Recursos, Capacidades y Red de Valor

Recursos, Capacidades y Red de Valor 1

Articulando la Red de Valor de la Empresa: Complejidad; Flexibilidad y Sustentabilidad de la Innovación en Modelos de Negocio

Conferencia

Arturo Herrera S. – Gerente de Proyectos

Santiago, 14 de Diciembre de 2007


Tabla de Contenidos

1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de

recursos, capacidades y redes de valor para la innovación

2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos

para la identificación y mapeo de recursos y capacidades

3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades

presentes en la red de valor

4. Resumen


Tabla de Contenidos







4. Resumen


Las necesidades, tendencias y capacidades permiten ampliar las visiones, optimizado así, la generación de plataformas de innovación

Conjunto de Capacidades

Capacidades Explicitas

Capacidades Latentes

CC

Necesidades Explicitas

Necesidades Latentes

Conjunto de Necesidades CN

Plataformas de Innovación

Fuente: Análisis IGT

Conjunto de Tendencias

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

1995 2005 2015

Millo

nes d

e P

ers

on

as

> US$28.000

US$22.000 - 28.000

US$13.000 - 22.000

US$5.000 - 13.000

US$1.500 - 5.000

< US$ 1.500

Paridad de Poder de

Compra (PPP)

1.569

3.403

2.191

+1.212 millones de personas

Tendencias de Mercado


Plataforma de Innovación

Fuente: Invertec – Estructura IGT

CC

1. Invertec contaba con una planta de producción de jugo de manzana

2. Invertec contaba con una planta donde deshidrataba pimientos rojos

3. Invertec articulaba una red de 100 productores de pimentones rojos

4. Kagome proporcionó expertos y acceso a pruebas de prototipo con consumidores en Tokyo

Conjunto de Capacidades

CN

1. Tradición japonesa de consumo

jugos de frutas y vegetales.

2. Por ejemplo: jugo de lechuga,

jugo de zanahoria, jugo de

pimentón, etc.

3. Kagome, un actor del mercado

japonés necesitaba generar

nuevas propuestas de valor

“Desarrollo de jugos con base en hortalizas para el mercado japonés”

US$ 1,5 millón de ventas al primer año de lanzamiento al mercado

Conjunto de Necesidades

1. Consumo Saludable

2. Aldea Global

3. Vida Non-Stop

Tendencias


Trazabilidad (ISO, HACCP, etc) CLIENTES:•Reprocesadores•Institucionales

Proveedores Mat. Primas Proveedores Servicios y Bienes de Capital

Tecnología

Transporte Terrestre

Sistema Económico y Financiero Mundial

Sistemas de Comunicación e Información (Telefonía, Internet, etc.)

Gobierno Nacional y Regional (leyes, macroeconomía, etc.)

Transporte Terrestre

Bancos / Entidades Financieras

Fletes Aéreos

Aduanas

Fletes Marítimos

Mercado Global

Comerciali-zación

Tecnología

Materia Prima /

Área Agrícola

Planta Deshidratados

Investigación y Desarrollo

Insumos Agrícolas

Industria Química

Productores Agrícolas

Genética

Planta Jugos

Planta Congelados

Consumidores

Mayoristas

Red de Valor “Jugo de Pimentón”

I & D ClientesCentro de Investigación

KAGOME

Invertec Foods alcanzó escala virtual por su habilidad para orquestar una Red Valor especialista en

Pimentón, abriendo una nueva categoría de productos para el mercado japonés.



Concepto 1:

Las plataformas de innovación permiten dar foco a los esfuerzos de la compañía..

..encontrar la mejor depende del correcto fit

entre las tendencias, necesidades y capacidades


Situación actual

Valor

(Free Cash Flow)

TiempoSituación a la que aspiramos

Margen Unicos > > Margen Commodities

Fuente: IGT

Negocios Tradicionales

“Comoditizados”

Nuevos Negocios

“Adyacentes”

Tasa de Crecimiento >> 10% (Gestión del Riesgo)

El modelo de negocio tradicional presenta un crecimiento acotado. A partir

de las capacidades desarrolladas en él, se pueden apalancar negocios

adyacentes, de alto potencial de crecimiento

Enfoque de creación de valor

Baja Tasa de Crecimiento (Indexada a la economía)


Falabella constituye uno de los casos emblemáticos de generación de negocios adyacentes a partir de capacidades generadas en el core

Adyacencias del Modelo de Negocio de Falabella

Conocimiento

de Clientes

Red de Valor

Manufactura

de textiles

• Mavesa• Italmod• Springs

Mejoramiento

del hogarServicios

Inmobiliaria

Super / Hiper

Mercados

Caso de Éxito


Tabla de Contenidos







4. Resumen


En las compañías es posible desarrollar combinaciones de recursos para generar capacidades

Recurso 3

Recurso 1 Recurso 2

Recursos Capacidades

Recurso 4

La combinación únicade varios recursos

permite el surgimiento de

capacidades

“Los recursos por si solos no generan ventajas competitivas”

Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología

Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad

Definición de capacidad


Habilidad para Aprovechar los Recursoscomo Insumos de la Creación de Valor

Una capacidad es la habilidad de lograr que algo ocurra, de completar una tarea específica en forma reiterada, por lo tanto son la base para la creación de valor

Capacidades

RecursosTangibles eIntangibles

Financieros

Físicos

Humanos

Organizacionales

Otros

Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad

Combinación de Capacidades

Creación de nuevas potencialidades y habilidades

Efecto multiplicador en los negocios

Definición de capacidad


Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que permite visualizarlas fácilmente para su análisis en profundidad

Capacidades Generadoras

Diferenciadas en el Mercado

Relevantes para los clientes por el valor que perciben

producto de ellas

Fuente: Unstoppable, Chris Zook. Análisis IGT

Clasificación de capacidades

Similares para todos los players de la industria pero

esenciales para la creación de valor

Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de

innovar en la búsqueda de competitividad

Totalmente comoditizadas

Primeras candidatas para outsorcing

Capacidades Facilitadoras Necesarias para el negocio

Cobranza, gestión de la Intranet, entrenamiento del personal, sistema de remuneraciones, etc.

Son aquellas que permiten sustentar el

desarrollo de nuevos negocios

Son aquellas que le permitirán a la empresa

generar nuevos negocios de alto impacto

No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de innovación


Descubrir Capacidades¿Qué preguntas debemos hacer?


¿Cómo me hago cargo del

uso que el cliente hace

de mi producto?


Enaex evolucionó de ser un proveedor de insumos a hacerse cargo del servicio integral de tronadura

Fuente: Enaex.cl, análisis IGT

Enaex no sólo la vende los explosivos para las faenas mineras, vende el servicio de la roca fragmentada y

obras civiles!

Equipo humano y técnico con amplio expertise en el negocio del cliente!


¿Cómo crear valor con las

capacidades disponibles?


Conocimiento de Clientes

Capacidades

El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica

Fuente: Turbus.cl, análisis IGT

Con el desarrollo de Tur-Bus Cargo, la empresa aprovechó

el desplazamiento de sus buses para transportar carga

durante todo el año


• Centros Médicos• Centros Educacionales• Bancos• Servicios Básicos

Nuevos servicios y atracciones

2

3

4

Centro deConsumo Centro de

Entretención

Centro deSociabilización

Centro deServicios

Town Center

• Tiendas Ancla• Comercio Minorista• Espacios Publicitarios

• Cines• Teatros • Juegos electrónicos• Atracciones puntuales

• Plazas de alimentación• Bares y restaurantes• Eventos

Fuente: Prensa, Fitch Ratings, Entrevistas, Análisis IGT

1

Parque Arauco ha aprovechado su infraestructura para transformarse en un centro urbano

La industria de los Malls ha apuntado a incorporar nuevas áreas de servicios que permitan mantener un flujo permanente de personas


¿Cómo aprovechar mi marca para ampliar la oferta a mis

clientes (actuales y potenciales) ?


Ferrari ha logrado a través de una propuesta de valor basada en la velocidad, elegancia y exclusividad generar un amplio portafolio de productos

Fuente: Ferrari.com, análisis IGT

Laptops

Cinturones

Camisas

Barbies

Sillas para niños

Plasmas

Corbatas

Set F1

Ferrari comprendió y promovió atributos aspiracionales,

aplicando innovación decremental

Ningún producto Ferrari puede omitir el principal atributo:

Il cavallino rampanti

Café Ferrari (Buenos Aires)


¿Cómo rentabilizo mis

contactos con el consumidor?

Recursos, Capacidades y Red de Valor 24Fuente: MSN, análisis IGT

MSN es capaz de entregar publicidad masiva en forma segmentada a costo marginal 0 (cero)

MSN Messenger usa su cobertura mundial y su conocimiento del usuario para ofrecer servicio publicidad customizada a clientes empresas

Compañías locales

publicitan en MSN

Chile


¿Cómo me posiciono como el socio especialista en un

segmento de clientes?


Cartier, marca enfocada a segmentos altos, siempre busca detalles para sorprender al cliente

Fuente: Entrevista manager Cartier LA – Buenos Aires, análisis IGT

Siempre buscan detalles para sorprender al cliente, por la compra de un Jaguar, Cartier

regala un llavero de 300 dólares

“Ofrecemos un servicio excepcional, no hay limites!,

por ejemplo fiestas VIP Premium donde todo el mundo

llega de jet privado”


Banco Estado ha decido ampliar su portafolio de soluciones apostando a atributos y lenguaje comunes de los estratos más bajos

Fuente: Bancoestado.cl, análisis IGT

Créditos Hipotecarios: Tasas

fijas, variables, en $ y en UF, hasta el 100% desde 350 UF

Créditos en Redbanc: Pick de uso fue en Fiestas

Patrias entre las 22:00 y 00:00Fuente: Redbanc, Marzo 2207

Cuenta Rut:


Concepto 2:

Las capacidades generadoras permiten la creación de nuevos negocios adyacentes..

..rentabilizando los activos utilizados en la operación

del Core Business


IGT ha colaborado en la creación de nuevos negocios en cuatro de las seis filiales del grupo Endesa en Latinoamérica

Grupo Endesa LATAM - Negocio de distribución en Sudamérica

ColombiaCODENSA

•Municipios: 96•Área de Concesión: 14,087 Km2•Clientes: 2,015,000

PerúEDELNOR

•Distribuye el 26% de EE del País•Área de Concesión: 2,440 Km2

•Clientes: 912, 194

ChileCHILECTRA

•Operador oficial de las filiales internacionales•Área de Concesión: 2,118 Km2

•Clientes: 1, 371, 000

BrasilCOELCE

•Población: 8, 000, 000•Área de Concesión: 146, 817 Km2•Clientes: 2,334,000

BrasilAMPLA

•Municipios: 65•Área de Concesión: 31, 741 Km2•Clientes: 2,115,000

ArgentinaEDESUR

•Satisface el 20% de la demanda de EE del país•Área de Concesión: 3, 309 Km2•Clientes: 2,139,000

Ejemplo de proyecto


Desde 2005 IGT colabora en el desarrollo de nuevos negocios en Coelce, empresa de distribución eléctrica del grupo Endesa Brasil

Endesa Brasil - Coelce

Ejemplo de proyecto – Resultado Fase I

• Coelce es la única distribuidora de energía eléctrica del Estado de Ceará (Nordeste brasilero) con cobertura en todo el estado

• En 2006 Coelce obtuvo ventas de energía y servicios por mas de 2.000 millones de reales (1.000 millones de dólares)

• Más de 8.000.000 millones de habitantes, distribuidos en 184 municipios

• Cerca del 30% de los habitantes reside en zonas rurales

• La región nordeste es una de las más pobres del país, con un 53% de hogares pertenecientes a la clase E

• 25% de la población no esta alfabetizada

• Las principales industrias son Agricultura, Sector Textil, Turismo y Comercio


Plataforma“Acceso Coelce”

Agencias

Sistemas deApoyo

Aliados

Clientes

RecursosFinancieros

Concepto de Negocios 1



Concepto de Negocios n

Qué?

Quién?

Cómo?

• Recursos para dar financiamiento • Sistema de facturación y recaudación• Call senter y relación con el cliente

• 200 agencias de atención• Personal de atención al cliente• Flujo constante de clientes

• Base de datos 2.3 millones• Clasificación nivel de consumo• Contacto directo con clientes

“Acceso Coelce: Utilizar la COBERTURA de Coelce para ser un Nodo Facilitador que permita a sus Clientes Residenciales acceder a productos y servicios y a Empresas Aliadas crecer y ampliar su mercado”.

Qué?

Quién?

Cómo?

Qué?

Quién?

Cómo?

Qué?

Quién?

Cómo?

Fuente: IGT

Ejemplo de proyecto – Resultado Fase II

Capacidades Generadoras

Capacidades Facilitadoras


Tabla de Contenidos







4. Resumen

Recursos, Capacidades y Red de Valor 33Fuente: IGT

La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportanconocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor

Redes Propietarias Redes Abiertas

Universidades y Centros de I+DTener acceso al conocimiento, expertise

y talento de nodos especialistas con recursos disponibles para la innovación

Aliados ComplementariosCrear alianzas con empresas

complementarias para potenciar la propuesta de valor de la compañía

Redes Abiertas de ConocimientoCrear alianzas con nodos de redes

abiertas que permitan la transferencia efectiva de conocimiento

ProveedoresCompartir información potencia el desarrollo de productos, diseño de servicios y gestión de inventarios

CompetidoresDesarrollar join ventures con

competidores presentes en la misma industria

Canales AliadosUtilizar canales aliados para

complementar la propuesta de valor

Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la

generación de valor superior

Clientes

Líder

Red de Valor

Proveedores

CanalesAliados

Universidades y Centros de

Investigación

Competidores Redes Abiertasde Conocimiento

AliadosComplementarios


De acuerdo a la literatura disponible existen al menos dos tendencias relacionadas a innovación con la red de valor

¿Articular o Conectar?

Innovación Red de Valor

• Enfoque para la búsqueda de nodos con capacidades deseables para el desarrollo de nuevos negocios

• Co-creación de valor con aliados presentes en la red de valor

• Concepto de “Orquestación estratégica” – Crear y coordinar redes para capturar oportunidades que otros no ven

• Ej: Toyota, Codensa, Cemex –Construrama, Biogen, Zara, Progresive, etc.

Articular Conectar

• Enfoque para la búsqueda de soluciones a problemáticas de la compañía en nodos expertos

• Adaptar, potenciar y utilizar el valor creado en otros nodos de la red

• Concepto de “Conectar y Desarrollar” – Apalancar conocimiento creado fuera de la compañía

• Ej: P&G, Cisco, Motorola, Unilever, Endesa España, etc.

Fuente: IGT


La Empresa puede desarrollar una estrategia de búsqueda y diseño de soluciones proactivas articulando a sus redes propietarias

Articular

• Abrir las fronteras de la compañía a nodosestratégicos de redes propietarias

• Articular proactivamente a nodospresentes en la red de valor

• Crear condiciones para generar relacionesde colaboración y co-creación

• Catalizar el desarrollo de soluciones quepotencien los generadores de valor de lacompañía

• Enfoque proactivo en la búsqueda denuevas oportunidades de generación devalor

Clientes

Líder

Red de Valor

Proveedores

CanalesAliados


Investigación




Articular


Durante los últimos 3 años la evolución del precio de las acciones de Toyota y General Motors han tenido tendencias totalmente opuestas

Toyota es Líder en la Industria Mundial Automotriz

NYSE / Evolución precio acción

Toyota Motors Corp. General Motors

+110% -65%

¿Qué marca la diferencia?

Fuente: Yahoo Finance, análisis IGT

Articular


Red de valor comprometida con la empresa, con excelentes relaciones entre sus miembros (colaboración incluso entre competidores).

Mayor capacidad de respuesta ante cambios en el entorno

Altos niveles de confianza, basada en la reputación de los miembros de la red

Comunicación, se comparte la información abiertamente (Propiedad intelectual común)

Tecnología simple y conocimiento disponible para los miembros de la red

TPS – The Thinking Production System es la Red de Proveedores que creó Toyota. Está basada en comunidades auto-organizadas y auto-motivadas que comparten un propósito común

La empresa consigue la excelencia operacional en colaboración con sus proveedores


Articular

Videos/Toyota/Toyota.flv


4:18 AM del Sábado 1° de febrero de 1997, Planta N°1 Aisin Seiki

100% de la producción de válvulas P

Just in time - stock para un día


-

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

Viernes 01/02/97 Sabado Domingo Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Domingo 10/02/97

Fuente: Philip Evans, Icare de Innovación 2006

Flujo de abastecimiento normal

Equipo de emergencia

Despacho de partes, planos ytrabajadores Toyota

Coordinación logística

Flujo de emergencia

Kyoritsu Sangyo

Denso

Aisin

Articular


Concepto 3:

El Nodo Articulador de la “Red de Valor” debe crear las condiciones para que

emerjan dos propiedades imprescindibles del sistema:

colaboracióny

co-creación


Clientes

Líder

Red de Valor

Proveedores

CanalesAliados


Investigación



La empresa debe abrir sus las fronteras apalancando recursos, tecnologías y conocimiento de otros nodos

Conectar

• Abrir las fronteras de innovación de laempresa a múltiples nodos

• Crear condiciones para que buenas ideaslleguen a la compañía

• Vencer el síndrome de los no inventadoaquí

• Conectar a la compañía con redes deconocimiento abiertas y externas

• Los nodos de la red de valor juegan unpapel más proactivo


Conectar


P&G

Durante décadas la estrategia de innovación de P&G fue desarrollar nuevos productos a través de su propio centro de I&D

El 2000 el valor de la acción cayó más de un 50%

Investigación y Desarrollo P&G

• P&G asumía todo el riesgo de la investigación y

desarrollo de nuevos productos

• Contaba con una estructura de innovación “pesada”

– más de 7.500 investigadores full time

• Demoraba más de 2 años para el lanzamiento de

nuevos productos

• El modelo de innovación de P&G “Inventémoslo

nosotros mismos” no era capaz de sostener altos

niveles de crecimiento en las ventas que necesitaba

la compañía (15% anual/ventas MM US$ 60.000)

Fuente: HBR, Análisis IGT

Conectar


P&GRedes Abiertas

Redes Propietarias

Emprendedores en Tecnología

Red de Proveedores

Laboratorios gubernamentales

Instituciónes Academicas

Empresas de capital de riesgo

Emprendedores individuales

La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder a redes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar

A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen de fuentes externas (en 2000 era sólo el 15%)

Red Conectar & Desarrollar P&G

Redes de minoristas

Socios dedesarrollo

Laboratorios privados

Centros de Investigación

Fuente: HBR, Análisis IGT

Conectar


Fronteras de la organización

Ideas innovadoras

Mercado Actual

Nuevo Mercado

Ideas innovadoras

Mercado Actual

Empresa A Empresa B

Los sistemas abiertos de innovación generan condiciones para la Co-creación de Valor

Fuente: Open Innovation, Chesbourg, Análisis IGT

Conectar


El desempeño en innovación de P&G mejoró significativamente y su gasto en I&D bajó de 4,75% de las ventas en 2000 a 3,4% en 2005

Innovar a través de su red de valor permitió a P&G mejorar significativamente

sus resultados – Más rápido, más efectivo

Evolución Net earnings margin v/s R&D/Net sales

Fuente: estados financieros P&G 2005, Análisis IGT

4,0% 4,1% 4,2% 4,5% 4,8% 4,5%4,0% 3,8% 3,5% 3,4%

8,6%9,5%

10,2% 9,9%

8,9%

7,4%

10,8%

12,0%12,6% 12,8%

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

R&D/Net Sales Net Earnings Margin

Conectar


El mercado reconoció el nuevo nivel de desempeño en creación de valor superior de P&G

El cambio a la estrategia de Conectar y Desarrollar permitió a P&G entrar en una nueva curva de crecimiento y rentabilidad

Evolución de la acción de P&G NYSE

Fuente: Yahoo Finance 2006, Análisis IGT

• Disminuir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos

• Disminuir la inversión en R&D, apalancando recursos de otros nodos

• La tasa de éxito de innovación se ha duplicado en los últimos 3 años con más de 100 nuevos productos lanzados al mercado con éxito

Conectar


El panorama de innovación ha cambiado, presiones competitivas han obligado a las empresas a abrir sus fronteras a la innovación

Fuente: Bussines Week march 2005, Estados financieros de las compañías, Análisis IGT

13%

15%

17%

19%

22%23%

18%

5%5%

7%6%6%6%

4%

10%11%

13%12%13%13%

11%

99´ 00´ 01´ 02´ 03´ 04´ 05´

Cisco HP Motorola

Evolución R&D/Ventas

• Importantes empresas han disminuido su inversión en R&D

• Innovaciones se adoptan desde fuentes externas, con mayor tasa de éxito

Más innovación es vital para las compañías, entonces ¿cómo se explica que su inversión en R&D disminuya?

Conectar


New York, December 10, 2007 -- In the third annual Global Innovation 1000 survey of the world's largest

corporate R&D spenders, Booz Allen Hamilton experts found no correlation between how much companies spend on R&D and their innovation success. Rather, the most successful companies align their innovation efforts with corporate strategy and

listen to their customers every step of the way.


Concepto 4:

Los sistemas abiertos de innovación generan condiciones para la Co-creación de Valor..

..permitiendo reducir el gasto en R&D, apalancando recursos y conocimientos de

otros nodos


1.

Red de Valor

El cliente comanda la Red de Valor, sus elecciones gatillan el desarrollo de las actividades en

la red

La Red articula a proveedores, productores, distribuidores, clientes, e incluso competidores para

crear valor

Sistema de producción y distribución altamente flexible y escalable, gran capacidad de respuesta

ante cambios en la demanda o lanzamiento de nuevos productos

Los ciclos de orden y entrega son rápidos y comprimidos, asegurando un flujo rápido de

productos e inventarios

E-commerce es la clave para un correcto flujo de información entre los miembros lo que permite a la

Red conectarse y coordinarse de forma eficiente

2.

3.

4.

5.

La Red de Valor comienza con las necesidades de los clientes, que movilizan a la red de proveedores y aliados para desarrollar y entregar el producto correcto, en el lugar correcto y a tiempo



• Aumento en la velocidad de cambio de las tendencias de la industria

del PC y de los consumidores – Riesgo de sobre stock

• Compañías dominantes integradas verticalmente

Problemática“La industria de la computación está

cambiando con mayor velocidad”

• El cliente se beneficia por que obtiene exactamente lo que esta

buscando

• La empresa se beneficia evitando los habituales problemas de stock

de la industria

Solución“Transformar la industria de la

computación, desarrollando un sistema de producción rápido, flexible y eficiente”

Dell innovó el modelo de negocios, articulando y coordinando el funcionamiento su Red de Valor

1 Dell

Fabricas de componentesen todo el mundo

Puntos deensamblaje Dell

InternetChoiceboard

FedEx

Call Center

Clientes

Accesorios

Servicios dePost venta

Software

DELL

CompraCuztomizada

Call Center

Sistemaelección

Alta tecnología

a bajo costo

Producirlo que el

cliente quiere

•(video)

Just inTime

Altos nivelesde servicioy respuesta

Entrega adomicilio


Videos/Dell/Dell - Purely You.flv


45

8

12

18

25

32 31

35

41

49

36 36 36 3638 38

33

27 28

31

24

95´ 96´ 97´ 98´ 99´ 00´ 01´ 02´ 03´ 04´ 05´

DELL IBM

Las preferencias de los clientes se transmiten rápidamente a todos los miembros de la Red de Valor, que trabajan para suministrar los componentes adecuados en el momento exacto

Crecimiento de Ventas

1.300%... en 10 años

Ventas en Billones de US$

No sólo innovó su modelo de negocio. DELL innovó la industria. El modelo de negocios de venta directa y producción bajo pedido ha traído Crecimiento y Rentabilidad para DELL

Fuente: ibm.com / dell.com* Sólo hardware

1 Dell


Biogen logró articular una red de valor para alcanzar mayor escala y velocidad, transformándose en un productor virtual


• Laboratorio que creaba componentes farmacéuticos y los licenciaba a

grandes compañías

• Cambio radical en el modelo de negocios con la aprobación FDA de AVONEX,

medicamento con alto potencial

• Imposibilidad de construir Supply Chain propio

ProblemáticaBiogen no contaba con la capacidad para

desarrollar el medicamento AVONEX

Nodo central y coordinador de la red de valor

Proveedores

BiogenMassachuset

Ben-Venue Laboratories Cleveland

Formulación

Amgen Louisville

Almacenamiento y distribución

Biogen

Red de Valor Actividades

• Aliados lo suficientemente grandes para responder a cambios en la demanda pero pequeñas para considerar a Biogen como un cliente importante

• Entrenamiento y supervisión para sus aliados

• Instalación TIC´s y gestión de la información

• Objetivos world class para la ejecución y la calidad

• Entregar el producto sin demora

Controlar puntos de contacto con el cliente, actividades de marketing, servicios de post venta y conectar la Red

Packagin Coordinators Philadelphia

Packaging

• Decidir que actividades hacer y cuales dejar en manos de terceros

• Encontrar aliados con las capacidades suficientes para dar soporte a la red

• Colaborar con una red de aliados para llevar rápidamente el producto al

mercado, transformándose en un productor virtual

SoluciónArticular su red de valor para llegar

rápidamente al mercado

2 Biogen

Recursos, Capacidades y Red de Valor 54Fuente: Yahoo Finance, Análisis IGT

Cuatro años después del exitoso lanzamiento de AVONEX la acción de Biogen se valoró un 800%

Evolución acciones Biogen en NYSE

Alineada con las necesidades del cliente

Uso intensivo de TI

Alta flexibilidad y velocidad de respuesta

1

2

3

Desarrollo relaciones de colaboración

4

Diseño altamente escalable5

Biogen tomó excelentes decisiones de alcance. Logro lanzar AVONEX al mercado 35 horas después de la aprobación de FDA..todo un record!

2 Biogen


Para modificar el alcance del modelo de negocios compañías aplican un enfoque estratégico desarrollando relaciones abiertas y colaborativas


• Red global con más de 7.500 proveedores conectados

• La empresa articula su red de valor para la producción de vestuario,

aparatos, juguetes y otros bienes de consumo (Súper maquila)

• Se transformo en el primer “Global Strategic Outsourser” de Asia

Li & FungUna red de valor con alcance global

articulada desde Hong Kong

Responsabilidades

Ordenes de clientes

….. …… …… ….. Entrega

3 Li-Fung


Li & Fung conecta a su red de valor con sus clientes para satisfacer sus necesidades de la forma más eficiente


Ejemplo Li & Fung

Wang FungJhon Smith

Nodo central y coordinador de la red de valor

Proveedores

China

Tailhandia

Corea

Producción

Singapur

Distribución Clientes

USA & EU

Li & fung

Red de Valor Global

• Alinea todas sus actividades en base a las necesidades de sus clientes

• Coordina una red de las empresas más eficientes y de mejor calidad

• Mantiene relaciones de LP, entregando a cada nodo de la red un atractivo volumen de negocios – 30% a 70%

Red de valor flexible y adaptable a las consiciones del entorno

3 Li-Fung


Concepto 5:

No compite la nómina de nuestra empresa

Compite la “Red de Valor” que nuestra empresa es

capaz de articular


Tabla de Contenidos







4. Resumen


Dentro de la presentación han sido entregados ciertos conceptos relevantes para el diseño y desarrollo de nuevos negocios

1. Las plataformas de innovación permiten dar foco a los esfuerzos de la compañía, definirlas depende del correcto fit entre las tendencias, necesidades y capacidades

2. Las capacidades generadoras permiten la creación de nuevos negocios adyacentes, rentabilizando los activos utilizados en la operación del Core Business

3. No compite la nómina de nuestra empresa, compite la “Red de Valor” que nuestra empresa es capaz de articular

4. El Nodo Articulador de la “Red de Valor” debe crear las condiciones para que emerjan dos propiedades imprescindibles del sistema: colaboración y co-creación

5. Los sistemas abiertos de innovación generan condiciones para la Co-creación de Valor, permitiendo reducir el gasto en R&D, apalancando recursos de otros nodos presentes en la Red de Valor de la compañía

Fuente: IGT


Red de Centros de Enlace para la Innovación

IRC Network

IGT, Fundación Europa Chile y Universidad Adolfo Ibáñez fundamos IRC Chileen marzo de 2005, invitando a empresas que operan en América Latina a adquiriro vender tecnología mediante la Red IRC de Europa.

1. 71 consorcios IRC, con 230 organizaciones-socias y un staff de 2.000 profesionales

2. 33 países: la Unión Europea, Bulgaria, Rumania, Turquía, Islandia, Chile, Israel, Noruega y Suiza.

3. 13 especialidades temáticas

4. 30 colocaciones de necesidades tecnológicas y 9 acuerdos de colaboración

Puerta de acceso desde Chile a las Redes de Tecnología de toda Europa


todo lo que imaginas es real

Recursos, Capacidades y Red de Valor

Arturo Herrera Gerente de Proyectos de IGT

• Educación

• Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico Santa María

• Magíster en Comportamiento del Consumidor Universidad Adolfo Ibañez

• Conocimiento avanzado de Inglés y Portugués

• Actividades profesionales

• Profesor de Introducción a la Ingeniería Civil Industrial de la Universidad Técnica Federico Santa María

• Experiencia Profesional

• Más de 4 años de experiencia en consultoría de alta dirección, principalmente en temas como estrategia corporativa,

gestión de innovación y desarrollo de nuevos negocios. Ha desarrollado proyectos de consultoría tanto en Chile como

en la región (Brasil y Argentina).

• Se ha desempeñado como Ingeniero de Proyectos en el Instituto Internacional para la Innovación Empresarial (3ie)

donde estuvo a cargo de realizar actividades de coaching y seguimiento de proyectos de empresas tecnológicas

• Ha participado y liderado proyectos de consultoría en:

– Industrias: Utilities, Minería, Telecomunicaciones y Entretenimiento, Gas Licuado, Retail Financiero, Alimentos,

Automotriz, Banca y Sector Público, entre otras.

– Temas: Desarrollo de estrategias de crecimiento, desarrollo de nuevos negocios, gestión de innovación e

innovación de procesos, entre otros.

• Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Coelce (Distribuidora de Endesa en Fortaleza, Brasil), Chilectra,

Gasco GLP, Agrosuper, Ministerio de Agricultura, Fundación para la Innovación Agraria (FIA), Minera Los Pelambres

(AMSA), D&S Servicios Financieros (Presto), VTR, Banco Estado MicroEmpresas y Grupo Indumotora (distribuidor de

Subaru y KIA en Chile, Argentina y Perú).

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Recursos, Capacidades y Red de Valor

Conferencia

Arturo Herrera S. – Consultor Principal

Santiago, 14 de Diciembre de 2007


Socio de la alta dirección de empresas para sustentar y catalizar la innovación como fuente de creaciónde valor


Somos una empresa de consultoría líder en la región …

> Fundada en 1989, en Santiago de Chile

> Presencia regional desde el año 1997

> Con operaciones en varios países de la

región

> Facturación de más de USD 4 MM en el año

2006

> Experiencia en más de 800 proyectos para

distintas empresas e instituciones

> Más de 800 consultores en todas las áreas

de negocios de diversas industrias y

gobiernos

Estados Unidos

MéxicoGuatemala

Costa Rica

PanamáColombia

Ecuador

Perú

Chile

Argentina

Uruguay

Paraguay

Brasil

Bolivia

SurinameVenezuela

Jamaica

Puerto RicoR. Dominicana

Nuestro propósito es provocar modelos de negocio únicos, globales y sustentables que viabilicen el desarrollo de las naciones

Nicaragua


Bogotá,

Colombia

Fortaleza, Brasil

EspañaPanamá

… creando valor en compañías relevantes

Nicaragua

SELECCION

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Desarrollamos redes de conocimiento y co-creación – fundamos el Club de la innovación en marzo de 2004

26 Empresas dispuestas a ser cinturón negro en la Disciplina de la Innovación –Compartiendo Mensualmente sus Mejores Prácticas de Innovación

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