Que Es El Six Sigma Esbelto (Version Ligera)

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SXSI?Iastler BillMike George o Dave Row

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NORAMA

indice

Notaparanuestros lectores. " " " " ' 9

Introducci6n: Qu6 hay en esto para usted " " " " LL

Primera parte:Fundamentos del Six Sigma Esbelto

L

Las cuatro claves del Six Sigma Esbelto ' ' ' ' 19

2

Clave 1.: Complazca a sus clientesconveloiidadycalidad..... ' "22

3Clave2:Mejoresusprocesos '... "'30

4Clave 3: Trabajando unidos en busca de las ganancias

maxunas.

5Clave 4: Decisiones basadas en datos y hechos ' ' ' ' 45

6Mris a1l6 de los elementos b6sicos: Las Cinco Leyes

del Six Sigma Esbelto. ' ' ' 50

Segunda parte:Instrumentaci6n del Six Sigma Esbelto

7

Cuando las empresas comienzan a utilizar el six sigma Esbelto . ' . . . . .59

8Haciendo cambios que perduran: LIna guia ilustrada

para el DMAIC y el juego de herramientasiel Six Sigma gibelto. ' ' ' 69

40

indice

9La experiencia de realuar mejoras: C6mo es el trabajo

en los proyectos de Six Sig-a Esbelto " " " ' 90

10

Seis cosas que deben hacer los gerentes: C6mo respaldar

el Six Sigma Esbelto 95 Nota parc nuestros lectores

Es probable que las personas dedicadas durante algrin tiempo a los

negocios reconozcan al sistema Seis Sigma como uno de los m6todos para

mejorar la calidad m6s utilizados en la actualidad. Los que se desempeflan

en el ramo manufacturero pueden haber ofdo sobre su ramificaci6n deno-

minada Esbelto, una disciplina que se concentra en la velocidad y eficacia

del proceso. A muchos de los dem6s, "Esbelto" puede parecerles una t6c-

nica diet6tica, y "six sigma" serdn tan s6lo un ntimero y una letra griega,

sin algrin significado en particular.De cualquier modo, qriz^r usted estd leyendo este libro porque su

empresa comienza a emprender una iniciativa de Seis Sigma Esbelto' En

estas pdginas se encuentran las respuestas para algunas de sus interro-

gantei mds importantes: 2Qu6 es el Seis Sigma Esbelto? ;Por qu6 lo estii

utilizando la empresa donde trabajo? 2Qu6 es lo que puede hacer por mR

Primero lo primero. eQu6 es eI Seis Sigma Esbelto? Algunas Perso-nas lo llaman un mdtodo de mejora, ya que usa datos para identificar yeliminar problemas del proceso. Otras lo consideran un mecanismo de

mejora, porque establece un nuevo conjunto de papeles y procedimien-tos que irabaja de forma continua pala generar resultados dentro de unaorganizaci6n. Como usted verd al leer este libro, ambos conceptos son

coirectos. El Seis Sigma Esbelto reside dentro de un marco m6s amplioque satisfacer las metas de una emPresa y las necesidades del cliente.

eQu6 encontrar| en Qud es el Six Sigma Esbelto?

Este libro tiene la intenci6n de presentarle una introducci6n al Seis Sigma

Esbelto. Se concentrd en los temas m6s importantes y no se considera

un manual de consulta. Expone c6mo ayudar a que las compafrias se

desarrollen hacia un nuevo mundo en el que los clientes esPeran alta ca-

lidad y entrega r6pida, con el costo minimo.

10 Nota para nuestros lectores

Los primeros seis capitulos de este libro exponen los fundamentos delSeis Sigma Esbelto. Hacen hincapi6 en el vocabulario y los conceptos biisi-cos que usted qun6 comenzar6 a escuchar dentro de su propia compaflia.

Los capitulos finales se dedican a exponer las aplicaciones del Seis

Sigma Esbelto.Le exponemos evidencias que muestran por qu6 muchas empresas

estdn adoptando el sistema Seis Sigma Esbelto, y algunos casos de estu-dio en los cuales personas como usted que han usado sus conceptos ym6todos para mejorar su labor.

Introduccion:Que hay en esto para usted

"Por ahi hay dinero que se puede economizar, donde usted jam6slo hubiera soflado al comenzar con esto", dice Todd Graham. "Esaes la parte que yo m6s disfruto: ahorrarle dinero a la planta".

Todd es un veterano con L8 aflos de experiencia en JohnsManville, el rinico lugar donde ha trabajado desde la preparato-ria, con excepci6n de una breve temporada como meciinico deautom6viles. Su carrera como operador de producci6n y ma-quinaria avanzaba sin incidentes hasta finales de la d6cada deL990, cuando la empresa instrument6 lo que llamd "equipospara la reducci6n de variaciones".

Aun cuando s6lo curs6la preparatoria y unos cuantos cr6-ditos universitarios, Todd siempre se ha interesado en la opti-mizaci6n de procesos, por lo que solicit6 unirse al equipo y fueaceptado. Los miembros del equipo fueron sustraidos de supuesto regular, se les entren6 en estadistica y los pusieron a tra-bajar. "Cada equipo para la reducci6n de variaciones progres6un poco", dice Todd, "pero en realidad s6lo era un grupo de tra-bajadores de la planta haciendo la lucha. Nadie sabfa con ceftezaqu6 ocurriria en un sentido mds amplio".

No obstante, algo estaba por cambiar. En octubre del2001,Todd vio un boletin intemo, en el que se anunciaba la intenci6nde la empresa por embarcarse en algo llamado Seis Sigma. Re-cuerda que el articulo no proporcionaba muchos detalles, peromencionaba que'la empresa estaba buscando voluntarios paraconvertirse en algo denorninado "Cinta Negra", personas quesegrin se esperaba, estarian encargados de administrar proyectosen distintos lugares de la planta. El articulo explicaba que se

t2 Introducci6n

exigirfa a los Cinta Negra comprometerse con el trabajo por almenos dos aflos. Eso le son6 interesante, pero al principio noestaba seguro de desear involucrarse en la iniciativa Seis Sig-ma. Sin embargo, un mes despu6s de leer la noticia, fue aborda-do por la gerencia, y se le pidi6 que se uniera al programa, a loque al final accedi6. "Lo que me convenci6 para convertirme enCinta Negra fue el respaldo que percibi de las oficinas cen-trales", dice Todd "Pens6 que ello significaba que tendrfamosmucho mds apoyo que cuando conformamos los equipos dereducci6n de variaci6n". Y tal como lo pens6, asi fue. "El respal-do desde los puestos m6s elevados ha sido muy bueno" dice.

Poco despu6s, fue relevado de las responsabilidades de sutrabajo regulal, mientras se embarcaba en la primera de cincosemanas de capacitaci6n. "Toda la primera semana trat6 sobrelidetazgo", explica. "Luego fuvimos otras cuatro semanas decapacitaci6n adicional, separadas entre si por cerca de un mes.Tomamos una semana de capacitaci6n, luego regresamos a laplanta para trabajar en un proyecto, volvimos a recibir mds en-trenamiento, regresamos al proyecto, y asi sucesivamente".

Todd describe su trabajo en eI proyecto de entrenamientocomo una experiencia que de veras le abri6 los ojos. "No nos per-catamos de que seria muy complicado obtener datos de utilidad" , dice. En el proceso que estaba esfudiando, se funden jun-tas varias materias primas para hacer vidrio. El objetivo delequipo era hacer al proceso y al producto miis consistentes, porlo que quisieron calcular lo bien que se mezclaban los materialesantes y despu6s del transporte. "podrfa llevar dos o tres semanastener analizadas las muestras", dice Todd. "Ello implicaba quelos datos que yo estaba observando en un dia cualquiera refleja-ban lo que habia ocurrido tres semanas antes. Eso no me ayudaa controlar lo que est6 pasando en este momento".

Al final, dice, el equipo s6lo pudo resolver algunos aspectosde los datos. Quiz6 alcanzaron el40% de su objetivo original paraese proyecto. "Lo que ahi aprendf es el alcance de los proyectostiene que establecerse de manera apropiada", afi.ade. Para tal fin,la divisi6n Aislantes de JM reuni6 a todos sus Cinta Negra en uncurso de dos dias sobre selecci6n e investigaci6n de proyectos.

Desde que termin6 su capacitaci6n en abril deI2002, el tra-bajo de Todd ha sido interesante 1o mismo que desafiante. Lobueno es que es muy divertido, sobre todo si se disfruta traba-

lntroducci6n

jando con personas y estadisticas, y entendiendo los procesos",dice. "Pero hay que enfrentar muchas cosas para aprender todoesto. Entiendo con facilidad la mayor parte de las herramientasy conceptos estadisticos, pero se presenta una gran cantidad dematerial en muy poco tiempo".

Su primer aflo tuvo mayores desafios, afr.ade, debido a lasgrandes exigencias a las que se someti6 a los Cinta Negra de JM."Estdbamos realizando la mayor parte del trabajo del proyectopor nosotros mismos, ademds de tratar de entrenar e instruir aotras personas involucradas en Seis Sigma", dice Todd. Ahora,continua, la empresa est6 formando m6s Cintas Verdes, perso-nas que reciben un entrenamiento b6sico menos intenso que elde los Cinta Negra, y pueden participar en los proyectos. Conello, los Cinta Negra pueden concentrarse mds en su labor comoconsultores internos, guiar a los equipos en su trabajo, y ayudar-los a seleccionar las herramientas de datos que debe utilizar.

"Lo estupendo es que estamos viendo buenos resultados en to-da la comparlia. Creo que los beneficios netos ascendieron a tres ocuatro millones de d6lares durante el afro pasado", dice Todd. "Sa-biendo busca4 existe una gran cantidad de oporfunidades a maio".

La historia de Todd es cl6sica de las personas que se han visto invo-lucradas en el Seis Sigma Esbelto al convertirse en Cintas Negras. Estaspersonas encuenh'an que esta experiencia les resulta tanto desafiante comogratificante en diversos niveles.

Al igual que Todd, algunos lectores de este libro se enfrentaran a ladisyuntiva de dejar sus trabajos regulares para convertirse en CintasNegras. A muchos se les solicitar6 que tomen el entrenamiento bdsico deSeis Sigma Esbelto. Pero incluso si se le solicita que participe en el entre-namiento, usted todavia tendrd que decidir por sf mismo qu6 tan acti-vamente desear respaldar el Seis Sigma Esbelto en la empresa.

El objeto de este libro consiste en proporcionarle la informacidn bii-sica suficiente, de manera que puedan comenzar a tomar tales decisionespor sf mismo.

Consecuencias de participar en un proyectode Six Sigma E$belto

El mejor argumento que podemos exponer para convencerlo de no s6loleer este libro, sino de involucrarse con el Seis Sigma Esbelto es que exis-

13

L4 lntroducci6n

ten muy pocos inconvenientes. Sabemos que, muchas empresas ya han

urr"uyudo otras aplicaciones de mejora, s61o para verlas fracasar.

Por 1o que r,o resulta sorprendente que mucha gente se muestre es-

c6ptica ante Ll Seis Sigma gsbelto. Pero aun cuando se presentara el peor

ae tos escenarios, y irts esfuerzos no condujeran a nada, lo rinico que

puede hacer el tipo de entrenarniento y capacitaci6n que se le brinda a

irav6s del Seis Sigma Esbelto es perfeccionar sus capacidades de trabajo'

El siguiente mejor argumento para decidirse y paJticipal_en el seis

Sigma Esdelto es quelas.r"r,talas son formidables. Al utilizar el Seis Sigma

Esbelto en su drea de trabajo, usted puede:

' Ayudar a que su empresa se vuelva mds rentable

- Aumentando los ingresos

- Recortando los costos

- Mejorando los tiemPo de entrega

- Disminuyendo los inventarios

- Incrementando la satisfacci6n del clienteDesarrollar capacidades de trabaio muy valiosas/ como:

- Toma de decisiones

- Resoluci6n de Problemas- Tiabajo en equiPoHacer que su piopia labor y lugar de trabajo funcionen mejor

- Deshâcerse de muchas cosas inritiles -lo cual le ahorra tiempo

y hace mds significativo su trabajo.

En sus propias palabras

Hemos hablado con diversas personas cuyas empresas han comenzado a

utilizar el Seis Sigma o el SeG Sigma Esbelto. A continuaci6n citamos lo

que nos dijeron sobre su participaci6n:

. Heather Presley, de la Ciudad de Fort Wayne: "No se involucre a me-

nos que est6 comprometido por completo con lograr que se llegue,al

resultado final. Hubo dias en los que observaba el proceso y pensaba

en que no habia manera de lograr la case de resultados que estabamos

buscando. En vcrdad se requiere persistencia. Pero tampoco tiene que

librar todas las batallas a solas. Ella tambi6n comenta que, "Si su orga-

nizacirin sicnrprc lruscir granclt's provechos, es probable que cometa

Introduccion

algunos errores. Pero si cuenta con personal entrenado para PENSARen t6rminos de mejorar el proceso, ellos serdn mejores empleados".Ashish Merchant ingres6 a Westem Union hace pocos aflos, justo des-pu6s de salir de la Facultad de Administraci6n. Trabaj6 en la divisi6n detransferencia internacional de dinero, unidad con gran crecirniento den-tro de Westem Union. Enel2002, se le ofreci6 la opci6n de tomar el entre-namiento para Cinta Verde. "Me percat6 de inmediato que no era la granciencia. Tiene una gran dosis de sentido comfn, aunque tambi6n se tratade un sistema met6dico". El opina que "Algunas personas enseflan elSeis Sigma como si se tratara del Evangelio, aunque ese no es un buenenfoque. Se debe de conocer por completo el m6todo/ pero hay que utili-zar s6lo lo que es apropiado para el proyecto emprendido. Nunca se

olvide del sentido comlin". Thmbi6n descubri6 que, en su trabajo cotidia-no, puede aplicar lo que aprendi6. "Es posible mejorar de manera no-table la productividad en el trabajo, incluso utilizando m6todos simples".Barry Shook, gerente de Xerox, pas6 de la rama de fabricaci6n a la deservicio y luego a la de negocios. Y ha visto que llevar a la prdctica last6cnicas de Seis Sigma comfn y Esbelto no s61o ha mejorado sus opera-ciones, sino que tambi6n se est6n convirtiendo en un lfmite competitivoen su negocio. "Hace poco, uno de nuestros clientes decidi6 introducir

15

Qu6 hoy en ello poro mi

,'l,it.t;i:Guordodo oleotorio de herromientos

Lo mriquino tiro oceite

No hoy retroolimentoci6n del cliente

Antes

----.[:][-,',*;]

kel iffi#l lgHl

Herromientos guordodos en su toblero

Progromo de montenimiento preventivo

Retroolimentoci6n continuo del client e

Despuds

16 L:rtroducci6n

los mdtodos Seis Sigma en su empresa, por lo que_estii buscando ven-

dedores que sepan lo q.t" significa Seis Sigma y 1o ha incorporado a su

propio ".,ito.rro;',

seflali. "Pata que todos y cada uno de nosotros tenga

6xitb, es nuestra responsabilidad proporcionar a nuestros clientes un

servicio de clase global. Ello no significa ser reactivo, significa ser Pro-activo. El seis si[ma Esbelto le indica los pasos, herramientas y me-

todologia para llegar a ese nivel".

Conclusi6n

No podemos garantizarle que las labores de seis sigma Esbelto de su em-

pt"* tendrdn"6xito o ser6n perdurables. Pero la clase de ganancias qrre

tbr"r.rur., las empresur, y rni clientes, les hacen muy dificil retroceder'por ejemplo, hablando d" ,rt gobiemo local, existen muchas posibilida-

des de que quien lo encabeza iambie por completo cada tres aflos' Pero

como seflala Heather Presley, "En este punto, incluso si la poblaci6n deci-

diera que no desea realizar mds seis sigma,6ste va a perdurar" 2Por qu6?

Porque las personas a quienes servimos se est6n acostumbrando a un

mejor servicio por parte &el r6gimen. Sj eso desaparece, lo van a notar"'

Mientras usted decide si se involucra involucrarse mds con el Seis

Sigma Esbelto o no, la lectura de este libro le presenta m6todos y con-

."[tot que, de manera comptobable, han ayudado a que la gente mar-

que alguna diferencia en su trabajo.

Primera parte

Fundamentos delSix Sigma Esbelto

ILas cuatro claves del

Six Sigma Esbelto

Bank One es una compafria nacional estadounidense con sucur-sales en muchos estados. Cada mes, su equipo de OperacionesNacionales maneja miis de 200,000 solicitudes de clientes quedesean copias de cheques anteriores. Los datos procedentes des-de principios del2000 mostraron que, de manera mensuaf entre10 y 25% de tales solicitudes no se atendian a satisfacci6n delcliente. Con frecuencia, las copias llegaban tarde, eran ilegibles eincluso no se podia encontrar el original.

Y no s6lo los clientes estaban a disgusto. aC6mo se imaginausted que seria pertenecer al personal de servicio que tenia queatender todas las quejas ellos recibfan?

El banco habia tratado de resolver el problema una y otravez, pero sin conseguir resultados perdurables. Luego, cuandola empresa se embarc6 en una nueva iniciativa basada en losm6todos del Seis Sigma Esbelto, la gerencia decidi6 que el pro-ceso de revisi6n de cheques fuese una de las primeras cosas quedeberian abordarse.

En esta ocasi6n, el enfoque para resolver el problema fuemuy distinto. Para empezaL se reuni6 a personas que represen-taban cada segmento del proceso de revisi6n de cheques. Elequipo incluia al personal de primera linea que recibia las so-licitudes, a los responsables de localizar el cheque original omicrofilme, asi como los encargados de enviar las fotocopias por

20 Fundamentos del Six Sigma Esbelto

correo (en el pasado, los encargados de recibir las solicitudes

eran quienes iargaban con la mayor parte de la culpa por los

problemas).Ensegundolugar,elequipotambi6nrecibi6trnaSrancan-

tidad de soporte poi parte de los compafleros con mucha expe-

riencia en la realizaci6n de mejoras'Entercero,elequiponoselimit6abasarseenSuopini6n

sobre cu6l era el problema. utilizaron un m6todo de resoluci6n

de problemas que les exigio:

1)Utilizar su creatividad para considerar el problema desde

nuevas PersPectivas.2) Recopilir ditos para corroborar si lo que ellos pensaban era lo'

que sucedia en iealidad. En algr.rnos casos, sus teorias resul-

tiron ser ciertas. Pero tambi6n descubrieron varios aspectos

enlosquenuncahabianpensadoantes,comoproblemasconlos vendedores que habian procesado los microfilmes. Los

datos tambi6n nos ayudaron a identificar cu6les aspectos pro-

vocaban la mayor parte de los problemas'3) Desarrollar soiuciones con las que pudieran-demostrar que

resolverian los aspectos que habian confirmado mediante los

datos.

El equipo termin6 realizando cambios en casi todos los pasos del proceso'

ror elemplo, los oficinistas encargados de recibir las peticiones de los

clientes recibieron mejor capacitaci6n, incluyendo la manera de llenar

las solicitudes de manera coirecta y completa. El personal encargado de

procesar los microfilmes comenz6 a operar con n-uevos procedimientos

de mantenimiento para el equipo. Como resultado, ahora las fallas de

servicio alcanzan s6io la terceia parte de 1o acostumbrado (una reducci6n

cercana al 66%)... iy el personal de servicio est6 contento de tener mu-

chas menos llamadas de clientes molestos!Este estudio de caso destacar los fundamentos del Seis Sigma Esbelto,

como se muestra en la Figura 1.1 (pdgina siguiente). Por'encima de todo,

el equipo estuvo trabajando sobre un problema que era importante para

su compafria y strs clicntos Ademas'

. Str obictivo ('r(t ctlnrplacer a los clientes/ proporcion6ndoles un Ser-

vicio tlt' I'It.t!'or t',tlirl.ttl ('t1 trlcnos tiempo'

Ltrs ctrtrtro clavcs dcl Six Sigma Esbelto

Para alcanzar tal objetivo, tuvieron que mejorar sus procesos. Paraello, hubieron de eliminar defectos (todo lo que resultard inacep-table para un cliente) y concentrarse en la manera en que el tra-bajo fluia a travds del proceso.Las personas que laboraba en distintas dreas de proceso utilizaronel trabajo en equipo, compartiendo ideas entre sf de modo quepudieran resolver el problema.Todas sus decisiones se basaron en datos.

Figura 1.1: Claves del Seis Sigma Esbelto

Fueron precisos todos los elementos y trabajar unidos para crear so-luciones reales. Por si solo, no bastaba ninguno de los elementos. Es ne-cesario combinar la creatividad de las personas que trabajan en el proceso,los datos y la comprensi6n de clientes y procesos. Los cuatro capftulossiguientes tratan cada uno de estos elementos en forma miis detallada ymuestran c6mo pueden aplicarse a propio trabajo.

21

oor)

Trabajo enequipo

Clave 1:

Complazca a sus clientescon velocidady calidad

Suele ocurrir que una empresa decide las

caracteristicas que incluirii en sus pro-ductos o servicios basdndose s61o enlo que dicen sus equipos de ingenieriao mercadotecnia. Y a la gente se le en-sefl6 que la rinica opini6n que en rea-lidad importaba era la del jefe.

En actualidad, estas arcaicas nocio-nes se han visto reemplazadas por unanueva actitud en la que s6lo los clientespueden definir la calidad. En cuanto se

dedica un momento a pensar en ello,esta l6gica parece obvia. Los clientes sonlas personis que decidirdn si gastan su dinero en los servicios o productosde la empresa. Compararin lo que usted les ofrece con cualquier otra cosa

que se encuentre en el mercado y determinardn cual qu6 es 1o que mepr,se

ijusta sus necesidades. (Es por ello que los proyectos de Seis Sigma Esbelto

siempre comienzan por tratar de determinar qu6 es en 1o que se concen-

trarinlos clientes cuando lo comparan con sus competidores).Por ejemplo, "calidad" en la rama hotelera, para algunos clientes

significarii un hotcl clc cinco cstrellas. Para otros, significarii un motel con

Clarvc l: Complazca a sus clientes con velocidad y calidad ZJ

tarifas econ6micas,limpio y cercano a la carretera. En el ramo automotriz,calidad puede significar cualquier cosa desde un auto de lujo hasta unpequeflo compacto con muybuen rendirniento de combustible. En la ramamanufacturera, podria significar recibir los bienes adquiridos en pequerioslotes, dos veces por semana; o que satisfagan especificaciones muy con-cretas. Todo depende de 1o que desee el cliente. Las empresas con mejordesempeflo en el mercado son aquellas que se toman la molestia de ana-lizarlo todo desde la perspectiva de sus clientes y les proporcionan loque ellos desean.

No s6lo son importantes las opiniones de los clientes extemos (per-sonas de fuera de la empresa). Tambi6n se tienen clientes internos. Sonlas personas que forman parte de su empresa, en cuyas manos deja el tra-bajo. 2Alguna vez ha preguntado a estos clientes intemos qu6 esperan deusted? ;Qu6 es m6s importante para ellos en cuanto a la informaci6n oservicio o producto que usted proporciona?

En Seis Sigma, usted escuchard en todo momento el t6rmino Voz delCliente. Se acostumbra seflalar que las opiniones y necesidades de losdientes estdn representadas en las decisiones relacionadas con productosy servicios. Existe una combinaci6n de t6cnicas que ayuda a que las em-presas sean tan buenas como el ideal de satisfacer o superar las necesi-

a,Qu6 estd mal en esta imagen?

Piense en ello como'singulormente torde"poro el supertoz6n de oyer

Fundamentos del Six Si

dades del cliente. Algunas son simples, como anabzat las quejas recibidas'

Otras son m6s compleias, como esiablecer grupos de enfoque o visitar las

instalaciones de los clientes.Cualesquiera que sean los m6todos que usted ut:rlrza, 1lmayor obst6cu-

io consiste ett deta.tollar la conciencia de que toda decisi6n con respecto a

un servicio o producto debe comenzar con los clientes'

El objetivo: eliminar los defectos

Puesto que el Seis Sigma Esbelto comienza con los clientes, su objetivo

es muy.lu.o' eliminai todo aquello que no satisfaga sus necesidades' En

t6rminos del Seis Sigma Esbelto, se denomina defecto a todo aquello que

no satisface las neceiidades del cliente. De tal manera, si usted se compro-

mete a respetar un lapso de tres dias de procesamie.lo y le lleva 3'5 dias

hacerlo, he alli un de?ecto. Si est6 elaborando una orden de compra e in-

troduce un ntimero de producto equivocado, he ahi un defecto' Si fabrica

ldmparas y el cableado se est6 deshaciendo, he ahi un defecto.

Uno de los desafios que usted enfrentard a medida que comiet'tT u

uttlizar el Seis Sigma Esbeito consiste en definir y medir los defectos' Por

ejemplo, supot gi-os que se encuentra con que sus clientes desean un

sfruiclo a-ible. ;C6mo determinaria si 1o obtienen o no? Hay que recor-

dar son los aspectos de su producto o servicio qu€ Son miis importantes

para sus clienies. Luego eniontrar la_manera de determinar si ha estado

iatisfaciendo o no talei necesidades. si no es asi es probable que su pro-

ceso est6 originando defectos.En el s6is sigma Esbelto, tambi6n es importante verificar la consis-

tencia de sus pro[uctos, servicios y procesos. ZQu6 tan probable es que

sus clientes obiengan de manera consistente algo con lo que quedan com-

piacidos? Si un dia les entrega algo que desean, pero no al siguiente, po-

drdn dejar de ser clientes de usted.

Definici6n de "clientes"

Seis Sigma tiene una perspectiva muy amplia de lo que es un

cliente.Incluye a las personas ajenas a la empresa y que comPran

sus servicios y prod.rctos, ADEifztAS de las personas dentro de

lir cmprcsa .1ti.' h,rct'n ttso clcl resttltado de su trabajo'

Clirvc l: Cornplirzca a slrs clientes con velocidad y calidad 25

Incluso si usted tiene poco contacto con los clientes exter-nos (las personas fuera de su empresa), recuerde que son losjueces finales de los productos y servicios de su empresa. Sonlos que determinan si su compafria ser6 rentable.

Por 1o que si le asignan s6lo para mejorar los procesos ensu propia drea de trabajo, plantee la pregunta "Si realizamosesto ;ser6 agradable para nosotros, o tan solo ayudaria a losclientes que pagan por nuestro producto/servicio?"

Nexos entre calidad, rapidez y bajos costos

La mayoria podemos identificarnos con "las necesidades del cliente", yaque todos nosotros tambi6n somos clientes. Queremos Io mismo que losclientes de nuestra compaflia pretenden: calidad, rapidez y bajos costos.Cuando solicitamos un producto o servicio, queremos que se nos entre-gue tan pronto como sea posible y a tiempo (velocidad), sin fallas (altacalidad), y al menos precio posible (bajo costo).

Lo que pocas personas observan antes de comenzar a estudiar el SeisSigma Esbelto es que no es posible alcanzar ninguno de estos objetivossin hacerlo con todos alavez.2Por qu6?

1. Un proceso con muchos errores no puede mantener su velocidad.Asi, una alta calidad hace posible conseguir una gran velocidad.

2. Un proceso que funciona con lentitud es propenso a los errores(ba;'a calidad). Para algunas personas, esto no tiene sentido: 2Acasolas personas no cometen menos errores si trabajan con lentitud?Aq.ti la clave radica en que estamos observando la velocidad delproceso global, no lo rdpido que trabaja una persona o mdquina.

Imagine que sigue el camino de algrin articulo, del principioal final de su proceso. ;Cuiinto tiempo de trabajo se le dedica enrealidad? 2Cuiinto tiempo se pasa esperando a que se le haga aQrtntrabajo? En la inmensa mayoria de los casos, "el producto" pasa lamayor parte de su tiempo esperando. Es fiicil observar este tiem-po de espera en las plantas de manufactura en las que el materialest6 acumulado hasta el techo. Si usted est6 en las dreas de servi-cio, tambi6n tiene inventario, s61o que es m6s dificil verlo. aCuiin-tos correos electr6nicos o de voz o pedidos de trabajo se acumulanen su computadora o escritorio, esperando a que trabaje en ellos?


Al trabajo pendiente le suceden cosas daflinas. En manufac-tura, los materiales pueden caducar o dafrarse. En los servicios, lainformaci6n puede volverse obsoleta.

;La lecci6n? Si quiere alcanzar los mayores niveles de cali-dad, tiene que hacer cosas que aceleren el proceso (lo que signi-f ica "eliminar retrasos").

3. Baja calidad y lentitud son lo que hace caros a los procesos (y ser-vicios y productos). Por ejemplo, si usted tiene "acumulada" cual-quier clase de productos o materiales o solicitudes de informaci6no pedidos de clientes, que han estado esperando antes de que se

trabaje en ellas, ello significa que existe trabajo pendiente paracuya generaci6n la empresa ha dedicado dinero, pero todavia nopuede facfurar al cliente. Asi,la (nica manera de ofrecer el menorprecio con regularidad, y todavfa obtener ganancias, consiste enmejorar calidad y rapidez.

Es gracias a estos nexos que el Seis Sigma Esbelto tiene ventajas sobreotros m6todos de mejora. Por lo general, los m6todos que ahora conoce-mos como "Seis Sigma" se concentraban mds en la calidad que en la rapi-dez. Los mdtodos conocidos como "esbeltos"son superiores para mejorareI flujo y la rapidez del proceso que la calidad. Es la combinaci6n de am-bos lo que hace del Seis Sigma Esbelto una poderosa herramienta pararealizar mejoras.

Pequeflo estudio de caso

Para observar c6mo se aplican los conceptos de clientes y defectos en losnegocios, veamos una historia inspirada en una empresa real:

Reuniendo al personal en Cambio de Aceite Sigma

Los gerentes de Cambio de Aceite Sigma estdn preocupadospor la fuerte competencia de otras franquicias de "lubricaci6nr6pida" y por los talleres mecdnicos que luchan por recobrarel negocio de cambio de aceite que perdieron.

Al escuchar laYoz del cliente, empezaron a trabajar de laforma apropiada, averiguando asi lo que sus clientes quieren.Pronto descubrieron que en realidad tenfan dos clases de clientes

Clurr" 1' Co-plur.u u t* .li".tur .o. rr"lo.idud y.ulidud 2z

distintos: 1. Conductores individuales con autom6viles fami-liares; 2. operadores de flotillas que llevaban con regularidadlos autom6viles que las empresas poseen y operan. uno de susobjetivos iniciales consisti6 en determinai sf estos clientes tandiferentes tenian distintas necesidades.

ljna encuesta aplicada en ambos tipos de clientes puso endescubierto lo que el seis sigma Esbeltolhma "requisitos criticospara la calidad (crQ, por sus siglas en ingl6s)". Estos son la seriede caracterGticas de un producto o servicio que son MAs impor-tantes para sus clientes, a los que usted debe poner mucha aten-ci6n. Cualquier defecto relacionado con estoi requisitos puederesultar fatal para un negocio.

En este caso, los requerimientos para ambos grupos in_cluian:

o Utilizar el aceite y filtro correctos.o Servicio oportuno (entrar y salir en 20 minutos).o Rellenado de niveles, conforme fuese necesario.r Revisar/corregir la presi6n de las llantas.o Contar con un iirea de espera limpia y confortable.. Poseer un servicio amistoso.o Apretar todos los tapones, para evitar fugas.

Ademds, los flotilleros querian que Cambio de Aceite sigma generara re-portes mensuales sobre los servicios proporcionados a todos sui vehiculos.

-Por otra parte, nada de la lista erJ muy sorprendente. pero al tener

una lista con las necesidades especificas de sus clientes, el equipo tenia unaperspectiva para sus labores de mejora. (y en muchos casos, se encontrardnalgunas so{presas en esta clase de listas). En unos cuantos meses,la compaflia progres6 en cuanto a su capacidad para proporcion ar conregularidad lo que sus clientes querian, fo que le^ produjo un aumentode los negocios repetidos e increment6 suj utitidades

"^ urt mercadomuy competido.

Qu6 significa orientarse hacia los clientesDesarrollar una orientaci6n hacia el cliente significa algo miis que s6loaplicar una encuesta ahora y despu6s. Denotiderurrofu. la coiciencia

Owner

Resaltado

Owner

Resaltado


De modo gue los

pulgores hocioorribo poro el

nuevo disefrode oudifonos

de que las necesidades del cliente deben delinear la mayor Parte del tra-bajo que hacemos cada dia.

Mark Saloman trabaja para el Departamento Vecinal para laAplicaci6n de la Ley en Fort Wayne, Indiana. En las primerasetapas de proyecto de mejora, el experto que estaba entrenandoal equipo le plante6 a Mark la siguiente pregunta: " iPata qui6ntrabajas en realidad? 2Qui6n es tu cliente?"

Luego de pensarlo un poco, Mark respondi6, "me pareceque es para el Consejo Ciudadano de Revisi6n. Es a quienes en-

trego mis reportes"."De acuerdo", dijo el experto, "el Consejo Ciudadano de Re-

visi6n. Prosigamos con ello. Si es tu cliente, ;qu6 hace?""Bueno, revisan mis reportes de cumplimiento de la ley

acerca de quienes esten violando los c6digos", dlio Mark."Entonces, para satisfacer a fu cliente, 2s6lo tienes que es-

cribir muchos reportes y enviarlos al consejo de revisi6n?" , pte-gunt6 el experto. ";Es todo lo que necesitas hacer para cumplircon tus objetivos?"

"Bueno, no", respondi6 Mark.

Entonces el experto pregunt6, " 2Cu6l es el objetivo de Apli-cacion de laLey?"

"Hacer un vecindario mejor", dijo Mark."Entonces, ;qui6n es en realidad fu cliente?""Creo que las vecinos", dijo Mark.

La primera respuesta de Mark es muy semejante a la que daria lamayor parte de la gente; es deci4, hablarian de qui6n es "su jefe",por qui6ntendrian que preocuparse. En los negocios, es normal preocuparse porlo que desea el gerente. Pero en las organizaciones seis sigma Esbelto, loque el gerente quiere es tener felices a sus clientes. Por lo tanto, asume elpapel de promover entre los empleados una orientaci6n al cliente. porejemplo, una vez que se percat6 de quienes eran sus clientes, Mark realiz6algunas modificaciones en sus procedimientos. Comenz6 a establecer con-tacto directo con los pobladores, a asistir a las juntas de la asociaci6n decolonos, y cosas por el estilo. Ello no s6lo lo ayud6 a concentrarse en losproyectos de importancia para los habitantes de Fort Wa1me, sino quele permiti6 tener mayor comprensi6n y cooperaci6n por parte de ellos.

Conclusi6n

Contar con una verdadera orientaci6n al cliente no es algo que se haces6lo durante un proyecto de mejora. Todos debemos hacer un esfuerzoconsciente por comparar lo que estamos haciendo con lo que nuestrosclientes desean. Es necesario conocer lo que agradara a tales clientes,lo que ellos definirfan como labor de "calidad", con qu6 npidez quierenque se les entreguen nuestros productos o servicios, que es 1o que consi-derarfan como un "defecto", y demds.

Clave 2:Mejore sus procesos

Una vez que usted conozca a sus clien-tes, el siguiente paso consiste en encon-trar una mejor manera de proporcio-narles lo que desean. La respuestaradica en mejorar los procesos que uti-liza su empresa para producirse losservicios y provectos que vende.

El doctor W. Edwards Deming, es-pecialista estador.rnidense en estadfuti-ca que encabeza el movimiento de ca-lidad de Jap6n (y mds tarde en EstadosUnidos), pasa mucho de su tiempo tra-tando de convencer a la gente que lamayoria de los problemas de calidad se encuentran "en el proceso, noen la persona". Durante la mayoria de sus mds de 60 aflos de carrera, hapromovido su regla 85/15, basada en experiencia personal, de que el85% de los problemas surgieron de la manera en que se realiz6 el trabajo(y por lo tanto, bajo control de la gerencia). Afirma que s6lo el 15% delos problemas se debieron en realidad a un error por pdrte de los em-pleados en lo individual.

La mayor parte de los empleados de primera linea no tiene problemaspara aceptar las aseveraciones del doctor Deming. Despu6s de todo, sonpersonas que pagaron el precio por la falta de capacitaci6n, mal equipa-miento, poca comunicaci6n, y metas poco realistas. En concreto, trabajaron

Clave 2: Mejore sus procesos

en condiciones que garantizaban una mala calidad. Con frecuencia, hubogerentes en desacuerdo con el doctor Deming, porque fueron entrenadospara encontrar "al culpable" cuando algo salia mal.

Durante los tiltimos aflos de su vida, el doctor Deming admiti6 que

lutzd su relaci6n 85/15 estaba equivocada. Con toda certeza, dijo, el96%de los problemas surge del sistema de trabajo. Los empleados en lo in-dividual, concluy6, s6lo pueden controlar cuando mucho 4%.

- 2Por qu6 es importante tomar en cuenta que la mayor parte de loscolegas estdn "en el sistema"? Porque ello significa que si usted deseamejorar la calidad, tiene que modificar la manera de rcalizar el trabajo.Es por ello que el seis sigma Esbelto se concentra en la mejora del pro-ceso. De hecho, la mayoria de las labores de mejora tiene por objeto utilizardatos para encontrar los errores del sistema que, en primer luga4, permi-ten que surjan problemas. Eliminar esos problemas permitir6 que su em-presa suministre productos y servicios mejores a sus clientes.

jQu6 se necesita para mejorar los procesos?

Desde luego, por el simple hecho de realizar su trabajo cotidiano, todolector de este libro tiene algunos conocimientos acerca de procesos. perocon seguridad, nunca se le ha pedido que lo documente o lo analice conotras personas que realizan la misma clase de trabajo. Es posible que nun-ca antes nadie haya utilizado el t6rmino "proceso" en relaci6n con sutrabajo. Cuando algo sale mal, la gente s6lo cuenta con su experiencia, yel ensayo y erroq para encontrar una soluci6n.

Todo eso cambia con el Seis Sigma Esbelto. Se hace muchisimo hin-capi6 en:

. Documentar c6mo se rcaliza el trabajo (los pasos que componen alproceso).

. Examinar el flujo de trabajo entre personas o puestos.' Proporcionar a la gente ios conoci-ientos y m6todos necesarios

para que mejoren dicho trabajo de manera constante.

_ Existe una gran cantidad de m6todos distintos para mejorar procesos,algunos de los cuales se incluyen miis adelante en este libro. Aunque casitodos ellos atienden alguno de los siguientes prop6sitos:

o Eliminar las variaciones en cuanto a calidad y rapidez (una im-portante fuente de defectos).

. Mejorar el flujo y la rapidez del proceso.

3'1.


La gran mayoria de trabajo para mejorar de procesos que usted

rea\tzar| se encuentra dentro de alguna de estas dos categorias, por 1o

que dedicaremos algo de tiempo para explicar lo que significa cada una.

Eliminar variaciones

En el fondo, todos sabemos que nada es exactamente igual de un dia aotro. En ocasiones le lleva miis tiempo llegar al trabajo que otras. Algu-nos clientes de un restaurante son atendidos en 10 minutos, mientras que

a otros les lleva el doble o m6s'Todo varia. Lo importante es que la manera en que algo varia (los

patrones de variaci6n) pueda mostrar el origen del problema y seflalar

la via de soluci6nEl lenguaje que circunda a las variaciones es lo que hizo-surgir el

t6rmino 'Seis Slgma". Es posible que los novatos en cuanto a la mejora

nunca antes hayln escuchado tal t6rmino. En estadistica, se utilizan laletra griega "sigrna" para denotar la cantidad de variaci6n observada en

t* pt6ceso, conjunto de datos, o cualquier cosa que sea mensurable.Para ilustrar el concepto, observe las dos griificas de la Figura 3.1.

Cada punto representa una sola medici6n realizada a un proceso. Como

Figura 3.1: Variaci6n en los resultados del proceso

Proceso con muchavariaci6n o dispersion

aDat

-25 -20 -15 -10 -siiltll

Objetivo +5 +10 +15 +2O +25

t+20+15

i+5

Proceso con muchamenos variaci6no dispersi6n

aotaaffii

-25 -20 -15 -10 -5 ObjetivoI

+25

JJ

en este punto s6lo estamos explicando la variaci6n, en realidad no im-porta de qu6 son las mediciones, pueden ser tiempos de entrega, pesos,longitudes, calificaciones de satisfacci6n del cliente, etc. Lo irnportante esque Ia grdfica superior muestra un proceso con una considerable varia-ci6n o dispersi6n. La gr6fica inferior muestra un proceso con mucho me-nos variaci6n.

Sdlo es lo vorioci6n noturoldel tomofio de lo rociSn, pop6.

Eso es lo tuyo.

La variaci6n define al nivel "sigrr.a"

2Por qu6 es importante la variaci6n? En las mismas gr6ficas, hemos afla-dido lineas para sefralar lo que los clientes quieren (su objetivo ideal), y loque encuentran aceptable (Vea la Figura 3.2). Por ejemplo, un clienteespera una entrega "pot la maflana" (el objetivo) en realidad podrfaquedar satisfecho si su paquete llega a cualquier hora entre las once dela mafrana y la una de la tarde. Un fabricante que adquiere mil litrosde pinhrra a granel (eI objetivo), podria quedar satisfecho si la entregac's de entre 995 y 1005 litros (En manufacfura, el intervalo de valores acep-tables se denomina "especificaciones").


Figura 3.2: La variaci6n afecta nuestra capacidadpara satisfacer las necesidades del cliente

Valores minimospermisibles

Valores maximosp€rmisibles

Objetivo

C6mo se explic6 en el capifulo anterior, recuerde que se denomina"defecto" a todo aquello que no satisface las necesidades del cliente.Cuando usted compara el desempeflo del proceso con 1o que desean losclientes, puede observar que un proceso con mucha variaci6ry como el dela gr|fica superior, va a generar muchos defectos. .. iy a decepcionar a

mucha gente! Si sus procesos son como los de esta griifica, sus clienteslos percibirdn como impredecibles. A veces obtendrdn 1o que desean, peromuchas veces no ser6 asi

Por el contrario, la grifica inferior muestra un proceso que operacon muy pocas variaciones. Como puede observar, todos los puntos dedatos estiin muy agrupados cerca del centro lUn proceso de esta claserara vez falla cuando se trata de satisfacer las necesidades del cliente!Los clientes lo percibirdn como alguien muy confiable.

Asi que 2en d6nde encaja el tdrmino "Sigma"? La tabla que se mues-tra continuaci6n muestra el nexo que existe entre el rendirniento del pro-ceso (el nfmero de bienes o servicios suficientes para vender a los clientes)y los nrimeros sigma.

Clerve 2: Mejore sus procesos

Tabla 3.1: Numeros Sigma y rendimientos

Rendimiento

30.85%69.15%93.32%9938%99.977%99.99966%

Nivel Sigma

1

2J

456

Como puede observar, un nfmero sigma pequeflo significa un bajorendimiento y nrimeros sigma grandes significan un alto rendimiento. Ob-serve tambi6n que las diferencias de rendimiento son cada vez menoresa medida que se incrementa el nivel sigma. Pasar de sigma 2 (=69%) asigma 3 (=93%) representa un salto de 30% en rendimiento. Pero todoslos niveles sigma superiores a 4 tienen un valor del99% en rendirniento.;A qu6 se debe la diferencia? A que cuanto mejor opera un proceso, cadavez es miis diffcil mejorar el rendimiento. En otras palabras, es relativa-mente f6c:d realtzar mejoras en un mal proceso (con sigma 1, 6 2), pero muycomplicado hacerlo con uno que ya estd trabajando bastante bien.

Corregir el proceso es lo que aumenta los niveles sigma

Ahora le presentamos uno de los secretos del Seis Sigma Esbelto: Con elfin de obtener una producci6n con muy poca variaci6n (como la descritaen la gr6fica inferior de la Figura3.2), todo lo que conduce hacia ese pun-to tambi6n debe funcionar bien. Ello explica por qu6 Seis Sigma Esbeltose concentra mucho en la mejora del proceso. Para alcanzar altos nivelesde calidad (lo cual significa eliminar la variaci6n) usted necesita hacerque el trabajo de su drea sea m6s confiable y predecible.

Para encontrar ejemplo real de c6mo un negocio puede aprovecharla reducci6n de variaciones, basta con pensar en Federal Express. Debidoa su capacidad para cumplir con las fechas de entrega ofrecidas, esta em-presa origin6 todo un nuevo ramo industrial.

Si su "garantia" de entregar a las 10:00 a.m. hubiese significado "ma-fr.ana a cualquier hora" 2cuiinto tiempo le parece que hubieran sobrevi-vido? La gente sigue utilizando sus servicios porque pueden contar conque sus paquetes se entregar6n ala hora garantizada. La experiencia deFedEx tambi6n demuestra que los negocios, tanto de productos comode servicios, deben concentrarse en reducir las variaciones.

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Mejorar el flujo y la rapidez del proceso

La variaci6n es una de las fuentes de problemas mds comunes de un pro-ceso. Pero otra fuente es la manera en la que el trabajo circula a trav6s

del proceso, los traslados de una Persona o lugar de trabajo hacia otro,la ruta fisicn qte sigue el trabajo en una oficina o sobre el piso de una

fdbrica. Veamos s6lo un ejemplo...

Para manejar los pagos de negocio a negocio (donde unaempresa le paga a otra), Bank One utiliza lo que denominan pro-ceso de "caja fuerte al mayoreo". Con frecuencia, esta clase depagos llegan al banco en paquetes de mensajeria expr6s. Puesto

que los dep6sitos pueden alcanzar hasta varios millones de d6-lares, es obvio que los clientes quieren un servicio riipido.

Al principio, tan s6lo realizar todos los pasos del procesoimplicaba que un paquete de mensajeria tenia que recorrer mds

de 2.5 kil6metros dentro de las oficinas del banco. Tenia que ir auna oficina,bajar al vestfbulo, a otra,luego subir a una tercera,

despu6s bajar a una mds, y asf sucesivamente.

;Le parece increible? Al principio tampoco lo creia el per-sonal. Pero cuando trazaron el proceso y al hacer un seguimien-to delflujo de trabajo, todos se quedaron at6nitos. 1"Bueno, creo

que quizd sipodrta recorrer todo eso"!Lo que result6 todavia m6s sorprendente fue lo mucho que

se pudo recortar esa distancia. El equipo ap1ic6 sus reci6n apren-didos m6todos de Seis Sigma Esbelto para documentar el fun-cionamiento del proceso en curso, y luego us5 t6cnicas de crea-

tividad para encontrar la manera de replantearlo. Vieron lamanera de cambiar el proceso (modificando los Pasos del proce-

so), asi como de redisenar el flujo fisico cambiando de lugar ofi-cinas y lugares de trabajo.

Pronto, terminaron con un diseno del espacio de trabajoqtte necesitaba de 386 pasos para culminar con todo. el Proceso(una reducci6n del "viaje" de B0%).

I Ioy cn dia, Bank one se compromete a ejecutar los movirnientosrlc su "iafa al mayoreo" en 4 horas. (Los dep6sitos realizados hasta las

ti tle la rnananit cst;rrdn acreditados a medio dia; los efectuados hasta

l,rs ll tlr. Itr nr,rnittrit, .r lirs 3 clc la tarde, etc6tera). Puesto que algunos de

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esos dep6sitos pueden ser por un mill6n de ddlares o mds, ese breve tiem-po de tramitaci6n se consider6 esencial desde la perspectiva de los clien-tes. si usted fuese Bank one, ;se sentiria m6s confiado de cumplir con lostrdmites dentro del tiempo prometido si el dep6sito s6lo tiene que recorrer386 pasos, o mds de 2.5 kil6metros?

Este caso ilustra la importancia que tiene poner atenci6n al flujo delproceso/ tanto a Ia ruta ftsica que sigue el trabajo como a los pasos querequiere el proceso. una de las menores formas de acelerar un procesoconsiste en eliminar los pasos que en realidad no son necesarios, lo cualquiere decir que no satisfacen una necesidad del cliente. Otra maneraconsiste rediseflar el flujo a trav6s del espacio de trabajo.

Es por esto que con frecuencia los equipos dedican la primera par-te de un proyecto de mejora a elaborar un mapa del proceso, ya sea undibujo de la disposici6n ffsica o bien un "diagrama de flujo", que muestralos pasos del proceso.

Los equipos deben examinar cada paso y preguntarse "2este pasoes necesario?, 2Qu6 valor afrade para nuestros clientes?

Veamos un ejemplo:El departamento de ingenierfa de una empresa era criticado por

tardar demasiado tiempo en instrumentar los cambios de diseflo en susproductos. Al esfudiar el proceso, el equipo descubri6 que era necesariorecabar la aprobaci6n de siete gerentes distintos. De tal manera, la no-tificaci6n del cambio irfa a uno de ellos, quedando unos dias en su ban-deja de pendientes para que, en algrin momento, la revisara y luego lapasara aI siguiente gerente... donde quedarfa en otra bandeja de pen-dientes por unos dias, y asi sucesivamente. lNo es para sorprenderse queuna aprobaci6n se llevara semanas!

Cuando el equipo observ6 con m6s cuidado el objeto de recabar lassiete firmas, se percataron de qu6 cinco de los gerentes no tenian ningunacapacidad especifica que pudiera contribuir al proceso. Por lo tanto, elequipo modific6 el proceso de manera que s6lo necesitaran dos aproba-ciones. (Alos otros cinco gerentes se les enviaba copia de la notificaci6n delcambio de disefro, debido a que les era ritil conocer algo al respecto, perosu firma ya no era necesaria para aprobar tal modificaci6n). Ahora tomamenos de una semana el que los otros dos gerentes revisen la forma,aclaren cualquier aspecto, y poner en movimiento el resto del proceso.El proceso de rediseflo del producto marcha con mucha m6s agilidad, ylos clientes pueden obtener mejores productos con una rapidez superiora la acosfumbrada.


Mds adelante en este libro (Capfttlo 7),le mostraremos ejemplos delos conceptos y herramientas de mejora que pueden ayudar a deicubrirproblemas de flujo del proceso.

Deshacerse del desperdicioen los procesos

En la medicina, se acostumbra que cada cirujano especifique elcontenido de su bandeja de instrumentos y abastecimientosquinirgicos para cualquier procedimiento. En la unidad de ciru-gia cardiaca del Hospital de Stanford, ello implicaba que exis-tieran seis tipos de bandejas quirfrgicas para cada tipo de caso,una por cirujano.

Sin embargo, un punto toral del Seis Sigma Esbelto sefralaque la diversidad innecesaria afrade costo, tiempo y un enorrnedesperdicio. Por ello, Stanford reuni6 a todos los cirujanos y lespregunt6 ";podemos deshacemos de algunas de estas opcio-nes?" Por supuesto, al principio los cirujanos se mostraronesc6pticos: "Cada uno de nosotros necesita su propia bandejaquinirgica". 2Pero eso era cierto? Cuando se les oblig6 a exami-nar este aspecto con mds cuidado,los cirujanos se percataron deque el hecho de tener seis distintas bandejas tenia muy pocoimpacto en la calidad de la stenci6n que proporcionaban a lospacientes. Tras unas cuantas reuniones, pudieron ponerse deacuerdo en cuanto a una bandeja quirfrgica est6ndar. Ello signi-fic6 que el departamento de adquisiciones fuviera que comprarmenos tipos de instrumentos y realizar mejores transacciones aladquirir cantidades mayores de los instrumentos que se se-guian utilizando.

Stanford comenz6 a aplicar este principio de simplificaci6ny otros conceptos de Seis Sigma Esbelto en todo el hospital. ;Elresultado? Los costos anuales por material bajaron'en 25 mi-llones de d6lares. Thmbi6n bajaron los precios de la atenci6nm6dica: por ejemplo, el costo total promedio de una cirugia parainjertar un "blpass" en las arterias coronarias descendi6 un40o/",y las tasas de mortalidad en la unidad de cirugia cardiaca seredujeron de 7.1% a 3.7'/".

Clave 2: Meiore sus procesos

P6ngase en el lugar de Stanford, y es probable que hubiese aborda-do el problema de una manera mucho m6s tradicional, tratando de pre-parar las bandejas quirtirgicas de de manera mejor o mds rirpida, en lugarcomenzar preguntando si todas ellas eran necesarias.

Pero bajo el Seis Sigma Esbelto, mucho de lo que ahora se aceptacomo "es la manera en la que se hace eI ttabajo" se reconoce como loque es en realidad: desperdicio. Todas las empresas deben desarrollar ladisposici6n de Stanford para desafiarse a si mismas: " ZQue costos mejo-ran los resultados de los pacientes y cudles no?" Y esta clase de pensa-miento critico resulta clave para advertir las grandes ganancias.

Conclusi6n

La mejora de proceso es la ilnica forma de mejorar los resultados que laempresa desea mejorar. Es preciso examinar el flujo de trabajo de unapersona, o estaci6n de trabajo, a la siguiente. Es preciso mirar la varia-ci6n y la forma en que afecta al proceso.

Y por encima de todo, usted debe volverse un "intelectual del pro-ceso", alguien que reflexiona sobre los problemas y particularidades enfunci6n de lo que puede estar ocurriendo dentro del proceso. Realizareste salto mental tiene un efecto mucho mds profundo de lo que al prin-cipio pudiera sonar.

Por ejemplo, supongamos que algrin elemento de trabajo en su drea(un reporte, un pedido, una pieza) se encuentre retrasado o mal hecho.Para todos nosotros, la tendencia natural consiste en buscar al culpa-ble, para encontrar a la persona que cometi6 el error.

Es verdad que todos estropeamos algo de vez en cuando. Pero unintelecfual de proceso supone, con mucha raz6n, que la mayoria de lasveces el problema surgi6 gracias al proceso. Plantea preguntas como";Se le comunic6 con claridad a esa persona qu6 era lo que se esperaba?",

iEsa persona contaba con toda la informaci6n, equipo, etc., necesariospara realizar el trabajo de manera correcta? 2Contaba con la capacitaci6napropiada para hacerlo?, ;Cuiiles son los factores criticos que permitie-ron la equivocaci6n y c6mo podemos evitar que suceda de nuevo?

Usted sabrd que se ha convertido en todo un intelectual de procesola primera vez que surja un problema y piense primero " LQrt6 sucede conel proceso?" en lugar de "ltal persona la volvi6 a regart".

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Clave 3:Trabajando unidos en buscade las ganancias mhximas

En el actual mundo de los negocios, noes un lujo hacer que las personas tra-bajen unidas en la mejora de procesos

y resoluci6n de problemas. Es una ne-

cesidad. ;Recuerda el caso de el "enviode cheques" del Bank One, mencionadoal final del Capitulo 1? Durante muchotiempo existieron problemas con ese

proceso, que habian resultado "inmu-nes" a todas las labores de mejora pre-vias. Por fir, el Bank One resolvi6 losprincipales 1>roblemas reuniendo a Per-sonas que formaban parte de todos los,"g-"tttot del procesb, de diferentes departamentos, y las hizo utilizar da-

toi hechos, y conocimientos del proceso , para obtener las causas raiz.

En una lompania Seis Sigma Esbelto, la labor de equipo no s6lo implica

contar con equipos formales que realicen mejoras, aunque ello tambi6n forma

parte del cuadro. Otro segmento consiste en mantener un ambiente donde

ia gente se llea animada a trabajar unida todos los dias. La gente-anal:z,u -yresirelve los problemas de una manera abierta y ftartca, en lugar de hacerlo

tras las p.retiut cerradas, y no utilizan ciertos temas para atacarse entre si.

Clirvc l3: 'liabajando trnidos en busca de las ganancias... 41

Existe una sensaci6n de "todos estamos juntos en esto". Las personasse enfusiasman por compartir y aprender de los demds. Las reunionesestdn llenas de energfa y productividad, y las reuniones reales se dan enlas reuniones, no en el vestibulo o despu6s, en el piso de la tienda. La in-formaci6n se comparte de manera abierta y franca, incluso las "malasnoticias", porque se entiende que ocultar o distorsionar informaci6n noconducird a una verdadera mejora.

2Esto le suena como demasiado bueno para ser cierto? En realidad,es muy distinto de 1o que la mayoria de nosotros acostumbramos, perolas organizaciones que han promovido el trabajo en equipo han cosecha-do los beneficios.

C6mo hacerse buenos para trabajar unidos:el arte de la colaboraci6n

Dentro de muchas organizaciones, es nuevo conceder mucho valor al tra-bajo en equipo. No es suficiente que los gerentes s6lo le digan a la genteque colabore entre si. Existen t6cnicas especificas que deben enseflarsea todos los empleados para lograr una colaboraci6n eficaz. Entre ellasse encuentran:

1. Capacidad para escuchar: Escuchar es algo que la mayoria de nosotroscreemos que hacemos bien, ya que lo hacemos todo el tiempo.Escuchamos a nuestra pareja, familia, amigos, compafr.eros de trabajo,gerentes, dependientes... a todo aquel con el que tratamos a 1o largo deldia. Pero a pesar de toda esa prdctica, la mayor parte de nosotros nosabemos escuchar bien, sobre todo cuando existe mucha tensi6n o secaldean los 6nimos. Aprender c6mo utllizar el sentido del oido para deverdad entender lo que la gente estii tratando de decir es una piedraangular de la colaboraci6n eficaz. "Escuchar" incluye desarrollar capa-cidad para reflexiona4, de manera que usted pueda obtener informaci6nde sus compafleros de equipo. (Tambi6n necesitar6 una buena capaci-dad de "elocuencia", qlJe le permita establecer con claridad sus propiasideas y respaldarlas con hechos y observaciones, pero la gran mayorfasomos mejores para esto que para escuchar).

2. Tormentas de ideas y t6cnicas de discusi6n: Una de las razones parahacer que las personas trabajen en grupo es el explotar las ideas y co-nocimientos de todos. Existe una gran cantidad de divertidas t6cnicasde tormenta de ideas que conducen a la gente a pensar de manera crea-


tiva. Y las tdcnicas de discus-i6n pueden ayudar a que los grupos se cer-_ cioren de que todos tengan la oportunidad de set es.u.hidos.3. organizaci6n de ideas: si usted realiza una buena labor al escuchar,

participar en las tormentas de ideas y en la discusi6n, muchas vecesterminard con una lista de ideas muy larga. si tiene una lista con 50ideas para resolver un problema et el q.r6 rn equipo estd trabajando,2qu6 puede hacer con ella? En la mayoria de los casos, no es piicticoni eficiente analizar cada sugerencia una por una. Es por ello que lastecnicas de colaboraci6n incluyen mdtodbs para clasifi car, or{anizary jerarquizar las ideas.

4. Toma de decisiones: En el trabajo, casi todos hemos enfrentado situa-ciones-en-lT g"e fue muy_fdcil tomar decisiones, la opci6n era ,,lo quediga el-jefe". Pero una de las razones por las cuales las organizacioiestratan de promover el trabajo en equipo es que las personaslue trabajanc9n un proceso o problema tienen algo miis que deiir en cuanto a las de-cisiones. Por lo ta,nto, el trabajo en equipo representa una mayor respon-sabilidad para todos los que participan en la toma de decisiones. Entre lascapacidades y t6cnicas que usted podria encontrar ritiles se encuentranm6todos para determinar como de tomar una decisi6rt qu6 personas ogrupos es necesario incluir, qu6 papel deben desempeflar (iomb s6lo con_tribuir con informaci6n o asignirl-es voto en la declsi6n final), c6mo de-sarrollar criterios de selecci6n para las opciones, y asi sucesivamente.

Capacidades adicionales para obtenerequipos eficaces

Las capacidades de colaboraci6n antes descritas son s6lo un aspecto deltrabajar unidos como equipo.sin embargo, existen otras habilidades igualde importantes. 2Alguni iezha formad6 parte de un equipo o grupo queno funcionusTy bien?, ;se ha encontrado en juntas {.r"'pu."."n nuncaterminar?, 2se ha visto atrapado por personas que argumentan de ma-nera inacabable, mencionando los mismos puntoJuna f otravez?. !o: equipos de seis sigma Esbelto no pueden permitirse desperd!

cia.r el tiempo de esa manera. A continuaclon se exponen siete ideas paraevitar esos enredos:

1. Establecer metas. Como equipo, es necesario analizar las metas del pro-ye9to. 2Est;in todos de acuerdo con ellas? si no es asi, es necesario re-solver las dreas de desacuerdo o confusi6n.

Clave 3: Trabajando unidos en busca de las ganancias... 43

2. Asignar responsabilidades. Es necesario cerciorase de que, cuando serequiera actuar, siempre alguien del equipo tenga la obligaci6n de veri-ficar que se haya hecho. Esto debe hacerse tanto en lo que correspondea las tareas cotidianas (como encargarse de la hora y lugar de las juntas),como en el trabajo del proyecto (como recabar datos).

3. Manejo de enfrentamientos. Los equipos m6s eficaces logran un equili-brio entre apertura y enfrentamiento. Usted desea qtue la gente se sientalibertad de decir lo que piensa, ya que es la fnica manera de garantizarque se obtendrii el mejor razonamiento del equipo. Pero no quiere quesu equipo desperdicie el tiempo en argumentos interminables. Lograreste equilibrio suele llevar tiempo, sea paciente.

4. Cuidar la manera en que se toman las decisiones. Los equipos se ref-nen para tomar decisiones sobre lo que se debe cambiar en un proceso,producto o servicio. Por ello, se les juzgar6. en gran medida por la efi-cacia con la que obtengan buenas decisiones. Entre las capacidadesnecesarias para tomar buenas decisiones se encuentran recopilar datospara explorar opciones, documentar las razones que sustentan cadadecisi6n, e involucrar a todos los miembros del equipo en el proceso detoma de decisiones.

5. Cerciorarse de realizar juntas eficaces. Un equipo reahza la mayor par-te de su trabajo en las juntas, por lo que es importante utllizar muy bienese tiempo. Existe una gran cantidad de capacidades y t6cnicas quepueden ayudar a que su equipo realice juntas 6ptimas. Por lo general,los cursos de capacitaci6n del equipo incluyen temas como elaboraci6ny uso de agendas, manejo de tiempo de reuniones, y cosas por el estilo.

6. Fomentar el aprendizaje continuo. Un objetivo de los equipos SeisSigma Esbelto consiste en mejorar de manera constante todo lo que ha-cen: mejorar su trabajo, tomar decisiones, realizar juntas 6ptimas. Es

por ello que hacen hincapi6 en el aprendizaje continuo, revisando siem-pre lo que han hecho, identificando 1o que sali6 bien o mal, y buscan-do maneras de hacerlo mejor la pr6xima vez.

7. Colaborar con los demis grupos. Los equipos de Seis Sigma Esbeltono trabajan de manera aislada. Por lo general est6n tratando de mejorarlos procedimientos o el lugar de trabajo donde laboran otras perso-nas. Quizd haya otros equipos trabajando ahi, en sus 6reas de competen-cia. Siempre hay personas que no forman parte del equipo, pero quecuentan con conocimientos o capacidades que pueden emplearse. Portanto, aprender a trabajar con otras personas y grupos es otra clave del

t 6xito. Su equipo querrd hacer cosas como hablar con los clientes, paraver qu6 es lo que desean de su producto o servicio. Usted querr6 hablar

Fundamentos del

con otras personas del iirea de trabajo, para ver en qu6 concuerda o nola experiencia que han tenido con iu propia exper'iencia. Thmbi6n sebeneficiarii al establecer relaciones con personas que ha realizado algrintrabajo miis o menos semejante.

Conclusi6n

Es fiicil regnil un grupo de personas y pedirles que trabajen unidos en unproyecto de seis sigma Esbelto. Pero para que sean eficaces se requierencapacidades especiales que la mayor parte de las compafuas no ensefr.an asus empleados. Si tiene la oportunidad de participar en un entrenamientode equipo, lle sugerimos se inscriba de inmediator Las capacidades comoescuchaq, tormenta de ideas y toma de decisiones, resutan muy priicti-cas ante cualquier sifuaci6ry no s6lo cuando se forma parte de un equipoformal.

Clave 4:Decisiones basadasen datos y hechos

Por muchas razones, datos y hechos sonel verdadero fundamento del seis SigmaEsbelto. 2Quiere saber qui6nes son susclientes y qu6 es lo que desean? Necesitarecopilar datos. ;Desea mejorar sus pro-cesos? Deberii recopilar datos sobrevariaci6ry defectos y flujo de proceso.aQuiere evitar la clase de argumentos ydisputas innecesarios que echan por tie-rra al trabajo en equipo? Disponga la re-gla de que las personas deben respaldarsus opiniones con hechos.

Tambi6n necesita de datos y hechos por qu6 le ahorrariin muchosproblemas y evitardn un considerable desperdicio de dinero y tiempo...

Cuando en un estado se desregularizaron los servicios pri-blicos, cierta compafria padeci6 de una gran "flucfuaci6n,,, puesperdia clientes casi tan riipido como consegufa nuevos. Ahoraque tenfa que competir por los clientes, se vio forzada a gastarmucho dinero en mercadotecnia.

El personal de servicio al cliente habia observado varioscasos en los que aparecian nuevos clientes que luego cambiaban


rdpidamente de opini6n, y terminaban por elegir a otra com-pania. Bast6 poco para que estos ejemplos se convirtieran en lasuposici6ry de aceptaci6n muy difundida en la empresa, de quela rotaci6n de clientes era lo que ocasionaba la agitaci6n. Losnuevos clientes, decia el razonamiento, eran blanco de las la-bores de mercadotecnia emprendidas por proveedores de ener-gia contrincantes.

Por lo tanto, el personal de servicio comenz6 a concentrarse enla manera de evitar que esos nuevos clientes cambiaran de provee-dor. Desarrollaron un nuevo Paquete de Bienvenida que explicabasus servicios y beneficios, mismo que comenzaron a enviar a milesde clientes nuevos cada semana. Con un costo de ocho d6larescada uno, este paquete represent6 una inversi6n importante.

No obstante, en algrin punto de esta empresa de serviciospfblicos, un equipo de Seis Sigma Esbelto recopilaba datos sobrela fluctuaci6n. Encontraron que los clientes nuevos s6lo repre-sentaban casi un 4% del total. El ofto 96"/" eran ctentes habi-tuales que estaban cambiando de compaflia. En otras palabras,lla empresa estaba gastando miles de d6lares semanales en algoque s6lo resolveria el 4"h del problema! Por lo anterior, reen-cauzator:. sus labores de mercadotecnia para tratar de conservara los que habian sido sus clientes durante algrin tiempo.

La experiencia padecida por esta empresa es comrin. Su decisi6ninicial sobre lo que tenian que hacer estaba equivocada, debido a que latomaron sin considerar los datos. Contar con datos puede marcar unagran diferencia en las decisiones que tomamos de manera consuefudi-naria en el trabajo, y es una parte muy importante en los proyectos demejora. Por desgracia, adquirir el hdbito de los datos es m6s complicadode lo que debiera, gracias a diversas barreras:

L. Escasez de datos disponibles. 2Sabe usted cudnto trabajo tiene en procesoahora mismo? ;Sabe cuiinto tiempo, en promedio, le lleva manejar esoselementos de trabajo, sean llamadas telef6nicas, solicitudes, reportes, fac-tutas, pedidos, etc6tera? 2Tiene nurnera de averiguarlo? 2Sabe cudl es latasa de error promedio de su grupo de trabajo? ;Cuiintos de sus clientesest6n satisfechos con el producto o servicio que les proporciona? 2Cuiintosestiin disgustados? ;Alguien de su oficina podria responder preguntasacerca de la cantidad, calidad y rapidezde su trabajo? En la mayoria de loscasos/ las respuestas suelen ser "no" o "no lo s6". Es comrin que cuando

('lavc 4: Dccisioncs basadas cn datos y hechos 47

comienzan a trabajar en proyectos de Seis Sigma Esbelto nuevos, los encar-gados de recopilar datos se rasquen la cabeza.

2. Falta de entrenamiento para la recopilaci6n o andlisis de los datos.si usted nunca antes ha tenido que recopilar datos, Tal vez le sorpren-derii el nrimero de decisiones implicitas. ;Qu6 datos debe recibar?;C6mo asegurar que se responderd a las preguntas que formula elequipo? 2C6mo se mediria lo que se trata de medir? aCon qu6 frecuen-cia se deberia tomar esta medici6n? 2C6mo asegurar que todos losque recaban datos lo hagan de la misma manera? TJna vez con los da-tos a mano, 4c6mo puede analizarlos para comprender es lo que leest6n manifestando? ;Todavia hay mucho por aprender!

3. un patr6n hist6rico de utilizar los datos s6lo para reprender o recom-pensar individuos, no para tomar decisiones acerca de mejoras. Du-rante muchos aflos, una gran cantidad de organizaciones han utilizadolos datos con un solo objeto: castigar o premiar a las personas. 2Cum-pliste con tu cuota de ventas? 2No? Se ver6 reflejado en tu pago.2Atendiste todas las demandas de tus clientes en 60 segundos o menos?2sf? Entonces eres una luminaria. La gran diferencia en las organiza-ciones seis sigma Esbelto radica en que los datos se utilizan paraaprender y para vigilar el desempefro del proceso. Se recaban datospara comprender qu6 sucede en el proceso, d6nde estiin surgiendoproblemas, y cu6les soluciones funcionar6n en realidad. Una vez rea-lizadas las mejoras, tambi6n se recopilardn datos con el fin de hacerun seguimiento a la manera de revisar el proceso, para detectar cua-Iesquiera seflales tempranas de problemas, y para ayudarlo a conser-var las ganancias que ya se han logrado.

ZQu6 clase de datos?

IJna vez que su compafria se ha propuesto recabar datos, la pregunta obviaes " 2qu6 clase de datos?" Usted aprenderd a responder esta pregunta con lapriictica o mediante la capacitaci6n. Para comenzar d empr'6-nder sus propiasconsideraciones, en los Capitulos 7 y 8 hemos incluido ejemplos de datosreales recopilados por equipos. En general todos caben dentro de dos cate-gorias: mediciones del resultado y mediciones del proceso:

. Las mediciones del resultado reflejan el resultado de un proceso o pro-cedimiento (c6mo result6 el bien o servicio).

. Las mediciones de proceso que se desarrolla para generar el resultado.


Por ejemplo, en un juego de b6isbol, el marcador final es una medidadel "resultado". Todas las estadisticas como hits, errores, strikes y basespor bolas son mediciones del "proceso". Nos dicen lo que ocurri6 duranteel juego, para dar lugar al marcador final.

- Par_a aplicar con eficacia el seis sigma Esbelto, usted requiere deambas clases de medici6n. Tiene que llevar una cuenta absoluta del resul-tado final. Pero la rinica manera de mejorar un resultado es modificandoel proceso, y usted necesita medicionei del proceso que le informen qu6cambi6 y c6mo.

2Qu6 se debe medir en realidad? Estos son cuatro tipos de datos riti-les para los equipos:

. satisfacci6n del cliente (medici6n de resultado): son datos reco-pilados mediante encuestas de lo que piensan los clientes acercade su product' o servicio, y lo que representa para ellos hacernegoctos con su grupo u organizaci6n.r Resultados financieros (medici6n de resultado): Determina el im-pacto que tienen la calidad y/olos problemas sobre ingresos, gas-tos, costos, etc.

' Rapidez/tiempo de espera (medicidn del resultado o proceso): sondatos acerca de lo riipido (o lento) que es su proceso. El .tiempo deespera" se refiere al tiempo que le lleva a cuilquier articulo de tra-bajo recorrer todo el trayecto, desde el principio hasta el final delproceso (cuando se envfa al cliente). si se mide al final del proceso,el resultado de la medici6n es la rapidez. si se mide en pasos indi-viduales, se convierte en una medicidn de proceso. (En el siguientecapitulo se hablard miis sobre velocidad y tiempo de espera).. Calidad/defectos (medici6n de resultado o proceso): EstJblece cudn-tos errores se cometery si el producto o servicio tiene irregularidadesque afectan al cliente, y cosas por el estilo. Al igual q.rJh rapid,ez,si los datos se recopilan a partir del producto o servicio final, lac-ali-dad puede ser una medici6n de rmultado. Aunque la mayoriade los equipos tambi6n la utilizan como una medici6n de p.o."ro,para Io que recaban datos sobre lo que ocurre dentro.del proceso.

;No nos frenard la recopilaci6n de datos?

Al finalizar su proyecto, un equipo que trabajaba en un pro-blema se percat6 de que habfa dedicado el7s% de su proyecto

Clave 4: Decisiones basadas en datos y hechos 49

luchando por conseguir datos buenos y confiables. Cuando es-cuchamos a algunas personas que escuchan un ntimero como ese,su primera reacci6n es, ";no podemos darnos el lujo de dedicartanto tiempo s6lo a recopilar datos!".

Es tipo de reacci6n es muy miope, PORQUE con el tiempoinvertido en obtener esos valiosos datos, dicho equipo pudoresolver un problema que habia existido durante aflos. Contarcon los datos adecuados tambi6n permiti6 que el resto del pro-yecto fluyera con mayor rapidez. Siempre que eI equipo seenfrent6 a una decisi6n como " Zqrre soluci6n debemos poneren pr6ctica?", pttdo esfudiar tales datos. De tal manera, los da-tos reemplazaron a las interminables discusiones que se pre-sentan en los equipos que no los utilizan.

En las organizaciones que toman en serio el Seis SigmaEsbelto, omitir la recopilaci6n de datos No es una verdaderaopci6n.

Conclusi6n

En una ocasi6n, Roger Hirt, especialista en Seis Sigma que trabaja en laCiudad de Fort Wayne, Lrdiana, estaba sentado en el panel de una juntaen la que un empleado del municipio informaba sobre un proyecto encurso. Durante dicha reuni6n, un inlluyente miembro del panel alz6lavoz pata proponer una soluciSn. El empleado medit6 un momento alrespecto y dijo: "Me parece que seria posible". Entonces intervino Roger."LJn momento. Para saber si esa soluci6n es buena o no, tenemos que verlo que dicen los datos al respecto".

No es posible regresar el tiempo, o incluso observar las organizacio-nes hoy en dfa, y ver que cudntas malas decisiones se tomaron porquelas personas no recabaron datos. Pero el ndmero seria astron6mico. En laacfualidad, los organismos que utilizan sus recursos con miis eficacia in-sisten en utilizar datos con tanta frecuencia como les es posible.

Pero es una costumbre dificil de adquirir, ya que estamos muy acos-tumbrados a no recopilar datos. Tenemos que reeducamos para reflexio-nar un momento antds de tomar una decisi6n y ver si existen datos quepodamos estudiar, o si necesitamos recopilar m6s. Aprender a plantearuna sencilla pregunta: " 1QluE dicen los datos?", marcar6 una gran diferen-cia en sus labores de mejora.

6M6s all6 de los

elementos b6sicos:co Leyes del Six SismaLas Cinco Leyes Sigma Esbelto

si usted ley6 los Capitulos 1 a 5 de este libro, con toda seguridad habrdaprendido algunos t6rminos clave del Seis Sigma Esbelto:

o Los clientes son importantes.. Rapidez, calidad y bajos costos est6n vinculados.' si desea obtener calidad, rapidez y bajos costos, debe eliminar varia-

ciones y defectos, y concentrarse en el flujo del proceso.o Los datos son cruciales para la toma de decisiones de negocios.' Para realizar la clase de mejoras que los clientes notan, las personas

deben trabajar unidas.

Este capifulo lleva esos conceptos un paso miis adelante, para presentarIas Cinco Leyes del seis sigma Esbelto, que describen los lencillos prin-cipios que podemos emplear para seleccionar proyectos y rearizar mejoras.Sin embargo, antes es necesario darle a conocer unos cuantos conceptosy t6rminos bdsicos mds.

Algunos t6rminos clave

Si forma parte de algrin trabajo de Seis sigma Esbelto o se encuentra cercade alguien que lo estd, escucharii que aparecen con mucha frecuencia cier-tas palabras o t6rminos. Recorreremos algunos de los mds comunes.

Miis allii de los elementos biisicos

WIP (acr6nimo de Work In Process, Trabajo en proceso)

WIP es la cantidad de trabajo que forma parte de un proceso, pero todaviano se concluye. Ese trabajo puede ser cualquier cosa, desde pedidos, notasa la espera de ser procesadas, llamadas telef6nicas por responder, repor-tes pendientes de terminar, correos electr6nicos por atender, una pila departes que llegan y que se requiere ensamblar, etc6tera. Medir o calcularel WIP es tan importante como hacer que su m6dico le revise la tensi6narterial en cada visita. Al igual que los resultados de la presi6n sanguinea,la cifra de WIP es un indicador global de la salud del proceso.

Tiempo de espera y rapidez del proceso

El tiempo de espera se refiere al tiempo que le toma entregar su productoo servicio una vez que recibe el pedido. Entender qu6 provoca un tiempode espera grande (;lo que significa un proceso lento!) es mucho mds sim-ple de 1o que podria pensar, gracias a una sencilla ecuaci6n conocida comoLey de Little (nombrada asi en honor del matem6tico que la desarroll6):

Tiempo de espera =Cantidad de trabajo en proceso (WIP)

Tasa promedio de terminaci6n

Hasta aqui s6lo hemos abarcado el trabajo en proceso (WIP). El tiempode espera se refiere al tiempo que transcurre para que algo recorra todoel trayecto, desde el principio hasta el final del proceso. La taza de ter-minaci6n se refiere a cuiintos articulos de trabajo se terminan duranteun periodo de tiempo dado.

Una vez que se aprenda esta ecuaci6ry puede aplicarla de maneraf6cil y rdpida a cualquier proceso en el que est6 trabajando. La mayorfade nosotros no tenemos idea de cuiil es nuestro promedio de entrega otiempo de espera, si acaso de la variaci6n. Pero en cualquier tarea de SeisSigma Esbelto, es crucial conocer esas cifras. Resulta agobiante la simpleidea de dar seguimiento a un pedido a trav6s de cada paso del proceso/sobre todo si tiene una duraci6n de varios dfas o semanas. (El equipo detrabajo dedicado a emitir los permisos de construcci6n en Fort Wayne,lndiana, tiene un proceso que dura 51 dias, en promedio. 2Se imaginaefectuar el seguimiento de un solo permiso durante casi dos meses?)

La Ley de Little es algo m6s que una buena teoria. Tiene una grancantidad de usos prdcticos. Por ejemplo, nos dice que podemos aceleraralgfn proceso al reducir la cantidad de WIP, incluso si no hacemos algo

51

Fundamentos del Six

por acelerat la taza de terminaci6n. En otras palabras, si s6lo eliminamoswIP, podemos conseguir que el trabajo se haga miis riipido sin tener queconseguir mejoras en cuanto a la manera en la que se hace. ;eu6 ganga!

La Ley de Little tambi6n nos permite estimar el tiempo de espera, tansolo considerando cudnto trabajo estd a la espera de terminarse (trabajoen proceso) y cuantas "cosas" podemos terminar cada dia, semana, etc.

Retrasos/tiempo de demoraSiempre que usted tiene WIP, tiene trabajo que est6 espernndo ser realizado.En el Seis Sigma Esbelto, se dice que este trabajo estd "demorado" (efi laflla), y el tiempo que permanece asi es el "tiempo de demora,,. Todo eltiempo que el trabajo permanece demorado se considera como un retraso,sin importar la causa subyacente. Y si desea proporcionar a sus clientes unservicio r6pido y oporfuno, los retrasos son ftrnestos.

Tiabajo con valor agregado y trabajo sin valor agregado(desperdicio)

Imagine que uno de sus clientes llega a visitar su 6rea de trabajo. aeu6pensaria de todo 1o que advierte? Cada proceso implica cierto trabajoque le a'iiade aalor a los ojos de sus clientes (por lo que se denomina traba-jo con valor agregado). Cada proceso tambi6n implica trabajo por el quenuestros clientes no pagarfan si pudieran evitarlo (el trabajo sin valoragregado).

Mi{s alli{ de los elementos bilsicos

Otra palabra para describir el trabajo sin valor agregado es desper-dicio. El objetivo del Seis Sigma Esbelto consiste en eliminar tanto des-perdicio como sea posible. No es posible elirninar todo el desperdicio,porque no existe m6todo conocido para el g6nero humano que nos haga100% eficaces. Pero recuerde: cuanto mayor sea el desperdicio que hay,mayor retraso tendrd el proceso. El Seis Sigma Esbelto nos ayuda a reco-nocer y eliminar el desperdicio, y a no aceptarlo con toda nafuralidadcomo "la manera de hacer el trabajo aqui".

Complejidad

Mucha gente describiria como "complejos" los procesos en los que tra-baja. Pero en le Seis Sigma Esbelto,la palabra "complejidad" tiene un sig-nificado especial: Se refiere al nfmero de distintos tipos de productos,servicios, opciones, caracteristicas, etc., que tiene que manejar su proceso.Algo de complejidad es bueno, porque significa que sus clientes cuentancon opciones que se ajusten a sus necesidades. Pero demasiada comple-jidad s6lo incrementa los costos que no generan compensaci6n algr.rna.Los aspectos relacionados con la complejidad suelen surgir a nivel estra-t6gico, como al analizar cudles productos o servicios debe de vender unacompaflfa, con qu6 caracteristicas, y cosas por el estilo. Por tanto, ustedpuede escuchar el t6rmino en boca de los gerentes, pero muy pocosequipos de Seis Sigma Esbelto toman decisiones relacionadas con lacomplejidad.

Eficiencia del proceso

Puesto que la rapidez es una meta fundamental del Seis Sigma Esbelto,las preguntas nafurales son: 2Qu6 tan riipido es "rdpido"? iQlu6 tan lentoes "lento"?

La respuesta surge al aplicar dos de los conceptos, antes analizados,para calcular la eficiencia del ciclo de proceso: La relaci6n que existe entreel tiempo de valor agregado (el trabajo que los clientes reconocerfan comonecesario para elaborar los productos o servicios que van a comprar) y eltiempo de espera total (cuiinto tiempo lleva el proceso, desde el princi-pio hasta el final). La eficiencia del ciclo de proceso nos permite deducirlas posibles reducciones de costos.

Tiempo de valor agregado

53

Eficiencia del ciclo de proceso =Tiempo de espera total


Veamos un ejemplo. Un proveedor de grandes empresas automo-trices sabia que en su proceso existian menos de 3 horas de tiempo de va-lor agregado. Sin embargo, el tiempo de espera total, desde la alimentaci6nde la materia prima a la linea de producci6n hasta el envio, promediaba12 dias.

Con base en una jomada de 8 horas de trabajo diarias en la planta,la relaci6n entre esas dos mediciones nos da la eficiencia del ciclo deproceso:

Tiempo de valor agregado = 3 horasTiempo de espera total = 12 dfas X 8 horas/dia = 96 horas

Eficiencia del ciclo de proceso = 3 horas/95 horas = 37o

En otras palabras, les llevaba 12 dias introducir 3 horas de valor enel producto (el material esperaba durante 11.6 dfas).

Podria considerarse que urt 3o/" de eficiencia del ciclo de proceso(PCE) es baja, pero es bastante comfn. Una PCE inferior all}% sefrala queel proceso cuenta con una gran cantidad de oportunidades de mejora. Yla mayoria de los procesos acfuales marcha con un ciclo de eficienciamenor al10'/". (Tome algunos datos de sus propios procesos y calcule elciclo de eficiencia. Quedard sorprendido).

Las Leyes del Seis Sigma Esbelto

Ahora que hemos terminado con el vocabulario (clientes, tiempo de es-pera, WIP, eficiencia, complejidad), usted est6 listo para las Cinco Leyesdel Seis Sigma Esbelto:

Ley #1: Ley del mercado-Las necesidades del cliente definen la calidady son la mayor prioridad en cuanto a las mejoras. Usted no puedesostener el crecimiento de los ingresos sin ella.

Ley #2: Ley de la flexibilidad-La velocidad de cualquier proceso esdirectamente proporcional a su flexibilidad (es decir; con qu6 facili-dad las personas pueden cambiar de tarea). Si quiere ser rdpido, tieneque eliminar todo lo que genera una p6rdida de productividadcuando la gente desea dejar lo que estd haciendo para reahzar otracosa. (En las tiendas, siempre se ve en una larga preparaci6n o en loscambios de fumo. En las dreas de servicio, siempre se nota cuando

M.is allii cle los clcmcntos baisicos

la gente tiene que andar buscando informaci6n extraviada, va deun sistema de c6mputo a otro, etc6tera).

Ley #3 Ley del enfoque-Los datos demuestran que el20% de las activi-dades que conforman un proceso provocan el 80% de los proble-mas y retrasos. En consecuencia, usted lograrf mayores progresossi concentra sus esfuerzos en ese 20"h (lo que algunas personas lla-man "trampas de tiempo").

Ley #4: Ley de la velocidad (Ley de Little)-A medida que se eleva laWIP, la velocidad disminuye. Cuando baja la WIP, el proceso se ace-lera. (La lecci6n es: para hacer un proceso mds riipido, reduzca Iacantidad de trabajo que existe en un proceso en un momento dado).

Ley #5: Ley de la complejidad y el costo-La complejidad del servicio oproducto ofrecido, suele afladir mds costos y WIP que los problemasde baja calidad (sigma baja) o baja velocidad (abultamiento) de pro-ceso. Por ende, uno de sus primeros objetivos bien puede ser redu-cir la cantidad de variantes de productos y servicios en los que sugrupo de trabajo estd involucrado. (Esta es una decisi6n administra-tiva que debe basarse en una buena informaci6n financiera y demercado).

Conclusi6n

Como usted ya podia decir tras leer los 6 capitulos anteriores, instm-mentar el Seis Sigrna Esbelto exige tiempo, dinero y esfuerzo. Entonces

;por qu6 las organizaciones se meterian en todo ese lio? Porque los fun-damentos del Seis Sigma Esbelto que aqui hemos analizado tienen unaretribuci6n comprobada. Los clientes comienzan a obtener mejores pro-ductos y servicios, y se vuelven m6s leales con la empresa y sus marcas.Bajan los costos. Aumenta la lealtad de los empleados, debido a quela gente se beneficia con la capacitaci6n y experiencia Seis Sigma Esbelto.En pocas palabras, la compaflia puede ser m6s rentable y proporcionar-les mayor seguridad en su empleo.

Los siguientes capitulos tratan de c6mo ocurren todos estos cambios.Le mostraremos ejemplos de c6mo se despliega el Seis Sigma Esbelto,examinaremos c6mo hacer las mejoras, y observaremos por qu6 es con-veniente que usted 1o aplique.

55

Segunda parte

Instrumentacion delSix Sigma Esbelto

Cuando las empresascomienzan a utilizarel Six Sigma Esbelto

Imagine que es Director General de una corporaci6n con miles de emplea-dos. Su equipo ejecutivo ha determinado que, si quiere resultar competiti-vo, debe invertir en el Seis Sigma Esbelto. Usted quiere Lanzat poner enmarcha varios proyectos, de manera que a la brevedad pueda establecerseuna diferencia en cuanto a las utilidades de la empresa. Por desgracia, s6lounos cuantos empleados de la empresa tienen experiencia con proyectosde Seis Sigma Esbelto.

Ello significa que usted enfrenta dos grandes retos: (1) Elegir pro-yectos que favorezcan con toda certeza los objetivos de su compafria, y(2) entrenan una gran cantidad de gente, de manera que puedan conver-tirse en miembros eficaces de un equipo. Si no hace estas dos cosas/ nuncaestard seguro del todo de que su personal siempre estd por emprenderproyectos que valen la pena.

2C6mo enfrentaria estos dos retos? En la mayoria de las empresas/la soluci6n combina:

. Crear nuevas posiciones de trabajo, responsables de la mayor Par-te de la responsabilidad del Seis Sigma Esbelto.

r Ampliar las responsabilidades de los puestos de trabajo que yaexisten, a fin de incluir el cuidado de las labores de Seis SigmaEsbelto.

60 Instrumentacion del Six Sigma Esbelto

o Desarrollar una capacitaci6n adecuada para todos los que partici-par6n en las labores de Seis Sigma Esbelto.

o Establecer nuevos procedimientos, para cerciorarse de que las la-bores de seis sigma Esbelto estiin vinculadas con aspectos impor-tantes del negocio.

Comencemos por observar lo que ocurre en cuanto a la asignaci6n depersonal, luego veremos la clase de capacitaci6n y procedimientos queayudan a respaldar a dicho personal.

Asignaci6n de personal especialpara el Six Sigma Esbelto

El Seis Sigma Esbelto no puede aplicarse de manera adecuada si todos losque participan en 6l tienen otros trabajos y responsabilidades de tiempocompleto. Por tanto, las compaflias acosfumbran disponer de algunaspersonas que trabajan en las labores de mejora el L00% de su tiempo. perotambi6n tienen que encontrar la manera de conservar el Seis SigmiEsbeltovinculado con la parte "real" dela empresa. Y es por ello que tambi6n asig-nan algunas responsabilidades del Seis Sigma Esbelto a los puestos de tri-bajo que ya existen.

Las compaflias que inventaron el seis sigma a finales de los 80 de-sarrollaron nombres especiales para cada uno de los nuevos papeles, ba-s6ndose en la costumbre del karate de asignar cintas de distintos colores,que sefralan los diversos niveles de dominio.

La combinaci6n de esas posiciones "de cinta" especializadas, comolas denominaron, mds el demiis personal que participa, suele denominarsecomo la "infraestructura" del Seis Sigma Esbelto. IJna vez mds, cada orga-nizaci6n tendrd su propia infraestrucfura, pero veamos siete posicionescldsicas y c6mo se relacionan con el Seis Sigma Esbelto:

Puestos de trabajo nueT)os, para proaeer de personala las labores de Six Sigma Esbelto

1. Campeones: IJn Campe6n es un gerente de nivel ejecutivo cuya res-ponsabilidad es controlar y orientar las labores de Seis Sigma Esbelto,y cerciorarse de que tales quehaceres respaldan e impulsan prioridadesde la compafria. Toda organizaci6n debe tener un Campe6n que reporte

Cuando las empresas comienzan a utilizar el Six Sigma... 61,

Quizd esto no seo lo queguiere decir "desplegorel Seis Sigmo Esbelto"

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en lo inmediato al Director General o al Presidente del Consejo de Ad-ministraci6n. Las organizaciones grandes tambi6n pueden tener Cam-peones en cada divisi6n o unidad de negocios, quienes deben reportardirectamente a la persona que la encabeza.

2. Cinta Negra: Son empleados de la compafria que recibery como minimo,de 4 a 5 semanas de capacitaci6n sobre liderazgo y resoluci6n de pro-blemas. Por lo general trabajan de tiempo completo en las labores deSeis Sigma Esbelto, aunque en algunas organizaciones pueden hacer-lo s6lo parte del tiempo. Son los resporuables de dirigir o capacitar a losequipos de proyecto, y de entregar los resultados de los proyectos se-leccionados.

3. Cinta Negra Maestro: Son cinta negra que han continuado con capaci-taci6n avanzada en t6cnicas de resoluci6n de problemas m6s sofistica-das. Thmbi6n habriin dirigido a varios equipos de proyecto y tienenprobada experiencia entregando resultados. Entre sus responsabilida-des se encuentran capacitar y adiestrar a los Cinta Negra, vigilar el pro-greso del equipo y ayudar a los equipos que lo requieran.

Perconal que conseroa su trabajo regular, pero cuyasresponsabilidades se extienden, para incluir lasdel Six Sigma Esbelto

4. Director General y ejecutivos: Son los miembros del consejo y otros eje-cutivos quienes determinan si la empresa adoptar6 el Seis Sigma Es-

62 Instrumentaci6n del Six Sigma Esbelto

belto. Y por tiltimo, ellos son los responsables de establecer los objetivosde la corporaci6n que dar6n forma a las prioridades del Seis SigmaEsbelto. Tambi6n son responsables de vigilar y gobemar c6mo se uti-lizan los recursos del Seis Sigma Esbelto.

5. Gerentes de unidad de negocios: Toda empresa se conforma de distin-tas unidades de negocios: departamentos, ubicaciones, plantas, etc. Enalgunas, los dirigentes de tales unidades son Presidentes; en otras, sonVicepresidentes. Pero independientemente del titulo, estos gerentes dela unidad de negocios deben trabajar en estrecho contacto con el Cam-pe6n. Juntos, utilizan los objetivos de la unidad con el fin de definir loscriterios de selecci6n para los proyectos. Las decisiones finales sobrelas metas del proyecto recaen en el gerente de la unidad de negocios,porque ser6 el responsable de cumplir los objetivos anuales ante el Di-rector General.

6. Gerentes de lfnea/titulares de proceso: Los gerentes de linea se encar-gan de la "tutela" del proceso que se optirnizar6 mediante el Seis SigmaEsbelto. Es decir, son responsables de autorizar los cambios a los pro-cedimientos del proceso. (Por esa raz6n, algunas empresas llaman Ti-tulares de Proceso a estas personas). Son los responsables de aprobarque el personal dedique tiempo para asistir a capacitaci6n, participaren equipos de proyecto, y cosas por el estilo. Por lo tanto, el apoyo dela gerencia de linea es crucial para el 6xito del Seis Sigma Esbelto.Cuando se difunden proyectos en su iirea de trabajo, los gerentes deIinea tambi6n suelen desempeflarse como promotores del proyecto.En ese puesto, son responsables de vigilar el progreso del equipor pro-porcionar el respaldo necesario, y mantener los resultados de negociosproporcionados por el equipo de proyecto.

7. Miembros del equipo con cinta verde/amarilla/blanca: Puede ser cual-quier miembro de la organizaci6n que haya recibido formaci6n de cier-to nivel o capacitaci6n sobre el Seis Sigma Esbelto. Suelen conservarsu trabajo regular, pero dedican parte del tiempo a los proyectos dentrode su 6rea de trabaio.

Programas de capacitaci6n caracterfsticos

Al igual que las propias labores del Seis Sigma Esbelto, los programas decapacitaci6n difieren mucho entre las diversas organizaciones. Entre losniveles de capacitaci6n acosfumbrados se encuentran:

Cuando ltrs emprcsas comienzan a utilizar cl Six Sigma... 63

1. Curso de inducci6n (capacitaci1n pnra cinta blanca): Un curso breve, a

menudo con una duraci6n de uno o dos dias. El objetivo es ayudar a

que la gente se familiarice con el lenguaje y los conceptos del SeisSigma Esbelto. Por lo general, ,'to es un requisito participar en algrinproyecto.

2. Curso de introducci6n a m6todos y/o herramientas (capacitaci1n en cintanmailla o aerde): El siguiente nivel es un curso en el que las personaspractican el uso de estos m6todos y t6cnicas de mejora. Esta capacitaci6npuede durar entre una y dos semanas. La cinta amarilla se encuentraentre la blanca y la verde. La diferencia radica en que el curso para cintaamarilla suele ser un poco mds corto el impartido para cinta verde, ys6lo se exige los participantes que participen en proyectos. La mayorparte de las empresas exigen que las personas que encabezanlos proyec-tos alcancen la cinta verde.

3. Curso de herramientas y m6todos para edificaci6n de capacidades(capacitaci1n para cinta negra): Los cinta negra son el ndcleo de la estruc-tura que sustenta al Seis Sigma Esbelto. En algunas empresas se encar-gan de dirigir los proyectos; en otras, se dedican a guiar y apoyar variosproyectos a la vez (Vea la descripci6n de un curso cldsico para CintaNegra en la nota que se encuentra mds adelante).

4. Capacitaci6n avanzada en una o mis especialidades (Cinta NegraMaestro o cursos de dessrrollo): El Seis Sigma Esbelto cuanta con muchasherramientas sofisticadas que son muy valiosas ante algunas circuns-tancias limitadas. No es conveniente capacitar en ellas a todos losCinta Negra, porque no se necesitardn con tanta frecuencia como lasherramientas generales del Seis Sigma Esbelto. Amenudo, dichas herra-mientas forman parte de la capacitaci6n como Cinta Negra Maestroo de las clases de desarrollo especializado disponibles para los CintaNegra.

Capacitaci6n de un Cinta Negra

Por lo general, un programa de capacitaci6n para cinta negrabien disenado incluye de cuatro a seis semanas de entrenamientoen clase (te6rico), las cuales comprenden una semana de capaci-taci6n sobre liderazgo. Por lo general, los Cinta Negra tienenuna semana de capacitaci6n, vuelven a la planta para trabajaren un proyecto, regresan a la segunda semana de entrenamien-to, y asi sucesivamente.

64 Instrumentaci6n del six Sigma Esbelto

. El curso debe incluir seis sigma, seis sigma Esbelto, y m6to-

dos para reducir la complejidad, asi como aptitudes para ad-

ministraci6n de proyectos y liderazgo'o Todo participante dbbe recibir de uno a cinco dfas de asesoria

dealguienexperimentadoenrea|uarmejorasydirigirpro-yectos (como un Cinta Negra Maestro)'

. Lo, participantes deben tener acceso, a travds de medios im-

presos tanto como electr6nicos, a materiales de capacitaci6n,

casos de estudio Y otros recursos'

Vinculando el Six Sigma Esbeltocon las prioridades del negocio

Si usted observa a todas las organizaciones que han adoptado el Seis Sig-

ma o cualquiera de sus predec"totut, como la Administraci6n de Calidad

Total, descûbrird que muchas de ellas han invertido una gran cantidad de

tiempo y dinero, obteniendo en cambio Pocos resultados. si analiza es-

tas empiesas con atenci6n, descubririi problemas como' "

1. Los proyectos no estdn dirigidos hacia problemas importantes.

2. Las petso.as encargadas del seis sigma Esbelto se volvieron "co-

mandos de calidad;', menospreciando a todo aquel que no estu-

viera involucrado de tiempo completo en las mejoras'

3. Habia escasa o nula vigilancia de los proyectos, por lo que muchos

equipos pasaban t-a g.an cantidad de tiempo haciendo cosas que

no aumentaban las utilidades o reducfan los costos'

Estos problemas son tan comunes que el seis sigma Esbelto incorpora

m6todos para evitarlos. Por encima de todo, el seis sigma Esbelto pro-

mueve la mentalidad de que la mejora debe hacelse pala respalda.r

las metas del negocio, y no ulgo q.t" se hace enlugar del "trabajo real".

Adem6s, existen dos ^Stodor

especificos que aquf resultan ftiles:

. Desarrollar un sistema para la selecci6n de proyectos'o Instaurar un mecanismb de "fltrado" para la evaluaci6n habitual

de proyectos.

Cuando las empresas comienzan a utilizar el Six Sigmt-r'.. 65

Selecci6n de proyectos

Si alguien Ie preguntara cudles insuficiencias pueden arreglarse o mejo-rarse en su 6rea de trabajo, lo miis probable es que fuviera una docena de

respuestas. Multipliquelas ahora por el ntimero de gente que trabaja ensu departamento. Y si multiplica el resultado por el nfmero de depar-tamentos en su empresa, tendr6 una ligera idea de la clase de desafiosque enfrenta la gerencia para seleccionar proyectos. El problema no es te-

ner ideas, sino seleccionar las mejores de entre la gran cantidad de posi-bilidades. Con "meiores" queremos decir los proyectos que redundar6nmayores beneficios (lo que 6l Director General llamaria "que incremen-tan en el valor de los accionistas"), y qtrc pueden realizarse r6pidamentecon los recursos disponibles.

Para resolver este problema, el Seis Sigma Esbelto recomienda unproceso como el que se describe en la Figura 7.'1,. De procedimientocomienza con los objetivos generales del empresa como un todo (lo que

los ejecutivos pueden denominar "plataformas de lanzamiento"). Las pla-taformas de lanzamiento tipicas incluyen aspectos como "conseguir nue-vos clientes", "reducir los gastos generales"," acelerar la velocidad con

la que llegamos al mercado", y cosas por el estilo.

Dichas metas se trasladardn a las unidades de negocios y luego a Pro-cesos especificos (o "flujos de valor") que se establecerdn como objetivos.

Despu6i, el Campe6n y los Cinta Negra trabajariin con los gerentes, afin de identificar a proyectos especificos para manejar los problemas re-

conocidos en el flujo de valor.

Figura 7.1= De la estrategia a la eiecuci6n

Flulo de valor "A"

Flujo de valor "B"

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Unidad de negocios "A"Creacidn o destrucci6n

de valorValor coroorativo

"Plataformade lanzamento"

Unidad de negocios "8"


La clave de esta secuencia radica en mantener los nexos en cada paso:cerciorarse de que los objetivos de la unidad de negocios se relacionan conlos de la corporaci6n, y de que los objetivos del proyecto lo hacen con losde la unidad de negocios. De esa manera, los proyectos siempre estardnrelacionados con las prioridades de la corporaci6n. Y ello implica que esmiis probable que los respalden los gerentes. Thmbi6n significa que es m6sprobable que se perciba al Seis Sigma Esbelto como algo que ayuda a ge-rentes y empleados, en vez de que se considere que despoja de recursosvaliosos al "trabajo real".

Sistema de filtrado para revisar un proyecto

En el pasado, se entregaba a los equipos una orden para iniciar activida-des, habiendo escasa o nula vigilancia hasta la terminaci6n del proyecto.Todo eso cambi6 con el Seis Sigma Esbelto. C6mo se ver6 en el capitulosiguiente, la mayoria de los proyectos pasa por una secuencia de activi-dades estiindar conocida como Definir-Medir-Analizar-Instrumentar-Controlar o DMAIC. En una organuaci6n Seis Sigma Esbelto, los gerentesrevisan el proyecto entre cada fase DMAIC, realizando en lo que se co-noce como una revisi6n de filtrado. Thles revisiones tienen por objeto...

o Poner a la gerencia al tanto del progreso del equipo.o Cerciorarse de que el proyecto sigue siendo crucial para la orga-

nizaci6n.. Ajustar o redirigir el proyecto, si es necesario.o Permitir que la gerencia sepa lo que puede hacer para eliminar los

obstdculos que enfrenta el equipo.

El uso de este sistema permite garanhzar que los recursos de la empresase utilicen de manera sensata, y que los equipos consigan el respaldo querequieren para terminar sus proyectos a tiempo y con el presupuestoasignado.

Despliegue del Six Sigma Esbelto

La difusi6n del Seis Sigma Esbelto en una empresa comprende una grancantidad actividades distintas. Alguien tiene que desarrollar la capacita-ci6n necesaria. La gerencia debe seleccionar al personal que ir6 a capaci-taci6n y los proyectos en los que trabajar6.. La duraci6n y secuencia de

Cuando las empresas comienzan a utilizar el Six Sigrrr.r. . . (t7

estas actividades varfa de acuerdo con las distintas empresas. En la l;igtrr.r7.2 se muestra un proceso tipico. Lo importante en 6sta figura es qlr(). . .

o Suceden muchas cosas dentro de los primeros 100 dias (porcluc t'rrmuchos casos, ilo lento de los resultados hace que sean casi conr(rno tener resultados!)

o Por 1o general, el Seis Sigma Esbelto comienza en los nivelcs stt-periores de la empresa, con capacitaci6n y planeaci6n ejcctrtiv.r.(Lo que en la grdfica se denomina "inicio"). Es importante qut' losejecutivos se capaciten antes que los demds, pues asi pueden rliri'gir el Seis Sigma Esbelto de manera confiable.

. Por lo general, habrd un anuncio formal al resto de la comParii.r,ya sea antes o despu6s de la capacitaci6n ejecutiva.

o Tanto la selecci6n de proyectos como la capacitaciSn suelen htrct'rst'en "series". Se selecciona un grupo de gente para la capacitacirin,que luego comienza a trabajar en los proyectos iniciales. Dcsptrtisse capacita y pone a trabajar a otro grupo, y asi sucesivamentc.

Figura 7.2:Linea de tiempo tipica para desplegarel Seis Sigma Esbelto

Instrumentaci6n del Six Si

El tiempo que transcurre entre cada grupo es muy variable. por ejemplo,Caterpillar decidi6 que todo su personal debia de entrenarse en los m6to-dos de seis sigma Esbelto con car6cter urgente. se capacit6 a 7s0 CintaNegra en seis meses. Por su parte, el Bank one franque6 un periodo dedemostraci6n, con un aflo de duraci6n, de 1o que llamaron "M6todo 2.0,,(su versi6n del seis sigma Esbelto). Durante dicho periodo, los expertosintemos asesoraron a un ndmero limitado de equipos en cuanto a pro-yectos importantes (No hubo capacitaci6n formal, con excepci6n de la lse-soria sobre Ia marcha que les brindaron los expertos). El 6xito de esosproyectos gener6 una enorme conciencia de lo que el Seis Sigma Esbeltopodia hacer por el negocio, hasta el punto en que ahora las unidades denegocios estiin solicitando capacitaci6n.

Conclusi6n

Para tener posibilidades de 6xito, la instrumentaci6n del seis Sigma Es-belto debe ir acompaflada de nuevos puestos de trabajo, nuevicapaci-taci6ru y nuevos -6todos de comunicaii6n entre los diversos estratos dela organizaci6n. Esta nueva "infraestructura" ayuda a que las empresasconviertan lo invertido en el Seis Sigma Esbelto en resultados tangiblespara la organizaci6n y sus clientes.

Haciendo canbiosque perduf?ll:

Una guia ilustradapara el DMAICy el juegode herramientas del Six Sigma Esbelto

Toda organuaci6n tiene problemas que "se resuelven" una y otra vez, s6lopara reaparecer. Los equipos se esfuerzan durante meses, generando solu-ciones que al parecer funcionariin... pero no lo hacen. Esta es otra clase defalla que el Seis Sigma Esbelto no puede permitirse. Por ello es que utilizaun modemo m6todo de resoluci6n de problemas disefrado para evitar talclase de dificultades. Dicho modelo se denominan DMAIC, acr6nimo deDefinir-Medir-Analiz ar-hrstrumentar-Controlar.

El DMAIC se ha evidenciado como uno de los m6todos de soluci6nmds eficaces jami{s empleados, debido a que exige que los equipos utilicendatos para...

. Confirmar la naturaleza y el alcance del problema.

. Identificar las causas reales de los problemas.o Buscar soluciones con base en evidencias que demuestren que estiin

vinculadas con las causas.. Establecer procedimientos para sustentar las soluciones arin des-

pu6s de realizado el proyecto.

Si usted recibe capacitaci6n sobre el Seis Sigma Esbelto, aprenderdmucho sobre el DMAIC y sus m6todos basados en datos que se denomi-

70 Instnrmcntacion del Six Sigma Esbelto

nan "herramientas para la resoluci6n de problemas". En este capitulo, s6loqueremos exponerle la l6gica del DMAIC y destacar algunas de las herra-mientas que utiliza para evitar la clase de problemas que suelen afrontarmuchos equipos de trabajo. En el capitulo siguiente se describen casos deestudio en los que se utlliz6 el DMAIC para resolver problemas reales.

Esquem atizaci6n del proyecto:La transici6n hacia DefinirAntes de abordar el proceso DMAIC propiamente dicho, usted debe estarconciente de lo que ocurre antes de que un equipo de trabajo inicie susactividades. Es probable que antes de identificar los proyectos que deseanponer en marcha, el equipo administrativo haya realizado un proceso deselecci6n de proyectos. El Campe6n (el ejecutivo de nivel corporativoque encabezalas labores de Seis Sigma Esbelto) ayudard a su supervisoro gerente a elaborar un esquema del proyecto, a fin de documentar loque desean consiga el equipo. Por lo general, dicho esquema es corto, unformato de L 6 2 pdginas. Algunas empresas encuentran conveniente uti-lizar un formato semejante al que se muestra en la Figura 8.L.

Lo importante es reconocer que el esquema que usted manejard siforma parte del equipo es tan s6lo un boceto. Se espera que su equipo 1o

afine y ajuste una vez que comiencen a esfudiar el problema en formadetallada. En algunos casos, pueden descubrir informaci6n que harii a

la gerencia reconsiderar la decisi6n de trabajar primero en ese proyecto.O el problema bien puede ser mucho mayor de lo que pensaron, y no haymanera de que el equipo pueda lidiar con el. (Por lo que el equipo traba-jard junto con la gerencia, para pactar cudles son los objetivos razonables).

A 1o largo de sus proyectos, los equipos pueden consultar sus es-

quemas originales. Por alguna raz6rt, esto les ayuda a recordar qu6 es

io que se supone que estdn haciendo. Tambi6n les da oportunidad de ac-tualizarlo a medida que adquieren mds conocimientos acerca del proble-ma y sus probables soluciones.

Un vistazo al DMAICEl proceso Definir-Medir-Analizar-Instrumentar-Controlar (DMAIC) sueledescribirse como "un proceso estructurado para la resoluci6n de proble-mas basado en datos". Ello quiere decir:

I l.rciendo carmbios clue perduran

Figura 8.1: Muestra de esquema de proyecto

Meiora del proceso propuesta

Descripci6n: Mejorar el desarrollo de la propuesta de calidad detiniendo un proceso exacto, administrendolo,mejorando la eliciencia y reduciendo el ciclo de tiempo de tal manera que podamos lograr un 15% m6s detrabajo propuesto sin aumentar los presupuestos.Contexto: El anAlisis de ingenierfa debe realizarse desde el principio. Utilizando ese andlisis, comprendercon claridad el alcance del trabajo. Informar a los mds altos directivos sobre el contenido de la propuesta.Preparar al equipo para que escriba/estime con base en un alcance t6cnico del trabajo definido con claridad.Oentro del alcance: Propuestas para la linea de trabajo.Fuera del alcance: Propuesta de calidad muy eliciente.KPOV: Costo del oroceso.

Esquema del proyecto

Obietivos:1 . Reduccidn del 15% del costo de la propuesta, con base en m6tricas derivadas de propuestas a gran escala

orevias.2. Incrementar en l0% la capacidad de la propuesta (sin aumentar el presupuesto).3. Reducir el retrabajo en el proceso de escritura.

Suposiciones:1 . Me.jorar la eliciencia y reducir el ciclo de tiempo tendre como resultado la capacidad de hacer un 1 57"

de trabajo propuesto adicional con el mismo presupuesto.2. Directo dedicado de tiempo completo a la propuesta.3. Transferir los recursos dedicados al retrabajo hacia la planeaci6n y capacrtaci6n inrciales, para generar

ahorros finales.

Otros beneficios:1. Mejorar la calidad del material escrito.2. El proceso propuesto estendar mejora capacitaci6n, repitibilidad y eficiencia del empleado.3. Una base de datos/archivo del material que puede utilizarse de nuevo en tuturas propuestas.

Puesto Nombre Uso Inicio Final

Campedn del proyecto Blanco, Miguel 50./. 8/20/2002 1/11/2003

Cinta Negra Parra, Dionisio 100% 8t20/2002 /2003

Aprobaci6n financiera Marlinez, Ricardo 10"h 9t24/2002 /2003

Miembro del equipo Carlin, Catalina 25v" 8/20/2002 1/11t2003

Miembro del equipo Rodr[guez, Rend 25"/" 8/20/2002 1/ /2003

Promotor del proyecto Ramirez, Allonso 10"/" 8/20/2002 1/11/2003

Un esquema de proyecto captura de esencia del propio proyecto. Describe lo que debeIograr el equipo, qui6nes trabajarAn en el (y en qu6 puestos), los tiempos y otra informa-ci6n clave.

1. Realizar actividades especificas en una secuencia especifica (esas sonlas partes "estructurado" y "proceso").

2. Recopilar datos en casi todas las fases, para ayudarlo en la toma de de-cisiones (la parte "basado en datos").

71,


3. Asegurarse de que las soluciones que su equipo decide utibzar en ver-dad eliminar6n la causa del problema que se estd tratando de arreglar(la parte "resoluci6n de problemas").

DEFINIR M.A.I.C

El prop6sito de esta primera etapa del proceso DMAIC es que un equipoy sus promotores se pongan de acuerdo en cuanto a lo que es el proyecto.La clase de cosas que usted hard incluyen...

. Analizar como equipo el esquema del proyecto.o Obtener datos de los clientes.o Revisar los datos existentes relacionados con el proceso o problema.. Elaborar un esquema de alto nivel del proceso (Los "mapas de proceso,,

son cierta clase de herrarnienta de mejora que se utiliza con frecuenciaen DMAIC. En esta etapa, se utilizan como ayuda para establecer loslimites del proyecto).

. Establecer el plan y los lineamientos para el equipo.

;Por qu6 hacer esto? Ello le ayuda a.... Desarrollar una interpretaci1n comtin de las prioridades del negocio

para su proyecto (Donde la palabra "corrr:6n" es clave. La labor de mu-chos equipos se empantana cuando sus integrantes discuten acerca dela clase de datos que deben recopilar o cu6les soluciones son mejores.Ello se presenta cuando varias personas no se percatan de que tienendistintas ideas sobre 1o que debe hacer el equipo).

. confirmar la oportunidad. Hablar con los clientes y observar cuales-quiera evidencias ya existentes, a fin de confirmar si el problema quedesea resolver la gerencia es una oportunidad real. Esta labor le ayudiriia refinar los objetivos del proyecto. En muy pocos casos, si los datosno demuestran que vale la pena realizar mds trabajo, puede cancelarseel proyecto.

r Ponerr;e de acuerdo con la gerencia sobre un alcance realista del pro-yecto. Si su equipo cree que el proyecto es demasiado grande (o dema-siado pequefro), es necesario que usted negocie con la gerencia elalcance, mds recursos, y / o ampliar la fecha determinaci6n, segrin con-sidere aplopiado.

o Consensuar c6mo se medird el "6xito". En el pasado, con frecuenciaequipos y promotores cometian el error de NO definir de antemano

Ilaciendo cambios que perduran

como sabrfan si el proyecto resultaba exitoso. El equipo percibiria la dis-minuci6n del nrimero de fallas, pero lo que querfa el gerente era un in-cremento en las ventas. Un equipo debe saber qu6 es Io que observarii asu promotor para juzgar si tienen 6xito.

o Preparar al equipo para tener 6xito. A veces, un equipo de proyecto secompone de personas que trabajan juntas de manera consuetudinaria.En otras ocasiones, se refne a personas procedentes de distintos depar-tamentos, que no se conocen del todo. La primera labor al Definir ayudaa que los tiempos del equipo se sientan c6modos trabajando juntos enun entorno de mejora.

Ejemplo de la herramienta #1, de Definir: el diagrama SIPOC(mapa de proceso de alto nivel)

Un principio esencial del Seis Sigma Esbelto rcza qrue los defectos puedencorrelacionarse con todo aquello que desagrada al cliente (por ejemplo:tiempo de espera, variaci6n del tiempo de espera, baja calidad, o altocosto). Para tratar con cualquiera de esos problemas, el primer paso con-siste en tener una perspectiva de la manera en que su compaflfa procurasatisfacer una necesidad especifica del cliente. La herramienta para elabo-rar un mapa de alto nivel del proceso se denomina SIPOC, que est6 consti-tuido por:

Proveedores (Suppliers): son los individuos o grupos que suminis-tran 1o que se utiliza en el proceso (informaci6ry formatos, material).

Entradas (Inputs): es la informaci6n o material suministrado.Proceso (Process): son los pasos utilizados para reahzar el trabajo.Salidas (Outputs): son el producto, servicios o informaci6n que se

envia al cliente.Clientes (Customers): son el paso que sigue al proceso, o los consu-

midores finales (clientes externos).

En la Figura 8.2 se muestra el ejemplo de un diagrama SIPOC. Se

pidi6 a un equipo de proyecto de una empresa dedicada al arrendamientode equipo que aminorara el nrimero de errores en los pedidos y sus corres-pondientes facturas. Como primer paso, elaboraron un diagrama SIPOCpara identificar los elementos b6sicos del proceso que esfudiarian.

73

Figura 8.2: Diagrama de proceso SIPOC

Cliente(s)Salida(synecesidadesProceso

t-T"uer'qs-JI de afrenda: I

[ ryi9'"to '' I

Completar encinco dias hdbilesTodos los tdrminos,condiciones yreglas de pagoDos peginasmdximo (sinincluir la listade articulos)

r:::t:t:ll:-:li!i1''t[,,,,,1[ , Paoo ',, Il:,':':': I[',1Cantidad correctaRealizado al dfasiguiente de laentregaRealizado mediantetransterenciabancaria

l-";;;_lI de cr6dito det I

I cliente I

Ii_;;II

oer equipo I

+

t-il,".*lI delos II documentos If

+

Fh""d"**lI y satisfaccion

I

I de requisitos

I

Proveedor(es) Entradas/necesidades

Respuesta menosde 30 minutosDatos al corrientehasta el dla hAbilinmediato anteriorSe puede revisarreporte en tresminutos

. Lista completade articulos enarrendamiento

. Precio al pormenor y datosdel fabricante


Esta figura muestra el diagrama slpoc de una organizaci6n que se dedicaal arrendamiento de equipo. como se puede observar, no s6!o muestra todos los

elementos slPoc, sino tambiAn los indicadores cruciales para la calidad(crQ, por sus siglas en ingr6s) como "compretar en cinco dias hdbites".

Ejemplo de la herramienta #2 de Definir: Mapa del flujo de valorLos diagramas sIPOC exponen una perspectiva muy sencilla y son muyritiles para representar de manera visual los elementos biisicos del procesosujeto de estudio. Pero en realidad no ayudan a que el equipo comprendaqu6 se debe modificar en el. Por ello, usted necesila *apai de proc&o m6sdetallados (tambi6n conocidos como "diagramas de flujo,,).

un tipo de mapa de proceso muy utilizado por er'seis sigma Esbeltose conoce como mapa del flujo de valor. Estos mapas, ademds del flujodel proceso, tambi6n muestran los datos del proceso real. (En la figura g.3se muestra un ejemplo, siguiente piigina). Gracias a que incluyen datos,los mapas del flujo de valor pueden ser ritiles pata qne los equipos selec-cionen puntos especificos del proceso que tiene problemas co-o tiemposde espera amplios o muchos errores.

Figura 8.3: Mapa del flujo de valor

Este mapa, basado en un proceso real, captura en rectdngulos la secuencia principatde actividades a trav6s de la lfnea superior. Los tridngutos y demds notaciones

representan tiempo de espera (retrasos) y ciclos de retrabajo (otra forma de desperdicio).observe que el pedido comienza por aguardar durante l2s minutos',en la fita"

de las actividades de Bob, antes de que te dedique ocho minutos afiadiendo valor.Luego espera otros 120 minutos en estaci6n de Judy, antes de que ella te afiada

20 minutos valor, etc6tera. El pedido va y viene varias veces entre Judy, Bob y sue.Elaborar un mapa de este tipo pone en evidencia et tiempo y esfuerzo desperdiciados

que, por lo general, no resulta visible para las personas que lo observan.2Por qud los grandes tiempos de espera? Debido a que mucho trabajo en proceso

que debe manejarse antes de manipular un nrJevo articulo de trabaio.

D.MEDIR-A.I.C

La medici6n es el nricleo que hace funcionar al seis sigma Esbelto dondeotros nricleos no pueden. Si usted no recopila datos, es probable que ter-mine con una gran cantidad de proyectos de rdpido impacto y cortaduraci6n o con resultados decepcionantes. La combinaci6rrde daios conconocimientos y experiencia es 1o que separa una verdadera mejora des6lo ocuparse en vano con un proceso. En la etapa Medir, usted podrii...

G€16nlede

mmpras

Owner

Tachado

76I

Instrumentacion del Six Sigma Esbelto

o Evaluar el sistema de medici6n que prevalece- Mejorarlo si es necesario

- Si no cuenta con uno, desarrollar un sistema de medici6no Observar el procesoo Recabar datoso Elaborar un mapa mds a fondo del proceso

Las acciones de este tipo resultan necesarias para que usted pueda.... CONFIAR en sus datos. Le sorprenderfa ver con cuanta frecuencia

sucede que un equipo dedica mucho tiempo a la recopilaci6n de datos,s6lo para descubrir que su sistema de medici6n no es conJiable. Des-cubren que, al tratar de medir el ciclo de tiempo, esfuvieron "encen-diendo el cron6metro" en distintos puntos. O que esfuvieron leyendode distinta manera la escala de un instrumento. O que partieron de de-finiciones distintas en cuanto a lo que era un "defecto". Si usted vaa basar sus decisiones en los datos, tiene que asegurarse de que puedeconfiar en lo que ellos le dicen.

r Basar las decisiones en los hechos y la realidad. Esto ya lo hemosmencionado varias veces a lo largo del libro: El DMAIC es un m6todobasado en datos. Tambi6n cuenta la opini6n de la gente, pero todo debeverificarse compardndolo con lo que los datos le dicen.

o Documentar qu6 es lo que REALMENTE ocurre en el proceso. KevinFast, Cinta Negra de Seis Sigma Esbelto y Gerente de Iniciativas deCalidad para Lifetime Support en Lockheed Martin, ubicada enMoorestown, Nueva Jersey, hizo una interesante observaci6n: "Cuandoun equipo se refne para definir su proceso", advierte, "siempre habrdquien diga ;Tri haces eso? lNo 1o sabfa! O ;Tri haces esto? Yo tambi6n.Es asombroso descubrir que las personas que han estado trabajandoen un proceso durante mucho, mucho tiempo, con frecuencia no sepercaten de todo lo que ocurre". Y Kevin tenfa raz6n. Es por ello queun equipo Seis Sigma Esbelto tiene que documentar qu6 estd ocurriendoen realidad.

o Entender lo que es importante mejorar. A continuaci6n estd una pistaque har6 mucho m6s sencilla su labor como "perfeccionador de proce-sos". De todas las decenas o cientos de acciones que usted y sus colaborado-res realizan en el proceso, s6lo unas cuantas marcaran una aerdndera diferen-cia para sus clientes. Su trabajo serd encontrar y mejorar esas tareasclave..., y luego eliminar tanto trabajo "sin valor agregado" como seaposible.

Flaciendo cambios que perduran 77

Ejemplo de la herramienta #1 de Medir: observar el proceso

Ya hemos mencionado la necesidad de documentar o "hacer un mapa" delproceso. Pero antes de que usted pueda llegar a ese punto, usted solo ne-cesita ir a ver qu6 es lo que ocurre. En las famosas palabras de Yogi Berra,"Se puede aprender mucho con tan solo mirar". Simplemente no existesustifuto de la observaci6n imparcial como m6todo para confirmar lo queen realidad ocurre en un proceso e identificar desperdicios y deficienciasincluidos en la manera vigente de realizar el trabajo.

Eiemplo de la herramienta #2 de Medir: mapa del valor del tiempo

Un mapa del valor del tiempo indica cudnto tiempo se dedica a un pro-ceso. El diagrama se compone de una linea de tiempo con barras atra-vesadas que destacan el trabajo que anade valor desde la perspectiva delos clientes y el que no lo hace. En la Figura 8.4 de la pdgina siguiente se

muestra un ejemplo.

Ejemplo de la herramienta #3 de Medir: diagramas de Pareto

Una de las razones por las que en el pasado han fracasado muchas tareasde mejora es que la gente hace cambios generales enfocados hacia los pro-blemas generales. Lo que hace distinto al DMAIC es que usted utilizalos datos para determinar la causa especifica del problema. Luego de-sarrolla soluciones para esa causa concreta.

Una de las herramientas m6s utilizadas para concentrar las laboresde un equipo es un tipo de diagrama de barras denominado Diagrama dePareto (nombrado asi en honor de un economista italiano). En un diagra-ma de Pareto, cada barra representa a un elemento distinto del problema.Su altura muestra cudnto influye esa causa en el problema, y las barras se

ordenan en orden descendente (como se muestra en la Figura 8.5 de lapdgina anterior). Casi siempre, las primeras barras serdn altas, y las de-m6,s mucho mds cortas. Esto significa que usted puede resolver la mayorparte del problema si se ocupa de los aspectos representados por lasbarras altas; es decir, concentra su labor en las causas mds grandes.

Eiemplo de la herramienta #4 de Medir: grdficas de la seriede tiempo. (Tambi6n llamadas " diagramas de corrida")

Este tipo de esquema es un diagrama en el que se grafican los datos demanera secuencial sobre una lfnea de tiempo (vea la Figura 8.6). Las gri{-

;

I

78 Irrstnrrncrrttrcion clcl Six Sigrna Uslrclto

En un mapa de valor det tiempo, se marca at trabajo que afiade valor mediante una barra"r":{::::::",:,:r:1,::i:?.!?!:rp" rodo e! resto aer tieipo es desperdicio.uet;perqtcto.En este caso, existe algo de trabajo ir" ,i)yra" a los clientes (y que, en crcrtosentido, no tiene valor agrwado), pero que es necesario con prop6sitos contableso de seguimiento. Ese es et 'desierdicio ieceslrio" m"r""ao

"Jr-{iiis horizontares.

Los diagramas de Pareto ayudan a enfocar al equipo sobre los principates depositario deun yrgbpma' lste diagrama muestra la frecuencia con la que ocurren diferentes erroresde facturacion. Et equipo debe concentrar sis labores "i ti"-iilirtreras ctases deerrores, puesto que resorviandoras reduciria er nimero de aer{cas en un gTvo.

ficas de tiempo son unaguientes razones:

importante herramienta del DMAIC por las si_

' sonmuy fiiciles de elaborar. Una vez que se aprenda unos cuantosf'ndamentos, usted podrd elaborarlas a todivelocidad con liipizy papel (;todavfa titiles en esta era de las compuiaao.ust;, o lr.,_troducir con facilidad los datos nec6mputo.

uru4u rub (rdl'uS necesarlos en un programa de

' son muy fiiciles de-interpretar. Existen s6ro unas cuantas reglasque usted puede aplicar y le ayudardn a entender lo qrre ,r" "^ eldiagrama.

' Las reglas de interpretaci6n exhiben patrones que le ayudan a de-,terminar

cunndo-y d6nde ocurren los probremur. ru-dio. le auxi-llan a entender ra uariaci6n de un proceso, c6mo cambian ras cosasde una hora a otra, de un dfa a otio, de una semana u ot ..

Desaffos de la recopilaci6n de datos.Si alguna vez ha tratado de recopilar datos, quiz6se ha topadocon uno o miis de los siguientes obstiiculos:

-

1. Los datos nunca antes se han recabado.2. Los datos sl hg recopiladoz p€ro no estdn disponibles

para usos prScticos (extraviados en algfn archivdro, atas-

^ :ugor en algr-'rn oscuro programa de c?mputo, "k.t.3. Existen tantos.datos af ."sp"cto que ,ur.rltu complicado

concluir cudl tiene prioridad o u, he, significativt.4' En realidad los datos no miden lo que istea plns6 que

calculaban.

su equipo en verdad se enfrenta con alguna de estas con_diciones, considere dedicar mucho tiempo a dJcidir cudles datosrecopilar y la manera de hacerlo.

D-M.ANALIZAR-I.C

El prop6sito de la fase Analizar consistemaciSn y los datos recopilados durante

en dar sentido ala etapa Media y

toda la infor-utilizar tales

Haciendo cambios

Figura 8.4: Mapa de valor del tiempo

f Valor agregado ; Desperdicio necesario ,UU T3do et.dem6s

Sitio ALlegada de la orden de compra_tiempo observado

Figura 8.S: Diagrama de pareto

o3ogoo20 Eo

40&

destinalario del lleteIncorrsto

BO Instrumentaci6n del Six Sigma Esbelto

Figura 8.6: Gr6fica de la serie de tiempo

Esta grdfica se utiliz6 para dar seguimiento al progreso durante un proyecto. Ain sinconocer las estadisticas o realizar cdlculos complicados, a partir de esta grAficade Ia serie de tiempo puede decirse que, a medida que el equipo hacia mejoras,

el numero de defectos se reduio de manera sustancial.

datos para confirmar el origen de retrasos, desperdicio y baja calidad.Un desaffo que todos los equipos enfrentan en esta etapa es el apego a losdatos, y no s6lo a su propia experiencia y opiniones, para extraer conclu-siones sobre las causas rciz de los problemas. Las cosas que usted hardincluyen...

. Buscar patrones en los datos.o tlbicar los lugares donde existe un gran desperdicio de tiempo.

Estas acciones le permitirdn...

o Descubrir rastros hacia las causas REALES.o Encontrar la manera de acelerar un proceso sin sacri{icar la calidad.. Identificar los factores m6s importantes que debe controlar del

proceso.

Ejemplo de la herramienta #L de Analizar: diagramas causa-efecto

Un diagrama causa-efecto es una herramienta "de reflexi6n" que ayuda aque el equipo organice sus ideas sobre las posibles causas de un problema.Esta manera de organvar las ideas sirve a dos prop6sitos:

Defectos recibidos: Solicitudes que no se pudieron satisfacer

1 2000

1 0000

8000

6000

4000

2000

0Jul-00 ' Ago-00 ' Sep-00 ' Oct-00 ' Nov-00 ' Dic-00' Ene-01 ' Feb-01

\

Haciendo cambios que perduran

1. Ayuda a que el equipo se cerciore de no pasar por alto las posiblescausas.

2. Ayuda a que un equipo decida qu6 causas investigar miis a fondo.

A veces al diagrama causa-efecto se le dice "tasp)a", porque se pareceal esqueleto de un pez. como podrii observar en el ejemplo de la piiginasiguiente (Figura 8.7),la definici6n del problema que hace el equipo sereconoce como la"cabeza" delpez, a la cual se unen las posibles causasordenadas en conjuntos de "espinas". Las espinas miis pequeflas son lostipos de causas mds especificos que contribuyen con el nivel inmediatosuperior de espinas, y asi sucesivamente.

Los diagramas causa-efecto no le dicen cudl de las posibles causases la responsable. 56lo son una buena manera de documentar las teorfasque se han tomado en cuenta, cudles se ha estimado que requieren de ma-yor investigaci6n y por tiltimo, cudles se han verificado.

Ejemplo de un diagrama causa-efecto

Este equipo utiliz6 un diatgrama causa-efecto para cerciorarse de identificar la ampliagama de razones por las que los dependientes tenian que hacer muchos aiustes

de precio cuando los clientes los verificaban. Despues el equipo selecciono las queconsideraron mds probables, y recopilaron datos para verificar si su idea era correcta.

81

Figura 8.7:wActualizaciones El proceso de fac-

turacidn no es exacto

Muchos problemas requieren

Capacitaci6n incompleta

82 Instmmentaci6n del Six Sigma Esbelto

Ejemplo de la herramienta #2 de Analizar: diagramas de dispersi6nson una herramienta que puede colaborar a establecer si existe alguna re-laci6n entre dos mediciones o indicadores. El ejemplo que se muesira en laFigura 8.8 (parte superior de la siguiente pdgina) se prepar6 para expiorarsi la experiencia de los telefonistas influia en el tiempo q"e les llêvabaatender las llamadas de los clientes. La pendiente negativa de la lineamuestra que los telefonistas mds experimentados podian atender lasllamadas con mayor rapidez.

Si en las llamadas breves la satisfacci6n del cliente era alta, entoncesel equipo tendrfa que ver qu6 era lo que sabian los telefonistas experimen-tados que les permitia hacerlo miis rdpido, y transmitir ese conocimiento alos telefonistas menos experimentados.

Las griificas de dispersi6n proporcionan una poderosa imagen visualde la manera en que los factores de proceso potenciales se ielacionan(o no) con un resultado clave. Con frecuencia, la impresi6n visual bastapara confirmar (o desechar) un curso de acci6n especGco. Si es necesario,se pueden emplear herramientas estadisticas avanzadas para cuantificarel grado de relaci6n entre ambos factores.

Esta grdfica de dispersion la disefi6 un equipo perteneciente a una firma de corretajeque investigaba a qu6 se debia tanta variaci6n en el tiempo que llevaba concluir con

las llamadas de los clientes. En este caso, parece que cuanta m6s experienciatiene un telefonista, mds rdpido concluira con las llamadas.


D-M.A-INSTRUMENTAR.CEl rinico prop6sito de 6sta fase consiste en aplicar cambios a un proceso,los cuales eliminardn defectos, a desperdicio, iostos etc., vinculado3 con lasnecesidades del cliente identificadas durante la etapa Definir. Los nexos dela tiltima fase son cruciales. El equipo debe cerciorarse de que las causasq-ue observa en 6sta fase in{luyen sobre el problema o nec6sidad defini-dos en su esquema. Los cambios que realizan deber influir sobre las causasque confirmaron la etapa Anaruar. Las cosas que usted har6 a incluyen. ..

o utlrizar ejercicios de creatividad, a fin de identificar un margen desoluciones factibles (en lugar de basarse en cosas ya estiiri "pro-badas y comprobadas").

o Revisar las Mejores Prdcticas existentes (procedimientos documen-tados reconocidos por generar buenos iesultados) para ver si al-guna puede adaptarse a la situaci6n que enfrenta.. Desarrollar criterios para seleccionar soluciones.. Manejar la soluci6n seleccionada.. Planear la instrumentaci6n a gran escala.

2Hacia d6nde los conducird esto? Ayudarii a que su equipo....

No se quede atorado en las mismas antiguas soluciones que nofuncionan.

' Desarrollar soluciones nuevas soluciones que usted SABE se re-lacionan con las causas REALES.

o Justificar/explicar por qu6 se eligi6 una soluci6n por encima delas demds.

. Aprender qu6 es lo que en realidad funcionarii o no.

Ejemplo de la herramienta L: Diagrama PICK(evaluaci6n de alternativas de soluci6n)En todo_proyecto, siempre llega el momento en el que un equipo ha de-sarrollado varias alternativas de soluci6n que cree puede., resblrrer el pro-blema. Existen muchas maneras de compararlas. una de las miis sencillasde aplicar es el dia€rama PICK (Figura 8.9, parte superior de la siguientepagina). En esta clase de diagramas, el equipo s6lo necesita identificarcudnto esfuerzo demandard instrumentar sus ideas de soluci6n, y el tipode retribuci6n que espera. Realizar este andlisis le ayuda a decidir

"n qL6

Sreas se debe instrumentar con seguridad, cudles pueden necesitar afinir-se, y cudles deben desecharse sin mds contemphCiones.

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Figura 8.8: Grdfica de dispersion

G5nE--(uE

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10 20

Experiencia del telefonista

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Figura 8.9: Diagrama P|CK

GRAN EfiA

FACILde inslrumentar

DIFiCILde Inslrumenlar

GRANDErecompensa

PEQUEN,recomoensa

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f7-ll-+l t13 l

lzl+EIrrl lsl @tT Til

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Posible

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84 Instmmentacion del Six Sigma Esbelto

Un diagrama PICK ayuda a que el equipo organice y jerarquice sus ideas de solucionclasificdndolas en cuatro categorias: Posibte, lnstrumentar, Desafio. o Eliminar.

Aqui' la mayor parte de las ideas eran fdciles de instrumentar y tendrian una granretribuci6n (quedaban dentro del cuadrante lnstrumentar). Cuatro ideas tendifan

una gran retribucion, pero eran mas dificiles de instrumentar, por lo que el equipotenia que Desafiarlas (1La retribuci6n de verdad era de tal magnitud?,

lexistian maneras mas fdciles de lograr el mismo efecto?). s6lo una ideatenia una retribuci6n;e2,i!f":$!;;ilEfiiiii#"!1,!fli,,i;f;ninguna idea qued6

Ejemplo de la herramienta #2: organizaci6n rdpida en cuatro pasos

un gerente que quiere preparar su reporte mensual corniehza areunir la informaci6n necesaria. Advierte que las cifras de ventade este mes no estdn divididas por zorta, entonces llama a con-tabilidad y pide que le envien los datos por regi6n tan prontocomo puedan. Thmbi6n detecta que s6lo tiene informes actuali-zados de tres de los cuatro proyectos de seis sigma Esbelto en suunidad. Entonces dedica casi 20 minutos a localizar un CintaNegra y conseguir un informe acfualizado del cuarto proyecto.Despu6s, nada mds tiene que obtener de recursos humanos las


cifras mensuales de sueldos/prestaciones, y estd listo para eiabo-rar el reporte.

David, uno de los t6cnicos en informdtica mds experimenta-dos de la compafria, es el especialista mds diesho en computado-ras personales. El problema radica a en que el grupo de diseflogrdfico trabaja en computadoras Mac. Por ende, aunque Daviddedica 95o/", de su tiempo a dar soporte de a usuarios de PC, cadames tambi6n tieneque atender algunos problemas de los usuariosdel sistema Mac. El escribe este ejercicio como tener que "recon-hgttar" su cerebro de manera que pueda dejar de pensar en Mi-crosoft Windows y hacerlo en el sistema operativo X de Apple.

Las personas que trabajan con maquinaria antigua en la plan-ta siderurgica temen los dias que tienen que procesar acero de dis-tintas categorfas. Modificar el tipo de un acero implica ajustar lasmdquinas. Pierden por lo menos media hora cada vez que hacenuna modificaci6n. Y eso si todo marcha biery 1o que no siempreocurre. Es por ello que la mayoria de las veces producen muchoacero de un solo tipo a lavez, aun si los clientes no lo requieren.

Lo m6s probable es que alguno de estos ejemplos refleje lo que su-cede en su trabajo (necesidad de buscar informaci6n para terminar unatarea, cambiar de un conjunto de tareas a otro, realizar el trabajo en gran-des "lotes" porque parece m6s sencillo, contar con algtin elemento en sutrabajo que se realiza muy pocas veces). sPuede usted decir qu6 tienenen comtin todos ellos?

La respuesta es: todos estos procesos tienen problemas que alejana la gente de su trabajo "con valor agregado". Si pudieran tener toda lainformaci6n al alcance de la mano, encontrar una manera mds sencilla depasar de un sistema de c6mputo a otro, o de cambiar el tipo de acero, estaspersonas podrian efecfuar mucho miis trabajo. Los problemas como es-tos frenan al proceso.

Utilizando la terminologia del Seis Sigma Esbelto, se considera quetodas esas situaciones son problemas de organizaci6n que retrasan o in-terrumpen a las personas mientras tratan de realizar su "trabajo con valoragregado". El m6todo de organizaci6n riipida en cuatro pasos es laherramienta empleada por el seis sigma Esbelto para abordar el tiempode organizaci6n. Los procedimientos reales son demasiado minuciosospara incluirlos en este libro. De manera muy breve, los cuatro pasos com-prenden tdcnicas como realizar trabajo de preparaci6n en paralelo con el

B5

lnstrumentacion del Six Si I Iacicndo cambios que perduran

D.M.A.I-CONTROLAREl objetivo de esta fase consiste cerciorarse de que perdure toda mejorarealizada por su equipo. Esto significa disefrar procedimientos y apoyosde trabajo que, a partir de ahora, ayuden a que la gente realice sus laboresen forma diferente. El equipo debe transferir su aprendizaje al titular delproceso y asegurarse de que todos los que participen en el cuenten concapacitaci6n para utilizar los nuevos procedirnientos documentados. Enla etapa Controlar, usted podrd...

o Documentar los nuevos procedimientos mejorados.o Proporcionar capacitaci6n a todos.o Establecer procedimientos de vigilancia para los "signos vitales"

clave.o Tiansferir sobre la marcha la conducci6n del proceso al titular.o Completar la documentaci6n del proyecto.

Estas acciones le ayudar6n a...

o Evitar la reincidencia. Es bastante m6s complicado modificar losh6bitos que cambiar de posici6n los interruptores de una m6qui-na. Las acciones antes mencionadas har:in m6s sencillo que lagente utilice los nuevos procedimientos y que ruo reincida enla antigua manera de hacer las cosas.

o Reaccionar con rapidez cuando se presenten futuros problemas.Vigilar los signos vitales de su proceso le permitird reaccionar conrapidez cuando y si aparecen nuevos problemas. Cuanto mdspronto reaccione, serd m6s probable que sea capaz de encontrarla causa y colocar en su lugar una nueva soluci6n.

o Compartir el aprendizaje con otros integrantes de su organizaci6n.Tal vez haya otras personas en su organizaci6n que realizan lamisma clase de trabajo que usted, o por lo menos algo muy similar.Documentar el trabajo del equipo es una forma sencilla ayudarda otras personas a comunicar el aprendizaje y las percepciones delequipo.

Ejemplo de la herramienta #1 de Controlar: diagramas de control

Es probable que la herramienta mds utilizada en esta fase sea diagramasde control, que puede considerarse como una grdfica de la serie de tiemposobrecargada. Al igual que en una grlfica de tiempo,los datos que grafican

87

trabajo con valor agregado, eliminando asi la necesidad de organizarlo,y cosas por el estilo. En concreto, el principio de este m6todo cdnsiste eneliminar todo aquello que interrumpe u obstacul izalaproductividad.- -veamos un ejemplo para una situaci6n de servicio (ia manufacfura

obedece de igual forma estos principios). En una divisi6n de LockheedMartin, los jefes de compras tenian que conseguir piezas para rlunidadesde negocio distintas, cada una conlu propio sisiema de c6mputo. paraprocesar las 6rdenes de compra, un jefb ingresaba al sistema de de unaunidad, despachaba todas sus solicitudes de adquisici6n y salia de ese sis-tema, para ingresar ahora al de otra unidad de negocio , y asi sucesiva-mente. A un jefe de compras podia tomarle hasta 20 minutos pasar de unsistema a otro cada ve.z, raz6n por la cual despachaban todos jos pedidosde una unidad antes de continuar con la siguiLnte.

Debido a la gran cantidad de solicitudes de compra, a un jefe de com-pras podia tomarle to_d9 un dia despachar todas lai 6rdenes de comprade una unidad. Con 14 unidades d-e negocio, significaba que tos peaidos de cada una de ellas se manejarian s6lo ;rrta-rrer cada tres semanas!;Existe alguna duda de por qu6 las unidades se quejaban sobre el tiempoque transcurria para que recibieran los materiareJque necesitaban?

El m6todo de organizaci6n rdpida en cuatro pasos oblig6 a que sepênsara una-mejor manera de "cambiar de un sistema de c6mputo abfuo,,.ase puede eliminar? si no, 2qu6 puede rearizarse para haceilo mds sim-ple y breve?

En este caso, la respuesta fue: si puede eliminarse. El equipo trabaj6con el departamento de tecnologia a fln de desarrollar un sistema en elque todos los dfas bajara de manera automdtica el total de los pedidosrealizados por todos los sitios hacia una base de datos central. De tal ma-nera, los jefes de compras s6lo tenfan que ingresar a una base de datospara ver todos los pedidos de todas las unidades. Tambi6n podfan verqu6 pedidos eran de alta prioridad y procesarlos primero.

Lo mds probable es que usted no haya escuchldo antes del m6todo deorganizaci6n riipida en cuatro pasos. Entonces 2por qu6 nos tomamostanto tiempo hablando de 6l? por dos razones: En lo general, queremosmostrarle que el conjunto de herramientas del Seis Sigrira Esbelto incluyeherramientas que le ayudardn a desarrollar solucion-es, asi como instru-mentos para recopilar y entender los datos. En lo particula{, este m6todocon frecuencia es la HrRnaurENra crucial para acelerir el proceso. por ejem-plo, en el caso de Lockheed Martin anteJ mencionado,

"i ti"-po promedio

necesario_ para que los jefes de compras ingresaran las 6rdenes pas6 de 14dfas o mds en promedio a uno o dos dias.

88 Instmmentaci6n del Six Sigma Esbelto Ilaciendo cambios que perduran 89

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Figura 8.10: Diagrama de control

300

200

100

0

parecer tedioso dedicarse a las etapas de Medir y Analu,ar (recopilar datos,aprender lecciones, percatarse de que debe recabar todavfa m6s datos). Elmayor desaffo que usted tal vez enfrentard es la tentaci6n de ornitir losmolestos elementos intermedios y pasar directamente definir el problemapara instrumentar soluciones.

Si trabaja en un proyecto DMAIC, le aseguramos que habrii momen-tos en los que creerd que no vale la pena. Cuando ello ocurra, recuerde queel DMAIC no fue desarrollado por personas que no tenfan algo mejorque hacer con su tiempo. Es el resultado de muchos aflos de experienciaacumulados por personas que aprendierory por la via complicada, lo queconduce a realizar mejoras que perduren.

Al igual que una grdfica de series de tiempo, una grdfica de control comrcnza por trazarlos datos en er orden en e! que se recaban. Loi puntos estdn en torno a una lineade centro, trazada en ra me.dia (= promedio). Las dos rineas extern"i -ur" por enctmay otra por debajo- son llamadas "timites de control". La distancia entre ios timitesde contror indica ra cantidad de variaci6n que es posibte esperar en er proceso.Los puntos que tambi1n estdn fuera de tos limites son sefiales ai que atgo extrafioo raro esta ocurriendo y que er equipo necesita investigar. (En esta grafrca se pueden

ver varias sefiales.) Este equipo vio que Ia cantidad de-variaci6n deicendio de maneradramdtica de antes a despues der proyecto: soto hay que ver to iirca que est6n roslimites de contror se encuentran en ra fase de',coniroi', e, ioiiiii"ion con Ia fase"pre-seis sigma"- como se vio en er capituro 3, reducir ra variicidi es atgo bueno.

:." ord:} cronolSgico. Aunque los diagramas de control contienen otraslrneas (rrmltes de control) que se utilizan para interpretar patrones en losdatos (vea el +mplo. d-" il Figura a.roj. nasi.urriu.,tu, si cualesquierapuntos quedan fuera de los limites de control, es una seflal de que ixisteuna variaci6n inusual. Alguien debe investigar de inmediato qu? estii su_cediendo con el proceso. (Tambi6n se utilizin como seflales ciertos patro-nes de puntos que se encuentran dentro de los limites).. -Lo: diagramas,de control parecen compljcador, p"ro son muy fiici_les de elaborar con base en alg'nas sencillas f6rmulas matemdticas. Confrecuencia, los miembros del equipo contariin con la ayuda de un CintaNegra y / o programa de c6mpuio para elaborar estos aiuf.u*ur.

Conclusi6n

Encontrar soluciones reales para los problemas exige disciplina. El marcoDMAIC provee a los equipos de disiiptina y "rt*itoru. d rr".", pudiese

riencia de realizar

La experienciade realizar mejor?s:

Como es el trabajo en los proyectosde Six Sigma Esbelto

Cuando le pidieron que participara en la capacitaci6n para Cinta Verdeen la ciudad de Fort wayne,_Indiana, Heather presley ,rd hubiu estado ahipor cerca de siete afros. Ella habfa comenzado.o*o ,"p."sentante de ser_vicio al consumidoren el Departamento de servicios piibli.or,luego pas6a una divisi6n del Departamento de Desarrollo Econ6mico (los i"rpo.,-sables, en-parte, de atiaer nuevos negocios a la ciudad). Adem6s, haciapojg qn" habia terminado su enseflaiza media, donde'habia escuchadohablar soprg algo llamado."seis sigma", pero cuyo significado ignoraba.

En dicha ciudad, acababan de elegii .o*o .,.r",io alcalde i GrahamRichard, un empresario y antiguo representante del estado con muchaexperiencia en el propio seis sigma. Al resultar electo, se dedic6 a visitartod:r los departamentos. del gobierno de la ciudad y describir su visi6nde Fort wayne y su gobierno. parte de esa visi6n incluvo er uso de seisSrgma a frn de mejorar la eficiencia de la ciudad y proporcionar mejo-res servicios a sus habitantes. "Fue en esos momentos cuando aorrr".ra6 uemocionarme con la idea de transformar lo que ocurrfa ", d.ice Heather.

-

Por ello, cuando su jefe le pidi6 que tomara el nuevo curso de Cintaverde irnpartido por la ciudad,êllu er^Lurro de acuerdo. ,,En Fort wayne,esta capacitaci6n consiste en un dia a la semana, durante 10 semarias,,,dice. "Mientras tanto, se esperaba que yo trabajara en algfn proyecto, ade-mds de mi trabajo regular'i

Para Heather no fue dificil elegir proyecto, pues ya tenia uno en mente."En Desarrollo Econ6mico, 6ramos como agentes de iervicio al cliente paraIos negocios", explica. "si necesitaban ayuda para encontrar un edificio,o poner en marcha un negocio, los conduciamos hacia la oficina adecua-da para hacerlo".

Por desgracia, el trdmite de permisos de construcci6n era de verdadaterrador. "Los contratistas decian 'lNunca volver6 a construir en la ciu-dad! El triimite del permiso muy complejo; no quiero gestionarlo nuncamiis. Es degradante'. Las cosas iban mal; solii autodenominarme ,lacentral de quejas"'.

Un buen dia, la llam6 el presidente de la asociaci6n de contratistas."De ahi surgi6 la idea del proyecto',, dice Heather, ,,de hablar con misclientes".

Incluso antes de que Heather comenzara su proyecto, el alcalde ha-bia comisionado a un comitd para tratar el problema. El tr,irr,ite del per-miso comprendfa 15 departamentos, y el comit6 inclufa representantesde cada uno de ellos. Heather comprendi6 que no seria fdcil trabajar contantos departamentos, pero se daba cuenta de lo importante que era paraIa ciudad optimizar el trdmite de ese permiso.

Lanzamiento del proyectoCuando el proyecto se puso en marcha de manera oficial, Heather contabacon un equipo cuyo- nfcleo se componia principalmente por personas quese reunfan con regulalidad, pero que no estaban relacionidasion el proi"-so en forma directa. "Eramos los analistas, los expertos en recopilar diatos,,,dice Heather. Thmbi6n comenz6 a habajar con loi diversos atraiistas. ,,Tuve

que dividir en grupos pequefros a la gente. Algunos eran 'expertos' en elproceso. Otros eran lo que llamamos 'clientes intemos', los departamentosque usaban algunos de los 'porductos' del proceso de trdmite,,.

_ EI proyecto comenz6 a operar en la primavera del 2001, y uno de losprimeros pasos realizados por Heather fue elaborar un

"sqtt"â del pro-

ceso. "Tiabaj6 con el Departamento de planeaci6n, porque era la ofilinaque reunia y distribufa todo el papeleo. Despu6s llev6 el esquema a losdem6s departamentos, para ver si coincidian;1 encontr6 diferincias,,.

segrln Heather, lo mds interesante era que las personas consideradas:9-o "expertos" conocian c6mo deberis funcionar el proceso. Luego ha-

Phlu con los jefes de departamento, para descubrir c6mo podia funiionar.Y obtenia otra perspectiva miis hablando con el personal de primera lineay encontrar lc6mo funcionaba en realidadt "para conocer la verdad (c6mo

Instrtrmcntacitin dcl Six Sigmtr Esbcltoiencia de realizar mejoras

debe ser y c6mo es en verdad), fuve que hablar con los jefes y el perso_nal de primera linea por,"puruao. Dl esa;;;;;;;a"" "ri_ir,ur algunasde las politicas y comenzar a encontrar caminos para cerrar brechas.

Acciones

Heather descubri6 q-ue algunas de las herramientas que aprendi6 durante sucapacitaci6n como Cinta verde eran muy ritiles para encontrar solucionesque permitieran solucionar los probremas a"r pri."ro.-l)uut u_os herra_mientas como o Ti* de.causa y .f""p y et anarcrs de modos y efectosde fallas, (FMEA, por sus sigras ".,

ir,gter;."Estas dos heiamientas ayudana descubrir qu6 funcioni *:i:";p-.S", de manera q.r" "u

pueda encon_trar la manera de arreglarro", expl'ica-. o" r,".rr"-*"all er entrenamientocomo Cinta Verde no comprende las ne.ru-i".,tur*r.J.o-plejas del seissigma Esbelto' "se supone que los proyectos son lo bastante sencillos comopara realizarlos con tan soldesas herramientas b6sicas,,, dice Heather.una de las principales recciones que aprendi6 Heather es que, comonunca antes se habia documentaao ei proc"ro,,ruall*sabia en realidadc6mo deberia (o podia) funcionar. Ures ta s ins uric ienc i'as, He a the r,

" o ";;1J:rXtT"'iff : "1i,";'.' #ffi: j:para simplificar "^t_11"^b,

integrantes de los ai.r"rro, departamentospudieran averiguar Io..que estab-a pasando con er t.i-]t". ,,Lo que ter-min6 por hacer fue urilLar la infoinvecto para eraborr: .,,, senciuo r-J1"i:l 3:".ffi11f fi:"ry;*'ttrastro de los oermisos. El Camp!6fd" I" J;d"d #o" qru er personarde informiitica lo pusiera en ros ,"*idor", de la computadora princi_pal, de manera que todo el mundo Lrrr".u acceso a e1,,.

;El resultado?Pasado un tiempo,_ Heather fue nombrada Administradora de proyectospara el Desarrollo d_e

la com,unidad, pero antes de dejar el triimite de auto_rizaci6n ya gudo observar algunas,6nur", d";;;g;;;."'

. Altes del proyecto, el ti=empo total "u."iu.i8-puia tramitar los per_rrusos de construcci6n era de 61 dias, aunque algunos podian tardarse hasta180 dfas (;Casi seis meses!). para ugir. iJ6,ilJ"{"rp.'0" Heather ha_bfa identificado varios cambios, ;;;';" aplicaron por completo duranteseptiembre y octubre. Tares modifiJaciones tuvieron un efecto contundente."Para diciembre der 2001, todo er tra-it" derTs%de los permisos se rea_Iizaba en 30 dfas o menos", dice Heather. "y

""",ir;;i;os realizandomejoras". En abril der2002, el promedio estaba po, a-"ffide 12 dias.

"Tambi6n comenc6 a recibir retroalimentaci6n de los encargados dedesarrollar el proyecto y otras personas de los departamentos diciendoque se sentfan mejgr con el proceso. Teniamos un gran cliente que ha-bfa tramitado mds de 300 permisos durante los riltirios 20 afros. 36lo e.,uno de ellos se habia firmado recibo en 1 dia. Ahora, las firmas de reci-bo en mismo dia son cosa de rutina. y estdn muy contentos con ello,,dice Heather.

Utilidad del apoyo del Campe6n

Como se menciona en el Capifulo 7,la rnayor parte de las or-ganizaciones que utilizan el seis sigma Esbelio nombran unCampe6n corporativo, un ejecutivo de alto nivel que se respon-sabiliza de las labores globales. con frecuencia, lol Campeonesdesempeflan un importante papel ayudando a que los

îndivi-

duos tengan 6xito en sus proyectos."El9ampe6n de,mi proyecto fue un tipo llamado Andy

Downs. El encabez6 el comit6 y era el jefe d-e personal del ai-calde", apunta Heather. "Manej6 algunas de las sifuacionesm6s iisperas para mi". Con 6l deshaciendo todos los obstiiculos,como debe hacerlo un campe6ry pude hacer lo que necesitabay no quedarme atorada. Sin un buen Campe6n, este proyectomrnca hubiera funcionado".

2La experiencia de Heather es comtin?

Toda organizaci6n tendrd su propia manera de hacer mejoras. pero va-rios aspectos de la vivencia de Heather son tipicos de lo qub usted experi-mentarS:

' El problema que se eligi6 resolver era crucial para la organizaci6n.' Ella trabaj6 principalmente con un pequeflo equipo ientral, re-

curriendo a otros expertos y yendo a otros departamentos cuandoera necesario.

o Puesto que nunca antes se habia estudiado el proceso, ella pudolograr muchos progresos con las herramientas biisicas del seG sig-ma Esbelto, como la elaboraci6n de un mapa del proceso.

Instrumentacion del Six Si

En otros sentidos, este proyecto es muy distinto a lo que usted podriaesPerar:

o Los grandes problemas como este suelen quedar a cargo de Cin-tas m6s experimentados. La mayoria de lis compaRia"s no asig-narfan a un Cinta verde novato para encargurr" d" un proble-niatan grande y complejo como este, y menos"uno que abarcara 15departamenlos por lo general, para conducir "iproy"cto se asig-naria un Cinta

-Negra m6s experimentado. algrr.ru, empresaspodrfan esperar hasta contar con miis personal capacitado en seisSigma Esbelto antes de abordar,rr, protl"*a como este.' Muchas empresas exigir6n resurtados miis ripido. puesto queHeather y.su equipo e.a.r ne6fitos en cuanto-i rearizar mejorasy s6lo se dedicaban al proyecto de tiempo parciar,les llevd cincomeses comenzar a hacer modificaciones en ei p.oc"so. Es probableque las emprelas que desean tener progresos'mds rripido tengana uno o mds cinta Negra trabajando dl uempo completo eri erproyecto, incorporando miis personal a medida que sea necesario.' En muchas organizaciones, iodos los miemb.or'aut equipo reci-birdn cierto niver de capacitaci6n. Esta estrucfura permitio queel proceso fuera uno de los primeros realizados en ra cuidad v.hasta ese momento, s6lo ,-ui, ..rur,tas person", hut;;;ffii

capacitaci6n. Muchas_ empresas impartinin una capacitaci6n mirsextensa para Cinta verde (o Blanci o Amarilla), y uirizan a losparticipantes para proveer de personal a ros uq"ipor de proyecto.

Conclusi6n

Al,realizar.un proyecto, los equipos pasan por una serie de artibajos. Exis-te la emoci6n por reunirse con lbs cirentes, quiz|por primer a vez. Existela frustraci6n-de percatarse que no existe la clase de datos necesariospara evaluar el desempefro actual. Existe la satisfacci6n procedente de rea_lizar modificaciones 1un proceso que de verdad r,u."ri* cosas mejorespara uno y los compafreros de trabijo.

. ,N: podemos pronosticar con exactitud la crase de vivencia que tendrdusted si participa

"l "1 equipo de proyecto. pero podemos garantizarlel:"^::T,T,experiencia de iprendLajl muy

"ufioiu. f" posible u,ttzarlds capacloades y herramientas adquiridas al rearizar -"prur para ayu_larle a mejorar su trabajo cotidiano.'

10Seis cosas que deben hacer

los gerentes:Como resp aldar el Six Sigma Esbelto

En los capifulos anteriores se tenia la intenci6n de ayudar a los emplea-dog a ejercer su papel en su iniciativa de seis sigma Esbelto. pero comotodos sabemos, su 6xito depende del ambiente qrie generen los directivosen torno a la misma. Existen seis "obligacionej" pira los directivos en-cargados de preparar el escenario para que los empleados tengan 6xitoen su labor:

1. Seleccionar los proyectos correctos.2. Elegir a las personas correctas.3. Seguir el procedimiento.4. Definir con claridad los papeles y responsabilidades.5. Comunica4 comunicar, comunicar.6. Respaldar educaci6n y capacitaci6n.

1. Seleccionar los proyectos correctos

Los mdtodos para mejora de la calidad anteriores han fracasado debido3 q.t" la gente no cuenta con directrices a partir de las cuales trabay'ar enlos proyectos seleccionados. Entonces los empleados terminan por hacerproyectos como "rediseflar la cafeterfa" o "establecer un nuevo sistcmapara asignar los lugares de estacionamiento". si esta clasc c-lc prrycctos

pueden lograr que,algunas personas se sientan mejoq, pero arin teniendoexito, los clientes de L compafrfa no percrben mejoras en cuanto a cali_dad, rapidez o costos. ;Y los g".""iur-rolo vieron c6mo se iba el dinerosin que mejoraran lll ntimeroJq"u uibir"ctor GeneJ"rluuu observando!No resulta sorpresivo que muchbs de e'os r" d"ril;;i;;;;an y dejaran derespaldar las labores de mejora.

Los primeros dias dei seis-sigma Esbelto no fueron muy distintos.Muchas veces,'na empresa podia"permitir que los cir,iu Negra seleccio_nen los proyectos, a veces cbn h ir,t"*ur,.i6n de los Campeones y lostifulares de proceso. por desgr acia, amenud.o este m6todo condujo a pro_yectos que podrfat_ geêtarhejoras, pero sin relaci6n con las necesida_des criticas del negocio.Las empresas que han contribuido al desarrollo del seis sigma Es_belto saben que este vive y muere .o" ru *il;il;;r!'-y".to. si ustedno tiene a su personal trabajando en tas cosas correctas, no importardlo bien que aboiden la solucidn a"ip."ur"ma y la mejora. por tanto, existemucho mds orientaci6n para la g"ri" al selecdion". i;;;;yectos ,,correc_

tos", los que...

o Estin vincurados con ras estrategias y prioridades corporativas.Deben exisrir nexos claros a todJl" r".grr;i;;;-., desde lasestrategias anuales del Director Generar "n"rr, r., fr.yectos espe_cificos. (Esto supone que se han "rugido "r,,u;;;#, colporarivasque beneficien a los cliintes tanto como al negoci6, de manera quelos proyectos de primera linea tambia" p.r"i* Lg.rrrr" directa-mente hasta los beneficios que observariin los clientes).o Tienen un alcance realista. Muchfsimas l"-p"nl", t an visto fra_casar sus iniciativas de calidad debido

" q; ;l".cionaron pro_blemas con un alcance '.'para resolver r* pi"ur"-", del mundo,,.En alg'nos casos, benefiiia tener un equipo experimentado de re_solvedores de problemas abordando los'piobr"rl", "^prios y com_plejos' Pero en_ general, ser6 mejor

.que seleccior,u-p.oyuctos queusted considere que los nuevos "qrrpo,

de proyecto puedan con-cluit, de manera iealista, en tres meses o menos. 2Como lo sabrii?Al principio, puede que no. Pero puede hablar ion otras perso-nas involucradas co.tlos equipos iu proy".iol "p.""a"r de suserrores. puede aprendercobre la maichi,

"rrul..rurido de maneraperi6dica los proyectos emprendidos en su

".g""ir;.ion para ilus_trarse sobre lo que hace realista a un proyecto en su entomo.

' Tiene resurtados tangibles susceptibres de medici6n e identifi_caci6n. El seis sigma Esbelto hace mucho r,ir,.upie en cerciorarsede que el dinero invertido en los proyectos pueda medirse al final.Existen algunos costos iniciales: iurante la fase de capacitaci6n ypuesta "r "p1.h1, se requieren mucho tiempo y gastos. pero unproceso de seis sigma Esbelto bien disefluao oial que ,et iu.ry"sus costos durante el_ primer aflo de su instrumentaci6n. (Dicholo anterio4, no ignore los resurtados intangib[;;;" observarii conlos proyectos, como mejor moral, r"".or"-ot"rd*

"" er lugar detrabajo, mayor espiritu de colaboraci6n, y .o*-por el estilo). Enconcreto, muy rara vez, si es que en arguna, debl usted seleccio-nar un proyecto tan sdlo por su_ potencial de intangibles).

Una dltima pista sobre la selecci6n de proyectos: mantenga bienabastecida la ruti del proyecto. por lo g"r,"ril, cada aflo ras empresasatraviesan por lln proceso de descubrimiento o identificacion formal, de_purando despu6s la lista con base en sus capacidades y prioridades. Alhacerlo usted debe pensar no s6lo en los p;;t;.t*;;i "-pr"r,derii deinmediato, sino en los que seguiri{n a coitinuacibn. iJna vez concluidoun proyecto, 2cudl tomarii su lugar? por ejgmplo, suponga que algrinequipo descubre que su proyectono es tan'imiortant'e para los consu-midores como se crey6 et piir,cipio, o que la retribuci6n'esperada no estan grande como se pronostic6. 2eu6 pord.ia usted a hacer al equipo?

concentraci6n + ferarquizaci6n = Resurtados mds r'pidos

Y:11"^t:: l1*.tPales argumentos de venta del Seis Sigma Es_Derro es que las comparifas que ro ejecutan bien obtieien unar6pida retribuci6n de su inversi6n de tiempo y "rr,r"*. Ello::,1"^?:yll_Tpt"un tos tineamientos aqui analizados paraseleccronar proyectos IMPORTANTES, viniulados con aspec_tos clave para el negocio. En el-pasad.o, una o.gur,iru.ior, po_d-ia emprender 50 proyectos a li vez, tan solo"porque todosellos parecfan buenas.ideas. pol"-" parte, es miis probable quelas,organizaciones seis sigma Esbeito concentren su atenci6nen los 5 6 10 que demuestren mayor potencial.

lnstrumentacion del Six

2. Elegir a las personas correctas

{n punjo al que se ha dado mucha importancia en este ribro es er afladirrigor a las decisiones que antes se tomaban con base s6lo en et luicif taexperiencia o la infuici6n. Este aspecto es mds importante cuando se selec_cionan las personas que ocupuiir, los^nuevos'puestos de seis sigmaEsbelto que definimos en el Capitulo 7 (campeor,ir, cir,t^" Negra, miem-bros del equipo de proyecto, ut..;. Los detaller q""au' por encima delalcance de este libro- pero mucha gente ha dedicado mucho tiempo arclesarrollo de m6todos que puede aludarle a identificar los individuos ogrupos (y la combinaci6n de capaiidades, habilidades, personahdades)clue satisfacen los requisitos de los nuevos puestos.

3. Seguir el procedimiento

l-n. Blu^--uyoria de los m6todos y t6cnicas relacionados con el seis sigmaIlsbelto han evolucionado duranie las riltimas aecaaas 1o miis). se basan

Alguien que necesita ayuda con ra serecci6n de proyectos

cEstds seguro de que esun coche_mognff ico pororeparacion?

iCloro! Ademris, es grotuitoluego de porticipor en locompetencio de chotorro

en una gran cantidad- de experiencia acerca de lo que lo que en la prdcticafunciona o no. usted puede ser un directivo mdi eficai si adopta apti-caciones del Seis Sigma Esbelto como son...

' Cuando los empleados le expongan alguna sugerencia o idea,siempre pida ver los datos.

' Trabajar junto con un Cinta Negra para desarrollar la manera de"hacer visible el desperdicio" en_ sn- drea de trabajo. simples grii-ficas de datos y diagramas de flujo, puestos al aiu por uste? osus empleados, pueden mantenerlos concentrados

"tt lor objeti-

vos de mejora.o Participaci6n activa en las revisiones DMAIC realizadas por los

equipos que trabajan en aspectos relacionados con su irea detrabajo.

4. Definir con claridad los papeles y responsabilidadesAl establecer una infraestructura de seis sigma Esbelto, usted tambi6ndebe- contemplar los posibles conflictos de iutoridad y responsabilidad.seflalar con claridad las responsabilidades tanto de geientej como de lospuestos del seis sigma Esbelto le ayudarii a evitar mirchos problemas.

Para esta situaci6n, T -nI ritil emplear un formato de Responsabi-lidad-Compromiso-Consulta-Informaci6n (RACI, por sus siglas

"r, ir,gter;

que ayuda a clasificar y aclarar las rEsponsabilidades. Las letras represen-tan los distintos niveles de expectativi:

o Responsabilidad, para las personas que se espera participen deforma activa en la diligencia y contriLuyar, .or, lo mejor

-d" ,.,,

capacidades.

' compromiso, denota a la persona responsable de los resultados.o Consulta,pa.ra las personas/grupos que tienen una experiencia es_pecifica con la que pueden contribuiri decisiones concretas (es de-cir, se buscard su consejo) o bien, a quienes se debe consultarconsultan por alguna otra raz6n antes de tomar la decisi6n final(por-ejemplo, con frecuencia las finanzirs sc le asignan a un pa-pel de consulta).

t Informaci6n, para la gente/g,.rr)()s (rr.rc se ven afectados por elployec,to, pero sin participirr ('ll (.sir l.rlror (prlr kl gcneral, se les no-tifica el resultado deslrrrris tlt, lorrr.rrl,r l.r rlttisirin iirr.rl).

Instrrrmcntacion del Six Si

Actividad=>

Tarea

Titular deuso del

LSS

ldentifica-ci6n de

proyectos

Selecci6nde

proyectos

Resultadode

proyectos

Ejecuci6ncle

proyectos

Respaldoal

equipo

Sostenimiento

de

modrficacionesEquipo ejec. A R A

Campe6n R A RR

Adminishaci6ndePyL I A

R

R RTitular delproceso c

c

R R ACinta Negra

R R ALider del equipoCinta Verde R R

ETC.

Debido a que caqa_organizaci6n dividirii puestos y responsabilidadesde distinta manera, el natt no ", * modeli ,rJJiuit)),.La

Figura 10.1muestra un ejempro de c6mo puede usted documenta, "t.r,oao en el queqursrera que funcionaran p.r"ito, y responsabilidJ;;;;;ro en su organi_zaci6n variardn las partes especificas.

A medida qu.e co.mpl"t" ,., diagrama RACI, se enfrentard a variasdecisiones clave.-una de eilas *ra J"?".-i"ar er equilibrio entre los CintaNegra y los equipol Lor Cinta N";;; quedan en rlna situacion delicada:Por una parte, tienen muchos .o.,oli''i"rrtos que los equipos y directivosrrueden utilizar parahacer del proyecto un exito. po, ia 'otra, si imponensus conocimientos sobre ros de quienes estiin ayudando, estdn enviando el[:H,T,ti fi ,i:il fif"X ?i:Tj,:a

"hac Jrro u * -oa o - le;il ;;-no como responsables de la toma de d":.:^T luesto de personal de apoyo,

ni tienen .*,i.*"[ihaad pr"se^t";f :1Tffi 't"u no son "expertos"

5. Comunica4 comunica9 comunicarVarios proyectos distintos, orientados-hacia la cirugra cardiaca de"bypass" en el Hospital y Clinicaiiu.,rora, tuvieron como resulta-

Figura 10.1: Diagrama RAcr utirizado para definir responsabiridades do que los pacientes podian ser dados de alta mucho miis rdpidoy con frecuencia experimentaban muchas menos complicaciones.

Pero pronto el equipo del hospital descubri6 que habianpasado por alto un nexo vital en cuat to al cuidado hospitalario:Los cardi6logos que enviaban ros pacientes ar hospital les dirian:"Necesita una cirugia de ,,bypass-,,

en las .ororruiiur. Va a estarhospitalizado alrededor de nueve dias". Asi el paciente se some-terfla la cirugfa y cuatro dias despu6s le dirfan que estaba dadode alta. Aunque en general, ra gente no se moleJta por abando-nar el hospital antesde ro esperado, estos pacientes^-que espe-raban una estancia hospitallria de m"r" dias- estaban con-vencidos de que se trataba de una medida para reducir costos yde que en realidad no habian recibido toda ia atenci6n necesaria.Thmbi6n estaban preocupados porque sus pacientes no estabanpreparados para recibirlos en casa il cuarto dia. y asf fue comostanford descubri6- que debfa comunicar parte de su pran decontrol a todo aquel que tratara con los pacientes.

Esta historia es s61o un ejemplo del porqu6 la comunicaci6n es undeber para los directivos. otro ejemplo: un r&iso, de este hbro nos co-ment6 de manera confidencial que la compariia donde trabaja se habfainvolucrado en labores.

fe.seis 9ig*u Esbelio durante dos aflos. A'nquerecibi6 cierta capacitaci6n inicial, nadie le habia explicado en realidad loque pasaba y-por. qu6. Una vez lefdo este ribro, p.tdo entender m6s sobrelo que estaba haciendo su compaflia, y tenia la idea de utilizar algunos deestos co_nceptos en su propio trabajo. Incruso recordaba el incide-nte don_de un Cinta Negra le habfa planieado una pregunta que 6l interpret6como una critica, s6lo para percatarse ahoia de que ja intenci6r, a"tCinta Negra era muy distinta.

-

Los gerentes y otras personas que encabezan ras labores de seissigma Esbelto se enfrentan a muchajpresiones cle competencia. Tienenque seleccionar y emprender proyectoi, cerciorarse de que se organicee imparta la capacitaci6n, proporcionar respaldo a la gent6 que trab"aja enlos proyectos, y muchas, muchas cosas mdi. pero adn"asi, tienen que con-siderar lo que sucede con la gente que NO estd relacionada de maneradirecta con las labores-de mejora. peben dedicar tiempo a establecer co-municaci6n, mediante la red, con todas las partes de la organi zaci6n:

1. C9n los jefes, para cerciorarse de que todos entienden las prio-ridades corporativas. La comunicaii6n con los dirigentes de la

,I

corporaci6n tambidn puede ser vital para ayudar a vencer losobst6culos o resolver los conflictos que ir""a"ti rrrrg* entre los di-versos departamentos.

2. con los miembros der equipo, a fin de cerciorarse de tiene claroel propdsito, objetivos, limitbs y expectativas de su proyecto. Elgerente tambi6n- debe promover li comunicacion procidente d.elos miembros del equip-o, de manera que se sientan c6modos ha-

^ ciendo preguntas, pidiendo aclaracionels y cosas por el estilo.3' Para y del personal (y el resto de ta organizac'i6n). En generar,

cuanto m6s concientes estiin todos los emfleados de lo qrrJo..rrr"y por qu6, es miis probable-que respaldei las labores ae seis sig-ma Esbelto, sea de manera directa o indirecta.

6. Respaldar educaci6n y capacitaci6nEn la mayoria de las universidades, el seis sigma Esbelto todavfa no seimparte como materia, solo en-algunas prepa.atorias. por ello, la mayoriade

.los trabajadores, incluyendo i los dir&urro, como usted, necesitardrecibir entrenamiento y capacitaci6n. Las responsabilidades de los direc_tivos son...

' Educarse a sf mismos. si usted desea tener modelos de los puestos,intente observar lo que estii:r haciendo Directores Generalls comoLou Giuliano, de ITT Industries y vance Coffmary de LockheadMartin. Dentro de. su respectiva organizaci6n, ambos h* p"rti-cipado en la capacitaci6n de seis sifrna Esbelto a nivel eyecutivo.Usted no tiene que ser un Cinta Ne[ra (aunque Graham'Richard,alcalde de Fort wayne, Lrdiana, lo -es), p"ro^d"b" saber bastante9" 99b Sigma Esbelto, de manera que pueda plantear preguntasinteligentes y guiar a los involucrad6s en el proyecto.. Respaldar Ia capacitaci6n de su personal.

Conclusi6n

El seis lis u Esbelto es una disciplina que se ha aprendido a partir deL'rrores del pasado. y uno de los eiro.es iometidos ior las metodologiasrle mejora previas fue ignorar el respaldo de la directiva. En princifio,

Seis cosas que deben hacer los gerentes

muchos directivos se encuentran pensando que el Seis Sigma Esbelto es,de alguna manera/ un "ladr6n de recursos" que de otra manera dedicarianal "verdadero trabajo". Pero una vez que observan la clase de provechos,rdpidos y sustentables, que se obtienen cuando en los proyectos de altaprioridad (vinculados con los objetivos de los directivos de la compafria).trabaja gente bien entrenada, pronto se convierten en entusiastas parti-darios del entrenamiento y capacitaci6n.

En las empresas seis sigma Esbelto, esta concentraci6n en los siste-mas y procesos comienza desde arriba. Por ejemplo, cuando Lou Giuliano,Director General de ITT Industries, va a alguna de sus unidades de ne-gocios, su primera pregunta para los directivos es acerca de lo que estdnhaciendo con sus proyectos de seis sigma Esbelto, pues sabe que es a tra-v6s de esas labores que la compafria podrii arcarrzar sus agresivos obje-tivos. Esto concentra con claridad a la direcci6n en el proceso de mejora.

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Que Es El Six Sigma Esbelto (Version Ligera)

Documents

los que se desempeflan

que se anunciaba

recuerda que

sistema seis sigma esbelto

trabajo en los proyectos

una empresa y

sigma esbeltocuando

sigma gibelto