Reinženjering final

7/28/2019 Reinenjering final

1/28

UNIVERZITET U NIUMAINSKI FAKULTET

Seminarski radm:Reinenjering poslovnih procesa

ntor: Kandidati:Petar eki Tanja Jankovi

Jovana DobriiMilena oreviMiroslav IliNikola Aleksi


2/28

Ni, 2013.

UVOD

ivimo u vremenu promena. One su sve bre, kompleksnije, dramatinije inepredvidljive. Znaajno utiu na poslovanje, ponaanje i upravljanje u organizacijama. Razliitiizrazi se upotrebljavaju za opis ovakvih procesa: hiperpromene (hyperchange),hiperkonkurencija (hypercompetition) i hiperturbulentnost (hyperturbulens).

Dinamian razvoj tehnologije i telekomunikacionih sredstava doveli su do razvoja idrastinog ubrzavanja poslovanja i ekonomskog trita, a samim tim snano utiu na promene upreduzeima i na stvaranje novih oblika organizovanja i sistema poslovanja, koji imaju za ciljefektivno i efikasno delovanje privrednog subjekta, kao i minimalizaciju svih, kako fiksnih, takoi varijabilnih trokova. Sve ove promene redefiniu naine na koji su ljudi do sada obavljaliposao. Zbog brzine promena koje se deavaju u poslovnom okruenju i koje se javljaju pod

uticajem razvoja tehnologije i procesa globalizacije upravljanje promenama sve vie dobija naznaaju.Uspene poslovne organizacije, pored toga to imaju dugorono postavljen cilj, esto

analiziraju svoj put i predvidjaju zid na koji nailaze. Tada se javlja potreba za moguimreenjima i nainima kako preskoiti i zaobii na najbolji nain probleme koji nailaze.Dodamo li tome sve otriju konkurenciju, koja se javlja na tritu koje se sve vie globalizuje,svaka ona kompanija koja eli da opstane u trinim utakmicama i izlazi kao pobednik morakonstantno da se poboljava, mora vriti stalne promene.

Promena je dnevna konstanta i imperativ opstanka. Poslovne organizacije morajuosigurati dinaminu i elastinu organizaciju sposobnu da u svakom trenutku odgovori na zahteveiz okruenja. Sposobnost dnevnog prilagodjavanja ekonomsko-socijalno-ekolokom i odrivom

razvoju je zvezda vodilja uspenog poslovanja. Bez dnevnog tangiranja i sprovodjenja promenau svrhu poboljanja proizvoda, usluga, uslova rada, ekologije, zadovoljstva radnika, kupaca idobavljaa gubi se verodostojnost i trina utakmica.

Poslednje dve decenije XX veka, ubrzane promene (tehnoloke, ekonomske, politike,demografske, drutvene i druge prirode), utiu na diskontinuitete u mnogim delatnostimaprivrede i drutvu. Suoene sa takvim izazovima organizacije ne mogu da budu uspene ukolikose koriste inkrementalnim (malim, korak po korak) promenama. Potrebne su bitne, radikalne,krupne, tj. transformacione promene. Upravo takve promene donosi reinenjering, relativno novikoncept poslovanja.

Reinenjering donosi promene koje zadiru u sutinu organizacije i funkcionisanja jednogposlovnog sistema jer se potreba za promenom u savremenim uslovima ne moe zadovoljiti

samo manjim popravkama. Savremeni uslovi iziskuju potrebu sutinskih organizacionihpromena.

2


3/28

1. PROMENE KAO REALNOST I NEOPHODNOST

John Kotter, profesor na Harvard Univerzitetu, jedan je od istraivaa i teoretiara koji su dalinajvei doprinos prouavanju problema vodjenja promena u organizacijama. Po njemu izuzetnouspene organizacije znaju kako da prevazidju i kontroliu antitela koja se protive svemu to jenovo. One znaju, navodi on, kako da zgrabe mogunosti i izbegnu opasnosti. One shvataju da jevee poboljanje i boljitak, povezano sa veom pobedom na kraju. One shvataju da postepeno alistalno poboljanje, samo po sebi, vie nije dovoljno.[1]

Period u kojem ivimo razliito se oznaava, npr: digitralna revolucija, informacionodoba, digitalna ekonomija, Internet ekonomija, Web ekonomija, ekonomija znanja, drutvoznanja, postindustrijsko drutvo, doba diskontinuiteta, doba neizvesnosti, trei talas, i sl.Informacije i porast znanja postaju sve vie kljuni razvojni, ekonomski i menadment resursi. U

eri digitalnih tehnologija nalazimo se oko tri decenije, a Internet i Intranet okruenje menja iztemelja naine poslovanja.Konkurentsko okruenje savremenih preduzea, prema istraivanju C.K. Prahalada

uglavnom je obeleeno sledeim promenama:[2]-Prelazak iz poznatog i prijatnog u konkurentsko okruenje;-Prelazak sa lokalnog na globalni aspekt poslovanja;-Od pristupa preduzee slino nama, prema pristupu preduzea drugaija od nas;-Gubljenje jasnih granica meu industrijama;-Prelazak iz stabilnog u promenljivo poslovno okruenje;-Preusmeravanje od posrednika u razmeni ka direktnom pristupu potroaa;-Usmeravanje od vertikalne integracije prema specijalistima u poslovanju i

-Preorijentacija sa specijalizovanog na sticanje irokog znanja.Ukoliko jedna organizacija eli da bude uspena u ovakvim uslovima, ona mora usvoju

organizacionu strukturu da ugradi upravljanje promenama, organizovano naputanje svega loegto radi i sposobnost da kreira novo. Da bi razvila sposobnost da kreira neto novo, organizacijabi morala u svoje tkivo da ugradi tri sistematske prakse, a to su prema P. Drucker-u:

-stalno unapredjenje svega to se radi ( kaizen kako se naziva u Japanu);-iskoriavanje, tj. razradjivanje novih primena iz sopstvenog uspeha (nain na koji jejapanski proizvodja elektronske robe iroke potronje razvijao jedan proizvod zadrugim, razradjujui jedno te isto ameriko dostignue magnetofon);-svaka organizacija mora da naui da inovacija moe i treba da se organizuje kao

sistemski proces.[3]Adekvatan odgovor na ubrzanje promena, koje sve vie imaju diskontinuelni karakter,

trae od menadera da u sredini u kojoj preduzea obavljaju svoju poslovnu i iru drutvenumisiju, budu transformacioni lideri. Od njih se zahteva da imaju sposobnost kreiranja vizije,misije, ciljeva, politike i strategija. Takodje, oni su odgovorni i za implementaciju poslovnihpromena na nain kako bi se postigla znaajno vea vrednost za potroae i uinili krupnitransformacioni zaokreti u kratkom roku.

3


4/28

Francuski ekonomista an Baptist Sej je jo pre 200 godina skovao re enterprenaur(preduzetnik), ni malo sluajno, ve sa namerom da opie glavnu odliku jednog lidera (danasmenadera). Po njegovoj zamisli preduzetnik je bio neko ko unosi nemir i dezorganizaciju.[4]

Kasnije je austrijski ekonomista, Dozef umpeter, ovaj postupak organizacionog, tehnikog itehnolokog inoviranja u funkciji razvoja, opisao kao kreativno razaranje.[5] Da bi se postigloneto novo i bolje, mora se odbaciti ono to je staro, istroeno, prevazidjeno, ono to je prestaloda bude produktivno, a sa njim i uinjene greke, promaaji i stranputice na koje se zalutalo zbognapora uinjenih u prolosti.

Potrebu za promenama u jednom poslovnom sistemu moemo slikovito predstavitijednom starom medicinskom izrekom : Sve dok pacijent iz svog tela eliminie nepotrebnematerije, za njega ima nade. Onog asa kada njegova creva i beika prestanu da rade, smrt dolaziuskoro. Onda kada se organizacije ne mogu otarasiti svog otpada, one se truju i kreu kasamounitenju odnosno umiranju.

Pitanje potrebe za promenama se ne postavlja vie. Danas je centralno pitanje teorije iprakse: Kako upravljati promenama i koje metode evolutivnih i/ili revolucionarnih promenaprimenjivati.

Tom Piters u naslovu svoje knjige kae Luda vremena trae lude organizacije. Takvimvremenima odgovaraju organizacije koje su u stanju da kontinuirano sprovode krupne, radikalne,transformacione promene. Promene i konstantno poboljanje (Kaisen, na japanskom), devize1980-ih nisu vie dovoljne. ak ni priblino dovoljne. Odgovarae samo revolucija i neprekidnarevolucija.[6]

Vreme iskljuivo evolutivnih, postepenih, inkrementalnih promena je prolo. Sada jevreme kombinacije radikalnih i inkrementalnih promena ili samo revolucionarnih, tj. radikalnihpromena. U svetu ubrzanja promena i poslovanja u uslovima diskontinuiteta, organizacije suprinuene da sve vie tee krupnim, radikalnim, transformacionim promenama. Koncepttransformacije organizacije ili organizacione transformacije dobija na znaaju u teoriji ipraksi tokom osamdesetih i devedesetih godina XX veka. U poslednje vreme sve vie se pie igovori o stvaranju i ponovnom stvaranju organizacija (Inventing and ReinventingOrganizations), odnosno o organizacijama koje same sebe obnavljaju.

Dok, se koncept oganizacionog razvoja odnosi na parcijalne, inkrementalne i evolutivnepromene, dotle organizaciona transformacija znai krupne, radikalne promene, ne samo uoperacijama i ostalim aktivnostima lanca vrednosti oganizacije, ve i promene u njenimoutputima i trinim pozicijama.

Poslovna transformacija je novi glavni izazov za menadment i primarni, ako ne i jedinizadatak poslovnih lidera. Sutina liderske vetine postaje vizija iz koje proizlazi promena,transformacija i novi pravac, razvijanje ljudi i kulture koji se mogu stalno obnavljati, tj.transformisati. Organizacije, koje su, ili ele da budu globalno konkurentne, moraju bitisposobne za brzu transformaciju.

to se metoda transformacija tie, John Kotter istie pet osnovnih, a to su: Reininjering (Reeingineering); Restrukturiranje (Restructuring);

4


5/28

Programe kvaliteta (Quality programs); Merderi i akvizije (Mergers and Acquisitias); Promene kulture (Cultural Change).[7]

2. REINENJERING

Jedna od najprisutnijih tema i kocepata transformacije organizacije u naunim, strunim iraznim drugim publikacijama u poslednje dve decenije jeste reinenjering. Obuhvata skup ideja,postupaka i naela zaetih u teoriji i praksi poetkom 90-ih godina prolog veka, a podrazumevasutinske, kvalitativne i brze promene u organizaciji i dizajniranju poslovnih procesa.Podrazumeva sistematski pristup u cilju radikalnog uredjenja glavnih poslovnih procesaorganizacije.

Novi kocept i metodu radikalnih promena u poslovanju, prvi je pokuao da predstavi M.Hammer 1990. godine u knjizi Reinenjering (Reengineering). Detaljno objanjenje ove metoderadikalne transformacije organizacija usledilo je tri godine kasnije a dali su ga Hammer iChampy u svojoj sada ve kultnoj knjizi Reinenjering korporacije manifest za poslovnu

revoluciju (Reengineering the Corporation A Manifest for Business Revolution).[8]Reininjering podrazumeva, odbacivanje u stranu starih sistema, povratak na poetak i

smiljanje boljeg naina poslovanja. Oganizacije koje ele da budu uspene na sve vieglobalnom svetskom tritu, moraju da nude potroaima nove vrednosti, brzu, kvalitetnu ijeftinu uslugu/proizvod.

Dosta je pokuaja da se definie pojam reinenjeringa. Neke od definicija su:1. Reinzenjering se definise kao analiza i redizajniranje poslovnih i proizvodnih

procesa kako bi se eleminisalo ono sto ne stvara novu vrednost.2. Reinzenjering je radiklano novi proces organizacione promene koji kompanije

koriste da bi unapredile svoju sposobnost ispunjavanja usluga potrosacima.

Najpopularniju i do sada najprihvaeniju definiciju reinenjeringa dali su upravoHammer i Champy i ona glasi:

Reininjering predstavlja fundamentalno promiljanje (rethinking) i radikalniredizajn poslovnih procesa da bi se postigla dramatina poboljanja u kritinim, bitnimmerama performansi, kao to su trokovi, kvalitet, usluga i brzina

Re fundamentalno znai temeljnu promenu. U sprovoenju reininjeringa, menaderimoraju da postavljaju najosnovnija pitanja o svojim kompanijama i nainu na koji one rade:Zato radimo ovo to radimo? Zato to radimo na nain na koji radimo? Odgovor na ovapitanja trai od menaera da preispitaju osnovna, polazna, pravila i pretpostavke na kojima seposao zasniva i da utvrde na koji nain ona utiu na njihove poslove. esto se ova pravila pokau

kao prevaziena, pogrena i neprikladna. Reininjering podrazumeva traganje za odgovorima:ta treba da radimo? i Kako to da radimo? On, dakle ignorie ono to jeste i koncentrie sena ono to bi moglo biti.[9] Misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena.

Re radikalno potie od latinske rei radix, to znai koren. Radikalni redizajnpodrazumeva odbacivanje svega starog, a ne injenje samo povrnih promena. Fokus je dakle nakorenitim promenama. U reininjeringu radikalni redizajn znai zaobilaenje svih postojeihstruktura i procedura i osmiljavanje potpuno novih naina za izvoenje rada. Reininjering je

5


6/28


7/28

Procesi. etvta kljuna re u definiciji reininjeringa je proces. Ova re je najbitnija, ali zadaje inajvie tekoa korporativnim menaderima. Veina poslovnih ljudi nije procesnoorijentisana. Oni su usredsreeni na zadatke, poslove, ljude, stukture. Poslovni procespredstavlja skup aktivnosti koje zahtevaju jednu ili vie vrsta inputa u cilju stvaranja outputa kojiimaju vrednost za kupca, odnosno potroaa. Poslovni proces, dakle, jednostavno predstavlja nizaktivnosti koje transformiu seriju inputa u seriju outputa, za drugu osobu ili drugi proces,koristei za tu operaciju ljudi i sredstva.

Hammer i Champy, gurui reinenjeringa su identifikovali tri vrste kompanija kojeprimenjuju reinenjering.[8] Prvo su kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugiizlaz.Drugo su kompanije koje nisu u nevolji ali je njihov menadment dovoljno sposoban dapredvidi dolazee probleme pre nego to se oni dese. Tra vrsta kompanija koje vrereinenjering su kompanije koje nemaju nikakvih problema, niti se oni naziru, ali su onijednostavno lideri na tritu. Njihov menadment nastoji da jo vie unapredi svoje poslovanjekako bi bili nedostini za konkurenciju.

Reinzenjering dakle predstavlja potrebu da se pone od poetka i da se promene kojezadiru u sutinu organizacije i njenog funkcionisanja osmisle i sprovedu jer, se samo finimdoterivanjem i manjim popravkama ne moze zadovoljiti potreba za promenom u savremenim

uslovima. Savremeni uslovi nametnuli su potrebu sutinskog preispitivanja svih aspekataorganizacije, jer mnogo je primera zastarelih, preivelih poslovnih praksi koje su nekada bileuspesne ali to vie nisu.

Reininjering je, dakle, fundamentalan, radikalan i dramatian pristup poboljanjuprocesa i performansi. On se razlikuje od koncepata koji se zalau za unapreenje performansikroz inkrementalne promene. Inkrementalne promene su rezultat kontinuiranog poboljanjaonoga to preduzee ve radi. Da bi se performanse unapredile, potrebna je brza i radikalnapromena koju afirmie reininjering, a koja je u skladu sa zahtevima okruenja. To jest, to breodgovoriti na zahteve potroaa i zadovoljiti konkurenciju

Koncept reinenjeringa je jedan sveobuhvatan i izbalansiran proces. Ponikao je na tluSAD-a u turbulentnoj poslovnoj atmosferi kao odgovor na japansku filozofiju kontinuiranog

poboljanja poslovnih procesa. On je jedinstven i razlikuje se od drugih koncepata kao to suracionalizacija, restrukturiranje, TQM, automatizacija.[10]Reinenjering se razlikuje od racionalizacije, iako i on skoro uvek dovodi do poveanja

produktivnosti. Razlikuje se i od restrukturiranja, mada sam po sebi uvek donosi organizacionupromenu. Racionalizacija i restrukturiranje znae raditi manje sa mnjim, dok reinenjeringznai raditi vie sa mnjiam. Takodje, reinenjering se razlikuje i od TQM, iako je i on usmerenka zadovoljstvu potroaa i procesima koji ga podravaju. I dok TQM stremi ka stalnominkrementalnom poboljanju procesa, reinenjering znai ruenje postojeih procesa, njihovo

7


8/28

naputanje i zamena potpuno novim procesima. Iako koristi tehnologiju na kreativan i inovativannain, reinenjering se ne moe poistovetiti ni sa automatizacijom. Automatizacija je usmerenana modifikaciju, a ne na radikalnu promenu poslovanja.

U najkraem, reinenjering predstavlja [8]:

- promene elija rada: od funkcionalnih odeljenja ka radnim timovima;- promene sadraja rada: od jednostavnih poslova ka viedimenzionalnim, s ciljemda se maksimalnopodigne stepen korienja radnog vremena;

- promene uloga zaposlenih: od kontrolisanih ka ovlaenim akterima;- promene u pripremi za rad: od treninga (obuke) ka obrazovanju (od kako ka

zato);- promene u merenju radnih performansi i kompenzacijama : od aktivnosti ka

rezultatima;- promena kriterijuma napredovanja: od performansi ka sposobnostima;- promena sistema vrednosti i korporativne kulture: raditi za muterije, klijente, a

ne za efa;- promene uloge menadera: od supervizora ka treneru i mentoru;- promene organizacione strukture: od hijerarhijske ka ravnoj (flat) sa manje

hijerarhijskih nivoa;- promene odgovornosti izvrnih rukovodilaca: od nadglednika ka lideru.

Predmet reininjeringa predstavljaju, dakle, procesi, a ne organizacije. Kompanije neredizajniraju svoju prodaju ili proizvodno odeljenje, one redizajniraju poslovne procese kojeljudi u tim odeljenjima obavljaju. Zabuna oko organizacionih jedinica i procesa kao objekatareininjeringa, pojavljuje se zato to su odeljenja, divizije i grupe poznate ljudima, dok procesinisu. Organizacione linije su vidljive, planski iscrtane na organizacionim mapama, dok procesinisu. Organizacione jedionice imaju imena, procesi nemaju.

Procesi nisu neto to je izmiljeno samo da bi se pisalo o njima. Svaka kompanijasastavljena je iz procesa. Procesi su ono to kompanija radi. Oni su u kompaniji slini prirodnimposlovnim aktivnostima, ali vrlo esto fragmentirani i zaklonjeni organizacionom strukturom.Procesi su nevidljivi i nemaju imena zato to ljudi razmiljaju o individualnim odeljenjima, ane o procesima u koje su ovi oni ukljueni. Procesima niko ne rukovodi, jer ljudima se dajeodgovortnost za odeljenja ili jedinice, ali niko nema odgovornost za nadgledanje izvravanjaposla tj. procesa. Jedan od naina za uspenije rukovoenje procesima, jeste davanje imena kojee izraavati njihov poetak i kraj.

3. REININJERING POSLOVNIH PROCESA (BPR)

3.1 Uvod u reinenjering poslovnih procesa

Poetkom veka Frederick Taylor zapoeo je sa svojom idejom organizacije rada,dekompozicije zadataka i merenja pokreta pri radu. Njegov osnovni cilj bio je poveanjeorganizacijske produktivnosti primenjujui principe inenjeringa na zaposleno osoblje.

8


9/28

Taylor je postao simbol praktine realizacije u industriji koju danas zovemo industrijskiinenjering (IE) ili nauna kola menadmenta (Scientific school of menagement). Ulazei u 90-te dva novija alata transformiraju organizaciju rada na nain kako je to u prolosti uinioFrederick Taylor. To su informacijska tehnologija: mogunosti koje nude raunari, softverske

aplikacije i telekomunikacije i BPR (Business Proces Reeingeering) odnosno reinenjeringposlovnih procesa: koji se koristi za analizu i dizajn tekuih radova i procesa unutar i izmeuorganizacija. Primenom, ova dva alata zajedno predstavljaju potencijal koji stvara novi tipindustrijskog inenjeringa, menjajui nain discipline koja se praktikuje i vetina potrebnih za to.Razvoj informatike tehnologije (IT) i globalnog zakonodavstva te njihov sve vei meusobniuticaj stvara okruenje koje se ubrzano menja i u kojem preduzea moraju poslovno iorganizacijski reagovati. Da bi se preivelo, potrebne su radikalne sistemske promene te se estomora udovoljiti poslovnim izazovima dananjice. Revolucionarne promene u tehnologiji traepromene u postojeim informacijskim sistemima. Tehnoloka dostignua trebaju poboljati radpreduzea: poveati konkurentnost, sniziti trokove, skratiti rokove isporuke i zadovoljitikupca.Strateki pristupi na koja se preduza ve tradicionalno oslanjaju poslovno

restrukturiranje i potpuna kvalitet poslovanja (TQM - Total Qualitu Menagement ) - ne daju uveknajpravednije niti najdalekosenije rezultate.

Proces reinenjerstva je metodologija iniciranja organizacijske promene koja se oslanjana analizu procesa, meufunkcionalni timski rad, "benchmarking" (to je postupak u kojem senapravi model, tj. saznaju se podaci o tome kako taj process obavlja najbolji od konkurenata i odtih podataka se napravi model buduih procesa),i na veliki koncept informacijskih sistema.Njegova osnova se sastoji u primeni informacijske tehnologije koja bi preduzeima dala naine,sredstva, kako bi se ponovno usredsredili na svoje korisnike.Sve tehnike koje se uzastopnootkrivaju u procesu reinenjerstva, temelje se na paljivo oblikovanom skupu ciljeva projekta,dobivenih iskljuivo detaljnom analizom zadovoljstva korisnika. Sva ostala unutranjarazmatranja su na drugom mestu naspram potreba korisnika, kljunih u procesu reinenjerstva.Nita nije sigurno i nita nije sveto osim korisnika.[11]Radikalni problemi zahtevaju radikalnareenja u oima praktiara poslovnog reinenjerstva. Kulturne vrednosti, modeli podele moi,postojei zamiljeni poslovni modeli, zadovoljstvo poslom i nagrade, sve je to iri kontekst nakoji se ova metodolpgija poziva i koji se menja tokom projekta reininjerstva.Ova izrazitodinamina metodologija menja ljude jednako kao i rad koji obavljaju.

Reininjering menja organizaciju radnika iz samog temelja, tako da ponovo sastavljaposlovne procese iz pojedinanih radnih zadataka osnaujui pojedince timove i menadere zaivodjenje sloenih procesa. Jedini nain na koji se tako revolucionaran zahtev moe sprovestijeste pruanje potpore zaposlenim putem informacijske tehnologije.

3.2 Tendencije razvoja BPR

Koncept BPR-a pojavio se poetkom 90-tih godina, a svoj uzlet belei 1993. godinepublikacijom "Reeingeenering the Corporation" koja je prodata u gotovo 2 miliona primeraka.Sledea publikacija na temu reinenjeringa pojavila se 1994. godine. "The State of ReeingeeringReport" nije bila namijenjena iskljuivo educiranju, nego je kroz iskustva menadmenta koji jeproveo BPR dala temeljna polazita i koncepte reinenjeringa. Publikacija "ReeingeeneringMenagement" predstavlja finalizaciju za celi istraivaki napor. Proces reinenjeringa

9


10/28

menadmenta omoguuje nove dimenzije; reinenjering menadmenta u smislu sutinskepromene menaderskog naina rada, organizovnja, delegiranja zadataka, merenja uinaka,nagraivanja, motivisanja, rukovoenja i ostalih menaderskih uloga.Postavljamo pitanje u kakvom je okruenju iznikla potreba za preoblikovanjem poslovnih

procesa? Ciklus proizvodnje koji se temelji na zahtevu da se od dizajniranja projekta to prepree na to masovniju proizvodnju, rezultirao je razbijanjem proizvodnog procesa na najsitnijedijelove, a ljudi koji su za njih osposobljeni i odgovorni postali su specijalisti za vrlo uskoodreene poslove. Za upravljanje i nadzor takvog naina proizvodnje potreban je velik brojrukovodioca na razliitim nivoima. Meutim, porastom konkurencije na tritu, korisnicidobivaju mogunost ireg izbora. Borba za trite postavlja preduzeima sve vee zahteve nakoje treba odgovoriti to boljim kvalitetom proizvoda, niom cenom i kraim rokom. Korisnik,konkurencija i uestale promene na tritu uslovljavaju i promene u preduzeu.Potrebno je npr.ostvariti to bru saradnju meu odelenjima, premostiti velik broj nivoa hijerarhije upravljakogi nadzornog organa. Delatnici neretko imaju utisak da rade zbog zadovoljavanja nekog upreduzeu i gube iz vida celinu procesa u kojem uestvuju. Unutranje funkcije, procesi,

hijerarhija, nain odluivanja itd. dolaze u suprotnost sa zahtevima koje namee trite.Prema najjednostavnijoj formulaciji poslovno ili procesno reinenjerstvo radikalno jeredizajniranje poslovnih procesa da bi se postigla znatna poboljanja u izvoenju. U tom smisluono se veoma malo razlikuje od cilja drugih udarnih teorija organizacijske promene: dizajnindustrijskih operacija Fredericka Taylora koje se zasnivaju na prouavanju rada: principistrukturiranja organizacija Henrija Fayola, Alfreda P. Sloana, i Petera Druckera; oslanjanje nainformacijske i merne sisteme Georga Siemensa; insistiranje Roberta E. Wooda na prioritetuusmerenosti na korisnika.

Osnovni predlog je nastao iz novije teorije i prakse informacijskih sistema. MichaelHammer, koji je prvi uveo termin "poslovno reinenjerstvo" 1990. godine, temeljio je svoje idejena iskustvima steenim tokom vie od 20 godina dizajniranja i izvenja informacijskih sistema.Hammer objanjava kako je nain kojim su takvi sistemi automatizirali ve postojee poslovneprocese spreio kreativnije upotrebe informacijske tehnologije u oblikovanju delotvornije istrateki prikladnije poslovne prakse. Hammerova osnovna zamisao je da preduzee moe imatipuno vie koristi ako razgradi i ponovo otkrije bitni delokrug svog poslovanja, nego da gajednostavno temeljito ispita i obnovi. Procesno reinenjerstvo neguje radikalne organizacijskepromene i brani radikalnu reformu sistematiziranjem i formaliziranjem procesa, koji sunestrukturirani i neformalni.[12]

Svrha je preoblikovati informacijski sistem preduzea, organizaciju, naine rada ipostupke privlaenja korisnika da bi se poboljala konkurentnost preduzea. Velikemultinacionalne korporacije koje se nalaze u Americi slau se da su takvi rezultati mogui uzsadanju irinu, brzinui I opseg napora reininjerstva.

10


11/28

Slika 2. Osnovne take preoblikovanja poslovnih procesa

Informacijska tehnologija sve vie postaje nositelj i odravanja i proizvodnje upreduzeu. Upravljanje radnim tokom moe pomoi pri preoblikovanju poslovnog procesa.Treba iskoristiti znanje koje imaju poznavatelji posla i poslovanja te znanje o tehnologijama kojemogu primeniti druge vrste strunjaka. Jedna od najveih zabluda jeste da za preoblikovanje

poslovnih postupaka valja samo poboljati upravljanje radnim tokom, a da je upravljanje radnimtokom u stvari tehnologija spremanja slika dokumenata (eng. imaging), te je stoga dovoljnokupiti I postaviti sistem za pohranjivanje dokumenata i stvar je reena. Upravljanje radnimtokom moe pomoi u ostvarenju preoblikovanja poslovnih procesa. Na primer, upravljanjeposlom moe predstavljati sliku stvarnog poslovanja preduzea, prikazujui ne samo ono tostvarno radi nego i ono to ne radi. Stoga preoblikovanje poslovnih procesa uz pomoupravljanja radnim tokom moe vrlo dobro odgovoriti na pitanje hoe li neto raditi ili ne, tokonano moe znaiti vanu utedu u poduhvatu koji bi doneo neuspeh. Jednom kad je postupakobjanjen (programiran), sistem e ga zauvek zapamtiti, naravno sve dok ga nepromenimoPreoblikovanje poslovnih procesa je neprestano traenje i primena bitno razliitihnovih pristupa poslovanju, koja dovodi do skokovitih promena u proizvodnji i u uslugama

kupcima. Ili, poslovni postupak je skup delomino ureenih koraka s namerom postizanja nekogcilja ili skup poslovnih aktivnosti koje stvaraju vriednost kupcu (Hammer).[13]Ako je postupak usklaen skup povezanih aktivnosti kako bi se postigao zajedniki cilj, onda jeposlovni postupak vrsta postupka koja podrava poslovanje ili je vana za posao. Meutim,pitamo se gdje je tu preoblikovanje? to bismo mogli i zato preoblikovati? Glavno polazite je utome da se svaki postupak moe promeniti.

Biti konkurentan na tritu je temeljna vodilja svakog uspenog poslovanja i sve promenetrebaju biti usmerene tom cilju. Zato je potrebno znanje koje imaju poznavatelji posla i

11


12/28

poslovanja, i znanje tehnologija koje mogu primieniti druge vrste strunjaka. Rezultat toga jeuspeno preoblikovanje poslovnih procesa i upravljanje radnim tokom, i konano uspenopreduzee.

Kad se zna zato treba primeniti metodologiju BPR-a, treba jo promisliti o pitanjima kao

to su: ta se eli preoblikovati? kakvom poslovanju se radi? Ko e to sprovesti i raditi? Kojim sredstvima to uiniti? Koje alate, aplikacije, programske ili informacijske sisteme koristiti? Pritom je vano naglasiti etiri glavna pogleda na svaki poslovni sistem:Prvo, to je podatkovni ili informacijski pogled: koje su to bitne informacije? Npr.o kupcima,

dobavljaima, uslugama ili robi.Drugo, to je funkcijski pogled: koje funkcije se tu obavljaju? Npr. proveravanje kreditne

sposobnosti, stanje rauna, stanje zaliha, izdavanje faktura ilireavanje pritubi.Tree, to je organizacijski pogled: koji odjel obavlja koji posao? Radi li se o odluivanju na

tri ili pet nivoa? Radi li jedna osoba samo jednoj vrsti posla ili itav niz poslova nekog radnogpostupka ili toka?

etvrto, to je nadzorni pogled: veze izmeu podataka funkcija i organizacije.

3.3 Koncepti razvoja BPR-a

Koncept razvoja BPR-a deli se na koncept prve generacije reinenjeringa i koncept drugegeneracije reinenjeringa.

Koncepti prve generacije reinenjeringa:Principi na kojima se zasnivao BPR u razdoblju od 1988- 1993. godine bili su sledei:1. Optimizacija procesnih performansi,2. Svest o interakciji ljudi, procesa i informatike tehnologije,3. Inovativno i originalno traenje reenja.[14]

Koncept druge generacije reinenjeringa:Druga generacija reinenjeringa zasniva se na konceptima:1. Novi cilj reinenjeringa: umesto orijentacije na usavravanje lanaca procesa usmerenih nakupce, napori se usmeravaju na optu optimizaciju,2. Prostor traenja reenja je proiren: umesto reinenjeringa jednostavnih procesa,reinenjeringom se tretiraju kompleksni, sutinski bitni procesi,

3. Objektna orijentacija softverskih alata i metoda.[15]

Druga generacija reinenjeringa trai naine optimizacije etiri osnovne grupe procesa:1. Procese tehnike prirode,2. Socijalne procese,3. Inovacione procese,4. Procese integracije tehnikih, socijalnih i inovacionih procesa.

12


13/28

3.4 Ciljevi i karakteristike BPR-a

Pre nego to se pristupi bilo kom poslu, potrebno je definisati ciljeve. Ciljevi su optii iliposebni. Opti ciljevi organizacije/poduzea su:

- opstanak,- razvoj,- brzo prilagoavanje kupcima i dobavljaima,- konkurentnost i motivisanost,- na kraju, ali i na poetku odgovarajui kvalitet proizvoda ili usluge namenjene korisniku.

Reinenjering ini drastine promene u poveanju kvaliteta i smanjenju trokova,smanjuje i vreme izvrenja procesa, poboljava unutranje i spoljanje odnose, eliminienepotrebne aktivnosti, omoguava prijatnu atmosferu za rad i definie iroku odgovornostzaposlenih.

Reinenjering nije popravljanje postojeeg nego kompletna promena postojeeg. Trai

promenu razmiljanja u smislu ta i kako e se ubudue raditi i ta oekujemo da nam budeizlazni rezultat. Takav smer rezultira dramatinim unapreenjem kritikih performansi u odnosuna konkurenciju a vezano je za cenu, kvalitet i brzinu pojave na tritu.Ukratko, proces reinenjeringa poslovnih procesa na kraju menja skoro sve u vezi poslovanjakompanije, pa su time i svi inioci (ljudi, poslovi, menaderi, vrednosti) meusobno povezani. Tiinioci nazivaju se etiri vrha dijamanata poslovnog sistema, slika 3.

Slika 3. Dijamant poslovnog sistema

13


14/28

Gornji vrh dijamanta je nain na koji se posao obavlja (poslovni procesi kompanije);drugi vrh su njeni poslovi i struktura; trei, njen menadment i sistem vrednovanja; etvrti, njenakultura (ono to njeni radnici cene kao vredno i u ta veruju).

Reinenjering poslovnih procesa - BPR nije automatizovanje procesa, nije ni primena

novog softvera, kao ni promena strukture. To je jednostavno ponovno zapoinjanje iznova, to jedizajniranje nove strukture procesa poslovanja. Filozofija reinenjering poslovnih procesa (BPR)temelji se na:

ponovni poetak; promena razmiljanja; pokuaj izvrenja posla na drugi nain; temeljna promena pristupa u reavanju problema; dinamian i kreativan pristup poslu; reorganizacija i redizajn poslovnih procesa; orijentacija na temeljne poslovne procese;[16]

Kreiranje poslovanja poduzea tako da ono posluje na nov nain nije moguestandardizovati, ipak je vano spomenuti da neka pravila postoje:

vie poslova kombinovati u jedan; izvrioc treba donositi odluke; operacije poreati u prirodni redosled; eliminisati nepotrebne kontrole; funkcionalne slube pretvoriti u procesne timove; radna mesta kreirati tako da se jednostavni zadaci promene u miltidimenzionalne; uloge ljudi promeniti od kontroliranih u ovlaene; umesto obuke za poslove je potrebno obrazovanje; meriti rezultat umesto aktivnosti; generalni direktori su voe.[17]

3.5 Faze reinenjeringa poslovnih procesa

Reinenjering poslovnih procesa odvija se u vie faza:1. pokretanje projekata (plan - 1 korak);2. razumevanje procesa (analiza - 1 korak);3. oblikovanje procesa (izrada - 1 korak);4. prelaz na novo reenje (razvoj - 2 korak);

5. kontrola procesa (2 korak);Pokretanje projekata (procesa) govori o vanosti vizije i ciljeva i o tome to se

reinenjeringom eli postii. Prvo se treba utvrditi potreba za reinenjeringom i daje se predlogza sprovodjenje reinenjeringa. Prva faza je jasno definisanje vizije o tome ta se njime elipostii. Za uspeh reinenjeringa potrebno je imati jasnu viziju i ciljeve.

Razumevanje procesa odnosi se na modeliranje. Radi se o uporeivanju sa drugim boljimpoduzeima i na temelju njihovih iskustava radi se modeliranje potrebno za poduzee u kome se

14


15/28

eli sprovesti proces reinenjeringa. Takoe, u drugoj fazi vri se merenje organizacijskihsustava tj. radi se uporeivanje s drugima, i to najboljima poduzeima (banchmarking), i njegovomodeliranje. Proces modeliranja vrlo je bitan za reinenjering jer na temelju modela moemobolje razumeti poslovni proces.

Oblikovanje novih procesa sprovodi se da bismo postigli eljeno poboljanje, potrebno jepristupiti inoviranju poslovnih procesa (zahteve iz prve dve faze, preneti u model novih procesakoji e imati vei uinak od dosadanjih). Sva mogua reenja proizala iz ove faze trebavrednovati (oceniti). Takoe, potrebno je sprovoditi simulacije procesa kako bi se videli rezultatioblikovanja procesa.

Prelazom na nova reenja ostvaruje se kada je novo reenje gotovo, kada ga treba jo doraditiu detalje i isplanirati proces transformacije starog modela procesa u novi. Nakon toga potrebno jepraenje poslovnih procesa koji su se reinenjeringom redizajnirali.Kontrola procesa bitna je s gledita poveanja kvalitete i smanjenja greaka u proizvodnomprocesu. Detaljna kontrola procesa moe otkriti sve prednosti i nedostatke procesa, te moe dati

jasne smernice daljnjeg delovanja i napredka u procesu.

4. INFORMATIKE TEHNOLOGIJE KAO PODRKAREINENJERINGU POSLOVNIH PROCESA

Poslovno odluivanje je neprestana aktivnost u preduzeu koja odreuje pravac iintenzitet sadanjih i buduih kretanja i ini niz meusobno povezanih aktivnosti. Sloenostprocesa donoenja odluka uslovljena je sloenou optih uslova poslovanja, intenzivira ikomplikuje postupke prikupljanja, "proizvodnje" i korienja informacija kao i njihovopovezivanje sa znanjem (kroz izgradnju modela koji su sve kopmleksniji). Takva situacija

zahteva raunarsku podrku skoro svih faza procesa odluivanja, od pripreme do kontrolesprovoenja odluke. Informatika tehnologija (IT) obuhvata opremu, programe i usluge iji jecilj da prui podatke, informacije i znanje pojedincima koji uestvuju u poslovnim procesima, patako omoguuje ostvarenje stratekih ciljeva preduzea.[18] Informatika tehnaologija uz ljudskeresurse i organizacione promene je jedan od kljunih elemenata u postupkureinenjeringa.Smisao raunarske tehnologije je u zameni subjektivnih procena algoritama ipravilima odluivanja. Na taj nain je omoguena formalizacija metoda, tehnika, vetina i znanjapotrebnih za reavanje zadataka, i njihova ugradnja u programsku podrku. Raunar postajeintegralni i neophodni element samog procesa poslovnog odluivanja.Koristi se u svim njegovim fazama, a posebno se istie u sledeim aktivnostima :- definisanje poslovne strategije,

- identifikacija ostalih kljunih elemenata BPR-a,- identifikacija i izbor procesa za redizajn,- analiza strukture i tokova postojeih poslovnih procesa,- merenje performansi postojeih procesa,- dizajniranje novih procesa,- implementacija novih i izmenjenih procesa,- komunikacija izmeu lanova projektnog tima. [19]

15


16/28

Za definisanje poslovne strategije i budueg razvoja preduzea potrebno je poznavanjepostojeeg stanja u preduzeu i na tritu, kao i marketinkih trendova. Ako u preduzeu postojiinformatiki sistem vieg nivoa onda on moe da prui potrebne informacije o stanju upreduzeu i o trenutnoj potranji za proizvodima ili uslugama preduzea na tritu. Moderan

informatiki sistem moe takoe da se upotrebi za kreativnu razmenu miljenja i informacijakorisnika unutar preduzea i izvan njega putem intraneta i interneta kako bi se doneli zakljuci obuduim kretanjima na tritu i smernice poslovne strategije preduzea. Implementacijaizmenjenih i novih procesa podrana je alatima za upravljanje projektima (project management)koji pomau u definisanju, strukturiranju, planiranju, praenju i procenih BPR aktivnosti. U faziimplementacije koriste se alati za razvoj aplikacija kako bi se informatiki sistem preduzeaprilagodio organizacionim promenama i novim zahtevima za informacijama koji su posledicapromena.

4.1 Alati za modeliranje (simulaciju) reienjering procesa

Istraivanje u 280 preduzea (od kojih 180 u SAD-u, a 100 u Europi) pokazalo je da je uposlednje 3 godine ak 75% preduzea primenilo BPR.[20] Usprkos elji za poboljanjemposlovanja, ak 70% BPR projekata zavrava sa neuspehom, jedan od razloga je ne korienjealata i metoda za procenu efekata odabranih reenja pre njihove primene. Iskustvo u IBM-uupuuje na vanu ulogu simulacije u modeliranju i analizi aktivnosti pri sprovoenju BPR-ajerprua kvantitativne procene uticaja redizajniranih procesa na performanse sistema. [21]

Simulacijsko modeliranje je proces modeliranja stvarnog sistema i simuliranja ponaanjatog modela na raunaru, kako bi se moglo predvideti kako e se sistem ponaati u stvarnosti.Modeliranje je proces usko povezan za nain ljudskog razmiljanja i reavanja problema. Modelje pojednostavljeni oblik stvarnog sistema koji sadri bitne osobine stvarnog sistema, na temeljukojih moemo pretpostavit da e se stvarni sistem ponaati na isti ili slian nain na koji seponaa i sam model kod simulacije. Simulacijski modeli su modeli dinaminih sistema, tj.sistema koji se menjaju u vremenu. Oni mogu biti od velike koristi u razvoju poslovnih sistema.

Vanost simulacijskog modeliranja za BPR je u tome to nam omoguuje da na temeljusimulacije ponaanja modela dobijemo odreene informacije na temelju kojih moemo zakljuitikako e se ponaati sistem, tj. organizacija u stvarnosti. Glavna svrha upotrebe simulacijskogmodeliranja u reorganizovanju poslovnih sistema je poveanje uinka, kvaliteta i produktivnostiposlovnih sistema i smanjenje trokova. Iako proces modeliranja simulacija moe biti dostanepredvidiv i zahtevan, metode simulacija se u reinenjeringu najee koriste za:

Prikaz dinamike poslovnih sistema; simuliranje promena koje se dogaaju u poduzeu,uoavanje prepreka na koje se moe naii u postojeim poslovnim procesima.Uticaj sluajnihvarijabli na odvijanje procesa; kako promene u okolini deluju na rezultate reinenjeringa.Predvianje uinka reinenjeringa preko kvantitativnih parametara; brojano izraavanjepotencijalnih koristi od reinenjeringa, grafiki prikaz rezultata simulacije, vizualizaciju ianimaciju poslovnih procesa, izradu poslovne dokumentacije.

Simulacije, osim to pruaju pomo u reinenjeringu poslovnih procesa, igraju vanu ulogu iu procesu donoenja odluka o pokretanju reinenjeringa jer se vie mogu posmatrati kao alat zarazumevanje nego za reavanje problema.

Simulacijsko modeliranje koristi se za reavanje sledeih vrsta problema vezanih uz procesdonoenja odluka:

16


17/28

- razumevanje sistemaa- oblikovanje sistema i ocenjivanje moguih reenja,- analiza uskih grla u sistemu,- predvianje budueg ponaanja sistema,

- trening donosioca odluka.[22]Prema konceptima alati za modeliranje (simulaciju) mogu se podeliti na:- INCOME;- ARIS;- Corporate Modeller;- WebSphere Business Integrator Modeler.[23]

Simulaciono modelovanje zbog svojih obleja prua velike mogunosti u analizi imodelovanju poslovnih procesa, ali postavlja i odreene zaheve. Zahevi se odnose na nabavkuodgovarajuih simulacionih alata, relativno due razdoblje za razvoj modela, potreban stepen

obuenosti kadrova u preduzeu, mogunosti finansiranja spoljanjih usluga, kao i na spremnostprihvatanja i primene promena na osnovu rezultata simulacionog modelovanja. Zbog navedenihogranienja, simulaciono modelovanje u okviru reinenjeringa ne bi trebalo da ima za ciljradikalne promene, ve postupno i kontinuirano menjanje i unapreenje ve postojeih poslovnihprocesa. Odabrana reenja trebala bi da daju brze i vidljive rezultate, uz to bolje iskorienje vepostojeih resursa u preduzeu i minimalne trokove.

U poslednjih desetak godina simulacija se najvie primenjivala u proizvodnim delatnostima sazadatkom poveanja produktivnosti proizvodnih procesa. Budui da su se oekivani rezultatiostvarili, arite primene simulacionih metoda postaju poslovni procesi. Pojaana konkurentskaborba za skraenje vremena isporuke, porast profita i bri razvoj novih proizvoda, dovee doiroke primene simulacije u reinenjeringu poslovnih procesa. [24]

Simulacija je vano sredstvo za reinenjering poslovnih procesa, napredak u razvojusimulacionog softvera uinio je simulaciju pogodnom za primenu u BPR-u. Da je zaista tako,pokazuje primena razliitih simulacionih softvera u implementaciji reinenjeringa, npr:BusinessProcess Modeling Analysis Tool koji se trenutno primenjuje u vie od 50 projekatareinenjeringa poslovnih procesa.

4.2 Realizacija procesa primenom reinenjering metode

Uspeh se moe postii vrstom voljom svih zaposlenih u poduzeu, primenjujui metodeunapreenja koje su poznate. Klijent je na prvom mjestu, itav rad treba biti usmeren na klijentajer sam cilj reininjeringa je zadovoljenje potrebe klijenta za proizvodima i uslugama.Realizacija oekuje:

- da se radi brzo i precizno - pje nego to reininjering naie na otpor;- tolerisati rizik - ko ne rizikuje, ne profitira;- prihvatiti nesavrenost - uputanjem u nepoznato inimo greke i uimo na njima;- ne treba prestati prerano - im doe do prvih rezultata ili potekoa, upornost i strpljenje su

bitni da bi se videli rezultati.

Reinenjering tipino dovodi do organizacije koja ima specifian skup osobina:

17


18/28

- Procesi su jednostavni a ne sloeni.- Aktivnosti rastu i postaju viedimenzionalne kako ljudi preuzimaju iri obim zadataka.- Ljudi preuzimaju vie kontrole, umesto da budu kontrolisani.- Teite u okolini u kojoj je sproveden reinenjering se pomera sa pojedinca na tim.

- Organizaciona strukutra se menja sa hijerarhijske na "horizontalnu".- Kljune osobe u organizaciji su specijalisti, pre nego menaderi.- Osovina oko koje se okree organizacija nije vie odeljenje ve proces.- Uloga menadera se menja od nadzornika u vou tima.- Ljudi u organizaciji su usmereni da zadovolje klijente, a ne rukovodioce.[25]

Statistiki rezultati merljivih parametara proizvodnje nekih kompanija/poduzea u kojima sesprovodio reinenjering iskazani su u sledeoj tablici:

Unapreenja kvaliteta za 84%

Bra pojava proizvoda za 75%

Unapreena komunikacija 61%

Trokovi razvoja smanjeni za 54%

Smanjenje izmena za 48%

Poveanje profita za 35%

Tablica 1. Prikaz rezultata nakon sprovoenja reinenjeringa

Ovakvi rezultati, tablica 1, su postignuti i zbog prelaska poduzea na informacijsketehnologije gde postoji mogunost boljeg praenja i pravovremenog delovanja na proces. Za

reinenjering ne postoje pisana pravila nego se on sprovodi na temelju iskustava drugihpoduzea, ali je potrebno pronai vlastita reenja za promenu trenutnog stanja. Iskustva drugih seuzimaju samo kao primer.

5. SKLADITE PODATAKA KAO PODRKA REINENJERINGUPOSLOVNIH PROCESA U PORESKOJ UPRAVI

U Poreskoj upravi faktor konkurencije nije toliko vaan, ali u tenji za podizanjem nivoaefikasnosti u ubiranju poreza, korienje informacione tehnologije i modernih organizacionihmetoda kao reinenjering poslovnih procesa je nuno.Srpski poreski sistem je kao porseski sistem drave u tranziciji bio predmet mnogih izmena uposlednjih desetak godina. Iako je jedno od esto spominjanih poreskih naela zahtev zarelativnom nepromenjivou poreskih propisa, postavlja se pitanje jesu li nove promene zaistanune?

Jesu, nove promene su nune, ali su promene nune u Poreskoj upravi kao sastavnomdelom poreskog sistema. Promene su nune, pre svega, u pogledu poslovnih procesa u Poreskoj

18


19/28

upravi. Promene u poreskom sistemu sprovedene su u vidu mera preduzetih povodomStabilizacionog programa. Na taj nain, srpski poreski sistem doiveo je znaajne promene kojesu karakteristine za sve poreske sisteme drava u tranziciji.

Uz promene na podruju IT, za mogue promene poslovnih procesa, od izrazite vanosti

su i promene na podruju telekomunikacija. Na taj nain, razvoj IT i telekomunikacija postajukljuni faktor izmena unutar PU, ali i mogui motiv tih izmena.Promene poslovnih procesa odnosno reinenjering poslovnih procesa je koncept koji se razvijaposlednjih desetak godina. Iako je predmet BPR-a najee preduzee, i nije metoda koja seprimenjuje u dravnoj upravi ne postoji prepreka u koritenju ove metode u Poreskoj upravi. Kaonajei razlozi sprovoenja BPR-a unutar preduzea navode se orijentacija ka kupcima injihovim potrebama, porast kvaliteta proizvoda i usluga, smanjenje cena i skraenje vremenaisporuke, ostvarenje profita uz istovremeno smanjenje ukupnih trokova poslovanja. Poreskauprava u svom poslovanju nije uslovljena konkurencijom, ali gotovo svi ovi motivi mogu bitiprimenjeni i za motive uvoenja BPR-a unutar PU. Procesi unutar preduzea se retko opisuju ianaliziraju jer su nevidljivi i neopipljivi. to se tie dravne uprave situacija je jo loija i proces

BPR-a je gotovo nepredvidljiv.5.1 Informaciona tehnologija kao kljuan faktor reinenjeringa poslovnih procesa

Efikasan i celovit BPR danas nije mogue sprovesti bez savremene informacionetehnologije. Uz ljudske resurse i organizacione promene, IT predstavlja kljuan faktor uspenogBPR-a. IT se koristi u svim fazama reinenjeringa, a posebno se istie pri:definisanju poslovne strategije, prepoznavanju ostalih kljunih elemenata procesa BPR-a,prepoznavanju i odabiru procesa za redizajn, analizi strukture i tokova postojeih poslovnihprocesa, merenju performansi postojeih procesa, dizajniranju i izradi prototipa novih procesa,implementaciji i operacionalizaciji novih i izmenjenih procesa, komunikaciji izmeu lanovaprojektnog tima (Davenport i Short, 1990.).

Kod reinenjeringa poslovnih procesa posebno mesto unutar IT pripada skladitupodataka. Skladite podataka je nova generacija sistema za podrku u odluivanju. Odnosno,skladite podataka je subjektno orijentisan, integrisan, nepromenjiv, a vremenski dinamian skuppodataka za podrku u odluivanju (Inmon, 1996.).

Potreba za skladitima podataka posledica je pojave mnotva malih baza podataka irazliitih korisnikih programa koji se pojavljuju kod pojedinaca, sektora, ili poslovnih jedinica.Podaci u skladitu podataka su detaljni i obogaeni u svrhu podrke u odluivanju i analizi.Skladita podataka predstavljaju kopiju osnovne baze podataka u kojoj su podaci iz osnovnebaze dobijeni ekstrakacijom i transformacijom. Skladite podataka je pre svega namenjenorukovodstvu, odnosno najviem rukovodstvu tako da su ti podaci dodatno obogaeni iz spoljnihbaza podataka. Skladite podataka se na taj nain sastoji od dva dela, podataka i mehanizamamanipulacije tim podacima.

Na koj nain skladite podataka moe pomoi procesu BPR-a u PU?Ovaj odgovor sledi iz upotrebe sadanjeg IS odnosno mogunosti koje on prua, posebno

u oblasti podrke u odluivanju i mogunosti koje danas pruaju savremena skladita podataka.Postupci analitike obrade omoguuju obrade podataka kao to su selekcija, kopiranje,selektovanje i kombinovanje svih dimenzija (slice and dice requirement), rotacija isticanjejedne dimenzije, dok su druge u pozadini (pivoting), grafiko prikazivanje informacija

19


20/28

(charting), prognoziranje, modeliranje, statistike analize (trend, ekstraolacija, klasteriranje,..),to-ako funkcije, agregacija i detaljizacija. Ove obrade omoguuju dobijanje razliitih oblikainformacija potrebnih u procesu odluivanja koje imaju veu snagu, odnosno konvertuju podatkeu informacije. Trenutni IS PU ne moe pruiti ove informacije i kao takav morao bi doiveti

znaajnu promenu. Podaci koji se prikazuju u sadanjem sistemu gotovo su iskljuivo uapsolutnom obliku koji nam ne govori puno, broj poreskih obveznika, prihodi od poreza nadohodak Sami ovi brojevi imaju malu informacionu snagu. Oni predstavljaju tek osnovu zauporeivanje sa prethodnim godinama, predvienim prihodima po poziciji u budetu Relativnibrojevi poveavaju znaaj informacija. Najbolji primjer za to je analiza finansijskih izvetajanekog preduzea. ta nama znai da je ukupna bilansna suma za 2012 bila 1.000.000 dinara? Dabi ova informacija dobila znaaj, mora se izvriti komparativna i strukturna analiza koja e unetidinamiku, odvojiti bitno od nebitnog, omoguiti prepoznavanje uzroka, posledica ili trenda nekepojave. U informaciju je takoe potrebno ugraditi budunost projekcijom i prognozom pojava.Drugo vano podruje u kojem sadanji IS PU nije adekvatan je prezentacija informacija. Oblikinformacija danas mora biti prilagoen zahtevima korisnika. Savremena informaciona

tehnologija osigurava multimedijalni prikaz podataka i informacija, pa moemo govoriti oinformacionom sadraju izraenom u obliku teksta, slike i zvuka. Informacije koje moe pruitidananji IS PU i u ovom segmentu su daleko od informacija potrebnih u procesu odluivanja.Najee se radi o selektivnom prepisivanju podataka iz baze u dvodimenzionalnom obliku navie stranica.

Skladite podataka poveava brzinu rada IS. To je posledica deljenja jedinstvene bazepodataka za potrebe operativne obrade od aplikacija za podrku u odluivanju. Aplikacije zapodrku u odluivanju temelje se na razliitim zahtevima, a kako se kod PU radi o ogromnoj bazipodataka, ovi zahtevi znaajno usporavaju rad baza ime se znatno usporavaju i transakcijskeobrade podataka. Oni koji imaju posla s godinjim prijavama poreza na dohodak verovatno su seve sreli s informacijom da je obrada stala jer je pao sistem Iz baza uklanja se itav niz starih,odnosno arhivskih podataka i sele se u skladite ime se poveava celokupna operativnost IS.Iz svega navedenog jasno je da je za uspean reinenjering poslovnih procesa nuna savremenaIT u sklopu koje vano mesto zauzima formiranje skladita podataka. Isto tako, ponekad je ireinenjering proces kojem je svrha izgradnja savremenog IS.

5.2 Rizici i problemi sprovoenja BPR-a

Napredak informacione i telekomunikacione tehnologije uslovljava da globalnakonkurencija podstie rukovodstva na izmene poslovnih procesa kako bi poveali efikasnostsvog preduzea. U ovom trenutku PU nije pritisnuta konkurencijom i mada to u ovom trenutkuizgleda nemogue, mogue je da e proces utvrivanja, kontrole i naplate biti predmetkonkurentske borbe.

BPR ne treba shvatiti prejednostavno, jer predstavlja sloen proces koji se ne zavravauvek uspeno. Od ukupno zapoetih procesa tek oko 50% se zavre uspeno. Kao najeirazlozi jesu nedostatak podrke rukovodstva, nedostatak ljudskih i financijskih sredstava,nedostatak informacione opreme, manjak IT strunjaka u preduzeu.

BPR proces je dugotrajan proces i prilikom donoenja odluke o njegovom pokretanjutreba uzeti u obzir ovu injenicu. I preduzea i Poreska uprava deluju unutar sistema koji je poduticajem stalnih promena. Upravo zbog dugog trajanja procesa BPR-a koji se odvija udinaminom sistemu, jasno je da je i vreme sprovoenja jedan od vanih faktora uspeha. Iako

20


21/28

moda izgleda iznenaujue, od vremena prepoznavanja procesa BPR-a do vremenaimplementacije novog modela prolazi nekoliko godina. Ovde je re o BPR-u koji je podransavremenom IT.

Sama analiza je proces u kojem korisnik postavlja zahteve (definicija), a analitiar

analizira zahteve (specifikacija). Problemi u ovoj fazi nastaju u komunikaciji izmeu ovih osobagde je najei sluaj da korisnik nije u mogunosti definisati, odnosno opisati ta eli od novogsistema. Za potrebe komunikacije korisnika i analitiara danas se koriste metode vizualizacije,odnosno grafike metode. Ove grafike metode izrauju se koritenjem informacionih alata kojiomoguuju analitiarima itanje poslovnih procesa unutar preduzea. Kod izrade novogmodela kritian faktor predstavlja snaga kreacije izvoaa ovog modela.

Upravo od snage kreacije zavisi hoe li BPR kao postupak biti: poboljanje postojeeg sistema, reinenjering ili kao izgradnja potpuno novog sistema.

U konkretnom sluaju PU, postavlja se pitanje ko e imati dovoljnu snagu kreacije. Uzzaposlene u PU i uz zaposlene u IT podrci moe se povezati problem motivacije koji jekarakteristian za dravnu upravu. Uopteno, analitiari i korisnici esto ovaj problem gledajuogranieno, svaki iz svoje perspektive i nisu se u stanju izdii se na vii nivo. Da bi se kreiraoradikalan model potrebno je sistem pogledati izvan njega, bez optereenja vlastitih saznanja iiskustva koji u ovakvim sluajevima mogu predstavljati i ograniavajui faktor. Ovaj problemnije vezan samo za PU ili dravnu slubu, jer preduzea koja provode BPR redovno koriste, uveoj ili manjoj meri, pomo konsultanata, odnosno ljudi ili preduzea specijalizovanih za oveposlove. Ovi ljudi ne moraju biti niti sposobniji ili kreativniji od ljudi u preduzeu, ali njihovaprednost se ogleda to itav sistem vide iz druge perspektive ili jednostavno rei da etiri okavide vie od dva oka. Najei poslovi konsultanata objedinjuju poslove analize i izrade novogmodela procesa unutar preduzea. Sam predlog novog modela dolazi najee u interakcijikorisnika i analitiara, odnosno konsultanta. Danas je BPR proces uglavnom povezan saunapreenjem IS preduzea te se moe sprovoditi pre ili tokom informatizacije. BPR proces nijepoeljno sprovoditi nakon sprovedene informatizacije, jer bi sprovoenje ovog procesa moglopokazati potrebu za drugaijom raunarskom opremom i softverskim reenjima od onih koji suve nabavljeni u poslovnom sistemu.

Bez obzira na mogue probleme i evidentne rizike sprovoenja procesa BPR-a, stalnakonkurencija primorava na poveanje efikasnosti poslovanja preduzea.

5.3 Reinenjering poslovnih procesa unutar Poreske uprave

Pre desetak godina Srbija je napravila reformu poreskog sistema i u sklopu nje jestvorena Poreska uprava kakvu danas poznajemo. Od tada su se dogodile znaajne promene uokruenju u kojem deluje Poreska uprava. Najznaajnije su promene u IT i telekomunikacijama.Tada je, danas dominirajui Internet servis www[26] bio tek u razvoju i tada tek Internet ulazi uiru upotrebu. Ovaj proces je vidljiv svuda, gotovo svakodnevno ujemo pojmove kao to su e-business, e-commerce, e-government, e-learning. Jasno je onda da i poreske administracijerazvijaju svoje poslovanje upravo u tom smeru. Poreske administracije ukljuene su u oveprocese u razliitim fazama, od postavljanja vlastitih Internet stranica do potpunog orijentisanjuka web poslovanju. Internet stranica predstavlja poetak na koju se nadograuju druge

21


22/28

mogunosti i usluge. Ove usluge danas na odreeni nain predstavljaju standard u poreskomsvetu i poznate su pod nazivom e-service.E-service temeljno menja dosadanje odnose poreskihuprava i poreskih obveznika gde dosadanji poreski obveznik postaje klijent. Moe se rei da jeovo oekivana posledica injenice da se danas u savremenim dravama gotovo 95% poreza plaa

dobrovoljno. Jasno je da je cilj poreskih uprava poveanje dobrovoljno plaenog poreza, a to jejedino mogue omoguavanjem poreskom obvezniku da svoj kontakt s poreskomadministracijom ostvari kada i kako hoe i na taj nain stvarno plaanje poreza bude u skladu sazahtevom za prijatnost ispunjenja poreske obaveze. Poreskim obveznicima klijentima prua sedanas sve vie informacija ne samo putem Interneta i slubi poreske uprave ve i drugih medija.Moe se rei da je u EU i u najrazvijenijim dravama tranzicije u toku prava mala revolucija, asve sa svrhom poveanja poreske discipline. Ve se na decu u osnovnim kolama poinje uticati ipokuava se ukazati na vanost plaanja poreza. Moe se rei da marketing u poreskimadministracijama nikad nije bio jai. Svi ovi procesi predstavljaju izmenu poslovnih procesakako bi se poveala efikasnost delovanja poreske administracije.

Reinenjering poslovnih procesa danas ide u smeru korienja Interneta u poslovanju. Nakon

kreiranja Internet stranice sledei korak predstavlja obavljanje poslova, odnosno interakciju saporeskim obveznicima. Poslovni proces koji bi trebalo najefikasnije usmeriti dananjimkretanjima u poslovanju je predaja poreskih prijava putem Interneta. U predaji poreskih prijavaputem Interneta PU ve kasni za dravama EU i veinom drava u tranziciji.

Kao osnovne prednosti predaje poreskih prijava putem Interneta za poreske obveznike jesu: jednostavnost predaje obrazaca uz kvalitetne kontrole podataka smanjenje (ili eliminisanje) fizikog kontaktiranja ubrzanje predaje poreskih prijava i poslovnih procesa dobijanje svih aplikacija vezanih za rad sa Poreskom upravom na jednom mestu (portal

Poreske uprave) dostupnost informacija o obavljenim (neobavljenim) transakcijama putem e maila ili

aplikacijama upitaOekivane koristi za PU ogledaju se u:

1. uteda vremena na unosu obrazaca i ispravljanju greaka

2. uteda vremena na manipulisanju dokumentacijom

3. uteda vremena zbog smanjenja telefonskih kontakata

Sve potrebne informacije biti e dostupne poreskom obvezniku putem aplikacija naInternetu. Iako se ne ogleda direktnom koristi okrenutost web poslovanju predstavlja na odreeni

nain dananji standard u poslovanju. Koristi od predaje poreskih prijava putem Internetavidljive su analiziranjem poslovnih procesa kod klasine i online predaje prijava. Uzmimo naprimer predaju mesenog PDV obrasca. Danas gotovo da nema preduzea koje svojeknjigovodstvo ne voidi uz pomo raunara. Podaci o prometu i ostali podaci koji se unose u PDVobrazac nalaze se u digitalnom obliku. Da bi se ispunio PDV obrazac, potrebno je podatke uzetiiz raunara, odnosno transformisati ih iz fizikog oblika u digitalni oblik. Takav obrazac je zatimpotrebno dostaviti u PU. Prilikom preuzimanja slubenik PU izvrava formalnu kontrolu iukoliko su upisani potrebni podaci, prima obrazac, a poreskom obvezniku vraa jedan primerak s

22


23/28

potvrdom predaje u PU. Slubenik naknadno unosi podatke iz obrasca u IS i na taj nain podatkeponovo transformie iz fizikog oblika u digitalni oblik. Prilikom unosa u IS vri se prvi putraunska i logika kontrola. Ukoliko je obrazac pogreno ispunjen, poreski obveznik se pozivada donese ispravljeni obrazac. Nakon unosa u IS PU, obrazac se odlae u dosje poreskog

obveznika. Predajom obrazaca putem Interneta poslovni procesi se skrauju i ubrzavaju. Poreskiobveznik alje podatke iz svog raunara u ispostavu Poreske uprave putem Interneta. Podaci seprimaju u digitalnom obliku pa ih slubenik ne mora unositi u IS PU. Ve prilikom predajeobrasca vri se formalna i logika kontrola, tako da sam obrazac nije mogue pogreno predati.Obrazac se uva kao elektronski dosije poreskog obveznika i samim tim olakava semanipulacija sa obrascima u IS.

Slika 4. Skica predaje poreskih prijava, trenutna opcija i predaje putem Interneta

Celi sistem se na ovaj nain ubrzava i proces predaje PDV obrasca moe se skratiti na nekolikosekundi. Povezivanjem ovog sistema sa plaanjem koje se takoe odvija putem Interneta celaobveza za poreskog obveznika moe se izvriti za nekoliko minuta. Naravno da e ipak nekiporeski obveznici morati biti pozivani na kontrolu podataka iz dostavljenog obrasca i moraedoi u PU. Ali kada bi poreski obveznici dostavljali i podatke o dnevnim prometima bilo bi jasnoda bi celi proces utvrivanja i naplate obveze poreza na dodanu vrednost bio potpunoautomatizovan. Da bi se donela ovako kompleksna odluka o zaokruivanju i uopte pokretanjujednog ovakvog postupka potrebno je imati dobro organizirano skladite podataka koji bi nasupozorili na sve kritine faktore jednog ovakvog projekta. Isto tako potrebno je zakonima i

ostalim normativnim aktima podrati ovakve izmene poslovnih procesa.

5.4 Primeri reinenjeringa poslovnih procesa

On line podnoenja poreskih prijava -SrbijaU Srbiji aplikacija Poreske uprave-on line predstavlja deo budue internet prezentacije

Centra za velike poreske obveznike - CVPO. Ona omoguava velikim poreskim obveznicima

23


24/28

pristup servisima koji pruaju usluge on line podnoenja poreskih prijava i efikasniji uvid uporesku situaciju obveznika. To podrazumeva:

Servis za prijem i obradu poreskih prijava koji omoguava korisniku slanje podatakaiz poreskih prijava u definisanom elektronskom format

Servis za uvid u stanje poreskih rauna po zbirnim i analitikim knjigovodstvenimkarticama Servis za pregled aktivnosti korisnika koji daje korisniku pregled sopstvenih

aktivnosti u hronolokom redosledu: autorizacija, promena lozinke, izbor nekog odponuenih servisa, slanje podataka i status njihove obrade

Servis za prijem korisnikih zahteva nudi spisak zahteva koji obrauje CVPO, naindostave zahteva i rezultata obrade zahteva.[27]

Pristup sajtu CVPO ostvaruje se unosom sledee adrese:https://www.poreskauprava.gov.rs/PUOnline/. Identifikacija korisnika vri se unosomkorisnikog imena i lozinke, prethodno dobijenih od strane Centra za velike poreske obveznike,u propisanom postupku registracije poreskog obveznika za korienje usluga podnoenja

poreskih prijava e putem. Potrebno je samo da CVPO poaljete potom, ili donesete lino,obrazac PL-Izjavu pravnog lica o podnoenju poreske prijave e-putem, koja e biti pravilnopopunjena, potpisana i overena od strane ovlaenog lica vaeg preduzea. Centar e vam potomizdati potvrdu o izvrenoj registraciji, nakon ega ete moi da koristite pomenute usluge.Podnoenje poreske prijave e-putem obavlja trenutno 360 velikih poreskih obveznika.

U praksi se pokazalo da postiji odreeni broj greaka prilikom popunjavanja prijavaonline zbog ega dolazi do njihovog storniranja. Prijava se ne moe stornirati na isti nain nakoji je uneta-elektronski, ve je potrebno da se lino ili potom podnese Zahtev za storniranjeunite prijave, nova prijava i fotokopija unite na kojoj se nalazi bar kod. Zbog ovakvih sluajevaesto se postavlja pitanje mogunosti zloupotrebe i zatite podataka korisnika ovih usluga.

Slika 5. Prikaz e usluga na sajtu poreske uprave, http://www.poreskauprava.gov.rs/

24
https://www.poreskauprava.gov.rs/PUOnline/http://www.poreskauprava.gov.rs/https://www.poreskauprava.gov.rs/PUOnline/http://www.poreskauprava.gov.rs/


25/28

Osnovni problemi koji se javljaju u naoj zemlji, a tiu se uvoenja isprovoenja e-government-a je nespremnost aktuelnih reima na promenu sistema organizacije administracije,kao i otpora samih administracija na ikakve promene. Promena administracije e neminovnodovesti i do promene u birokratiji koja je najvei protivnik reformi jer je sama predmet istih, a

veoma je zabrinuta za svoj opstanak. Naviknuta na dosadanje privilegije i koristi koje proizilazeiz potreba ljudi koji im se obraaju, razumljivo je da ine sve kako bi usporili procese e-government-a.

Predaja poreske prijave putem SMS-a NorvekaKoliko daleko poreska administracija moe ii u primeni novih tehnologija u poreskim

odnosima pokazuje primer Norveke. Poetkom 2003. uvedena je mogunost predaje prijaveporeza na dohodak putem SMS[28] poruke. Iako se ovo ini pomalo neverojatno da bi se jednatako kompleksna poreska prijava mogla predati putem mobilnog telefona, Norveka nam dajeprimer kako graanima pribliiti predaju prijave poreza na dohodak. Isto tako potrebno jepribliiti predaju prijave poreza na dohodak u Norvekoj kako bi celi ovaj proces bio

razumljiviji.Kako su svi poreski obveznici u Norvekoj obvezni podneti poresku prijavu, poreskaadministracija poetkom godine alje predlog prijave poreza na dohodak. Ukoliko poreskiobveznik ne mora promeniti svoju poresku prijavu, odnosno ukoliko je porez na dohodak tokomgodine pravilno obraunat i plaen, on alje potvrdu putem SMS-a i celi postupak obradeporeske prijave je zavren. Time je Uprava Norveke metodom reinenjeringa smanjilaproceduru predaje poreske prijave sa 15 dana u proseku na 2 minuta.[29]

Predlog prijave i dalje stie potom ali on ostaje samo za linu evidenciju. Tokom 2002godine od oko 4 milijona Norveana 1,5 milijon nije morao menjati svije podatke na poreskimprijavama. Prednost uspostavljanja komunikacije putem SMS poruka u odnosu na koritenjeInterneta u istim odnosima ogleda se u znatno veem udelu populacije koja koristi mobilnitelefon u odnosu na udeo populacije koja koristi Internet i koja ima raunar.

Uvoenje osobe poreskih medijatora ItalijaModa najradikalniji primer reinenjeringa poslovnih procesa imamo u Italiji. Ovde se

promene odnose na procese izmeu poreskih obveznika i poreske administracije. U poreskisistem Italije implementirane su osobe poreskog medijatora. Osoba poreskog medijatorarazlikuje se od pojma poreskog savetnika. Njena iskljuiva uloga je pomaganje poreskimobveznicima prilikom ispunjavanja poreskih prijava i predaje putem Interneta ili putem nekogdrugog medija, ali u digitalnom obliku. Te usluge su za poreznog obveznika besplatne dok imdrava isplauje naknadu po svakoj prijavi (15 po prijavi poreza na dohodak). Na taj nainPoreska uprava se oslobaa operativnih trokova poreske administracije kao i samih trokovavezanih uz podnoenje prijava. Za podnoene prijave odgovorni su i sami poreski obveznici iporeski intermedijatori, dok poreskoj administraciji ostaju poslovi kontrole. Najvei brojporeskih prijava upravo se podnosi putem Interneta.

Kako je ve spomenuto da se oko 95% poreskih prihoda plaa dobrovoljno, ovaj sistempokazuje visoku ekonominost kontrole i naplata poreskih prihoda. Vezivanjem odgovornostiosoba koje obavljaju ovakve delatnosti bio bi pojednostavljen posao Poreske uprave i smanjio bidiskrecionu ulogu dravnog slubenika na minimum. Takoe bi smanjio celokupne trokovekontrole i naplate poreskih prihoda i time pojednostavio i ubrzao proces ispunjavanja poreskihobaveza. Moda danas ovakva ideja u Srbiji o poreskim savetnicima (medijatori), online

25


26/28

predavanju poreskih prijava, slubi Poreske uprave bez papira i gotovo bez ljudi izgledautopijski, no to je najverovatnije izgled poreskog sistema budunosti. Isto tako, potrebno jedonositi takve mere kojim bi se trebalo omoguiti poreskim obveznicima pojednostavljenjeispunjavanja poreske obveze i na taj nain uticati na poveanje brzine i lakoe ispunjavanja

poreske obveze. Zakljuak

Odnos Poreske uprave u Srbiji nije pod pritiskom konkurencije i nije sa te strane podpritiskom za poveanjem nivoa ekonominosti poslovanja. Primer Italije pokazuje nain na kojise konkurencija moe uvesti i u poreski odnos. Konkurencija u ovom sluaju ne znai samopoveanje efikasnosti ubiranja poreskih prihoda, ve istovremeno znai dizanje na vii nivo ceoodnos sa poreskim obveznicima. Poreski obveznik na ovaj nain postaje klijent jer medijatoru jeu interesu da prikupi to vei broj poreskih klijenata i pruiti svom klijentu potpunu poreskuuslugu. Samo uz pruanje kvalitetne usluge on e moi zadrati svog klijenta. S druge strane,poreski obveznik je kod nas osuen na pojedinog poreskog slubenika ili slubu poreske

uprave, a sam slubenik nije pritisnut konkurencijom na radnom mestu i on moe obaviti posaona puno drugaiji nain.Nije samo konkurencija ta koja podstie poreske administracije irom sveta na

reinenjering poslovnih procesa i korienje savremene tehnologije u savremenom poslovanju.Danas dominantan oblik poslovanja postaje web orijentisano poslovanje i ebusiness pojamdobija svakodnevnu upotrebu u poslovanju. Ovaj smer podran je kretanjima i u IT. Poreskauprava se nuno mora prikljuiti ovim procesima.

Preduzee ije se poslovanje orijentisalo ka savremenim tehnologijama mora u Poreskojupravi imati partnera s kompatibilnim tehnolokim razvojem i kompatibilnim poslovnimprocesima. Korienje savremene tehnologije u poslovanju Poreske uprave nije samo u interesuporeskih obveznika ve je u interesu i same Poreske uprave. Posebno se to odnosi na koristi od

uvoenja savremenog IS koji je izgraen do nivoa podrke za odluivanje u koji jeimplementirano i savremeno organizovano skladite podataka. Reinenjering poslovnih procesaipak je tee sprovesti od istog procesa koji se sprovodi u preduzeima. Prilikom reinenjeringaposlovnih procesa posebnu panju treba obratiti prema svima koji mogu biti povezani sposlovnim procesima preduzea- kupci, dobavljai, zaposleni, akcionari Kod Poreske uprave,kao to svi znamo, krug povezanih osoba sa poslovnim procesima je puno iri. Iz toga razlogaPoreska uprava mora imati nuno i dovoljno kvalitetan sistem za potdrku u odluivanju. Da biuzeo u obzir sve aspekte donoenja odluke on mora biti izgraen kroz IT. Skladite podataka setu ini kao najbolji izbor jer objedinjuje podatke iz operativne baze podataka (transakcijskisistem, podaci PU) i podatke iz eksternih izvora, pa prilikom donoenja odluka uzima u obzir sveaspekte donoenja odluka. Moderno organizovano skladite podataka potrebno je kao sistem za

podrku u odluivanju i u svakodnevnom poslovanju Poreske uprave. Kako je Poreska upravastalno pod pritiskom razliitih predloga i izmena, skladite podataka potrebno je i zbog brzinedobijanja informacija potrebnih u procesu odluke.

Reinenjering poslovnih procesa kao organizacioni pristup poznat je tek desetak godina,on samo predstavlja nain ostvarenja temeljnog cilja svih promena u poslovnim sistemima, a toje poveanje efikasnosti poslovanja.

26


27/28

Literatura

[1] Kotter, P.J.,Cohen, D.S., The Heart of Change, Harvard Business School Press, 2001.[2] Prahalad, C.K., The Work of New Age, Managers in the Emerging Competetive

Landscape, in: The Organization of the Future, Josey-Bass Publishers, San Francisco,1997.

[3] Drucker, P.F.,Post capitalist Society, Butterworth-Heinemann, 1993.[4] Marko Sekulovi,Ekonomske doktrine, Ekonomski fakultet Ni.[5] S. Cvetanovi, Teorija privrednog razvoja, Ekonomski fakultet Ni.[6] Peters, T., The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, Viege

Box a division of Random House Inc., New York, 1994.[7] Kotter, P.J.,Leading change, Harvard Business School Press, 1996.[8] Hammer,M., Champy,J., Reengineering the Corporation-a Manifesto for Business

Revolution, 1997 (1993)[9] Prof. dr Branislav Mai, Metode radikalnih promena u preduzeima, Zbornik radova,

Univerzitet Braa Kari, Beograd, 2004. god.[10] Manganelli, R., Klein, M., The reengineering Handbook, Amazon, New York, 1995[11] Segetlija,Z., '' Uvod u poslovnu logistik'' Ekonomski fakultet Osijek 2008.[12] Hammer, M., Champy, J., Reinenjering tvrtke, Mat d.o.o. Zagreb, 2009[13] Hammer,M., Champy,J., Reengineering the Corporation-a Manifesto for Business

Revolution, 1997 (1993)

[14] Jovani G.,Reinenjering poslovnih procesa, Megatrend Univerzitet, Beograd, 2010.[15] Jovani G.,Reinenjering poslovnih procesa, Megatrend Univerzitet, Beograd, 2010.[16] M.Hammer,J.Champy,Reeingineering the Corporation,Harper business,N.Y,1993.[17] M.Hammer:,.Beyond Reengineering, Harper Business, New York etc. 1996.[18] Davenport, T. H. :Proces Inovation, Harvard Business School, Boston ,1993.[19] Davenport, T. H., Short, J. E., The New Industrial Engenering, Slon Management

Review,1996.[20] Jackson, B. :Reiginering the sense of self, Journal of Management studies, 1996.[21] Bhaskar, R., Levas, A.: Analiysing and Reingigring Business Processes Using

Simulation,1996.[22] .Kovaevi: Reinenjering poslovnih procesa i informacione tehnologij , Novi Sad,

1998.[23] Paul, R. J., Glaglis, G. (1998): Simulation Modeling of Business Proceses, France, 1998.[24] Gladwin, B., Tumay, K.: Modeling Business Processes with Simulation Tools,

Procedings, 1994.[25] Bowman E. Kogut B.: Redesiging The Firm, Oxford University Press, New York ,1995.[26] WWW, World Wide Web, je najsnaniji servis na Internet-u, koji osim svojih funkcija

obuhvata i integrie i veinu drugih servisa.[27] Izvor: http://www.poreskauprava.gov.rs/

27


28/28

[28] Short Messaging Service - prijenos alfanumerikih znakova putem GSM ureaja mobilnog telefona.

[29] urko, K., Vuki-Bosilj, V., Rankovi, D., Skladite podataka kao potporareinenjeringu poslovnih procesa, Informatologia, lanak, Zagreb, 2002., str. 120.-126.

SADRAJ:

Uvod........................................................................................................................1

1. PROMENE KAO REALNOST I NEOPHODNOST................................................2

2. REINENJERING.....................................................................................................4

3. REININJERING POSLOVNIH PROCESA (BPR)................................................7

3.1 Uvod u reinenjering poslovnih procesa..................................................................73.2 Tendencije razvoja BPR..........................................................................................83.3 Koncepti razvoja BPR-a........................................................................................113.4 Ciljevi i karakteristike BPR-a................................................................................123.5 Faze reinenjeringa poslovnih procesa..................................................................13

4. INFORMATIKE TEHNOLOGIJE KAO PODRKA REINENJERINGUPOSLOVNIH PROCESA......................................................................................14

4.1 Alati za modeliranje (simulaciju) reinenjering procesa.........................................154.2 Realizacija procesa primenom reinenjering metode............................................16

5. SKLADITE PODATAKA KAO PODRKA REINENJERINGU POSLOVNIHPROCESA U PORESKOJ UPRAVI.....................................................................175.1 Informaciona tehnologija kao kljuan faktor reinenjeringa poslovnih procesa...185.2 Rizici i problemi sprovoenja BPR-a....................................................................195.3 Reinenjering poslovnih procesa unutar Poreske uprave......................................225.4 Primeri reinenjeringa poslovnih procesa..............................................................24

Zakljuak................................................................................................................25Literatura................................................................................................................26

Reinženjering final

Documents