Quero Quero Cópia

CARTÃO QUERO-QUERO — O PIONEIRO QUE SE TORNOUO MAIOR CARTÃO DO VAREJO GAÚCHO

TOP DE MARKETING ADVB 2009 - CATEGORIA FINANÇAS

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Cartão Quero-Quero - o nascimento e a evolução do braçofi nanceiro de uma rede empreendedora no RS

A história da Quero-Quero inicia em 15 de agosto de 1967, na cidade de Santo Cristo, na região Noroeste do Estado do RS. Uma pequena empresa de comércio de produtos agropecuários nascia das mãos de seu fundador, Sr. Tili Alceu Scholze, que, junto a alguns sócios, buscava atender a demanda de produtores rurais, especialmente na criação de suínos.

Dois anos depois, em 1969, ela foi incorporada à empresa Scholze e Filho Ltda., ocasionando aumento no capital social e a possibilidade de ingressar em um novo ramo, o de ferragens, ferramentas e material de construção. Já no início da década de 1970, em sincronia com a expansão da agropecuária na região Noroeste do Estado, a Quero-Quero ampliou o empreendimento oferecendo máquinas e implementos para o setor. Na época, se deu início a uma pequena rede de postos de vendas e, em 1974, se inaugura a primeira fi lial, na cidade de Cândido Godoi.

A partir de 1979, a empresa passou a comercializar eletrodomésticos e, em 1981, ingressou no ramo de móveis. Em termos históricos, a década de 1980 marcou a busca da sobrevivência das grandes redes de varejo em meio a uma forte instabilidade econômica. Com planos econômicos confusos e mudanças constantes na moeda, as empresas estavam mais preocupadas em girar e aplicar um grande volume fi nanceiro — e oferecer lojas com pouco ou nenhum conforto — do que em atender bem o consumidor. Era a ênfase no produto, e isso teve um alto preço: o fi nal da década marcou também o fi nal de grandes marcas surgidas nas décadas de 1960 e 1970. Marcas como Arapuã, JH Santos, Mesbla, Imcosul, Soberana dos Móveis, foram, em uma mesma década, simplesmente do apogeu à desgraça.

Internamente, essa era uma época em que a Quero-Quero se adaptava às constantes mudanças no cenário econômico e político e mantinha, ao mesmo tempo, suas raízes na região de origem, fi el ao estilo simples e hospitaleiro do povo local. A estrutura da direção ainda era familiar, embora a rede já apresentasse crescimento em suas operações — vencendo as difi culdades da economia nas décadas anteriores e entrando nos anos 1990 praticamente sem mudanças estruturais.

A Quero-Quero se manteve, durante a década de 1990, trabalhando dentro do modelo que a iniciara: com produtos na linha de eletro, móveis e material de construção. Um conceito denominado Casa e Construção que perdura até hoje. A empresa iniciou essa década possuindo menos de 40 lojas, e investiu na criação de produtos e serviços inovadores. Os anos 1990 trouxeram uma economia com abertura de mercado e estabilidade na moeda. A abertura de mercado possibilitou a entrada de produtos estrangeiros e, consequentemente, a necessidade de a indústria nacional se refazer em termos de processos e modelos de desenvolvimento. A estabilidade da moeda gerou a ideia de conveniência, de não necessidade de estoque, de exploração de diferenciais. O varejo como um todo passou a fi car mais parecido, e a entrada da Internet, na segunda metade dos anos 1990, revolucionou a forma como as empresas faziam negócios.

Foi em 1997 que a Quero-Quero deu início à Verde Card, a bandeira do cartão Quero-Quero, um conceito pioneiro em serviços fi nanceiros no varejo gaúcho. Percebendo a necessidade de aumento de crediário de seus públicos-alvo, investiu em um modelo de crediário próprio, com

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uma fl exibilidade distinta da apresentada por fi nanceiras e bancos. Sabedora da força de sua marca em inúmeras pequenas cidades do interior do Estado do RS e da necessidade de se profi ssionalizar a venda a prazo dentro de suas próprias lojas, podendo assim conhecer melhor sua base de clientes, a Quero-Quero decidiu se tornar, com o tempo, e a despeito da enorme concorrência que enfrentaria nesse setor, a administradora de seus próprios cartões.

O início dos anos 2000 marcou a entrada de grandes players no varejo, por meio de uma gigantesca onda de fusões e aquisições. A moeda estável e os juros altos fez com que a concentração fosse uma das únicas saídas para a busca de poder de barganha e ganhos de escala. Pela primeira vez o Brasil recebeu os conceitos de supercenters, lojas com cerca de 60% de sua mercadoria destinada a produtos não alimentícios. Esses centros, que começaram a trabalhar com 50 a 70 mil itens de produtos, ultrapassavam as lojas de departamento, que trabalhavam com 40 mil. Seguindo esse modelo, empresas como Carrefour e BIG entraram de modo consistente na competição no setor de eletro, trabalhando os atributos de preço baixo, ganhos de escala e alto investimento em mídia.

Desse modo, o aumento da concorrência fez com que a Quero-Quero investisse ainda mais nos serviços fi nanceiros para a diversifi cação de receitas. O cartão Quero-Quero passa a atuar em um modelo ampliado, buscando a parceria de lojas conveniadas e potencializando a força da marca das lojas Quero-Quero no interior do RS. Vencendo a resistência de lojistas que no início não se interessaram por trabalhar com o cartão Quero-Quero, a empresa criou mecanismos operacionais que aos poucos foram demonstrando ao varejo as vantagens de se unir a uma marca reconhecida e capitalizada.

Nesse sentido, o setor atingiu o pico de concentração e transformou novamente as marcas de varejo no Brasil e no Rio Grande do Sul. Em termos nacionais, marcas como Casas Bahia tiveram uma ascensão surpreendente, triplicando um faturamento que chegou a 12 bilhões e contribuindo, junto com players como Ponto Frio e Magazine Luiza (que adquiriu a rede Lojas Arno), para o esmagamento dos pequenos concorrentes. De outro lado, a marca americana Wal-Mart adquire a rede Sonae, com Nacional e BIG, no RS. Também no varejo de material de construção, onde a Quero-Quero atua desde 1969, chegam as marcas Leroy Merlin, gigante francês no setor, e Saint Gobain, uma das maiores empresas de material de construção do mundo, através da aquisição da Telhanorte. E muitas dessas grandes marcas investiram em cartões próprios, ampliando a já enorme concorrência que o cartão Quero-Quero enfrentava proveniente de marcas gigantes como Visa e Mastercard.

De outro lado, o cartão Quero-Quero enfrenta, desde o fi nal de 2008, um cenário específi co. Embora a crise econômica internacional não tenha tido no Brasil o mesmo impacto que teve em outros países, ela afetou indicadores importantes para a atuação da rede Quero-Quero. Se a economia brasileira estava aquecida até o primeiro semestre de 2008, com geração de mais de 1,3 milhões de novas vagas de emprego e consequente crescimento da Classe Econômica “C”, a chamada classe média brasileira, que se elevou, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografi a e Estatística (IBGE), de um patamar de 42,4% para relevantes 51,9%, o PIB, por sua vez, vinha crescendo a uma média de 5% ao ano. E esse crescimento estava impulsionado na evolução de setores como de construção civil, com decorrência direta na comercialização de produtos e serviços oferecidos pela Quero-Quero.

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Com uma previsão de crescimento do PIB para 2009 reduzida a 0,7%, os setores de varejo de eletro e material de construção vêm amargando, no RS, desempenhos negativos de respectivamente 4,6% e 13,6%, no período acumulado de janeiro-abril de 2009 segundo dados da Fundação de Economia e Estatística (FEE-RS). Tudo isso reforçava ainda mais a necessidade de a Quero-Quero investir em seu cartão como forma de buscar independência dos indicadores negativos de certos setores, buscando a ampliação para o varejo como um todo.

A Quero-Quero cresceu muito, e hoje conta com 174 lojas em todo o Estado do RS. Completou 40 anos em 2007 tendo se tornado a marca mãe de um grupo de empresas em um setor competitivo como o de varejo, e nos setores fi nanceiros e de administração de consórcios.

A evolução da empresa foi tamanha que chamou a atenção de um grande grupo estrangeiro. O grupo Advent, maior fundo de private equity da América Latina, proprietário de marcas como a rede de Free Shops Duty Free Brasif, a rede de restaurantes Viena e o Paraná Banco, entre outras, adquiriu, em 2008, 97% do capital da Quero-Quero. E isso deu um novo rumo a uma marca que vem superando obstáculos em mercados bastante competitivos.

Dessa forma, se o cenário externo que a Quero-Quero vem enfrentando nas últimas décadas é bastante acirrado, há que se considerar, em termos internos, a enorme mudança que signifi cou, em 2008, a compra da empresa pelo grupo Advent e a consequente mudança, já em 2009, de sua base de Santo Cristo para Cachoeirinha, na região metropolitana de Porto Alegre. Um turbilhão de transformações que vem sendo vencido com muito esforço e dedicação, fazendo a empresa crescer sem perder a alma e as raízes. Uma realidade que infl uencia diretamente o cartão Quero-Quero, e que, para possibilitar que ele chegasse a poder determinar novos objetivos de crescimento, teria que ser analisado com base em um desenho de cenário resumido através da matriz de Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças a seguir.

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Objetivos de crescimentodo cartão Quero-Quero

O cenário que se apresentava para o cartão Quero-Quero entre 2006 e 2009 era complexo e desafi ador. Considerando isso, e sabendo que uma estratégia de marketing adequada poderia potencializar as forças, aproveitar oportunidades e neutralizar as fragilidades e ameaças, o cartão Quero-Quero traçou seus objetivos:

a)Aumentar em 30% o número total de cartões Quero-Quero entre 2006 e 2009.b)Aumentar em 50% o número de cartões Quero-Quero ativos entre 2006 e 2009.c)Aumentar em 80% o número de lojas afi liadas do cartão Quero-Quero entre 2006 e 2009.d)Aumentar em 100% o número de cidades atendidas pelo cartão Quero-Quero entre 2006 e 2009.

Análise de Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças:

Foi a partir da análise desse cenário que a Quero-Quero estabeleceu importantes objetivos de crescimento.

POTENCIALIDADES

FORÇA DA MARCA QUERO-QUERO

PRESENÇA DA QUERO-QUERO EM CIDADES DO INTERIOR DO RS

VÍNCULO DA MARCA QUERO-QUERO COM COMUNIDADES

MODELO DE NEGÓCIO DIVERSIFICADO

EMPRESA CAPITALIZADA

ACIONISTA COM FORÇA E REPUTAÇÃO

GRANDE BASE DE CLIENTES

BAIXO CUSTO OPERACIONAL

FORTE PODER DE BARGANHA

FRAGILIDADES

QUERO-QUERO AINDA NÃO PRESENTE EM GRANDES CENTROS

SERVIÇOS COM ALTO CUSTO

POUCA PROFISSIONALIZAÇÃO DA EQUIPE

ROTATIVIDADE

POUCO PADRÃO ARQUITETÔNICO DE LOJA

RESISTÊNCIA INTERNA A NOVA CULTURA

OPORTUNIDADES

CRESCIMENTO DO PODER AQUISITIVO DA CLASSE C/D

CONCORRÊNCIA DIRETAPERDENDO MARKET SHARE

CENÁRIO FORTE PARA CRESCIMENTODE SERVIÇOS FINANCEIROS E CRESCIMENTO

DE CRÉDITO PESSOAL

GOVERNO COM PACOTESDE REDUÇÃO DE IMPOSTOS

COMUNIDADES RESPEITAM A MARCA QUERO-QUERO

AMEAÇAS

ENTRADA DE NOVOS PLAYERSNO MERCADO

CRISE ECONÔMICA INTERNACIONAL

AUMENTO DA CONCENTRAÇÃODE FORNECEDORES

NOVAS TECNOLOGIAS SUBSTITUINDOCARTÃO COMO MEIO DE PAGAMENTO

SURGIMENTO DE NOVOS CANAIS DE VENDA

AUMENTO DE INADIMPLÊNCIA

CANAIS DIRETOS DA INDÚSTRIA

ACIRRAMENTO DA CONCENTRAÇÃO DE PLAYERS

CRESCIMENTO DA INFORMALIDADE

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e) Contribuir para um aumento médio de 10% no ticket médio da rede de lojas Quero-Quero e da rede de lojas afi liadas entre 2006 e 2009.

f) Contribuir para um aumento de faturamento global de 35% para a rede Quero-Queroentre 2006 e 2009.

As estratégias do cartão Quero-Quero

Para atingir objetivos ambiciosos como os estipulados pelo cartão Quero-Quero para o período entre 2006 e 2009, a empresa traçou um conjunto de estratégias que a possibilitassem estabelecer foco, posicionamento e oferta de produtos e serviços adequados à característica do público que busca atingir. Essas estratégias estão descritas a seguir:

a) Buscar penetração em cidades pequenas:

Ao contrário do movimento empreendido historicamente pelas grandes bandeiras de cartões de crédito, o cartão Quero-Quero escolheu percorrer o caminho natural da própria marca Quero-Quero, o da expansão em cidades pequenas do interior do RS. Cidades de fronteira e cidades com um baixo número de habitantes já são contempladas pela marca Quero-Quero, e a chance de se desenvolver um modelo de proximidade para produtos e serviços da rede, nesse sentido, é bem maior. De outro lado, essas cidades não são plenamente atendidas por ofertas de concorrentes, o que as torna naturalmente receptivas a novas opções de serviços. Não signifi ca que o cartão Quero-Quero deixará de atender e se expandir para grandes centros. Isso faz parte da estratégia da Quero-Quero como grupo, e será contemplada pelo cartão da mesma forma.

b) Vincular o cartão à credibilidade da marca Quero-Quero:

Uma marca forte e conhecida como a Quero-Quero no interior do Estado do RS abre grande possibilidade para a capilaridade de produtos e serviços a serem oferecidos. Nesse sentido, associações positivas com a marca se refl etirão em melhor recepção ao cartão Quero-Quero, que deve aproveitar a proximidade que a marca construiu com os públicos-alvo para divulgar suas características, vantagens e formas de se relacionar. Como em muitos casos observados no mercado e mundo afora, um produto oriundo de uma marca de credibilidade tende a ser percebido, mantendo-se os atributos positivos originais da marca, com essa mesma credibilidade.

c) Desvincular o cartão da imagem de fi nanceiras e bancos:

Inicialmente, quando foi concebido em 1997, o cartão Quero-Quero chegou a planejar a operação ao lado de alguma grande marca do setor fi nanceiro. No entanto, percebeu que a força de sua própria marca seria minimizada ante à rejeição que seus públicos-alvo nutrem em relação a marcas de bancos e fi nanceiras. São marcas que, junto a esses públicos, carregam a imagem de burocráticas, duras, infl exíveis — tudo o que a marca Quero-Quero não é e nem quer ser. Desse modo, a estratégia prevê uma desvinculação à marca de bancos e fi nanceiras, dando espaço, a despeito do risco de enfrentar grandes concorrentes atinente a essa escolha, para que a Quero-Quero construa a bandeira Verde Card como bandeira própria do cartão Quero-Quero.

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d) Investir no atributo de fl exibilidade:

Por conhecer seus públicos-alvo e sobretudo a característica dos serviços fi nanceiros que oferece, a Quero-Quero sabe da importância de trabalhar com o atributo de fl exibilidade. Isso pressupõe desenvolver produtos com opções adequadas aos perfi s de segmentos que atende, considerando modalidades que transmitam essa fl exibilidade como isenção de taxas de compras, pagamento mínimo e fatura única, crédito rotativo e limites maiores de crédito, entre outras. É dessa forma que o cartão Quero-Quero vai gerar a percepção de fl exibilidade em sua marca, desvinculando-a ainda mais dos bancos e fi nanceiras tradicionais.

e) Investir em segmentos crescentes da economia:

Como uma empresa que almeja enxergar oportunidades e buscar a maneira mais efi caz de concretizar o ganho que essas oportunidades representam, o cartão Quero-Quero avalia com bastante atenção o redesenho que vem ocorrendo na pirâmide social brasileira. Nos últimos anos, em decorrência do crescimento econômico nacional e do investimento em programas de geração de emprego e renda, mais pessoas em uma mesma família passaram a ser remunerados. Com isso, a renda das famílias aumentou, e em consequência o poder aquisitivo dentro de uma mesma família pode ser direcionado ao consumo de bens, na medida que as necessidades básicas já estão sendo supridas. Recentemente, as classes econômicas que mais se benefi ciaram dessa realidade foram as classes C e D, que hoje, em conjunto, representam mais de 60% da população brasileira. E essas classes valorizam os principais atributos da identidade da marca Quero-Quero: a simplicidade, a verdade e a confi ança. Portanto, a estratégia prevê o foco da atuação nesse segmento promissor de nossa economia. Desse modo, o cartão Quero-Quero deve capitalizar a identidade que esse público tem com a marca.

f) Buscar os públicos que não têm acesso ao crédito tradicional:

Para que uma marca como a do cartão Quero-Quero ganhe espaço no mercado, é preciso que busque crescer em direção a espaços ainda não tomados. Isso vem ao encontro de investir em uma estratégia que contemple o público-alvo com difi culdade de obter crédito tradicional. É claro que a empresa deve se precaver contra a inadimplência, mas estudos de diversas fontes nacionais e internacionais mostram que, entre os segmentos de renda mais baixa, muitas vezes a inadimplência é justamente menor, em razão da difi culdade que esses públicos encontram quando precisam obter crédito. Dessa forma, buscar ampliar a base facilitando o crédito a esse segmento faz parte da estratégia de crescimento do cartão Quero-Quero.

g) Possibilitar que a Quero-Quero conheça melhor sua base de clientes:

Uma das difi culdades que grandes redes de varejo historicamente enfrentam é a de conhecer mais intimamente sua base de clientes. Nesse sentido, o cartão Quero-Quero funciona como uma forma efi caz de se organizar o cadastro de clientes, reunindo dados pessoais, econômicos e complementares de seus clientes e cônjuges. O conhecimento dessa base possibilitará que a Quero-Quero ofereça uma gama ainda maior de produtos e serviços a seus clientes, compreendendo melhor suas características e, em consequência, suas necessidades. A estratégia, no entanto, deve contemplar um importante ponto: o cadastro e a obtenção do crédito não devem ser burocratizados, sob pena de comprometer a imagem de fl exibilidade que o produto busca.

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h) Conscientizar o interior do RS da cultura e facilidades do cartão de crédito:

Como uma empresa que conhece seus públicos, a Quero-Quero vem percebendo, desde que implantou o cartão Quero-Quero em 1997, a resistência natural que muitas pessoas colocam frente a novos hábitos e opções. É claro que a cultura de cartão de crédito não é nova. No entanto, o interior do RS, especialmente algumas cidades menores, precisa ser constantemente “educado” para as novas modalidades de produtos e serviços. A estratégia prevê que a Quero-Quero divulgue com intensidade as facilidades do cartão, trabalhando inclusive junto aos lojistas os argumentos de venda adequados à obtenção de uma base cada vez maior de clientes.

i) Trabalhar focado em diversos segmentos do varejo:

A partir de 2000, o cartão Quero-Quero passou a trabalhar não apenas a venda a clientes de sua rede, mas também a clientes do varejo como um todo. Percebendo a oportunidade de se dotar o varejo de um instrumento de aumento de suas próprias vendas, na medida em que o crédito é fundamental para o crescimento do setor, o cartão Quero-Quero venceu resistências iniciais de redes que se entusiasmaram com a ideia mas avaliaram que poderiam, eles mesmos, desenvolver seu próprio cartão e passou a oferecer o cartão Quero-Quero. A estratégia prevê justamente que o cartão continue a trabalhar o varejo como um todo, atendendo segmentos de confecções, calçados, óticas, farmácias, supermercados e postos de gasolina (hoje os principais clientes), entre outros, como forma de diversifi car a oferta e obter cada vez mais penetração nas cidades onde atua.

j) Trabalhar, junto ao varejo, o argumento de aumento de vendas:

Para que o cartão Quero-Quero possa ser desejado pelos lojistas, ele deve se constituir em um elemento de agregação, de oferta de serviços aos clientes desses lojistas e, fi nalmente, de aumento às vendas. Dessa forma, a estratégia prevê que o cartão Quero-Quero trabalhe junto a esses lojistas o argumento de venda. Trabalhe a forma como, através do cartão e das facilidades que oferece — ausência de taxa de utilização, de tarifas de repasse bancário, diversas modalidades de venda, entre outros —, e da enorme penetração que já atingiu, os clientes valorizarão os estabelecimentos que dispõem dessa modalidade.

k) Investir em tecnologia para os lojistas e consumidores:

Uma das formas de tornar o cartão Quero-Quero mais atrativo para lojistas e consumidores consiste na facilidade de se utilizar o cartão. Dessa forma, a estratégia prevê a necessidade de se investir constantemente em tecnologia para dinamizar os processos de compra e venda no varejo. Investir em tecnologia signifi ca tornar o cartão mais prático, possibilitando, por exemplo, que lojistas optem por modalidades diferentes de venda e tenham acesso aos dados das vendas pela Internet; possibilitando, igualmente, que clientes não tenham mais que fi car em fi la para pagar as faturas — facilitando a operação e diminuindo o tráfego nas próprias lojas da rede Quero-Quero —, que possam acessar extrato e realizar pagamentos pela Internet.

l) Diversifi car modalidade de produtos através do próprio cartão Quero-Quero:

Outra forma de tornar o cartão Quero-Quero mais atrativo para clientes e lojistas consiste em diversifi car a modalidade de produtos e serviços que ele oferece. Isso signifi ca que os clientes

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venham a utilizar o cartão não necessariamente apenas para realizar as compras tradicionais, mas também disponham, através dele, de serviços como empréstimo pessoal, seguro, garantia estendida na compra de produtos, entre outros. Essa estratégia visa vincular ainda mais o consumidor e o próprio lojista com o cartão Quero-Quero, percebendo nesse produto um modelo diversifi cado de opções em serviços fi nanceiros.

m) Atuar com equipe comercial própria:

Com objetivo de garantir gerenciamento perfeito da operação comercial e obter controle e busca constante de excelência, a estratégia prevê que o cartão Quero-Quero atue com equipe comercial própria. A equipe comercial deve ser constantemente informada e treinada sobre as melhorias do cartão, os argumentos corretos a se trabalhar com lojas afi liadas e consumidores, as vantagens que o cartão oferece a ambos.

n) Expandir para grandes centros urbanos:

A Quero-Quero é uma marca que vem se consolidando no interior do RS. Com mais de 170 lojas instaladas em todo o Estado, a rede está presente de modo muito próximo das comunidades locais e de suas identidades. No entanto, vive hoje um novo momento, controlada por novos acionistas, que acreditam haver oportunidades de expansão por meio da atuação em grandes centros. Para tanto, a estratégia prevê que a empresa comece a se estabelecer em cidades maiores do RS e, no futuro, inclusive em Porto Alegre. Fazem parte disso a entrada em Caxias do Sul, a 2ª maior cidade do Estado, e o movimento de mudança de sua sede da cidade de Santo Cristo, no interior do RS, para Cachoeirinha, a poucos quilômetros de Porto Alegre. Nesse sentido, o cartão Quero-Quero acompanhará o crescimento da rede. A Quero-Quero sabe que a concorrência, nos grandes centros, se tornará ainda mais acirrada. No entanto, acredita que atuando com excelência operacional, baixo custo e a tradicional simplicidade e agilidade, pode fazer frente às difi culdades que venham a se apresentar nesse caminho.

o) Trabalhar em sinergia com a rede Quero-Quero:

A Quero-Quero, como rede de lojas, e o cartão Quero-Quero, operado pela bandeira própria Verde Card, são negócios distintos e independentes. Por outro lado, têm grande potencial de geração de receita se operados em sinergia. De um lado, a expansão do cartão Quero-Quero como marca provoca o aumento no conhecimento da própria marca Quero-Quero, tornando-a uma opção mais presente no conjunto evocado de escolhas de seus consumidores. De outro, a expansão da Quero-Quero como rede abre caminho para que o cartão seja uma opção de serviço fi nanceiro com lastro nas próprias lojas de uma rede que se torna ainda mais conhecida para os lojistas das regiões onde atua. A estratégia prevê que essa sinergia venha benefi ciar ambas as unidades de negócio da marca.

O cronograma de ações

O cartão Quero-Quero estabeleceu, para atingir seus objetivos, um conjunto de estratégias específi cas ligadas à relação com o consumidor e o lojista, priorizando processos que tornassem o cartão Quero-Quero cada vez mais desejado. Essas estratégias foram implementadas por meio do plano de ações a seguir resumido:

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Ação 1 - Defi nição de mix de serviços - Defi nição e organização do mix específi co de serviçosdo cartão Quero-Quero a serem oferecidos aos públicos-alvo. Responsável: Diretoria comercial e marketing.Prazo: janeiro de 2007.

Ação 2 - Defi nição de ações de comunicação - Defi nição das principais ações de comunicaçãodo cartão Quero-Quero para com os públicos-alvo. Responsável: Diretoria de marketing. Prazo: fevereiro de 2007.

Ação 3 - Elaboração de programa de participação de resultados - Criação de programa de participação de resultados visando a busca das metas da Quero-Quero, incluindometas específi cas para o cartão. Responsável: Diretoria de Recursos Humanos e Financeira. Prazo: julho de 2007.

Ação 4 - Implementação de tecnologia - Implementação de novo projeto de tecnologiapara o cartão Quero-Quero, possibilitando novas modalidades de serviço. Responsável: Diretoria de Serviços Financeiros e de TI. Prazo: março de 2008.

Ação 5 - Preparação de mudança para nova sede - Preparação dos colaboradorese ajustes envolvendo mudança futura para a nova sede em Cachoeirinha/RS. Responsável: Diretoria de Recursos Humanos e de Marketing. Prazo: março de 2008.

Ação 6 - Elaboração de cronograma de treinamento - Defi nição de cronogramade treinamento de equipes do cartão Quero-Quero com relação às novas tecnologias. Responsável: Diretoria de Recursos Humanos. Prazo: abril de 2008.

Ação 7 - Comunicação de compra da empresa - Comunicação para os públicos internoe externo da compra da Quero-Quero pelo Grupo Advent. Responsável: Diretoria de Recursos Humanos e de Marketing. Prazo: setembro de 2008.

Ação 8 - Mudança para nova sede - Mudança da empresa para a nova sede em Cachoeirinha/RS. Responsável: Diretoria de Recursos Humanos e de Marketing. Prazo: abril de 2009.

Essas ações foram implantadas pontualmente através do uso das seguintes ferramentasde marketing:

a)Produto, serviço e tecnologia:

O cartão Quero-Quero desenvolve a ferramenta de produtos e serviços focado na concepção de um cartão gratuito para compras em diversos estabelecimentos, seja em lojas da própria rede

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Quero-Quero, seja em lojas afi liadas que vendem seus produtos e serviços através da opção do cartão.

É comercializado através da bandeira própria Verde Card, criada pela Quero-Quero para ser a administradora de seus cartões. O cartão Quero-Quero opera por meio de um conjunto de vantagens aos consumidores, como ausência de taxa de compras, pagamento mínimo, diversos locais para pagamento, opções de data para pagamento, alto limite de crédito e saque de crédito pessoal, entre outros. Desde 2008, um novo investimento na tecnologia envolvida nos processos do cartão Quero-Quero possibilita a geração de uma série de melhorias nos serviços, como emissão de fatura única e pagamento pela Internet.

b)Venda:

A ferramenta de venda é trabalhada com muita intensidade no dia a dia do cartão Quero-Quero. O produto tem, nesse sentido, dois públicos para os quais direciona sua abordagem comercial: os consumidores e os lojistas.

A venda é direcionada aos consumidores através da exploração de atributos que se confi guram como vantagens: a fl exibilidade, a conveniência e a cobertura. Por meio da modalidade de venda sem taxa de compra, de pagamento mínimo e de fatura única, e de ser aceito em mais de 25.000 estabelecimentos, por exemplo, os consumidores percebem um produto que realmente se diferencia das demais opções de mercado. Além disso, são trabalhados os atributos de ótima visualização dos conteúdos da fatura, descontos e condições diferenciadas, pagamento em até 40 dias após a compra, envio de cartões para dependentes, oferta de seguros e consórcio associado e possibilidade de saque e empréstimo na hora.

É comercializado através da bandeira própria Verde Card, criada pela Quero-Quero para ser a administradora de seus cartões. O cartão Quero-Quero opera por meio de um conjunto

possibilidade de saque e empréstimo na hora.

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Com relação aos lojistas, a abordagem de venda é focada principalmente nas vantagens fi nanceiras que o cartão Quero-Quero traz ao estabelecimento comercial. O lojista recebe todas as instruções de como operar o cartão, o treinamento necessário em tecnologia, a forma de atender os consumidores através desse serviço e isso é, desde o primeiro momento, vinculado à estratégia comercial.

O cartão Quero-Quero trabalha, portanto, a venda ao lojista através da demonstração das inúmeras vantagens de que ele dispõe, tais como ausência de taxa de utilização do cartão (TUC), extratos das vendas via Internet, eliminação da tarifa de repasse bancário, opção de três modalidades de venda (à vista, parcelado pelo lojista ou pelo cartão Quero-Quero) e antecipação de repasse das vendas, segurança no recebimento de venda a prazo, material publicitário para identifi cação, divulgação no site da Quero-Quero, promotor de venda para atendimento ao lojista, extrato das vendas via Internet e repasse das vendas via banco. Na medida que atuam diretamente sobre o lucro do lojista, todas essas vantagens são trabalhadas como argumentação comercial.

c)Sede/Distribuição:

Como forma de estar mais próxima dos grandes centros urbanos, dos fornecedores e do centro de gravidade das operações da rede, tornando o processo mais lógico, a Quero-Quero se mudou, em abril de 2009, para sua nova sede em Cachoeirinha, perto de Porto Alegre.

todas as instruções de como operar o cartão, o treinamento necessário em tecnologia, a forma de atender os consumidores através desse serviço e isso é, desde o primeiro momento, vinculado à estratégia comercial.

O cartão Quero-Quero trabalha, portanto, a venda ao lojista através da demonstração das inúmeras vantagens de que ele dispõe, tais como ausência de taxa de utilização do cartão (TUC), extratos das vendas via Internet, eliminação da tarifa de repasse bancário, opção de três modalidades de venda (à vista, parcelado pelo lojista ou pelo cartão Quero-Quero) e antecipação de repasse das vendas, segurança no recebimento de venda a prazo, material

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É nessa nova estrutura que opera o cartão Quero-Quero, dividindo o espaço da sede administrativa com a Presidência, as Diretorias Administrativas, Executivas, Gerências e todas as áreas de apoio. Também na nova sede opera o Consórcio Quero-Quero.

A mudança, projetada para sustentar a nova fase de crescimento da empresa e do cartão Quero-Quero, foi trabalhada de modo intenso com os colaboradores. Houve uma alta adesão de pessoas que se dispuseram a continuar fazendo parte do time mesmo tendo que se mudar para uma nova cidade a 600 quilômetros de distância de onde moravam.

d)Comunicação:

As ferramentas de comunicação vêm sendo trabalhadas com bastante intensidade pelo cartão Quero-Quero. O cartão se comunica com dois públicos distintos, os lojistas e os consumidores, e para tanto desenvolve instrumentos específi cos de ação. Com relação ao lojista, além do kit de materiais que entrega para os novos afi liados (contendo adesivagem, folders e manuais), foi desenvolvido um DVD em que o comunicador Lasier Martins, bastante conhecido no interior do RS, demonstra as vantagens do cartão Quero-Quero, bem como os investimentos em tecnologia realizados nos últimos anos e as mudanças e melhorias decorrentes dele.

Com relação ao consumidor, o cartão Quero-Quero desenvolve peças específi cas e, na ideia de operar em sinergia com a rede, se apoia na comunicação desenvolvida por esta. A Quero-Quero vive uma relação muito estreita com um público do interior do Estado, com hábitos arraigados e maneiras defi nidas e que espera um determinado tipo de comunicação por parte de uma marca com a qual vem convivendo intimamente há mais de 40 anos.

Portanto, desenvolve ações de comunicação pontuais com as comunidades do interior do Estado, realizando promoções específi cas e se fazendo presente, nas cidades onde atua, por meio do patrocínio de feiras e eventos que valorizam as relações com a comunidade dessas cidades. Exemplo disso é a participação da empresa na Feira Nacional da Soja (Fenasoja), evento que ocorre na cidade de Santa Rosa, no interior do RS, e que movimenta o agronegócio, envolvendo grande parte do público local.

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Além da participação em feiras, a Quero-Quero se insere e se relaciona com as comunidades por meio de ações de envolvimento cultural, que divulgam a marca do cartão Quero-Quero através da marca mãe de sua bandeira. Exemplo disso foi o patrocínio de show da Família Lima, realizado em março de 2007.

Outra ação cultural muito intensa realizada pela Quero-Quero e pelo cartão Quero-Quero tem sido levar a Orquestra Sinfônica de Porto Alegre (OSPA) para perto de comunidades onde a empresa atua e desenvolve relacionamento. A Quero-Quero vem possibilitando que muitas comunidades tenham oportunidade de assistir ao vivo a principal orquestra do RS, e isso ocorreu recentemente nas cidades de Livramento, Santo Ângelo e Santa Maria.

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Resultados do maior cartão do varejo

O cartão Quero-Quero estabeleceu, dentro de um cenário competitivo e em constante transformação como o de serviços fi nanceiros no varejo, objetivos ambiciosos para o período entre 2006 e 2009. Esses objetivos, ligados a indicadores como crescimento do número de cartões, de lojas afi liadas e cidades atendidas, bem como de contribuição no faturamento e ticket médio de lojas da rede e de lojas afi liadas, foram, através de um esforço incansável de cada colaborador da empresa, alcançados e superados.

Em primeiro lugar o cartão Quero-Quero planejou, entre 2006 e 2009, aumentar em 30% o número total de cartões no mercado. O gráfi co a seguir demonstra que, no referido período, a evolução do número de cartões foi de 57%, superando um objetivo ambicioso.

Ao mesmo tempo, era objetivo aumentar em 50% o número de cartões Quero-Quero ativos entre 2006 e 2009. No período, o número de cartões ativos cresceu 84%, superando, conforme demonstra o gráfi co a seguir, mais um objetivo.

NÚMERO DE CARTÕESQUERO-QUERO (MILHÕES)

1,4

2006 2007

1,7

2008

2

2009 proj

2,2

NÚMEROS DE CARTÕESQUERO-QUERO ATIVOS (MIL)

490

2006 2007

663

2008

800

2009 proj

900

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Além desses objetivos, o cartão Quero-Quero estabeleceu, para o mesmo período, um aumento de 80% no número de lojas afi liadas do cartão. Um objetivo ambicioso, superado com o esforço da aplicação de estratégias corretas: o número de lojas afi liadas pelo cartão Quero-Quero cresceu, entre 2006 e 2009, impressionantes 178%, conforme demonstra o gráfi co a seguir.

Também era objetivo do cartão Quero-Quero um aumento de 100% no número de cidades atendidas entre 2006 e 2009. O gráfi co a seguir, em que se percebe que a evolução no número de cidades atendidas foi de 150%, demonstra a conquista de mais um objetivo.

Ainda como um importante objetivo, foi estipulado que o cartão Quero-Quero deveria contribuir para um aumento médio de 10% no ticket médio da rede de lojas Quero-Quero e da rede de lojas afi liadas do cartão. Os gráfi cos a seguir demonstram que os excelentes desempenhos do cartão Quero-Quero puderam atuar nesse sentido, contribuindo para que a rede de lojas Quero-Quero atingisse um aumento de 20% no ticket médio entre 2007 e

EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE LOJASAFILIADAS PELO CARTÃO QUERO-QUERO

9.000

2006 2007

15.000

2008

19.000

2009 proj

25.000

NÚMERO DE CIDADES ATENDIDASPELO CARTÃO QUERO-QUERO

100

2006 2007

140

2008

230

2009 proj

250

1717

2009, e as lojas afi liadas pelo cartão atingissem um aumento de 24% nessa mesma variável — provando a importância do cartão para a consecução dos objetivos de seus clientes.

E como não poderia deixar de ser, o desempenho do cartão Quero-Quero contribuiu para o aumento do faturamento global da rede de lojas. Com a intenção de infl uenciar positivamente para que a Quero-Quero atingisse um crescimento de 35% no faturamento global entre 2006 e 2009, o cartão possibilitou inclusive mais. O gráfi co a seguir demonstra que, no período, a evolução do faturamento da empresa foi de 44%.

E o cartão Quero-Quero atinge números impressionantes de penetração. Em cidades como Santa Rosa e Santiago, no interior do RS, o cartão possui um índice de penetração de mais de 50% em relação à população total. Se tomarmos apenas o número de eleitores, esse indicador chega a incríveis 69%, como demonstra o quadro a seguir. Essa é uma das razões pelas quais o cartão vem sendo reconhecido, em vários anos, com o Prêmio Mérito Lojista da Federação das Câmaras dos Dirigentes Lojistas do RS (FCDL).

EVOLUÇÃO DO TICKET MÉDIODAS LOJAS QUERO-QUERO

175,65

2007 2008

191,14

2009 proj

210,00

EVOLUÇÃO DO TICKET MÉDIO DAS LOJAS AFILIADAS PELO CARTÃO QUERO-QUERO

64,66

2006 2007

68,59

2008

77,56

2009 proj

80,00

EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO DASLOJAS QUERO-QUERO (R$ MIL)

444.958,00

2006 2007

508.444,00

2008

611.217,00

2009 proj

640.000,00

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Todos esses resultados fazem com que hoje o cartão Quero-Quero já supere bandeiras como Visa e Mastercard no RS, bem como private labels de fortes players do varejo regional e nacional, e se confi gure como importante fonte de benchmarking para players nacionais e internacionais.

São resultados muito expressivos de um modelo de atuação pioneiro, que apostou em uma ideia original e perseguiu um caminho árduo até se tornar esse grande exemplo de produto fi nanceiro para o varejo. Um produto que faz uma empresa como a Quero-Quero, que vive um momento de expansão e colhe o fruto cultivado com esforço e carinho há mais de 40 anos, crescer ainda mais.

CIDADE POPULAÇÃO ELEITORES CARTÕES %CARTÕES/ELEITORES

SANTA ROSA 64.113 49.752 34.194 69%

SANTIAGO 49.558 37.968 25.001 66%

IJUÍ 76.761 58.553 34.098 58%

CRUZ ALTA 63.450 48.918 27.842 57%

SÃO BORJA 61.835 47.413 24.587 52%

ALEGRETE 78.230 60.677 31.246 51%

SÃO GABRIEL 58.110 44.789 22.884 51%

ROSARIO DO SUL 40.553 31.789 15.836 50%

URUGUAIANA 123.781 87.624 41.550 47%

SANTANA DOLIVRAMENTO 83.614 68.550 29.945 44%

Fonte: Cardnews e ABECS

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