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Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomn- 1 -
Mdulo 3: Evaluacin de los recursos y capacidades
competitivos
Al finalizar el captulo cuatro quedaron establecidas las
herramientas de anlisis que facilitaban la seleccin estratgica de
la empresa as como la utilidad de cada una de ellas. En este
captulo veremos el significado de los anlisis y las consecuencias
sobre la seleccin estratgica basada en escenarios futuros.
Recordemos que la estrategia es accin en un momento dado y segn
determinadas condiciones que surgen de un escenario del cual se
desprenden las condiciones de competitividad de la empresa. Una vez
obtenidos los resultados del anlisis FODA es necesario plantear las
acciones o estrategias propiamente dichas para hacer frente a las
condiciones de adversidad determinadas e impulsar las condiciones
favorables producidas por las fortalezas y las oportunidades.
Tambin se analizarn las crticas y problemas que pueden surgir en la
aplicacin del anlisis y matriz FODA.
Estas acciones modificarn las actuales estrategias de la
organizacin y replantearn los cursos de accin futuribles (futuros
posibles) bajo esas condiciones en concordancia con las condiciones
probables del sector y del mercado externo, futurable (futuro
probable). Al anlisis de las estrategias de competitividad ya
efectuado, se agregan nuevas herramientas para determinar
posiciones y posibilidades de accin, que sern explicadas en las
lecturas subsiguientes de los temas Cadena de valor y Benchmarking.
Finalmente, se presentan las condiciones de competitividad y
algunas estrategias que sern analizadas en profundidad en el mdulo
cuatro.
Primera Lectura: La matriz para formular estrategias de las
amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (FODA)1
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es
un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de fuerzas y oportunidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y
estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores
internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar
una matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe
una serie mejor de adaptaciones.
a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la
ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran
que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran
usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los
hechos 1 Extractado y adaptado del libro Conceptos de Administracin
Estratgica de Fred R. David, en el blog de
Universia. Disponible en:
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/114756/Actualizacion-Use-el-analisis-FODA-para-generar-estrategias.htm
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externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las
estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde
puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades
importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas.
Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de
evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas
clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden
explotar dichos oportunidades.
Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos
electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin
de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un
fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa
requerida para producir estos aparatos (debilidad).
Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar
personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.
c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las
Amenazas)
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que
una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del
entorno externo.
Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas
Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para
cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de
dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las
patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que
imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza
grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las
Amenazas)
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que
enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho
podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa
quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse,
atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una
matriz FODA. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta
estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.
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La matriz FODA para la formulacin de estrategias2
En blanco
FUERZAS-F
Anotar las fuerzas
DEBILIDADES-D
Anotar las debilidades
OPORTUNIDADES-O
Anotar las oportunidades
ESTRATEGIAS-FO
Anotar las fuerzas para aprovechar las oportunidades
ESTRATEGIAS-DO
Superar las debilidades aprovechando las oportunidades
AMENAZAS-A
Anotar las amenazas
ESTRATEGIAS-FA
Usar las fuerzas para evitar las amenazas
ESTRATEGIAS-DA
Reducir las debilidades y evitar las amenazas.
Ntese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se
indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para
estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (la celda
superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia
llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro
celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.
La matriz FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la
empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la
empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la
empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la
empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas
y registrar las estrategias DO resultantes en la celda
adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y
registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
2 Disponible en: www.gensolmex.com/foda.jpg
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El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin
consiste en generar estrategias alternativas viables y no en
seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No todas las
estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente,
sern seleccionadas para su aplicacin.
La matriz FODA para Campbell Soup Company
La ilustracin siguiente contiene un ejemplo de una matriz FODA
para una compaa del ramo de los alimentos.
FUERZAS-F
1. La Razn de liquidez aument a 2.52 2. El Margen de utilidad
aument a 6.94 3. La moral de los empleados es buena 4. El Nuevo
sistema de informacin computarizado 5. La participacin en el
mercado ha aumentado a 24 %
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandas legales 2. La capacidad de la
planta ha bajado a 74 % 3. Falta de un sistema de administracin
estratgica 4. Los gastos de investigacin y desarrollo han aumentado
31 % 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
OPORTUNIDADES-O
1. Unificacin de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la
salud al elegir alimentos 3. Economas de libre mercado naciendo en
Asia 4. La demanda de sopas aumenta 10 % al ao 5. Tratado de libre
comercio EEUU, Canad y Mxico
ESTRATEGIAS-FO
. Adquirir compaa del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5,
O1) 2. Construir planta manufacturera en Mxico (F2, F5, O5) 3.
Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3) 4. Construir empresa
de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa
en Europa (D3, O1) 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm
Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia
(D1, O2, O4)
AMENAZAS-A
1. Los ingresos por alimentos slo estn incrementando 1 % al ao
2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra
encabezan el mercado con una participacin del 27.4 % 3. Economas
inestables de Asia 4. Las latas de latn no son biodegradables 5.
Valor bajo del dlar
ESTRATEGIAS-FA
1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1,
F5, A2) 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las
sopas (F1, F5, A2)
ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5) 2.
Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)
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Las directrices para formular estrategias que se presentaron en
el captulo relativo a las estrategias en accin, pueden reforzar el
proceso para ajustar los factores clave, internos y externos.
Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los
recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos
(fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros
o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza
externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una
estrategia FO atractiva.
Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin
(debilidad interna) y su industria bsica est registrando un
descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa),
entonces la diversificacin concntrica puede ser una estrategia DA
efectiva.
Es importante usar trminos estratgicos especficos, no generales,
cuando se elabora una matriz FODA. Adems, es importante incluir un
tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la
matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias
alternativas.
Segunda Lectura: Deficiencias en el uso del FODA. Causas
principales y recomendaciones3
La utilizacin del FODA es un tema recurrente en cursos de
maestra, talleres y consultoras gerenciales. La mayora de los
participantes tiene alguna experiencia, conocimiento, o inquietudes
sobre esta herramienta. Propiciar el intercambio de criterios y
experiencias en estos grupos es til, no slo para enriquecer el
conocimiento de los participantes, sino tambin para sistematizar
tendencias y experiencias que puedan ser compartidas con otros
grupos. Alguien me coment es hacer ciencia con la experiencia. Nada
nuevo, una parte importante de los conocimientos sobre
administracin surgen de esta fuente. Segn Koontz-Weirich, hasta
mediados del pasado siglo XX, la administracin se nutra de
elementos empricos y, no es hasta los aos cincuenta, que empiezan a
producirse trabajos desde las academias y grupos de cientficos.
A continuacin se presenta una seleccin de lo que han planteado
diferentes grupos gerenciales y profesionales sobre defectos en la
utilizacin de esta herramienta, lo que piensan que son las causas
principales, y las sugerencias que proponen para superarlas.
1-Identificar como oportunidades factores que realmente son
fortalezas; o como amenazas otros que son debilidades. Tambin
sucede en sentido inverso en ambos casos.
Causas principales. Falta de claridad entre lo que son factores
del entorno, que estn fuera del rea de influencia de los ejecutivos
de la empresa y, por tanto, sobre los que no pueden influir; y los
factores internos que s estn bajo su influencia y sobre los que
pueden actuar. Sugerencias. Antes de iniciar la generacin de ideas
y la recopilacin de informacin para el anlisis estratgico de la
situacin, como le llama Steiner, el que acte de facilitador, o 3
Disponible en:
http://www.degerencia.com/articulo/deficiencias_en_el_uso_del_foda_causas_y_sugerencias.
Autor: Alexis Codina
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Materia: Estrategia
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conductor del proceso, debe esclarecer los mbitos que abarca
cada una de estas esferas. Cuando trabajo este tema en consultoras,
generalmente, despus de explicaciones conceptuales introductorias,
realizo un ejercicio de calentamiento y no empezamos la generacin
de ideas hasta que todos los participantes tengan claro la
diferencia entre estos mbitos, externo e interno.
2-En el anlisis del entorno, limitarse a los factores econmicos,
sin valorar suficientemente tendencias y cambios en los entornos:
tecnolgico, poltico, social, internacional, regulaciones legales,
entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en el desempeo
y resultados de la empresa.
Causas principales. Subestimacin del impacto que pueden tener
factores no econmicos en la actividad de la empresa.
Sugerencia. Antes de iniciar el anlisis del entorno, el grupo
gerencial que trabajar en esto, deber precisar los grupos de
factores del entorno que podrn ejercer determinada influencia en su
actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales
que pueden avizorar. Para esto, pueden orientarse por los modelos
de las 5 Fuerzas de la Competencia, propuesto por Michael Porter
para el anlisis del entorno competitivo y la identificacin de los
FCE (Factores Crticos de xito) en el negocio en que se mueve la
empresa, entre otros. En sentido general, los principales grupos de
factores del macro entorno que debern analizarse son: cambios y
tendencias tecnolgicas, econmicas, sociales, polticas, legales,
internacionales, medio-ambientales. Para esto, existen diferentes
guas que pueden consultarse en la bibliografa especializada y en
Internet.
3-Sobrevaloracin de sus fortalezas que, en ocasiones, cuando se
comparan con los desempeos de la competencia en esa esfera, en
realidad, son debilidades que deben tratar de superar.
Causas principales. Muchas veces, la atencin de la gerencia est
excesivamente centrada en lo que sucede adentro de la empresa. El
insuficiente conocimiento, monitoreo y anlisis de lo que sucede en
el entorno, incluyendo las estrategias y prcticas de la
competencia, es un dficit importante que muchos equipos gerenciales
y profesionales reconocen que deben superar. Es frecuente que,
entre las estrategias que surgen del Anlisis FODA, muchas empresas
se plantean: Establecer sistemas de informacin y monitoreo del
mercado y la competencia.
Un comentario. Este dficit no est presente slo en equipos
gerenciales latinoamericanos, que son con los que hemos trabajado
estos temas. Tambin, en muchos trabajos de gurs del management, se
reconoce su presencia en grupos gerenciales de pases desarrollados.
Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del
tipo que mencionamos, grupos gerenciales han propuesto que, como
parte del desarrollo del anlisis de la situacin, se cree un grupo
ad hoc que recopile informacin emergente sobre este asunto para que
pueda tenerse en cuenta durante el proceso.
4-Darle la misma valoracin a factores que pueden tener un
impacto significativo en el desempeo de la empresa, es decir
estratgico, junto a otros que, en la prctica, resultan
irrelevantes.
Un ejemplo. En el anlisis interno, una empresa incluy, entre sus
Debilidades, Tener un
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Materia: Estrategia
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solo proveedor en un insumo estratgico, junto con Los muebles de
la oficina no tienen las chapillas de identificacin.
Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta
deficiencia: una, la intencin de resolverlo todo al mismo tiempo y;
dos, falta de jerarquizacin en la consideracin de lo que son
factores realmente estratgicos. Steiner plantea la presencia de
estos problemas tambin en grandes organizaciones norteamericanas,
lo que utiliza para fundamentar la necesidad de definir las reas de
Resultados Clave, antes de iniciar el anlisis de la situacin, o
utilizarlas como criterio para evaluar las informaciones que se
hayan generado durante el proceso de planeacin estratgica.
Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este
problema coinciden con lo que plantea McConkey en How to Manage by
Results. Proponen que, antes de iniciar el anlisis de la situacin,
se identifiquen los Factores Crticos de xito en el negocio en el
que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las
reas de Resultados Clave de la organizacin.
Para complementar esto, tambin, despus de recogidas las
informaciones e ideas generadas, pueden aplicarse tcnicas de
reduccin de listado como: votacin ponderada, valoracin de
alternativas (1-3, 1-5), diagrama causa-efecto, entre otras.
5-Aplicar el mismo horizonte temporal al anlisis interno y al
anlisis del entorno.
En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas
que consideran que el anlisis de la situacin debe ser realista. Por
tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades que presenta la
empresa ahora. Pero, hacen lo mismo con las Oportunidades y
Amenazas. En otros casos, considerando que la estrategia se prepara
ahora, pero operar en el futuro, ambos anlisis lo proyectan hacia
el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades que piensan
podrn tener en los prximos aos. Ambos enfoques son incorrectos, por
las razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son
obvias y fueron analizadas.
6-Limitar el anlisis FODA a una identificacin de Fortalezas y
Debilidades internas, y de Oportunidades y Amenazas en el entorno,
es decir, tener un listado, sin preparar y utilizar la Matriz FODA
que es el instrumento para la preparacin de estrategias.
La mayora de los equipos que participaron en los intercambios
donde se analizaron estos problemas coinciden en que esta es la
deficiencia ms importante que han encontrado y que limita de forma
significativa la potencialidad que tiene esta herramienta.
Causas principales. Entre las razones principales que se
identificaron como causas de esto estn:
1. Desconocimiento de las potencialidades del anlisis y de la
Matriz FODA para la generacin de estrategias. Despus de preparar
los listados de factores en cada componente no sabemos que podemos
hacer con esto, plantean.
2. Falta de hbito y cultura de trabajo sobre el anlisis y
formulacin de estrategias. Nos concentramos en el trabajo
cotidiano, y no encontramos tiempo para esto.
3. Poca participacin de otros integrantes de la organizacin, en
el proceso de anlisis y planeacin estratgica. Muchas veces, el
anlisis FODA y la generacin de estrategias la hacemos el Gerente y
2-3 ms.
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El paso del anlisis FODA a la Matriz FODA, al parecer, es parte
de la evolucin histrica que ha tenido esta herramienta gerencial.
Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich en la ltima edicin
del Texto de Administracin (2004), cuando expresa:
Por espacio de muchos aos, se ha recurrido al anlisis FODA
(SWOT) para identificar: fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de anlisis es
esttico y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas
claras. En consecuencia, se introdujo la Matriz FODA, para analizar
la situacin competitiva de la empresa, o incluso una nacin, que
permite identificar cuatro conjuntos definidos de alternativas
estratgicas.
La generacin de estrategias con la Matriz FODA.
Los cuatro conjuntos de alternativas estratgicas que menciona
Weihrich surgen de la combinacin de las Fortalezas y Debilidades
internas; con las Oportunidades y Amenazas en el entorno, que se
identificaron en el Anlisis FODA. Las estrategias que pueden surgir
de la combinacin de estos factores pueden verse en el siguiente
esquema de una Matriz FODA.
El propsito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo
siguiente: obliga a los gerentes a analizar la situacin de su
organizacin y a planear estrategias, tcticas y acciones, para el
logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales.
A continuacin se presentan recomendaciones sobre como puede
procederse para la generacin de las estrategias, a partir de la
informacin que proporciona esta Matriz.
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Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomn- 9 -
Las Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O). Son las de mayor
impacto. Para generarlas debe pensarse en qu puede hacer la empresa
para, apoyndose en sus Fortalezas, lograr el mximo aprovechamiento
de las Oportunidades que se han identificado en el entorno.
La pregunta clave que utilizo en procesos de consultora para
estimularlas es: Qu podemos hacer para maximizar nuestras
Fortalezas de manera que podamos lograr el mximo aprovechamiento de
las Oportunidades? Algunos ejemplos que se han planteado:
Desarrollar mercados de provincias. Incorporar nuevos productos
a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con
una buena red de comercializacin). Segmentar clientes para
estrategias especficas. Buscar mecanismos para acceder a
licitaciones. Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar oportunidad
en Nuevos segmentos de
mercado).
Las Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A). Se disean para
enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle a la
empresa las Amenazas que se identificaron en el entorno, mediante
el mximo aprovechamiento de sus Fortalezas. La pregunta clave para
generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto
negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el
mximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas? Algunos ejemplos:
Preparar Programa de fidelizacin de clientes. (Para enfrentar
amenaza de Nuevos competidores).
Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para enfrentar
amenaza de Inseguridad en el transporte interprovincial).
Lanzar campaa que estimule el consumo de productos ecolgicos.
(Para enfrentar amenaza de entrada en el mercado de Productos
transgnicos).
Las Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O). Se disean para
reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa
determinadas Debilidades, en el mximo aprovechamiento de
Oportunidades que ha identificado en el entorno.
La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer
para minimizar el impacto negativo que pueden tener nuestras
debilidades, en el mximo aprovechamiento de las Oportunidades?
Algunos ejemplos:
Gestionar certificacin de Calidad ISO-9000. (Para enfrentar
Debilidad de Mala imagen de calidad de nuestros productos).
Disear Sistema de Informacin (Inteligencia) de Marketing (para
monitorear la competencia).
Tercerizar el cobro de clientes morosos. Innovacin de productos
para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y la
competencia. Preparar Plan de reduccin de costos sin afectar la
calidad.
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Materia: Estrategia
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Entrenamiento al personal no calificado.
Las "Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)". Son las
mas traumticas. Se generan para reducir el efecto que pueden tener
las Debilidades de la empresa, que puedan agudizar el impacto
negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno.
La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu debemos hacer
para reducir los efectos negativos que pueden tener nuestras
Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el
entorno?
Las estrategias que pueden generarse en este cuadrante pueden
llegar a ser: Diversificacin, Fusin con proveedores o clientes,
Venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de
actividad o negocios.
Muchas veces, se generan idnticas estratgicas en diferentes
cuadrantes. Cuando sucede esto, puede considerarse que las mismas
deben tener mayor prioridad en su ejecucin pues su impacto es
mayor.
Otra observacin necesaria. Las estrategias que se generen deben
tratar de aprovechar, simultneamente, varias fortalezas y, actuar
en el aprovechamiento (o reduccin del impacto) de varias
oportunidades (o amenazas).
Finalmente, para la puesta en prctica de las estrategias que se
seleccionen, debe determinarse el orden de ejecucin que se
considere ms conveniente y prepararse Planes de Accin, donde se
precisan qu debe hacerse? Quines? Cundo? y Cmo?
Conclusiones
1. El anlisis estratgico de la situacin es uno de los pasos
principales para la generacin de estrategias en las
organizaciones.
2. Una herramienta til para esto, es el Anlisis FODA que
posibilita, con el anlisis del entorno, identificar las
Oportunidades que podra aprovechar la empresa; as como las Amenazas
que tendr que enfrentar. Con el anlisis (diagnstico) interno, puede
identificar las Fortalezas en las que podr apoyarse, para
aprovechar las Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de
las Amenazas; as como las Debilidades que deber superar, para
lograr desempeos y resultados superiores.
3. Para que resulte efectivo, el anlisis interno deber
realizarse para el presente, mientras que el anlisis del entorno
deber proyectarse hacia el futuro cercano para el que se proyecta
la estrategia.
4. En la identificacin de los factores y situaciones (tanto
externas como internas) debern seleccionarse los que resulten
realmente relevantes. Para esto, pueden utilizarse las tcnicas:
Factores Crticos de xito, las reas de Resultados Clave, el Modelo
de las 7S, entre otras.
5. Concluido el anlisis FODA, deber prepararse una Matriz FODA,
donde se integren los resultados principales del anlisis interno y
del entorno.
Las estrategias que podrn generarse debern actuar sobre los
cuatro componentes y pueden ser: Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F
vs. A), Adaptativas (D vs. O) y de supervivencia (D vs. A).
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Materia: Estrategia
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Tercera Lectura:
Es necesaria la incorporacin del conocimiento acerca de las
etapas en el camino hacia la competitividad, para conocer cul es la
situacin de la empresa al respecto en un momento dado. A partir de
las condiciones que se presentan en esa etapa se plantearn
distintas acciones competitivas superadoras de las circunstancias
actuales las que, si la aplicacin de las mismas es exitosa,
permitirn llegar a la etapa siguiente. A tal efecto, se propone el
siguiente material de lectura:
Competitividad4
1. Competividad
Definicin Se entiende por competitividad a la capacidad de una
organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico.
La incorporacin de los principios de competitividad al
desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la
empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad,
ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios
determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este
alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre. Las etapas de
evolucin de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un
nombre especfico y una serie de caractersticas que las distinguen
es as como se tiene:
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad Etapa II.
Aceptable Regular nivel de competitividad Etapa III. Superior Buen
nivel de competitividad Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de
competitividad
Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se
enuncian:
Etapa I. Incipiente
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio
ambiente como funciona de manera autodefinida, acta segn las
presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus
dueos, la aplicacin de los principios de competitividad es
prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino,
reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente
y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede,
tanto interna como externamente.
4 Disponible en:
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm.
Autora: Esmeralda Nieto
Victoria.
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Materia: Estrategia
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Etapa II. Aceptable
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad
contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante
los ojos del pblico consumidor y la competencia. Los principios de
competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan
totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere
fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro
de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que
mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la
empresa.
Etapa III. Superior
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se
caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su
mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene
despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del
medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atencin a los
diez principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura
organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento
y accionar de todo su personal.
Etapa IV. Sobresaliente
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como
visionaria, por la generacin de tecnologa directiva a un ritmo
acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues
ella es la que va generando los cambios y las dems se van adaptando
a ellos. En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza
constante por parte de los competidores de las etapas anteriores,
pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. Los
principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos
los miembros de la empresa tienen una real conviccin de ellos. Estn
en la posibilidad de compartir su tecnologa directiva con otras
empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten.
La empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las
formas para alcanzar su posicin actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el
proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misin
del negocio.
Antecedentes
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios
empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe
la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos
que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento ms
abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia
en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el
modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad,
recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha
empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos
tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.
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Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomn- 13 -
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia
el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas
grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las
maduras y en general en cualquier clase de organizacin.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en
la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y
eficacia de la organizacin.
a) La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de
aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que
configuran la dinmica de conducta organizativa, como los
accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la
competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en
general. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que
realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a
largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de
anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso
de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que
integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia
global.
Qu se entiende por competitividad sistemtica? Se entiende las
acciones de:
Refuerzo Competitivo Competitividad significa la bsqueda de un
beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el
resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin.
Competitividad est relacionada fuertemente a productividad. Por
ejemplo: Para ser productivo, los atractivos tursticos, las
inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo
para la mejora de:
La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las
instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las
condiciones y los factores de la demanda. Los servicios de apoyo
asociados.
Para explicar mejor la eficiencia, consideremos los niveles de
competitividad, la competitividad interna y la competitividad
externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de
organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos
disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los
procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna
nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma,
con expresin de su continuo esfuerzo de superacin. La
competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros
de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que
pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la
empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de
innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica,
para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez
ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y
productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
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Materia: Estrategia
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2. Estrategia Competitiva
Calidad total: estrategia clave de la competitividad El mundo
vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en
una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio
total de enfoque en la gestin de las organizaciones. En esta etapa
de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que
est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin
participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad
y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de
ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente,
rpido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de calidad
total, es til hacerlo a travs del concepto denominado "paradigmas".
Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o
marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que
establecen parmetros y sugieren como resolver problemas
exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un
filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un
plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia,
un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. La
calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino
que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial;
tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada
trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo
nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se
rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde
el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin
previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms
predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de
calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la
calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de
manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
Como estimular la competitividad? La estimulacin necesaria para
que un pas, una empresa nacional, una transnacional, sean ms
competitivos, son resultado de una poltica impulsada por el estado
que produzca las condiciones para proveer la estabilidad necesaria
para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil
fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea
competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus polticas de
gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad
comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo
deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos;
Continuando con el ejemplo anteriormente propuesto estos podran
ser:
La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las
instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las
condiciones y los factores de la demanda.
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Materia: Estrategia
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Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, un ambiente
donde las finanzas estn en orden. Establecer reglas tributarias
adecuadas.
Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin
de capitales, un marco econmico donde no exista la excesiva
regulacin y control de precios, con (Precios acordes a la oferta y
la demanda). Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma
que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del
sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la
Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de
personal calificado que est a la altura de las nuevas
tecnologas.
El establecimiento de una slida y comprometida asociacin
Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la
tecnologa, productividad, a fin de ofrecer competitividad a nivel
internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para
todos.
Cuarta lectura:
La formulacin de estrategias competitivas requiere relacionar la
situacin de la empresa con respecto a sus competidores en distintas
reas y temas de la organizacin. Esto requiere profundizar el
anlisis de la cadena de valor, as como sus posibilidades de
aplicacin en la empresa, lo que se explicita claramente en la
categorizacin detallada que contiene la siguiente lectura.
Formulacin De Estrategias De Competitividad5
Para facilitar la formulacin de estrategias de competitividad se
presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser
completa, s puede ser til para orientar la formulacin de las
estrategias generales a particulares.
Estrategias Competitivas Genricas:
Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:
Estrategias relativas a la produccin. Estrategias relativas al
producto. Estrategias relativas al precio. Estrategias relativas al
mercado. Estrategias relativas a la comercializacin. Estrategias
relativas al servicio. Estrategias relativas a la produccin:
Presentan diversas alternativas respecto a:
Tipo de produccin: por lotes o sobre pedido. Forma de producir:
se refiere a la tecnologa utilizada para producir (manual o
mecanizada), y el nivel de tecnologa aplicada. Capacidad y
flexibilidad en la planta productiva. Nivel de produccin: masiva o
limitada. 5 Disponible en:
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm
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Materia: Estrategia
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Lugar para producir que tiene relacin con dos situaciones:
ubicacin de la planta fabril dentro o fuera del pas y utilizacin
del servicio de terceros en procesos de produccin.
Estrategias con relacin al producto
Variabilidad en la presentacin del producto. Tamao de la lnea de
productos, que se refiere a nmero y diversidad de productos que la
empresa maneje. Flexibilidad en la elaboracin del producto:
referida a su nivel de personalizacin o estandarizacin.
Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio
geogrfico, clima, edad, cultura, evento o situacin. Mejoras en el
envase o empaque: forma, tamao, material, textura, etctera. Mejores
en el embalaje. Mejoras en el diseo grfico: formas, colores,
tipografa, imgenes, etctera. Variabilidad de la calidad: calidad
nica, calidades diversas en funcin al precio y segmento del
mercado, tambin con respecto al posicionamiento deseado del
producto en el mercado en funcin a niveles socioeconmicos y
socioculturales de los consumidores. Estrategia con respecto a la
durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad dentro
del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel
de obsolescencia o posibilidad de actualizacin o escalamiento.
Estrategia con respecto al diseo tradicional contra diseo creativo,
vanguardista, novedoso e imaginativo. Estrategia con respecto a la
tecnologa del producto: de punta, promedio o a la zaga. Estrategia
con respecto a la seguridad de producto referida al posible dao que
su uso o manejo pueda causar al ser humano. Estrategia con respecto
a la ecologa, es decir, el cuidado del ambiente. Estrategias con
respecto a la ergonoma y comodidad, dadas las caractersticas y
dimensiones orgnicas del consumidor o usuario. Estrategias de marca
con respecto al nombre que habr de servir de identificacin del
producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o
la de un tercero con derecho al uso y explotacin de un nombre
adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el producto
sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o
empresa reconocida.
Estrategias con relacin al precio
Durante su ciclo de vida y en relacin con el mercado al que se
dirige: introduccin, crecimiento y en la etapa de mantenimiento.
Estrategias en cuanto a la comercializacin / mercado Respecto a los
mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la
seleccin de canales de distribucin. Estrategias con relacin a la
promocin Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados
para dar a conocer y procurar la aceptacin y fidelidad del
consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la
empresa ofrece.
Estrategias con respecto al servicio
Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.
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Materia: Estrategia
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Instrumentacin de Estrategias
Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para
poder generar resultados deben ponerse en accin, para lo cual deber
contarse con recursos especificados en un presupuesto y con la
programacin del tiempo, frecuentemente por medio de ruta crtica,
CPM o grfica de Gantt. De acuerdo con Michael e. Porter la segunda
cuestin central en la estrategia competitiva es la posicin relativa
de la empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla
determina si la utilidad de una empresa est por arriba o por abajo
del promedio del sector. Una empresa sta por arriba o por abajo del
promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede
obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector
sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto,
modesta. La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo
plazo es una ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa
puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparacin con sus
competidores, hay dos tipos bsico de ventajas competitivas que
puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciacin. La
importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una
empresa es en su esencia una funcin de su impacto sobre el costo
relativo o la diferenciacin. La ventaja en el costo y la
diferenciacin, a su vez, surgen de la estructura del sector
industrial. Es el resultado de la capacidad de una empresa lidiar
con las cinco fuerzas mejor que sus rivales. Los dos tipos bsicos
de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades
para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres
estrategias genricas para lograr el desempeo sobre el promedio en
un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y
enfoque de diferenciacin, como se muestra en la siguiente
figura:
Ventaja Competitiva
Costo ms bajo Diferenciacin
Objetivo Amplio
1.Liderazgo de costo
2. Diferenciacin
PANORAMA COMPETITIVIO
Objetivo limitado
3A.Enfoque de costo
3B. Enfoque de diferenciacin
Tres estrategias genricas:
Liderazgo de costo
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el
productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene
un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector
industrial, y an puede operar en sectores industriales
relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia
importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en
el costo son variadas y dependen de la estructura del sector
industrial. Pueden
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Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomn- 18 -
incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa
propia, acceso preferencial a materias primas.
Diferenciacin
La segunda estrategia genrica es la diferenciacin. En una
estrategia de diferenciacin, una empresa busca ser nica en su
sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente
valoradas por los compradores. Selecciona a uno o ms atributos que
muchos compradores en un sector industrial perciben como
importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La
diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de
entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia
y un amplio rango de muchos otros factores.
Enfoque
La tercera estrategia genrica es el enfoque. Esta estrategia es
muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un
panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El
enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y
ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al
optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador
busca lograr una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de
costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco,
mientras que en el enfoque de diferenciacin una empresa busca la
diferenciacin en su segmento blanco. Ambas variantes de la
estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los
segmentos blancos del enfocador y otros segmentos en el sector
industrial. Los segmentos deben tener compradores con necesidades
inusitadas o tambin el sistema de produccin y entrega que sirva
mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del
sector industrial.
El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento
de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de
diferenciacin explota las necesidades especiales de los compradores
en ciertos segmentos.
Ventaja competitiva
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una
empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas
que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades
puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y
crear una base para la diferenciacin. Una ventaja en el costo por
ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de
distribucin fsico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente
eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La
diferenciacin puede originarse en factores igualmente diversos,
incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta
calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseo
de producto superior. Una forma sistemtica de examinar todas las
actividades que una empresa desempea y cmo interactan, es necesaria
para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la Cadena de
valor es la herramienta bsica para hacerlo. La cadena de valor
disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes
para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja
competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente
importantes ms baratas o mejor que sus competidores.
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Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomn- 19 -
Actividades De Valor
La identificacin de las actividades de valor requiere el
aislamiento de las actividades que son tecnolgica y estratgicamente
distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables
casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo:
gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades
con tecnologas dispares y separan costos que son parte de la misma
actividad.
Actividades Primarias
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias
relacionadas con la competencia en cualquier industria, como se
muestra en la figura:
Cada categora es divisible en varias actividades distintas que
dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de
la empresa. Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo,
almacenamiento y diseminacin de insumos de producto, como manejo de
materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de
vehculos y retorno a los proveedores. Operaciones. Actividades
asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del
equipo, pruebas, impresin u operacin de instalacin.
Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores,
como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,
operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y
programacin.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar
un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas,
cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para
realizar o mantener el valor del producto, como la instalacin,
reparacin entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
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Materia: Estrategia
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Actividades De Apoyo
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia
en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras
genricas, como se muestra en la figura anterior. Como con las
actividades primarias, cada categora de actividades apoyo es
divisible en varias actividades de valor distintas que son
especficas para un sector industrial dado. El desarrollo
tecnolgico, por ejemplo, las actividades discretas podran incluir
el diseo de componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo,
ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica. Similarmente, el
abastecimiento puede estar dividido en actividades como la
calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes
grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo de
los proveedores.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de
comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a
los insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias
primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los
activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y
edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con
las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de
valor, incluyendo las actividades de apoyo.
Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa
tecnologa, sea conocimiento (know how), procedimientos, o la
tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas
empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde
el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y
transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el
producto mismo. Adems, la mayora de las actividades de valor usan
una tecnologa que combina varias subtecnologas diferentes que
implican diversas disciplinas cientficas. El desarrollo de la
tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser
agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y
el proceso. El desarrollo tecnolgico tiende a estar asociado con el
departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo. El
desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas de las diferentes
tecnologas encontradas en las actividades de valor.
Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos
humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda,
contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos
tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como
a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de
administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de
una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la
dispersin de estas actividades puede llevar a polticas
inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier
empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y
motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa
consiste de varias actividades, incluyendo la administracin
general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a
diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a
la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo si
la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa
puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de negocios y
la corporacin matriz.
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Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomn- 21 -
Tipos De Actividad
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay
tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja
competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin
del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes,
operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto,
bsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las
actividades directas en una base continua, como mantenimiento,
programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza
de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores,
etc. Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de
otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin,
ajuste y retrabajo. El seguro de calidad no es sinnimo de
administracin de calidad, porque muchas actividades de valor
contribuyen a la calidad.
Cadena De Valor (CV)
Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve
categoras de actividades genricas que estn eslabonadas en formas
caractersticas. La cadena genrica se usa para demostrar cmo una
cadena de valor puede ser construida para una empresa especial,
reflejando las actividades especficas que desempea. La cadena de
valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de
valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades
distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. El
margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo
de desempear las actividades de valor. El margen puede ser medido
en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir
la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector
industrial en particular. Iniciando con la cadena genrica, las
actividades de valor individuales se identifican en la empresa
particular. Cada categora genrica puede dividirse en actividades
discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de
valor de un fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las
actividades con economa y tecnologas discretas se aslen. Las
funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser
subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de
pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto. El
subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez
ms las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada
mquina en una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada como una
maquina separada. As, el nmero de actividades es con frecuencia muy
grande.
El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las
actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de
valor. El principio bsico es que las actividades deberan estar
aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2)
tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3)
representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la
cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente ms finas de
algunas actividades se hacen mientras el anlisis expone
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Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomn- 22 -
diferencias importantes para la ventaja competitiva, o estn
combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o
estn gobernadas por economas similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que
mejor representan su contribucin a la ventaja competitiva de una
empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en
la que la empresa interacta con sus compradores, por ejemplo, debe
ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han
obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las
actividades tradicionales. Todo lo que hace una empresa debera
quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las
etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan ser
elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del
negocio. Las actividades de etiquetacin en los sectores
industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusin debido a
que operaciones, mercadotecnia y apoyo despus de la venta estn
estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades
debera seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este
ordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las empresas
desempean actividades paralelas, cuyo orden debera ser elegido de
forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a
los administradores.
Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV)
La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms
grande de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en
la siguiente figura:
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que
crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una
empresa. Los proveedores no slo entregan un producto sino que
tambin puede influir el desempeo de la empresa de muchas otras
maneras. Adems, muchos productos pasan a travs de los canales de
las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales de las
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Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomn- 23 -
cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador, as como influye en las propias actividades de la
empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte
de la cadena de valor del comprador. La base ltima para la
diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la
cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del
comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de
no slo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo
encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial
difieren reflejando sus historias, estrategias, y xitos en
implementacin. Una diferencia importante es que la cadena de valor
de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus
competidores, representando una fuente potencial de ventaja
competitiva. El servir slo a un segmento particular en el sector
industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de
valores a ese segmento en comparacin con sus competidores. El
ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede
afectar la ventaja competitiva.
El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel
clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los
sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas
puede llevar a la ventaja competitiva a travs de interrelaciones.
Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama ms amplio
internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para
lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras
empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos
compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones
implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de
coalicin que amplia el panorama efectivo de la cadena de la
empresa.
Estructuracin De La Cadena De Valor (CV)
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja
competitiva, la cadena de valor no es una coleccin de actividades
independientes, sino un sistema de actividades interdependientes.
Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de
la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la
manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de
otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones
entre las actividades, igual que lo hace de las actividades
individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja
competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los
eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las
actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa
debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder
lograr la ventaja competitiva. Los eslabones pueden tambin reflejar
la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por
ejemplo, puede requerir la coordinacin de actividades en las
operaciones, logstica externa y servicio. La capacidad de coordinar
los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la
diferenciacin. La mejor coordinacin, por ejemplo, puede reducir la
necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones
implican que el costo de una empresa o la diferenciacin no es
simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o
mejorar el desempeo en cada actividad de valor individualmente.
Mucho del cambio reciente en la filosofa hacia manufactura y hacia
calidad fuertemente influenciada por la prctica japonesa es un
reconocimiento de la importancia de los eslabones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas
empresas. Los eslabones ms obvios son aquellos entre las
actividades de apoyo y las actividades
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Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomn- 24 -
primarias, representadas por las lneas punteadas en la cadena de
valor genrico. El diseo del producto normalmente afecta el costo de
fabricacin del producto. Eslabones ms sutiles son aquellos entre
las actividades primarias. Por ejemplo, la inspeccin aumentada de
las partes de entrada puede reducir los costos de seguridad de
calidad, ms tarde, en el proceso de produccin, mientras que un
mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una
mquina. Los eslabones que implican actividades en diferentes
categoras o de diferentes tipos, son con frecuencia los ms difciles
de reconocer. Los eslabones entre las actividades de valor surgen
de varias causas genricas, entre ellas las siguientes:
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por
ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a travs
de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias
cercanas en el proceso de manufactura o la inspeccin 100% de los
bienes acabados. El costo o desempeo de las actividades directas se
mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por
ejemplo, una mejor programacin reduce el tiempo de viaje de la
fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehculos. Actividades
desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar,
explicar o dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de
diferentes maneras. Aunque los eslabones dentro de la cadena de
valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia
sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento
cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser
obvia. La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda
de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada
por otras. Las causas genricas de los eslabones discutidos arriba
proporcionan un punto de inicio. La disgregacin de abastecimiento y
desarrollo tecnolgico para relacionarlos a actividades primarias
especficas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de
apoyo y las primarias. La explotacin de los eslabones normalmente
requiere de informacin o de flujos de informacin que permitan la
optimizacin o la coordinacin. De esta forma, los sistemas de
informacin son con frecuencia vitales para obtener ventajas
competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos recientes
en la tecnologa de sistemas de informacin estn creando nuevos
eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La
explotacin de los eslabones tambin requiere con frecuencia la
optimizacin o coordinacin que corta a travs de las lneas
organizacionales convencionales. La administracin de los eslabones
es as una tarea organizacional ms compleja que la administracin de
las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y
administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con
frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva.
Eslabones verticales
Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una
empresa, si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de
valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, que llamo
eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la
cadena de valor, la manera en que las actividades de proveedores o
de canal son desempeadas afecta el costo o desempeo de las
actividades de una empresa y viceversa. Los proveedores producen un
producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y
las cadenas de valor de los proveedores tambin influyen a la
empresa en otros
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Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomn- 25 -
puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logstica
interna de una empresa interactan con el sistema de entradas de
pedidos del proveedor.
Las caractersticas del producto de un proveedor, as como otros
puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa pueden
afectar significativamente los costos y diferenciacin de una
empresa. Los eslabones entre las cadenas de valor de los
proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden proporcionar
oportunidades para que la empresa aumente su ventaja
competitiva.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los
proveedores no es un juego que sume cero en el cual un gana slo a
costillas del otro, sino una relacin en que ambos pueden ganar.
La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los
eslabones entre una empresa y sus proveedores es una funcin del
poder de saldo de los proveedores y se refleja en los mrgenes de
los proveedores. El poder de saldo de los proveedores es
parcialmente estructural y parcialmente una funcin de las prcticas
de compra de una empresa. As, tanto la coordinacin con los
proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son
importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde
oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de
proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a travs de las que
pasa el producto de una empresa. Los canales ejecutan actividades
como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o
complementar las actividades de la empresa. Tambin hay muchos
puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de
los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y
logstica externa. Los eslabones verticales, como los eslabones
dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con
frecuencia, An si se reconocen, la propiedad independiente de los
proveedores o canales o una historia de una relacin adversa pueden
impedir la coordinacin y la optimizacin conjunta requerida para
explotar los eslabones verticales. Algunas vedes los eslabones
verticales son ms fciles de lograr con socios coaligados o con
unidades de negocios hermanas que con empresas independientes,
aunque esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena
de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de
informacin y de sistemas de informacin modernos que estn creando
muchas nuevas posibilidades.
Competencia y la cadena de valor
Panorama competitivo y la cadena de valor El panorama
competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja
competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena
de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena
de valor:
Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y
los compradores servidos. Grado de integracin. El grado al que las
actividades se desempean en casa en lugar de por empresas
independientes. Panorama geogrfico. El rango de regiones, condados,
o grupos de pases en los que compite una empresa con una estrategia
coordinada.
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Materia: Estrategia
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Panorama industrial. El rango de sectores industriales
relacionados en los que compite la empresa con una estrategia
coordinada. Un panorama amplio puede permitir a una empresa la
explotacin de los beneficios de desempear ms actividades
internamente. Tambin puede permitir a la empresa el explotar las
interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes
segmentos, reas geogrficas o sectores industriales
relacionados.
Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena a servir
a un segmento objetivo en particular, un rea geogrfica o un sector
industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una
forma nica. El panorama angosto en la integracin tambin mejora la
ventaja competitiva a travs de las compras de las actividades de la
empresa que las empresas independientes hacen mejor o ms baratas.
La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las
diferencias entre las variedades de los productos, compradores o
regiones geogrficas dentro de un sector industrial en trminos de la
cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias
en recursos y habilidades de empresas independientes que les
permitan desempear mejor las actividades.
La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado
a los competidores. En algunos sectores industriales, un panorama
amplio implica slo servir al amplio rango de segmentos de productos
y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede
requerir tanto la integracin vertical y competir en sectores
industriales relacionados.
Hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas
formas de interrelaciones e integracin, pueden combinarse los
panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede crear la ventaja
competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto
y explotando las interrelaciones geogrficas sirviendo mundialmente
a ese segmento.
Tambin puede explotar las interrelaciones con las unidades de
negocios en los sectores industriales relacionados.
Panorama del segmento
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor
requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o
comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Igual
que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama
estrecho, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven
a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio.
Grado de integracin
La integracin vertical define la divisin de las actividades
entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una
empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por s.
Similarmente, los canales pueden desempear muchas funciones de
distribucin, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa. Una
empresa y sus compradores tambin pueden dividir las actividades de
formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de
diferenciarse es asumiendo un mayor nmero de actividades de
comprador. En el caso extremo, una empresa entra completamente en
el sector industrial de comprador. Cuando uno ve el punto de
integracin desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace
aparentemente que las oportunidades de integracin son ms ricas de
lo que se reconoce con frecuencia. La integracin vertical tiende a
ser considerada en trminos de productos
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Materia: Estrategia
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fsicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas
en ligar de en trminos de actividades, pero puede abarcar ambos. Si
la integracin o no integracin (desintegracin) baja los costos o
aumenta la diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad
implicada. Ha discutido los factores que se refieren a la cuestin
en estrategia Competitiva. La cadena de valor permite que una
empresa identifique ms claramente los beneficios potenciales de la
integracin, resaltando el papel de los eslabones verticales, pero
la integracin permite algunas veces que los beneficios de los
eslabones verticales se logren con mayor facilidad.
Panorama Geogrfico
El panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o
coordine las actividades de valor para servir a diferentes reas
geogrficas. Las interrelaciones tambin son comunes entre las
cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones
geogrficas en un solo pas.
Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja
competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor
baja los precios o aumenta la diferenciacin. Puede haber costos de
coordinacin tanto como diferencias entre regiones o pases que
reducen la ventaja de compartir.
Panorama industrial
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor
requeridas para competir en sectores industriales relacionadas son
muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor,
incluyendo tanto las primarias como las de apoyo. Las
interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en
concepto a las interrelaciones geogrficas entre las cadenas de
valor. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden
tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea
bajando el costo o aumentando la diferenciacin. Un sistema de
logstica compartida puede permitir que una empresa coseche economas
de escala. Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja
competitiva. No todas las actividades se benefician compartiendo.
Tambin hay siempre costos al compartir las actividades que deben
ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades
de diferentes unidades del negocio pueden no ser las mismas con
respecto a la actividad de valor.
Coaliciones y panorama competitivo
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms
amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas
independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes.
Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van
ms all de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan
a ser mezcla directa. Las coaliciones son formas o maneras de
ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una
empresa independiente para que desempee las actividades de valor o
acordando con una empresa independiente el compartir actividades.
Hay as dos tipos bsicos de coaliciones: coaliciones verticales y
coaliciones horizontales. Las coaliciones pueden compartir las
actividades sin necesidad de entrar a nuevos segmentos del sector
industrial, reas geogrficas o sectores industriales relacionados.
Las coaliciones son tambin un medio de lograr las ventajas de costo
o diferenciacin de los
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Materia: Estrategia
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eslabones verticales sin una integracin real, sino resolviendo
las dificultades de coordinacin entre empresas puramente
independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones a
largo lazo, debera ser posible el coordinar ms estrechamente con un
socio de coalicin que con una empresa independiente. Aunque no sin
algn costo. Las dificultades en lograr los acuerdos de coalicin y
en la coordinacin continua entre los socios pueden bloquear las
coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de coalicin
permanecen independientes y existe la pregunta de cmo los
beneficios de la coalicin es as central para cmo se comparten las
ganancias, y determina el impacto de la coalicin en la ventaja
competitiva de la empresa. Un socio de coalicin fuerte puede
apropiarse de todas las ganancias de una organizacin compartida de
mercado a travs de los trminos del acuerdo.
Panorama competitivo y definicin de negocio
La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor
proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las
unidades de negocios. Las unidades de negocios estratgicamente
distintas estn aisladas al ponderar los beneficios de integracin y
desintegracin y al comparar la fuerza de las interrelaciones al
servir a los segmentos relacionados, reas geogrficas, o sectores
industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor
se ajustan para servirles por separado.
Si las diferencias en reas geogrficas o producto y en los
segmento de comprador requieren cadenas de valor muy distintas,
entonces los segmentos definen a las unidades de negocios. Al revs,
los fuertes y amplios beneficios de la integracin o de las
interrelaciones geogrficas o de sector industrial amplan las
fronteras de una unidad de negocio. Fuertes ventajas en la
integracin vertical amplan los lmites de una unidad de negocios
para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras
que las ventajas dbiles hacia la integracin implican que cada etapa
es una unidad de negocio distinto. Similarmente, las fuertes
ventajas hacia la coordinacin mundial de las cadenas de valor
implican que la unidad de negocios relevante es global, mientras
que las fuertes diferencias de pas o regiones que necesitan cadenas
muy distintas implican fronteras geogrficas ms angostas para la
unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en
una. Las unidades de negocios apropiadas pueden entonces definirse
comprendiendo la cadena de valor ptima para la competencia en
diferentes arenas y cmo se relacionan estas cadenas.
La estructura organizacional y la cadena de valor
La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de
valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor
colectivas de los competidores. La estructura determina las
relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan
tanto en la configuracin de la cadena de valor de una empresa como
la manera en que se dividen los mrgenes con los compradores,
proveedores y socios de coalicin.
La amenaza de sustitucin para un sector industrial influye las
actividades de valor deseadas por los compradores.
Las barreras de entrada mantienen varias configuraciones de
cadena de valor. El conjunto de las cadenas de valor de la
competencia es, a su vez, la base para muchos elementos en la
estructura del sector industrial.
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Materia: Estrategia
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La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la
ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla.
Sin embargo, la cadena de valor tambin puede jugar un valioso papel
en el diseo de la estructura organizacional. La estructura
organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades
organizacionales como mercadotecnia o produccin. La lgica de estos
agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben
ser explotadas ponindolas juntas en un departamento, al mismo
tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades
debido a sus diferencias como se muestra en la siguiente
figura:
Grfico de la cadena de valor.
Quinta Lectura: Benchmarking
La importancia de este tema radica en las posibilidades de
incorporar prcticas ya investigadas y probadas en ciertas reas, o
para superar determinados problemas por otras organizaciones, lo
que tiene empricamente algunas pruebas respecto al xito obtenido
por las mejores practicas resultantes, y repercute en los ahorros
de tiempo y recursos. El
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material que se proporciona para lectura contiene una serie de
interrogantes que se develan a lo largo de la misma, que
contribuyen a la puesta en valor de la herramienta y al mismo
tiempo, la acercan a las empresas que conocemos, en la aplicacin de
las tcnicas a un caso para una empresa lder.
Reflexin prospectiva del benchmarking6
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas
compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns,
director general de Xerox Corporation).
Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro
BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom la cual es:
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar
nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y
prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la
excelencia. Aspectos
Calidad Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere
al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el
costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede
ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas
forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado
desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida
por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el
cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con
la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad
conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se
refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad
resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y
estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de
revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin
y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas,
etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos
enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano,
en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el
entrenamiento.
Productividad El benchmarking de productividad es la bsqueda de
la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y
la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y
el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo El estudio del tiempo, al igual que de la calidad,
simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos
recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y
distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial
de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de
programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega.
6 Disponible en:
http://es.geocities.com/horacioaro/Benchmarking/. Autor: Horacio
Aro.
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Factores crticos de xito en el proceso de benchmarking
De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer
Benchmarking?, surgen los factores crticos del xito, son los
aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es
de vital importancia la identificacin de estos as como establecer
claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a
cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre
contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como
sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:
1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi
funcin/organizacin? 2. Qu factores estn causando el mayor problema
(por ejemplo, no cumplir las expectativas)? 3. Qu productos se les
proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan? 4. Qu
factores explican la satisfaccin del cliente? 5. Qu problemas
especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin?
6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se
sienten en la organizacin? 7. Cules son los mayores costos (o
costos conductores) de la organizacin? 8. Qu funciones representan
el mayor porcentaje de costos? 9. Qu funciones tienen el mayor
espacio para hacer mejoras? 10. Qu funciones tienen ms influjo (o
potencial) para diferenciar a la organizacin de los competidores en
el mercado?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE:
Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que
puede comprender desde un departamento hasta una funcin
organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar
cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturacin, compras,
procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfaccin al
cliente, marketing, promociones.
Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con
respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn
tipo de medidas agregadas, por ejemplo el nmero de quejas de los
clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo, los
niveles promedio de salario, el nmero global de errores de
facturacin.
Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn
tipo de medida o descripcin de procesos especfico permitan a su
socio del benchmarking producir informacin comparable a la de
usted. Ejemplos: presupuesto anual, de televisin para publicidad
por mercado, procesos para reducir los desperdicios en lnea de
productos, mtodos para determinar los gastos por deudores morosos
como un porcentaje de ventas.
Ejemplos de Factores Crticos de xito.
Participacin en el me