1 MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS FACULDADE DE VETERINÁRIA RELATÓRIO DO ESTÁGIO CURRICULAR SUPERVISIONADO EM MEDICINA VETERINÁRIA GESTÃO EM PECUÁRIA DE CORTE ACADÊMICO: GUILHERME SANGALI DIAS ORIENTADOR: GUSTAVO MOGLIA DUTRA ORIENTADOR ACADÊMICO: MARCIO NUNES CORRÊA LOCAL: ASSESSORIA AGROPECUÁRIA MARCON S/C LTDA PELOTAS, JANEIRO DE 2005
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RELATÓRIO DO ESTÁGIO CURRICULAR SUPERVISIONADO … · 1 ministÉrio da educaÇÃo universidade federal de pelotas faculdade de veterinÁria relatÓrio do estÁgio curricular supervisionado
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Transcript
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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS
FACULDADE DE VETERINÁRIA
RELATÓRIO DO ESTÁGIO CURRICULAR
SUPERVISIONADO EM MEDICINA VETERINÁRIA
GESTÃO EM PECUÁRIA DE CORTE
ACADÊMICO: GUILHERME SANGALI DIAS
ORIENTADOR: GUSTAVO MOGLIA DUTRA
ORIENTADOR ACADÊMICO: MARCIO NUNES CORRÊA
LOCAL: ASSESSORIA AGROPECUÁRIA MARCON S/C LTDA
PELOTAS, JANEIRO DE 2005
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AGRADECIMENTOS
Á Deus que me agraciou em vir ao mundo no seio de minha família.
Aos meus queridos pais João e Édila, que conduziram a formação do meu
caráter pelos caminhos da honestidade e sempre mostraram que o melhor
caminho para conquistar meus objetivos é através do trabalho. Foram os “esteios”
de minha vida nos momentos de dificuldade e não pouparam esforços para que
eu realizasse este sonho.
Ao meu irmão Felipe, que além de uma relação de afeto e amizade foi um
grande companheiro nos momentos difíceis, muito obrigado.
A minha namorada Lúcia, que nos últimos três anos nunca deixou de
demonstrar carinho e respeito frente aos inúmeros compromissos acadêmicos e
sempre me apoiou nas tomadas de decisões.
Aos Médicos Veterinários e amigos Tarso Rosa Soares e Maurício Cuerda
Ferreira, que durante o período acadêmico foram de fundamental importância
para minha formação, meu sincero muito obrigado.
Ao Eng. Agrônomo, orientador de estágio e amigo Gustavo Moglia Dutra
que, com toda certeza, foi a pessoa que mais me influenciou nos últimos anos em
relação a postura que devo assumir como profissional. Seus conhecimentos e o
total comprometimento em relação ao resultado de seus clientes serviram como
fonte de inspiração para a realização deste trabalho. Muito obrigado.
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Ao professor, orientador acadêmico e amigo Dr. Márcio Nunes Corrêa por
toda a orientação para a realização deste e pela parceria dentro da faculdade,
meu muito obrigado.
Á Assessoria Agropecuária Marcon S/C Ltda, e todos os seus
colaboradores, pela acolhida e pelos conhecimentos repassados durante o
período de estágio, muito obrigado.
Aos poucos professores que apesar das dificuldades existentes nas
Universidades Federais, souberam respeitar seus alunos dentro da sala de aula e
de uma forma ou de outra, transmitiram seus conhecimentos e se
comprometeram com a formação de bons médicos veterinários.
A todos colegas, amigos e familiares que, nas mais simples atitudes, me
ajudaram a chegar ao fim dessa jornada.
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SUMÁRIO
Página 1. INTRODUÇÃO......................................ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
1.1. Descrição da Empresa ..................................Erro! Indicador não definido. a) Histórico ........................................................Erro! Indicador não definido. b) Tecnologias de Produção..............................Erro! Indicador não definido. c) Produtos e Processos. ..................................Erro! Indicador não definido. d) Organograma da Organização ......................Erro! Indicador não definido. e) Força de Trabalho .........................................Erro! Indicador não definido. g) Aspectos Relevantes.....................................Erro! Indicador não definido.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..................ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 2.1. Conceito de Qualidade ..................................Erro! Indicador não definido.
2.1.1. Processo .................................................Erro! Indicador não definido. 2.1.2. Problema.................................................Erro! Indicador não definido. 2.1.3. Ponto Crítico ...........................................Erro! Indicador não definido. 2.1.4. Ítem de Controle......................................Erro! Indicador não definido.
2.2. Rastreabilidade..............................................Erro! Indicador não definido. 3. ATIVIDADES REALIZADAS.....................ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
3.1. Diagnóstico Técnico Gerencial. .....................Erro! Indicador não definido. 3.2. Assessoria Pecuária ......................................Erro! Indicador não definido.
3.2.1. Orçamentação. .......................................Erro! Indicador não definido. 3.2.2. Implantação de Pastagens......................Erro! Indicador não definido.
3.2.2.1. Fluxograma de Atividades ................Erro! Indicador não definido. 3.2.3. Fechamento ciclo 2004 ...........................Erro! Indicador não definido.
3.3. Rastreabilidade..............................................Erro! Indicador não definido. 3.3.1. Pós-Rastreabilidade................................Erro! Indicador não definido.
3.4. Extensão Rural do Frigorífico Mercosul.........Erro! Indicador não definido. 3.4.1. Compra qualificada .................................Erro! Indicador não definido. 3.4.2. Incentivo a rastreabilidade ......................Erro! Indicador não definido. 3.4.3. Programa de qualificação de compradores.............Erro! Indicador não definido. 3.4.4. Fidelização de produtores.......................Erro! Indicador não definido. 3.4.5. Projeto difusão genética..........................Erro! Indicador não definido.
3.5. Outras atividades...........................................Erro! Indicador não definido. 3.5.1. Curso Sebrae Ideal .................................Erro! Indicador não definido. 3.5.2. Participação no grupo de trabalho da Indicação Geográfica........... Erro! Indicador não definido. 3.5.3. Seminário de Avaliação de Novilhos e Carcaças....Erro! Indicador não definido. 3.5.4. Elaboração de artigos .............................Erro! Indicador não definido.
4. DISCUSSÃO............................................ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 4.1. Diagnóstico....................................................Erro! Indicador não definido. 4.2. Assessoria Pecuária ......................................Erro! Indicador não definido. 4.3. Rastreabilidade..............................................Erro! Indicador não definido. 4.4. Extensão Rural do Frigorífico Mercosul.........Erro! Indicador não definido.
5. CONCLUSÃO ..........................................ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
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LISTA DE TABELAS
Página
TABELA 1 – Principais atividades desenvolvidas durante o Estágio Curricular Supervisionado em Medicina Veterinária realizado na Assessoria Agropecuária Marcon S/C LTDA.....................................................33
TABELA 2 – Inventário de áreas utilizadas pela Fazenda Santa Maria
dezembro/2003..................................................................................................34 TABELA 3 – Diferença de qualidade entre as carcaças do Rio Grande
do Sul e região Centro-Oeste em 2004. Fonte: Frigorífico Mercosul (2004) e Frigorífico Bertin (2004).......................................................................74
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LISTA DE QUADROS
Página QUADRO 1. Composição da força de trabalho da Assessoria
Página FIGURA 1 – Organograma Assessoria Marcon, ciclo 2004 - 2005-01-04............15 FIGURA 2 – Evolução do número de clientes Assessoria Marcon,
dezembro/2004..................................................................................................18 FIGURA 3 – Modelo do Macrofluxograma da Assessoria Agropecuária
Marcon utilizado para realização de diagnósticos de propriedade pecuária.....35 FIGURA 4 – Planilha de Vistoria utilizada na visita de campo a Fazenda
Santa Maria em dezembro de 2003...................................................................37 FIGURA 5 – Análise dos Processos Críticos (modelo utilizado na Fazenda
Santa Maria em dezembro de 2003).................................................................39 FIGURA 6 – Análise do Realizado Fazenda Santa Maria dezembro/2003..........42 FIGURA 7 – Laudo de diagnóstico técnico gerencial, realizado na propriedade
Santa Maria em dezembro de 2003 pela Assessoria Agropecuária Marcon.....44 FIGURA 8 – Planilha de Orçamento Fazenda Santa Maria 2004.........................46 FIGURA 9 – Fluxograma de Atividades Fazenda Santa Maria 2004....................48 FIGURA 10 –F.C.A. (Fato, Causa, Ação) utilizado na Fazenda Santa Maria
2004...................................................................................................................49 FIGURA 11 –Análise do Realizado Fazenda Santa Maria 2004...........................51 FIGURA 12 – Identificadores da Rastreabilidade (brinco e botton) set/2004........53 FIGURA 13 - Animal rastreado (brinco na orelha direita e botton na orelha
esquerda) set/2004............................................................................................54 FIGURA 14 - Animais Rastreados pela Assessoria Marcon set/2004...................55 FIGURA 15 - Esquema de recebimento e fiscalização para abate de animais
rastreados..........................................................................................................57 FIGURA 16 - Macrofluxo do Pós-Rastreabilidade. Assessoria Marcon
outubro/2004......................................................................................................58 FIGURA 17 - Diagnóstico de Animais Rastreados do Sistema Marcon................59 FIGURA 18 - Relatório de animais sem D.I.A. do Sistema Marcon.......................59 FIGURA 19 - Tabela de Compra qualificada. Frigorífico Mercosul dez/2004........61 FIGURA 20 - Impacto da compra Qualificada (animais abatidos gordura 3/mês)
frigorífico Mercosul setembro/2004....................................................................62 FIGURA 21 –Planilha de Fidelização do Frigorífico Mercosul, referente
ao primeiro trimestre de 2005............................................................................65 FIGURA 22 - Preços praticados em 2004. Diferença entre o preço médio do
estado (segundo Zero Hora) e as diferentes classificações do frigorífico Mercosul (animais rastreados e fidelizados)......................................................73
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LISTA DE ANEXOS
Página
ANEXO 1 – Notificação do Ministério da Agricultura direcionada ao diretor do frigorífico Mercosul no dia 28/10/2004..........................................79
ANEXO 2 – Carta comentando um artigo do Dr. Louis Pascal (SISBOV: considerações) enviada no dia 21/11/2004 e publicada no site www.beefpoint.com.br............................................................................80
ANEXO 3 – Artigo publicado no dia 01/12/2004 a convite do editorial do site Beefpoint (disponível em: http://www.beefpoint.com.br/bn/dicas/artigo.asp?nv=1&id_artigo= 21298&perM=12&perA=2004)...........................................................................82
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RESUMO
O Estágio Supervisionado em Medicina Veterinária foi realizado na Assessoria Agropecuária Marcon S/C Ltda. Localizada em Bagé, RS, abrangendo o período de 10 de setembro a 10 de dezembro de 2004, totalizando 536 horas. O estágio foi focado na área de Administração Rural e Gestão pela Qualidade. Durante o período pôde-se participar das seguintes atividades: assessoria à propriedade, diagnósticos técnico gerencial, montagem do plano de ação, elaboração de itens de controle e rastreabilidade. Além do acompanhamento destas ferramentas de gestão em propriedades rurais, foi acompanhado todo o trabalho de assessoria que a empresa vem desenvolvendo junto ao Frigorífico Mercosul. A metodologia de trabalho desenvolvida pela empresa é totalmente inovadora no ramo da agropecuária e é baseada em resultados caracterizada por altos investimentos em treinamento dos colaboradores da empresa.
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1. INTRODUÇÃO
O estágio curricular supervisionado em Medicina Veterinária foi realizado
na empresa Assessoria Agropecuária Marcon S/C Ltda. A empresa possui duas
unidades: uma localizada em Dom Pedrito – RS e outra localizada em Bagé – RS,
onde atuei no período de 10 de setembro a 10 de dezembro de 2004, totalizando
536 horas.
Teve como objetivo unir os conhecimentos teóricos, apresentados durante
o curso, à pratica solidificando e cumprindo requisito para formação profissional
em medicina veterinária.
A orientação das atividades do estágio ficou a cargo do Engenheiro
Agrônomo Gustavo Moglia Dutra, e a orientação acadêmica sob responsabilidade
do Médico Veterinário Márcio Nunes Correa, Professor da disciplina de Clínica de
Grandes animais I.
O estágio foi focado na área de Administração Rural – Gestão pela
Qualidade, compreendendo as principais atividades: assessoria pecuária,
assessoria ao frigorífico Mercosul e rastreabilidade.
A escolha da Assessoria Agropecuária Marcon S/C Ltda como local de
estágio, ocorreu em função de sua visão empresarial do sistema produtivo. Seus
investimentos são pesados em treinamento e focados principalmente em
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ferramentas de gestão pela qualidade visando sempre o melhor resultado tanto da
empresa como de seus clientes internos e externos.
1.1. Descrição da Empresa
A Assessoria Agropecuária Marcon S/C Ltda. é uma sociedade de natureza
civil, por cotas de responsabilidade limitada, com fins lucrativos, de prestação de
serviços técnicos e econômicos nas áreas agronômica, veterinária e gerencial em
empreendimentos agropecuários.
a) Histórico - A Assessoria Agropecuária Marcon iniciou suas
atividades em 1990. Oferecia, inicialmente, serviços nas áreas de assistência
técnica, topografia e comercialização de fertilizantes.A partir de 1993, visando
melhor atender seus clientes, passou a oferecer serviços de Assessoria Rural.
Planejamento do Empreendimento, Gestão de Custos e Orçamentação compõem
a base desta nova fase da Empresa.
A Assessoria Agropecuária Marcon, em 1995, parte para o seu maior
desafio até então. Contratada pela COTRIJUÍ – Dom Pedrito para
assessoramento técnico e comercial, com responsabilidade técnica sobre os
defensivos, insumos, produção de sementes e das RAÇÕES VITA, a Empresa
busca um novo mercado pouco explorado. Nestes 9 anos muito contribuiu para o
sucesso da Unidade. Atualmente o seu sócio majoritário Felimar Marcon é o
gerente geral das unidades da Cotrijuí em Bagé e Dom Pedrito.
Sempre buscando QUALIDADE, participa desde 1996 do “Programa
Gaúcho de Qualidade e Produtividade”.
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Em 2000, ano em que completou 10 anos de história, recebeu Diploma por
destaque do Sistema de Avaliação do PGQP, atingindo pontuação máxima,
firmando-se como uma das mais importantes empresas da área na região.
Nos anos seguintes continuou participando ativamente do PGQP,
qualificando sua equipe e disponibilizando avaliadores ao programa.
Em 2001 recebeu o Prêmio Talentos Empreendedores em nível estadual
no segmento Rural e em 2002 candidatou-se ao prêmio Qualidade RS sendo
condecorada com a Medalha de Bronze - Nível 2. No ano de 2004 conquistou o
Troféu Bronze do Prêmio Qualidade RS.
O sucesso de qualquer empreendimento está subordinado ao perfil do seu
líder e ao sistema de gestão. É justamente nesse aspecto que a empresa rural
brasileira apresenta uma de suas mais visíveis carências, prejudicando todo o
processo de modernização do setor agropecuário. Esta característica não é
atributo apenas de pequenas propriedades rurais, mas também prevalece entre
as médias e grandes propriedades rurais.
Na Assessoria Agropecuária Marcon, o sistema de gestão é levado a sério,
tanto que faz parte da missão e visão da empresa.
Visão
"Ser referência na região sul do Brasil e Uruguai, em sistema de gestão
pela qualidade no setor agropecuário até 2007".
Missão
“Prestação de serviços técnico-econômicos na agropecuária buscando
rentabilidade e satisfação de clientes externos e internos através de um sistema
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de gestão pela qualidade, preservando o meio ambiente e contribuindo para o
desenvolvimento da comunidade ".
Valores
Eficiência
Praticar o que promovemos
Aperfeiçoamento contínuo
Comprometimento
Comportamento ético
Inovação
b) Tecnologias de Produção - Ferramentas gerenciais da Qualidade
Total; Sistemas de Diagnóstico, Planejamento e Controles desenvolvidos e/ou
adaptados exclusivos, compostos por planilhas de cálculo e banco de dados,
padronizados em sua essência e personalizados de acordo com a necessidade
do cliente; Topografia, Georreferenciamento e Gestão Ambiental; Técnicas de
preparo do solo, plantio, manejo de lavouras e pastagens, técnicas de manejo
pecuárias, buscadas em órgãos de pesquisa agropecuária, empresas fabricantes
de insumos, boletins técnicos, livros, entre outros; Software contábil e gerencial
de última geração; Controle de custos e Contabilidade Rural.
c) Produtos e Processos - Os principais produtos da empresa são
Informações de Mercado, Orientações Técnicas, Planejamento de Propriedades,
Contabilidade e Controle de Custos, Projetos Bancários, Licenciamento Ambiental
e Topografia, Rastreabilidade e Pós-rastreabilidade, Cursos e Treinamentos;
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buscando sempre uma maior rentabilidade aos produtores rurais e empresas do
setor agropecuário.
d) Organograma da Organização - O Conselho de Cotistas são os
acionistas da empresa. É composto por seis sócios, com diferentes participações
no capital social. A Alta Direção é representada pelo Gerente Geral que é
responsável pelo sistema de gestão, o representante legal da empresa e o
responsável pelo acompanhamento e coordenação das atividades
administrativas. O Gerente do Administrativo é responsável pelas atividades da
equipe do administrativo. O gerente da Agrícola é responsável pelas atividades da
equipe da agrícola e o gerente da Pecuária é responsável pelas atividades da
equipe da pecuária (FIGURA 1). A empresa utiliza algumas empresas como
parceiras usando seus serviços através da contratação de profissionais liberais,
sem vínculo empregatício. A contabilidade é entregue a um contador, responsável
pela escrituração, declaração de imposto de renda e emissão de documentos
para pagamentos de impostos, taxas e folha de pagamento. Os serviços
topográficos são realizados com empresa especializada e com técnico agrícola
especializado na área. Os serviços de limpeza da empresa são realizados
também por fornecedores.
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FIGURA 1 – Organograma Assessoria Marcon, ciclo 2004 – 2005 e) Força de Trabalho - Por ser uma empresa prestadora de serviços,
os principais requisitos da força de trabalho são conhecimentos atualizados,
informações confiáveis e colaboradores com perfil inovador e criativo. A empresa
conta com um total de 19 colaboradores distribuídos nos 3 setores da empresa:
Administrativo, Agrícola e pecuária (QUADRO 1).
A política da empresa na busca e seleção dos colaboradores está baseada
naqueles que melhor se adaptam ao perfil da empresa, para isso o trabalho tem
início na contratação para estágios, a partir daí o estudante começa a conhecer
as metodologias de trabalho. A empresa possui um perfil “jovem”, tendo a força
Para SUFFER (2001) gerenciar é atingir metas, e quem estabelece as
metas é o mercado. Para atingir metas todos devem estar organizados em
processos atuando sobre causas, ou seja, todos buscam melhorar os resultados
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em todas dimensões da qualidade (qualidade, custo e entrega) para todos os
públicos.
ANTUNES & ENGEL (1999), sustentam que a definição de propósitos
através de processos de planejamento participativo, integrado e baseado em
dados corretos e abrangentes determina comprometimento, confiança,
alinhamento e convergência de ações como persistência, continuidade, coerência
nas atitudes e práticas; planejamento estratégico; alinhamento; convergência de
ações. O mesmo autor menciona que o tempo de mudanças em que se vive exige
um aperfeiçoamento contínuo, devido o avanço tecnológico, a renovação dos
costumes e do comportamento. Novas oportunidades de negócios são disputadas
por acirrada concorrência, com isto temos que estar sempre atentos para
melhorias, inovações, fixação de novas metas, uso de novas tecnologias e
utilizando indicadores de desempenho. Pois a empresa deve ser vista como um
grande processo que tem como finalidade (missão) atender as necessidades dos
seus clientes, através da produção de serviços, gerados a partir de insumos
recebidos de seus fornecedores e beneficiado, através de seus recursos humanos
e tecnológicos.
Defeitos podem e devem ser medidos para localizar a principal causa do
problema e planejar ações corretivas. Pois o custo de prevenir erros é sempre
menor que o de corrigi-los, com isto não devemos se conformar com o erro; ter a
definição do certo e atitudes preventivas.
Para FERRAZ (2002), a intensificação do processo produtivo não significa
necessariamente altos investimentos ou mudanças drásticas no sistema
produtivo, mas sim, maior organização e controle dos componentes da produção,
visando principalmente, o retorno do capital investido e maximização econômica.
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ANTUNES & ENGEL (1999), explicam os motivos que levam as empresas
e entidades a tomarem decisões e realizarem investimentos que, na maioria das
vezes, oferecem retorno em longo prazo são:
• Demanda por qualidade de vida: esta é demanda básica e fundamental
de sociedades mais desenvolvidas e de funcionários mais qualificados.
Funcionários mais qualificados, mais bem formados são premissas básicas
para programas de qualidade total, ou seja, qualidade exige funcionários
treinados, que por sua vez exigem qualidade de vida, que para ocorrer
depende de programas de qualidade e assim por diante.
• Mudanças do cliente: os clientes e o mercado como um todo, tornam-se
cada vez mais exigentes, mais conscientes de sua força junto aos
produtores e fornecedores. Sentindo essa pressão, as empresas buscam
atender e reagir. No caso do Agronegócio onde, na maioria das vezes, os
produtores não enfrentam o contato direto com os clientes, essa pressão
vem dos intermediários, tais como: as agroindústrias, as cooperativas e os
distribuidores. Mas mesmo no Agronegócio onde se diz que a distância dos
produtores e aos consumidores é maior do que em outros setores da
economia, a força do cliente não deve ser menosprezada.
• Aumento na competição: a competição e a luta por mercados cada vez
mais disputados atingiram também o setor primário, com isto não basta
apenas produzir, mas sim, é necessário produzir melhor e mais
eficientemente do que aqueles com os quais se compete.
• Novas dimensões competitivas: a globalização dos mercados trouxe
novos paradigmas para as empresas, sendo que a oferta de produtos a
preços competitivos não mais garante a sobrevivência da empresa. Sendo
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assim a qualidade e diferenciação dos produtos passaram a ter um papel
fundamental neste novo conceito de mercado.
• Inversão da relação oferta x demanda: não existem mais consumidores
para tudo o que produzimos e para qualquer tipo de produto. O mercado
consome somente aquilo que realmente deseja, precisa ou lhe agrada. Ou
seja, em muitos casos, devido a capacidade de superprodução de muitos
setores a lei da oferta e da procura foi praticamente revogada. Existe um
excesso de oferta e, por isso, somente as empresas que cativarem seus
clientes com algo a mais conseguirão sobreviver.
2.2. Rastreabilidade
A carne bovina é tida pelo consumidor como o alimento mais passível de
contaminações, assim ele “procura” cada vez mais a certificação de sua qualidade
(CHAMMA, 2002)
Numa análise feita por FAVERET FILHO & DE PAULA (1997), ainda traduz
o que observamos hoje no setor de carne bovina no país. A nossa pecuária de
corte pode ser analisada a partir de duas características básicas: diversidade e
descoordenação. A diversidade se traduz em sistemas de criação, raças,
condições sanitárias e formas de comercialização, enquanto há descoordenação
e instabilidade nos relacionamentos entre criadores, frigoríficos, atacadistas e
varejistas.
É possível, ainda, classificar o “nível de qualidade” dos sistemas baseados
no relacionamento entre os agentes da cadeia. Sendo assim, os sistemas de
“melhor qualidade” apresentam contratos e planos de longo prazo, e
caracterizam-se pela troca de informações e planejamento coordenado dos
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agentes, enquanto os de “menor qualidade” caracterizam-se pelas relações
oportunistas entre os agentes (RIES & AMBROSINI, 2003).
O processo de rastreabilidade e certificação buscam integrar cada vez
mais toda a cadeia de suprimentos e produção visando aumentar e garantir a
qualidade dos produtos gerados. A troca de informações de forma eficiente do
produtor rural até o consumidor final é o principal fator de integração da cadeia
produtiva (RIES & AMBROSINI, 2003).
Para ser competitivo é necessário que sua oferta seja distinta de seus
concorrentes (NEVES, 2001).
O consumidor está disposto a pagar pelo produto que julga mais seguro,
pelo que tenha as qualidades que busca, que atenda às necessidades mais
específicas do seu cotidiano, ou que vá de encontro aos seus valores e crenças
(RIES & AMBROSINI, 2003).
GOLDBERG (apud, Neves, 2000), já afirmava que “as commodities
estavam acabando”. Segundo NEVES (2000), isso decorre da mudança de
comportamento dos consumidores, “que estão fazendo com que, cada vez mais,
empresas comecem a praticar estratégias de marketing denominadas de
segmentação de mercados, seleção de mercados-alvo e diferenciação da oferta”.
A diferenciação do produto pode ser obtida através de atributos físicos
percebíveis ou de processos certificados.
Segundo PIGATTO et al. (1999), vivenciamos um cenário de relações
“oportunistas”, ou seja, de descoordenação. Em geral os produtores não são
remunerados por matérias-primas distintas. A produção de carne de qualidade
passa por uma maior integração entre produtores, frigoríficos e varejo.
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Entretanto para o sucesso de iniciativas coletivas é preciso planejamento prévio e
comprometimento dos agentes, assumindo uma postura de “coordenação” em
torno da idéia, em busca de competitividade para a cadeia à longo prazo. Assim
as ações devem ser coordenadas, indo de encontro aos anseios do mercado, o
que indica que o fluxo de informações deve ser idêntico ao fluxo econômico da
cadeia (BOWERSOX & CLOSS, 2001).
Disponibilizar e gerar informações sobre o produto, todo o caminho
percorrido desde a produção até o ponto de venda, os cuidados, os
procedimentos, o diferencial, deve ser tarefa de todos envolvidos na cadeia. A
rastreabilidade é o primeiro passo neste sentido, pois permite resgatar o histórico
do produto (RIES & AMBROSINI, 2003).
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3. ATIVIDADES REALIZADAS
TABELA 1 - Principais Atividades desenvolvidas durante o Estágio Curricular Supervisionado em Medicina Veterinária realizado na Assessoria Agropecuária Marcon S/C LTDA.
TIPO DE ATIVIDADE Quantidade (%)
Diagnósticos Técnicos Gerências e Plano de Ação 5
Extensão Rural do Frigorífico Mercosul 5
Assessoria Pecuária 30
Rastreabilidade 5
Pós-rastreabilidade 35
Outras atividades 20
Total 100
Durante o período de estágio tive a oportunidade de acompanhar 7
propriedades rurais totalizando cerca de 28.000 ha, onde se realizaram atividades
de diagnóstico e assessoria pecuária. Cada propriedade com sua identidade
caracterizada pelo perfil de seu proprietário e com objetivos distintos. Umas com
alta rentabilidade gerenciadas por proprietários agressivos preconizando
investimentos elevados. Outras com rentabilidade nem tão altas, mas justificadas
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por outros motivos como satisfação pessoal ou falta de capital para investimento
(mas com gradativa capitalização ano após ano).
Para relatar de forma mais didática escolhi a propriedade que tive maior
atuação e principalmente que pude acompanhar o trabalho desde o acerto do
contrato com o produtor, para detalhar as atividades também realizadas nas
demais. Vale ressaltar que a metodologia da Marcon é padronizada.
Fazenda Santa Maria
A Marcon iniciou suas atividades junto a esta propriedade em dezembro de
2003. Localizada no município de Aceguá - RS em uma região caracterizada por
campos de alta fertilidade, possui uma área total de 782 ha sendo 400 ha próprios
e 382 ha arredados, divididos em 70 ha de lavoura de arroz e 610 ha de
superfície pastoril aproveitável e 60 ha de pastagem cultivada (TABELA 2). Nesta
foi realizado o diagnóstico técnico gerencial, montagem do orçamento com itens
de controle, formação e manejo de pastagens cultivadas.
TABELA 2 – Inventário de áreas utilizadas pela Fazenda Santa Maria dezembro/2003
Descrição Área (ha) Área (%)
Lavoura Arroz 70 9
Pastagens de inverno 60 7.7
Campo Nativo 610 78
Superfície inaproveitável 42 5.3
Total 782 100
35
3.1. Diagnóstico Técnico Gerencial.
O diagnóstico técnico gerencial tem como principal objetivo identificar
oportunidades de melhorias que impactem no desempenho da organização,
através do cruzamento e alinhamento dos principais processos críticos e
resultados esperados pelo produtor.
Antes de iniciar um Diagnóstico é necessário planejar suas etapas para
que no transcorrer do trabalho não ocorram falhas, seguindo as etapas
representadas no macrofluxograma padrão da Marcon (FIGURA 3).
FIGURA 3 - Modelo do Macrofluxograma da Assessoria Agropecuária Marcon utilizado para realização de diagnósticos de propriedade pecuária.
FLUXO MACROFLUXO DIAGNÓSTICO LEMBRETESmarcar com antecedênciaregionalizar os diagnósticos
Pontos fortes itens marcados na coluna 1 da planilha de campoPontos fortes itens marcados na coluna 3 da planilha de campo
MARCAR VISITA
preencher planilha de processos críticos
matriz de correlação
DIAGNÓSTICO
ENTREGA DO DIAGNÓSTICO AO PRODUTOR
PLANO DE AÇÃO
LEVANTAMENTO DE PROCESSOS CRÍTICOS
DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES
DEFINIÇÃO DE PONTOS FORTES E FRACOS
VISITA DE CAMPO eliminar dúvidas e observar principais manejos
planilha de coleta de dados e de campo( não esquecer de levar as planilhas de levantamento de dados e planilha de campo) COLETA DE INFORMAÇÕES
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Primeiramente é feito junto ao produtor e ou técnico responsável pela
propriedade a coleta dos dados técnicos e financeiros assim como o
levantamento dos principais resultados que o produtor busca em seu
empreendimento para que o técnico possa conhecer as atividades praticadas na
propriedade, visualizando a propriedade em números e também auxiliar na
vistoria de campo. Na seqüência é feita a vistoria de campo seguindo o modelo
padronizado de vistoria da Marcon (FIGURA 4). A planilha de vistoria é
preenchida durante a visita a campo, levando-se em conta os dados fornecido
pelo produtor ou responsável na ficha de levantamento de dados, assim como as
conclusões a campo. É nesta hora que o técnico deve sanar as duvidas que
surgiram durante o levantamento de dados.
A forma de preenchimento desta planilha facilitará a visualização dos
pontos fortes e pontos de melhoria da propriedade. Está planilha deverá ser
preenchida da seguinte forma:
1- Pontos fortes da Propriedade (BOM)
2- Pontos de melhoria (MÉDIO)
3- Pontos fracos, grande potencial de melhorias (INSATISFATÓRIO)
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FIGURA 4 - Planilha de Vistoria utilizada na visita de campo a Fazenda Santa Maria em dezembro de 2003
Var. em R$ Estoque Inicial (UA) Estoque Final (UA)
2.927
57.861 74,0 16.140,2 20,6 -0,8
19,2%
666,6 668,7
TOTAL DE RECEITAS:
��&��'(�(����)��*
��+,�����
+����%�������� �
-��(�./�����!+��0,�
43
Depois de cumpridas as etapas de coleta de dados, parte-se para a
elaboração do laudo de diagnóstico (FIGURA 7) que será entregue ao produtor.
Os pontos a manter são os pontos fortes da propriedade (itens da coluna 1 na
planilha de vistoria de campo), os pontos fracos são os pontos de melhorias (itens
da coluna 3 na planilha de vistoria de campo).
A prioridade é definida pela analise dos processos críticos e os 2 principais
(sugestão) são os processos que serão trabalhados primeiramente na
propriedade. E nunca esquecendo que o diagnóstico de uma empresa deve ser
iniciado pela análise da estratégia do negócio.
O empreendedor deve ter claro:
• Em que nicho de mercado quer buscar o seu resultado;
• Que pacote de valor oferecerá a seus clientes, superior à sua concorrência;
• Em que processos, em conseqüência, ele precisa ser muito bom;
44
FIGURA 7 - Laudo de diagnóstico técnico gerencial, realizado na propriedade Santa Maria em dezembro de 2003 pela Assessoria Agropecuária Marcon.
3.2. Assessoria Pecuária
Com o laudo de diagnóstico pronto, partimos para a elaboração do plano
de ação para o próximo ciclo (2004). Baseado na metodologia foram focados dois
pontos críticos para se trabalhar: Orçamentação (previsão de receitas e despesas
EMPRESA
DATA DA VISITA
10/12/03
TIPO DE EXPLORAÇÃO ÁREA TOTAL (ha)
782
IDADE DE ABATE OU VENDA LOTAÇÃO MÉDIA (UA/ha) SUPERFÍCIE PASTORIL
24 - 36 meses 0,97 610IDADE DO 1 ENTORE TAXA DE NATALIDADE (%)
Prioridade
PRODUTOR
Faz. Santa MariaMUNICÍPIO
Aceguá RS
Recria/Terminação
Pontos a Manter Pontos a ManterGenética Subdivisão das áreas (cerca elétrica)Mineralização OrganizaçãoControle sanitário Dimencionmento de cada sistema de produçãoRoçadas MaquiárioIdade de AbateQualidade Mão de Obra
Pontos a Melhorar Através de
+++ Gestão a vista Montagem de fluxo de caixa e orçamentação anual do empreendimento com acompanhamento MENSAL
++ Método de implantação das pastagens Contratação de Assessoria Técnico-econômica
++ Manejo das pastagens e campo nativo Planejamento forrageiro (estratégia de fornecimento (cat e períodos))
LAUDO DE DIAGNÓSTICO TÉCNICO-GERENCIAL
45
alinhadas com a velocidade dos processos antigos e dos pontos de melhorias
identificados no diagnóstico) e gestão à vista (criar sistema de visualização
principalmente das tarefas relacionadas à formação e manejo de pastagens para
todos os colaboradores); Implementação e manejo de pastagens.
Foi verificado nesta propriedade valor bem elevado de amortização de
dívidas, ocasionadas por aquisição de campo e renovação do maquinário
(moderfrota) em anos anteriores, mas estas estão controladas e são classificadas
como investimento.
3.2.1. Orçamentação.
O fluxo de caixa de uma empresa deve conter detalhamentos que
permitam a adequada análise das informações contidas. Um fluxo de caixa não
adequadamente estruturado leva a empresa a não entender, não analisar e não
decidir adequadamente sobre sua liquidez, sendo assim, todo o processo de
tomada de decisões fica prejudicado e o sucesso financeiro da empresa fica
seriamente comprometido (LEITE et al., 1995).
O sistema de gestão a vista começou a ser implementado com a
conscientização do proprietário e com o auxílio na organização dos gastos em
rubricas. Esse sistema permite o acompanhamento mês a mês das despesas e
receitas, visualizando, através do previsto, o resultado do final do ciclo.
Para tal é importante que se faça um bom planejamento e uma previsão de
todos os gastos que a propriedade vai ter ao longo do ano. É realizada também
uma previsão de todas as receitas. Uma vez concluída esta etapa, é analisado e
“concensado” o resultado previsto, junto ao proprietário (FIGURA 8).
46
A análise mensal propicia ao produtor a visualização dos resultados antes
mesmo que eles ocorram, aumentando, assim, a previsibilidade do negócio. Isto
propicia que se tenha 12 atuações corretivas ao longo do ano, focadas no
resultado previsto no plano de metas.
.
:
FIGURA 8 - Planilha de Orçamento Fazenda Santa Maria 2004
Este é um modelo de planilha de orçamento com sinaleira, onde existe uma
faixa de normalidade mensal (à esquerda) e outra anual (à direita) que
dependendo do nível de acerto que se está obtendo com o cliente esta pode ser
maior ou menor. As cores significam:
• Verde: Bom, o número está dentro da faixa estipulada;
• Amarelo: Alerta, o número ainda não está fora da faixa, mas está quase
OBS.: -Os animais planilhados deverão estar rastreados e vendidos a rendimento. -As planilhas deverão ser entregues no máximo até o dia 20 do mês anterior ao trimestre planilhado. -O produtor receberá, sobre todos os animais com acabamento 3ou mais, 2% de fidelização, apartir de 80% de acerto e até 100% do previsto. - A planilha não garante o abate, portanto deverão ser informadas as datas para que possamos emitir as ordens de compra e garantir o abate.
as planilhas originais com as assinaturas (não serão marcadas planilhas de fax)Estas deverão ser entregues por correio ou diretamente pelo produtor / comprador.
ALTERAÇÃO DE PLANILHA: devem ser feitas numa planilha em branco como estae entregues ao frigorífico no máximo até duas semanas antes da previsão, com as devidasassinaturas. Da mesma forma que as planilhas, só aceitaremos as alterações originais.
ATENÇÃO: É obrigatório o preenchimento de todos os dados do produtor e enviar
SE PREENCHIDA A MÃO FAVOR ESCREVER COM LETRAS LEGÍVEIS.
PLANILHA DE FIDELIZAÇÃO
FRIGORÍFICO MERCOSUL LTDA.
jan/05
fev/05
FIGURA 21 – Planilha de Fidelização do Frigorífico Mercosul, referente ao primeiro trimestre de 2005.
66
3.4.5. Projeto difusão genética
Iniciou em julho de 2003, o fornecimento de touros de raças britânica,
àqueles fornecedores que necessitam de incremento genético e padronização
racial em suas propriedades e não dispõe de recursos na época necessária. Até
dezembro de 2004 foi disponibilizado para os produtores 600 touros (equivalente
a 1,4 milhão de reais). A meta é alcançar até o final de 2005 mais de 1500 touros
(equivalente a 3,5 milhões de reais), fomentando o crescimento da cadeia
produtiva em torno de 185 milhões de reais, com reflexo direto na produção de
terneiros para os próximos 5 anos.
3.5. Outras atividades
3.5.1. Curso Sebrae Ideal
Foi realizado do dia 27/09/04 até 20/12/04 dividido em 12 módulos
totalizando 96 horas. Este curso tem por objetivo incentivar e capacitar a
formação de lideranças.
3.5.2. Participação no grupo de trabalho da Indicação
Geográfica
Hoje respondo como membro da empresa neste projeto, que visa a
obtenção do selo de indicação geográfica da região demarcada em áreas
pertencentes aos municípios de Bagé, Dom Pedrito, Aceguá, Candiota, Hulha
Negra e Pedras Altas. Ao todo foram realizadas várias reuniões para discutir os
aspectos técnicos e culturais do projeto assim como uma visita de estudo à região
do Vale dos Vinhedos em Bento Gonçalves, RS (única região do país com este
67
selo) a fim de visualizar os resultados e encurtar os caminhos através da
experiência na implantação que eles já vivenciaram. Participam deste grupo o
Sebrae, Farsul, Senar, Frigorífico Mercosul, UFRGS, EMBRAPA e produtores
rurais da região.
3.5.3. Seminário de Avaliação de Novilhos e Carcaças
Realizou-se nos dias 1,2 e 3 de dezembro no parque de exposições Assis
Brasil em Esteio, promovido pela ABA (Associação Brasileira de Angus). Foi
Ministrado pelo Dr. Roger Hunsley (Consultor de Produção Animal na área de
Manejo Genético e Análise de Rebanhos em Omaha, Nebraska) e contou com a
participação dos palestrantes Júlio Barcellos, Albino Luchiari filho e Luiz Alberto
Fries.
3.5.4. Elaboração de artigos
Foram publicados no site do Beefpoint (www.beefpoint.com.br) e jornal
Folha da Cidade em Dom Pedrito (ANEXO 2 e 3).
68
4. DISCUSSÃO
4.1. Diagnóstico
De acordo com o trabalho desenvolvido tenho a convicção de que o
diagnóstico é uma ferramenta gerencial de grande valia dentro de qualquer
propriedade rural, principalmente pelo fato de se identificar o resultados dos
processos. A tendência de todo técnico ao diagnosticar uma propriedade é se
deter na parte técnica e mais do que isto, nos itens que ele mais gosta e ou sabe
fazer. Hoje em dia a maioria das tecnologias são extremamente eficientes, porém
elas devem ser encaradas como ferramentas e como tal podem ser
extremamente útil em uma organização e extremamente desaconselhada em
outra. Portanto, no momento em que analisamos o processo como um todo,
poderemos definir a viabilidade do resultado e caso negativo ai sim partir para
identificação de fatores que estão causando este problema. Uma vez detectado o
problema é fundamental que atuemos sob as suas causas sob pena deste voltar a
acontecer.
A coleta de informações confiáveis como os dados do estabelecimento e o
resultado esperado pelo produtor, aliado ao perfil do líder (proprietário) é
fundamental para a construção do resultado do diagnóstico.
69
Ficou bem claro durante o estágio a importância da utilização por completo
desta ferramenta, que deveria ser o ponto de partida para qualquer trabalho de
assessoria, uma vez que somente se poderá mudar qualquer negócio se tivermos
a capacidade de enxergar as principais oportunidades de melhorias e o estágio
em que a empresa se encontra.
4.2. Assessoria Pecuária
O modelo de assessoria a empreendimento pecuário trabalhado durante o
estagio é extremamente inovador e permite principalmente que o produtor
visualize o resultado do seu ciclo de produção antes mesmo que ele aconteça. O
plano anual é baseado nas oportunidades de melhorias definidas no diagnóstico e
após desdobradas em planos de ação é orçada de forma a permitir não só a
visualização do resultado final como a do fluxo de caixa.
Ficou bem claro que o orçamento somente é valido se o sistema for
gerenciado em cima do mesmo e as metas de final de ciclo bloqueadas, de forma
que crie balizas para efetiva tomada de decisões. Estas deverão ser mensais,
assim como o “reorçamento” das previsões.
Outro fator que me chamou muito a atenção é que em sistemas de gestão
utilizando ferramentas de qualidade, o erro da previsão (para menos ou para
mais) é igualmente prejudicial. Um resultado que ultrapasse a previsão (ex:
faturamento bruto total) pode se tornar extremamente desfavorável se não for
identificado a sua causa visto que a organização não irá aprender com este e
provavelmente não repita no próximo ciclo. Sempre que um item de controle do
orçamento saia fora da faixa limite de previsão ele deverá ser identificado e no
próximo ano pelo menos trabalhado de forma mais eficiente.
70
A previsibilidade é o grande fator de sucesso para qualquer empresa. De
Acordo com ANTUNES & ENGEL (1999), defeitos podem e devem ser medidos
para localizar a principal causa do problema e planejar ações corretivas. Pois o
custo de prevenir erros é sempre menor que o de corrigi-los, com isto não
devemos se conformar com o erro; ter a definição do certo e atitudes preventivas.
Tanto empresas que erram para mais como as que erram para menos não
possuem total domínio sobre seus processos sejam eles gerenciais com técnico.
A implementação de um sistema de gestão numa propriedade rural deve
ser monitorada pelos resultados obtidos. Em apenas um ano de trabalho
podemos observar um incremento significativo na rentabilidade da propriedade
Santa Maria, e mais, marcou o início de um processo de mudança na cabeça das
pessoas que trabalham nesta empresa rural. Essa “mudança” se caracteriza pelo
hábito de enxergar as coisas de uma forma mais crítica e se perguntar várias
vezes se aquela é a melhor maneira de executar aquela tarefa, e com o decorrer
do tempo possa-se aperfeiçoar e promover melhorias, visando ser cada vez mais
eficiente em cada tarefa e em tempo compatível.
Ë importante destacar que para a implantação de um sistema de gestão é
fundamental que o produtor esteja perfeitamente sensibilizado pelo método, ávido
por mudança, persistente e duro durante a implantação. Os resultados muitas
vezes são lentos, porém devem ser extremamente sólidos de forma a incorporar-
se na cultura do negócio. Dentro da cultura da Marcon, é condição de negócio
que o cliente tenha este perfil, desta forma a garantia de resultado é viabilizada.
71
4.3. Rastreabilidade
Não se discute mais a importância da rastreabilidade para o mercado. O
desafio é conquistar a adesão de todos os pecuaristas e isto só acontecerá
quando estes forem capazes de identificar o real benefício desta ferramenta para
a imagem de nosso produto perante o consumidor final.
A queda da obrigatoriedade, tão festejada, pela maioria dos pecuaristas de
todo o Brasil, é uma grande prova da total falta de foco da cadeia produtiva e
evidencia a falta de informação do homem-do-campo, que não consegue
enxergar um palmo o cenário que está logo ali adiante do frigorífico e é o que
paga a conta de toda a cadeia. Isto causa o chamado nivelamento por baixo, ou
seja, ao invés das medidas serem tomadas em relação aos produtores de
vanguarda e que estão dando certo de forma que a cadeia caminhe na direção
deste patamar, não, é justamente no nível mais baixo de produtores, os
ineficientes, que compõem uma grande parcela dos produtores rurais de nosso
país que nossos governantes se baseiam para formatar as leis e diretrizes que
comandam o país. Agindo desta forma, estamos simplesmente, esbarrando no
atraso e na falta de visão de mercado que são as principais responsáveis pela
falta de competitividade do setor.
Se não conseguirmos estabelecer controles que certifiquem atributos
específicos que o consumidor final valoriza, não conseguiremos manter as “portas
abertas” do mercado para nossos produtos. E para isso precisamos cumprir esses
requisitos com seriedade, para que possamos garantir uma relação de longo
prazo com nossos clientes.
72
4.4. Extensão Rural do Frigorífico Mercosul
O departamento de extensão rural do frigorífico Mercosul foi o responsável,
talvez, pelos maiores avanços na comercialização de carne bovina no estado do
Rio Grande do sul nos últimos anos. Alavancou definitivamente o crescimento da
empresa que passou de um abate anual em 2002 de 180 mil cabeças para 437
mil em 2004, além de incrementar praticamente 100% na qualidade da matéria-
prima.
Nem sempre o que o produtor rural deseja produzir é aquilo que o mercado
demanda. O principal objetivo da extensão rural do frigorífico Mercosul é repassar
as informações do mercado para o produtor e, dentro do possível, auxiliá-lo a
fornecer o produto que o consumidor final procura.
Através da compra qualificada pôde-se direcionar os melhores preços para
as melhores carcaças (principais clientes) e, assim, obter um relação mais justa
com os fornecedores do frigorífico, ou seja, o produtor rural (FIGURA 22).
Com o incentivo a rastreabilidade o frigorífico teve papel fundamental para
a implementação desta, onde inicialmente havia muitas barreiras e a mais difícil
de ser ultrapassada era a falta de informação e a completa desmotivação do setor
que sempre se manteve alheio ao mercado e sempre preferiu se envolver ao
invés de se comprometer com a cadeia produtiva.
73
FIGURA 22 - Preços praticados em 2004. Diferença entre o preço médio do estado
(segundo Zero Hora) e as diferentes classificações do frigorífico Mercosul (animais rastreados e fidelizados).
Uma das principais dificuldades na comercialização de carne é a falta de
volume de animais de qualidade. Hoje não há a certeza que irá se obter o número
de animais necessários para cumprir os contratos. Isso foi amenizado pelo
Programa de Fidelidade, porém ainda falta muito para obtermos um grande
número de animais padronizados, o que facilitaria o fechamento de contratos de
longo prazo, que remuneram a garantia de entrega no prazo correto.
Apesar de todo esse trabalho em busca de qualidade e padronização,
contamos com apenas 18% de animais de qualidade exportação (peso de
carcaça, acabamento e maturidade) sobre o total abatido em 2004, isto é muito
pouco se compararmos com o Centro-Oeste onde os índices ultrapassam 90%
(TABELA 3).
3
3 ,2
3 ,4
3 ,6
3 ,8
4
4 ,2
JA N F E V M A R A B R M A I JUN JUL A G O
PREÇO Z ERO HO RA CL A S S E 1 CL A S S E 2 PREMIUM HIL TO N / EX PO RTA ÇÃ O
74
A partir do momento que se desossam cortes mais pesados, há um
acréscimo no rendimento de desossa e por conseqüência há uma queda no custo
do boi. Quanto mais alto for o padrão do gado, menos tipos de produtos se tem
para vender, conseqüentemente se consegue abastecer melhor os mercados
consumidores.
Carcaças (%) Rio Grande do Sul Região Centro-Oeste
Até 4 dentes 17 % 64 %
Peso 15 a 20 @ 30 % 94 %
Acabamento (min. 3mm) 90 % 97 %
TABELA 3 – Diferença de qualidade entre as carcaças do Rio Grande do Sul e região
Centro-Oeste em 2004. Fonte: Frigorífico Mercosul (2004) e Frigorífico Bertin (2004)
Toda a rede frigorífica nacional tem apresentado nítida evolução em seus
processos e equipamentos, em que o principal objetivo é não depreciar a
qualidade da carne nos processos que envolvem o abate à comercialização,
porém ela não pode sanar um problema que está além de seu alcance que é
produzir uma matéria-prima de qualidade, que é de responsabilidade do produtor
rural. Atualmente está claro que quem exporta é o produtor.
Enquanto não nos organizarmos como cadeia produtiva em que cada elo
faça a parte que lhe compete e caminhe no rumo de um objetivo comum, nunca
iremos nos diferenciar em qualidade frente a nossos concorrentes no mercado
mundial de carne.
75
5. CONCLUSÃO
O estagio curricular desenvolvido na Assessoria Marcon foi fundamental
para atingir os objetivos propostos além de me colocar definitivamente no
mercado de trabalho. Hoje tenho a convicção que as ferramentas estudadas e
acompanhadas durante o estágio me acompanharão durante toda a minha
carreira independente do local que eu trabalhe.
O mundo é dinâmico e evolutivo, somente através do profundo
conhecimento do mercado é que se pode direcionar o trabalho á nível de
propriedade.
Há uma enorme dificuldade em atuar no elo mais fraco da cadeia produtiva,
que é o produtor rural. Hoje o que mais se enxerga são produtores desorientados
atuando como falsos técnicos (fazem pastagens, programas sanitários, etc).
Independente do que se faça, ter metodologia é fundamental. Não é
necessário construir um plano perfeito na primeira vez, mas sim um plano simples
que possa ser avaliado e melhorado até se tornar um bom plano, e para isto
acontecer é necessário que se tenha método compatível.
76
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANTUNES, L., ENGEL,A. Qualidade total na agropecuária. Guaíba, Ed Agropecuária. 1999. 114p.
BARIONI, L.G; VELOSO, R.F; JÚNIOR, G.B.M. Modelos de Tomada de Decisões para Produtores de Ovinos e Bovinos de Corte. In: Simpósio internacional de produção animal. Santa Maria - RS, Anais... UFSM - RS, 2002.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas. 2001. 594p.
CHAMMA, M.E. Criação de Marcas para Fidelizar o Consumidor. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE RAÇAS ZABUÍNAS, Anais... Uberaba, 2002. P. 238-239
CAMPOS, V. F., Gerenciamento da Rotina. Rio de Janeiro, Ed. Bloch, 1994. 56p.
FAVERET FILHO, P.; DE PAULA, L. S. R. A Cadeia da Carne bovina: o Novo Ambiente Competitivo. BNDES Setorial, Rio de Janeiro, n. 6: 1997 P.12-25
FERRAZ, J. V. Intensificação da Bovinocultura de Corte. Tecnologia de gestão pecuária. Ano 1, n. 7, 2002. P. 22 – 23
FRIGORÍFICO MERCOSUL., Banco de dados do Frigoríficos Mercosul, 2004. GLENN, A.W.. Orçamento empresarial: planejamento e controle do lucro. Ed.
Atlas S.A., v. 01, São Paulo. 1972. KAY, J. Fundamentos do sucesso empresarial: como as estratégias de
negócios agregam valor. Rio de Janeiro: Campus, 1996, 160 p. LEITE, C.A.N; DA COSTA, F.A.M.; RIBEIRO, S.M.L.V.. Curso de administração
rural. Módulo 04 - Planejamento da Empresa Rural. Brasília: UFV/ABEAS, 1995. 56 p.
MARCON. Manual 1˚ Treinamento Diagnóstico de Propriedades, Assessoria Agropecuária Marcon, Bagé 2004 29 p.
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NEVES, M. F. Redes Agroalimentares & Marketing da Carne Bovina em 2010. Revista Preços Agrícolas. São Paulo, 2001.
PIGATTO, G.; SILVA, A. L.; SOUZA, H. M. Alianças Mercadológicas: a busca da Coordenação na Cadeia de Gado de Corte Brasileira. In: WORKSHOP
77
BRASILEIRO DE GESTÃO DE SISTEMAS AGROALIMENTARES, 2., Anais... Ribeirão Preto: PENSA/FEA/USP, 1999.
QDD, Curso de qualidade total. Quality Inn, Dom Pedrito, 2004. 34 p. RIES, L. R., AMBROSINI, L. B.; Rastreabilidade e Certificação, Planejar Brasil:
Porto Alegre, 2003 130 p. SEBRAE, Brainstorming. Brasília, 1996. (Impresso) SUFFER, C.J., Os itens de controle dos gerentes. In: Curso de qualidade total.
Dom Pedrito: Quality Inn, 2001. 80 p. SUFFER, C.J., Os itens de controle dos gerentes. In: Curso de qualidade total.
Dom Pedrito: Quality Inn, 2004. 130 p.
78
7. ANEXOS
79
ANEXO 1 – Notificação do Ministério da Agricultura direcionada ao diretor do frigorífico Mercosul no dia 28/10/2004.
80
ANEXO 2 – Carta comentando um artigo do Dr. Louis Pascal (SISBOV: considerações) enviada no dia 21/11/2004 e publicada no site www.beefpoint.com.br
C a r ta s d o L e i to r - O utr a s C a r ta s S IS B O V : c o ns i d e r a ç õ e s G ui l he r m e D i a s 2 1 / 1 1 / 2 0 0 4
C o nc o r d o p l e na m e nte c o m o a r ti go d o s r . L o ui s P a s c a l . H o je o p r o d uto r r ur a l , e m gr a nd e m a i o r i a , e s tá e nxe r ga nd o a r a s tr e a b i l i d a d e c o m o ne gó c io , um a fo r m a d e ga nha r d inhe i r o . A s c o n tr a m e d id a s ( tã o c o m e m o r a d a s ) q ue a C N A im p ô s a o p r o c e s s o d e r a s tr e a b i l i d a d e , a q ue d a d a o b r i ga to r i e d a d e e a fa l ta d e v i s ã o a l o go p r a zo p o d e r ã o a tr a p a l ha r e m m ui to o no s s o p r o j e to d e e xp o r ta ç ã o . N a v e r d a d e ho j e p a r a s e c o nq ui s ta r no v o s m e r c a d o s , nã o b a s ta m a i s te r q ua l i d a d e e s i m te r c o nfi a b i l i d a d e na in fo r m a ç ã o , tr a ns p a r ê nc i a e c r e d i b i l i d a d e junto à s i ns ti tu i ç õ e s i n te r na c i o na i s . A c e r ti fi c a ç ã o d e b o a s p r á ti c a s d e p r o d uç ã o , s e gur a nç a a l im e nta r , r e s p o ns a b i l i d a d e s o c i a l e p r inc i p a l m e nte o s c u id a d o s c o m o m e i o a m b i e n te , ho j e s ã o tã o i m p o r ta n te s q ua nto a im a ge m e a q ua l id a d e i ne r e nte a o p r o d u to . U m e xe m p lo d i s s o é o no s s o v i z inho U r ugua i . E m b o r a s e u m a io r c l i e n te nã o s e j a tã o e x ige nte q ua nto à r a s tr e a b i l i d a d e , j á e s tá tr a ta nd o d e a p e r fe i ç o a r s e u s i s te m a e i nv e s tind o num a m b i c i o s o p r o j e to d e i d e nti fi c a ç ã o ind i v i d ua l p o r r a d io fr e q uê nc ia . E s te e s fo r ç o c o m c e r te za nã o s e r á e m v ã o , p o i s o U r ugua i é s inô n im o d e s e gur a nç a a l im e nta r e e s te p r o j e to i nd ic a q ue e l e s e s tã o p r e o c up a d o s c o m o futur o e e m m a nte r e s s a i m a ge m p e r a nte o m und o . S e r á q ue e s ta m o s m ui to d i s ta n te s d e ta l r e a l i d a d e ? Q ua nd o s e r á q ue o p e c ua r i s ta b r a s i l e i r o i r á l e v a n ta r o s o lho s e e nxe r ga r o c e ná r io q ue e s tá l o go a l i a tr á s d o fr i go r í fi c o ? E nq ua nto nã o p e ns a r m o s e m to m a r m e d id a s q ue i r ã o no s b e ne fi c i a r à l o go p r a zo , nã o i r e m o s no s d i fe r e nc ia r j unto a no s s o s c l i e n te s e c o m c e r te za e s ta r e m o s c o nd e na d o s a p a r ti c ip a r d e m e r c a d o s d e s e gund a c l a s s e .
G u ilhe rm e D ia s
A s s e s s o r i a A gr o p e c uá r i a M a r c o n B a gé R io G r a nd e d o S u l
A r ti go r e l a c io na d o : S IS B O V : c o ns i d e r a ç õ e s
81
� ���� ������� �� �� � ���� �� ���� � �
Sistemas de gestão pela qualidade em agropecuária 01/12/2004
1.1. Descrição da Empresa ...............................................................................11 a) Histórico. ....................................................................................................11 b) Tecnologias de Produção...........................................................................13 c) Produtos e Processos ................................................................................13 d) Organograma da Organização ...................................................................14 e) Força de Trabalho ......................................................................................15 f) Participação de Mercado............................................................................16 g) Aspectos Relevantes..................................................................................18
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...........................................................................20 2.1. Conceito de Qualidade ...............................................................................20
2.1.1. Processo ..............................................................................................23 2.1.2. Problema..............................................................................................24 2.1.3. Ponto Crítico ........................................................................................24 2.1.4. Item de Controle...................................................................................25
3.4. Extensão Rural do Frigorífico Mercosul......................................................60 3.4.1. Compra qualificada ..............................................................................60 3.4.2. Incentivo a rastreabilidade ...................................................................62 3.4.3. Programa de qualificação de compradores..........................................63 3.4.4. Fidelização de produtores....................................................................63 3.4.5. Projeto difusão genética.......................................................................66
3.5. Outras atividades........................................................................................66 3.5.1. Curso Sebrae Ideal ..............................................................................66 3.5.2. Participação no grupo de trabalho da Indicação Geográfica................66 3.5.3. Seminário de Avaliação de Novilhos e Carcaças.................................67 3.5.4. Elaboração de artigos ..........................................................................67