Quest Alimentos Pasific Asia y La Iniciativa Crm

QUEST ALIMENTOS Pasific ASIA Y LA INICIATIVA CRM

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Declan, tenemos que hablar, dijo Mathijs Boeren, Alimentos Director de Marketing de Asia

Pacífico, Quest International, mientras entraba en la oficina de Singapur de Declan

Macfadden, vicepresidente regional, Alimentos, Asia Pacífico, en la madrugada del 28 de

febrero de 2000. Quest, que entre otras actividades sabores y texturas creadas por las

compañías de alimentos y bebidas, tenía alrededor de seis meses antes de iniciado la

implementación de un proceso de reingeniería de negocios (BPR) del proyecto. Esta

iniciativa consistió en el análisis de todos los aspectos de Quest! S empresas con el objetivo

de encontrar nuevas y mejores formas de operar.

MacFadden era responsable de la aplicación de la BPR Alimentos División en Asia

Pacífico. Como parte de este esfuerzo, también estaba abogando por el desarrollo de una

tecnología de la información basado en el modelo de gestión de clientes (CRM), una

iniciativa que sentía era crítica para la misión de obtener una ventaja competitiva sostenible

con los clientes en la región. Esta iniciativa ofrece mucho más a los clientes de su página

web actual s, donde los clientes podían simplemente obtener información básica sobre las

operaciones globales de Quest s y ofertas de productos. Probablemente, contendría las

comunicaciones interactivas con algunos procesos manejados sin contacto humana.

Objetivo final MacFadden s era llevar la misión a la siguiente fase del e-business-full

interactividad.

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 Boeren se sentó y empezó a hablar:

Declan, acabo de salir de una reunión con International Snackfoods.1 El director de

adquisiciones para Asia Pacífico, Larry Wong, me dijo que uno de nuestros competidores

más formidables había implementado la tecnología de CRM semanas antes. Aunque era un

poco reticente Wong, se hizo alusión a mí que el nuevo sistema se refirió a algunas de las

necesidades de productos para picar internacionales para el flujo de una mayor

transparencia, capacidad de respuesta y la información. Por lo que yo puedo decir, este

nuevo sistema no sólo sigue órdenes, pero es probable que la primera etapa de una

completa extranet. Si es así, nuestro competidor será capaz de dar a nuestros clientes clave

mayor transparencia, acelerar su desarrollo de productos, y vincular su investigación y

desarrollo (I & D) antes posible.

Como usted puede imaginar, esto me pone nervioso. En este punto, no sé si nuestro

competidor ha implantado este sistema en todo el mundo. Pero ya sea que tenga o no,

todavía estoy preocupado por "preparación para las misiones" búsqueda por una similar

plataforma de TI.

MacFadden se hundió en su silla. Ya se sentía la presión de seguir adelante con CRM,

oyendo rumores de que algunos altos directivos consideraron que el proyecto se estaba

moviendo demasiado lentamente. Sin embargo, esta presión no era universal. En una

reunión de directores regionales recientes, otros han cuestionado si CRM es aún una

prioridad que vale la pena dado el tiempo limitado y los recursos monetarios disponibles,

especialmente si su desarrollo y ejecución corrió concurrente con la aplicación de nuevos

procesos operativos de búsqueda.

"Aún así, Mathijs", dijo MacFadden, "la cuestión sigue siendo - ¿cuáles son nuestras

prioridades?" MacFadden, Boeren y el equipo ejecutivo a cargo de la implementación de

nuevos procesos operativos búsqueda tuvo las consecuencias a que las preguntas durante

meses. Aunque los elementos de un CRM inicial había sido creado. Estaba todavía en sus

primeras etapas. Y, a pesar de que algunos de los clientes de Quest habían expresado su

interés en la utilización de un sistema de CRM, no estaba claro si un CRM completamente

desplegada generaría ningún nuevas ventas.

Después Boeren había salido de su oficina, MacFadden girar su silla y tomó a juicio del

distrito financiero de Singapur, contemplando la situación. ¿Debería esperar hasta que los

componentes clave del proceso de BPR se ha implementado sin problemas, o debe

responder a una necesidad potencial en el mercado y acelerar el proceso de creación de un

CRM? En este último caso, ¿debería centrarse la iniciativa de CMR en un solo cliente en

una región, un cliente a nivel mundial, o debe involucrar a todos los clientes que puedan

estar interesados? Más allá de esta decisión fue la preocupación por el grado de

sofisticación que ofrece el sistema? Cuanto mayor sea la sofisticación, más largo será el

tiempo de desarrollo. La más simple es la más simple es el sistema, menos clientes de

interés pueda tener. Aunque MacFadden creía de todo corazón que un sistema CMR podría

preocupado en cuanto a cómo se debe proceder.

LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS FLAVOTING

Los consumidores de todo el mundo tenía un apetito casi insaciable de nuevos sabores

incorporados en cualquiera de los productos nuevos o existentes. Sabores distintivos había

dado siempre los fabricantes de alimentos y bebidas, su competitividad y exigencias de los

consumidores más convenientes, alimentos saludables ejercen una enorme presión sobre la

industria de los aromas para productos nuevos e innovadores, con una familia de

emulsionantes y estabilizantes que proporcionan "textura" para la comida. Textura era

importante en la creación de "sensación en la boca" - ejemplo por, si el producto

alimenticio final era cremosa, pegajoso o liso.

La industria de los aromas consistía en dos diferentes segmentos del mercado: el mercado

de los medicamentos genéricos (off-the-shelf sabores), y el mercado aroma personalizado,

que se centró en la misión. Aunque de vez en cuando la misión se acercaría a sus clientes

con una necesidad que se identificó a través de su comercialización o canales de I + D, a

solicitud de un cliente para un determinado producto o ingrediente saborizante generado la

gran mayoría de los negocios.

Con el fin de delinear los parámetros de rendimiento deseados de su producto o mejorados,

los fabricantes de alimentos emitió una "breve" a los proveedores de misión y otros

ingredientes. En respuesta al escrito generalmente tardaba entre tres y seis meses, y fue un

gasto no recuperable. En la fecha límite, cada empresa responde al escrito presentado los

detalles específicos de rendimiento de su formulación al cliente. Una vez aceptados por el

cliente (aunque seguía siendo propiedad intelectual de los desarrolladores) Clientes exigió

una estricta confidencialidad.

ENTREGA DE INCREMENTO DE VALOR AÑADIDO SERVICIOS

Boeren explicó Quest modelo de negocio:

No vendemos productos terminados. Quest vende ingredientes de alimentos y sabores que

se incorporan con otros componentes del alimento para convertirse en un producto final. En

este negocio hay que tener una competencia básica en la aplicación de sus productos en un

producto alimenticio final. No podemos dar a nuestros clientes grandes bolsas de polvo

blanco, y decir "aquí está." Es muy importante que entendamos cómo nuestros clientes

utilizan el ingrediente. Además, lograr el rendimiento deseado o sabor en un laboratorio

suele ser muy diferente de su reproducción en un entorno de fabricación en masa. Casas

Sabor necesita experiencia real en la escalabilidad de sus desarrollos.

En los últimos años, los fabricantes mundiales de alimentos y bebidas ha aprovechado su

poder adquisitivo considerable, y había empezado a pedir - y recibir - más servicios de

valor añadido a sus proveedores. Según MacFadden:

Cada vez más nuestros clientes quieren que nos movamos más abajo en la cadena de valor

y tienen la misión entregar a ellos algo nuevo. Nosotros ahora se están convirtiendo cada

vez más responsable de determinar las tendencias en las preferencias del consumidor, la

búsqueda de nuevos sabores y sustancias de sabor, el descubrimiento de nuevos

ingredientes que mantienen la integridad del sabor.

En los últimos tres o cuatro años, los clientes han estado diciendo a la misión: ". Muéstrame

que tienes un nuevo sabor ganador - muéstreme pruebas cuantitativas de la preferencia por

el sabor de los consumidores" Incluso han comenzado a prescribir lo que tipo de análisis

estadístico marcador que wanth hecho.

Reconociendo que Quest perdería credibilidad si se desarrolla aromas que salieron muy

bajo en las pruebas de sabor de consumo o si los productos fueron retirados del mercado en

breve después de la introducción, Quest está firmemente comprometido con la realización

de estudios de mercado para sus clientes. Por otra parte, dado que sus gustos y exigencias

siempre evolucionando, Quest estaba constantemente buscando nuevas formas de

mantenerse en sintonía con el mercado y mejorar o perfeccionar productos existentes o

satisfacer nuevas necesidades de los consumidores. Extensa de Quest departamento de

investigación de marketing proporcionado información sobre los mercados clave,

incluyendo datos sobre los hábitos de consumo, tendencias, estructura de la industria y más

del mundo. Esto se produce en un momento en que los clientes de Quest son cada vez más

sensibles a los precios (más notablemente en la región MacFadden desde el inicio de la

crisis financiera de Asia). Por lo tanto, Quest (y sus competidores) se enfrentó a una

considerable presión para desarrollar componentes y aplicaciones que no sólo eran de bajo

costo pero que la eficacia entregada alta.

Con el fin de eliminar las redundancias y la creación de mayores economías de escala,

muchos de los mayores clientes de Quest fueron globalmente la organización de compras,

manufactura, procesos operativos y administrativos, como el desarrollo de marcas globales.

A pesar de estas tendencias, las fuertes diferencias nacionales y regionales continuaron en

el arca de aromas y texturas. Sabor queso, por ejemplo, podría tener muchos matices

diferentes - un sabor picante de la India y el sabor de pescado en Indonesia o Japón. A

pesar de que las grandes empresas como productos para picar internacionales han invertido

fuertemente en marcas globales y los sistemas mundiales de compras, cuando se trataba de

asuntos de sabores y texturas de los alimentos, se enfrentaron a la realidad de que sutil - y

en algunos casos, distintas - las diferencias de demanda existente en cada país .

El panorama competitivo

Una docena de empresas a nivel mundial alineados dominó los ingredientes de los

alimentos y la industria de sabores (formado por cientos de pequeñas empresas). Las

empresas que fabrican sabores y productos texturizantes se creía generalmente que

representa el mayor valor añadido de los alimentos averall ingredientes de la industria.

Debido al papel de las ciencias químicas y de biotecnología en la industria de los aromas,

muchos jugadores de la industria tuvo fuertes vínculos con grandes y bien financiadas por

empresas agrícolas, químicos, farmacéuticos finales. Principales competidores de Quest

incluido Givaundan Roure (una división de la gran sede en Suiza, la empresa farmacéutica

Hoffman La Roche), Firmenich (también con sede en Suiza), Nueva York, International

Flavors & Fragrances (IFF), y varios jugadores importantes japoneses, entre ellos Takasako

y Hasegawa. Cada vez más, los productos químicos y grandes compañías farmacéuticas

desinvertir activos no estratégicos, incluyendo sus sabores y texturas empresas. Algunos

observadores de la industria esperan que estas desinversiones continuaría, seguido en los

próximos diez años mediante la consolidación en la industria, resultando finalmente en tres

o cuatro grandes actores globales.

La interdependencia natural entre los desarrolladores de sabores texturas finales y el tonto

se fabrica se esperaba forjar alianzas cada vez más fuertes en el futuro. Una tendencia

interesante es la difuminación de las fronteras entre desarrollador y fabricante de arreglos,

incluyendo el desarrollo exclusivo o preferente de colaboración y joint ventures. Un buen

ejemplo de esta relación fue la alianza Frito-Lay con Procter and Gamble, que dio lugar al

desarrollo de una grasa sintética llamado Olestra para los bocadillos.

Otro elemento de la alteración de la estructura de la industria era dramática reducción en

los tiempos de desarrollo y de corriente rápida de nuevos productos e ingredientes, que

hicieron la innovación más imperativo que nunca. MacFadenn explicó el compromiso de

Quest en lo que respecta a la innovación:

La relación que hemos desarrollado y fomentado a lo largo de los años con nuestros

principales clientes nos mete en sus laboratorios para trabajar en soluciones juntos.

Necesitamos diseñar ta constantemente soluciones creativas a los problemas que traen a

nosotros. La clave del éxito es la creación de ideas revolucionarias.

A pesar de las innovaciones varían en todo el mundo, muchos de ellos son realmente

extensiones de líneas de productos - extensiones de línea en su mayoría étnicas en los

mercados de consumo occidentales. Buts, en países como Japón, también hay innovación

fenomenal, incluyendo nuevos sabores, nuevos alimentos y beneficios nutricionales.

En el pasado, los investigadores y los vendedores estaban tomando esencialmente "malos"

elementos fuera, de los alimentos, como las grasas y el azúcar. Ahora están trabajando en la

adición de nuevo cosas "buenas" - nutrientes, fibra, etc - para producir los llamados

"alimentos funcionales" Productor de alimentos también están impulsando soluciones de

conveniencia - productos que se preparan más rápido, con mayor valor nutricional, y que

son más estante - establo. Estos conceptos están empezando a extenderse en todo el mundo.

QUEST INTERNATIONAL

Misiones se basó en Naarden, Holanda y era una de las grandes divisiones británica ICI. En

1999, ICI emplea a casi 60.000 personas en todo el mundo, y vendió más de E5.6 miles de

millones de productos, lo que resulta en un beneficio neto (antes de partidas buena

voluntad, amortización y excepcional) de E267 millones. 4.000 empleados de Quest

desarrollado y fabricado una amplia línea de productos que incluye no sólo los sabores y

texturas, sino también para los fabricantes de fragancias de perfume de cosméticos,

artículos de tocador, productos dentales y enseres domésticos. En 1999, debido al aumento

de las ventas y mayores eficiencias operativas, Quest se dio cuenta de una ganancia de E92

millones de dólares en ventas de e676 millones de dólares, más de un 18 por ciento más que

el anterior año.2

Sabores y texturas eran parte de la División de los alimentos, que se organizó en torno a (1)

productos, (2) los usuarios finales, y la geografía (3). División de Quest comida

desarrollado productos para varias categorías, incluyendo las industrias de lácteos y

bebidas, panadería y confitería, comidas, sopas, salsas y aderezos, aperitivos, carnes,

nutrición humana y la nutrición celular (ver Anexo 1). En total, la división de alimentos

tuvo seis grupos de productos diferentes, cuatro de los usuarios finales (panadería, Savary,

bebidas, lácteos) y cuatro regiones geográficas. Algunos observadores se preguntaron si la

estructura organizativa de la División de s era demasiado complejo en una industria que se

estaba volviendo cada vez más global y donde la capacidad de generar sinergias crecía

rápidamente.

En 1999, la División de Misiones s Food creció un cinco por ciento, por encima del

mercado, con sabores que hacen particularmente bien. Muchos observadores atribuyen el

éxito de la división de alimentos de Quest de su capacidad de aprovechar su red global,

visión para la comercialización y el uso de la clase mundial de I + D y las habilidades de

aplicación. Los altos directivos se sentían orgullosos de la cultura de la División s que

animó a los gerentes regionales, científicos y gerentes de cuenta para trabajar juntos para

encontrar respuestas creativas a los retos que se enfrentan.

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Empleados de alto rango estaban facultados generalmente a buscar sus propias soluciones,

y muchos habían desarrollado relaciones estrechas con los clientes mediante la creación de

fórmulas especiales que fueron especialmente eficaces.

PROCESO DE QUEST S BPR

BPR representaba un intento de servir mejor a los clientes mediante la racionalización de

las operaciones internacionales. Dentro de la División de Alimentos, BPR representa un

rediseño fundamental y radical replanteamiento de los procesos de negocios para lograr

mejoras dramáticas en mcasures críticos de desempeño, incluyendo el costo, calidad,

servicio y rapidez. La implementación de nuevos procesos operativos de Quest había

comenzado unos seis meses antes, después de haber obtenido el apoyo de la Junta de nivel.

Este apoyo de alto nivel es fundamental, dada la magnitud y el cambio estratégico de la

iniciativa en cuestión.

Un nuevo modelo de negocios está en el centro del proceso de BPR, y el reto era encontrar

uno que realmente se diferencian de Quest de sus competidores. Paul Drechsler, presidente

y CEO de Quest International, comentó sobre la importancia y el sentido de BPR:

Tras salir del Y2K y miró a nuestras prioridades en los próximos dos años, BPR es una de

las ocho prioridades que hemos establecido. Curiosamente, BPR es un elemento clave de

las otras siete iniciativas, por lo que es importante para nosotros. En esta etapa, la prioridad

sobre-caballo es fortalecer nuestro enfoque orientado al cliente. Soy muy flexible en cuanto

a las posibilidades de diseño y la BPR. Yo no tengo una vista predispuesta de lo que debe

ser similar. Sin embargo, puedo decir que todo lo que hagamos tiene que ser la mejora de

los ingresos. Tengo que entregar BPR sin un chapuzón financiero de un año.

MacFadden estaba emocionado por el énfasis en la relación con el cliente y la apertura de

Quest s nuevos modelos de negocio. Vio el proceso BPR como "no sólo se trata de mejorar

lo que tenemos actualmente", continuó.

Nos hemos fijado el ambicioso objetivo de duplicar los ingresos dentro de unos cinco años

y para fortalecer nuestra relación con nuestros clientes de todo el mundo. BPR pueden

desempeñar un papel fundamental en este proceso por ayudarnos a revolucionar nuestras

operaciones.

Nuestro primer paso es alinear todos nuestros procesos para que todo el mundo trabaja de la

misma manera, con los mismos procesos. Esto significa estandarizar la gestión de las

operaciones, funciones administrativas y de atención al cliente, por ejemplo, todas las

facetas de la sociedad, de modo que es el mismo cualquiera que sea la misión operación

que está trabajando. Estamos pronosticando que será un proyecto de $ 70 millones a $ 80

millones, que se llevará entre dos tres años en completarse.

Trabajos en BPR MacFadden s poner en contacto regular con varios directivos clave de la

División de Asia

Sede en Singapur, así como cuatro directores regionales de Quest s en Asia, uno para

Australia y Nueva Zelanda, Japón y Corea, China, y todas las demás naciones del sudeste

asiático (con sede en Yakarta). Dreschler comentó sobre la selección de MacFadden para

este papel:

Cada ejecutivo comida se hace cargo de un proyecto o proceso clave en torno a la empresa.

MacFadden BPR se dio porque realmente quería hacerlo. Él estaba hambriento de ella. A

mi juicio, es necesaria una predisposición a la acción más que la conversión intelectual.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN QUEST

Un objetivo fundamental de BPR era una nueva capacidad para compartir información

sobre las mejores prácticas, competidores y clientes en una base global. Búsqueda basó en

dos métodos para almacenar el conocimiento en los "empleados" y por el proceso de

codificación de datos (ya sea electrónicamente o por medio de un documento escrito).

MacFadden explicó:

La mayoría de nuestros procesos están documentados, en alguna parte, en todo el mundo.

Nuestro gran reto es conseguir esta información en manos de las personas que lo necesitan.

Sin embargo, la realidad es que cada vez se organizó, codificó y entró en bases de datos

compatibles es un infierno de un trabajo.

La información crítica en la División de Alimentos fue compartida a través de geografías a

través del boca a boca, los procesos documentados, y los equipos de cross-funtional. En

ocasiones, un especialista en una determinada aplicación queso sabor en las galletas, por

ejemplo-que visite el equipo de desarrollo (que se encuentra en cualquier parte del mundo)

para aplicar la experiencia de su personal al escrito. Sin embargo, esto tuvo tiempo obvio,

el espacio y las limitaciones de recursos monetarios. Como resultado, la calidad de

intercambio de información varió significativamente en detalle y la eficacia en función del

científico que lo prepara.

Una vez que los datos se transfieren, los especialistas de la aplicación (los científicos) que

se aplica tanto generalizable y conocimiento especializado para cada desarrollo, a menudo

añadiendo sus propias técnicas especiales o ingredientes para crear el resultado deseado. La

mayoría de quienes estuvieron involucrados en el intercambio de datos a través de

geografías y grupos de productos reconoció que los procesos altamente creativos e

innovadores eran muy difíciles de codificar.

MacFadden consideró que, aunque es muy difícil, los datos podrían ser eficazmente

recogidos y difundidos a través de lo que él debbed un "complejo sistema global de gestión

del conocimiento", describió los elementos de dicho sistema:

Es casi imposible transferir conocimientos necesarios a través del boca a boca sola, así que

tenemos que encontrar algún mecanismo que pone la información al alcance de nuestro

pueblo tecnología y los negocios claves en la toma de decisiones. Por ejemplo, considere un

tipo de aplicaciones. Supongamos que su trabajo consiste en desarrollar un nuevo sabor

galleta ganadora para un cliente en particular. El objetivo sería que él sea capaz de

conectarse a los sistemas internos de Quest, y pedirle que de "alguna idea para nuevas

cookies", y que eso le ofrecemos una serie de ideas nuevas e innovadoras para las

aplicaciones más recientes de galletas desarrollados en el Quest otro instalaciones en todo

el mundo.

También lo haría cualquier actividad relacionadas con la información, como los procesos

de fabricación, estructuras de costos, estudios de mercado con respecto al rendimiento de la

cookie en los diferentes mercados, los ingredientes particulares e información específica

sobre los sabores, así como la información subjetiva e interpretativa proporcionada por las

personas involucradas en el galletas desarrollo. Esto le ayudaría a obtener muestras en su

escritorio en un período muy corto de tiempo, en esencia, se diseñó para él y por él para que

pudiera satisfacer todas las necesidades que tenía a su trabajo bien. Quiero que sea tan fácil

de usar y útil para él que su vida gira en torno a él.

Macfadden sentido un sistema proporcionaría la Dirección de Alimentación con una gran

ventaja en el mercado. Explicó:

El proceso creativo del especialista aplicación es siempre único. No podemos capturar ese

factor "X"-el factor creativo, incluso en la gestión de los conocimientos más eficaz el

sistema no se puede.

Sin embargo, lo que esperamos hacer es capturar el conocimiento suficiente y organizar de

manera eficaz a fin de que no vamos a tener que "reinventar la rueda" para cada breve.

QUEST SISTEMA CRM

Una parte integral del desarrollo de una ventaja competitiva sostenible es el diseño y la

puesta en práctica no sólo de un sistema de gestión del conocimiento interno, sino de un

sistema externo. Esta fue la esencia de la CRM-permitiendo a los clientes aprovechar los

vastos bancos de Quest global del conocimiento. Macfadden comentó sobre el aspecto

global de CRM:

Tradicionalmente, el negocio de los alimentos ha sido muy local y lo sigue siendo hoy. Lo

que la gente come es determinada en gran medida por la cultura.

A pesar de esta realidad, en la última década más o menos, algunas compañías de alimentos

se han vuelto más global. Mientras nos ocupamos de una base de clientes cada vez más

global, todavía tenemos que ser muy sensibles a los clientes locales y gustos específicos de

cada país. Como resultado de ello, necesitamos un cliente fuerte rostro cierta local.

Ser fuerte a nivel local no se limita sólo a los que usamos como personal de ventas, sino

que también incluye una gran capacidad para desarrollar sabores y texturas para sus

necesidades particulares, idiosincrásicas. Es por esto que un sistema CRM es tan importante

para nosotros - que nos permitirá llevar el conocimiento global de búsqueda de los clientes

locales.

MacFaddeen fue enfático en que el sistema de CRM que imaginó sería ir mucho más allá

de cualquier cosa actualmente en uso dentro de la búsqueda. Su objetivo era el diseño un

sistema que ofrecía a los clientes servicios de valor agregado que eran tan gratificante que

fortalecería la posición de búsqueda como proveedor preferido. Su plan consistía en el

desarrollo de una interfaz gráfica de usuario (GUI) a través del cual se busca compartir

datos clave con los clientes. Con el tiempo, se esperaba que la GUI pudiera ampliarse para

permitir, recoger también datos de los clientes en sus procesos e iniciativas de desarrollo de

productos. MacFadden cree que estas bases de datos de clientes eventualmente permitiría

búsqueda para facilitar la cooperación global entre los clientes, por ejemplo, un CRM

completamente operativo podría permitir la búsqueda de un agente de relación entre los

fabricantes de alimentos en Corea y Singapur.

MacFadden explicó las razones detrás del desarrollo de CRM de Quest:

Además de obtener el derecho de la infraestructura (es decir, BPR), me preguntó: "¿Qué

otra cosa realmente nos diferencia al final del día? ' Tenía algo que se sienta en las mesas

de los clientes que era propietario, y personalizado

Además de fortalecer las relaciones, hay otras ventajas de costo y eficiencia prometidos por

CRM. Ángel Díaz de León, vice-presidente de los procesos de transformación empresarial,

comento uno de los impulsores de la CRM:

En los últimos años, nos hemos convertido en cada vez más preocupados de que nuestros

vendedores estaban gastando demasiado tiempo en la no-productivos, actividades

administrativas. Una revisión interna que llevamos a cabo en los EE.UU. confirmó que

demasiado a menudo nuestros vendedores han estado gastando demasiado tiempo en las no

valiosas actividades que se llevan a cabo fuera de los clientes. CRM se compromete a hacer

que nuestro personal de ventas mucho más eficiente y eficaz.

La interfaz de cliente propuesta tenía un diseño modular que permita la escalabilidad de las

aplicaciones de uso final y los proyectos de los clientes dentro de los tres principales

categorías de productos - panadería / confitería, lácteos / bebidas y fideos. El sistema de

CRM que interactuar principalmente con la I + D, marketing y departamentos de compras

de los clientes de Quest. Quest sería el dueño del equipo y hardware que facilita el

funcionamiento del sistema, así como el software propietario necesario para ejecutarlo.

Algunos ejemplos de los tipos de recursos que estarían disponibles para los clientes

incluyen.

- Línea grupos de discusión del proyecto

- Industria de las novedades y actualizaciones

- Bases de datos científicas

-Muestra y la solicitud de productos

- Recopilación de información en línea (es decir, estado de los pedidos y la disponibilidad

de stock

LOS PASOS MÁS IMPORTANTES EN LA IMPLANTACIÓN CRM

Se entiende en general que debido a las demandas de los clientes fueron en constante

evolución, CRM sería un trabajo continuo en progreso. En febrero de 2000, Boeren prevé

tres etapas de implantación CRM:

La primera fase sería un sitio de Internet de una vía que ofrece información genérica sobre

Quest y nuestros productos. Esto es lo que ofrecemos ahora un sitio web, con información

de productos limitada y muy generalizada, destacando las principales categorías de Quest

persigue negocios a nivel mundial. En esta fase se puede ir más allá de lo que actualmente

permitiendo a los clientes específicos de la opción de entrar en un área privada con un poco

de información confidencial. Sin embargo, no sería interactivo.

La segunda fase de CRM implicaría interacción. Los clientes se solicitan información

específica a sus necesidades. Sin embargo, la mayoría de las solicitudes de los clientes

todavía se facilita a través de la interacción humana.

La tercera fase sería la integración total, con esto quiero decir que una acción por uno de

nuestros clientes de forma directa daría lugar a flujos de trabajo de nuestra parte - con el

tiempo, eliminando la interfaz humana.

Los componentes específicos tecnológicos de CRM de Quest fueron el área Boeren de

responsabilidad. Boeren definió cuatro grandes requerimientos tecnológicos para alcanzar

con éxito la tercera fase de integración. El primer requisito es analizar la compatibilidad de

los datos de clientes críticos campos. Boeren describió este desafío: "¿Cuál es, por ejemplo,

Nabisco quiere en términos de campos de datos en una base de datos CRM no puede ser

idéntico a lo que Coca-Cola puede ser que desee" El segundo requerimiento fue la reunión

y en menor medida de la misión en sí. Los requisitos tercero y final incluyó pruebas (la

creación de una interfaz interna, la adición de filtros, prueba-beta), y finalmente, rollo

completo a los clientes.

Momento y el lugar CUESTIONES

Fue creído por la mayoría de los administradores asociados con BPR que un sistema CRM

altamente sofisticado ayudaría a crear una ventaja competitiva sostenible Quest. Sin

embargo, cuando parecía haber menos consenso sobre el momento y la velocidad adecuada

de la distribución. Misión Principal mano gerentes recientemente se acerco MacFadden

preguntando por qué el proceso parecía estar moviéndose muy lentamente, a lo que

respondió:

Estamos en realidad no se mueve lentamente sobre esto, si tenemos en cuenta lo que hay

que hacer, es una iniciativa inmenso. Cada uno de los pasos del sistema de CRM es el

alcance crítico interdependientes e inmenso.

Tomemos, por ejemplo, la responsabilidad de los datos internos de codificación universal,

no importa los datos específicos del cliente. Tenemos que encontrar una manera muy

sencilla de manejar un proceso muy complicado, y aún no hemos hecho esto. Incluso si

ofrece ventajas increíbles, nuestros clientes no utilizarán nuestro GUI si no es fácil de

entender o si se pierden en él.

Otros estaban preocupados por la CRM se defendió de la oficina de Singapur, ya que la

región aún no era un líder en alianzas comercio basado en Internet o basadas en Web. Un

gerente expatriado en el Quest con siete años de experiencia en la región explicó:

El comercio electrónico será más lenta que en otras partes de Asia. Nuestra gente en Asia

que interactúa con los clientes no ven muchas ventajas en estos momentos. Si el comercio

electrónico es cada vez va a trabajar, va a tener que primero se introdujo en los EE.UU. o

Europa. Estas regiones deberían tomar la iniciativa en lugar de Asia. Las partes del

problema es que ahora mismo en Asia el costo de tratar de obtener sinergias es mucho

mayor que los beneficios. El comercio electrónico se basa en última instancia en la

maximización de la eficiencia, lo cual es un gran incentivo en los mercados maduros, pero

no tan grande un problema en Asia.

Todavía hay un montón de oportunidades de crecimiento en Asia con la reciente creación

de sentido en las economías nacionales. Todos estamos muy ocupados y no creo que sea de

nuestro interés en este momento para distraerse con el comercio electrónico. Esto es

particularmente problemático dada la debilidad en fuerza gestión de banco en Asia. Menos

del 10 por ciento o nuestros clientes en Asia son los tipos de empresas multinacionales que

más beneficios de CRM. El hecho de que somos una compañía global no significa que no

tienen un montón de clientes locales.

Otros gestores estaban preocupados profundamente por la falta de recursos en la búsqueda

de Asia para completar la tarea. Betty Tse, director regional de recursos humanos, Asia

Pacífico, para Quest tenía la siguiente observación:

En Asia-Pacífico, dentro de Quest, mantenerse al día con el comercio electrónico y de TI

requiere de un esfuerzo constante. La buena noticia es que en muchos mercados, la

demanda del cliente para Extranets no puede estar allí. Esta es una preocupación, ya que

toma algo de la presión sobre nuestro pueblo.

BAJO PRESIÓN

Los callenges de proporcionar liderazgo CRM no se perdieron en MacFadden. Antes de la

reunión Boeren con productos para picar Internacionales, MacFadden sentía que tenía la

misión "entre seis meses y dos años" para poner en marcha un sistema CRM, ahora que ya

no estaba seguro. Durante su reunión de 28 de febrero, Boerenreviewd MacFadden con los

detalles de esta reciente reunión con Larry Wong productos para picar al Internacionales.

Wong dijo que productos para picar internacionales se había mudado recientemente a una

estructura regional. Esto significa que la compra estaba centralizada para la región de aquí

en Singapur. Además, aprendí que mientras que en otros productos para picar tenía una

base de ventas relativamente pequeño en Asia, fue creciendo al entre 40 y 60 por ciento

anual, lo cual es mucho más rápido que muchos clientes locales.

Por otra parte, me enteré de que los alimentos internacionales Snack-quiere seguir

diferenciar entre sabores asiáticos y los de los EE.UU. y Europa. Un ejemplo es que los

estadounidenses siguen prefiriendo sabores que son a base de leche, sin embargo, los

sabores de queso no les va bien en Asia. Los asiáticos parecen como carne o sabores a base

de pescado.

Probado también varían considerablemente dentro de Asia. Wong señaló que si bien

barbacoa con sabor internacional de productos para picar 'chips tenían el mismo sabor

ahumado en Australia como en los EE.UU., que tenían un sabor más picante de Tailandia y

la India. En China, afirmó que los usuarios finales prefieren un enfoque más "carnosa"

sabor a las papas fritas. Y en un país tan grande como China, señaló que los gustos varían

de región a región. Por ejemplo, en el norte de los consumidores de China parecen querer

un sabor menos salado que lo hacen en el Sur.

La impresión de que Boeren productos para picar internacionales estaba empujando sus

proveedores no sólo para dar cabida a estas diferencias locales en cuanto a sabor, sino

también para reflejar su empuje hacia la globalización. Para apoyar este punto de vista,

Boeren de nuevo citado Wong desde su reunión anterior:

No tiene sentido que los productos para picar Internacionales tener gustos globales - no

podemos importar los aromas - tienen que ser producidos localmente. Para ser competitiva

y costo a los tiempos de entrega más bajas y reducir la volatilidad de suministro, hay que

localizar tanto como sea posible.

Por lo tanto, puede ser que también hacer productos con sabor local.

Sin embargo, sí tiene sentido para globalizar nuestros estándares de calidad - espesor de la

viruta, guaranteesm frescura y similares. Es importante destacar que también globalizar

nuestras mejores marcas. Estructura de Quest debe reflejar nuestra organización y ser

globalmente sofisticado, con capacidades locales.

Para la misión tenga éxito, debe ser transparente con nosotros. Si quieres una asociación a

largo plazo, ambas partes deben compartir información.

De esta manera ambos ganamos. Tenemos la confianza y la transparencia. Nuestros

negocios son más volátiles por aquí. Nuestras previsiones son a menudo menos predecible

que en los EE.UU. o Europa. Necesitamos la ayuda mutua.

En estos momentos estamos en el proceso de creación de una Extranet con uno de sus

competidores de Alemania. La Extranet nos permitirá realizar un seguimiento de

inventario, estado de los pedidos y pagos. El proveedor alemán se está conectando su planta

de Hanover con nuestro departamento de I + D de la gente aquí en la región.

Otros proveedores también están enviando un correo electrónico cada mes para decirnos lo

que están haciendo en todo el mundo para productos para picar Internacionales.

También nos mantienen hasta al día sobre otras novedades genéricos. No creemos que este

tipo de apoyo coordinado de Quest.

AVANZANDO

MacFadden preguntó cuánto tiempo tuvo que responder a los productos para picar

Internacionales. Por un lado, nadie Quest fue cómodo al estar fuera realizado por un

competidor. Además, el mundo se estaba convirtiendo decididamente en favor de los

vínculos de CRM. Por otra parte, productos para picar Internacionales y clientswerw otra

tecla experimentando sus propios esfuerzos de reingeniería y aún no estaban fuertemente

exigente CRM. Además, su país un enfoque centrado en el desarrollo de productos sugirió

que los vínculos con tecnología regional y mundial de Quest podría ser menos importante

para productos para picar Internacionales de tener acceso a los equipos de desarrollo de los

países fuertes en en Quest. Algunos argumentaron que sería más inteligente de Quest para

retrasar CRM y gastar sus esfuerzos en desarrollar sus habilidades de tecnología en países

importantes como China, Corea y Japón.

A pesar de tener un alto grado de autonomía en Asia, MacFadden plenamente cuenta de que

cualquier decisión que hizo tendría consecuencias mundiales - ya sea positiva o

negativamente. Su colega, Antel Dias de León, explanined:

Lo que declan hace con productos para picar internacionales en Singapur tendrá un impacto

lo que hacemos en el resto del mundo con este cliente.

Tenemos productos para picar que a ASUME Internacional comparte información

internatly. Si abrimos la puerta a ellos en Asia, abrimos la puerta todo el mundo. Hay

consecuencias más allá de la zona de Asia en cualquier decisión que se tome.

Aunque esencialmente cada cliente quería flujo máximo proveedor transparencia,

capacidad de respuesta y la información, MacFadden no estaba seguro de si esto se

traduciría en una disposición a colaborar con la misión de diseñar e implementar una

Extranet. En parte debido a esta preocupación, MacFadden se preguntó si la misión debería

centrar su asociación CRM por primera vez en un mundial de clientes en Asia o en una

empresa de alimentos hasta-and-coming de segundo piso.

En lugar de centrarse en una cuenta grande, global como productos para picar

internacionales, algunos argumentaron que la misión podría ser mejor servido por la

asociación con una más ágil, empresa de alimentos orientada a la tecnología. La evidencia

de otros sectores sugiere que los mayores beneficios provenían de la asociación con líderes

de la industria del mañana. Sin embargo, si MacFadden decidió avanzar en esta dirección,

es poco probable que Quest fácilmente encontrar un socio en Asia. MacFadden comentó

sobre el reto:

Esto es Asia y muchos de los clientes de Quest ni siquiera tienen acceso a Internet de banda

ancha para facilitar muchas de las aplicaciones electrónicas más sofisticadas que hemos

estado discutiendo.

Algunos de nuestros clientes más grandes en Asia siguen utilizando DOS. Esto no quiere

decir que durante el próximo par de años no van a mejorar, pero en la actualidad, sus

sistemas no son necesariamente estado-of-the-art.

Selección de socios y la estrategia de despliegue están estrechamente vinculados. Bajo un

escenario, Quest pondría en práctica un sistema de gestión del conocimiento interno en

primer lugar, proceder con BPR, y luego extender ese modelo externamente a sus clientes.

Esta situación sin duda retrasar CRM durante varios años. También garantizaría que los

sistemas internos trabajado antes vinculando estrechamente con un socio. El retraso

también daría tiempo a los clientes asiáticos a ponerse al día con la tecnología y ayudar a

MacFadden mejor aclarar los criterios de selección de socios. MacFadden claramente tenía

un margen de maniobra en esta materia. Paul Dreschler poner la decisión en su contexto:

Usted tiene que mirar su agenda de negocios total y elegir sus prioridades, tomar decisiones

y asignar recursos. Ha habido un montón de cosas fantásticas hecho, pero mi pregunta es,

¿tiene dinero y se lo gana dinero? MacFadden colegas de todos tienen puntos de vista muy

diferentes sobre lo que significa CRM. Declan ha definido un camino, pero hay maneras

diferentes de ver la misma.

En el lado negativo, MacFadden era profundamente consciente de que en la era de Internet,

todo cambió durante la noche. Espera hasta que todo estaba alineado internamente y todo el

mundo estaba de acuerdo era muy arriesgada.

En un segundo escenario, podría MacFadden junp en CRM con un cliente que se

comprometan a actuar como un socio de aprendizaje. Según esta opinión, la misión sería

desarrollar un sistema CRM modelo basado en las necesidades de un socio estratégico, y

luego extenderla a otros clientes cuando lo soliciten (pero después de BPR había

progresado de forma más completa).

Bajo este escenario, se preguntó cómo MacFadden estrechamente los sistemas de Quest

deben estar alineados con los de su compañero de aprendizaje. ¿Un sistema más genérico

que corresponde en esta etapa hasta que el nivel óptimo de sofisticación tecnológica se hizo

más claro? Si la búsqueda de sí desarrolló un modelo de CRM más genérico, MacFadden

preguntó si cumpliría su objetivo de obtener una ventaja competitiva sostenible.

MacFadden resumió la realidad del contexto en el que estas decisiones tenían que ser

hechas:

Estas cuestiones son algunas de las muchas prioridades que tengo. Sobre una base diaria,

Asia es una región que tenemos que celebrar juntos. No estoy seguro si este es el rostro de

oportunidades más emocionantes Quest, o nuestro desafío más aterrador.

Anexo 1

SABORES E INGREDIENTES: Enfoque integrado de Quest

Dairy Industry

Búsqueda ofrecen una amplia gama de ingredientes y sabores para mejorar la calidad del

sabor, la textura, la apariencia, la vida útil y en general de los productos lácteos, de helados

y postres congelados a queso y el yogur.

Cultivos iniciadores

Estabilizadores y extensores de vida útil

Proteínas Azotar

Los emulsionantes

Aromas naturales y artificiales

Bebidas

Misión sabores e ingredientes de bebidas mejorados de refrescos, tés y hierbas a los

espíritus destilados, cervezas, vinos y licores.

Aromas naturales

Estabilizadores

sabores artificiales

extracto de vainilla

Las enzimas

Panadería y Pastelería

Búsqueda tecnología mejoró el atractivo para el mercado de productos de panadería y

confitería, de panes, pasteles y galletas hasta dulces y goma de mascar.

estable al calor, sabores naturales y la grasa

extracto de vainilla

Sistemas de sustitución de la grasa

Período de validez extensores

Las enzimas

Culturas

Los emulsionantes

Las proteínas

Comidas, Sopas, Salsas y Aderezos

Ingredientes y sabores de Quest dio salsas, salsas, platos preparados, salsas, sopas y

productos relacionados con las características de los consumidores prefieren:

Aromas naturales

Ingredientes de reemplazo

Sabores cárnicos

Ablandadores

Los emulsionantes

Hortalizas

MSG sustitutos

Los extractos de levadura

Estabilizadores

Culturas

Snack Foods

Alimentos especiales bocado beneficiado de sabores distintivos de Quest, especias y

mezclas de ingredientes.

Sabores del queso

Cheese "plus" sabores

Sabores de carne

Sabores de pollo

Sabores de mariscos

mezclas especiales

Industria Cárnica

Ingredientes Misión ayudó a crear la diferencia de calidad en los productos cárnicos, de

productos fermentados como el pepperoni, para jamones y carne para untar.

Culturas

Extensores de estantes

Los carragenanos

Ablandadores de enzimas

Sabores

• Levadura autolise

• Las proteínas vegetales hidrolizadas

• Sabor bajo en grasa

• Reemplazo sabores

Nutrición Humana

Búsqueda suministra ingredientes especializados para complementar el valor nutritivo de

los productos como los alimentos funcionales / bebidas, suplementos, dormula infantil,

bebidas deportivas y los alimentos enriquecidos clínicos.

La lactosa

Nutrición Celular

Proteínas, hidrolizados (peptonas) y extractos de levadura, para su uso en el cultivo de

microorganismos, y las fermentaciones industriales y de laboratorio (que proporcionan

péptidos, aminoácidos esenciales, vitaminas y minerales, así como una mezcla compleja de

pared celular de levadura-hidratos de carbono derivados).