din
sanatate se compun esential din doua grupuri: medicii si asistentii
medicali (nursele).Daca medicii au in toate tarile pregatire
universitara, nursele au o pregatire diferita, de la o tara la
alta, de la studii medii pana la studii universitare de tip
colegiu. In cele ce urmeaza ne vom ocupa doar de pregatirea
post-baza a celor doua categorii profesionale.Medicii.Instruirea si
practica medicilor este caracterizata de nevoia de a intruni
anumite criterii strict definite privind munca sistemica,
documentarea si evaluarea rezultatelor practicii lor. Asigurarea
calitatii prin evaluarea si adaptarea performantei in practica
medicala este o obligatie etica si morala, pentru fiecare medic, pe
parcursul intregii sale cariere profesionale, dar fundamental
aceasta va fi o responsabilitate voluntara. Un medic care nu
reuseste sa-si indeplineasca aceasta obligatie trebuie sa
beneficieze de consiliere din partea corpului profesional, dar nu
va suferi actiuni disciplinare, conform recomandarilor Cartei
asigurarii calitatii in practica medicala a Uniunii
Europene.Proiectele pentru asigurarea calitatii in practica
medicala a medicilor specialisti pot fi initiate in doua moduri;a)
printr-o abordare interna sau de jos in sus, cand un medic sau un
grup de medici isi analizeaza propriile rezultate si propun
proiecte pentru imbunatatirea loc;b) printr-o abordare externa sau
de sus in jos, realizata de catre institutii sau corpuri
profesionale.Pentru implementarea proiectelor de asigurare a
calitatii, medicii trebuie sa elaboreze in practica lor
instrumentele necesare.Un astfel de instrument este o buna
inregistrare a datelor medicale. Datele despre examinare,
diagnostic, tratament si evolutie trebuie colectate intr-o maniera
bine structurata. Accesibilitatea la aceste date a corpului
profesional este o conditie obligatorie care trebuie implementata
in practica medicala curenta.Pentru a se obtine rezultatele
scontate, calitatea informatiilor despre sanatate trebuie
monitorizata. Astfel, in Anglia, Centrul National pentru Calitatea
Informatiei monitorizeaza initiativele care se iau pentru
orientarea corpului profesional medical si a publicului, in sensul
unei evaluari juste a calitatii informatiei primite. Se sugereaza
de catre unii autori, chiar infiintarea unei Companii Onorifice a
Maestrilor Informatiilor despre sanatate ca si a unei Biblioteci
Electronice Nationale pentru sanatate (J.A.Gray, 2000).Instruirea
profesionala postuniversitara este o cerinta de baza pentru
asigurarea calitatii. Activitati, precum colectarea si evaluarea
datelor, implementarea proiectelor de asigurare a calitatii sunt
parti integrante ale practicii curente. Educatia medicala continua
a medicilor specialisti este o conditie fundamentala pentru
mentinerea calitatii practicii medicale.Participarea medicilor
specialisti la astfel de programe de educatie medicala continua
trebuie incurajata si inregistrata. Inregistrarea trebuie sa fie
facuta de autoritatea de coordonare profesionala la nivel
national.Autoritatea de coordonare profesionala poate fi
constituita ca o combinatie intre organizatii competente din punct
de vedere profesional, stiintific si universitar, ca un birou
national sau colegiu sau ca o autoritate publica controlata de
membrii profesiei.Sarcinile autoritatii de coordonare profesionala
sunt stabilirea standardelor nationale si supravegherea la nivel
national a urmatoarelor:- structura educatiei medicale continue;-
aportul profesional;- disponibilitatile la educatia medicala
continua, evaluarea si acreditarea educatiei medicale continue;-
asigurarea calitatii educatiei medicale continue;- garantarea
independentei financiare a educatiei medicale continue.Aceste
organisme profesionale elaboreaza un sistem de punctaj care
evalueaza participarea medicilor specialisti la educatia continua
pentru fiecare specialitate in parte (Uniunea Europeana a Medicilor
Specialisti, 1996). In cadrul programelor de educatie medicala
continua, programele de asigurare a calitatii practicii medicale
trebuie intensificate pentru a constitui o parte integranta a
programelor oferite in acest domeniu.I. Aspecte ale continutului
asigurarii:1.Sanatatea si boala: principii, manifestari, valori,
valorizare (general)2.Diagnostic: principii, metode, instrumente,
management, evaluare (general)3.Tratament: principii, metode,
instrumente, management, evaluare (general)4.Asistenta medicala la
nivel individual si asistenta medicala pentru populatie5.Capacitati
si cunostinte pentru a intelege problemele de lapunctele
1-4A.1.Organizarea serviciilor de sanatate2.Strategii de
sanatate3.Legislatie sanitara4.Finantarea serviciilor de
sanatate5.Practica medicala6.Capacitati si cunostinte pentru a
intelege problemele de la punctele A.1 A5B.1. Istoria ideilor,
principiilor si activitatilor in domeniul asigurarii calitatii2.
Conceptul de calitate: trecut, prezent, viitor3. Conceptul de
asigurare a calitatii: trecut, prezent, viitor4.Principiisi metode
de evaluare a furnizarii serviciilor de sanatate5.Instrumente si
metode pentru asigurarea calitatii in serviciile de sanatateC.1.
Istoriaghidurilor de practica (in general si in domeniul
serviciilor medicale)2.Ghiduri de practica: principii, calitati,
cum se folosesc si probleme3.Situatia actuala in domeniul
elaborarii ghidurilor de practica4.Cunostinte necesare in
elaborarea ghidurilor de practica si folosirea lor5.Dezvoltarea
viitoare a ghidurilor de practica in serviciile de sanatateD.1.
Informatii referitoare la serviciile de sanatate: descriere,
calitati, probleme2.Tehnologia informatiei in asigurarea calitatii:
concepte, instrumente3.Cunostinte necesare pentru lucrul cu datele
(in general si in serviciile de sanatate)4.Cunostinte necesare in
analiza calitatilor datelor (in general si in serviciile de
sanatate)5.Datele din sistem care se colecteaza: descriere,
calitati, probleme6. Angajarea in procesul de predare-instruire
reprezinta un indemn pentru a invata.Cu cat posibilitatea de
implicare a tinerilor medici este de mai mare anvergura, cu atat va
creea dorinta de continuare a educatiei medicale.7. Toti medicii
trebuie sa beneficieze de scutire de impozit pentru cheltuielile de
continuare a educatiei medicale, iar contractele de angajare ale
medicilor salariati trebuie sa asigure suficiente cheltuieli pentru
studiu.8. In multe tari, s-au luat deja masuri satisfacatoare, la
un nivel considerabil avansat. Acestea trebuie extinse, mentionand
rolul fundamental al practicarii profesiunii, independenta
membrilor profesiunii in alegerea formei si continutul educatiei
medicale si principiul liberei alegeri.9. Corpul professional
trebuie sa raspunda decoordonareaactivitatilor de continuare a
educatieimedicale inEuropa, deacreditare a educatiei medicale
continue si astandardelor profesionale.Instruirea si formarea in
managementul sanitar este o caracteristica a sistemelor de sanatate
care au reusit sa asigure o buna calitate a ingrijirilor de
sanatate. Recunoasterea managementului sanitar ca profesie de baza,
de sine statatoare si existenta unui numar corespunzator de
persoane cu abilitati sau competente manageriale sunt conditii
esentiale pentru eficientizarea si cresterea calitatii actului
medical. Acest lucru se observa si din faptul ca in ultimii 40 de
ani, in toate tarile dezvoltate managementul sanitar este partener
egal al medicinei clinice. Similar, in Romania, un sondaj de opinie
realizat in anul 2000 in randul medicilor releva faptul ca 56%
dintre cei chestionati doresc sa studieze cursuri de management al
spitalului sau cabinetului medical (Centrul pentru Politici si
Servicii de Sanatate, 2000).Managementul serviciilor de sanatate
necesita pregatire specifica,stabilitate si profesionalism pentru
a-si atinge obiectivele de calitate.In majoritatea tarilor,
specialistii in managementul serviciilor de sanatate se formeaza
prin programe tip master de 1 - 2 ani sau programe postuniversitare
de competenta in sanatate publica si in managementul sanitar.Pentru
formarea specialistilor in management sanitar si sanatate publica
trebuie sa existe o strategie la nivel national care sa
cuprinda:-evaluarea nevoilor si planificarea formarii personalului
in acest domeniu;-stabilirea criteriilor de recrutare si selectare
a acestui personal;-formarea continua si dezvoltarea
personalului.Programul de formare al specialistilor in sanatate
publica si management sanitar are un caracter multidisciplinar si
cuprinde elemente de:-epidemiologie aplicata in sanatate
publica;-demografie aplicata in sanatate publica;-legislate in
etica;-biostatistica si informatica medicala;-managementul
serviciilor de sanatate;-promovarea sanatatii si strategii
preventive;-managementul organizational al resurselor
umane;-management fmanciar;-economie sanitara;-politici de
sanatate.Unele module ale acestui program de formare pot li
asimilate ca si cursuri de educatie continua si certificate ca
atare.Formarea si instruirea in nursing.Nursele reprezinta cel mai
numeros grup de persoane care acorda ingrijiri in domeniul sanitar.
Cu toate acestea contributia lor la politica medicala si la
acordarea de ingrijiri medicale la toate nivelele este
subdezvoltata. Tocmai de aceea, Organizatia Mondiala a Sanatatii a
recomandat autoritatilor sanitare din tarile membre sa sprijine
reteaua de nursing in schimbul de idei si informatii, in
dezvoltarea utilitatilor de conducere, in promovarea nurselor ca
manageri.Misiunea nursingului in societate este de a ajuta
indivizi, familii si grupuri sa-si determine si sa-si
realizezepotentialul fizic, mental si social. Aceasta le cere
nurselor sa dezvolte si sa indeplineasca functii care sa promoveze
si sa mentina starea de sanatate, sa previna imbolnavirile, sa
planifice si sa acorde ingrijiri in timpul bolii si in timpul
convalescentei, tinand cont de aspectele fizice, mentale si sociale
ale vietii. Prima functie majora a nursei este de a oferi si
administra ingrijiri de promovare a sanatatii, de prevenire,
curative, de recuperare sau de ajutor indivizilor, familiilor,
grupurilor. Pentru asigurarea calitatii ingrijirilor de nursing
trebuie urmate niste etape logice cunoscute sub numele de procesul
de nursing:a) evaluarea nevoilor individului, familiei, grupului si
comunitatii si identificarea resurselor necesare si disponibile
pentru a le satisface;b) identificarea nevoilor care pot fi
satisfacute adecvat prin ingrijiri de nursing si a acelor nevoi
care trebuie orientate spre alti profesionisti;c) stabilirea
prioritatilor;d) planificarea si furnizarea ingrijirilor de nursing
necesare;e) implicarea individului si incurajarea participarii
comunitatii de autoingrijire si autodeterminare in probleme de
sanatate;f) consemnarea datelor si folosirea informatiilor pentru
evaluarea rezultatului ingrijirilor;g) aplicarea standardelor
culturale, etice si profesionale acceptate si adecvate.Alte functii
majore ale nursingului sunt:-transmiterea de cunostinte catre
pacienti sau beneficiari sau catre personalul din
sanatate;-participarea ca membru al unei echipe multidisciplinare
care acorda ingrijiri de sanatate;-dezvoltarea practicii nursei
printr-o gandire critica si prin cercetare.Pentru asumarea acestor
responsabilitati si functii, Biroul International al Muncii a
recomandat candidatilor la instruirea in nursing sa aiba o educatie
completa, care poate varia de la tara la tara, sa indeplineasca la
admitere conditii/calificative echivalente cu cele cerute de o
universitate sau de o alta institutie de invatamant superior.' Pe
langa aceasta, fiecare tara in parte va determina alte
caracteristici care trebuie indeplinite de candidati.Departamentul
de Nursing si Moase de pe langa Biroul pentru Europa al
Organizatiei Mondiale a Sanatatii s-a implicat in redirectionarea
practicii nursingului convocand in 1988 la Viena prima Conferinta
Europeana de Nursing, care a constientizat nevoia reorientarii
practicii si educatiei in nursing. Cadrul de baza pentru
reglementarea practicii si educatiei in nursing trebuie sa fie sub
controlul unei autoritati de stat - guvernul de exemplu - care
elaboreaza legile, politicile si regulile. Scopul acestei
reglementari externe este de a proteja publicul prin asigurarea
unui inalt nivel al ingrijirii, prin ameliorarea practicii
nurselor, prin dezvoltarea priceperii lor si a cunostintelor de
baza. Reglementarea externa asigura in principal pregatirea de
baza, de specialitate in nursing.Autoritatile din cadrul profesiei
pot reglementa nursingul si nursele ca profesioniste. Aceasta
autoreglare poate avea loc la mai multe niveluri:-practica
individuala-grup de lucru-institutie de ingrijiri de
sanatate-institutii superioare-asociatia nationala a nurselor sau
sindicatul.Organizatiile profesionale elaboreaza programe de
educatie continua care trebuie sa aiba si un sistem de creditare
valorica care respecta standardele in domeniu. Organizatiile
profesionale au obligatia inregistrarii cursantilor la nivel
national si a introducerii unui examen de drept de practica, care
sa reglementeze ritmicitatea participarii laprogramele de educatie
continua.Participarea si inregistrarea participarii la cursuri este
responsabilitatea institutiei in care lucreaza cursantul sau a
organizatiei profesionale care elibereaza dreptul de
practica.Monitorizarea programelor de educatie continua in nursing
revine institutiei care organizeaza programul-autoritatea
profesionala sau cea de stat -si unitatii in care lucreaza
participantii. Programele de educatie continua, numite si programe
postbaza trebuie sa cuprinda cel putin urmatoarele
domenii:-educatie in nursing-nursing comunitar,-nursing psihiatric
si sanatate mintala,-management in nursing.Sunt tari caAnglia,
Danemarca, Olanda si Statele Unite ale Americii in care educatia
postbaza se face la nivelul postuniversitar sub forma de masterat
si doctorat.Educatia continua in nursing trebuie organizata
sistematic la toate nivelurile, acordandu-se prioritate
ingrijirilor primare de sanatate. Pentru aceasta, autoritatile sunt
obligate sa adopte reglementari privind invatamantul postbaza, sa
elaboreze standarde si norme care sa asigure calitatea in practica
curenta si sa implice la nivel guvernamental organizatiile
profesionale in elaborarea politicilor de sanatate.Asistenta, ca
profesionista, isi asuma raspunderea si isi exercita autoritatea
pentru prestarea directa a ingrijirilor de sanatate. Ea are
responsabilitatea de a-si evalua nevoile personale de continuare a
educatiei in practica clinica, in management, in predare si in
cercetare si trebuie sa intreprinda demersurile necesare pentru
a-si indeplini aceste cerinte.Imbunatatirea educatiei postbaza in
nursing presupune urmatoarele actiuni:- stabilirea unui sistem de
educatie continua, care sa garanteze ca cei care predau si conduc
institutiile deeducatie si unitatile de practica nu numai ca sunt
la curent cu cunostintele si deprinderile, dar si dobandesc noi si
aprofundate cunostinte de nursing;- intreprinderea de masuri pentru
a creste numarul profesorilor calificati cu experienta in acordarea
ingrijirilor primare de sanatate, pentru a asista la reorientarea
si la pregatirea unor planuri de invatamant relevante;-
identificarea competentelor de care au nevoie nursele profesori si
manageri pentru a satisface nevoile de sanatate ale comunitatii si
folosirea acestora ca o baza pentru definirea directiilor de
invatamant;- facilitarea realizarii obiectivelor de invatamant prin
experiente bazate si tintite pe comunitate;- orientarea practicii
prin focalizarea pe echipa cu dezvoltarea proceselor
multiprofesionale si multisectoriale;- consolidarea institutiilor
postbaza in nursing prin alocarea de resurse suficiente pentru
implementarea noilor programe;- stabilirea de legaturi intre
scolile postbaza, serviciile de sanatate si institutiile de
educatie si dezvoltarea retelei de scoli postbaza pentru
colaborarea in privinta folosirii resurselor, diseminarea
cunostintelor si experientelor;- nursele manager trebuie instruite
sa fundamenteze acordarea de ingrijiri pe nevoile de sanatate ale
populatiei si pe participarea activa a acesteia la mentinerea si
promovarea sanatatii;- nursele manageri trebuie sa aiba autonomie
profesionala astfel incat sa-si poata aloca resursele conform
principiilor in acordarea cu preponderenta a ingrijirilor primare
de sanatate;-cercetarea de nursing trebuie sa fie o parte
componenta a tuturor domeniilor practicii;RISCURI ALE INVESTITIEI
UMANEStrategia unei firme, obiectivele pe care ne propunem sa le
realizam, ne conduc sa admitem prezenta factorului uman in ecuatia
afacerilor si sa intelegem rolul capitalului uman in structura
societatii comerciale.Cunoscand actiunea si efectele schimbarilor
ce apar intr-o firma, managerii nu trebuie sa trateze oamenii sau
mai bine zis personalul ca un alt tip de resurse in afaceri, ca o
alta variabila a relatiilor mix-manageriale, pentru ca personalul
condus cere mai mult de la manager.Orice firma care doreste sa
prospere, sa supravietuiasca schimbarilor ce apar in mediul
economic trebuie sa investeasca in capitalul uman, sa-l educe, sa-i
dezvolte o anumita cultura.Datorita influentei factorilor exteriori
cum ar fi sindicatele, diverse asociatii profesionale sau cultura
mediului de afaceri, fiecare firma raspunde diferit la ideea de a
dezvolta capitalul uman.Majoritatea firmelor trebuie sa-si
construiasca managementul pornind de laelementul uman.Ele trebuie
sa constate ca oamenii sunt flexibili, ca anticipeaza schimbarile,
deci caeste nevoie sa se investeasca in aceste capacitati ca intr-o
alternativa ce genereaza progres si profit.Pentru a forma un
colectiv elastic, solidar, productiv, inovator si cu perspective
reale, trebuie acordata personalului firmei suficienta incredere
pentru a impartasi cu el informatiile, autoritatea si sentimentele
pe care le avem in calitate de manageri.Prin exercitarea rolului de
manager va trebui sa stabilim anumite limite pentru a ne putea
pastra dreptul de veto. Nimeni nu tebuie lasat sa spere ca veti
renunta la aceste prerogative.Este esential ca in munca zilnica sa
cerem fiecarui subordonat sa aiba initiativa, iar in activitatea de
conducere vom cere intregului colectiv de a lua initiativa, de a-si
asuma raspunderea si de a forma sub indrumarea noastra un grup
solidar.Un manager trebuie sa ajute colectivul sa ajunga in stadiul
in care fiecare membru ii accepta pe ceilalti cu suficienta
incredere reciproca, simt de raspundere si spirit decolaborare,
astfel incat opiniile asupra oricarui subiect sa poata fi exprimate
si discutate.Eventualele conflicte de munca trebuie tratate astfel
incat pe viitor ele sa nu impiedicecolaborarea.Pentru a ne forma un
personal capabil sa faca fata socurilor lumii in care traim vom
acorda:* investitii in personalul pe care-l conducem prin initierea
unor programe deinstruire;*participarea la seminarii si simpozioane
in afara firmei;*investirea profitului sau distribuirea unei cote
parte de profit in sistemul desalarizare pentru a se reduce
uniformizarea salariului=> evitarea transferurilor fara sens si
a redistribuirilor;* o politica continua de educatie
socio-profesionala, culturala, stil de viata, in completare la
salariu si functie;* o informare corecta a personalului. Este
dificil sa ne imaginam o linie de prelucrare schimbandu-se de la
productia de microbuze la cea de produse cosmetice la un anumit
moment. Un manager flexibil, adaptabil, trebuie sa fie capabil sa
faca aceasta schimbare foarte repede transformand talente,
calificare, metode, reusind astfel satransforme productiaoricat de
diferita ar fi aceasta. Oamenii demonstreaza abilitati remarcabile
de adaptare la responsabilitatile generale ce le revin, adaptarea
masinilor, a computerelor fiind foarte dificila cand se face
aceasta tranzitie.Oamenii utilizeaza rapid resursele, produc
resurse cu anumite rezultate, ei pot raspunde sau reactiona de-a
lungul unor multitudini de dimensiuni si fara programarea
capitalului,oamenii sunt inventivi, adaptabili, imaginativi,fiind
singurii reprezentanti aicapitalului uman.Ei sunt singurii capabili
sa planifice, coordoneze, organizeze, sa imbunatateasca
performantele, sa controleze functiile esentiale in managementul
afacerilor, ei sunt gata sa fie plini de atitudini valoroase,
talente, abilitati, ei sunt singurii care pot
realizacapitalul.Capitalul in afaceri reprezinta valori pe care le
detine firma, valori care aduc profit. Exista doua forme
alecapitalului in afaceri:capitalulreal, format din proprietati
hard si soft, care include instalatiile fizice, echipamentele,
proprietatile inventariate etc.capitaluluman, in care includm
oamenii, reputatia noastra in afaceri, cultura firmei; acesta este
un potential invizibil, dificil de identificat, intangibil si
nemasurabil care contribuie mereu la profitul companiei
noastre.Acest capital nu este prezentat niciodata intr-un bilant,
nu este masurat si este aproape imposibil de cuantificat.Intr-o
lume a afacerilor supusa sanselor aleatoare ale riscului, multe
firmenu investesc in capitalul uman.Majoritatea masinilor,
utilajelor se dezintegreaza printr-o utilizare repetata, se uzeaza,
capitalulumanneutilizat la adevarata sa valoare tinde sa se
atrofieze si sa fie scos dinuz.Un manager care a luat cateva
decizii de-a lungul carierei lui este adesea mai putin valoros ca
un manager a carui viziune de ansamblu asupra managementului firmei
l-a facut sa pastreze si sa atraga un personal competent caruia i-a
acordat o libertate suficienta incredintandu-i diverse raspunderi,
rezistand astfel schimbarilor mai mult sau mai putin
favorabile.Pentru a diminua riscurile,managerul trebuie sa respecte
unele criterii de orientare asupra societatii comerciale pe care o
conduce:>sa creeze o structure organizatorica flexibila si
adaptabila;>sa se justifice validitatea verigilor administrative
cat si numarul lor;>sa mentina anumite nivele de supraveghere si
control;>sa adapteze atributiile oamenilor carora li se
incredinteaza;> sa adapteze continuu principiile de politica
economica, principii ce vor fi utilizate numai ca instrumente de
orientare.Managementul este si va ramane unproces continuude
evaluare si luare a deciziilor asupra oamenilor, in esenta a
subordonatilor. Este necesar sa ne apreciem subordonatii pe baza
unor analize statistice referitoare la activitatile lor astfel
incat trebuie sa valorificam insusirirle lor deosebite si talentele
lor; sa acordam oamenilor exceptionali posibilitatea sa-si poata
aduce contributiamaxima; sa studiem pe acei executanti care sunt
buni si mediocri pentru a vedea dacanu. cumva exista posibilitati
pentru a-i ajuta sa se dezvolte; sa-i asistam cand avem
posibilitatea, dar nu trebuie sa ne straduim sa-i schimbam ci sa
preluam aptitudinile lor pozitive.Drumul in care o firma vede si
considera capitalul sadit, indica adeseori modul in care compania
va supravietui schimbarilor.Apar doua culturi de afaceri:cultura
extractiva:este adoptata de acele firme care privesc capitalul uman
ca o resursa ce este exploatata;Prin extractie noi nu avem nevoie
sa dezvoltam sau sa educam oamenii, sa le creem conditii de
evolutie sau sa investim in acest capital.Pur si simplu, noi sa
gasim, sa luam si saepuizam capacitatea.cultura educationala:este
adoptata de acele firme care plaseaza o valoaremare in potentialul
capitalului uman.Acest capital uman, bine dezvoltat, educat si
apreciat la reala sa valoare este singurul capabil sa faca fata
riscurilor conducand la consolidarea pozitiei firmei.Moduri de
dezvoltare ale capitalului umanMajoritatea firmelor trebuie sa se
protejeze la diversele riscuri sauvariatiide schimbari prin:=>
educarea oamenilor ei;* puterea ei defensiva de
schimbare;=>implementarea unei politici de educare si dezvoltare
a capitalului uman.Aceasta politica va fi necesar sa cuprinda:1.Un
proces de selectie si evaluare potentiala a resurselor fiecarui
individTrebuie sa ne schimbam criteriile de selectie, sa renuntam
la relatii, protectii sau alti factori de acest gen, sa reusim sa
captam capacitatile, acordandu-le sanse de reusita, pentru ca
oamenii pe care-i formam astazi vor fi o posibila sursa de
stabilitate si echilibru a firmei de maine.2.Promovarea unor
expuneri generale privind situatia firmeiExecutivul unei firme
moderne trebuie sa fie deosebit de bine informat iar rezultatul va
fi un management de calitate.Nu este bine sa adoptam o poz