Rapport de stage Valentin DAVID M2 APP UB9

ChocoMuseo SRL 130 95 75 25Montpellier Business SchoolAnnée d’étude : 2013-2014Date : 31/08/2014

RAPPORT DE STAGE

ValentinDAVID

Valentin DAVID | Août 2014

Remerciements

I would like to thank Mitchel Bodian, the owner of ChocoMuseo to give me the opportunity to work for him. I hope I made

a good job as Manager and Director Assistant in Dominican Republic, and I hope I brought meaningful contributions in

the company.

I would like to thank Sylvie Bardy, the previous Manager to gave me a quick formation to be able to take my responsabilities

in the best and fast way.

I would like to thank Clara-Isabelle and Alain the two other owners of ChocoMuseo in Peru. They were a real source of

inspiration in my futur goal to grow my own company.

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3 IntroductionDescription bref de l’entreprise ChocoMuseo. Comment ai-je trouvé ce stage. Pourquoi j’ai choisis ce stage et pour quelles raisons l’entreprise a décidé de me recruter. Annonce de la problématiques et des différentes parties du développement.

6 Fonctionnement de l’entrepriseEnvironnement de l’entreprise ChocoMuseo : Positionnement de l’entreprise et secteur d’activité. Fonctionnement de l’entreprise ChocoMuseo : Différentes fonctions, rapports hiérarchiques, place de la RSE, et stratégie d’innovation. Analyse de l’organisation du service d’accueil.

13 Missions et objectifsMissions managériales : Management des employés, Management des superviseurs de boutique, gestion du merchandising, gestion des réservations clients. Missions administratives : Fermeture des caisses, commissions tours opérateurs et guides, factures. Missions ressources humaines : Gestion des fiches de paye, gestion des plannings horaire, gestion du recrutement, gestion des emprunts, recrutement et formation des employés. Missions comptables : rapport de ventes, controle des dépenses, déclaration comptable des ventes et des factures, gestion d’une base de données Access. Mission lancement de nouvelles boutiques : Achat et positionnement des meubles, merchandising, logistique et gestion des stocks, coordination du lancement de nouveaux produits. Missions marketing et communication : Design de logo et étiquettes, création catalogue produit, création vidéo promotionnelle.

21 Bilan de l’expérienceCompétences professionnelles et personnelles mises en pratique.

23 RecommandationsAnalyse des pratiques professionnelles au sein de l’entreprise, et recommandations d’optimisation de l’activité.

S O M M A I R EChocomuseo

Sommaire 2


I N T R O D U C T I O NChocomuseo

La société ChocoMuseo a été créée par deux français en 2009. La pre-mière fabrique de chocolat a été ouverte au Pérou à Lima. C’est par la suite que d’autres musées du chocolat ont été ouvert au Nicaragua, Guatemala et en République Dominicaine. Aujourd’hui ChocoMuseo compte près de 18 points de ventes répartis à travers l’Amérique Central et l’Amérique Latine.

L’entreprise ChocoMuseo a pris comme choix stratégique de s’implanter dans des pays producteurs de cacao, et de travailler avec des fournis-seurs locaux. ChocoMuseo dispose de ses propres usines de produc-tion, l’entreprise se fournissant en cacao auprès de producteurs locaux, elle réussit alors à négocier des prix beaucoup plus avantageux qu’à l’export. Il faut aussi savoir que c’est en Amérique Latine et notam-ment en République Dominicaine que l’on trouve le meilleur cacao du monde, et pourtant le continent ne représente que 20% de la produc-tion mondiale, 80% étant produit en Afrique ainsi qu’en Océanie.

Le Cacao utilisé au sein de ChocoMuseo est biologique, les Cacaoyers ne sont pas traités avec des pesticides. La République Dominicaine produit et exporte aussi du sucre de canne, du rhum, du café et des cigares. L’économie du pays est cependant surtout tournée autour du tourisme.

ChocoMuseo est une entreprise qui fabrique donc une partie des produits vendu dans ses points de vente au sein de ses propres fab-riques. Les produits fabriqués en interne sont la majeure partie des produits comestibles comme les barres de chocolat, le rhum, les con-fitures au chocolat, et d’autres produits dérivés du chocolat.

Introduction 3


Elle produit aussi une partie des produits cosmétiques qu’elle vend, comme les beurres de cacao qui servent à hydrater la peau, les lèvres ou encore le cuir chevelu. La production du reste des produits est externalisée, tel que les shampoings, les crèmes solaire, les crèmes de visage, les barres de mani, etc. Cependant ChocoMuseo apporte toujours à ses fournisseurs un cacao biologique dans le processus de fabrication des produits externalisés.

J’ai choisis ce stage, car l’opportunité de travailler dans une entre-prise située dans un pays hispanophone après avoir passé 6 mois au sein d’une université américaine était pour moi l’occasion de pouvoir maitriser parfaitement deux autres langues étrangères. De plus c’était aussi pour moi l’occasion de travailler au sein d’une structure mul-tinationale à travers laquelle je pouvais occuper un poste à hautes responsabilités. Cela a été sans aucun doute l’expérience la plus dure en termes d’intensité de travail et de prise de responsabilités, mais aussi la plus enrichissante de ma vie.

L’entreprise a décidé de me recruter suite à un entretient Skype que j’ai effectué avec l’ancienne gérante en République Dominicaine. Celle-ci a évalué ma capacité à manager des hommes, mon envie de m’impliquer pleinement dans l’entreprise, ma capacité à résister au stress, mais aussi sur mes compétences techniques dans la gestion de documents Excel et de bases de données Access. Le fait de préparer un diplôme de Master était aussi je pense un prérequis, car personne n’a occupé ce poste sans être en cours d’obtention de ce niveau de diplôme. Enfin un autre des prérequis majeur qui a fait que l’entreprise m’a recruté, a été mon bon niveau d’espagnol. L’entretient a donc été fait en esp-agnol et s’est très bien passé.

C’est en République Dominicaine à Punta Cana que j’ai effectué mon stage en tant qu’assistant de direction. On y centralise toute la pro-duction ainsi que l’administration à l’échelle nationale. En République Dominicaine nous avons 5 points de ventes répartis entre Punta Cana, Saint-Domingue et la Romana.

Introduction 4


J’ai pu assister et participer à l’ouverture de trois d’entre eux. Au total sept points de ventes ont été ouverts, mais deux ont été abandonnés faute de ne pouvoir dégager suffisamment de benefices au vu des efforts fournis pour les gérer.

Le poste d’assistant de direction, de manager, ainsi que responsable administratif et comptable que j’occupe nécessite à la fois d’être poly-valent, organisé et concis dans les taches qui m’ont été attribuées. J ’ai aussi été amené à m’occuper de la communication externe de l ’entreprise, j ’ai participé à la création de nouveaux musées, de la logistique, ainsi que du lancement de nouveaux produits.

C’est dans un univers 100% hispanophone que j’ai évolué durant 7 mois. Les premières difficultés que j’ai rencontré ont été de m’adapter à une langue différente après avoir passé 6 mois aux États-Unis, de surcroit avec un accent totalement différent du castillan que l’on a l’habitude d’entendre, et une culture à part entière. La seconde diffi-culté rencontrée a été le volume de travail qui m’a été attribué dès le début de mon stage. Je suis arrivé en saison touristique dite « haute », l’entreprise étant en pleine expansion, j’ai su mettre à profit toutes les compétences dont je disposais au dépit de plus de 60h de travail par semaine et 2 mois sans pouvoir avoir un seul jour de libre dans la semaine.

J’essaierais au long de ce rapport de stage d’évoquer avec clarté et concision toutes les missions et responsabilités qui m’ont été con-fiées. Mais aussi de situer l’entreprise dans un environnement à la fois national mais aussi international.

Dans une première partie je mettrais en exergue l ’environnement dans lequel évolue l’entreprise en République Dominicaine, son fonc-tionnement, et l’analyse de son organisation. Dans une seconde partie je préciserais toutes les missions qui m’ont été confiées, mes respon-sabilités, et mon influence dans l’organisation de l’entreprise. Dans une troisième partie je ferais le bilan et l’analyse des compétences professionnelles mises en pratique, et celles que j’ai développé.

Introduction 5


C h o c o -Museo est située en A m é r i q u e

Centrale ainsi qu’en Améri-que Latine : Pérou, Guate-mala, Nicaragua, Répub-lique Dominicaine.ChocoMuseo conçoit, fab-rique et produit ses pro-pres produits à base de ca-cao. Elle se fournit auprès de fournisseurs locaux, et elle a comme politique d’employer majoritairement une main d’œuvre locale.

F O N C T I O N N E M E N TEnvironnement

Fonctionnement

Les principaux clients de ChocoMuseo sont des touristes en voyage. Le concept en République Dominicaine est cependant bien différent des autres pays où elle est implantée, puisque les clients sont majori-tairement approchés par des Tours Opérateurs internationaux auprès des hotels avec lesquels nous avons des contrats. ChocoMuseo est alors présentée comme une excursion ludique dédiée à l ’univers du Chocolat sous forme de Musée où l’entrée et la dégustation des produits est gratuite. Les clients sont amenés en bus directement depuis leur hôtel avec un service de transport gratuit jusqu’à nos musées. C’est parfois jusqu’à 2000 personnes par point de vente que nous recensons de manière journalière en saison haute. Les Tours Opérateurs eux touchent une part de commissions allant de 10% à 20% des ventes selon les produits.

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Le panier moyen de nos clients était aux alentours de 50$, mais beau-coup de ventes atteignaient facile-ment les 150/200$. Nos clients prin-cipaux viennent essentiellement des Etats-Unis et de Russie. Nos vendeurs sont très performant dans la pratique des langues ce qui permet une réelle proximité avec nos clients.

Le but était que les clients passent un moment inoubliable avec des dominicains qui leur retransmettent leur joie de vivre, et leur apportent un service de proximité particulière-ment soigné. Il était alors courant de voir nos vendeurs faire des massages aux clients, discuter et jouer avec eux. Les dominicains étant parents très jeune, ils ont un contact facile avec les enfants, car en effet ce sont beaucoup de familles qui partent en vacances et viennent nous visiter.

Concernant le positionnement de l’entreprise en République Dominicaine, ChocoMuseo est le seul concept d’excursion dédié au chocolat. D’autres concepts pro-posent des visites de fabriques de cigares ou encore de rhum, mais le chocolat n’avait encore jamais été fait alors que ce produit est large-ment exporté. La concurrence est alors inexistante. La seule concur-rence directe est la vente de produits industriels à base de chocolat dans les supermarchés, tel que « Hershey » ou encore « Nestlé ».

L’EXCURSION PROPOSAIT UNE VISITE DE NOS MUSEES. CELLE-CI EST DIVISEE EN 4 PARTIES :

La première partie est dédiée à l’histoire du cacao, depuis son utili-sation par les Olmecs, les Mayas ou encore les Aztèques, à sa découverte par Christophe Colomb et les « con-quistadores » espagnol, jusqu’à son industrialisation par Coenraad Van Houten et Henri Nestlé. Et bien sûr

l’explication de la part conséquente que représente l’utilisation du cacao en République Dominicaine. Il faut d’ailleurs savoir que le cacao est l’un des trois produits les plus expor-tés dans le pays avec les cigares et le sucre de canne. La République Dominicaine est le 3eme exportateur d’Amérique et le 10eme au monde avec 47 000 tonnes métriques annuel produits. Le cacao fait vivre plus de 40 000 familles en République Dominicaine et emploie indirecte-ment plus de 350 000 personnes. C’est aussi un moyen pour le pays d’endiguer l’exode rural.1

La deuxième partie est dédiée à la nature, avec la présentation d’un véritable arbre de cacao. Il est alors expliqué comment sont produites les cabosses de cacao, quel est le type de cacaoyer que l’on retrouve dans le pays (Trinitario), à quoi ressemble une cabosse et des fèves de cacao. Des fèves de cacao qui étaient utili-sées comme monnaie d’échange au temps des Aztèques pour rappeler un peu son histoire.

La troisième partie est dédiée à la production. Les clients peuvent alors voir en temps réel nos employés produire et fabriquer du choco-lat. Nous expliquons tout le pro-cessus de fabrication de nos barres de chocolat, ainsi que la quantité d’ingrédients que nous mettons à l’intérieur. A savoir que nos barres de chocolat sont 100% organique, sans agents chimiques ajoutés.

La quatrième partie est dédiée à la dégustation de nos produits comes-tibles, mais aussi à l’utilisation gra-tuite de nos produits cosmétiques. En effet le client aura largement plus tendance à acheter des produits qu’il ne connait pas, en les goûtant et en les essayant.

Les points de ventes en République

Dominicaine sont pour 50% d’entre eux couplés avec un autre type d’excursion, afin de jouer sur la complémentarité, et la richesse de l’expérience à travers deux ’excursions qui ne se font pas concurrence. Nous étions alors en partenariat avec des fabriques de cigares, des boutiques de souvenirs, et des boutiques de vente de pierre précieuse. L’ « Ámbar » étant la pierre précieuse par excel-lence en République Dominicaine. Une pierre précieuse sous forme de résine d’arbre fossilisée.

Cependant une partie des ventes est aussi réalisée auprès d’agences évènementielles, des chaines d’hôtels, ou directement en parte-nariat avec des tours opérateurs pour l’accueil des clients. C’est aussi dans ce cadre que j’ai été amené à évoluer en prenant en charge une partie de la communication externe. Cette partie sera plus développée dans la suite de ce rapport de stage.

1 www.conacado.com

Environnement 7


Chocomuseo produit une large gamme de produits, que ce soit des produits comestibles ou cosmé-tiques à base de cacao. On recense alors plus de 150 produits différents disponibles à la vente : Barres de chocolat noir/au lait/blanc agrémen-tés de différentes saveurs, des boules de cacao, du rhum avec différentes saveurs, du sucre de canne, du thé de cacao, des produits et soins cos-métiques, etc.

Strenghts : Une expertise dans la fabrica-tion de produits à base de chocolats. Un personnel formé et compétant parlant dif-

férentes langues. Un service de qualité apporté aux clients. Une main d’œuvre à faible coût. Une matière première à des prix attractifs. Des produits avec une forte marge de profit. Un transport et une entrée gratuite dans nos musées. Des partenariats bien établis avec les tours opérateurs et les chaines d’hôtels. Un concept reconnu en République Dominicaine. Un concept couplé avec d’autres afin d’enrichir l’expérience de l’excursion. Un service après-vente réactif.

Weaknesses : ChocoMuseo n’a pas une organisation suffisamment structu-rée. En effet l’entreprise se développe

trop vite, et la stratégie organisationnelle n’est pas optimisée. L’entreprise a atteint un seuil en République Dominicaine où il est important de réorganiser la direction de l’entreprise ainsi que les superviseurs de boutique.

Opportunities : L’ouverture de nouveaux points de ventes dans des villes qui se développent au niveau du tourisme en

République Dominicaine, ainsi qu’en Amérique Latine. Développer de nouveaux partenar-iats avec d’autres concepts d’excursion en République Dominicaine. De nombreux tours opérateurs et hotel sont encore à conquérir. Beaucoup n’ont pas encore de partenariat com-mercial avec ChocoMuseo.

Treats : Un concept qui va dans peu de temps ne plus être exclusif sur le marché et perdre son monopole. En effet de nouveaux con-

currents tentent de copier l’idée du concept ChocoMuseo à présent. Toute personne rent-rant dans le musée à le droit à une explication du concept et comment fonctionne ChocoMuseo. il est alors facile de récupérer des renseignements.

Environnement 8


ChocoMuseo est dirigée par 3 per-sonnes : Un couple de français qui ont créé le concept au Pérou et qui se dédient exclusivement à ce marché, et un américain qui a investi dans l’affaire et qui a développé d’autres musées en République Dominicaine, au Guatemala et Nicaragua. Clara-Isabelle une ingénieur en informa-tique Française qui a créé le système ChocoMuseo. Celui-ci a plusieurs fonctions comme : Caisse enreg-istreuse, gestion des représentants, gestion des commissions, gestions des tours opérateurs, gestion des stocks et de l’inventaire, gestion des fournisseurs, gestion de la fac-turation, gestion de la comptabil-ité, gestion des achats, gestion de la déclaration des ventes, etc. Alain le directeur Français a fait le design du logo et des produits de base à la création de l’entreprise, ainsi que divers supports profession-nels. Il a aussi créé le site internet ChocoMuseo. Tous les deux ont pu

acquérir une expertise dans la fabri-cation de barres de chocolats, et de produits dérivés à base de chocolat. Mitchell Bodian diplômé d’un MBA en finance de « Standford University », et ancien trader dans des banques d’investissement, était mon superv-iseur hiérarchique et aussi proprié-taire de ChocoMuseo. Il a investi dans le concept et a ouvert d’autres Musées. Le modèle économique du concept a complètement changé depuis son implantation en République Dominicaine, puisqu’il fonctionne en majeur partie avec des hôtels et des tours opérateurs. C’est dans cet univers que j’ai été amené à évolué en tant qu’assistant de direction.

Cependant la gestion de l’entreprise au niveau national est toujours dirigée par deux personnes, une spécifiée sur la direction de la pro-duction et l’autre sur la direc-tion administrative. Ces deux per-sonnes sont aussi en charge du

management de l’entreprise dans sa globalité, et donc de manager les employés et les diverses situations auxquelles ils doivent faire face. Mon poste était la direction admin-istrative de l’entreprise au niveau national en République Dominicaine. De manière informelle que ce soit le Gérant et directeur de la production, ou l’assistant de direction et directeur administratif, nous avions beaucoup d’autres responsabilités en dehors de nos fonctions respectives.

Au niveau des ressources humaines, l’entreprise a trois types de person-nel bien distinct : D’un côté nous avons tous les employés qui travaillent dans la fab-rique afin de produire les produits ChocoMuseo. Ils doivent acquérir un savoir-faire dans la confection de barres de chocolats et autres produits à base de chocolat, à travers une for-mation donnée par les responsables de chaque fabrique. En effet d’un côté de la production était fabriqué toutes les barres de chocolat, avec des quantités d’ingrédients et un processus différent en fonction du type de chocolat (noir/au lait/blanc). Le temps de brassage de la liqueur de cacao et du beurre de cacao, la température à laquelle est fondu la liqueur, l’aération du chocolat, sont des facteurs qu’il faut respecter afin d’avoir un réel suivi de qualité des produits. De l’autre côté était fabri-qué les boules de cacao , du rhum avec 12 saveurs différentes, etc. Ces employés étaient aussi chargés de stocker les produits, de faire les inventaires, et de réceptionner la marchandise commandée. Certains étaient aussi amenés à effectuer d’autres taches telles qu’aller cher-cher du gaz, des fournitures, de l’eau, etc.

Fonctionnement 9


Puis nous avons les vendeurs qui sont en contact direct avec les clients. Ceux-ci ont comme responsabilité de donner un « tour », c’est-à-dire de prendre en charge des groupes dans la visite de nos musées, de leur faire essayer nos produits, de leur offrir une belle expérience, et surtout de vendre un maximum de produits à la fin de la visite. Ils doivent alors connaitre parfaitement l’histoire du cacao et comment il est fabriqué afin de l’expliquer aux clients dans différ-entes langues. Ils doivent impérative-ment maitriser l’anglais. La maitrise du russe est fortement appréciée. Les vendeurs se sont vu attribuer une partie bien spécifique de la bou-tique, et doivent veiller à ce qu’aucun produit ne manque à la vente et qu’il y ait suffisamment de stock en con-tinue face aux vagues de touristes qui arrivent. Sinon ils ont comme consigne de demander aux respon-sables de production les produits qui manquent en boutique afin de les repositionner. Enfin certains ven-deurs ont été formés afin de réaliser des classes de chocolat. Ils doivent alors maitriser les différentes tech-niques de confection du chocolat et de boissons à base de chocolat. Ils doivent aussi avoir une maitrise plus avancée des langues car pendant 2 heures, ils doivent assurer un cours, en donnant des explications détail-lées, et surtout pouvoir avoir une dis-cussion beaucoup plus approfondie que les bases acquises pour vendre.

Nous avons les caissières, qui font de l’encaissement, l’empaquetage de produits, la réception des bagages clients en les rangeant dans des com-partiments en échange d’un ticket. Elles doivent savoir compter en anglais ainsi qu’en russe, et avoir une connaissance de base des formes de politesse.

Elles doivent aussi renseigner pour chaque vente le nom de l’hôtel et le numéro de chambre de chaque client, car à la fin de la journée nous payons des commissions aux représentants en fonction de la prov-enance des clients. Il était aussi pos-sible de payer les guides directe-ment après l’excursion. D’autres guides étaient payés à la fin du mois par les tours opérateur auxquels on reversait les commissions en fin de mois. Le détail du paiement des com-missions sera expliqué un peu plus tard dans ce rapport. Les caisssières doivent contrôler leur caisse à la fin de la journée avec un Manager. Une bonne maitrise du logiciel est donc demandée. Cependant à Punta Cana nous centralisions toute l’administration. Deux caissières étaient aussi formées pour rentrer les factures de l’entreprise dans le système, les frais de transport, les fac-tures fournisseurs, d’électricité, etc.

Il y a aussi du personnel en charge du « testing bar » pour l’essai des produits comestibles par les clients. Ces employés sont aussi en charge d’une partie de la production. La responsable du « testing bar » est aussi la cuisinière de l’entreprise, elle est chargée de cuisiner les repas des employés, produire une partie des confitures à base de chocolat mis à la vente, et servir les clients en boisson.

Enfin il y avait du personnel en charge du maintien de la propreté du musée. Ces employés étaient en charge de nettoyer la boutique, de récupérer les verres utilisés par les clients pour goûter nos boissons, elles étaient en charge de nettoyer les tables et les toilettes, mais aussi d’aider la responsable du « testing bar » à découper en petites portions les produits comestibles proposés en dégustation. Elles aidaient aussi à laver les récipients utilisés.

Fonctionnement 10


La stratégie d’innovation est bien présente dans l’entreprise. Le but étant de chercher toujours plus de nouveaux produits à base de cacao à commercialiser. La stratégie de développement

de ChocoMuseo a été de s’implanter dans des zones fortement touristiques.

Les grands axes de décision étaient pris par le propriétaire américain, tel que le lancement de nouveaux produits, l’ouverture de nouveaux points de vente, l’utilisation d’autres matières premières dans la fabrication des produits, l’augmentation des prix des produits, la réduction des coûts par la baisse des com-missions sur les ventes pour les employés, etc. Ensuite nous étions consultés avec le gérant Antonio Bas dans la réalisation des projets évoqués ci-dessus. Nous étions alors en charge de mettre en application les décisions prises par le propriétaire de l’entreprise. Cependant nous pouvions aussi proposer des axes d’amélioration, des recommandations.

La place de la Responsabilité Sociale et Environnementale était plus ou moins appliquée dans l’entreprise. Au niveau de la responsabilité environnementale nous travaillons avec un fournis-seur de cacao biologique, le fait est qu’ils n’utilisent pas de pes-ticides dans leurs plantations. L’utilisation de pesticides à un coût non négligeable pour les petits producteurs, de plus la tem-pérature moyenne de 40 degrés a comme effet de réduire l’efficacité de ceux-ci à cause de l’évaporation quasi instantanée. Les plantations sont vastes, et souvent situées dans un environnement mon-tagneux et difficile d’accès pour les machines. Mais l’utilisation

d’un cacao biologique certifié sans pesticide est un réel avan-tage pour l’entreprise, car nous vendons un produit de qualité.

En ce qui concerne la responsabil-ité social, il reste de gros efforts à fournir afin de se mettre au niveau des normes internation-ales. Les standards en République Dominicaine sont différents de ceux pratiqués dans les pays développés comme en Europe. Les employés n’avaient pas de hauts salaires et une sécurité social ne couvrant quasiment pas les frais médicaux. Cependant ils bénéfi-ciaient d’autres avantages au sein de l’entreprise comme un repas gratuit, le paiement du transport jusqu’à l’entreprise, une commis-sion sur les ventes ou la produc-tion, et ils bénéficiaient aussi d’un partenariat entre l’entreprise et un groupe d’assurance médical privé avec des tarifs préférentiels pour eux-mêmes et leurs familles.

La stratégie d’innovation est bien présente dans l’entreprise. Le but étant de chercher toujours plus de nouveaux produits à base de cacao à commercialiser. C’est ainsi que durant mon stage nous avons lancé plus d’une trentaine de nou-veaux produits. Après analyse des ventes et du retour sur investisse-ment de chacun d’entre eux, on décide alors après une période test sur un des points de vente, soit de le commercialiser à travers toute la République Dominicaine,

soit d’abandonner le projet. En termes d’innovation l’entreprise a essayé de se moderniser, notam-ment par le control des horai-res des employés à l’aide d’une badgeuse digitale. Cependant ce projet est toujours au point mort, car le système à des failles et ne fonctionne pas de manière optimale.

La stratégie de développement de ChocoMuseo depuis sa pre-mière ouverture en République Dominicaine il y a un peu plus de 2 ans, a été de s’implanter dans des zones fortement tour-istiques. La première boutique a ouvert à Punta Cana, en partenar-iat avec une fabrique de cigares avec laquelle nous faisons de la publicité en commun afin de pro-mouvoir nos excursions respec-tives auprès des tours opérateurs. Puis la stratégie a été de con-tinuer l’ouverture de boutiques, soit en partenariat avec un autre type d’excursion comme expliqué auparavant, soit sur des zones de chalandise à fort passage. A Saint-Domingue, les ChocoMuseo sont situés en plein cœur du centre his-torique à deux pas de la fameuse place « Colombo ». Des ouver-tures aussi à la Romana, endroit bien connu des touristes pour ses paysages magnifiques et son architecture romaine, mais surtout prisée par les milliardaires qui investissent dans une maison secondaire. La stratégie de dével-oppement de l’entreprise a été de multiplier les partenariats, et de multiplier l’ouverture de nou-velles boutiques. Parfois c’est un franc succès, pour d’autres nous décidons de ne pas poursuivre l’activité et de fermer le musée car les ventes ne permettent pas d’avoir un retour sur investisse-ment suffisant.

Fonctionnement 11


A mon poste d’assistant de direction j’étais en relation avec tout le personnel sur Punta Cana. De plus je supervisais aussi les managers des points de vente sur Saint-Domingue et la Romana. Le

dirigeant américain Mitchel Bodian voyageait entre les différents points de vente pour s’assurer du bon fonctionnement de chacun.

Le gérant Antonio Bas, un esp-agnol de 42 ans présent en République Dominicaine depuis 16 ans et qui a eu diverses expéri-ences que ce soit en tant qu’agent immobilier et aussi cadre dans une entreprise de télécommu-nications a été nommé gérant et directeur de la production de ChocoMuseo en République Dominicaine. Ses premières dif-ficultés ont été de s’adapter à un marché complètement différent duquel il a été amené à travailler auparavant dans le pays. Il ne connait alors aucun fournisseur. J’ai effectué ma formation auprès de l’ancienne gérante Sylvie Bardy formée au Pérou par les proprié-taires français une semaine avant l’arrivée du nouveau gérant.

Sylvie Bardy tout comme l’ancien directeur de la production ont démissionné de leur poste, c’est pourquoi nous avons été amené à les remplacer avec Antonio Bas. Au jour de notre prise de poste j’ai largement contribué à la prise de légitimité du nouveau gérant qui avait encore des difficultés à trouver les informations néces-saires pour prendre en charge la production. Pour donner un exemple concret, à sa prise de poste il était urgent de com-mander de la matière première tel que de la liqueur de cacao, du beurre de cacao ou encore de l’écorce de fève de cacao. Or en République Dominicaine, il faut

importer cette matière première depuis une zone franche, qui n’est possible qu’à travers un interlocu-teur mandaté par l’état. J’avais alors accès à beaucoup plus d’informations et maitrisais par-faitement le logiciel de l’ingénieur française pour accéder à ce type d’informations crucial.

Par la suite le gérant Antonio Bas m’a délégué beaucoup de responsabilités dans la gestion de l’entreprise tout en exerçant plus ou moins un control du travail effectué. Il s’assurait que je traite les priorités administratives et comptables, mais aussi de mar-keting et communication. J’étais donc son assistant, et nos deux fonctions étaient complémen-taires dans la bonne gestion de l’entreprise.

Le dirigeant américain Mitchel Bodian voyageait entre les différents points de vente pour s’assurer du bon fonc-tionnement de chacun. Il super-visait l’ouverture des nouveaux points de vente, il nous attribuait

un budget spécifique et contrôlait de façon journalière les ventes, les dépenses et les investisse-ments que l’on réalisait. De plus il était au centre de l’innovation en termes de recherche de nou-veaux produits à mettre sur le marché, ou de nouveaux lieux sur lesquels nous pouvions nous implanter. J’avais un contact direct avec lui en ce qui concerne les documents comptables, le design des produits, le volume de chiffre d’affaire, et les ferme-tures de caisse.

A mon poste d’assistant de direc-tion j’étais en relation avec tout le personnel sur Punta Cana, que ce soit les vendeurs, les employés de production, ou les caissières. Je devais manager chacun d’entre eux et veiller au bon fonc-tionnement de l’entreprise. J’étais aussi leur référent direct en cas de problème ou de conflit. De plus je supervisais aussi les managers des musées sur Saint-Domingue et la Romana.

Organisation 12


Missions managériales La particularité de la main d’œuvre en République Dominicaine est qu’elle ne travaille pas de façon autonome et responsable comme en Europe. Je devais superviser tous les employés dans la réal-isation de leurs tâches et veiller au bon fonctionnement de l’entreprise.

Management des vendeurs : Je devais rappeler aux vendeurs de toujours anticiper l’accueil des clients et ne pas aller s’assoir, une habitude prise pour éviter la sur-charge de travail. Je devais aussi rappeler aux vendeurs certaines lignes de bonne conduite, comme ne pas rentrer en conflit avec ses collègues, être poli avec le client, ne pas demander directement un pourboire, etc. Je formais les nouveaux vendeurs en leur expli-quant notre concept, en leur remettant un document expli-catif de leur missions, mais aussi un support en anglais afin d’être capable de réaliser une excur-sion dédiée au cacao dans cette

langue. Je leur attribuais une zone spécifique de la boutique qu’ils devaient s’occuper en per-manence afin de repositionner les produits manquants. Je choi-sissais aussi quel vendeur allait réaliser une classe de chocolat, en fonction de la langue pratiquée par les clients, mais aussi en fonc-tion des performances commerci-ales du vendeur. En effet pendant 2 heures un vendeur s’occupe exclusivement d’un groupe pour faire cette classe de chocolat et ne vend plus en boutique, or il est primordial de toujours garder les meilleurs vendeurs en boutique. De plus je devais garder suffisam-ment de vendeurs parlant russe dans la boutique et/ou anglais, si d’importants groupes parlant ces langues étaient attendus dans la journée.

Management des caissières : Je formais les nouvelles caissières dans l’utilisation du système de ChocoMuseo, l’encaissement des clients, le contrôle de sa caisse, la gestion du paiement des com-missions, et la rentrée de factures

dans le système. Les caissières n’avaient pas accès aux autres parties du logiciel qui étaient réservées aux managers et cadres. Ainsi lorsqu’un nouveau produit était lancé je devais le créer, puis informer la vendeuse du nouveau code produit afin de le facturer, et son prix. Je mettais alors en place des tableaux récapitulatifs à côté des caisses afin que les caissières assimilent ces nouveaux produits. J’achetais aussi des cahiers afin de leur permettre de prendre note de tous les nouveaux produits.

J’étais présent pour chaque ferme-ture de caisse afin de résoudre les problèmes en cas d’erreur de caisse. Je les formais aussi sur la gestion du paiement des commissions. Certains guides demandent à être payer directement, d’autres travaillent avec des tours opérateurs, et nous envoyons nos rapports de ventes en fin de journée à ceux-ci, il fallait alors apprendre à les éditer en fonc-tion des informations reçues.

M I S S I O N S E T O B J E C T I F SManager

Missions 13


Je les formais à enregistrer les fac-tures, et à organiser leur espace de travail afin de les classifier, c’est-à-dire si elles étaient valides pour crédit fiscal ou non. La TVA en République Dominicaine est l’ITBIS, et comme toute entreprise nous récupérons cette taxe pour tout achat effec-tué dans le cadre de notre activité. Or pour qu’une facture soit valide il fallait alors trouver dessus le RNC (registre national de contribuable) de notre entreprise ainsi que le NCF (numéro de justificatif fiscal) de l’entreprise qui nous a facturé. Même si un achat a été fait pour le compte de l’entreprise, et que sur la facture il manque une de ces deux mentions, celle-ci n’est alors pas valable pour déclaration fiscale.

J’informais aussi les caissières chaque matin des réservations de classe de chocolat pour la journée, avec le nom de l’hôtel et numéro de chambre des clients qui ont réservé pour qu’elles se chargent avec les vendeurs de repérer les clients concernés, et ne pas les laisser repartir sans réaliser cette classe de chocolat.

Durant la journée les caissières effectuaient plusieurs contrôles de caisse à l’aide d’un document que j’ai réalisé sur Excel. Celui-ci prenait en compte toutes les devises cour-amment utilisées dans le pays autre que le peso dominicain, tel que le dollar américain, le dollar canadien ou encore l’euro. De plus il prenait en compte les paiements par carte, ainsi que par cash. Le document cal-culait automatiquement en fonc-tion des données du système s’il y avait une balance positive ou néga-tive en caisse. Il arrivait parfois que les caissières fassent des erreurs de manipulation, je devais alors inter-venir afin de rétablir la situation. Toutes les erreurs de caisse sont reflé-tées dans les documents compta-bles de l’entreprise, ainsi que dans

le document de ventes journalières envoyé aux dirigeants.

Les deux caissières du ChocoMuseo à Punta Cana étaient d’une grande aide pour moi dans l’archivage et le traitement des factures. Elles étaient donc plus que des caissières, mais aussi des secrétaires. Elles me retransmettaient toutes les infor-mations qui passaient par l’accueil. Elles recevaient par exemple des appels téléphoniques important de fournisseurs ou de collaborateurs qu’elles me retransmettaient. Elles accueillaient les fournisseurs et je me chargeais par la suite de contrôler la reception des commandes.

Management du personnel de fabrique : Le personnel chargé de la fabrication des produits ChocoMuseo est normalement sous la direction du Gérant aussi en charge de la pro-duction. Cependant j’étais comme lui amené à les manager. Lorsqu’il n’y avait plus de rhum ou autres produits sur le « testing bar » et que les ven-deurs sont occupés avec des clients je me chargeais de demander à un ou plusieurs ouvriers de remplir de nouveau les bouteilles vides et con-fectionner les autres produits comes-tibles manquants à la dégustation.

Lorsque l’on recevait des com-mandes de fournisseurs, je deman-dais aux employés de la fabrique d’aider le livreur à rentrer la marchan-dise en stock, puis je m’assurais que les commandes reçu correspondent bien au bon de livraison, notam-ment sur les quantités. Je super-visais aussi les employés de fabri-cation lorsque le gérant n’était pas présent dans l’entreprise, cela est déjà arrivé qu’il s’absente plusieurs jours voir plus d’une semaine. Dans ce cas je m’assure que les employés s’emploient à fabriquer les produits qui vont être en rupture de stock que ce soit dans notre boutique

ou les autres. Je devais alors garder contact avec les managers des autres boutiques pour anticiper leur com-mande et prévoir l’envoi au niveau logistique. Je m’assurais aussi qu’ils suivent le bon processus de fabri-cation, et qu’ils ne se trompent pas de produit lorsque vient le moment de les étiqueter. Par exemple notre shampoing et notre après sham-poing ont le même contenant et la même forme, et les cartons dans lesquels ils sont entreposés ne se différencient que par une petite étiquette collée avec une référence.

Je devais aussi le cas échéant les rappeler à l’ordre lorsque la produc-tion n’était pas assez rapide et que les commandes à envoyer étaient urgentes.

Missions 14


Gestion des superviseurs de boutique : En tant qu’assistant de direction mais aussi responsable administratif j’étais en charge de superviser les managers de boutique et aussi de les assister lorsque ceux-ci rencontraient des problèmes d’ordre technique dans leur comptabilité, au niveau des ressources humaines, ou au niveau opérationnel. J’étais souvent appelé à faire des forma-tions sur le système de ChocoMuseo qui était parfois complexe et pas bien compris par les managers, notamment dans le traite-ment des factures et dans l’équilibre de sa balance avec les com-missions des guides et les ventes. De plus tous les mois je deman-dais un rapport détaillé extrait du système de toutes les dépenses effectuées par musée, ainsi que leurs ventes. Je les recevais alors sous format Excel afin de rédiger les documents comptables pour déclaration à l’état Dominicain. J’ai aussi été amené à paramétrer les systèmes lors de nouvelles ouvertures de boutique, en coordon-nant les inventaires, et en assistant la création des produits dans la base de données. Au niveau des ressources humaines, les superv-iseurs m’envoyaient les fiches de poste de chaque employé, avec leurs responsabilités, leur bonus, leurs heures extra, les jours fériés travaillés, et leurs absences afin de calculer leurs salaires. J’assurais aussi la bonne réception des nouveaux produits, et le cas échéant une formation sur l’utilité et la composition des nouveaux produits afin de former les vendeurs à le commercialiser auprès des clients.

Chocolate coffee Coconut

Ground / 0.5LB

Gestion du merchandis-ing des boutiques : Dans la bou-tique principale à Punta Cana je m’assurais que les produits étaient bien disposés selon leur zone de vente attribuée. Ainsi le côté bou-tique était divisé en six parties : La première est dédiée aux barres de chocolats avec différentes saveurs, la deuxièmes est dédiée aux produits cosmétiques, la troisième est dédiée aux autres produits comestibles tel que les confitures, le thé de cacao, les boules de cacao, le sucre, etc. La quatrième partie est dédiée aux beurres de cacao orga-nique pour le traitement de la peau et des cheveux. La cinquième partie est dédiée aux savons fabriqués à partir de beurre de cacao. Enfin la sixième partie est dédiée à la vente de rhum. De plus je m’assurais que le musée soit disposé à l’identique dans chaque boutique, que ce soit sur Punta Cana, Saint-Domingue, ou encore La Romana. Ainsi le musée

se divise en trois parties distinctes : L’histoire, la Nature, et la Production. Chaque exposition, chaque expli-cation avait un sens bien définit et était reproduit dans chaque musée. Ainsi la disposition des « encarts » explicatifs, les meubles, ainsi que les pièces de décoration avaient un emplacement attitré et une dis-position particulière. Les produits étaient aussi disposés dans un ordre prédéfinis. Chaque zone devait être respectée dans toutes les boutiques. Cependant certaines optimisations de « merchandising » étaient permises en fonction de la zone de chalandise, et de la consti-tution de la boutique.De plus en face de chaque zone de vente était installé des « affiches » marketing pour faire la promotion des produits ainsi qu’expliquer les bénéfices pour la santé du con-sommateur. J’ai été amené à faire des recherches sur la composi-tion des produits et leurs effets, puis faire le design des affiches à

l’aide de logiciels professionnels tel qu’Adobe Photoshop, Illustrator, Indesign.

Gestion des réservations de classes de chocolat : Les clients peuvent réserver des classes de chocolat durant lesquelles ils con-fectionnent pendant 2 heures leur propre chocolat de la fève de cacao jusqu’à la barre de chocolat. Les clients ont la possibilité de réserver directement en boutique, mais plus de 80% des réservations sont réali-sées directement auprès des Tours Opérateurs. J’étais alors en contact direct avec les représentants en charge des excursions pour chaque tour opérateur afin de réserver des plages horaires et préparer les classes de chocolat. Par la suite je choisissais 24h à l’avance un ou plu-sieurs vendeurs pour assurer ces classes de chocolat. De plus nous avons des partenariats avec les écoles et collèges locaux avec qui nous faisons des classes de choco-lat pour enfants.

Missions 15


Missions administratives

Fermetures des caisses : En fin de journée je contrôlais les fer-metures de caisse des magasins sur Punta Cana. J’aidais les cais-sières à résoudre les problèmes s’il y en avait, je contrôlais toutes les ventes en carte bancaire ainsi qu’en liquide. Puis j’éditais les rap-ports de vente de chaque système afin de les envoyer aux dirige-ants. Je préparais les caisses pour le lendemain en m’assurant qu’il y ait suffisamment de change en petite monnaie, si ce n’était pas le cas j’appelais alors la banque afin de nous envoyer un représent-ant pour faire du change le lend-emain. J’étais aussi en charge de rapporter l’argent au coffre-fort.

Commissions tours opérateurs

et guides : Chaque fin de journée nous éditons un rapport de ventes avec les hôtels et numéros de chambre que nous avons enreg-istré. Ce document est envoyé à la personne en contact direct avec les tours opérateurs. Celle-ci nous renvoi alors le rapport de vente avec les guides correspondants. Puis nous rééditons un rapport de commissions dans le système afin d’imprimer la facture de la journée concernant les commis-sions dites « journalières ». En effet seul certains guides sont à payer en fin de journée, tandis que d’autres sont payés en fin de mois. Chaque guide doit être soigneusement enregistré dans

le système, soit comme Tour Opérateur à payer en fin de mois, soit comme guide à payer en fin de journée. Notre base de donnée de guides en comprend plusieurs centaines, il est alors important de ne pas faire d’erreur. D’autant plus que nous travaillons avec toujours plus de tours opéra-teurs et guides chaque semaine. Lorsque le rapport de commis-sions est édité et imprimé, nous l’envoyons avec l’argent à la per-sonne en charge de les retrans-mettre le lendemain à chaque tour opérateur.

Les grands tours opérateurs déci-dent d’être payé en fin de mois, et redistribuent l’argent auprès de leurs représentants. Je dois alors vérifier chaque fin de mois qu’aucune erreur n’a été commise sur l’édition de tous les rapports de commissions journalier. Puis j’édite un rapport mensuel pour nos 5 grands tours opérateurs, avec pour certains d’entre eux des commissions qui atteignent plus-ieurs milliers de dollars. Je prends ensuite rendez-vous avec la per-sonne en charge de retransmettre l’argent auprès des tours opéra-teurs, et je lui donne sous forme d’enveloppe cacheté l’argent et les rapports de commissions imprimés en double exemplaire. Sur chaque rapport doit être écrit la mention « reçu le + date » ainsi qu’une signature d’un

représentant légal de chaque tour opérateur. Je classifie ensuite ces documents afin de les déclarer.

Gestion comptable : Tous les mois je contrôlais les dépenses, et surtout les factures de l’entreprise. J’ai préalablement demandé aux caissières de classifier toutes les factures par date dans un clas-seur. J’édite ensuite un docu-ment de control des factures du système ChocoMuseo. Je vérifie ensuite qu’aucune des factures n’a été oubliée dans le système, le cas échéant je rajoute la facture manquante, ou la modifie en cas d’erreur. Je rappel une semaine avant décla-ration fiscale à tous les manag-ers de ChocoMuseo à travers la République Dominicaine, de m’envoyer leurs factures ainsi que le document de contrôle des factures imprimé. Je cen-tralise donc toutes les dépenses, je les vérifie toutes grâce aux con-trôles, puis je les retransmets à un expert-comptable.

Missions RH

Gestion des fiches de payes :A la fin de chaque mois, j’étais en charge de calculer les payes de chaque employé, il fallait alors créer un système de publipo-stage automatisé, afin d’éditer le plus efficacement et rapidement possible les fiches de paye. Il faut

Missions 16


Il faut alors prendre en compte de multiples données dans leurs calculs.

En premier lieu le calcul des commis-sions gagnées à travers les ventes ou la production. Chaque employé se voit calculer ses commissions d’une manière différente en fonction du poste occupé, de son salaire, et de son ancienneté. J’obtiens alors divers ratios qui me servent à avoir un pour-centage des ventes hors taxes qui calculent les commissions à payer aux employés.

En second lieu il faut calculer le nombre de jours de transport à payer. Il faut alors reprendre les fiches qu’émargent les employés chaque jour afin d’obtenir le nombre exacte de jours de transport à payer. Cette étape est très chronophage pour moi, ce pourquoi nous avons décidé d’investir dans des pointeuses/badgeuses digitales.

Puis il fallait déduire les avances sur salaire données pendant le mois. Cependant lorsque le nombre d’employés a dépassé les 60 per-sonnes, nous avons décidé de ne faire qu’une seule avance sur salaire par mois équivalant à 50% de leur base tous les 15 jours. Cela m’a permis de gagner beaucoup de temps dans le traitement des fiches de paye, mais cela nous a aussi fait gagner du temps de travail au sein de l’entreprise car beaucoup d’employés demandaient des avances toutes les semaines. Il fallait faire signer un reçu, aller chercher l’argent dans le coffre, retransmettre l’argent puis rentrer la facture dans le système, et la classer dans un classeur. Ce choix nous a permis de rétablir de l’ordre face à une situation qui devenait vite incontrôlable. Cependant cela a nui aux employés qui n’ont désormais plus la possibilité de se faire prêter de l’argent et faire face aux aléas de leur vie quotidienne.

Puis il fallait contrôler les absences, les congés maladie, ainsi que les retards ou encore les heures extra travaillées. La mise en place d’une pointeuse digitale devait m’aider dans le calcul de ces données, cepen-dant les informaticiens en charge d’installer le système n’avaient pas réussi à installer un logiciel nous per-mettant d’avoir ces données automa-tiquement. Tout ce travail de calcul se fait alors à la main et individuelle-ment pour chaque employé.

Ensuite il faut ajouter le montant de sécurité sociale privée que les employés ont pris à travers le parte-nariat de la compagnie d’assurance. En effet c’est une retenue sur salaire que j’effectuais. Car les employés souscrivent au plan santé avec l’aide d’une associée qui se déplace en entreprise, puis c’est ChocoMuseo qui se charge de payer pour chacun d’entre eux leur sécurité sociale.

Ensuite il fallait ajouter les charges sociales et patronales. Je les payais directement à travers la page web des impôts du gouvernement dominicain, grâce à un code qui nous a été donné par notre expert-compt-able (TSS / Infotep).

Toutes ces données sont centralisées sur un document Excel. Document à travers lequel j’effectuais un publipo-stage automatique avec Word grâce à la fonction LOOKUP d’Excel et de la recherche de données croisées.

J’imprimais alors deux fiches de paye, que chaque employé doit signer. Auparavant les employés étaient payés en liquide, car la majorité n’avait pas de compte bancaire. Nous avons donc décidé de créer un compte pour chacun d’entre eux grâce à leurs documents officiels d’identité. Puis nous effectuons un transfert sur leur compte.

Missions 17


Cela nous a permis de gagner un temps considérable, car chaque dominicain en règle général veut dis-cuter de son salaire. Souvent il con-teste le montant des charges soci-ales et patronales, il demande des commissions plus élevés, négocie le nombre de jours de transport, etc. Parfois c’est aussi nous qui faisons une erreur de calcul. Mais tous les employés attendaient en file indi-enne chaque dernier jour du mois pour être payé, et il fallait traiter les cas individuellement. Nous avons donc résolu ce problème, même si certains d’entre eux ne peuvent tou-jours pas être payé par virement bancaire, car fichés par les banques pour impayés, ou ayant des crédits à rembourser.

Gestion des plannings horaires de travail : J’étais en charge avec le gérant d’optimiser les équipes de travail dans chaque musée. Il faut alors étudier attentivement les plan-nings déjà établis afin de les mod-ifier lorsque l’activité augmente et que de nouveaux employés rent-rent dans l’entreprise. De même qu’il fallait les recréer pour les nouveaux employés des nouvelles boutiques. Nous ajustons les plannings au fil du temps en s’adaptant aux horaires des tours opérateurs, toujours avec une optique d’optimisation du temps de travail des employés.

Gestion des employés entrants et sortants : Il n’est pas nécessaire de déclarer directement à son arrivé un employé au ministère du travail, cela peut être mis en attente 30 jours. De plus les périodes d’essai durent 3 mois durant lesquelles nous avons la possibilité de renvoyer le per-sonnel sans préavis ni justification. J’apportais donc deux documents officiels (DG-4 et DG-8) signés par l’employé et l’entreprise auprès de notre partenaire travaillant avec le ministère du travail.

Gestion des emprunts (calcul du capital et intérêts) : Certains employés demandaient des emprunts d’argent à l’entreprise. Mitchel Bodian ayant approuvé cette pratique dans l’entreprise (aussi vu comme un moyen de garder le personnel com-pétent au sein de l’entreprise). J’étais alors en charge de calculer les men-sualités avec un taux d’intérêt fixe, et de les répercuter sur les fiches de paye.

Recrutement et formation des employés : Je participais au recrute-ment de nouveaux employés, et j’étais particulièrement impliqué dans les processus de recrutement de nouveaux managers ou nouvelles caissières. Ainsi avant de partir de l’entreprise j’ai recruté une compt-able dominicaine pour se charger de mes responsabilités en ce qui con-cerne la partie comptabilité et res-sources humaines. Avant de recruter cette personne je lui ai fait passer des tests afin d’évaluer ses capacités à uti-liser Excel. Je fais aussi des entretiens avec les postulantes comme caissière afin de voir si elles ont des notions en langue, mais aussi si elles ont un bon comportement avec les clients, et une bonne capacité d’écoute pour leur formation.

Missions comptables

Rapport journalier des ventes Tous les jours je retransmettais les ventes journalières aux proprié-taires de ChocoMuseo ainsi qu’au gérant. Cela permettait de voir le chiffre d’affaire total de la journée, mais aussi de savoir quel type de produit s’est le plus vendu sur un musée en particulier. Cela per-mettait de voir combien de ventes en liquide et en carte avaient été faites pendant la journée. Enfin un rapport énumérait tous les mou-vements de caisse (dépenses,

commissions, etc.) opérés par les caissières, ou par les manag-ers à leur demande. Ce document prenait donc aussi en compte tout l’argent transféré au coffre-fort en fin de journée. La caissière vérifie sa caisse, puis après approbation d’un manager signe la fiche de contrôle de caisse (Excel) approu-vant que rien ne manque dans sa caisse en fin de journée.

Enfin je préparais un autre docu-ment avec les ventes journalières de tous les musées, en liquide et en carte bleu. J’ajoutais une table des dépenses effectuées dans la journée, et j’ajoutais les fonds dis-ponibles en banque et au coffre-fort. Le dirigeant Américain véri-fiait chaque jour ce document comptable, et aucune erreur de mouvement d’argent ne devait être commise.

Missions 18


Je déclarais les ventes mensuelles de l’entreprise au gouvernement dominic-ain. C’était une opération délicate et com-plexe. Je centralisais toutes les dépenses effectuées en République Dominicaine

au siège social à Punta Cana où je travaillais.

Déclaration des ventes : Avant le 15 de chaque mois je déclarais les ventes mensuelles de l’entreprise au gouvernement dominicain, et l’entreprise devait s’acquitter des impôts par la suite comme l’impôt sur les socié-tés en France. Grâce à un docu-ment Excel complexe qui prenait en compte les ventes en liquides ainsi qu’en carte bancaire, les fac-tures valides pour crédit fiscal, j’arrivais à déterminer un montant de vente à déclarer pour ne pas dépasser une certaine somme imposable. Je devais alors extraire des données du système, et donc à partir de notre base de données MS Access afin de cal-culer les ventes à déclarer. C’était une opération délicate et com-plexe puisqu’il fallait aussi modi-fier les données de notre système, notamment en cas de contrôle fiscal, afin que ce que l’on déclare soit conforme avec les données que l’on a en entreprise.

. Déclaration comptable des

factures (utilisation d’une base de donnéesAcces) : Je centralisais toutes les dépenses effectuées en République Dominicaine au siège social à Punta Cana où je travail-lais afin de les contrôler et les déclarer personnellement.

Gestion d’une base de données Access : Le système de ChocoMuseo repose sur une base de données Access

dont je m’assurais du bon fonc-tionnement, et le cas échéant j’intervenais s’il y avait un pro-blème. Ce système a un large champ d’action : Rentrée de toutes les données comptables de l’entreprise, ventes, factures, fiches de paye, fournisseurs, coûts produits, prix de vente produit, inventaire, gestion des stocks, etc.

Lancement nouveaux magasins :

Achat et positionnement des meubles : J’étais en charge d’acheter les meubles qui allaient être positionnés dans les musées. J’ai alors été amené à superviser la création de nouveaux musées du chocolat, dans le montage et la disposition des meubles, mais aussi de l’impression et la disposi-tion des imprimés et affiches expli-catives de ChocoMuseo. Il était alors très important de respecter l’emplacement de chaque partie du musée, et de reproduire le même agencement utilisé dans tous les autres musées.

Agencement des produits-Merchandising : Je veillais à ce que chaque produit soit présenté respectivement de la même manière dans chaque musée. Le côté magasin est divisé en différ-entes parties bien spécifiques, et dédiées à des types de produit bien particulier.

Logistique et gestion des

stocks : je m’assurais de prendre contact avec les managers de chaque boutique afin de préparer leur commande de produits. En effet toute la production est cen-tralisée à Punta Cana. Donc de manière journalière je préparais les commandes des points de vente situés à Punta Cana, puis de manière hebdomadaire nous préparons les commandes pour les boutiques en dehors de Punta Cana, et qui nécessitent plus d’une heure de trajet. Ainsi pour approvisionner Saint-Domingue il fallait affréter un véhicule qui devait réaliser un trajet de 7h aller-retour toutes les semaines. Pour approvisionner la Romana le trajet était de 4h30 aller-retour.

Missions 19


Lorsque les points de vente étaient éloignés, les managers devaient anticiper les ventes de la semaine à venir et constituer un stock suffisamment important pour ne pas être en rupture, mais ils devaient aussi faire attention à ne pas créer un trop gros stock au risque de perdre des produits ayant atteint leur date de péremption.

Coordination du lancement des nouveaux produits dans les points de vente : A chaque fois qu’un nouveau produit était lancé je m’assurais que celui-ci était bien envoyé aux autres magasins, mais aussi que les managers assimilent le nouveau produit, ses spécificités, comment le vendre et le positionner en boutique.

Missions Marketing & Communication

Design de plus d’une trentaine de nouveaux produits ainsi que deux nouveaux logos : Lorsque nous avons ouvert de nouveaux musées nous avons aussi établi de nouveaux partenariats avec d’autres excursions implantés sur la même zone de cha-landise. Cependant certaines excursions partenaires ont des contrats d’exclusivité avec des tours opérateurs, et pour ne pas créer de conflit en termes de concurrence avec les autres endroits où l’on est implanté nous avons décidé de créer une nouvelle marque.

Nous avons alors créé « Dominican Flavors » pour les produits comesti-bles, et « Dominican Beauty » pour les produits cosmétiques. J’ai donc fait le design des nouveaux logos, mais j’ai aussi dû changer les logos des 150 produits déjà existants.

De plus nous avons lancé pas moins de 30 nouveaux produits en bou-tique, dont les nouvelles boites de chocolat pour la nouvelle marque. J’étais alors en charge de faire le design des nouvelles étiquettes, avec description produit en anglais et en russe. Mitchell Bodian a repérer mes qualités en Design après avoir créé des flyers à desti-nation de chaines d’hôtels qui ont très bien fonctionnés. J’utilise des logiciels tel que Adobe Photoshop ou encore Adobe Illustrator avec un niveau avancé. J’imprimais tout d’abord des étiquettes test afin de voir si les dimensions étaient bonnes, puis j’envoyais les fichiers à un imprimeur pour passer la com-mande. Je m’assurais ensuite que les employés de fabrique collaient les étiquettes de la bonne manière. J’apportais un soin particulier au

produit finit car ce sont des com-mandes qui dépassent souvent les 20 000$ en impression.

Relation avec tours opérateurs afin d’expliquer et développer le concept de ChocoMuseo : Je par-ticipais directement à la communi-cation externe de ChocoMuseo en étant en contact direct avec les tours opérateurs afin d’expliquer notre concept d’excursion et développer de nouveaux contrats. Je répon-dais aux demandes d’informations par mail, mais je prenais aussi des rendez-vous avec visite du musée pour des groupes de représent-ants/guides qui allaient travailler avec nous.

Création d’un catalogue produit : En dehors des tour-istes, certains hôtels, entre-prises évènementielles, ainsi que d’autres boutiques voulai-ent passer commande de nos produits. On leur fournissait alors un document Excel avec le prix de chaque produit. Cependant les produits n’étaient pas bien mis en valeur, des photos manquaient,

c’est pourquoi j’ai décidé de créer un catalogue promotionnels des produits ChocoMuseo dis-ponibles à la vente. Je l’ai réalisé avec Adobe Photoshop et Adobe Indesign.

Missions 20


CRÉATION D’UNE VIDÉO PROMOTIONNELLELe dirigeant Mitchell Bodian a décidé de me confier la mission de créer une vidéo promotionnelle du concept ChocoMuseo après avoir vu mes réalisations dans ce domaine, notamment à travers Montpellier Business School pour laquelle j’ai réalisé la vidéo des associa-tions de l’année 2012/2013 et qui a été réutilisée pour l’année 2013/2014. Je suis alors parti voir nos fournis-seurs, mais j’ai aussi filmé nos employés, nos clients, et les fabriques de cacao afin de réaliser cette vidéo. Pour le montage j’ai utilisé des logiciels professionnels tel que Adobe Premiere Pro ou encore Adobe After Effects.

Missions Ventes Prise en charge de groupes de clients américains et/ou français afin de réaliser une excursion et vendre des

produits : Il m’arrivait aussi de prendre en charge des groupes de clients anglophones, hispanophones ou encore francophones lorsque nos vendeurs était déjà tous occupés avec d’autres groupes de clients. Cela nécessite d’avoir de bonnes compétences en communication notamment en langues, et aussi une connaissance des différentes tech-niques commerciales afin de vendre des produits bien particuliers, tel que les produits cosmétiques, ou encore cer-tains produits comestibles qui ont des bienfaits pour la santé.

J’ai développé de fortes compétences en management, grâce à mon statut d’assistant de direction au sein de l’entreprise. Je devais donner des ordres directs à plus de 60 employés au niveau national en République Dominicaine. Il faut apprendre à faire respecter ses décisions, à suivre leurs bonnes applications, avertir et sanctionner les employés qui contestent ou n’appliquent pas les décisions.

J’ai développé mes compétences en communication à travers les relations que j’ai établi avec nos différents parte-naires, nos fournisseurs, les tours opérateurs,etc. Il faut donc aborder ces contacts avec une approche professionnelle, même en cas de conflit. Il faut apprendre à être patient, et courtois en toute circonstance. Il faut aussi trouver des solutions alternatives aux problèmes rencontrées. Par exemple suite à la réception d’une commande de 25 000$ de boites de chocolat pour nos nouvelles marques, il était toujours inscrit le site internet de la marque mère au dos des boites. Il faut alors négocier avec le fournisseur, soit pour un renvoi de toute la marchandise, soit trouver une solution alternative gagnant-gagnant pour les deux parties qui est moins onéreuse. C’est alors que j’ai proposé d’imprimer des bandes adhésives de même couleur avec des informations complémentaires sur le produit afin de cacher le site internet laissé sur les boites. Le coût de l’opération s’élevait à 200$ contre 25 000$ de commande inutilisable.

Être assistant de direction c’est aussi savoir travailler en équipe. Il faut être en contact permanent avec le dirigeant ainsi que le gérant. Je retransmettais donc des informations importantes provenant de fournisseurs, des problèmes rencontrés par les managers dans d’autres points de vente, etc. Cependant j’étais souvent seul pour faire face aux problèmes quotidiens rencontrés.

De plus il faut réussir à déléguer une partie du travail, puis le contrôler. Il est parfois difficile de déléguer du travail nécessitant des compétences techniques comme le traitement d’information sur notre système, le bon contrôle des fermetures de caisse, l’édition des rapports de commissions, etc. Cependant tout au long des 7 mois de stage, j’ai réalisé plusieurs tutoriels détaillés de certaines taches dont j’étais en charge, afin que cela soit plus

B I L A N E T A N A LY S E Compétences

Bilan 21


facile à mon successeur de me remplacer avec un temps de for-mation court. Des tutoriels avec des impressions écran des divers processus à suivre, et des explica-tions illustrées avec des données réelles, à titre d’exemple com-paratif. J’ai aussi formé les cais-sières afin qu’elles aient plus de responsabilités, comme la vérifi-cation des guides sur la fiche de commission journalière à payer auprès des tours opérateurs.

Un des enjeux majeur auquel j’ai été confronté a été l’ouverture successive de plusieurs musées, qui implique une organisation particulière avec le maintien du bon fonctionnement de l’activité actuelle et le lancement d’autres activités. J’ai dû faire face à des surcharges de travail, comme par exemple la réalisation des étiquettes produit en Anglais ainsi qu’en Russe pour plus de 150 produits. Il faut alors faire un inventaire prévisionnel des produits qui vont être vendu afin de connaitre la quantité exacte d’étiquettes à imprimer. Celles-ci étaient écrites en anglais, mais certaines avaient des fautes de conjugaison ou d’orthographe. Il a alors fallu les reprendre une à

une afin de corriger l’anglais, et ajouter la traduction en russe. Un des employés parlant russe m’a assisté pour cette tâche.

J’ai aussi participé à l’organisation de stand de présentation du concept ChocoMuseo à des évènements, tel que l’évènement annuel d’une association aidant les enfants en difficulté et handic-apés. Cela nécessite une organisa-tion particulière, avec le choix des employés en tant qu’animateur de stand, mais aussi confection-ner des produits spéciaux pour les évènements, ou encore la distri-bution de flyers que j’ai designer exclusivement pour l’opération promotionnelle.

Cette mission longue en entre-prise constitue un axe majeur

de professionnalisation de mon cursus, car j’ai mis en applica-tion toutes les connaissances en Management apprises au sein de l’école. Bien sûr j’ai dû les adapter au contexte international dans lequel je travaillais, et sur un marché bien particulier qu’est le tourisme. J’étais alors en immer-sion totale dans un pays avec une culture à part entière, et de très grandes responsabilités à supporter.

Enfin j’ai développé mes com-pétences en design grace à une utilisation avancée de logiciels de création graphique tel que Adobe Photoshop, Adobe Illustrator, ou encore Adobe Indesign

Bilan 22


Je pense qu’à moyen terme il serait utile de moderniser le logiciel créé par la propriétaire. En effets celui-ci a été créé avec l’outil Access de Microsoft. Il est à la fois très complexe et intui-tif dans son utilisation. Il remplit parfaitement les fonctions qu’on lui demande. Cependant, les sys-tèmes des différents points de vente ne sont pas interconnec-tés entre eux, cela fait perdre du temps dans la gestion de cer-tains process comme la déclara-tion des ventes, la mise à jour des stocks, la mise à jour des inven-taires, l’uniformisation des codes produit, un accès instantané aux ventes journalières sans passer par un envoi mail des documents, etc. Afin d’interconnecter les sys-tèmes il faudrait passer par une plateforme web, mais cela néces-site trop de temps en codage, et pour l’instant tout le monde se satisfait de l’utilisation actu-elle du système, qui augmente la

charge de travail des caissières et du directeur administratif. La solu-tion aurait pu être de passer par un prestataire externe qui implé-menterait une nouvelle solu-tion dans nos points de vente. Cependant tout notre person-nel a été formé sur ce logiciel, et le temps de formation d’un ou une dominicaine sur un type de logiciel demande du temps. Il fau-drait alors former toutes les cais-sières de tous les points de vente ainsi que les managers. De plus il faudrait recréer tous les produits, leurs prix, leurs spécificités, les fournisseurs, etc..

A court terme il est très impor-tant d’uniformiser l’impression de codes barre, et de mettre à jour les systèmes et les produits avec ces nouveaux codes.

Sur le long terme il est important je pense de restructurer la gestion administrative de l’entreprise. Il

est difficile pour une seule per-sonne de s’occuper du manage-ment des employés, des res-sources humaines, de la compt-abilité, et de la communication externe. Il faudrait alors une comptable interne qui s’occupe exclusivement de la comptabil-ité, de la déclaration des ventes, et des ressources humaines. Il faut aussi une personne en charge exclusivement de la communi-cation de l’entreprise. Il faut un manager responsable des ferme-tures de caisse et du management des employés sur Punta Cana. Une fois le poste d’assistant de direc-tion retransmit au minimum à trois personnes qualifiées dans leur domaine, il sera plus facile d’assurer une organisation stable pour l’avenir de l’entreprise, et surtout maintenir le bon fonc-tionnement des musées face à la croissance exponentielle de l’entreprise.

J’ai aussi formé pendant de longs mois les caissières à réaliser cer-taines taches seules. Je pense qu’il faudrait reconsidérer leur poste et leur donner plus de responsabilités.

L’entreprise a beaucoup souffert à cause de conflits d’intérêts créés par le gérant et une associée autrefois en charge de la com-munication. Il faut bien définir les postes, et surtout insister sur les champs d’actions à travers lesquels les personnes sont amenées à intervenir.

R E CO M M A N DAT I O N S Organisation

Recommandations 23


Pour donner un exemple concret, l’associée espagnole et très bonne amie du gérant a mis en doute la légitimité de mon poste auprès du dirigeant et des employés, en insistant sur le fait que j’étais un stagiaire inexpéri-menté. Mais cette personne a surtout cherché à me décrédi-biliser. Pour donner un exemple concret celle-ci m’a donné l’ordre d’étiqueter des produits avec les employés de l’usine alors que quelques minutes plus tard je devais préparer un rendez-vous important pour payer les com-missions de tours opérateurs avec d’importantes sommes d’argent en jeux. J’étais alors en retard, et l’entreprise à ce moment com-plètement désorganisée.

Le second problème est que le gérant n’assumait pas tou-jours ses responsabilités, surtout lorsqu’il y avait des erreurs com-mises. Il se reposait trop sur ma bonne volonté à gérer tous les

cas d’urgence, mais ne voulait pas en prendre la responsabil-ité. Le gérant a donné sa lettre de démission en même temps que mon départ de l’entreprise.

Je pense qu’il faut apporter un soin plus particulier au recrute-ment d’un nouveau gérant, et surtout ne pas embaucher deux responsables qui sont amis en dehors de l’entreprise, car cela créera sans équivoque des con-flits d’intérêts qui vont désorgan-iser l’entreprise.

L’entreprise n’a pour l’instant pas vocation à commercialiser ses produits en grande et moyenne surface. Il serait possible de le faire, mais cela nécessiterait d’investir dans de nouvelles machines, recruter du personnel et le former, imposer un registre sanitaire international sur les produits, et surtout cela nécessitera un degré encore plus élevé d’organisation au sein de l’entreprise.

Cependant à long terme je pense que ça ouvrira de nouvelles portes à l’entreprise afin d’étendre son modèle économique. Les produits sont de qualité et peuvent avoir l’appelation “bio” car la matière première est produite sans pes-ticides. De plus les produits ChocoMuseo sont très appréciés par les clients, certains passent des commandes une fois revenu dans leur pays. Nous avons envoyé des produits jusqu’en Russie.

En dernière recommandation, je pense qu’il serait judicieux de moderniser le site internet de l’entreprise fait avec Jimdo, et de mieux développer les ventes en ligne. En effet très peu de produits sont mis en vente sur le site inter-net, les photos ne mettent pas en valeur les produits. Aucun outil de webmarketing n’est mis en place pour optimiser le canal d’achat. De plus les frais d’envoi sont beau-coup trop élevés à cause du coût du prestataire utilisé (UPS).

Il faut apporter un soin plus particulier au recrute-ment d’un nouveau gérant. Il faut moderniser le site internet et développer les ventes en ligne. Il faut moderniser le système de gestion de ChocoMuseo. Il faut uniformiser l’impression de

codes barre. Donner plus de responsabilités à certains employés.

Recommandations 24

26 S E C T I O N N A M E

B u s i n e s s M a g a z i n e | A p r i l 2 0 11

El chocolate es chimicamente

el mejor producto del

mundo entero.


Cette expérience a été très enrichis-sante non seulement d’un point de vue personnel mais aussi profession-nel. Les deux dirigeants français et créateurs de ce concept m’ont beau-coup inspiré et influencé dans mon envie d’entreprendre.

J’ai réussi à m’adapter à une culture unique au monde, avec ses avan-tages et ses inconvénients. Je suis désormais capable de gérer un nombre conséquents de projets et d’employés. Je suis aussi capable de diriger une structure dans un pays hispanophone.

J’ai appris le fonctionnement du modèle économique du tourisme en République Dominicaine. Un modèle basé sur la relation : Tour Opérateur – Hôtels – Excursions. Ce modèle est aussi appliqué dans de nombreux sites touristiques à forte affluence à travers le monde. C’est alors un atout indéniable si je suis amené à travailler sur ce type de marché dans le futur.

J’ai apporté de nombreuses contri-butions sur de nombreux domaines. J’ai participé au lancement de nou-veaux produits, et j’ai formé le per-sonnel à les vendre. J’ai participé au lancement de nouvelles bou-tiques. J’ai assuré le maintien de la gestion administrative de l’entreprise en améliorant certains processus internes. J’ai réalisé de nombreux documents promotionnels, et j’ai fait

le design de nombreux produits. J’ai développé la notoriété et l’activité de l’entreprise. J’ai vendu le concept auprès de Tours Opérateurs. J’ai assuré un service après-vente de qualité. Je me suis occupé des res-sources humaines d’une entreprise de plus de 60 salariés.

Tous ces éléments peuvent être mis en valeur pour de nombreux projets professionnels et de nom-breux postes auxquels je souhait-erais postuler.

J’ai choisis ce stage afin d’améliorer mes capacités managériales, et le résultat a dépassé les espérances attendues. Je pense être devenu un bon manageur, et je réussirais sans

problème à superviser des équipes, ou encore prendre des décisions stra-tégiques au sein d’une entreprise si je suis amené à le faire.

Ce stage m’aura réellement permis d’être capable de diriger une entreprise.

CO N C LU S I O NBilan

Conclusion 25

EDUCATION

QRCODE BUSINESS CARD

INTÉRETS

WEB 2.0 MARKETING I N F O R M A T I O N T E C H N O L O G Y

S.E.O. SOCIAL MEDIA MOBILE APPS S.E.M. MUSIC R É S A U X S O C I A U X WEB DESIGN VIDEO-EDITING SPORTS VOYAGES MOBILE INFORMATIQUE ANALIT YCS

EXPÉRIENCE INTERNATIONALEWEBMARKETINGSTAGE

MARKETINGSTAGE

@ OPENPORTAL/ALCUIN : Création du site www.alcuin.com. Prise en charge d’une équipe de deux graphistes et intégration de leurs réalisations dans le site internet. Gestion des campagnes Google Adwords. Veille concurrentiel. Amélioration du référencement naturel. Participation à l’élaboration de l’offre produit / service.

@ HAPPY BLUE FISH STUDIO : Participation à l’élaboration d’un site internet sous Joomla. Recherche de sponsors. Gestion de campagnes E-Mailing. Négociation d’encarts publicitaires sur des sites internationaux. Création d’une vidéo promotionnelle. Gestion d’événements online afin de communiquer autour de la sortie de nouvelles applications. Participation à l’élaboration de fiches produits.

@ MODE ISSE FRANCE : Gérance d’une boutique de prêt à porter, vente directe aux clients. Gestion des stocks et de l’approvisionnement. Création de campagnes publicitaires par voie postale, maitrise de l’outil Word et Excel : publipostage via base de donnée clients. Création de chèques cadeaux avec Photoshop et Illustrator. Rédaction du message afin de récompenser la fidélité des clients. Création d’un site E-Commerce avec Prestashop, gestion de la logistique, du paiement en ligne, mise en ligne des collections. Maitrise de l’HTML / CSS.

05/2012 - 08/2012 BUSINESS : DÉVELOPPEUR DE LOGICIELS & ERP

04/2010 - 06/2010 BUSINESS : DÉVELOPPEUR D’APPLICATIONS MOBILE

09/2010 - 12/2010

2009 - 2013 BUSINESS : PRÊT A PORTER

’ DEGLI STUDI DI TRIESTE

BARCELONA

MIAMI

PARIS

2012201120102009200820072006 2013 2014 2015

BD MD

4

STATSINFORMATIQUE

PHOTOSHOP

INDESIGN

WORDPRESS

MS OFFICE

SPHINX

PREMIERE PRO/ AE

PRESTASHOP

0 5 10LANGAGES

FRANCAIS ANGLAIS ESPAGNOL

ÉCRIT

PARLÉ

BASIC

ADVANCED

NATIVE SPEAKER COMPRÉHENSION

ST BRIEUC, FR

ANGERS, FR

ST MALO, FR

VALENTIN DAVID

Date de naissance : 25/07/1990Adresse : 14 rue du champ de la loutre 35780 La Richardais FRANCE E-MAIL: [email protected] WEBSITE: www.valentin-david.com Permis B

QUI SUIS-JE ?EXPERIENCE PROFESSIONNELLE

TIME LINE

Montpellier, FR

DIGITAL MARKETING &E-BUSINESSMASTER PROGRAMME GRANDE ÉCOLE

2012/2015

MONTPELLIER BUSINESS SCHOOL MD

EM

Miami, FL

BUSINESS & MARKETINGMASTER OF SCIENCE

BARRY UNIVERSITY

• Commerce International• Negociation Commerciale• Marketing & Stratégie Promotionelle• Entreprenariat

MD

Rennes, FR

ECONOMIE & MANAGEMENTLICENCE SCIENCES ÉCONOMIQUES

UNIVERSITÉ DE RENNES 1

• Économie• Management• Gestion Financière• Marketing• Statistiques

BD

2008/20122013

Valentin

* Scan the code to get my contact details!

• Marketing Stratégique• Management de l’innovation• Communication• Leadership

MIPUNTA CANA

ET DE GESTION

AM

BITI

EUX

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RGAN

ISÉ

PERSÉVÉRENT COHÉRENT CRÉATIF AU

TONO

ME

AVI

SÉ

RÉFLÉCHI ANALYTIQUE RELATIONNEL

ASSISTANTDIRECTION

@ CHOCOMUSEO : Gestion administrative et comptable de l’entreprise au niveau national en République Dominicaine comptant 70 employés. Gestion des ressources humaines, gestion de la force de vente, gestion des commissions et de la communication externe auprès des tours opérateurs. Gestion de la logistique et de l’approvisionnement en marchandise des points de vente. Gestion multilingue de la relation client et du service après vente. Création de supports promotionnels. Création du design de plus de 20 nouveaux produits. Création d’un catalogue produit. Création d’une vidéo promotionnelle.01/2014 - 07/2014 BUSINESS : DISTRIBUTEUR DE CACAO PUNTA CANA

CONTRAT D’ALTERNANCE DE 12 MOIS3 SEMAINES ENTREPRISE / 1 SEMAINE ÉCOLE

MANAGERWEBMASTER

Curriculum


Extrait catalogue produit ChocoMuseo

CHOCOLATEliqueurs

Mamajuana liqueur : mamajuana plants, raisins, cacao nibs, honey, rum.

Big (1L) : $50

Medium (70cl) : $35

Small (35cl) : $20

Big (70cl) : $49

Small (35cl) : $25

Dominican Spirit : vanilla, cinnamon, cacao nibs, cane sugar, rum.

Big (70cl) : $32

Small (35cl) : $18

Banana Liqueur : banana, cacao nibs, cane sugar, rum.

Annexe 1


Encart réservation classe de chocolatAnnexe 2


Encart explication produit + Logo Dominican FlavorsAnnexe 3

Merci pour votre attention !

RAPPORT DE STAGEValentin DAVID

Rapport de stage Valentin DAVID M2 APP UB9

Documents

lentreprise chocomuseo

chocomuseo to give

chocomuseo srl

chocomuseo in peru

gestion du merchandising

gestion du recrutement

gestion des fiches

gestion des stocks